Organisatsiooniteooria arendamise probleemid ja väljavaated. Ühisettevõtted: probleemid ja väljavaated Organisatsiooni probleemid ja väljavaated

* See töö ei ole teaduslik töö, see ei ole lõputöö kvalifitseeriv töö ja on kogutud teabe töötlemise, struktureerimise ja vormistamise tulemus, mis on mõeldud kasutamiseks materjaliallikana õppekasvatustöö iseseisvaks ettevalmistamiseks.

Sissejuhatus

Teema lõputöö eesmärk on välja selgitada ettevõtte Amurtorgexport probleemid ja väljavaated.

Ettevõtlusüksuste püsimajäämine turumajanduses on seotud nende võimega iseseisvalt säilitada oma praegune ja tulevane maksevõime keskkonna ebastabiilsuse ja äririski tingimustes. Selle jaoks on oluline õige valik majandussuunised ja suutlikkus eesmärke õigeaegselt saavutada. Seetõttu vajab ettevõte ise strateegilist hinnangut ettevõtte arenguperspektiividele, mis kajastaks tänapäevaste majandus-, finants- ja investeeringute juhtimise otsuste tulevikku.

Ärieesmärkide valiku strateegilise olemuse tugevdamine on väikeettevõtete jaoks prioriteet, kuna väikeettevõtted on majanduskeskkonna muutuste suhtes haavatavamad ning vastuvõtlikumad uutele investeerimis-, majandus- ja finantssfäärid nende tegevust.

Kuna aga iga ettevõte on omamoodi ainulaadne, on igaühe jaoks strateegia väljatöötamise protsess individuaalne ja sõltub ettevõtte positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, tootmispotentsiaalist, konkurentide käitumisest, omadustest. toodetud kaupadest, pakutavatest teenustest ja paljudest muudest teguritest. Samas on põhjapanevaid punkte, mis aitavad rääkida metoodilistest lähenemistest, mida kasutatakse strateegia ja subjektide käitumise väljatöötamisel ettevõtluses, samuti juurutamise juhtimise protsessi elluviimisel. strateegilisi otsuseid. Meetodite rakendamisest strateegiline analüüs, valikust, väikeettevõtete arenguväljavaadete hindamisest tuleb sõnumis juttu.

Esiteks pööratakse tähelepanu asjaolule, et ilma ettevõtte majandusliku, finants- ja investeerimisatraktiivsuse strateegilise analüüsita on võimatu mõistlikult valida ei ettevõtte taktikalist ega strateegilist poliitikat, mis tagaks selle jätkusuutliku kasvu.

Perspektiivist strateegiline juhtimine organisatsiooni tegevuse tulemuslikkust ei määra mitte niivõrd tootmispotentsiaali kasutamise hetkekasumlikkus, vaid pigem ettevõtte iseorganiseerumine, mis tagab pideva kasvu. omakapital ettevõtetele. Strateegilise lähenemisega organisatsiooni arengule on praegusel strateegia elluviimise protsessil aktiivne tagasisidemõju strateegilise analüüsi sisule ja strateegilisele valikule. Eeltoodust järeldub, et strateegilise juhtimise protsess tagab põhimõtteliselt kohandatava eesmärgi elluviimise või eeldab alternatiivsete ettevõtte arendamise viiside olemasolu.

Tulevikuväljavaadete kvantifitseerimiseks rahaline seisukord tingimustes Venemaa turg ja strateegiline valik on kohandatud väikeettevõtte arengu koondfinantsprognoosi arvutusi, võttes arvesse muutusi ettevõtte kasvustrateegiates.

Lõputöö kirjutamise eesmärk on hinnata põhiettevõtte tegevuse laiendamiseks loodud tütarettevõtte Amurtorgexport probleeme ja arenguperspektiive.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendati diplomitöös järgmised ülesanded:

Uuritud on ettevõtte tehnilisi ja majanduslikke omadusi.

Analüüsitakse ettevõtte hetkeseisu

Ettevõtte arenguväljavaadete hindamiseks on välja töötatud äriplaan

Üksikasjalikult on kirjeldatud eluohutuse põhialuseid ettevõttes.

Tehtud analüüsi ja arvutuste põhjal tehti järeldused ja tehti ettepanekud.

Diplomitöö väljatöötamisel kasutati materjale normatiiv-, metoodilisest kirjandusest, perioodikast.

Ettevõtte tehnilised ja majanduslikud omadused

Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid

Amurtorgexport LLC asutati 24. jaanuaril 1997. aastal. tulenevalt vajadusest viia ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm nõuetega vastavusse kehtivad õigusaktid Venemaa Föderatsioon. Ettevõte tegutseb Habarovskis ja asub aadressil st. Yashina, 54. Ettevõte on iseseisev majandusüksus, tal on iseseisev bilanss, arveldus- ja muud kontod pangaasutustes, pitsat oma nime, vormide, ettevõtte nime ja kaubamärgiga. Ettevõte teostab oma tootmis- ja majandustegevust kasumi saamise eesmärgil, vastutab oma tegevuse tulemuste ja kohustuste täitmise eest tarnijate, tarbijate, eelarve, pankade ees, toodab tooteid, teeb töid ja osutab teenuseid, täidab tööstuse ja elanikkonna vajadused kõrgete tarbijaomaduste ja kvaliteediga toodete (tööde, teenuste) järele.

Teostab ettevõte "Amurtorgexport LLC". järgmised tüübid tegevused: hulgi- ja jaekaubandus ehitusmaterjalid, investeerimistegevus; välismajandustegevus; turundustegevus; äritegevus; kaupade tootmine ja müük tarbija tarbimine(TYPE); renderdamine tasulised teenused elanikkonnale; remondi- ja ehitustööde teostamine; kaubandustegevus; näituste või sarnaste ürituste korraldamine ja läbiviimine.

Amurtorgexport LLC pakub laia valikut erinevaid ehitus- ja viimistlusmaterjalid valmistatud kõrgekvaliteedilistest toorainetest, kasutades arenenud tehnoloogiaid. Kavandatavates materjalides koos imporditud komponentidega, mis kindlasti tagavad saadud kompositsioonide kõrge kvaliteedi ja stabiilsuse, kasutatakse kodumaiseid komponente, mis võivad oluliselt vähendada toodete lõpphinda ilma kvaliteeti kaotamata. Pakutavaid materjale kasutatakse tööstusrajatistes ja avalikes objektides (poed, haiglad, koolid jne).

Amurtorgexport LLC on ettevõtte ametlik esindaja Kaug-Ida KNAUF GIPS OÜ. Ettevõtte KNAUF GIPS LLC ajalugu algab 1950. aastal, mil registri Riiklik registreerimine Kaasa arvatud Pavšinski tehas kuiva kipskrohvi tootmiseks.

Peamised toodetavate ja müüdavate toodete tüübid on:

KNAUF - lehed; KNAUF - profiilid; kuivad ehitussegud KNAUF, KNAUF - tähtaeg.

Lisaks pakutakse tarbijatele “kuivale” ehitamiseks vajalikke komponente ja tööriistu.

Ettevõtte struktuur ja ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri all mõistetakse selle organisatsiooni eraldiseisvatest allüksustest koos nende suhetega, mille määravad ettevõttele ja selle allüksustele seatud eesmärgid ning nendevaheline funktsioonide jaotus. Organisatsiooniline struktuur näeb ette funktsioonide ja otsustusõiguse jaotuse ettevõtte juhtide vahel, kes vastutavad ettevõtte organisatsiooni moodustavate struktuuriüksuste tegevuse eest.

Organisatsioonistruktuurid võib jagada mitmeks rühmaks: lineaarne, rida-personal, toote-, territoriaalne, segatud.

Liini struktuur on mõeldud ainult väikeettevõtetele. See on tööjõukoostöö vanim vorm. Kogu juhtimine toimub ülalt alla ja kõigil talitustel ei ole õigust teha iseseisvaid otsuseid. Sellised alluvusskeemid on töötajatele kõige lihtsamad ja arusaadavad. Lineaarsel struktuuril on eelised:

Iga link mõistab selgelt oma volituste ja kohustuste ulatust;

Distsipliini säilitamise protsess on lihtsustatud;

Ärisuhtluskanalid on väga lihtsad ja vahetud.

Kuid sellel struktuuril on ka oma puudused:

Tsentraliseerimine ei aita kaasa madalama taseme töötajate oskuste parandamisele;

Kõrgema taseme töötajatel ei ole alati eriteadmisi;

Ettevõtte laienemine toob kaasa kõrgete struktuuride loomise, mis raskendab juhitavust ja mobiilsust otsuste tegemisel.

Lineaarne personali struktuur. Erinevalt lineaarne struktuur See struktuur koos lineaarsete alluvatega sisaldab funktsionaalrühmi, mis on seotud haldusaparaadiga. Väga oluliste otsuste tegemiseks luuakse peakorter. Peakorter on korraldatud nii, et see otsus langetaks väga lühikese aja jooksul. Peakorteri korraldus sisaldab 3 komponenti: staabi juht, töötajad juhile ja ruumid.

Sellel struktuuril on ka oma eelised:

Kõrge tööjaotuse tase

Standardreeglite ja tavaolukordade lahendamise viiside kättesaadavus

Töötajate valik äriliste omaduste alusel.

Kuid selles struktuuris pole kõik hästi. Näole olemasolevad puudused kuuluvad sellesse rühma organisatsioonilised struktuurid:

Standardiseerimise, käitumise, reeglite, protseduuride, normide kasutamise liialdatud tähtsus viib organisatsiooni enda käitumise paindlikkuse kaotuseni.

Funktsionaalne struktuur näeb ette teatud funktsioonidele spetsialiseerunud elementide loomise (käskude ülekandmine toimub vastavalt määratud ülesannete tüüpidele). Juhtelemendid vastutavad ainult funktsionaalsete teenuste koordineerimise ja kontrolli eest.

Sellel struktuuril on oma eelised, mis erinevad teistest:

Juhtide valik on oluliselt lihtsustatud

Süsteem võimaldab valida teenuste jaoks kitsaid spetsialiste

Tõuseb kõigi tehnoloogiavaldkonna funktsionaalsete lahenduste väljatöötamise kvaliteet finantstegevus. Konstruktiivsed lahendused jne.

Standardi ja regulatsioonide roll tehnoloogia ja disaini valdkonnas kasvab

Kõik juhised edastatakse esitajale ja see võimaldab õigesti juhtimisotsused

Süsteem võimaldab teil liinipersonali koormust vabastada.

Ja vastavalt sellele on ka puudusi:

Iga juhi jaoks on palju nooli

Kõik juhtimisotsused peavad olema kooskõlastatud. Koosolekute ja hääletamise voog suureneb järsult

Osakonnad on rohkem huvitatud funktsionaalsete eesmärkide kui strateegiliste eesmärkide saavutamisest

Käsuahel juhist täitjani on üle venitatud, mis toob kaasa korralduste täitmise aja pikenemise ja teabe edastamise moonutamise.

Toote struktuur hõlmab iseseisvate äriüksuste loomist ettevõtte struktuuri sees - tootmisosakondades, mis on keskendunud teatud tüüpi toodete tootmisele ja müügile. Sel juhul eeldatakse, et emaettevõtte tootmisosakonnad on spetsialiseerunud teatud liigid või tooterühmad ning delegeerida neile volitused juhtida tootmis- ja turustusettevõtteid. Tootmisosakondade funktsionaalsed talitused hoiavad samaaegselt tihedat kontakti vastavate kesktalitustega, saades neilt juhiseid kõigis ühtse poliitika elluviimise ja ettevõtte kui terviku tegevuse koordineerimise küsimustes.

Selle struktuuri eelised on järgmised: kiire reageerimine muutuvatele tingimustele (tehnoloogia, nõudlus, konkurents).

Puuduseks on ainult üks, kuid oluline: funktsionaalsete üksuste koondamine, kuna neid tuleb dubleerida.

Territoriaalne struktuur juhindub geograafilisest tegevuspõhimõttest lähtuvalt organisatsiooni allüksuste paiknemisest.

Segastruktuur hõlmab kombinatsiooni erinevat tüüpi organisatsioonilised juhtimisstruktuurid.

Kõige levinum valdkondlike ja regionaalsete põhimõtete kombinatsioon organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel. See struktuur on kõige levinum. See peegeldab tootmisprotsessi üldiseid arengumustreid kaasaegsed tingimused, mis eeldab integreeritud lähenemist ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujundamisele, arvestades kõigi osapoolte, suundade ja tegevusvaldkondade katmist. Nendel tingimustel rahuldab tööstuse ja piirkondlike aspektide kombinatsioon ettevõtte arenguvajadusi kõige paremini.

Ettevõtte struktuuri määrab ülesannete kogum, paljudest osadest koosnevates uurimisobjektiga sarnastes organisatsioonides kasutatakse nende tegevuse koordineerimiseks traditsiooniliselt lineaarset ja funktsionaalset osakondade jaotuse kombinatsiooni.

Ülim ametnik Ettevõte LLC “Amurtorgexport” on asutajate koosolek. Operatiivjuhtimist teostab käesoleva koosoleku poolt määratud direktor.

Ettevõtte juhtkonna töötajad on: direktor, peaökonomist, Peainsener, Pearaamatupidaja, personaliosakonna juhataja.

Teisel juhtimistasandil, vahetult direktorile ja tema asetäitjatele alluvad: laojuhatajad, kaupluse juhataja ja kohaletoimetamise talituse juht.

Ettevõtte direktor tegutseb ettevõtte nimel ilma kokkuleppeta, sealhulgas esindab selle huve, teeb ettevõtte nimel tehinguid vastavalt kehtestatud korrale, kinnitab ettevõtte struktuuri ja personaligraafiku, võtab tööle ettevõtte töötajaid, sõlmib nendega lepinguid, muudab ja lõpetab töölepingud, annab korraldusi, annab välja volikirju vastavalt seadusele. Ettevõttele tekitatud kahjude eest vastutab ettevõtte juhataja.

Peainsener määrab ettevõtte tehnilise poliitika ja arengusuuna, rekonstrueerimise ja tehnilise ümbervarustuse tee. olemasolevat tootmist, spetsialiseerumise tase ja tootmise mitmekesistamine tuleviku jaoks. Tagab tootmise vajaliku tehnilise ettevalmistuse ja selle pideva kasvu, tootmise efektiivsuse ja tööviljakuse tõstmise, kulude vähendamise, tootmisressursside ratsionaalse kasutamise, ettevõtte rekonstrueerimise ja moderniseerimise meetmete väljatöötamise juhtimise, tootmise kahjulike mõjude ennetamise. keskkonnale, ohutute töötingimuste loomisele ning tehnoloogilise distsipliini, töökaitse reeglite ja eeskirjade ning ettevaatusabinõude järgimise jälgimisele, tuleohutus. Juhib tegevusi tehnilised teenused ettevõtteid, jälgib nende töö tulemusi, tööseisundit ja tootmisdistsipliini allosakondades. Ta on ettevõtte direktori esimene asetäitja ning vastutab tulemuste ja efektiivsuse eest tootmistegevus.

Korraldust teostab pearaamatupidaja raamatupidamine ettevõtte majandus- ja finantstegevus ning kontroll materjali-, töö- ja säästliku kasutamise üle finantsilised vahendid, ettevõtte vara ohutus. Pakub ratsionaalne korraldus raamatupidamine ja aruandlus. Korraldab saabujate registreerimist Raha, kaup- materiaalsed varad ja põhivara, nende liikumisega seotud tehingute õigeaegne kajastamine, tootmis- ja turustuskulude arvestus, kulukalkulatsioonide koostamine, toodete müük, tööde teostamine, ettevõtte majandus- ja finantstegevuse tulemused, samuti finants-, arveldus- ja krediiditehingud. Tagab kontrolli: dokumentide vormistamise seaduslikkuse, õigeaegsuse ja õigsuse, majanduslikult põhjendatud aruandlusarvutuste koostamise toodete, tööde maksumuse, ettevõtte töötajatega palgaarvelduste, maksete korrektse arvutamise ja riigieelarvesse kandmise, sissemaksete üle. riigile sotsiaalkindlustus. Töötab selle nimel, et tagada personali-, finants- ja kassadistsipliini range järgimine. Juhib ettevõtte raamatupidamisosakonda.

Majandusplaneerimise osakonna juhataja juhib ettevõttes ratsionaalsele korraldamisele suunatud majandusplaneerimise tööd majanduslik tegevus vastavalt turu vajadustele ja vajalike ressursside hankimise võimalusele, tootmisvarude väljaselgitamine ja kasutamine ettevõtte suurima efektiivsuse saavutamiseks. Osaleb ettevõtte strateegiate väljatöötamises, et kohandada oma majandustegevust ja juhtimissüsteeme muutuvate välis- ja sisemajandustingimustega turul. Juhib keskpika ja pikaajaliste plaanide koostamist terviklikud plaanid tootmis-, finants- ja äritegevus ettevõtetele. Tagab plaanide edastamise ettevõtte osakondadele. Koos raamatupidamisosakonnaga juhendab ta metoodiliselt ja korraldab arvestust ning tootmis- ja majandustegevuse tulemuste analüüsi ning ratsionaalse raamatupidamisdokumentatsiooni väljatöötamist. Juhib osakonna tööd.

Personaliosakonna juhataja juhib ettevõtte komplekteerimise tööd vajalike elukutsete, erialade ja kvalifikatsiooniga töötajate ja töötajatega vastavalt ettevõtte eesmärkidele, strateegiale ja profiilile. Osaleb arenduses personalipoliitika ja ettevõtte personalistrateegia. Korraldab töötajate vastuvõtmise, üleviimise ja vallandamise õigeaegse registreerimise vastavalt töökoodeks, eeskirjad, juhised ja ettevõtte juhi korraldused. Säilitamine ja täitmine tööraamatud ja kehtestatud personalidokumentatsiooni säilitamine. Tagab pensionikindlustuse dokumentide vormistamise. Korraldab ajaarvestust, puhkusegraafikute koostamist ja elluviimist, tagab kontrolli töödistsipliini seisukorra üle ettevõtte allüksustes, käibe, tööaja kaotuse põhjuste analüüsi. Juhib osakonna töötajaid.

Logistikaosakonna juhataja korraldab ettevõtte varustamist kõigi tootmistegevuseks ja nende otstarbekaks kasutamiseks vajalike nõutava kvaliteediga materiaalsete ressurssidega. Tagab tarnijatega lepingute koostamise, tarnetingimuste kooskõlastamise. Valmistab ette pretensioone tarnijate vastu, kui nad rikuvad lepingulisi kohustusi. Annab kontrolli laoseisu üle materiaalsed ressursid. Korraldab lao tööd. Osaleb materiaalsete varade inventeerimisel. Juhib osakonna töötajaid.

Tarneteenistuse juht tagab, et ettevõte täidab veoplaani ülesandeid kõigi tehniliste ja majandusnäitajad vastavalt ohutusnõuetele liiklust. Juhib ettevõtte operatiivteenistuse tegevust. Tagab raamatupidamise õigeaegse koostamise ja tööde aruandluse kõigi tehniliste ja tegevusnäitajate kohta. Jälgib allosakonnas töötulemusi, tööseisundit ja tootmisdistsipliini.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on lineaar-funktsionaalne ja põhineb madalamate juhtimistasandite otsesel allutamisel kõrgematele. Juht täidab kõiki juhtimisfunktsioone, kõiki spetsialiste ja struktuuriüksused andke otse temale aru ja saate juhiseid ainult kaupluse direktorilt.

Selle struktuuri eeliseks on vertikaalsete ühenduste lihtsus minimaalsega horisontaalsed ühendused, miinusteks on osakondade eesmärkide vahelise koordineerimise puudumine, horisontaalsete juhtimisfunktsioonide koordineerimise raskus ja juhtpersonali märkimisväärne arv.

Sellel organisatsioonil on oma personalijuhtimise meetodid. Üks kaasaegsemaid ja progressiivsemaid personalijuhtimise meetodeid ettevõttes Amurtorgexport LLC on juhtimisnõustamine (või nõustamine)

Juhtimisnõustamine on teatud tüüpi intellektuaal ametialane tegevus, mille käigus annab kvalifitseeritud konsultant objektiivset ja sõltumatut nõu, mis soodustab edukas juhtimine kliendiorganisatsioon.

Konsultandid pakuvad professionaalset abi juhid. Kogenud konsultandid töötavad paljudes organisatsioonides ja õpivad kasutama oma kogemusi uute ja vanade klientide abistamiseks. erinevaid olukordi. Järelikult suudavad nad ära tunda ühised suundumused ja probleemide ühised põhjused. Lisaks jälgivad professionaalsed konsultandid pidevalt juhtimisprobleeme käsitlevat kirjandust ning juhtimismeetodite ja -süsteemide teooriate arengut ning turuolukorda. Seega toimivad nad lülina juhtimisteooria ja praktika vahel.

Konsultandid annavad peamiselt nõu. See tähendab, et nad on vaid nõuandjad ja neil ei ole otsest võimu muudatuste üle otsustada ja neid ellu viia. Konsultandid vastutavad nõustamise kvaliteedi ja täielikkuse eest. Kliendid kannavad kogu vastutust, mis tuleneb nõuannete vastuvõtmisest.

Nõustamine on sõltumatu teenus. Konsultant hindab iga olukorda, annab objektiivseid soovitusi, mida klient peaks tegema, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve.

Igas ettevõttes peab olema oma psühholoog, kes jälgib töötajate vaimset tervist. Kõnealune ettevõte ei olnud erand. Siin on ka sotsiaalpsühholoogilise töö korraldus.

Sotsiaalpsühholoogilise töö peamine eesmärk ettevõttes on soodsa psühholoogilise kliima hoidmine ja konfliktsituatsioonide ennetamine. Tööjõule soodsa sotsiaal-psühholoogilise kliima kujunemine on üks olulisemaid tingimusi võitluses tööviljakuse ja toodete kvaliteedi tõstmise eest. Konflikt meeskonnas tekib ettevõtte töötajate vahel nende tegevuse käigus. Need on töötajatevahelised erimeelsused töö- ja puhkepäevade osas, mis on tingitud iseloomude erinevusest ja soovimatusest üksteisele järele anda, samuti juhi ja alluvate lahkarvamused, mis tulenevad järgmistest põhjustest:

Töötaja ei tule mõjuva põhjuseta õigel ajal tööle;

ei taha töötada või töötab halvasti;

Töökohal on alluv alkoholijoobes;

Kohtleb ülemusi lugupidamatult ega kuula nõuandeid ja nõudmisi;

Avastatud on rahapuudus;

Juht peab kinni palgad või maksab valesti;

Halva tuju tõttu võtab ta selle oma alluvatele välja, süüdistab neid teenimatult ja muudab nad ekstreemseks.

Ettevõte ja selle töötajad püüavad konfliktiolukordade vältimiseks järgida teatud tingimusi. See käib nii. Esiteks on see tingimuste loomine, mis takistavad konfliktsituatsioonide tekkimist ja arengut.

Ettevõte täidab lepinguid ja tehtud otsused kõigi töötajate osavõtul. Kõik muudatused või lubaduste täitmata jätmise juhtumid püüavad töötajad koheselt ja kogu meeskonnaga läbi rääkida. Kuid mõnikord ei täideta kokkuleppeid, mis juhtub erakorraliste asjaolude tõttu, mis kujutavad endast erandit.

Hetkeseisu analüüs

Kolme aasta mahunäitajate dünaamika analüüs

Sortimendi planeerimisel kasutatakse selliseid näitajaid nagu sortimendi struktuur, selle terviklikkus ja jätkusuutlikkus.

Sortimendi struktuuri iseloomustab iga tüübi (või) tootenimetuse konkreetne osakaal kogukomplektis. Sortimendi struktuuri näitajad (Ci) on suhtelised näitajad ja arvutatakse üksikute toodete arvu (Ai) suhtena kõikide sortimendis sisalduvate toodete koguhulgasse (Si):

Seega on sortimendi struktuuris suurima osakaaluga Knauf-leaf, kuid 2003. aastal vähenes selle osatähtsus veidi seoses teiste toodete sortimendi positsioonide laienemisega. Eelkõige on oluliselt uuendatud KNAUF-thermi toodete sortimenti.

Täpsemad andmed kaubandustegevus Analüüsitav ettevõte ei võimalda sortimenti igal aastal uute kaupadega täiendada. Kuid iga tooterühma sees toimub pidev uuendus.

Seega näeme, et valik on oluliselt laienenud.

Amurtorgexport LLC sortimenti ei saa nimetada jätkusuutlikuks, sortimenti uuendatakse, kuid see uuendus on spontaanne, mistõttu on sortimendi optimeerimiseks vaja võtta mitmeid meetmeid.

Sortimendi struktuuri täiustamise aluseks peaks olema müügianalüüs, mille kaudu tuvastatakse järjepidevalt ostetavad tooted; Kõik tänapäeval olemasolevad automatiseerimisprogrammid võivad selles aidata. Kuid selleks, et hinnata tootemüügi "parimaid ja halvimaid" kategooriaid, peate neid jälgima vähemalt viimase aasta ja ideaalis mitu viimast aastat. See võimaldab objektiivselt hinnata andmeid ja täpselt määrata teatud kaupade müügi hooajalisust, kuigi tuleb arvestada, et selle aja jooksul võib ostjate käekäik muutuda ja juurde võib tulla uusi.

Virtuaalsed ettevõtted on üks uutest ettevõtete organisatsioonilistest vormidest. Ettevõtte uute organiseerimis- ja juhtimisvormide väljatöötamist mõjutasid suuresti sellised kaasaegsete turgude arengusuundumused nagu turgude globaliseerumine, toote kvaliteedi, selle hinna ja tarbijate rahulolu taseme kasvav tähtsus, tarbijate rahulolu suurenemine. jätkusuutlikud suhted tarbijatega, samuti uute info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate rakendusastme kasvav tähtsus. Töö eesmärk on üksikasjalikult käsitleda virtuaalsete ettevõtete arendamise väljavaateid ja nende probleeme.

Virtuaalsete ettevõtete rolli, olemust ja probleeme uurib suur hulk teadlasi, kuna see on üks kaasaegsed trendid ettevõtluses. Üks esindajatest, kes seda probleemi kaalus, on teadlased Pleskach V.L. ja Zatonatskaja T.G. Virtuaalsed ettevõtted on geograafiliselt eraldatud rühmade, inimeste, organisatsiooniliste üksuste alaline või ajutine kogum, mis on ühendatud teatud probleemide lahendamiseks, teatud eesmärgi saavutamiseks, mis põhineb tööjaotuse, vastutuse ja võrgustiku struktuuri põhimõtetel ja mille üldist tegevust teostavad. kasutades info- ja kommunikatsioonitehnoloogiaid.

Eraldi võib esile tuua organisatsiooni virtuaalsete vormide peamist eelist: võimalust valida ja kasutada parimaid ressursse, teadmisi ja võimeid lühema ajaga. Sellest väärikusest ja kõige rohkem võrgukorraldus See toob kaasa järgmised virtuaalsete ettevõtete peamised konkurentsieelised: turukorralduste täitmise kiirus; kogukulude vähendamise võimalus; võime klientide vajadusi täielikumalt rahuldada; Võimalus paindlikult kohaneda muutustega keskkond; võimalus vähendada takistusi uutele turgudele sisenemisel.

Virtuaalse ettevõtte tegutsemise eesmärk on teenida kasumit, maksimeerides tarbijate vajadusi kiiremini ja paremini kui potentsiaalsed konkurendid. Virtuaalsete ettevõtete eripäraks on see, et nad suudavad erinevate partnerite ressursse ühtseks tervikuks kombineerides tõsta tellimuste täitmise kvaliteeti ja kiirust; virtuaalsed ettevõtted ei keskendu oma tegevuses mitte ainult keskmise tarbija rahulolule, vaid pigem rahulolule individuaalsed tellimused kliendid. Ainult virtuaalne ettevõte, mis on võimeline korraldama toodete loomise ja turustamise protsessi kaasatud ressursside põhjal ja suudab meelitada vajalikke ressursse projekti ellu viia.

Virtuaalsete ettevõtete puudused: korraliku puudumine sotsiaalkaitse ja materiaalne toetus partneritele traditsioonilisest loobumise tõttu töösuhted ja pikaajalised lepinguvormid; liikmelisuse ebastabiilsus ja ebakindlus liikmete tegevuste planeerimisel.

Praegune probleem seisneb selles, et virtuaalsel ettevõttel võib veel olla täitmata kohustusi. Seega, ootamata, kuni kliendid võtavad nendega kohustuste täitmiseks ühendust, laguneb virtuaalne ettevõte koheselt ja kliendid kannavad materiaalne kahju. See nähtus on tingitud asjaolust, et hetkel ei ole veel loodud vastavat õiguslikku raamistikku, mis seda tüüpi äritegevust reguleeriks. Töö uudsus seisneb selles, et selliste ettevõtete tegevuse üle on vaja luua kontrollimehhanism ja ainult sel juhul suureneb usaldus virtuaalsete ettevõtete vastu. Tõepoolest, virtuaalsed ettevõtted on piiramatute väljavaadete ja võimaluste allikas: võime meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste sõltumata nende elukohast; võimalus laiemaks rahvusvaheline koostöö, ja seega kiiremat välismaiste uute toodete turule toomist; töötuse määra vähendamine riigis; tööviljakuse suurendamine; võimalus säästa ruumide ja personali arvelt; võimalus luua ajutisi töörühmi, mis asuvad geograafiliselt kõrvalistes kohtades ja saavad teha tööd ööpäevaringselt koos töötama kiireloomuliste projektide ja tellimuste kohta; transpordiprobleemide vähendamine; paindliku töö- ja personalikorralduse kasutamine.

Seega võib virtuaalsete ettevõtete arendamine, vaatamata mõningatele puudujääkidele, viia ettevõtluse koostöö taseme uuele kõrgemale tasemele, suurendada erinevat tüüpi ressursside kasutamise efektiivsust, kuid selleks on vaja ette valmistada vastav õiguslik raamistik seda tüüpi ettevõtte toimimiseks.

Kasutatud allikate loend Balabanov I. T. E-kaubandus. - Peterburi: Peter, 2001. Wüthrich H.A., Philip A.F. Virtualiseerimine kui võimalik juhtimise arendamise viis // Juhtimise teooria ja praktika probleemid, nr 5, 1999. Sokolova A. N., Gerashchenko N. I. Elektrooniline kaubandus: maailma ja Venemaa kogemus. - M.: Süsteemi avamine, 2000.

21. sajandil on paljutõotavad juhtimisarengu probleemid eriti olulised Venemaale, kus toimuvad ulatuslikud sügavad protsessid majandus- ja juhtimiskriiside ületamiseks ning turusuhete süsteemile üleminekuks. Sellega seoses on huvitav uurida organisatsioonide juhtimisstruktuuride arengut ja selle etappe, mis on iseloomulikud organisatsioonide arengule 20. sajandil.

Juhtkonna rolli ja eelseisvate muudatuste määramisel on oluline lähtuda selle kujunemise ajal selle arengu tegelikest teguritest Venemaal. turumajandus. Üleminekuperioodi põhijooneks on põhimõtteliselt uute institutsionaalsete tingimuste loomine turusuheteks ja sellest lähtuvalt uute ettevõtete käitumismudelite loomine. Viimaste aastate kogemused näitavad, et lihtsam on ellu viia hindade liberaliseerimist ja erastamist, kui saavutada tegelikke, käegakatsutavaid ja püsivaid muutusi ettevõtete käitumises. Sellel perioodil, mis võib kesta aastakümneid, ei saa ei tootmine ega kasum ega ükski muu näitaja või tegevusvaldkond iseenesest olla juhtimise tõhususe lõplik näitaja. Turupositsioon, investeerimisaktiivsus, tootlikkus ja areng on võrdselt olulised. inimressursid, ja töö kvaliteeti ning finantstulemused. Kontroll kõigi nende parameetrite üle sõltub otseselt juhtkonnast.

Mitte vähem oluline tegur tõhus juhtimine on käsitleda inimesi kui juhtivat ressurssi, kapitali, mitte kui tootmiskulude tegurit. Aktsionäride huvide ühitamine majanduse ja ühiskonna kui terviku huvidega on üleminekuperioodi juhtimise põhiprobleem. Võimalust Venemaa ettevõtted konkureerida maailmaturgudel. Mõned kõige märgatavamad suundumused organisatsioonide arengus on näidatud joonisel fig. 2.16.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride, tootmis- ja müügitegevuse juhtimise konkreetsete vormide ja meetodite muutmise protsess areneb mitmes konkreetses valdkonnas. Peamised neist hõlmavad järgmist.

1) Detsentraliseerimise rakendamine tootmis- ja müügioperatsioonid. Selleks on suuremate ettevõtete sees juba loodud või loomisel poolautonoomsed või autonoomsed osakonnad, mis vastutavad täielikult oma töö tulemuste eest. Nendele osakondadele on usaldatud täielik vastutus tootmis- ja müügitegevuse korraldamise eest. Suhteliselt väike ettevõtte juhtimisorgan keskendub vaid suurte investeeringutega seotud strateegiliste arenguküsimuste lahendamisele. Iga osakond rahastab täielikult oma tegevust ja sõlmib ärilistel alustel partnerlussuhteid mis tahes organisatsioonidega.

Riis. 2.16.

• 2) Innovatsiooni laienemine, uute turgude otsimine ja tegevuse mitmekesistamine. Seda suunda rakendatakse raames loomise kaudu suured ettevõtted uuenduslikud ettevõtted, mis on keskendunud uute toodete ja tehnoloogiate tootmisele ja iseseisvale turule toomisele ning tegutsevad riskifinantseerimise põhimõtetel. Suurettevõtete laialt levinud praktika on väikeettevõtete loomine kõige perspektiivikamates valdkondades, mille eesmärk on saavutada turul tugevad positsioonid võimalikult lühikese aja jooksul.
• 3) debürokratiseerimine, personali loomingulise ja tootmismahu pidev kasv. Selle saavutamiseks võetakse mitmesuguseid meetmeid, sealhulgas aktsiate jaotamine töötajate vahel ja ettevõtete moodustamine, mis on nende töötajate ühisomandis.

Kui püüda üldistada juba esilekerkivate suundumuste analüüsi põhjal prognoositud põhinõudeid juhtimisele ja kontrollile, võib eristada järgmisi tüüpe.

Ettenägelik orientatsioon. Organisatsioon saab tagada oma töötajate kiire, sõltumatu ja vastutustundliku tegevuse ainult siis, kui ettenägelikkus teenib ühine alus otsuste tegemiseks andke töötajatele eesmärk, millele nad saavad keskenduda. See on eriti oluline kontekstides, kus organisatsioonid peavad hakkama saama erinevalt kultuuriliselt rühmad nii kodu- kui ka rahvusvaheliselt. Ühise arusaama saavutamine ja selle lähenemisviisi rakendamine ettevõttes ja väljaspool on tippjuhtkonna põhifunktsioonid.

Funktsioonide integreerimine ja ristumine. Traditsiooniline funktsionaalne korraldus hõlmab selliseid eraldiseisvaid valdkondi nagu turundus, tootmine, teadusuuringud, arendus ja arendus jne. Juhtimine 21. sajandil. on maatriksi kujul, kuna olulist otsust ei saa teha, kui see ei hõlma mitme funktsiooni integreerimist ja koordineerimist.

Globaliseerumine. Tootmise ja tehnoloogilise võimekuse kasv kogu maailmas, tarbija- ja ressursiturgude universaalsus nõuavad ülemaailmset tegevuskorraldust. Ettevõte ei saa ainult toota ega eksportida kaupu teistesse riikidesse. Sellel peab olema ülemaailmne strateegia, mis võimaldab tal tegutseda mitmes riigis väärtusahela mis tahes etapis. Näiteks inimressursse, rahandust, toorainet võib leida igast maailma otsast. Ja samamoodi võib teadus-, arendus- ja tootmine toimuda ühes riigis, kuid turud võivad asuda mitmes teises riigis.

Infotehnoloogiate levitamine. Ettevõte tugineb tegevuste ja otsuste tõhustamiseks ning turul jätkusuutlike konkurentsieeliste saavutamiseks suuresti infotehnoloogia kasutamisele. Arvutid, Infosüsteemid, kommunikatsioonisüsteemidel on oluline mõju organisatsioonide tegevusele ja nende töö tulemustele, partnerite tootmis- ja teenindusprotsesside integreerimisele ning konkurentsivõime tõstmisele.

Aktsionärile orienteeritus. Ettevõte ei saa toimida suletud organisatsioonina, mis on huvitatud ainult oma sisemiste eesmärkide saavutamisest. Juhtkond keskendub ka edaspidi eelkõige ettevõtte aktsionäridele, kuid ühingujuhtimise üheks prioriteediks saavad ka teiste kapitaliomanike huvid. Ettevõtted hakkavad aktiivsemalt toetama kultuuri- ja muid traditsioonilisi mittetulundusorganisatsioone. Ärieetika küsimuste tähtsus teistes riikides suureneb. Globaalse korporatsiooni jaoks on vaja välja töötada teatud maailmastandardid.

Paindlikkus ja kohanemisvõime. XXI sajandi organisatsioon. peab kiiresti kohanema muutustega tööstusturgudel ja väliskeskkonnas. Kohanemisvõime kui organisatsiooni kõige olulisem omadus tagatakse töötajate sihipärase koolituse ja koolitusega ning eneseanalüüsi kaasamisega tegevusprotsessi. Organisatsiooni õppesüsteemi osaks on järjepidev katsetamine ja asjakohaste tulemuslikkuse hindamise vahendite kasutamine.

Kliendi juhtiv roll. Turule orienteeritus ja klientide rahulolu jäävad võtmeteguriteks. Ettevõtted peavad selle lähenemisviisi omaks võtma püsiv seisundäriotsuste tegemine. Kliendi vajaduste kõige täielikum peegeldus uue toote või teenuse osas muutub tema tungivaks vajaduseks. Üha suurem hulk ettevõtteid lähtub oma preemiate ja hüvitussüsteemide määramisel klientide rahulolu tasemest.

Toote väljundi kiirendamine. Ajapõhine konkurents on äristrateegia suhteliselt uus ja väga oluline mõõde. Juhtivad ettevõtted pööravad paindlikke ja mobiilseid organisatsioone üles ehitades üha suuremat tähtsust äritegevuse paindlikkusele. Ajapõhine konkurents on uute toodete väljatöötamise ja organiseerimise kiirendamisel ülioluline. Uuringud näitavad, et üldist jõudlust mõjutavad oluliselt viivitused uue toote turule toomisel. Toodete elutsüklid muutuvad enamiku toodete ja teenuste puhul lühemaks, mistõttu on eriti oluline uute toodete väljatöötamise protsessi kiirendamise ja turule jõudmise aja mõju. Samuti on oluline kiirendada ettevõtte muid tegevusi, sh kontrolltoimingute väljatöötamist seoses väliskeskkonna muutustega.

Innovatsiooni ja ettevõtluse osatähtsuse suurenemine. Eksperdid on väga mures selle pärast, et suured organisatsioonid ei ole piisavalt uuendusmeelsed ja ettevõtlikud ning et innovatsioon on omane peamiselt väikestele ettevõtetele. Kiiresti muutuvas väliskeskkonnas peab innovatsioon igas ettevõttes toimuma õigeaegselt ja efektiivselt. Sellega on seotud ka ajapõhine konkurents, kuna majanduslikult objektiivne vajadus on uue toote väljalaskeaja märkimisväärne lühendamine. Need omadused on omavahel seotud ja sobiva integreerimisega võivad ettevõtte efektiivsust mitmekordistada.

Viimases juhtimisvaldkonna kirjanduses on palju ruumi pühendatud nn horisontaalsetele ettevõtetele ülemineku võimaluste kaalumisele. Kogunenud kogemuste analüüs näitab, et pelgalt ettevõtete suuruse vähendamine ei ole toonud kaasa märkimisväärset tootlikkuse kasvu. Toimub edasine arenguteede ümbermõtestamine. Need või muud erinevused uutes organisatsioonimudelites ei välista tõsiasja, et horisontaalkorporatsioonil on mõningaid ühiseid jooni, mis, nagu öeldud, saab juhtiva koha äriorganisatsioonid tulevik. Kaasaegsetes tingimustes saavad juhid tõeliselt juhtida ainult siis, kui nad laialdaselt kasutavad infotehnoloogia. Teadlike otsuste tegemine sõltub otseselt sellest, kui palju teavet saadakse ja kuidas seda kasutatakse. Juhid saavad pidevalt tohutul hulgal mitmekülgset teavet, kuid paljud neist ei suuda seda piisavalt tõhusalt kasutada. See probleem muutub lähitulevikus veelgi teravamaks.

Võib vaid ette kujutada, milline näeb organisatsioon välja tulevikus, millised on selle peamised omadused, omadused ja nõuded, millised on selle väärtused, struktuurid ja käitumine.

Püsi üldistuse vajadus korralduslik kogemus inimkonda ja organisatsiooniteooria arengut tunnustavad paljud teadlased ja eelkõige A.A koolkonna järgijad. Bogdanov – tekoloogia (universaalse organisatsiooniteaduse) rajaja. Pealegi kinnitas selle teadusliku koolkonna looja ise suur tähtsus"desorganiseerumise" kategooria - organisatsiooni häirimise (hävitamise) protsess: "Kõige lihtsam desorganiseerumise määratlus taandub asjaolule, et see on organisatsiooni vastand: seal on tervik praktiliselt suur summa selle osadest, siin on see on sellest summast väiksem."

Lisaks, seab ta kahtluse alla desorganiseerumise kui „hävitamise, lagunemise, lagunemise“ sünonüümi tõlgenduse, toob ta järgmise näite: „Vabal elav rakk on kasvanud teatud suuruseni ja jaguneb kaheks. Kas see on "desorganiseerimatus"? Ei, see on "paljunemine", üks protsessidest, mille abil looduses elu korraldatakse. Sellise progresseeruva rakujagunemise kaudu areneb iga kompleksne organism. Seetõttu pole asi lihtsalt sidemete katkestamises.»

Pärast seda A.A. Bogdanov räägib väliskeskkonna rollist: rakk “kasvas keskkonna arvelt ja samas keskkonnas saavad tütarrakud edasi kasvada. Vastupidi, kui rakku ümbritseb ebasoodne keskkond, mis seda hävitab, siis kaheks jagamine ainult kiirendaks selle surma ja oleks organiseerimatus. Lisaks rõhutab ta, et tegelikkuses on desorganiseerumisnähtused organisatsioonilistega nii tihedalt läbi põimunud, et "mõlemad omadused osutuvad väga sageli võrdselt rakendatavateks, olenevalt sellest, milliseid uuritavate komplekside tegevusi arvesse võetakse."

Need Suure Organisatsiooniteaduse looja kaugeleulatuvad järeldused on eriti olulised tegelikus praktilises elus tänapäeval, probleemsel kriisijärgsel perioodil. Mitte vähem huvitavad on A.A. tõeliselt prohvetlikud sõnad. Bogdanov, ütles oma kuulsas teoses enne Esimest maailmasõda (1912): „Mida rohkem ühiskond kasvab ja areneb, seda tugevam ja valusam on tema jaoks selle organiseerimatus tervikuna. Sellesse pidevalt kogunenud hiiglaslikul elutegevuse massil on tasakaalu hoidmine üha raskem ja üha ebatäiuslikum. Vürtsikas ja kroonilised haigused sotsiaalne süsteem- ägeda konkurentsi katastroofid, kohalikud ja globaalsed kriisid, riikidevahelise võitluse pingestumine turgude pärast, tööpuudus, halastamatud klassikonfliktid - kõik see kokku moodustab sotsiaalsete jõudude kolossaalse raiskamise ja loob üldise ebakindluse õhkkonna tuleviku suhtes. Need on üldiste desorganiseerumisprotsesside hirmuäratavad ilmingud ja võitlus nende vastu osalise iseloomuga meetoditega, mis spetsialiseerumisel on, on sisuliselt määratud läbikukkumisele.

Põhiprintsiibid kaasaegne teooria organisatsioonid, mis põhinevad ülaltoodud ja muudel A.A. Bogdanov tekoloogias lubab tal nõuda ühte prioriteetsetest kohtadest kaasaegses kodu- ja maailmateaduses.

Siiani on vaieldav, kas objektide ring peaks organisatsiooniteoorias piirduma ainult objektiivsete-materiaalsete süsteemidega või hõlmama nende hulka mittemateriaalseid süsteeme. Mitte vähem keeruline pole süsteemide sihipärasuse küsimus. Paljud autorid peavad "organisatsiooniteaduste süsteemiks" ja hõlmavad sellesse majandus- ja õigusteadusi, sotsioloogiat, psühholoogiat, antropoloogiat, arvutiteadust jne.

See räägib ühelt poolt organisatsiooniteooria kui teaduse ebapiisavast arengust ja täielikkusest ning teisalt selle interdistsiplinaarsest iseloomust, mis annab talle metateooria rolli. Organisatsiooniteooria põhiline metodoloogiline funktsioon on seaduste, põhimõtete, meetodite ja mehhanismide kehtestamine, mis paljastavad organisatsiooni või organisatsioonilis-majanduslike süsteemide arenguprotsesse, ning metoodiliste lähenemisviiside väljatöötamine nende tõhusaks toimimiseks.

Kui 30-40 aastat tagasi uuriti kodumaistes ülikoolides peamiselt tööstus-, masinaehitus- ja muude ettevõtete korraldust (seoses sellega oma tööstusega), siis lähemas ja kaugemas tulevikus on see seoses integratsiooniprotsesside arenguga. vajalik uurida ja täiendada teadmisi organisatsiooni kui teaduse teoorias organisatsioonide korraldusest, organisatsiooni tegevuse põhiseadustest ja põhimõtetest, ECO disainist ja arengusuundadest, rahvusvaheliste institutsioonide rolli tugevdamisest ja erinevaid tegureidüleilmastumine.

Nagu ütles K. Schwab oma avakõnes Maailma Majandusfoorumil 28. jaanuaril 2009, "kriisijärgse maailma kujundamine seisneb ennekõike globaalse ja põlvkondadevahelise arvestamise ja vastava vastutuse kaasamises kõigesse, mida teeme, nii individuaalselt kui ka kollektiivselt .”

20. sajandi teine ​​pool ja 21. sajandi esimene kümnend. ilmutasid end selgelt „pideva tõusu ajana keerulised probleemid, mis nõuavad nende lahendamiseks mitte ainult rohkem teavet ja spetsialiste, vaid uusi meetodeid ja korraldusvorme... Organisatsioonilised tegevused inimkond on inimeste eesmärgipärane tegevus planeedi mastaabis, et luua nende vajaduste rahuldamiseks kõige soodsamad tingimused. Maailmasüsteem on muutumas üheks organismiks, mis suhtleb biosfääriga. See on kooskõlas keeruliste süsteemide iseorganiseerumise loogikaga. Ideed, mis võivad viia inimkonna loodusega suhetes uuele tasemele, hakkavad mängima erilist rolli.

Hiljutised kliimakatastroofid Venemaal ja paljudes maailma riikides on näidanud, et lähitulevikus on need inimtsivilisatsiooni ja looduse vahelised suhted (kosmilised energiad) saamas nii üksikisikute kui ka kõigi maailma riikide valitsuste tegevuse kõige olulisemaks motiiviks. . Pealegi on selle tegevuse peamiseks piiravaks teguriks ökoloogia ja loodusvarad.

Globaalses sotsiaal-majanduslikus süsteemis tuleb välja töötada ja rakendada indikaatorid looduslike, sotsiaal-majanduslike, keskkonna-, poliitiliste ja muude tegurite kumulatiivse mõju kohta inimeste elukvaliteedile.

Nagu on kirjas raamatus A.P. Fedotov ja S.V. Plotnikovi “Globalistika: maise kontrollitava tsivilisatsiooni teaduse alused” (M., Profil-2S, 2009), “ülemaailmset majanduskriisi saab taltsutada ainsa võimalusega hiiglaslikuks üleminekuks spontaanse tsivilisatsiooni ajastust tsivilisatsiooni ajastusse. kontrollitud tsivilisatsioon, luues ideoloogiliselt ja süsteemselt uue maise kontrolli all oleva tsivilisatsiooni.

Globaalse turumajanduse kaasaegsed väärtused tugevdavad ühelt poolt süsteemide soovi ühtse Interneti-inforuumi järele, kustutades olemasolevad rahvuslikud erinevused, ja teiselt poolt tugevdavad institutsionaalset baasi jätkusuutliku majandusarengu tagamiseks, vähendamata seejuures. iga riigi valitsuste kui peamiste süsteemiregulaatorite vastutus selles valdkonnas.

On vaja luua institutsionaalsete organisatsioonide kogum, mis moodustab omavahel seotud turumajanduse iseregulatsiooni mehhanismid kõigil tasanditel - globaalsest kuni kohaliku (kohalikuni), mis tulevikus tagab makro- ja mikrosüsteemide harmoonilise arengu. Ja see on organisatsiooniteaduse kui metateooria üks olulisemaid ülesandeid.

Kuulsa majandusteadlase A. Aganbegyani raamat “Kriis: Venemaa häda ja võimalus” (M., ACT: Astrel, 2009) rõhutab vajadust töötada välja uus Venemaa pikaajalise arengu kontseptsioon (varasema asemel). valitsuse poolt perioodiks kuni 2020 välja töötatud) uuendusliku moderniseerimise stsenaariumi majanduse järgi. Venemaa Föderatsiooni SKT aasta keskmise kasvuga 6% (vastab 2,5% kasvule maailma arenenud riikides) on Venemaa selle strateegia elluviimisega 25-30 aasta pärast viimaste seas. Samal ajal on vaja „selliselt üles ehitada rahvamajanduse struktuur, kujundada sellised arenguinstitutsioonid, et maailma arengu globaliseerumise objektiivseid suundumusi kõige paremini enda huvides ära kasutada, samal ajal võimalike negatiivsete tagajärgede tasandamine, näiteks väliskapitali võimalikust väljavoolust riigist, valuutakursside muutuste negatiivsest mõjust jne.

Kasutades organisatsiooni metateoorial põhinevaid finants-, sotsiaalseid, organisatsioonilisi, majanduslikke ja tehnilisi ja tehnoloogilisi vahendeid pikemas perspektiivis, suudaks kodumaine majandus suhteliselt lühikese ajaga (5-7 aastaga) lahendada tehnilise ümbervarustuse probleemid. rahvamajandusele vananenud seadmete väljavahetamisega “koos kaasaegsed süsteemid masinad ja seadmed, mis rakendavad kõige kaasaegsemaid tehnoloogiaid enamikus tööstusharudes ja teenindussektoris.

Samas on vaja oluliselt suurendada ettevõtete ja organisatsioonide huvi selle vastu lõpptulemused nende tegevust. Esimeses etapis oleks võimalik tugineda Venemaal toorainete ja tarvikute süvatöötlemise, kõrge lisandväärtusega lõpptoodete saamise tööstuse arengule (näiteks puidu süvatöötlemises maailmas üheks liidriks, tootmine valmistooted puidust ja sünteetilistest materjalidest, energeetika ja elektrotehnika areng).

Kuid koos nendega tuleks lähitulevikus tähelepanu pöörata prioriteetsetele uuenduslikele tööstusharudele, kus on kõrgtehnoloogia, suur osa kõrgtehnoloogilistest toodetest (lennundus, kosmosetööstus ja jne).

Nende valdkondade praktilise korralduse tulemusena peaks töötleva tööstuse ja teenuste osatähtsus riigi ekspordis kasvama seniselt 10-20%-lt 50-60%-le (vastavalt väheneb järsult kütuse- ja toorainetööstuse osakaal ).

A. Aganbegyani sõnul võimaldab sellise lähenemisega keskpikas perspektiivis (5-7 aastat) rajatud vundament ajakohastada tehnilist ja tehnoloogilist baasi, arvestades rahvamajanduse moderniseerimist ja mitmekesitamist, suurte tasakaalustamatuste kõrvaldamist ja tõstmist. elatustase, elanikkonna töö- ja ettevõtlusstiimulite tugevdamine tulevikus (umbes veerandi pärast), et lahendada Venemaa teaduslikult organiseeritud pikaajalise arengu strateegiline ülesanne, saavutades kõige arenenumate riikide sotsiaal-majanduslikud näitajad. maailmas.

Vajadus tootmise järele uus strateegia Organisatsioon ilmneb siis, kui kerkivad esile uued eesmärgid või selgub, et eelnevat (praegust) strateegiat kasutades on seatud eesmärke võimatu saavutada.

Turusituatsioonide mitmekesisus eeldab ettevõtete kasutatavate strateegiate mitmekesisust.

Erinevate võimalustega ettevõtted kipuvad valima neid strateegiaid, mis võimaldavad neil teatud segmentides edukalt tegutseda. Toimub omamoodi ettevõtete positsioonide piiritlemine sõltuvalt nende ressurssidest ja majanduslikud tingimused tööstusele.

Turul on nelja peamist tüüpi ettevõtte positsioone:

• 1. positsioon - kaupade masstootmise valdkonnas tegutsev liider;
• 2. positsioon - kaupade spetsialiseeritud tootmise valdkonnas tegutsev juht;
• 3. positsioon - järgija;
• 4. positsioon – pioneer.

Igal positsioonil on eelised ja puudused, kuid need kõik täiendavad üksteist, aidates kõige paremini rahuldada mitmekesist nõudlust toote järele tõhus viis. Üks on oluline – töötada segmendis, kus realiseeritakse konkurentsieelised.

Mari Fruit Company LLC kuulub esimest tüüpi ettevõtete positsioonide hulka. Selle positsiooni omadused on suur suurus madala kohanemisvõimega ettevõtted. Konkurentsieelisteks on kõrge tootlikkus ja madalad ühikukulud.

Vastavalt ühte või teise tüüpi ettevõtte tunnustele on sellel oma võimalike strateegiate valdkond.

Praegu on teadlased ja praktikud välja töötanud lähenemisviisid ja mudelid, mis võimaldavad mõistlikult läheneda ettevõtte strateegia määramisele.

Toome välja peamised tegurid, millest sõltub ettevõtete arenguväljavaadete määramine:

ettevõtte eesmärgid;

turu olukord, ettevõtte positsioon sellel;

konkurentide strateegiad;

tootmistehnoloogia;

ettevõtte potentsiaal;

ettevõtte toodetud toode ja selle omadused;

konkurentsieelised;

turuosa, turu atraktiivsus;

etapid eluring toode;

kaupade tootmis- ja müügikulud, juhtimisnõuded jne.

Kõiki neid tegureid on ettevõtte arengusuundade määramisel peaaegu võimatu arvesse võtta. Seetõttu erinevad lähenemisviisid strateegiliste alternatiivide määramisel eelkõige selle poolest, milliseid tegureid võetakse arvesse ja peetakse peamisteks.

Kellegi tuum strateegiline plaan ettevõtte põhistrateegia. Vastavalt ettevõtte arengutsüklile saab juhtkond valida ühe järgmistest põhistrateegiatest:

Kasvustrateegia on ettevõtte põhistrateegia, mis väljendab soovi suurendada müüki, kasumit, kapitali, s.t. arengustrateegia.

Stabiliseerimisstrateegia on ettevõtte tegevuse strateegia müügimahtude ja tulude ebastabiilsuse tingimustes. Eesmärk on saavutada sissetulekute varajane stabiliseerimine ja sellele järgnev kasumlikkuse tõus.

Ellujäämisstrateegia – puhtalt kaitsestrateegia, mida kasutatakse sügava kriisi tingimustes majanduslik tegevus ettevõtetele. Juhtkond hindab ja analüüsib eelmistes sammudes saadud infot (väliskeskkond, sisemised võimalused) ning teeb lõpliku otsuse.

IN antud aega Mari Fruit Company LLC positsiooni võib julgelt nimetada stabiilseks: tootmismahud kasvavad, kasumid kasvavad, igal aastal tuuakse juurde uusi ettevõttevõimsusi, arendatakse uusi tegevusvaldkondi, mille tulemusena on ettevõtte senine tegevus. paranevad. Kõigele eelnevale tuginedes võime järeldada, et Mari Fruit Company LLC vajab täna kasvustrateegiat.

Ettevõte on oma toodete müügiturud juba valdanud ja nüüd peaks tema strateegia olema suunatud positsiooni tugevdamisele selles valdkonnas. Ajaga kaasas käimiseks peab ettevõte parandama toodete kvaliteeti ja laiendama oma valikut uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga. Tehas arendab pidevalt oma tootmisvõimsust. Turul lati hoidmiseks peaks ettevõtte arengu põhisuunaks tulevikuks olema ärikoostöö loomine ja koostöö osapooltega, arendades allahindluste süsteemi, arendades. edasimüüjate tegevus, stimuleerides müüki ja seeläbi laiendades müügikanaleid. Eesmärgiks on ka maine saavutamine ja ettevõtte kuvandi loomine turul.

Strateegia kujundamisel on eriline koht selle tüübi järgi.

On ründe-, kaitse-, vahe-, neelamis- ja jääkstrateegiaid.

Ettevõttele Mari Fruit Company LLC on eelistatav valida nii ründav strateegia, mis on keskendunud organisatsiooni juhtpositsioonide saavutamisele teatud tegevusaladel või turul, kui ka vahepealne, mis taandub mõistlikule konkurentsile, möödalaskmiste ärakasutamisele ja nõrkused teiste ettevõtetega ja järgides juhtiva ettevõtte faarvaatrit. Viimase strateegia edu saavutab tõhusa innovatsioonipoliitika sõltumatu elluviimine, mis võimaldab juhtiva ettevõttega sammu pidada.

Eesmärgi saavutamiseks, lähtudes tuvastatud võimalustest, võib välja pakkuda järgmist: turundusstrateegiad OÜ "Mari Fruit Company" turul.

Boston Consultative Groupi maatriksil põhinev strateegia võimaldab hinnata Mari Fruit Company LLC toodet selle aktiivsuse ja konkurentsivõime poolest turul. BCG maatriksi alusel määratakse ja töötatakse välja edasised strateegilised alternatiivid ettevõtte arendamiseks.

Mari Fruit Company LLC tooted on "küsimärgi" ja "rahalehma" vahepealsel positsioonil. Sellest lähtuvalt peaks ettevõtte strateegia olema suunatud kaupade konkurentsivõime ja aktiivsuse tõstmisele, et saavutada “Rahalehma” positsioon.

Selleks peab Mari Fruit Company LLC intensiivsemalt tegutsema reklaamitegevus: panna toote kohta teavet ajakirjanduses, raadios ja televisioonis, välja anda reklaambrošüüre ja katalooge. Praegu piirdub ettevõtmine paigutamisega kuulutused mõnes kohalikus ajalehes. Kaasaegsetes tingimustes, ilma läbimõeldud ja selgelt organiseeritud kaupade reklaamimise süsteemita, on turul edu saavutamine peaaegu võimatu.

Mari Fruit Company LLC toodete müügi säilitamiseks ja suurendamiseks on soovitatav kasutada järgmisi turundusstrateegiaid:

turule tungimine: uuritakse sügavamalt varasemate toodete müügi traditsioonilist turgu, täiustatakse müügitegevust, et saavutada eeliseid konkurentide ees;

tootearendus: otsitakse "nišše" uutele toodetele ja tuvastatakse uued tooted eelmisele turule. Strateegia on eelistatav ka kulude ja riskide minimeerimise seisukohalt;

Järelikult määrab ettevõtte kasvu suures osas välja töötatud arengustrateegiast lähtuvalt õige tegutsemisvõimaluse valik.

Kasvava turu tingimustes kasutavad nad Igor Ansoffi pakutud lähenemisviisi. See lähenemine on üks turustrateegia ülesehitamise tööriistu, selle olemust illustreerib toote-turu maatriks. Sellist maatriksit kasutades on lihtsam siduda arendatavat strateegiat ettevõtte omaduste, tootmise ja müügi omaduste ning tarbijaturu segmenteerimise protsessiga.

Maatrikse on mitut tüüpi, kõige lihtsam neljarakuline maatriks annab visuaalse esituse ettevõtte strateegia neljast võimalikust variandist (joonis 3.8). Maatriksil on kaks tooteklassi (traditsioonilised ja uued) ning kahte tüüpi turud (arenenud ja uued). Nende kombinatsioon moodustab neli strateegilist valdkonda, millest igaüks esindab ühte võimalikud variandid strateegiad.

Riis. 3.8. Toote-turu maatriks

Kõik maatriksi neljast väljast esindavad konkreetset strateegiat ja selle elemente.

Väli 1 näitab organisatsiooni strateegia keskendumist olemasolevatele toodetele ja turgudele. Selle strateegia eesmärk on turu stabiliseerimine või laiendamine. Seda strateegiat kasutavad organisatsioonid arenevatel või küllastumata turgudel. Võimalikud viisid eesmärkide saavutamiseks on tarbimise suurendamine ja konkureerivate toodete ostjate meelitamine. Selliseid strateegiaid nimetatakse "kulude kärpimiseks" või "turu töötlemiseks" ja need hõlmavad suuremaid turundustegevust.

2. väli hõlmab turu arendamisele suunatud strateegiaid. Need näevad ette uutele turgudele sisenemise juba toodetud kaupadega. Võimalikud viisid võiksid olla: müük uutel piirkondlikel, riiklikel või rahvusvahelistel turgudel; vana toote uued kasutusvaldkonnad, uute turusegmentide tutvustus.

3. väli hõlmab strateegiaid, mille eesmärk on arendada uusi tooteid (uuendusi), mida müüakse vanadel turgudel. Neid strateegiaid kasutavad tugevate disainifunktsioonidega organisatsioonid.

Väli 4 esindab mitmekesistamise strateegiaid, mis tähendab suundade ja tegevusvaldkondade muutumist, s.t. selliste toodete lisamine tootmisprogrammi, mis ei ole otseselt valmistatud toodetega sarnased. Põhjused, mis motiveerivad ettevõtteid uusi tooteid välja laskma ja nendega turule sisenema, võivad olla: soov lahkuda antud tööstusharu seisvatest turgudest ja tungida kõrge kasumimarginaaliga tööstusharudesse, riskide vähendamine (“mitte kõik munad ühes korvis”), samuti rahaliste hüvedena.

Need alternatiivsed strateegiad ei ole nõutavate kulude ja riski suuruse poolest samaväärsed. Nagu mõnede teadlaste uuringud on näidanud, kui eeldada, et kulude vähendamise strateegia maksumus on 100%, siis tootearendus nõuab kaheksa korda suuremaid kulusid; turu arendamine - neljakordne kulu; mitmekesistamine - kaksteist kuni kuusteist korda suurem tarbimine. Sel juhul on erinevate strateegiate õnnestumise tõenäosus ligikaudu järgmistes väärtustes: vanal turul toodetud toode - 50%; Uus toode vanal turul - 33%; toodetud toode uuel turul - 20%; uus toode uuel turul - 5%.

Selle genereerimise lähenemisviisi peamine puudus alternatiivseid strateegiaid on see, et need määratakse sõltuvalt kahe (kuigi olulise) elemendi seisundist: turg ja toode. Muid olulisi elemente, nagu tehnoloogia ja ettevõtte positsioon tööstuses, ei võeta arvesse.

Soovitud strateegia valik toimub igale strateegiale vastavate võimaluste ja riskide hinnangu alusel. Mari Fruit Company LLC jaoks on neljast võimalikust strateegiast eelistatav esimene strateegia, mida iseloomustab parim võimalus edu saavutamiseks ja vähim risk ja kolmandat, kuna see vastab ettevõtte eesmärkidele, iseloomustavad teiste strateegiatega võrreldes märkimisväärsed eduvõimalused ja keskmine risk.

Strateegia valikul saab kasutada ka Thompsoni ja Stricklandi pakutud maatriksit, mille telgedeks on kaubaturu kasvu dünaamika ja konkurentsipositsiooni ettevõtetele.

Mari Fruit Company LLC müüdavate peamiste tooteliikide puhul parim strateegiaäri on eristamine: turg ja toode.

Turu eristamine hõlmab selliseid valdkondi nagu: truudus kaubamärk; suure nõudlusega kaupade müük.

Toidupoodi: kvaliteetne; toote täiendavad omadused; töö tellimisel.

Ettevõtte kasvuvõimalusi saab realiseerida, valides kiire toodangu kasvuga tooteid või uut toodet. Kasvuks on vaja muuta sortimenti, saavutades suurema potentsiaali tootetoodangu laiendamiseks ja tagades kõrge toodangu osakaalu. hulgimüügiturg.

Mari Fruit Company LLC saab saavutada konkurentsieeliseid ja tugevdada oma positsiooni turul mitte ainult kaupade müügikulude vähendamisega, vaid ka toote asendamatuse tagamisega läbi diferentseerumise. Selle strateegia eesmärk on anda tootele eristavad omadused, mis on ostja jaoks olulised ja mis eristavad toodet konkurentide pakutavast. Ettevõte plaanib kasutusele võtta paindliku allahindluste süsteemi, mis meelitab ligi erineva sissetulekutasemega ostjaid. Kvaliteedi parandamine on aga pidev protsess, kuna klientide nõudmised muutuvad pidevalt, mille tulemuseks on vajadus toodet täiustada, isegi kui see on nõutud.

Seda tüüpi strateegia on seotud suuremate kuludega, nõuab erinevaid ressursse ja turundusmeetodeid, kuid võimaldab ettevõttel enesekindlalt eksisteerida ja turul juhtivaid positsioone hõivata.

Valitud strateegiad võimaldavad Mari Fruit Company LLC-l tugevdada oma positsiooni siseturul ja visandada oma edasise arengu väljavaated.

Mari Fruit Company LLC valitud strateegia elluviimist aitavad kaasa:

• 1) Kõrgelt kvalifitseeritud töötajad
• 2) Keskenduge tarbijate vajadustele
• 3) Kulude vähendamine
• 4) Konkurentsivõime

Selle strateegia juurutamiseks on ettevõttel piisavalt võimalusi ja eeliseid.

Olukorda analüüsides Mari Fruit Company OÜ-s võime järeldada, et ettevõttes tulemusliku müügitegevuse läbiviimiseks on vaja eelkõige luua turundusosakond. Muidugi kasutab Mari Fruit Company LLC eraldi komplekse (vastavalt seotud meetodite ja vahendite rühmad) turundustegevused(nõudluse uurimisel põhinevate toodete arendamine ja tootmine), samuti turunduse üksikud elemendid (reklaam, müügiedendus, nõudluspõhine hinnakujundus), kuid sellest ei piisa tõhusa müügitegevuse läbiviimiseks.

Turundusosakonna loomise vajadus tuleneb asjaolust, et ettevõttes on vaja põhjalikult uurida paljusid tegureid, mis mõjutavad oluliselt müügitegevuse efektiivsust.

Esiteks peate kindlaks määrama, millise turuosa hõivavad Mari Fruit Company LLC müüdavad tooted. Selleks on vaja täpselt teada, kes on iga tooteliigi tarbija, milline on nende toodete vajadus ning kas turul on konkurente – sarnaste toodete müüjaid.

Ettevõtte olemasoleva müügiosakonna töötajad teavad kindlasti, kes on nende püsikliendid, kuid tööjõu- ja ajaressursipuuduse tõttu ei uurita tema vajadusi. Nende töö peamiseks puuduseks on müügimahtude selge analüüsi puudumine. See on väga oluline, et välja selgitada kliendid, kellel on suurim müügimahtude osakaal, müügimahtu mõjutavad tegurid ja võimalused nende tegurite mõjutamiseks müügimahtude suurendamiseks. Müügimahtude suurenemine toob kaasa tulude ja sellest tulenevalt kasumi suurenemise.

Peamised tegurid, mis eristavad Mari Fruit Company LLC-d oma tööstuses, on järgmised:

Aastatepikkuse kogemusega tootmispersonal.

Visioon ettevõtte arenguväljavaadetest, mida on võimalik realiseerida pärast projekti eesmärkide saavutamist.

Keskenduge ostjale, tema soovidele ja ettepanekutele.

Pädevus majandusvaldkonnas.

Keskenduge kulude vähendamisele.

Võimalus kohaneda muutuvate turutingimustega.

Ettevõte hakkab müüma tooteid sõltuvalt turu vajadustest, aga ka tootmismahtude suurendamist jooksvast tegevusest ja toodete müügist saadava kasumi kaudu.

Niisiis, peamine ülesanne moodne lava Mari Fruit Company LLC areng on säilitada saavutatud positsioone hulgimüügiturul ning rahuldada veelgi enam tarbijate vajadusi nende toodete järele. Samal ajal on ettevõtte arengu paljutõotavad suunad:

• 1. Kauplemisvõimsuse kasv ja sellest tulenevalt müügimahtude kasv
• 2. Toote kvaliteedi parandamine
• 3. Müüdavate toodete valiku laiendamine
• 4. Efektiivse müügi korraldamine
• 5. Ettevõtte maine ja maine kujundamine, kaubamärgi tuntus

Kõik need võimalikud juhised Ettevõtluse arendamine tulevikus nõuab sobivate strateegiate väljatöötamist, mida saab paralleelselt rakendada.

Nende strateegiate rakendamise tõenäosuse määrab olukorra areng riigis, ettevõtte võime õigesti valida ja hinnata oma eeliseid ja puudusi.

Samas on ettevõtte arengu paljutõotavad suunad: kauplemisvõimekuse suurendamine ja sellest tulenevalt toodete müügimahtude suurendamine, toodete kvaliteedi parandamine, tootevaliku laiendamine, efektiivse müügi korraldamine, ettevõtte maine ja maine kujundamine. .

Ettevõtte kasvuvõimalusi saab realiseerida, valides kiire toodangu kasvuga tooteid või uut toodet. Kasvamiseks on vaja muuta sortimenti, saavutades suurema potentsiaali tootetoodangu laiendamiseks ja kõrge turuosa tagamiseks.

Organisatsioonile konkurentsieelised annavad kaks tegurite rühma – paremus ressurssides ( parim kvaliteet, madalad hinnad jne) ja paremat käsitööd (seotud organisatsiooni igat liiki tegevuste, uurimistöö, projekteerimise ja tootmisteenuste efektiivsusega).

Ressursside paremus ja kõrgetasemeline meisterlikkus võimaldavad Mari Fruit Company LLC-l pakkuda tarbijatele kõrgema kvaliteediga ja konkurentidest madalama hinnaga tooteid, saavutades eelise. Saavutatud eelised võimaldavad meil võtta turul tugevama positsiooni, saavutada valdkonna keskmisest kõrgemat kasumlikkust, mis omakorda aitab kaasa organisatsiooni tugevuste edasisele arendamisele ja nõrkade külgede kõrvaldamisele.