Konkurentide strateegilise rühma kontseptsioon CGC-kaartide ehitamisel. Konkurentsikeskkonna analüüs ostjate positsioonist ja strateegiliste rühmade kaardi kasutamisest. Single tervik - strateegiline kaart

Konkurentsi struktuuri hindamine hõlmab konkurentide seisukoha analüüsi turul. Ettevõtete konkurentsivõimeliste seisukohtade võrdlemise meetodid on arendada strateegiliste rühmade kaarti, mis võimaldab teil võrrelda ettevõtete turupositsiooni, kombineerida need homogeensetesse rühmadesse ja paljastada lähimad konkurendid. Strateegiline rühm koosneb sarnaste strateegiate ja seisukohtadega ettevõtetest. Tööstus võib sisaldada nii rühma ja palju strateegilisi rühmi. Mida lähemal on strateegilised rühmad üksteisele, seda intensiivsem konkurents. Allpool on strateegilise rühma disainiprotseduuri etapid.

1. tuvastatakse eristavaid konkurentsivõimeid.

2. Ettevõtete positsiooni rakendatakse kahe koordinaadi ajakava suhtes.

3. On ettevõtteid, mis kuuluvad ühte piirkonda.

4. Tööstuse müügi summast on iga rühma osakaal.

Strateegilise grupikaardi ehitamine nõuab järgmiste eeskirjade järgimist:

Muutujad Koordinaatide teljed ei tohiks korreleeruda;

Muutujad peavad kajastama konkurentide erinevusi;

Muutujad peavad olema diskreetsed;

Numbrite ruut vastavad müügi suhtelisele osale;

Kui on märkimisväärseid muutujaid rohkem kui kaks, on soovitatav ehitada mitu kaarti.

Joonis fig. 6.2. Strateegilise grupeerimise kaart

Pärast kaardil analüüsib konkurentide käitumise uurimist. Ettevõtted võivad proovida liikuda teise rühma, mis võtab soodsama positsiooni. Need meetmed tugevdavad konkurentsi. Liikumise tõhusus sõltub valitud grupi sisenemise tõketest.

Strateegiliste rühmade kaart. Üks tööriistu, mis võrdlevad ettevõtete konkurentsivõimet - strateegiliste rühmade kaardi väljatöötamine. See analüütiline tehnika ühendab analüüsi tervikuna kaubanduspoliitika strateegia piirkonnas ja hinnangu ettevõtte positsiooni turul. Selle kasutamine on kõige tõhusamalt, kui piirkonnas on nii palju konkurente, mis on peaaegu võimatu igaüks üksteise põhjalikult uurida.

Strateegiline grupi kaart sisaldab rivaal ettevõtted sama aktiivsuse ja sarnaste positsioonide turul. Ühe strateegilise rühma ettevõtted võivad olla üksteisega sarnased erinevates omadustes: nad saavad rakendada sama tüüpi, pakkuda klientidele sarnaseid kauplemisteenuseid ja hooldusliike, pakuvad sama tüüpi ostjaid identsed või sarnased kaubad, kasutage samu jaoskateid, Et olla sõltuvuses sama tehnoloogia ja / või müüa kaupu samas hinnavahemikus. Strateegilistel rühmadel on mõlemad konkurendid, igaüks neist rakendab oma konkurentsi tehnikat ja hõivab turul eraldi positsiooni. Igal strateegilisel rühmal on oma juhtimisriski enda tase.

Algoritm strateegiliste rühmade kaardi koostamiseks. Algoritm strateegiliste rühmade kaardi koostamise ja konkureeriva kontserni kuulumise ettevõtte üle otsustamine hõlmab järgmist:

kogu selle ettevõtte eristava omaduste spektri loomine. Selline hinna / kvaliteedi tase (kõrge, keskmise, madal), geograafiline tegevus (kohalik, piirkondlik, riiklik, ülemaailmne), vertikaalse integratsiooni aste (puuduvad, osalised, täielik), sortimendi kogum kaupu ja teenuseid (lai, kitsas), kanali kasutamise jaotused (üks, kõik);

andmed kahe muutujaga kaardi kohta (telgedel), erinevate omaduste paari kasutamine;

ettevõtete ühendus Suurenenud ühes strateegilises ruumis ühes strateegilises grupis.

Strateegiliste rühmade analüüs aitab hinnata juhtimisriski konkurentsivõimelise võitluse korral konkurentsivõimelise käitumise strateegia väljatöötamiseks. Püüdes liikuda kontsernile, kes hõivab soodsamat seisukohta, peab pea mõistma, et sellise liikumise tõhusus ja risk sõltub valitud rühma kõrgetest või madalatest tõketest.

Strateegiliste rühmade analüüsimise roll. Võistlevate ettevõtete katsed uue strateegilise rühma sisenemiseks viia peaaegu alati suurenenud konkurentsi ja suurendada juhtimisriski. Strateegiliste rühmade analüüs võimaldab teil selgitada potentsiaalset kasumit või kahjumit, mida ettevõte oma turu niši hõivab.

Mida lähemal üksteisele kaardil on strateegilised rühmad, seda tugevam võitlus nende hulka kuuluvate ettevõtete vahel.

Ja kuigi sama strateegilise rühma ettevõtted on kõige lähemal konkurendid, tuleb meeles pidada, et naaberrühmades ei ole vähem lähedasi konkurente.

Juhtimisriski põhimõtte jätkumine konkureerivas käitumises, näitame, et ettevõtte pea järgmine samm on riskide hindamine konkurentide võimalikest sammudest.

Riskianalüüs. Kui ettevõte ei pööra tähelepanu tema konkurentide tegevusele, jõuab ta pimesi konkurentsi. Ettevõte ei saa oma konkurente uuesti esitada, kui ta ei jälgi oma tegevusi ja ei suuda ennustada nende järgnevaid samme. Ettevõtte strateegia ja nende tõenäoline tegevus tulevikus mõjutavad otseselt ettevõtte strateegilisi otsuseid: on vaja kas võtta kaitsepositsiooni vastuseks konkurentide sammudele või kasutada agressiooni, kui konkurentide meetmed annavad sellise võimaluse .

Juhtimisohu põhimõtte rakendamise mehhanismi nõuetekohane kohaldamine võimaldab ettevõttel turunduse juhtimisel turukeskkonnas paindliku manööverdamise teostada.

Kaasaegsetes tingimustes turu arengule kesksel hetkel, reguleerivad turukorraldust, on määrata kindlaks kaupade tarbijaväärtuse ja vastavalt selle toote positsioneerimise küsimuste lahendamise olemasolevate andmete võrdlemise kaudu Peamiste konkurentide ja selle valdkonna tegevuste põhjal ettevõttele määratud eesmärkide ja ülesannetega. Sellist võrdlust viiakse pidevalt läbi, mis võimaldab ettevõttel oma tegevust kooskõlastada nii hinnakujunduspoliitika valdkonnas kui ka konkurentsivõimelise võitluse valdkonnas. Samal ajal jälgib ettevõte kindlasti nende meetmetega seotud riskide taseme. Teostatud meetmete riski identifitseerimine ja fikseerimine on tingitud ettevõtluskaitse põhimõttest.

49. Välisriigi majandustegevuse strateegia olemus.

Välismaa majandustegevusettevõtte strateegia.See majandusstrateegia suund peaks loomade ja teenuste eksportija ja teenuste importijana tootma ettevõtte käitumise reegleid ja tehnikaid. Selles määratletakse ekspordi imporditoimingute põhimõtted, võttes arvesse riigis ja välismaal tegutsevaid õigusakte. Ekspordistrateegia valimisel võetakse organisatsioon arvesse oma ekspordipotentsiaali, valib turud, määrab ekspordi strateegilised eesmärgid, valib taktika, jaotab ressursse ekspordivormide jaoks. Impordi strateegia (impordistrateegia) alus on uuring tarnitud kaupade hindade ja kvaliteedi hindamise ja kvaliteedi hindamise, imporditud kaupade ja teiste tehnoloogilise taseme kindlaksmääramisel.

50. Pankroti ennetamise strateegia olemus.

Maksejõuetuse ennetamise strateegia (pankrot) See on sisuliselt üldistamine kõikide osade majandusstrateegia. Selle peamine ülesanne on kriiside suundumuste varajane avastamine, nn "nõrkade signaalide" avastamine, mis ennustab kriisi nähtuste võimalust ja meetmete väljatöötamist nende nähtuste vastu. Oluline on eristada pankroti ennetamise strateegiat ja taktikat. Kui taktika keskendub ettevõtte tegelikule finantsseisundile praeguses tegevuses ja hinnata pankroti esinemise tõenäosust lähitulevikus, peaks strateegia lähtun teatavate strateegiliste pikaajaliste otsuste võimalike tagajärgede prognoosidest . Seetõttu on pankroti ennetamise strateegia kõige olulisem funktsioon ennustada selliseid tagajärgi ettevõtte olemasolu esialgsetes etappides - missiooni valimise hetkest. Järelikult pankroti ennetamise strateegia peaks määrama kindlaks meetodid strateegiliste otsuste valimise raames kauba, hinna, investeeringute ja muude osade majandusstrateegia.

Strateegilised kaardid

Strateegias kirjeldatakse, kuidas organisatsioon kavatseb luua oma aktsionäridele püsiv (pikaajaline) kulu. 1. peatükis rääkisime dokumentide põhjal, kuna organisatsioonid kasutavad tänapäeval immateriaalseid varasid selle loomise võimas hoobina. Immateriaalsete varade väärtuse loomise protsessid ühelt poolt ja materjalist ja rahalist - teiselt poolt erinevad üksteisest tõsiselt.

1. Väärtuse loominesee on vahendatud. Immateriaalne põhivara, näiteks teadmiste ja tehnoloogia, mõjutavad harva otsest mõju finantstulemustele, nagu sissetulekute kasv, kulude vähendamine ja kasumi kasv. Immateriaalse põhivara parandamine mõjutab finantstulemusi põhjuslike suhete ahela kaudu. Näiteks integreeritud kvaliteedijuhtimise personali koolitus (kogu kvaliteedijuhtimine, TQM) ja "kuus SIGM" tehnikat mõjutab otseselt kvaliteetset paranemist, mis omakorda aitab kaasa klientide rahulolule ja seetõttu tugevdada oma lojaalsust. Lõppkokkuvõttes on klientide lojaalsus müügi ja kasumi kasvu tingimus, st pikaajalise kliendisuhete tulemus.
2. Maksumus on kontekstuaalne laadi. Immateriaalse vara väärtus sõltub nende vastavusest ettevõtte strateegiast. Seega on igakülgse kvaliteedijuhtimise ja "Six SigM" metoodika väljaõpe suurema väärtuse organisatsioonidele keskendunud kulude vähendamise strateegiale kui need, mis rakendavad toote juhtimise ja innovatsiooni strateegiat.
3. Maksumus on potentsiaal. Immateriaalsetesse varasse investeerimise kulude kohaselt on väga raske hinnata nende väärtust ettevõttele. Fakt on see, et investeerimine immateriaalsesse varasse, näiteks kvaliteedikontrolli statistiliste meetodite õpetamisel või algpõhjuse analüüsimeetodi õpetamisel, on potentsiaal, kuid mitte turuväärtus. Immateriaalsete varade võimalike kulude muutmiseks on vaja siseriiklikke protsesse, näiteks projekteerimise, tootmise, tarnimise ja klienditeeninduse. Kui sisemised protsessid ei ole suunatud tarbijaväärtuse tarnimisele kliendile ega rahalistele parandustele, ei rakendata töötajate võimete ja immateriaalsete varade võimalikku maksumust.
4. Varade ühendamine. Immateriaalne vara ise loovad harva väärtust. Organisatsiooni ja selle strateegia eraldamisel ei ole neil väärtust. Immateriaalse vara maksumus tekib siis, kui nad kombineerivad tõhusalt teiste immateriaalsete ja materjali varadega. Näiteks muutub koolituse juhtimise koolituse väärtus mõõtmatult kõrgemaks, kui töötajatel on õigeaegne juurdepääs äriprotsesse teenindavate infosüsteemide andmebaasidele. Maksimaalne kulu luuakse siis, kui kõik immateriaalsed varad on omavahel rangelt kooskõlas materjali varadega ja ettevõtte strateegiaga.

Strateegiline kaart tasakaalustatud näitajate süsteemi (vt joonis 2.1) on mudel, mis näitab, kuidas strateegia ühendab immateriaalse vara ja kulu luua väärtus. Financial Component kirjeldab strateegia rakendamise materjali tulemusi traditsiooniliste finantskontseptsioonide abil. Näitajad, näiteks ROI, aktsionäride kulud, kasumlikkus, tulude kasv ja konkreetsed kulud edasilükatud näitajad, kes tõendavad ettevõtte strateegia edukusele või ebaõnnestumisele. Kliendi komponent määrab sihipäraste klientide tarbijaväärtuse ettepaneku. Tarbija pakkumine antud juhul, tingimus, kus immateriaalne põhivara loob. Kui kliendid hindavad kohaletoimetamise järjekindlalt kõrget kvaliteeti ja õigeaegsust, siis töötajate, süsteemide ja protsesside pädevus ja oskused, mis toodavad ja tarnivad kvaliteetseid tooteid ja teenuseid, väga väärtuslik. Kui klient eelistab innovatsiooni ja kõrget tootlikkust, siis oskused, süsteemid ja protsessid, mis loovad turul uusi tooteid ja teenuseid, on kõige olulisemad täpsed. Strateegia rakendamisel on otsustava tähtsusega meetmete ja tarbijate väärtuse pakkumise võimaluste pidev vastavus klientidele.

Finants- ja kliendi osad kirjeldavad soovitud strateegia tulemusi. Mõlemal on palju hilinenud näitajaid. Kuidas organisatsioon jõuab kavandatud tulemusi? Sisemiste protsesside osa või sisemise komponendi komponent määrab mitmete oluliste protsesside, mis on strateegia rakendamisel otsustava tähtsusega. Näiteks üks organisatsioon võib suurendada investeeringuid uute toodete arendamisse ja edendamisse ning nende tootmise tehnoloogia arendamisele ja edendamisele nii, et selle tulemusena saavad kliendid kõrgtehnoloogilise uue toote. Teine, püüdes pakkuda klientidele sarnast tarbijaväärtuse toodet, teeb otsuse arendada uusi tooteid, kasutades ühisettevõtteid ja partnerlusi.

Komponentide õppimine ja areng peegeldab nende immateriaalseid varasid, mis on strateegia jaoks kõige olulisemad. Selle komponendi eesmärgid kehtestavad tegevused (inimkapital), süsteemid (teabekapital) ja moraalse kliima (organisatsiooniline kapital), mis on vajalik väärtuse loomise kulude toetamiseks. Kõik need peavad olema omavahel seotud ja järgima peamisi sisemisi protsesse.

Neli komponendi eesmärgid on seotud üksteisega põhjuslikult uurimustega. Kõik algab hüpoteesiga, et finantstulemusi saab saada ainult siis, kui klientide sihtrühm on rahul. Tarbijahinnapakkumine klientidele kirjeldab, kuidas müüki suurendada ja vallutada sihtklientide lojaalsust. Sisemised protsessid loovad ja annavad kliendile selle pakkumise. Lõpuks kujutavad strateegia aluseks olevad immateriaalsed varad, mis toetavad siseprotsesside rakendamist. Kõigi strateegilises vastavuses esitatud komponentide eesmärk on peamine vahend väärtuse loomise ja seega keskendumise ja järjepideva strateegia loomiseks.

See arhitektuur põhjus ja mõju ühendava nelja komponendi SSP on struktuur, mille ümber strateegiline kaart on ehitatud. See protsess muudab organisatsioon selgelt kindlaks, milline on väärtuse loogika ja kelle jaoks see on loodud. Selles peatükis räägime strateegilise kaardi loomise põhimõtetest.

Joonis 2.1. Modeli tasakaalustatud süsteemi mudel

Strateegia astumise sammuna

Strateegia ei ole isoleeritud juhtimisprotsess; See on vaid sammide loogilise järjestuse samm, mis määratleb organisatsiooni tee ülevalt - missioon - esitajate esitatud spetsiifilistele strateegilistele ülesannetele. Joonis 2.2 kujutab endast kava, et meie arvates on praktilises tegevuses väga kasulik.

Üles - Organisatsiooni missioon on mingi lähtepunkt, mis määrab kindlaks ettevõtte olemasolu või äriüksuse koha eesmärk ühises ettevõttesisese arhitektuuri. Missioon ja põhiväärtused, mis on lisatud, jäävad kogu aja jooksul üsna stabiilseks. Kontseptsioon või visioon, organisatsioon juhib tulevikku pildi, määratledes selgelt tegevusala suunda ja aitab töötajatel mõista, miks ja kuidas nad peaksid strateegia rakendamisel osalema. Lisaks sellele käivitab kontseptsiooni organisatsiooni liikumise - missiooni stabiilsusest ja peamiste väärtuste stabiilsusest strateegia dünaamikale - järgmisel tasemel pidevalt. Strateegia töötatakse välja ja arendatakse kogu aeg välise keskkonna ja sisemiste võimaluste muutuvatele tingimustele reageerimiseks.

Enamik organisatsioone on juba sõnastanud oma missiooni ja vastava nägemuse. Loomulikult varieeruvad nad kõik sõltuvalt tegevusest ja eesmärkidest, kuid nende mõistete iseloomustavad üldisi sätteid:

Missioon. Lühike selgelt sõnastatud sisedokument, milles selgitatakse eesmärki luua organisatsioon, selle ülesanded ja põhiväärtused vastavalt ettevõtte tegevuse ja selle töötaja suunas. Missioon peaks samuti otsustama, kuidas luua ja pakkuda klientidele tundlikku väärtust. Missioonil on sisemine orientatsioon. Allpool anname kahe täiesti erineva organisatsiooni missiooni.

Ben & Jerry missioon

Ben & Jerry sõnastab selle eesmärgi uue ettevõtte jõukuse kontseptsiooni väljatöötamisel ja rakendamisel. Meie missioon koosneb kolmest sõltuval osast.

Toode. Ettevõte toodab, levitab ja müüb laia valikut looduslikku kvaliteetset jäätist, kasutades Vermont'i piimatoorainet.

Majandus. Ettevõte tegutseb kasumlikkuse kasvu jätkusuutliku finantsbaasi alusel, suurendades aktsionäride kulud, luues karjäärivõimalusi ja töötajate rahalisi hüvesid.

Kogukond. Ettevõte tunnustab ettevõtte keskset rolli, mida ta mängib ühiskonna struktuuris, algatades uusi võimalusi ühenduse elu kvaliteedi parandamiseks - kohalikul, riiklikul ja rahvusvahelisel tasandil.

Charlotte linna missioon

Charlotte'i missioon on pakkuda kvaliteetseid avalikke teenuseid, mis suurendavad julgeolekut, parandada elanike tervise ja elukvaliteeti. Linn määratleb ühenduse vajadusi ja püüab neid rahuldada:

• tõhusate partnerluste loomine ja säilitamine;
• professionaalsete motiveeritud töötajate meelitamine ja hoidmine;
• strateegilise äriplaneerimise kasutamine.

Nägemus. Lühike selgelt sõnastatud sisedokument, mis määrab organisatsiooni eesmärgid keskmise ja pikaajalise (kolm kuni kümme aastat). Visioonil on väline orientatsioon ja see peaks keskenduma turule. See on kujundlik ja "arusaadav" vastuseid küsimusele: milline maailm tema ümber tahab ennast näha.

Charlotte'i linna visioon

Charlotte muutub täiuslikkuse mudeliks, mis tema huvide keskel näeb linna elanikke. Kõrgelt kvalifitseeritud ja huvitatud spetsialistid pakuvad igasuguseid teenuseid ja väärtusi. Me oleme oluline majandustegevuse asutamine, mis annab linnale konkurentsieelise turul. Me teeme koostööd kodanike ja äritegevusega, et Charlotte muutub eluks, tööks ja puhkuseks eeskujulikuks linnaks.

Finantsteenuste pakkuva ettevõtte visioon

Me saame austatud finantsteenuste liider, kes on keskendunud laitmatutele suhetele klientidega, kes vastavad nende vajadustele ja pakuvad selliseid finantstulemusi, mis panevad meid esimesesse nelja tööstuse ettevõttesse.

Missioon ja visioon kehtestavad organisatsiooni ühised eesmärgid ja piirkonnad. See aitab aktsionäridel, klientidel ja töötajatel mõista, mis on nende firma ja mida ta kavatseb saavutada. Need avaldused ei ole siiski piisavalt roosiaalsed ja määratletud, et need juhinduksid igapäevases tegevuses ja teha operatiivseid otsuseid ressursside paigutamise kohta. Missioon ja kontseptsioon muutuvad juhtimiseks ainult siis, kui ettevõte arendab strateegia eesmärke saavutamiseks ja nende probleemide lahendamiseks.

Strateegia. Selle teema kirjandus on väga mitmekesine. Töitikud ja tavad mitte ainult pakkuda iga mudel arendamise strateegia, kuid siiski ei ole jõudnud ühte arvamust selle määratlusega. Kuna strateegilised kaardid ja tasakaalustatud näitajate süsteem on strateegia tõlgendamise universaalsed, põhinevad me Michael Porteri, asutaja ja silmapaistva teadlase pakutud lähenemisviisil - strateegia avastaja pakutud lähenemisviisil. Porteri väidab, et strateegia on valik selliste tegevuste valik, milles organisatsioon saavutab täiuslikkuse, luues turul jätkusuutliku konkurentsieelise. See võib pakkuda klientidele tarbija pakkumist, väärtuslikum kui konkurentsivõimeline või võrreldav väärtus, kuid madalama hinnaga. Ta ütleb: "Diferentseerimine tekib nii tegevusvaliku ja saadud tulemuste tõttu." Pakume konkreetseid näiteid sellistest strateegiatest, kui arutame tarbijate pakkumisi ettevõtte valikuna klientidele.

Niisiis, millel on lühikirjeldus suunas kõrgeima taseme - missiooni, visiooni ja strateegia, - saame alustada arendada strateegilise kaardi, mis teeb strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide, samuti viiside saavutamise ja lahendamise viisid ja sugulased. Alustame strateegilise kaardi finantsskomponendiga ja kaalume seejärel järjekindlalt klienti, õppimise ja arengu sise- ja osakomponenti.

Joonis 2.2. Tasakaalustatud näitajate süsteem - pideva etapp, mis kirjeldab väärtust ja kuidas see on loodud

Financial Component: strateegia balanstivesüsteemide konfigureerimine - pikaajalised või lühiajalised tulemused

Tasakaalustatud näitajate süsteem esindab finantsseisundit lõpliku eesmärgi ettevõtetele, kes saavutavad maksimaalse võimaliku kasumi. Finantstulemuste näitajad näitavad, kui palju ettevõtte strateegia aitab kaasa lõplike arvude parandamisele. Finants eesmärke rakendatakse tavaliselt kasumlikkuse suurenemise, mis on näitaja, mis näiteks tulu põhitegevusest ettevõtte ja ROI. Põhimõtteliselt on finantsstrateegiad lihtsad: ettevõte saab kõigepealt raha teenida, müüa rohkem ja teiseks, vähem teadlikke. Kõik muu on "Muusika taust". Mis tahes programm on usaldussuhe kliendiga, kvaliteet "Six Sigma", teadmiste haldamine, täiustatud tehnoloogiad, toote õigeaegne tarnimine - loob väärtuse ainult siis, kui see toob kaasa müügi mahu või kulude vähendamise suurenemise. Seega parandatakse ettevõtte finantstulemusi kahe peamise teguriga - tulu ja tootlikkuse kasv (vt joonis 2.3).

Ettevõte suudab saavutada sissetulekute kasvu, tugevdada suhteid olemasolevate klientidega. See võimaldab suurendada olemasolevate toodete ja teenuste müüki või nende täiendavat sortimenti. Näiteks võib pank püüda oma kliente veenda tšekiraamatute kasutamisel, nautida panga poolt toodetud krediitkaarte või võtta laenu maja või auto ostmiseks.

Samad eesmärgid - sissetulekute suurendamine - saab saavutada täiesti uute toodete müümisega. Näiteks Amazon.com lisaks raamatutele nüüd müüb rohkem kompaktsemaid plaate ja elektroonikaseadmeid ning Mobil oma tanklaid pakub autojuhtidele seotud toodete kiire teenuse kauplustes. Teine võimalus on müüa kaupu uute turusegmentide. Niisiis müüb klambrid oma tooteid väikestele ettevõtetele koos jaemüüjatega või turu laiendamisega - rahvusvahelisest sisemisest.

Tulemuslikkuse kasv, teine \u200b\u200bfinantsskomponendi teine \u200b\u200btegur saavutatakse ka kahel viisil. Esiteks on see kulude vähenemine otseste ja kaudsete kulude vähendamisega, vähendades ettevõttel sama palju tooteid tööjõu, materjalide, elektri ja tarnete madalamate toodete tootmisega. Teiseks, kasutades tõhusamalt oma finants- ja füüsilisi varasid, vähendab ettevõte selle äritegevuse säilitamiseks vajalikku pöörlevat ja peamist kapitali. Näiteks rakendades lähenemisviisi "täpselt õigeaegselt", ettevõte saab toetada vajalikku müügi taset liigse kauba ja materjalide ja vähendada planeerimata seisakuid on suurendada tootlikkust suurendamata investeeringuid seadmed.

SSP strateegia ja rahalise komponendi ühendamine tekib juhul, kui organisatsioon kehtestab teatava tasakaalu kahe tihti vastuoluliste tegurite vahel, mis on vastuolus üksteisega - kasv ja tootlikkus. Reeglina, et saavutada sissetulekute kasvu ja seetõttu luua kulud, nõuab oluliselt kauem kui suurendada tootlikkuse. Päevase surve all näitavad aktsionäridele rahalisi saavutusi lühiajalise tulemuste pikaajaliste tulemuste eelistusi. Strateegilise kaardi väljatöötamine seisab organisatsioon paratamatult sellise konfliktiga. Peamine finantseesmärk peaks olema aktsionäride jaoks püsiv väärtus. Seetõttu peab strateegia finantsskomponent olema pikaajaline (kasv) ja lühiajalised (tulemuste) näitajad. Nende vastandavate vägede vahetu tasakaalustamine on strateegilise kaardi organisatsiooniline mudel.

Joonis 2.3. Financial Component - väärtuse materjali määratlus

Kliendikomponent: strateegia alus - diferentseeritud tarbijaomandi ettepanek

Tulude kasvu strateegia nõuab konkreetset tarbijapakkumist. Kliendi komponendis tähendab see, kuidas organisatsioon kavatseb luua diferentseeritud jätkusuutliku kulu tarbijaturu sihtgmentide jaoks. Strateegilise kaardi kliendikomponendi koostamisel määravad juhid tarbijaturu sihtgruppe, milles see äriüksus konkureerib ja näitajad oma tegevuse tulemuste põhjal klientide seisukohast. Tavaliselt sisaldab kliendi komponent nõuetekohaselt sõnastatud ja rakendatud strateegia tulemusena eduka aktiivsuse üldisi kriteeriume (vt joonis 2.4):

Joonis 2.4. Kliendi komponent: säästva diferentseeritud väärtuse pakkumise loomine - strateegia alus

Need kliendi komponendi tulemuste üldised näitajad võivad tõlgendada põhjuslikult uurimustes. Näiteks klientide rahulolu, reeglina toob kaasa kliendibaasi kaitse ja laiendamise kaudu tarbija teabe edastamise kaudu tarbijale. Kliendi hoidmine, ettevõttel on võimalus oma äri osakaalu suurendada, nagu see toimub lojaalsete klientide rühmaga. Kombineerides kliendibaasi korrutamise protsessi ja olemasolevate klientidega äritegevuse suurendamise protsessi, peab ettevõte järjekindlalt suurendama oma osa sihtliikluse turul. Selle tulemusena toob kliendibaasi säilitamine paratamatult kaasa kliendi kasumlikkuse suurenemise, kuna see on oluliselt odavam kui uute klientide omandamine või vanade asendamine.

Sisuliselt kõik organisatsioonid püüavad parandada neid üldisi kliendi indikaatoreid, kuid soov lihtsalt rahuldada klientide ja hoida neid ei saa vaevalt nimetada strateegia. Strateegia peaks määrama tarbijaturu konkreetsed segmendid, mida ettevõte kavatseb laiendada ja kasumlikumaks. Näiteks Southwest Airlines pakub madalad hinnad, et kohtuda ja säästa klientidele, kelle hind on palju tähtsust. Samal ajal keskendub moekaupluste võrgustik Neiman Marcus klientidele, kellel on suured kasutatavad sissetulekud, valmis maksma toodete ja teenuste suurepärase kvaliteedi eest. Rahulolu tuleks hinnata, säilitades kliendibaasi ja tarbijaturu osakaalu. Loomulikult ei vasta madala sissetulekuga ostjad Neiman Marcus võrgupoe ostmiseks ja äriklassi reisidel ei ole tõenäoliselt lennata Lennuettevõtete edela lennuettevõtjate lennuettevõtjate, mille marsruudid eristatakse kestuse ja kohtade olemasolu Esimene klass on piiratud.

Niipea, kui ettevõte hakkab mõistma, kes oma sihttarbija tarbija mõistab, võib ta sõnastada väidetava tarbijahinna ettepaneku eesmärgid ja näitajad. Käesolevas ettepanekus määratakse kindlaks ettevõtte strateegia kliendikomponendis, kirjeldades ainulaadset kaupade, hindade, hooldus, suhteid ja pilti, mida ettevõte kavatseb klientide sihtrühma. See peaks kandma selget teavet, et ettevõte kavatseb konkurentidega võrreldes paremini või muud teha. Näiteks sellised erinevad ettevõtted nagu Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald "S ja TOYOTA väga õnnestunud pakkuda klientidele teha" edukas ost "või" teha omandamise madalaima hinnaga selles kategoorias või teenuseid. " Tarbija pakkumise eesmärk "Kõige madalam hind" rõhutada hinna atraktiivsust, pidevat suurepärast kvaliteeti, kohaletoimetamise kiirust, ärilist ostu ja hea valik (vt joonise 2.5 ülemine joon).

Teine tarbijaväärtuse pakkumiste tüüp, mis loob näiteks Sony, Mercedes ja Intel, keskendub innovatsioonile ja toote juhtidele. Enamikul nende ettevõtete toodetud kaupadest on kõrged hinnad, kuna need on väga funktsionaalsed. Sellise ettepaneku eesmärk on rõhutada toote eripära ja omadusi, mis on eriti populaarne arenenud tarbija ja selle valdamise eest, mille viimane on kõhklemata maksma. Sellisel juhul võivad kiirus, mõõtmed, täpsus, energiatarbimine ja muud funktsionaalsed omadused olla indikaatoritena, tänu sellele, millele toode ületab sarnase konkurentide toote ja seetõttu on tarbija eriti hinnatud. Ettevõtted põhinevad strateegiast, mille strateegia on innovatsiooni ja toote juhtimise mõiste, on veel üks väga oluline eesmärk: "Esimene tutvustada toote uusi omadusi ja funktsioone turule" (vt joonis 2.5 teine \u200b\u200brida) .

Kolmas tarbijavälja pakkumise tüüp on täieliku kliendilahenduse pakkumine. Hea näide on IBM ja Goldman Sachs. Sellisel juhul tunnevad kliendid, et ettevõte mõistab nende vajadusi ja suudab pakkuda neile kohandatud tooteid ja teenuseid, st need, mis vastavad klientide erinõuetele. Arvutitööstuse juhtimise ajal ei olnud IBM ja madalaim hind pakkunud, mitte sageli turule uus toode. Lisaks ei erinenud ettevõtte tooted kõrgtehnoloogias, võimsus või kiirus. Kuid selle sihitud klientidele - infotehnoloogiakursijate juhid - IBM andis täieliku kliendilahenduse seadmed, tarkvara, paigaldus, hooldus, koolitused, personali väljaõpe ja konsultatsioonid ning kõik see vastavalt iga konkreetse organisatsiooni eripäradele ja vajadustele. Ettevõtted, kes teevad selliseid ettepanekuid, peab peamine eesmärk kaaluma täieliku kliendilahenduse pakkumist (toodete ja teenuste kompleksi müüki), erakorralise müügi- ja müügijärgse teeninduse, samuti kliendisuhete kvaliteeti (vt kolmandat joont joonisel 2.5).

Üldise strateegia neljandat vaadet nimetatakse sulgemiseks (lukk). See on seotud sellise ideaalse olukorraga, kui teatav ettevõtte omanduses olev toode, näiteks arvuti operatsioonisüsteem või konfiguratsioon, muutub selle tööstuse standardiks. Sellisel juhul püüavad ostjad ja müüjad ehitada oma tooteid juba kehtestatud standarditele, et saada maksimaalne kasu nende kasutamisest tarbijate poolt. Sellises olukorras on ettevõte süsteemiga ühendamiseks kõrged hinnad. Teine näide edukast kampaaniast võib olla suur kaubavahetus, näiteks eBay või kollased leheküljed. Ostjad valivad, kus müüjad, kaubad ja teenused on kõige paremini esindatud ja müüjad, omakorda on võimelised pakkuma oma tooteid ja teenuseid laia potentsiaalsete ostjatega samal ajal. Sellises olukorras domineerivad üks või kaks ettevõtet - tarnijad, reeglina domineerivad reeglina, takistavad teiste tarnijate osalemist ja pakkumist ostjatele ja müüjatele kõrgeühenduse hinda võrku (vt joonise 2.5 alumine rida ).

Konkreetse tarbijapakkumise eesmärgid ja näitajad määravad kindlaks organisatsiooni strateegia. Konkreetsete eesmärkide ja näitajate kehtestamisega tõlgib ettevõte oma strateegia materiaalsete näitajate tasemele, mis on kõigile töötajatele arusaadavad ja kelle jõupingutustele suunatud.

Joonis 2.5. Kliendi komponendi eesmärgid: diferentseeritud tarbijaomandi ettepanekud

Sisemine komponent: sisemised äriprotsessid - kulude loomise tööriist

Kliendi komponendi eesmärgid kirjeldavad strateegiat (sihtkliendid ja tarbijapakkumine) ning finantsskomponendi eesmärgid on eduka strateegia majandustulemused (tulu ja kasumi kasv, samuti tootlikkus). Teise osa ülesanded on sisemised äriprotsessid ja koolitus ja areng - sõnastada milliseid meetodeid tuleks rakendada valitud strateegia abil. Organisatsioon haldab oma inim-, teabe- ja organisatsioonikapitali sisemisi protsesse ja arendamist, et anda diferentseeritud tarbija ettepaneku kajastades seda strateegiat. Nende kahe komponendi suurepärased tulemused ja on strateegia liikumapanev jõud.

Sisemine komponent vastutab kahe elutähtsa strateegia komponendi eest: 1) kliendi ettepanekute väljatöötamine ja pakkumine ja 2) protsesside parandamine ja kulude vähendamine vahendina tootlikkuse suurendamise vahendina finantsseisundis. Müriads võimalike sisemiste protsesside me klassifitseeriti nelja rühma (vt joonis 2.6):

1. tootmisjuhtimise protsess;
2. kliendihalduse protsess;
3. uuenduslikud protsessid;
4. seadusandlikud ja sotsiaalsed protsessid.

Tootmisjuhtimise protsess

Tootmisjuhtimise protsess on peamine igapäevane protsess, mille abil ettevõtted toodavad oma tooteid ja teenuseid ning pakkuda neid klientidele. Tootmisettevõtete operatiivjuhtimine hõlmab järgmist:

• tarnijate toorainete omandamine;
• toorainete ümberkujundamine valmistootesse;
• valmistoote jaotus klientidele (levitamine);
• riskide haldamine.

Teenuste äriühingute tööprotsessid on teenuste tootmine ja edastamine tarbijatele.

Kliendihalduse protsess

Tarbija juhtimisprotsess laieneb ja süvendab suhteid sihtklientidega. Me eraldasime selle protsessi nelja komponenti:

• sihtkliendi valimine;
• sihtkliendi vallutamine;
• kliendibaasi salvestamine;
• ettevõtete arendamine ja laiendamine klientidega.

Kliendi valik eeldab sihtrühma määratluse, mille jaoks ettevõtte poolt tehtud tarbijaväärtuse ettepanek on parim. Valikuprotsess kirjeldab kliendi omadusi, mis muudavad selle ettevõtte jaoks atraktiivseks. Üksikute tarbijatega töötavate ettevõtete jaoks on huvi nende sissetulek, turvalisus, vanus, perekond, elustiil. Tarbijaturu ärisegmenti iseloomustab eriline tundlikkus hinnaga, innovatsiooni huvi ja on tehniliselt arenenud. Kliendi vallutus tähendab aktiivseid juhtivaid meetmeid uute potentsiaalsete ostjate vastu, põhitoodete õige valiku, müügi hinnakujunduse ja müügi lõpetamise vastu. Kliendibaasi säästmine on suurepärase hoolduse ja kiire reageerimise tulemus klientide taotlustele. Õigeaegne ja professionaalne teenus on tarbija lojaalsuse kõige olulisem tegur. Kliendi äritegevuse osakaal ettevõttes on tulemus suhete tõhusaks juhtimisest, mitmesugustest toodetest ja teenustest, samuti ettevõtte maine loomisel usaldusväärse konsultantide ja tarnijana.

Uuenduslikud protsessid

Innovatsioon viitab uute toodete, protsesside ja teenuste arendamisele ja arendamisele, mis aitavad sageli kaasa ettevõtte tungimisele uutele turgudele ja tarbijaturu uute segmentide vallutamisele. Innovatsiooni juhtimine on järgmine:

• uute toodete ja teenuste võimaluste kindlaksmääramine;
• uute toodete ja teenuste arendamise ja edendamise portfelli haldamine;
• uute toodete ja teenuste arendamine ja edendamine turgudele;
• uute toodete ja teenuste tutvustamine ja edendamine turule.

Toote arendajad ja juhid tekitavad uusi ideid, laiendades olemasolevate toodete ja teenuste võimalusi, rakendades uusi tehnoloogiaid ja avastusi ning arvestades klientide ettepanekuid ja soovid. Niipea kui uue toote või teenuse idee on sõnastatud, peaksid juhid otsustama, millised projektid rahastavad, mis makstakse siseallikatest, mida saab teha koos teise ettevõtte või litsentsi ostmisega, mida järgneb kogu kolmandale isikule (allhanked). Disain ja tootearendus - arenguprotsessi tuum - turule tuua täiesti uued mõisted. Protsessi võib pidada edukaks, kui tulemus on funktsionaalne toode, mis on atraktiivne sihtturu segmendile, mida saab teha pideva kvaliteediga ja saada korraliku kasumi. Toote arendamise ja arendamise tsükli viimane etapp on projekti meeskonna esitlus turule. Konkreetse projekti uuendusprotsess on lõpule viidud, kui ettevõte jõuab kavandatud müügi ja tootmise loodud funktsionaalsuse, kvaliteedi ja kulude tasemel.

Seadusandlikud ja sotsiaalsed protsessid

Seadusandlikud ja sotsiaalsed protsessid võimaldavad ettevõtetel pidevalt teenida endale õiguse elule selles kogukonnas ja riigis, kus ta toodab ja müüb oma tooteid ja teenuseid. Riik ja kohalikud seadused - ökoloogia, tervisekaitse, tööohutus, töölevõtmise personal - kehtestada teatavad kohustused reeglite ja normide järgimiseks piirkonnas. Kuid paljud ettevõtted püüavad mitte lihtsalt järgida seadusandlikke nõudeid, kuid nad püüavad teenida oma tegevusi, et teenida tööandja mainet, mida ühenduse eelistused.

Ettevõtted ehitavad oma tegevust vastavalt järgmistele kriteeriumidele:

• keskkond;
• ohutus ja tervis;
• tööhõive;
• investeeringud ühenduse arendamisse.

Loomulikult ei tohiks investeeringuid keskkonnakaitsesse, tervishoiule, ohutusele, tööhõivesse ja ühenduse arendamisse mitte ainult altruistlikku laadi. Latentne maine organisatsioon, mis vastab eeskirjadele ja normidele, mis tegutsevad selles kogukonnas aitab see meelitada ja säilitada parimaid kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, muutes tõhusamaid protsesse inimressursside valdkonnas. Lisaks suurendades keskkonnareostusjuhtumite arvu vähendamist organisatsiooni personali turvalisuse parandamise ja parandamise parandamise ja parandamise parandamise ja vähendab tootlikkust ja vähendab tootmiskulusid. Lõpuks nautivad suurepärase mainega ettevõtted reeglina klientide ja investorite erilist asukohta. Kõik need tegurid on kvalifitseeritud personal, sisemise, kliendi ja finantsosadega seotud protsessid - näidata, kuidas seadusandlike ja sotsiaalsete protsesside tõhus juhtimine muutub aktsionäride pikaajalise väärtuse edukaks loomiseks teguriks.

Joonis 2.6. Sisemised protsessid tekitavad klientide ja aktsionäride kulusid

Strateegia areneb samaaegselt täiendavate suundadega.

Strateegilise kaardi sisemise komponendi töötamine, juhid määravad kõige olulisemad protsessid. Ettevõtted, kes loovad oma toote juhtimise strateegia, pöörama erilist tähelepanu uuenduslike protsesside parandamisele; Need, kes keskenduvad kogukulude vähendamisele, peaksid püüdlema tootmisprotsesside täiuslikkuse eest; Ja organisatsioonid, kes rakendavad täielikku kliendi ettepaneku strateegiat, keskenduvad tarbijate juhtimisprotsessidele.

Kuid isegi keskendudes ühele sisemise komponendi neljast suunas, on vaja läbi viia "tasakaalustatud" strateegilise kursuse ja investeerida igasse neist. Reeglina saanud finantshüvitiste parandamise protsesside muutunud märgatav erinevatel aegadel (vt joonis 2.7). Tööprotsesside parandamisega seotud kulude vähendamine annab kõige kiiremini (kuus kuni kaksteist kuud). Kliendisuhete parandamisega seotud sissetulekute kasv esineb keskpikas perspektiivis (12 kuni 24 kuud). Innovatsiooniprotsesside suurenenud sissetulek ja kasum on tavaliselt 24-48 kuud ja seaduste ja ühenduse eeskirjade rakendamise eelised, milles ettevõte on oma õiguse säilitava liikme ja eelistatud tööandja kujutise kujutise loomise ja tugevdamise eelised, ilmuvad Teise pikema aja jooksul.

Organisatsioonis esineb samaaegselt sõna otseses mõttes sadu protsesse, ühel viisil või muul viisil kulusid tekitades. Strateegia kunst on määrata ja tuua mitmeid neid, mis on tarbijaväärtuse ettepaneku jaoks kõige olulisemad. Kahtlemata on vaja tõhusalt hallata kõiki protsesse, kuid mitmed strateegilised vajavad erilist tähelepanu ja jõudude koondumist, kuna nad loovad diferentseerumise. Valige sellised protsessid peaksid olema iga nelja suunas. Iga strateegia peaks määratlema ühe või mitme protsessi raames tootmisjuhtimise, kliendihalduse, innovatsiooni, samuti õigusliku ja sotsiaalse aspekti. Seega muutub väärtuse loomise protsess tasakaalustatud lühiajaliste ja pikaajaliste perioodide suhtes, mis tagavad aktsionäride püsiva ja pideva väärtuse suurendamise.

Mitmed kõige olulisemad strateegilised protsessid on sageli moodustatud strateegilistes suundades, mis võimaldab organisatsioonil keskenduda oma tegevusele ja luua aruandluse struktuuri. Strateegilised suunad on hoone plokk, mille ümber strateegia rakendatakse.

Joonis 2.7. Sisemised protsessid: väärtuse tarnimine erinevatel ajavahemikel

Joonis 2-8 näitab seitse strateegilist suunda tootmise kõrgtehnoloogia ettevõte. Selle strateegia on tarbijapakkumise laiendamine: minge kitsast ülesandest, mis pakub kvaliteetset toodet täieliku kliendilahendusele. Selle strateegia aluseks oli kaks kliendihalduse komponenti - müügipakkumine ja suhte juhtimine. Need olid kliendiga uue partnerluse aluseks. Kaks operatiivjuhtimise suunda on "täpselt õigeaegselt" ja paindlik tootmine - tingimusel võimalust muuta toodet ja selle õigeaegset tarnimist lühema aja jooksul vastavalt kliendi nõuetele. Kaks innovatsiooniprotsessi komponenti - sisemajanduse ja tehnoloogilise partnerluse arendamine - sai tasakaalustatud oskuste allikateks, kuidas turujuhid jääda. Strateegia seadusandlikud ja sotsiaalsed osad - Ühenduse moodustamine - kajastas ettevõtte soovi peamiseks eelistatud tööandjaks aidata tugevdada oma töötajate elukvaliteeti mõjutavaid institutsioone. Seega lihtsustas ettevõte strateegia keerulist struktuuri, vähendades strateegiliste suundade arvu seitsmele, millest igaüks on loogiliselt seotud tarbijapakkumise loomisega ja suurepärase finantstulemuste loomisega.

Joonis 2.8. Strateegia: Directions põhinevad kulude loomise protsesside

Joonis 2.9. Immateriaalne põhivara peaks olema strateegiliselt selleks, et osaleda väärtuse loomisel

Koolitus ja areng: Immateriaalse vara strateegiline vastavus

SSP strateegilise kaardi neljas osa on õppimise ja arendamise osa - kirjeldab organisatsioonilist immateriaalset vara ja nende strateegilist rolli (vt joonis 2.9).

Inimkapitali: Oskuste, talentide olemasolu ja teate strateegia toetamiseks.

Teabekapital: Olemasolu infosüsteemide infrastruktuuri võrgustikud vaja strateegia toetada.

Organisatsiooniline kapital: Ettevõtte võime mobiliseerida ja säilitada strateegia rakendamiseks vajaliku muutuse protsessi.

Kõik organisatsioonid püüavad arendada oma töötajaid, tehnoloogiat, kultuuri, kuid enamik ei too kaasa oma immateriaalseid vara strateegiliseks vastavuseks. Sellise vastavuse loomise võti on "terasus" või üksikasjalikult kirjeldatud), st üldisemate preparaatide toimimine, näiteks "arendada meie personali" või "meie põhiväärtuste säilitamiseks" ja tähelepanu lähedale konkreetsed konkreetsed tegurid, mis on vajalikud kõige olulisemate strateegiliste protsesside jaoks. Strateegiline kaart tasakaalustatud näitajate süsteemi võimaldab juhtidel erilisel viisil eraldada need erilised inim-, teabe- ja organisatsioonilised vahendid, mis on vajalikud strateegia rakendamiseks vajalikud.

Tasakaalustatud näitajate süsteem: kriteeriumid, eesmärgid ja algatused Tõlgi strateegia

Strateegiline kaart kirjeldab strateegia loogikat, näidates selgelt kõige olulisemaid sisemisi protsesse, mis loovad nende toetuseks vajaliku immateriaalse vara. Tasakaalustatud näitajate süsteem tõlgib indikaatorite ja konkreetsete ülesannete strateegilise kaardi eesmärke. Kuid eesmärke ja eesmärke ei ole võimalik saavutada, ainult nende määratlemisega - organisatsioon peab käivitama terve hulk programme, mida kõik kavandatud näitajad saavutatakse. Iga sellise programmi puhul on ettevõte kohustatud andma piisavaid vahendeid - inimesed, rahastamine, võim. Me nimetame neid programme strateegiliste algatustega. Iga tasakaalustatud süsteemi näitaja puhul peavad juhid määratlema eesmärke saavutamiseks vajalikud strateegilised algatused. Algatused tulemus tekitavad. Järelikult saavutatakse strateegia rakendamine algatuste rakendamise kaudu.

Tegevuskava, mis määrab kindlaks ja pakub ressursse strateegiliste algatuste jaoks, tuleks ehitada kooskõlas strateegiliste suundade ja integreeritud investeeringute kompleksina ning mitte eraldi projektide loetelu. Iga strateegiline suund peegeldab konkreetset äriolukorda.

Joonis 2.10 kujutab endast tegevuskava ja äritegevuse olukorda "Maapealsete operatsioonide tsükli optimeerimine" majandusliku klassi lennufirma. See suund oli madala hinnaga tarbijavarustuse alus, mille eesmärk on järgida saabumise ja väljumiste ajakava, mis aitab kaasa klientide rahulolule ja seetõttu tulevase tulu suurendamisele. Kasutades väiksemat arvu õhusõidukite ja meeskondade võrreldes konkurentidega, suudab ettevõte vähendada kulusid, mis omakorda teevad kättesaadavad piletid madalate hindadega lendudele, pakkudes samal ajal kasumit ja rois, mis ületab kapitali meelitamise kulud.

See näitaja näitab ka nende immateriaalseid varasid, mis on vajalikud strateegia rakendamiseks: uued oskused lennuväljale, täiustatud infosüsteemide, samuti maapealse teeninduse brigaadi strateegilise vastavuse kohta. Pildi keskel on strateegilise kaardi näitajate ja eesmärkide tasakaalustatud süsteem. Paremal nimekirjas on SSP-s määratletud eesmärkide saavutamiseks vajalikud strateegilised algatused ja kulud. Ettevõte on sõnastanud kaheksa algatust, millest igaüks korreleerub ühe või kahe eesmärgiga. Kõik need algatused on strateegia eduka teostuse eeltingimus. Kui välistate vähemalt ühe neist, on selle algatusega seotud kõige olulisem suhtumine kadunud ja seetõttu hävitatakse põhjuslikud suhted. Näiteks saate juhtida koolituse brigaadi ja tutvustada uue ajakava koostamise süsteemi, kuid kui brigaadi liikmed ei saa aru, mis on seda väärt või ei ole motiveeritud oma töö tulemuste parandamiseks (näiteks omandamine) Planeering töötajate, töötajate aktsiakava, ESOP), strateegia on hukule määratud ebaõnnestunud.

Joonis 2.10. Strateegilised suunad määravad strateegia jaotise rakendamiseks vajalikud protsessid, immateriaalsed varad, eesmärgid ja algatused

Single tervik - strateegiline kaart

Tasakaalustatud näitajate süsteem pakub süstemaatilist lähenemisviisi eesmärkide ja näitajate määratlusele, mis kirjeldavad strateegiat. Strateegiline kaart (vt joonis 1.3) on mingi visuaalne pilt strateegiast, mis räägib samal lehel, nagu nelja komponendi integreeritud ja kombineeritud eesmärgid täiendavad ühte strateegiat. Iga ettevõte kohandab oma konkreetsete ülesannete lahendamiseks strateegilist kaardimudelit.

Tavaliselt on strateegilise kaardi nelja komponendi eesmärkide saavutamiseks vaja 20 kuni 30 ssp indikaatorit. Mõned tasakaalustatud süsteemi kriitikud usuvad, et 25 erinevat näitajat ei ole võimalik keskenduda. See on tegelikult nii, kui me peame SSP-d isoleeritud indikaatorite komplektina. Kuid see lähenemine süsteemile on põhimõtteliselt vale. Strateegiline kaart näitab, kui paljud erinevad parameetrid on SSP poolt õigesti koostatud ühtse strateegia vahendina. Ettevõtted saavad sõnastada ja tuua kaasa kõigi personali tähelepanu oma pikaajaliste plaanide, kasutades integreeritud süsteemi, mis koosneb kahest kuni kolmest tosinat näitajat, mis määravad selliste muutujate vahelised uurimissuhted, nagu arenenud ja hilinenud näitajad või tagasiside silmused, mis näitavad selle trajektoori strateegia.

Järgmistes peatükkides räägime rohkem seotud sisemise komponendi ja õppimis- ja arendustegevuse komponendi eesmärgist ja näitajatest. Sisemised komponentide protsessid tekitavad tarbijaväärtuse pakkumise ja pakkuda seda klientidele, suurendada aktsionäride kulusid ja näidata oma tegevuse suurt tulemusi ühendusse. Strateegia rakendamiseks peab ettevõte need funktsioonid täitma kõrgeimal tasemel. Õppimis- ja arendustegevuse komponendi eesmärgid Kirjeldage, kuidas ettevõte mobiliseerib oma immateriaalse vara, et maksimeerida väärtuse loomisel kasutamist. Organisatsioonid, kes suutsid oma immateriaalse vara mobiliseerida ja säilitada, on valdkondlike juhtide hulgas.

Järeldus

Strateegiline kaart on organisatsiooni eesmärkide visuaalne integratsioonimudel neljas tasakaalustatud näitajate süsteemi komponendist. See on näide põhjuslikult uurivat suhteid klientide ja finantsosade soovitud tulemuste vahel ning suurepärased tulemused, mis on saadud peamistes sisemistes protsessides - tootmisjuhtimises, klientide juhtimises, innovatsioonis ja seadusandlikes ja sotsiaalsetes protsessides. Need olulised protsessid loovad tarbija pakkumise ja annab selle suunatud klientidele, mis aitab kaasa ka finantskomponendi tulemuslikkuse saavutamisele. Lisaks strateegilise kaardi määrab konkreetseid võimalusi immateriaalse vara organisatsiooni - inim-, teabe- ja organisatsioonikapitali, mis on nii vajalikud probleemide lahendamiseks sisemise komponendi.

Praktilistes olukordades arutame SV-kliinikute võrgustiku strateegilist kaarti. Maarja linna Duluth (St. Maary 's Duluth kliinikud SMDC), mis on seotud piirkondliku tervishoiusüsteemiga. Kliinikus on näide organisatsioonist, kes teenindab palju erinevaid kliente. Need on patsiendid, arstid, maksjad (meditsiiniteenistus ostjad). Selle strateegia - pakkuda diferentseeritud tarbija pakkuda igale grupile, nimelt usalduse suhteid patsientide, juhtimisteenuste arstide ja madalate kogukulude mitte-meditsiiniteenuste.

Märkused

1. Mittetulunduslike ja riigi organisatsioonide strateegiad on suunatud nende liikmete ja kogukonna jätkusuutliku väärtuse loomisele.
2. Vt näiteks Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand ja Joseph Lampel. Strateegia Safari: giidiga ekskursioon läbi strateegilise juhtimise loodete kaudu. New York: Simon & Schiter, 1998; P. Ghemaat. Konkurents ja äristrateegia ajaloolises perspektiivis // Ärijuurde läbivaatamine, 2002, kevadel, P. 37-74
3. Michael Porter. Mis on strateegia? // Harvardi äriülevaade, 1996, november / Dideptber, lk. 61-78.
4. Mittekaubanduslike ja riiklike organisatsioonide peamine eesmärk on luua ühenduse kodanikele väärtus, kuid mitte nende liikmed ja töötajad. Arutasime strateegilise kaardi omadusi selliste organisatsioonide jaoks 5. peatükis "Strateegilised tasakaalustatud süsteemid mittekaubanduslike institutsioonide ja tervishoiuorganisatsioonide näitajate strateegilised tasakaalustatud süsteemid" Organisatsiooni orienteeritud organisatsioonis. Nagu uues ärikeskkonnas, tasakaalustatud süsteemi kohaldavad organisatsioonid indikaatorika ", m.:" Olympus äri ", 2004, lk. 142-170.
5. Turuosa iseloomustab osa ettevõtte müügi osakaal kogu müügist selles valdkonnas. Kliendi müügimahu osa iseloomustab kliendi hangete maht selles kategoorias. Näiteks pakub kaupluse jaemüügi kauplus keskmiselt 13% riietest riietest; Kiirtoidu kohvikus on 40% pereostudest või 2% kõigist toodete ostudest.
6. Carl Shapiro, Hal R. Varian. Teabereeglid: võrgumajanduse strateegiline juhend. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1998; Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. Delta projekt: uute kasumlikkuse allikate avastamine võrgustatud majanduses. New York: Palgrave MacMillan, 2001.

Praktiline olukord (juhtumiuuring)

Võrgukliiniku SV. Duluti linna Maarja

Ajalugu

Võrgukliiniku SV. Mary Dulutis on juht, kes arendas Tervise viimaste arengute arendamisel Minnesota ja Wisconsiini põhjaosas. Sellel on 20 kliinikuid, meditsiinikeskus 350 voodikohta, kaks linnahaiglat ja spetsiaalset diagnostikakeskust. SMCD meeskond koosneb 380 arstist ja 200 täiendavat meditsiiniasutust, kellel on kõrgelt kvalifitseeritud meditsiinitöötajate töötajad (6000 inimest), mis annavad oma kogukondade kodanikele arstiabi ja spetsialiseerunud teenuseid. Aastane sissetulek SMDC on 650 miljonit dollarit.

SMDC eesmärk on pakkuda laia valikut meditsiiniteenuseid ja võimalikult lähedal patsientide kodudele. Nad määratlesid tema missioon: "SMDC on piirkondlik tervishoiusüsteem, mis kohustub suurendama tervisetaset kulul: \\ t

• hoolitseda patsientide tervise ja üldise heaolu eest;
• kvalifitseeritud arstiabi pakkumine kaastunde põhjal inimeste ja innovatsioonide pärast;
• väärtuse loomine meie patsientidele ja klientidele meeskonna töötamise abiga ja pideva parandamisega;
• juhtimise demonstreerimine meditsiinihariduse ja -menetluse valdkonnas;
• väärt ja lugupidav suhtumine iga inimese vastu. "

Olukord

1997. aasta jaanuaris ühinemise haigla St. Maarja suur kliinikus laia spetsialiseerumise linna Duluth. Sel hetkel ja haigla ning kliinikus oli jätkusuutlik finantsolukord. Ühinemine oli eeldatavasti majanduslik stabiilsus ja materjalibaasi tugevdamine, mis võimaldaks uue institutsiooni edukalt konkureerida vastavalt pakutavate teenuste vahemiku ja kvaliteedi parameetritele. Kuid muutused riigi tütarettevõttes Ameerika Ühendriikide (föderaalne seadus 1997. aasta tasakaalustatud eelarve, 1997, USA S. tasakaalustatud eelarveseaduse) samuti ootamatute finantsraskuste assotsiatsiooniga seotud SMDC raske positsiooni.

Strateegiline kaart.

Mõistes, et vana strateegia ei tööta, SMDC juhtimine "küps" uuele lähenemisviisile probleemile. Kui direktorite nõukogu esimees Peter Is Lugege meie raamatut "Tasakaalustatud Scorecard", mõistis ta aru, et ta leidis uue kontseptsiooni, mis aitaks lahendada kahte kõige olulisemat ülesannet: suurendada SMDC kasumit ja parandada patsiendi teenuse kvaliteeti . Ta deklareeris ta kavatsusest tutvustada tasakaalustatud näitajate süsteemi.

SSP arendamise protsess ja eelkõige strateegilise kaardi loomine aitas SMDC-l esitada kaubandusettevõttena. Meeskonna tippjuhid on kavandanud kasvuvaldkondi, mis aitavad kaasa mitteäriliste tegevusvaldkondade arengule. Risttoetussüsteem võimaldas SMDC-l hoida patsientide, kuid vähem kasumlike teenuste jaoks vajaliku kliiniku jaoks. Tasakaalustatud näitajate süsteem aitas tuvastada ka kolme selgesõnalist kliendirühma ja luua vastava tarbijapakkumise igaühe jaoks.

Strateegiline kaart kliiniku, mis sarnaneb enamiku meditsiiniasutuste kaartidega, algab selgelt sõnastatud visioonide ja missiooniga ning teostab otsese seose organisatsiooni lõplike eesmärkide ja käegakatsutavate majandustulemuste vahel - kasv ja tõhusus - millele organisatsioon taotleb (Vt joonis 2.11).

SMDC strateegilise kaardi kujundab iga kolme kliendi rühma väärtusi. Kolme tarbijaettepaneku määratlus muudab strateegia selge ja arusaadava strateegiaga. Näiteks esmaste patsientide puhul on vaja konfidentsiaalset suhet klientidega. "Need patsiendid peaksid teadma, et nad ei pea oma ajalugu kordama algusest peale ja enne lõppu, kui nad meile kutsuvad või tulevad," ütleb SMDC juht Mary Johnson. Patsiendid, kes vajavad spetsialiseeritud hooldust, ühelt poolt ja "tarnijad" ja arstid - teiselt poolt, on samasse gruppi, sest "tarnijad" saatvad sageli oma patsiendid SMDC-sse. "See rühm hindab eriti suurepäraseid tingimusi, arenenud meditsiinitehnoloogiaid ja professionaalsust," jätkab Johnsoni. Seetõttu on see rühm välja töötanud strateegia "toote juhtimine".

Lõpuks on viimane grupp klientide grupp ostjad, st need, kes ostab SMDC-d teenuseid. See ärigrupp vajab madalaid hindu ja uuenduslikke meditsiiniprogramme. Sellised tarbijad tahavad pakkuda oma töötajatele ja klientidele suurimat väärtust madalaima hinnaga. See vastab "madalate üldiste kulude" strateegiale.

Kliiniki sisemine komponent kujundab sisemisi protsesse, mis pakuvad igale kliendilehel sobiva tarbija pakkumise. SMDC keskendub teie tähelepanu protsessidele, mis pakuvad esmaste patsientide jaoks erakordset klienditeenindust; "Pidevalt arendada mittestandardseid kliinilisi teenuseid" patsientidele, kes vajavad spetsiaalset abi ja nende arstid; "Soov operatiivse täiuslikkuse" teenuse ostjatele. Näiteks, kuna nüüd SMDC on suurim meditsiiniteenuse pakkuja DULGE, oma sisemise komponendi esmaste patsientide puhul, see keskendub protsess, luues atmosfääri külalislahkus ja heatahtlikkus kliinikus iga linna, mis on süsteemis. Samal ajal leiab kohalik kogukond skaala eeliseid - rohkem vaba juurdepääsu arstidele ja uutele patsientide vastuvõtmise tehnikatele. Kui tegemist on patsientidega, kes vajavad spetsiaalset ravi ja nende arstid, keskenduvad SMDC uutele tehnoloogiatele, mis loovad ühelt poolt konkurentsieelise ja meelitab parimaid arste - teiselt poolt. Lõpuks, rääkides sisemistest protsessidest, mis pakuvad "operatiivset täiuslikkust", saadab kliinikus oma jõupingutused haldusprotsesside optimeerimiseks, näiteks personali graafikute parandamiseks töö- või kontoväljavõtte menetlusest, vähendades seega klientide kogumaksumust (meditsiiniteenused / tööandjate kliendid) kogumaksumus .

Joonis fig. 2.11 Strateegiline võrgukaart SV kliinikud. Maarja linna Duluthis

Lõpetuseks maksab SMDC oma erilist tähelepanu õppe- ja arendustegevuse komponendi eesmärkidele, mis mobiliseerivad kõik personali ja organisatsiooni võimalused tervikuna, et parandada ja parandada sisemisi protsesse. SMDC loeb töötajatega kahepoolsele kokkuleppele: see annab neile kõigi toetuse ja vastusena, ootab ta lojaalsust ja suured tulemused. Organisatsioon on kindlalt kindel, et ainult selge teave iga töötaja strateegia ja rolli kohta selle rakendamisel aitab kaasa tõstetud suurte eesmärkide saavutamisele. Õppimis- ja arendustegevuse osa eesmärgid on pidev meeldetuletus, mis on vajalik sellise tugeva kahepoolsete suhete rakendamiseks organisatsiooni ja töötajate vahel. Kõiki strateegilise kaardi ülesandeid saab saada ainult siis, kui asjakohased investeeringud tehakse personali väljatöötamisel ja arendamisel.

tulemused

Pärast väljatöötamist ja rakendamist tasakaalustatud süsteemi näitajate ja koostamise SMDC strateegilise kaardi "Cascaded" SSP kogu organisatsiooni, mis toob kaasa strateegilise vastavuse kõigi teenuste, linnakliinikute, samuti peamised abiseadmed. SSP rakendusmeeskond viis läbi kogu süsteemis teabekampaania. Strateegia oli seotud eelarve loomise protsessi, SSP kasutati peamise teema arutelu igakuistel kohtumistel. Ma läksin SMDC-s SSP elu kolmandale aastale.

Iga aasta eelarveperioodi jooksul muudab SMDC ja kohandab järgmise aasta strateegilist kaarti, kontrollides hoolikalt, kas ülesanded, algatused ja näitajad vastavad selle perioodi plaanidele.

Kolm aastat pärast tasakaalustatud süsteemi väljatöötamist ja rakendamist näitasid SMDC näitajad muljetavaldavaid tulemusi. Niisiis, 2001. aastal eelarveaastal:

• kasumlikkus kasvas 23 miljoni dollari võrra, sealhulgas SSP käibe esmakordsel aastal oli 18 miljonit dollarit;
• kulud planeerimata haiglaravi stabiliseerunud, vaatamata uimastite hinnad ja suurenenud palkade arstide;
• teenuste tasumise kuupäevad vähenesid: Kliinikud - kuni 10 päeva, haiglad - kuni 8 päeva;
• primaarsete patsientide vastuvõtu planeerimise parandamise näitaja oli 13%;
• indikaator parandamise üldise rahulolu patsientide haiglates oli 15%;
• sarnane näitaja kliinikutele moodustas 11%.

Dr. Peter, Isiku sõnul: SMDC juht:

Strateegilise kaardi koostamine oli pöördepunkt juhtide meeskonna teadlikkus, mida meie organisatsioon on ettevõte, mida meie patsiendid ja arstid on meie kliendid, kes peaksid nende klientide grupid kohe kindlaks määrama ja sõnastama selge edu suunatud strateegia. Juhtimisvahend on muutunud näitajate tasakaalustatud süsteemiks. Minu jaoks on minu jaoks vajalikud igakuised kohtumised SSP analüüsi kohta hindamatud, mis võimaldab meil kiiresti arvesse võtta saavutatud tulemusi ja sõltuvalt kursuse reguleerimist. Nüüd pühendame nendel kohtumistel suurema osa ajast mitte kaaluma igapäevast tööülesandeid, vaid arutada strateegiaid ja strateegiliste otsuste vastuvõtmist.

Tk Mary 's Duluth Clinic Health System on tasakaalustatud Scorecard Glory Hall.

See näide koostati Ann Nevius ja Judith Ross tasakaalustatud Scorecard Collaborative ja Barbara Posin SMDC-st. Täname Dr. Peter Isikut ja tema kolleege esitatud teabe eest.

* Maailma suurim Interneti-vahetamine, kus saab osta, müüa, vahetada peaaegu kõike - postitargist kinnisvarasse. - Märge. tõlkija.

Saada oma hea töö teadmistebaasis on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Õpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad oma õpingute teadmistebaasi ja töötavad, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

MEGAFON OJSC missioon ja eesmärgid. Konkurentide strateegiliste rühmade määramine porter meetodil. Kaardid strateegiliste rühmade. Ettevõtete turuprofiilid. Ettevõtte strateegia moodustamine BKG maatriksi analüüsimisel. Toote strateegia moodustamine.

uurimine, lisatud 03.06.2013


Praeguste ja konkureerivate organisatsioonide ühendus organisatsioonide valdkonnas rühmades, mis põhinevad konkurentsivõimeliste lähenemisviiside alusel, mis on sarnased turupositsioonidele ja strateegiatele. Konkurentide strateegilised rühmad. Konkurentsivõime analüüs tööstuses.

abstraktne, Lisatud 04/25/2010


Konkurents on üks turu juhtivaid jõude, selle põhifunktsioone. Mudel Michael Porter, mis võtab arvesse 5 tegelikku jõudu tegutsevad turul. Strateegiliste konkurentsivõimeliste rühmade analüüs. Konkurentsi strateegilise analüüsi peamised aspektid turul.

kursuse töö, lisatud 15.05.2011


Kino turu üldised omadused. Olemasolevate ettevõtete ja konkurentsivõimete vahelise konkurentsi analüüs. Võti funktsioone, mis eristavad filmi mängijate käitumist Filmi Peterburis. Strateegiliste rühmade ehitus.

praktiline töö, lisatud 11.02.2011


Kirjeldus M. Porter viiside moodustamiseks konkurentsieelise ja pikaajalise kasumlikkuse kauba. Michael Porteri konkurentsivõimete praktiline kasutamine. Konkurentsi intensiivsuse taseme suurenemise põhjuste kindlaksmääramine tööstuses.

ettekanne, lisatud 09/27/2017


Ettevõtte omadused ja praeguse strateegia hindamine. Turuanalüüs, peamiste ettevõtete või strateegiliste rühmade konkurentsivõime määramine. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna hindamine. Võrdlev analüüs konkurentide tegevusega.

kursuse töö, lisas 06/13/2014


Ettevõtte konkurentsieelise mõiste, mis tuleneb toodete projekteerimisest, tootmisest, müügist. Konkurentsieeliste toodete tarbijate mõju. Porteri mudel viie jõudude vahendina konkurentsivõimeliste turutingimuste diagnoosimiseks.

uurimine, lisatud 16.04.2015

Tööstuse analüüsi järgmine etapp on strateegiliste rühmade kaardi loomine. Strateegilised grupikaardid võimaldavad teil kindlaks määrata ettevõtte restorani "Phoenix" (Bright LLC) positsiooni konkurentide seas, määravad kindlaks suuremad konkurendid, millele järgneb esimene ja eelkõige konkurendid, kes praegu ohtlikud. Kõik tööstuse omadused tuvastati (vt tabel 3.7).

Tabel 3.7.

Tööstuse omaduste avastamine strateegiliste rühmade kaardi loomiseks

Omadused hinnati 5-punktilise skaalal. Järgmisena koostatakse strateegiliste rühmade kaardid 2 muutujat, mis parimal viisil näidata konkurentide erinevusi ja sarnasust.

Joonis fig. 3.2 Strateegiliste rühmade kaart (hind, asukoht)

Põhineb strateegiliste rühmade kaardi ehitamisel kahes parameetris (vt joonis 3.2): kaupade hind, asukoht, on selge, et "linn" (c) ja "siluetid" (d) on lahutatud. Peamised konkurendid piirkonnas on "barin" (a) ja "vasabi" (B).

Joonis fig. 3.3 Strateegiliste rühmade kaart (teenindus, valik)

Strateegiliste rühmade kaardilt parameetrite abil (vt joonis.3.3): Teenuse tase on valik, võib näha, et "barin" (a) ja "linn" (c) hõivata ühe strateegilise ruumi. Kõigist on "Vasabi" (B), peamine konkurent vastavalt nende näitajate on "Silhouette", kuigi Phoenix (E) on halvem teenuse tasemel.