Juhtimise organisatsioonilised struktuurid. Organisatsiooni juhtimisstruktuur Ettevõtte juhtimissüsteemi organisatsioonilised struktuurid

Juhtimisstruktuur- juhtimislülide kogum, mis on omavahel seotud ja alluvad ning tagavad organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu.

Eesmärkide saavutamiseks ja vastavate ülesannete täitmiseks peab juht looma ettevõtte organisatsioonilise struktuuri (organisatsiooni juhtimissüsteemi). Selle sõna kõige üldisemas tähenduses on süsteemi struktuur selle elementide vaheliste seoste ja suhete kogum. Omakorda organisatsiooniline süsteem juhtimine on üksuste ja ametikohtade kogum, mida ühendavad suhted ja alluvus. Juhtimisstruktuuri loomisel peaks juht võimalikult suures ulatuses arvestama ettevõtte eripära ja väliskeskkonnaga suhtlemise iseärasusi. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise protsess hõlmab tavaliselt kolme peamist etappi:

organisatsiooni struktuuri tüübi määramine (otsene alluvus, funktsionaalne, maatriks jne);
struktuursete allüksuste eraldamine (haldusaparaat, iseseisvad allüksused, sihtprogrammid jne);
delegeerimine ja üleandmine madalamatele võimu- ja vastutustasanditele (juhtimis-alluvussuhted, tsentraliseerimise-detsentraliseerimise suhted, koordineerimise ja kontrolli organisatsioonilised mehhanismid, allüksuste tegevuse reguleerimine, struktuuriüksuste ja ametikohtade regulatsioonide väljatöötamine).

Ettevõtte töö korraldamist ja juhtimist teostab juhtimisaparaat. Ettevõtte juhtimisaparaadi struktuur määrab selle allüksuste koosseisu ja seotuse, samuti neile määratud funktsioonide olemuse. Kuna sellise struktuuri väljatöötamine on seotud asjaomaste osakondade ja nende töötajate töötajate nimekirja koostamisega, määrab juht nendevahelise suhte, nende tehtava töö sisu ja ulatuse, iga töötaja õigused ja kohustused. .

Juhtimise kvaliteedi ja tõhususe seisukohalt eristatakse järgmisi ettevõtte juhtimisstruktuuride põhitüüpe:

hierarhiline tüüp, mis hõlmab lineaarset organisatsioonistruktuuri, funktsionaalset struktuuri, lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri, peakorteri struktuuri, lineaarset personali organisatsioonilist struktuuri, divisjoni juhtimisstruktuuri;
orgaaniline tüüp, sealhulgas brigaad või ristfunktsionaalne juhtimisstruktuur; projektijuhtimise struktuur; maatriksjuhtimisstruktuur.

Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Juhtstruktuuride hierarhiline tüüp. Peal kaasaegsed ettevõtted levinuim hierarhiline juhtimisstruktuur. Sellised juhtimisstruktuurid ehitati üles F. Taylori poolt 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Saksa sotsioloog M. Weber, olles välja töötanud ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni, sõnastas kuuest põhimõttest kõige täielikuma.

Juhtimistasandite hierarhia põhimõte, kus iga madalamat taset kontrollib kõrgem tasand ja allub sellele.
Juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias, mis tuleneb eelmisest.
Tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele.
Tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise tagamine.
Eelnevast tulenev põhimõte on töötajate ülesannete täitmise ebaisikulisus.
Kvalifitseeritud valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja töölt vabastamine toimub rangelt vastavalt kvalifikatsiooninõuetele.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks.

Kõik töötajad võib eristada kolme põhikategooriasse: juhid, spetsialistid, esinejad. Juhid- ettevõtte, selle talituste ja allüksuste põhifunktsiooni täitvad ja üldjuhtimist teostavad isikud. Spetsialistid- põhifunktsiooni täitvad isikud, kes tegelevad teabe analüüsi ja majandus-, rahandus-, teadus-, tehnika- ja inseneriprobleemide jms otsuste ettevalmistamisega. Esinejad- isikud, kes täidavad tugifunktsiooni, näiteks tegelevad dokumentatsiooni koostamise ja vormistamisega, majanduslik tegevus. Erinevate ettevõtete juhtimisstruktuuris on palju ühist. See võimaldab juhil teatud piirides kasutada nn tüüpilisi struktuure.

Sõltuvalt erinevate osakondade vaheliste ühenduste olemusest eristatakse järgmist: organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride tüübid:

lineaarne
funktsionaalne
divisjoni
maatriks

Lineaarne juhtimisstruktuur

Iga osakonna eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes vastutab ainuisikuliselt alluvate üksuste töö eest. Selle otsused, mis edastatakse ahelas ülalt alla, on siduvad kõigile alumistele lülidele. Juht omakorda allub kõrgemale juhile.

Käsu ühtsuse põhimõte eeldab, et alluvad täidavad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal organil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi täitjale, minnes mööda nende otsesest juhist. Lineaarse OSU peamine omadus on ainult selle olemasolu lineaarsed ühendused, mis määrab kõik selle plussid ja miinused.

Plussid:

väga selge suhete süsteem nagu "boss - alluv";
väljendada vastutust;
kiire reageerimine otsestele tellimustele;
konstruktsiooni enda ehitamise lihtsus;
kõigi struktuuriüksuste tegevuse kõrge "läbipaistvus".

Miinused:

tugiteenuste puudumine;

suutmatus kiiresti lahendada erinevate struktuurijaotiste vahel tekkivaid probleeme;

suur sõltuvus mis tahes taseme juhtide isiklikest omadustest.

Lineaarset struktuuri kasutavad lihtsa tootmisega väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Kui lineaarsesse juhtimisstruktuuri tuuakse otsesed ja vastupidised funktsionaalsed seosed erinevate struktuuriüksuste vahel, muutub see funktsionaalseks. Funktsionaalsete linkide olemasolu selles struktuuris võimaldab erinevatel osakondadel üksteise tööd kontrollida. Lisaks on võimalik OSU-sse aktiivselt kaasata erinevaid teenindusteenuseid.

Näiteks Terviseteenistus tootmisseadmed, Tehnilise Kontrolli teenistus jne. Mitteametlikud ühendused ilmnevad ka struktuurplokkide tasemel.

Funktsionaalse struktuuriga viiakse läbi üldine juhtimine otseülem funktsionaalsete kehade peade kaudu. Samal ajal on juhid spetsialiseerunud teatud juhtimisfunktsioonid. Funktsionaalüksustel on õigus anda allüksustele juhiseid ja juhiseid. Tootmisüksustele on oma pädevuse piires funktsionaalorgani juhiste täitmine kohustuslik. Sellel organisatsioonilisel struktuuril on oma eelised ja puudused.

Plussid:

eemaldades suurema osa koormusest kõrgeim tase juhtimine;
mitteametlike sidemete arendamise stimuleerimine struktuuriplokkide tasandil;
generalistide vajaduse vähendamine;
eelmise plussi tulemusena - toodete kvaliteedi parandamine;
saab võimalikuks peakorteri allstruktuuride loomine.

Miinused:

ettevõttesisese suhtluse märkimisväärne komplikatsioon;
suure hulga uute teabekanalite tekkimine;
võimaluse tekkimine rikete eest vastutuse ülekandmiseks teiste osakondade töötajatele;
raskused organisatsiooni tegevuse koordineerimisel;
suundumus ületsentraliseerimisele.

Osakonna juhtimisstruktuur

Jaoskond- See on ettevõtte suur struktuuriüksus, millel on kõigi vajalike teenuste kaasamise tõttu suur iseseisvus.

Tuleb märkida, et mõnikord toimuvad divisjonid ettevõtte tütarettevõtete vormis, isegi kui need on juriidiliselt vormistatud eraldiseisvatena. juriidilised isikud, tegelikult olles koostisosadüks tervik. Sellel organisatsioonilisel struktuuril on järgmised plussid ja miinused.

plussid:

tendentsid detsentraliseerimisele;
osakondade kõrge sõltumatus;
juhtkonna baastaseme juhtide mahalaadimine;
kõrge ellujäämise tase tänapäeva turul;
ettevõtlusoskuste arendamine allüksuste juhtimisel.

Miinused:

dubleerivate funktsioonide tekkimine jaoskondades;
sidemete nõrgenemine erinevate allüksuste töötajate vahel;
osaline kontrolli kaotus jaoskondade tegevuse üle;
sama lähenemisviisi puudumine erinevate osakondade juhtimisel tegevdirektor ettevõtetele.

Maatriksi juhtimisstruktuur

Maatriks-OSU-ga ettevõttes tehakse tööd pidevalt mitmes suunas korraga. Maatriksorganisatsiooni struktuuri näide on projekti korraldamine, mis toimib järgmiselt: käivitamisel uus programm Määratakse vastutav juht, kes juhib seda algusest lõpuni. Eriosakondadest eraldatakse talle tööks vajalikud töötajad, kes neile pandud ülesannete täitmisel naasevad oma struktuuriüksustesse.

Maatriksorganisatsiooni struktuur koosneb "ringi" tüüpi põhilistest põhistruktuuridest. Sellised struktuurid on harva püsivad, kuid moodustatakse peamiselt ettevõtte sees mitme uuenduse kiireks kasutuselevõtuks korraga. Neil, nagu kõigil varasematel struktuuridel, on oma plussid ja miinused.

plussid:

võime kiiresti keskenduda oma klientide vajadustele;
uuenduste arendamise ja katsetamise kulude vähendamine;
erinevate uuenduste juurutamise aja märkimisväärne vähenemine;
omamoodi juhtimispersonali sepikoda, kuna peaaegu iga ettevõtte töötaja saab määrata projektijuhiks.

Miinused:

õõnestades käsuühtsuse põhimõtet ja sellest tulenevalt juhtkonna vajadust jälgida pidevalt tasakaalu sellise töötaja juhtimises, kes annab sellest samaaegselt aru nii projektijuhile kui ka tema vahetule juhile. struktuuriüksus kust ta tuli;

Kvaliteedijuhtimise teoorias toimib kvaliteet ise juhtimise objektina.

Avaldatud Laniti loal

"Büroo saavutab täiuslikkuse täpselt selleks ajaks, kui ettevõte langeb."
12. Parkinsoni seadus

Juhtimisfilosoofia all peame silmas kõige rohkem üldised põhimõtted, mille alusel ehitatakse üles organisatsiooni juhtimisstruktuur ja viiakse läbi juhtimisprotsesse. Loomulikult on kvaliteedifilosoofia ja juhtimisfilosoofia omavahel seotud – kvaliteedifilosoofia seab organisatsiooni eesmärgi ja suuna, juhtimisfilosoofia määrab organisatsioonilised vahendid selle eesmärgi saavutamiseks. Juhtimisfilosoofia ja ka kvaliteedifilosoofia alused pani paika F. W. Taylor.

Nii Demingi kvaliteedijuhtimise programm kui ka täieliku kvaliteedijuhtimise põhimõtted on tegelikult suunatud ettevõtte juhtimissüsteemi struktuuri muutmisele. Vaatleme ettevõtte juhtimisstruktuuride peamisi tüüpe nende vastavuse seisukohast kaasaegse kvaliteedijuhtimise ideedele.

Mõiste "organisatsiooni struktuur" loob kohe kahemõõtmelise puu diagrammi, mis koosneb ristkülikutest ja neid ühendavatest joontest. Need kastid näitavad tehtavat tööd ja vastutuse ulatust ning peegeldavad seega tööjaotust organisatsioonis. Kastide suhteline asukoht ja neid ühendavad jooned näitavad alluvusastet. Vaadeldavad suhtarvud on piiratud kahe mõõtmega: üles - alla ja risti, kuna me töötame piiratud eeldusega, mille kohaselt peaks organisatsiooni struktuur olema kujutatud tasasele pinnale joonistatud kahemõõtmelisel diagrammil.

Organisatsiooniline struktuur ise ei sisalda midagi, mis meid selles osas piiraks. Lisaks on neil organisatsioonistruktuuri piirangutel sageli rasked ja kulukad tagajärjed. Siin on neist vaid neli. Esiteks ei toimu seda tüüpi organisatsioonide üksikute osade vahel mitte koostöö, vaid konkurents. Organisatsioonide sees on konkurents tugevam kui organisatsioonide vahel ja see sisemine konkurents võtab palju vähem eetilise vormi. Teiseks muudab organisatsioonide struktuuri tavapärane esitusviis väga keeruliseks üksikute osakondade ülesannete määratlemise ja vastavate tulemusnäitajate mõõtmise, kuna sel viisil rühmitatud osakondade suur sõltuvus üksteisest on. Kolmandaks aitab see kaasa selliste organisatsioonide loomisele, mis seisavad vastu muutustele, eriti muutustele nende struktuuris; seetõttu taanduvad need bürokraatlikeks struktuurideks, mida ei saa kohandada. Enamik neist organisatsioonidest õpib äärmiselt aeglaselt, kui üldse. Neljandaks piirab organisatsioonistruktuuri kujutamine kahemõõtmelise puu kujul võimalike tekkivate probleemide lahendamise võimaluste arvu ja olemust. Sellise piirangu olemasolul on võimatud lahendused, mis tagavad organisatsiooni arengu, arvestades tehnilisi ja sotsiaalseid muutusi, mille tempo aina kasvab. Praegune keskkond nõuab organisatsioonidelt mitte ainult valmisolekut muutusteks, vaid ka suutlikkust neid läbi viia. Teisisõnu on vaja dünaamilist tasakaalu. Ilmselgelt peab sellise tasakaalu saavutamiseks organisatsioonil olema piisavalt paindlik struktuur. (Kuigi paindlikkus ei taga kohanemisvõimet, on see siiski vajalik kohanemisvõime saavutamiseks.)

Paindliku või muul viisil väärika organisatsioonilise struktuuri ülesehitamine on üks nn "struktuuriarhitektuuri" ülesandeid. Arhitektuuris aktsepteeritud terminoloogiat kasutades võib öelda, et antud kokkuvõte toob välja peamised ideed, millest lähtudes erinevaid valikuid organisatsioonilise struktuuri probleemi lahendamine ilma selle graafilise kujutamisega seotud piiranguteta.

Ülaltoodud puudustest saab ja tuleks üle saada mitmemõõtmelise organisatsioonilise struktuuri loomisega. Mitmemõõtmeline struktuur viitab demokraatlikule valitsemispõhimõttele.

Juhtstruktuuride hierarhiline tüüp

Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles vastavalt kahekümnenda sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtetele. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste):

juhtimistasandite hierarhia põhimõte, kus iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele;
sellest tulenev juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias;
tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele; tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;
põhimõte, et töötajad täidavad sellest tulenevaid ülesandeid isikupäraselt;
kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt toimub töölevõtmine ja töölt vabastamine rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks. Sellise struktuuri kõige levinum tüüp on lineaarne - funktsionaalne (lineaarne struktuur).

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarstruktuuride aluseks on ehituse ja spetsialiseerumise nn "minu" põhimõte juhtimisprotsess organisatsiooni funktsionaalsete allsüsteemide järgi (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia ("minu"), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla (vt joonis 1). Iga talituse töötulemusi hinnatakse nende eesmärkide ja eesmärkide täitmist iseloomustavate näitajatega. Vastavalt sellele ehitatakse üles töötajate motiveerimise ja julgustamise süsteem. Samal ajal muutub lõpptulemus (organisatsiooni kui terviku töö tõhusus ja kvaliteet) justkui teisejärguliseks, kuna arvatakse, et kõik teenused ühel või teisel viisil töötavad selle saamiseks.

Joonis 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarse struktuuri eelised:

funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;
selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;
selge vastutus;
täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele.

Lineaarse struktuuri puudused:

strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle;
kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;
vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;
osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;
kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;
suur hulk "juhtkonnatasandeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;
tippjuhtide ülekoormus;
organisatsiooni töö tulemuste suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.

Järeldus: V kaasaegsed tingimused struktuuri puudused kaaluvad üles selle eelised. Selline struktuur sobib halvasti tänapäevase kvaliteedifilosoofiaga.

Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur on lineaarse väljatöötamine ja selle eesmärk on kõrvaldada selle kõige olulisem puudus, mis on seotud strateegilise planeerimise seoste puudumisega. Liin-staabi struktuur hõlmab spetsialiseeritud üksusi (staabid), millel ei ole õigust langetada otsuseid ja juhtida allüksusi, vaid abistavad vastavat juhti ainult teatud funktsioonide, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. Vastasel juhul vastab see struktuur lineaarsele (joonis 2).

Joonis 2. Lineaarne – peakorteri juhtimisstruktuur

Lineaarse personalistruktuuri eelised:

sügavam kui lineaarne, strateegiliste küsimuste uurimine;
mõningane tippjuhtide mahalaadimine;
väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus;
peakorteri üksuste volitamisel funktsionaalse juhtimisega on selline struktuur hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

Lineaarse personalistruktuuri puudused:

ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;
kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;
sarnane lineaarsele struktuurile, osaliselt - nõrgenenud kujul.

Järeldus: lineaarne personali struktuur võib olla hea vaheetapp üleminekul lineaarselt struktuurilt tõhusamale. Struktuur võimaldab, kuigi piiratud määral, kehastada kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideid.

Osakonna juhtimisstruktuur

1920. aastate lõpuks sai selgeks vajadus uute lähenemisviiside järele juhtimiskorralduses, mis on seotud ettevõtete suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise (mitmekesistumise) ja komplitseerumisega. tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas keskkonnas. Sellega seoses hakkasid tekkima eeskätt suurkorporatsioonides divisjonijuhtimisstruktuurid, mis hakkasid oma tootmisüksustele teatud iseseisvust tagama, jättes arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, finants- ja investeerimispoliitika jms korporatsiooni juhtimise hooleks. Seda tüüpi struktuurides püüti ühendada tegevuste tsentraliseeritud koordineerimine ja kontroll detsentraliseeritud juhtimisega. Jaotatud juhtimisstruktuuride kasutuselevõtu kõrgaeg oli 60.–70. aastatel (joonis 3).

Joonis 3. Osakonna juhtimisstruktuur

Jaoskonnastruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole enam funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi (divisjone). Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete või teenuste) järgi - toote spetsialiseerumine; keskendudes teatud tarbijarühmadele - tarbija spetsialiseerumine; teenindatavatel territooriumidel - piirkondlik spetsialiseerumine. Meie riigis on sarnaseid juhtimisstruktuure laialdaselt kasutusele võetud alates 60ndatest aastatest tootmisliitude loomise näol.

Jaotatud struktuuri eelised:

see tagab mitmekesiste ettevõtete juhtimise, mille töötajate koguarv ulatub sadadesse tuhandetesse ja territoriaalselt kaugemal asuvate osakondadega;
tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonna muutustele võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga;
osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;
tihedamad suhted tootmise ja tarbijate vahel.

Jaotatud struktuuri puudused:

suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid"; üksuse töötajate ja tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;
osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist;
peamised seosed on vertikaalsed, seetõttu jäävad alles hierarhilistele struktuuridele omased miinused - bürokraatia, juhtide ülekoormus, kehv interaktsioon osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne;
funktsioonide dubleerimine erinevatel "põrandatel" ja selle tulemusena - väga kõrged kulud juhtimisstruktuuri sisu kohta;

osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne peakorteri struktuur koos kõigi nende puudustega.

Järeldus: jaotatud struktuuride eelised kaaluvad üles nende puudused ainult üsna stabiilse eksisteerimise perioodidel, ebastabiilses keskkonnas võivad nad korrata dinosauruste saatust. Selle struktuuriga on võimalik kehastada enamikku kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideedest.

Orgaaniline juhtimisstruktuuride tüüp

Orgaanilised ehk adaptiivsed juhtimisstruktuurid hakkasid välja kujunema 70. aastate lõpus, mil ühelt poolt rahvusvahelise kauba- ja teenusteturu tekkimine tihendas järsult ettevõtetevahelist konkurentsi ning nõudis ettevõtetelt elu kõrget efektiivsust ja töökvaliteeti ning kiire reageerimine turumuutustele ja teisalt ilmnes hierarhilist tüüpi struktuuride suutmatus neid tingimusi täita. Mahepõllumajanduslike juhtimisstruktuuride peamine omadus on nende võime muuta oma vormi, kohanedes muutuvate tingimustega. Seda tüüpi struktuurid on konstruktsioonide disain, maatriks (programmile suunatud), brigaadivormid . Nende struktuuride juurutamisel on vaja samaaegselt muuta ettevõtte osakondade vahelisi suhteid. Kui planeerimis-, kontrollisüsteem, ressursside eraldamine, juhtimisstiil, personali motiveerimise meetodid, ei toeta töötajate enesearendamise soovi, selliste struktuuride juurutamise tulemused võivad olla negatiivsed.

Brigaadi (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Selle juhtimisstruktuuri aluseks on töökorraldus töörühmades (meeskondades). Brigaadi töökorralduse vorm on üsna iidne organisatsiooniline vorm, piisab tööliste artellide meenutamisest, kuid alles 80ndatest hakati seda aktiivselt kasutama organisatsiooni juhtimisstruktuurina, mis on paljuski otse vastupidine hierarhilisele struktuuritüübile. Sellise juhtimisorganisatsiooni peamised põhimõtted on järgmised:

töörühmade (meeskondade) autonoomne töö;
iseseisev otsuste tegemine töörühmade poolt ja tegevuste horisontaalne koordineerimine;
bürokraatlikku tüüpi jäikade juhtimissidemete asendamine paindlike sidemetega;
erinevate osakondade töötajate kaasamine probleemide arendamiseks ja lahendamiseks.

Need põhimõtted hävitavad töötajate jäiga jaotuse tootmis-, inseneri-, majandus- ja juhtimisteenuste järgi, mis on omane hierarhilistele struktuuridele, mis moodustavad isoleeritud süsteeme, millel on oma eesmärgid ja huvid.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonis võivad funktsionaalsed üksused säilida (joonis 4) või puududa (joonis 4). Esimesel juhul alluvad töötajad kahekordsele alluvusele - administratiivsele (selle funktsionaalse üksuse juhile, kus nad töötavad) ja funktsionaalsele (üksuse juhile). töögrupp või meeskond, kuhu nad kuuluvad). Seda organisatsioonivormi nimetatakse ristfunktsionaalne , on see paljuski lähedane maatriks . Teisel juhul funktsionaalseid üksusi kui selliseid pole, nimetame seda õigeks brigaad . Seda vormi kasutatakse laialdaselt organisatsioonides. projekti juht .

Joonis 4. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Joonis 5. Organisatsiooni struktuur, mis koosneb töörühmadest (brigaad)

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri eelised:

haldusaparaadi vähendamine, juhtimise efektiivsuse suurendamine;
personali, nende teadmiste ja pädevuse paindlik kasutamine;
töö rühmades loob tingimused enesetäiendamiseks;
võimalust rakendada tõhusaid planeerimis- ja juhtimismeetodeid;
generalistide vajaduse vähendamine.

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri puudused:

interaktsiooni komplikatsioon (eriti ristfunktsionaalse struktuuri puhul);
raskused üksikute meeskondade töö koordineerimisel;
personali kõrge kvalifikatsioon ja vastutustundlikkus;
kõrged suhtlusnõuded.

Järeldus: Selline organisatsioonilise struktuuri vorm on kõige tõhusam organisatsioonides, kus on kõrge kvalifikatsioonitasemega spetsialistid ja hea tehniline varustus, eriti koos projektijuhtimisega. See on üks organisatsioonistruktuuride tüüpe, milles kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideed kõige tõhusamalt kehastuvad.

Projektijuhtimise struktuur

Projektstruktuuri ülesehitamise põhiprintsiibiks on projekti mõiste, mille all mõistetakse mis tahes sihipärast muudatust süsteemis, näiteks uue toote väljatöötamist ja tootmist, uute tehnoloogiate kasutuselevõttu, rajatiste ehitamist jne. Ettevõtte tegevust käsitletakse kui käimasolevate projektide kogumit, millest igaühel on kindel algus ja lõpp. Iga projekti jaoks eraldatakse tööjõu-, finants-, tööstus- jne ressursse, mida juhib projektijuht. Igal projektil on oma struktuur ning projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist ning teostajate tegevuse koordineerimist. Pärast projekti valmimist laguneb projekti struktuur ja selle komponendid, sealhulgas töötajad, lähevad sisse uus projekt või lõpetada (kui nad töötasid lepingu alusel). Vormilt võib projektijuhtimise struktuur vastata brigaad (ristfunktsionaalne) struktuur ja divisjoni struktuur , milles teatud divisjon (osakond) ei eksisteeri püsivalt, vaid projekti kestuse jooksul.

Projektijuhtimisstruktuuri eelised:

kõrge paindlikkus;
juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Projektijuhtimise struktuuri puudused:

väga kõrged kvalifikatsiooninõuded, projektijuhi isiku- ja äriomadused, kes ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektivõrgustikus;
ressursside killustatus projektide vahel;
ettevõtte suure hulga projektide koostoime keerukus;
organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.

Järeldus: eelised kaaluvad üles puudused ettevõtetes, kus on vähe samaaegseid projekte. Kaasaegse kvaliteedifilosoofia põhimõtete rakendamise võimalused määrab projektijuhtimise vorm.

Maatriks (programm - siht) juhtimisstruktuur

Selline struktuur on võrgustruktuur, mis on üles ehitatud täitjate kahesuguse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse otsesele juhile, kes pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektile. või sihtprogrammi juht, kellel on juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus otsestele allüksuste, osakondade ja talituste juhtidele. Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevate tegevuste jaoks - sihtprogrammid. Organisatsioonis võivad koos eksisteerida nii projektid kui ka sihtprogrammid. Maatriksprogrammi sihtmärgi haldusstruktuuri (Toyota) näide on näidatud joonisel fig. 6. Selle struktuuri pakkus välja 70ndatel Kaori Ishikawa ja see toimib väikeste muudatustega tänapäevalgi mitte ainult Toyotas, vaid ka paljudes teistes ettevõtetes üle maailma.

Sihtprogramme juhitakse Toyotas funktsionaalkomiteede kaudu. Näiteks kvaliteedi tagamise valdkonna funktsionaalse komisjoni loomisel määratakse komisjoni esimeheks volitatud kvaliteedijuhtimise esindaja. Toyota praktika kohaselt ei tohiks komisjoni liikmete arv ületada viit. Komisjoni kuuluvad nii kvaliteedi tagamise osakonna töötajad kui ka 1-2 teiste osakondade töötajat. Igal komisjonil on sekretariaat ja ta määrab ametisse sekretäri, kes tegeleb asjaajamisega. Põhiküsimusi arutab komisjon igakuistel koosolekutel. Komisjon võib luua ka üksikute projektidega töötavaid rühmi. Kvaliteedikomisjon määrab kindlaks kõikide osakondade kvaliteediküsimustega seotud õigused ja kohustused ning kehtestab nende suhete süsteemi. Kvaliteedikomisjon analüüsib igakuiselt kvaliteedi tagamise näitajaid ja mõistab kaebuste põhjuseid, kui neid on. Samas ei vastuta komitee kvaliteedi tagamise eest. Selle ülesande lahendab iga osakond otse vertikaalse struktuuri raames. Komisjoni ülesanne on ühendada vertikaalsed ja horisontaalsed struktuurid, et parandada kogu organisatsiooni tulemuslikkust.

Joonis 6. Toyota maatriksi juhtimisstruktuur

Maatriksstruktuuri eelised:

parem orienteerumine projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;
tõhusam igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursikasutuse efektiivsuse tõstmise võimalus;
organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja kompetentsi paindlikum ja efektiivsem kasutamine;
projektimeeskondade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele;
projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine;
mis tahes töö on organisatsiooniliselt vormistatud, määratakse üks inimene - protsessi "meister", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus;
lüheneb reageerimisaeg projekti või programmi vajadustele, kuna on loodud horisontaalne side ja ühtne otsustuskeskus.

Maatriksstruktuuride puudused:

raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg);
osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;
rühmades töötavate töötajate kõrged kvalifikatsiooninõuded, isiku- ja äriomadused, vajadus nende koolituse järele;
sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel;
võimalus rikkuda funktsionaalüksustes vastu võetud eeskirju ja standardeid projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma üksustest.

Järeldus: maatriksstruktuuri kasutuselevõtt annab hea efekti üsna kõrge tasemega organisatsioonides ärikultuuri ja töötajate kvalifikatsioon, vastasel juhul võib juhtimine olla korrastamata (Toyotas võttis maatriksstruktuuri kasutuselevõtt umbes 10 aastat). Kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideede elluviimise tõhusust sellises struktuuris on tõestanud Toyota praktika.

Mitmemõõtmeline organisatsiooni struktuur

Iga organisatsioon on eesmärgipärane süsteem. Sellises süsteemis on selle üksikisikute vahel funktsionaalne tööjaotus (või elemendid) mille eesmärgipärasus on seotud eesmärkide või soovitud tulemuste ja vahendite valikuga ( käitumisjooned). Üks või teine käitumisviis hõlmab teatud ressursside kasutamist ( sisendkogused) toota kaupu ja osutada teenuseid ( väljundkogused), mis peaks tarbija jaoks olema kasutatavatest ressurssidest suurema väärtusega. Tarbitud ressursside hulka kuuluvad tööjõud, materjalid, energia, tootmisvõimsus ja sularaha. See kehtib nii avalike kui ka eraorganisatsioonide kohta.

Traditsiooniliselt hõlmab organisatsiooni struktuur kahte tüüpi suhteid:

vastutus(kes mille eest vastutab) ja alluvus(kes kellele aru annab). Sellise struktuuriga organisatsiooni saab kujutada puuna, samas kohustusi on kujutatud ristkülikutega, mille suhteline asukoht näitab asutuse tasandil, ja neid ristkülikuid ühendavad jooned on volituste jaotus. Selline organisatsioonistruktuuri esitus ei sisalda aga teavet selle kohta, mis hinnaga ja vahendite abil õnnestus organisatsioonil teatud tulemusi saavutada. Samal ajal saab organisatsiooni struktuuri informatiivsema kirjelduse, mis võib olla aluseks organisatsiooni paindlikumatele struktureerimise viisidele, selliste maatriksite alusel nagu kulud – toodang või tüüp tähendab - lõpeb. Illustreerime seda tüüpilise eraettevõtte näitel, mis toodab mõnda toodet.

Teavet valmistatud toodete kohta saab kasutada organisatsiooni eesmärkide kindlaksmääramiseks. Selleks saate näiteks klassifitseerida tooteid nende tüüpide või kvaliteediomaduste järgi. Nimetatakse struktuuri elemente, mis vastutavad tarbija poolt toodete tootmise või teenuste osutamise eest väljaspool organisatsiooni programmid ja on tähistatud P1, P2,. . . , Pr. Programmide (või tegevuste) kasutatavad rahalised vahendid võib üldiselt jagada järgmisteks osadeks operatsioonid Ja teenuseid.

Operatsioon- see on teatud tüüpi tegevus, mis mõjutab otseselt toote olemust või selle kättesaadavust. Tüüpilised toimingud (O1, O2, . . . , Om) on tooraine ostmine, transport, tootmine, turustamine ja toodete turustamine.

Teenused on tegevused, mis on vajalikud programmide toetamiseks või operatsiooni läbiviimiseks. Tüüpilised teenused (S1, S2, . . . , Sn) on osakondade poolt tehtavad tööd nagu raamatupidamine, andmetöötlus, Hooldus, töökonfliktide lahendamise osakond, finantsosakond, personaliosakond, õigusteenused.

Tegevused, mis viiakse läbi programmi raames ja selle rakendamiseks võetud meetmete raames, võib esitada joonisel fig. 7 ja 8. Mõlema tulemused eraldi liigid tegevusi saavad otseselt kasutada sama tüüpi tegevus, programmid ja muud tüüpi tegevused, samuti täitevorgan ja väline tarbija.

Üldprogrammid võib jagada eraprogrammideks, näiteks tarbija tüübi (tööstuslik või üksikisik), tarnitava või teenindatava geograafilise piirkonna, toote tüübi jne järgi. Eraprogramme võib omakorda jagada veelgi.

Programmid / Tegevused	P1	R2	. . .	Rk
Toiming Q1
Toiming Q2
. . . .
Operatsioon Qm
Teenus S1
Teenus S2
. . . .
Teenindus Sm

Joonis 7. Tegevuste ja programmide interaktsiooni skeem

Tarbijaosakonnad / Consumer Divisions	Operatsioon Q1	Operatsioon Q2	. . . .	Operatsioon Qm	Teenindus S1	S2	. . . .	sn
Toiming Q1
Toiming Q2
Operatsioon Qm
Teenus S1
Teenus S2
. . . .
Sn teenus

Riis. 8. Tegevuste koosmõju skeem

Samamoodi saate süveneda tegevuste tüüpidesse. Näiteks võivad toote tootmistoimingud hõlmata osade, koostude ja montaaži tootmist, millest igaüks võib jagada väiksemateks toiminguteks.

Kui programmide ning põhi- ja tugitegevuste (toimingute ja teenuste) arv on nii suur, et juht ei suuda tõhusalt koordineerida, võib tekkida vajadus konkreetsete juhtimisfunktsioonide raames koordinaatorite järele (joonis 9). Iga tegevussuund võib nõuda rohkem kui ühte koordinaatorit või koordineerivat üksust. Juhtudel, kui koordinaatorite arv osutub liiga suureks, tuleb kasutada kõrgemaid koordinaatoreid või koordineerivaid üksusi ( selles kontekstis tähendab "koordineerimine" täpselt koordineerimine kuid mitte juhtimine). Koordineerimise läbiviimiseks piisab koordineerivate osakondade juhtidest ja juhtidest koosnevast rühmast.

Joonis 9. Koordinatsiooni struktuur suurtes organisatsioonides

Programmidel ja ka funktsionaalsetel üksustel on teatud nõuded. Programmid ja funktsionaalsed üksused võivad olla rühmitatud toote, kliendi tüübi, geograafilise piirkonna jne järgi. Kui programmi jaoks on liiga palju ja väga hajutatud kliente ebatraditsiooniline geograafilise asukoha tunnuste kasutamine organisatsiooni struktuuri mahulise skeemi lisamõõtmena (joonis 10). Sel juhul on vajadus piirkondlikes esindajates kelle ülesandeks on kaitsta nende huve, kes toodet tarbivad või keda organisatsiooni kui terviku tegevus mõjutab. Piirkondlikud esindajad täidavad välise vahendaja rolli, kes saavad hinnata organisatsiooni programme ja erinevaid tegevusi igas konkreetses piirkonnas nende inimeste vaatenurgast, kelle huve nad esindavad. Edaspidi saavad seda teavet kasutada juhtorgan, koordinaatorid ja osakonnajuhatajad. Saades sellist teavet samaaegselt kõigilt piirkondlikelt esindajatelt, saab juht saada täieliku ülevaate oma programmi tõhususest kogu teeninduspiirkonnas ja igas piirkonnas. See võimaldab tal olemasolevaid ressursse piirkondade vahel ratsionaalsemalt jaotada.

Geograafiline asukoht ei ole aga ainus kriteerium väliste vahendajate tegevuse korraldamisel; võib kasutada ka muid kriteeriume. Näiteks erinevaid tööstusharusid määrdeainetega varustava organisatsiooni puhul on soovitatav omada esindajaid mitte piirkonna, vaid tööstuse järgi (see võib olla autotööstus, lennundus, tööpinkide tootmine ja muud tööstusharud). Avalik-õiguslik organisatsioon võib määrata oma esindajate kohustused, lähtudes kasutajate sotsiaal-majanduslikest omadustest.

Joonis 10. 3D organisatsiooni skeem

Vastutuse jagamine. Vaadeldaval "mitmemõõtmelisel" organisatsioonil on midagi ühist nn "maatriksorganisatsioonidega". Viimased on aga tavaliselt kahedimensioonilised ja neil puuduvad paljud vaadeldavate organisatsioonistruktuuride olulised tunnused, eriti rahastamise osas. Lisaks on neil kõigil üks ühine puudus: funktsionaalsete üksuste töötajad on kahekordses alluvuses, mis reeglina toob kaasa soovimatuid tulemusi. Just see maatriksorganisatsioonides kõige sagedamini täheldatud puudus on nn tööalase skisofreenia põhjus.
Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur ei too kaasa maatriksorganisatsioonile omaseid raskusi. Mitmemõõtmelises organisatsioonis käsitletakse funktsionaalse üksuse töötajaid, kelle toodangu ostab programmijuht, väliskliendina ja nad vastutavad ainult funktsionaalse üksuse juhi ees. Funktsionaalüksuse juht peaks aga oma alluvate tegevuse hindamisel loomulikult lähtuma programmijuhi antud hinnangutest nende töö kvaliteedile. Programmi tööd tegeva funktsionaalse üksuse meeskonda juhtiva inimese ametikoht on paljuski sarnane ehitus- ja konsultatsioonifirma projektijuhi omaga; tal pole ebakindlust, kes on omanik, kuid ta peab temaga kui kliendiga tegelema.

M mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur ja programmide rahastamine. Tavaliselt praktiseeritud (või traditsiooniline) programmide rahastamine on vaid viis funktsionaalsete osakondade ja programmide kuluprognooside koostamiseks. See ei tähenda programmiüksustele ressursside ja valikuvõimaluste pakkumist ega funktsionaalsete üksuste nõudmist, et nad vallutaksid iseseisvalt turge organisatsiooni sees ja väljaspool. Lühidalt öeldes ei arvesta programmi rahastamine üldjuhul organisatsiooni struktuuri eripära ega mõjuta selle paindlikkust. Selline raha jaotamise viis funktsionaalsete üksuste vahel tagab ainult programmide täitmise, pakkudes samas nende rakendamiseks tavapärasest tõhusamat kuluarvestust. Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur võimaldab teil säilitada traditsioonilise rahastamisviisi kõiki eeliseid ja lisaks sellele on sellel mitmeid muid.

Mitmemõõtmelise organisatsioonistruktuuri eelised

Mitmemõõtmeline organisatsiooni struktuur võimaldab suurendada organisatsiooni paindlikkust ja võimet reageerida muutuvatele sise- ja välistingimustele. See saavutatakse organisatsiooni jagamisega üksusteks, mille elujõulisus sõltub nende suutlikkusest toota konkurentsivõimelise hinnaga kaupu, mis on nõudlikud ja pakkuda tarbijatele vajalikke teenuseid. See struktuur loob organisatsioonisisese turu, olgu see siis era- või avalik-õiguslik, äriline või mittetulunduslik (mittetulunduslik), ning suurendab selle võimet vastata nii sise- kui ka välisklientide vajadustele. Kuna "mitmemõõtmelise" struktuuriüksused on üksteisest suhteliselt sõltumatud, saab neid mis tahes viisil laiendada, vähendada, kõrvaldada või muuta. Iga divisjoni tulemusnäitaja ei sõltu ühegi teise divisjoni sarnastest näitajatest, mistõttu on täitevorganil lihtsam osakondade tegevust hinnata ja kontrollida. Isegi täitevorgani tööd saab hinnata autonoomselt kõigis selle tegevuse aspektides.

Mitmemõõtmeline struktuur pärsib bürokraatiat, takistades funktsionaalsete üksuste või programmide langemist teenindusüksuste ohvriks, mille protseduurid muutuvad mõnikord omaette eesmärgiks ja takistavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Organisatsioonisisesed ja -välised kliendid kontrollivad sisemisi toodete ja teenuste pakkujaid; Tarnijad ei kontrolli kunagi tarbijaid. Selline organisatsioon on orienteeritud pigem eesmärkidele kui vahenditele, bürokraatiat iseloomustab aga eesmärkide allutamine vahenditele.

Mitmemõõtmelise organisatsioonistruktuuri puudused

Kuid mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur, kuigi sellel puuduvad tavalise tüüpi organisatsioonidele omased olulised puudused, ei suuda siiski kõiki puudusi täielikult kõrvaldada. Selline struktuurne korraldus iseenesest ei taga sisukat ja huvitavat tööd madalamatel tasanditel, küll aga soodustab uute ideede rakendamist, mis selle täiustamisele kaasa aitavad.

Mitmemõõtmelise organisatsioonistruktuuri juurutamine ettevõttes ei ole ainus viis suurendada organisatsiooni paindlikkust ja tundlikkust tingimuste muutumise suhtes, kuid selle tõsine uurimine võimaldab teil "suurendada paindlikkust" inimeste ideede kohta võimete kohta. organisatsioonidest. Just see asjaolu peaks aitama kaasa uute, veelgi arenenumate organisatsioonistruktuuride tekkele.

Korraliku juhtimissüsteemi loomine, mis võimaldaks kõikidel tasanditel töötajatel oma loomingulist potentsiaali realiseerida, on iga ettevõtte prioriteetne eesmärk. Esiteks aitab seda saavutada ettevõtte arenguvektorite õige määratlemine.

Ettevõtte juhtimisstruktuur sisaldab mitmeid elemente, mis on omavahel korrapäraselt ühendatud. Nende stabiilne suhe võimaldab organisatsioonil toimida ja areneda ühtse organismina.

Selline struktuur eeldab selgete ja pädevate suhete loomist ettevõtte osakondade, osakondade ja filiaalide vahel. Iga struktuuriüksus peab selgelt mõistma oma vastutust, unustamata seejuures oma õigusi.

Struktuurseid juhtelemente saab siduda järgmiselt:

vertikaalsed lingid, mille abil suhtlevad juhid ja neile alluvad töötajad (näiteks ettevõtte juht ja filiaali juhataja);
horisontaalsed ühendused, mis eeldavad võrdsete meeskonnaliikmete (näiteks sama mastaabiga filiaalide juhid) suhtlemist.

Organisatsioonisisesed suhted jagunevad:

lineaarne, ühendab direktoreid ja töötajaid nende alluvuses;
funktsionaalne, konkreetse ülesande eest vastutava töötaja ühendamine ettevõtte teiste töötajatega;
juhtimisaparaat (haldusaparaat), mis ühendab ettevõtte juhti ja tema õiguste ja volituste esindajat. Töökohustuste hulka kuulub sel juhul nõustamine ja soovituste andmine.

Ettevõtte juhtimisstruktuur mõjutab iga juhtimiskülge, kuna see on tihedalt seotud juhtimise põhitingimustega - eesmärgid ja eesmärgid, funktsionaalsus, metoodika, töökohustused ja volitused. Seetõttu pööravad tippjuhid, keskastmejuhid ja muud tasemed suurt tähelepanu lähenemistele ja meetoditele ettevõtte juhtimisstruktuuri kujundamisel, selle tüübi valimisel, tüüpide kombineerimisel, oma hoone suundumuste jälgimisel, eesmärkidele ja eesmärkidele vastavuse hindamisel.

Ettevõtte juhtimisstruktuuri elemendid on juhid ise, st töötajad, kes hõivavad juhtivatel kohtadel, ja juhtorganid - töötajad, kes on teatud töösuhetes. Need organid jagunevad omakorda esmasteks rühmadeks – juhtide meeskonnad, kellel on ühine ülemus, kuid neil ei ole alluvaid.

Juhtimisstruktuur peaks peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke. See sõltub tootmisvajadustest ja muutustest koos nendega, näitab iga töötaja funktsionaalset tööjaotust ja ametlike volituste ulatust. Need volitused on sätestatud poliitikates ja protseduurides, reeglites ja ametijuhendites. Enamasti laienevad nad kõrgemale juhtimistasandile. Direktorite volitusi piiravad tegurid keskkond, kultuuritase, väärtusorientatsioonid, ettevõttes omaks võetud traditsioonid ja normid. Ettevõtte juhtimise struktuur peab vastama suurele hulgale nõuetele, mis muudavad selle juhtide jaoks oluliseks. Neid nõudeid tuleb organisatsioonistruktuuri kavandi loomisel arvestada.

Organisatsioonistruktuuri kujundamisel tuleks järgida järgmisi põhimõtteid:

organisatsiooniline struktuur peaks peegeldama ettevõtte eesmärke, järgima tootmisvajadusi ja -nõudeid;
ettevõtte juhtimisstruktuur peaks optimaalselt jaotama vastutuse juhtorganite ja üksikute töötajate vahel, tagama tegevuse loomingulisuse ja lubatud töökoormuse ning õige spetsialiseerumise;
ettevõtte juhtimisstruktuur tuleks moodustada ilma definitsioonist tulenevate katkestusteta ametlikud kohustused iga töötaja ja kõigi juhtorganite vastutusvaldkonnad ning nendevaheliste vertikaalsete ja horisontaalsete suhete ühtlustamine;
ettevõtte juhtimisstruktuur peab vastama iga töötaja funktsioonidele, kohustustele, volitustele ja vastutuse tasemele, kuna rikkumised põhjustavad tasakaalustamatust juhtimissüsteemüldiselt;
ettevõtte juhtimisstruktuur peaks olema kooskõlas selle sotsiaal-kultuurilise keskkonnaga, milles ettevõte tegutseb, aitama vastu võtta otsuseid tsentraliseerimise või, vastupidi, juhtimisfunktsioonide, ülesannete ja vastutustasandite jaotuse osas, määrates kindlaks sõltumatuse osakaalu ja juhtide ja tippjuhtide kontrolli ulatus.

Põhinõuded ettevõtte juhtimise organisatsioonilisele struktuurile

Optimaalsus. Süsteem tunnistatakse optimaalseks, kui juhtimissammude arvu selles vähendatakse maksimaalselt ja nende vahel luuakse kõige ratsionaalsem ühendus.
Tõhusus. Süsteemi kiirus peaks olema selline, et otsuse tegemisest elluviimiseni kuluva aja jooksul ei jõuaks tekkida fataalseid muudatusi, mis muudaksid otsuse elluviimise ebavajalikuks.
Töökindlus. Ettevõtte juhtimisstruktuur peaks hõlbustama usaldusväärse teabe usaldusväärset edastamist, vältima juhtimiskorralduste ja muu edastatava teabe moonutamist ning tagama katkematu suhtluse juhtimissüsteemis.
majandust. Peamine ülesanne on saavutada tugiaparaadile minimaalsete kuludega vajalik juhtimisefekt. Arvutuskriteeriumiks võib olla kulutatud ressursside ja saadud tulemuse suhe.
Paindlikkus. Võimalus muutuda keskkonna mõjul.
Jätkusuutlikkus. Juhtimissüsteemi peamised omadused ja elemendid peavad jääma muutumatuks sõltumata välismõjudest.

Ettevõtte juhtimisstruktuuride peamised tüübid

Kuigi äriorganisatsioonid ja nende tegevus on väga mitmekesine, praktikas kasutatavate ettevõtte juhtimise organisatsioonistruktuuride põhitüüpide arv on väga piiratud. Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted kasutavad oma töös kõige sagedamini lineaarseid funktsionaalseid organisatsioonilisi struktuure. Ja suured ja rahvusvahelised ettevõtted eelistada hoonehaldussüsteemide jaotus- ja tootemudeleid.

1. Lineaarne

Ettevõtte juhtimise lineaarne struktuur eeldab, et ülemus juhib alluvaid nende igat tüüpi tegevustes. See lähtub korralduste jagamise ühtsuse printsiibist, mille kohaselt saab korraldusi anda ainult kõrgem asutus. Tänu sellele põhimõttele järgitakse juhtimise ühtsust. Selline struktuur ilmneb haldusaparaadi ülesehitamise tulemusena vastastikku alluvatest osakondadest hierarhiliselt organiseeritud redeli kujul. Iga alluv saab ühe juhi ja juht mitu alluvat. Kaks ülemust ei tohiks üksteisega vahetult suhelda, nad peaksid seda tegema ühe kõrgema võimu kaudu. Sellist struktuuri nimetatakse sageli üherealiseks struktuuriks.

Eelised hõlmavad järgmist:

struktuuri lihtsus;
ülesannete, pädevuste, vastutusvaldkondade ühemõtteline piiritlemine;
haldusorganite juhtimise jäikus;
juhtimisotsuste tõhusus ja täpsus.

Puudused:

rasked suhted osakondade vahel;
võimu tsentraliseerimine juhtimis "tippu";
suurenenud töökoormus keskastme juhtkonna tasanditel.

Ettevõtte juhtimise lineaarset struktuuri eelistavad väikesed ja keskmine äri, mis teostab ettevõtetevaheliste koostöösidemete puudumisel lihtsaid tootmisprotsesse.

2. Liinipersonali organisatsiooniline struktuur

Niipea kui ettevõte hakkab kasvama, muudetakse lineaarne struktuur tavaliselt lineaarseks personalistruktuuriks. See sarnaneb eelmisega, välja arvatud see, et juhtkond on koondunud peakorterisse. Need koosnevad töötajate rühmast, kes ei juhi otseselt esinejaid, vaid nõustavad ja valmistavad ette juhtimisotsuseid.

Uberi stiilis ettevõtte juhtimine

Artiklist elektrooniline ajakiri"Kommertsdirektor" saate teada, mida peaks juht ettevõtte töös muutma, et mitte arendada enda oma praegused trendid, ja kuidas saavutada oma ettevõttes Uberiga sama järjepidevus.

3. Funktsionaalne

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur eeldab tihedat suhet haldus- ja funktsionaalse juhtimise vahel. Süsteem põhineb spetsialiseeritud üksuste loomisel funktsioonide täitmiseks erinevatel juhtimistasanditel. Sellised funktsioonid võivad hõlmata tootmist, müüki, reklaami, analüüsi jne. Sellises olukorras võib juhitav juhtimine aidata hierarhiliselt ühendada juhtimissüsteemi madalamad tasemed kõrgematega. Tellimused ja muu teave edastatakse viisil, mis sõltub kavandatud eesmärgist.

Ettevõtte juhtimise funktsionaalne struktuur aitab luua korratavaid rutiinseid protsesse, mis ei nõua kiireid otsuseid. Funktsionaalsetes osakondades on tavaliselt kõrgetasemelised spetsialistid, kes täidavad konkreetne töö olenevalt seatud eesmärkidest.

Sellise struktuuri eelised on järgmised:

otsuste kooskõlastamise linkide arvu vähendamine;
dubleerivate funktsioonide vähendamine;
vertikaalsidemete tugevdamine ja kontrolli tugevdamine madalamate osakondade töö üle;
konkreetseid ülesandeid täitvate töötajate kõrge kvalifikatsioon.

Puudused:

vastutuse ebamäärane jaotus;
suhtlemisraskused;
otsuste tegemise kestus;
vastuolud direktiividega mittenõustumisest, mis tulenevad asjaolust, et iga funktsionaaljuht seab prioriteediks oma küsimused;
käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine, koostöö raskus.

4. Lineaar-funktsionaalne

Ettevõtte juhtimise lineaar-funktsionaalne struktuur eeldab astmelist hierarhiat, milles liinijuhid juhivad ühel alusel ja funktsionaalsed juhtimisorganid aitavad neid selles. Madalamatel tasanditel olevad liinijuhid ei allu halduslikult kõrgemate juhtimistasandite funktsionaaldirektoritele.

Lineaar-funktsionaalne struktuur põhineb "kaevanduse" joondamise põhimõttel, samuti juhtimispersonali jagamisel funktsionaalseteks allsüsteemideks.

Igas allsüsteemis moodustub teenuste hierarhia (“minu”), mis tungib kogu ettevõttesse. Haldusaparaadi mis tahes talituse töö tulemusi hinnatakse näitajate abil, mis näitavad eesmärkide ja eesmärkide elluviimise taset.

Ettevõtte juhtimise lineaar-funktsionaalset struktuuri on kasutatud juba aastaid. Selle rakendamise praktika on tõestanud, et see on kõige tõhusam juhtudel, kui haldusaparaat peab kontrollima suurt hulka rutiinseid korduvaid protseduure ja toiminguid, samas kui juhtimise funktsioonid ja ülesanded jäävad alati samaks. Jäik sidesüsteem aitab tagada kõigi allsüsteemide ja ettevõtte kui terviku tõrgeteta ja korrektse töö. Lineaar-funktsionaalsel struktuuril on aga mitmeid puudusi. Eelkõige on nende hulgas võimalik tehnika arengu uudseid kasutusele võtta, kuna süsteem on muudatuste suhtes vastupidav; esinejate ja juhtide vahel üles ehitatud süsteemi jäikus, kes on kohustatud rangelt järgima kõiki reegleid ja nõudeid; aeglane teabevahetusprotsess vertikaalsete ja horisontaalsete kinnituste suure arvu tõttu; peaaegu täielik edu puudumine juhtimisotsuste tegemisel.

Ettevõtte juhtimise lineaar-funktsionaalset struktuuri nimetatakse sageli ka peakorteriks, kuna liinijuhatuse peakorterisse kuulub mitu samal tasemel juhti.

5. Divisional

Osakonnad moodustatakse kas teatud tegevusvaldkonnas või teatud territooriumil. Sellise juhtimissüsteemi puhul ei mängi võtmerolli mitte personaliülemad (või funktsionaalsed allsüsteemid), vaid juhid. tootmisosakonnad. Ettevõtted struktureeritakse osakondade kaupa järgmiste kriteeriumide alusel: pakutavate toodete või teenuste tüüp (tootedivisjon); klientidele, kellele divisjonid on orienteeritud (tarbijadivisjon); osakonna teenindatav territoorium (territoriaalne või piirkondlik jaotus). Selline eraldamise viis võimaldab luua tarbijate ja turu vahel tiheda suhte, mis kiirendab oluliselt ettevõtte reageerimisprotsessi väliskeskkonna poolt tehtavatele kohandustele.

Vastavalt maailma praktikale muudab jaotusmeetodi kasutamine ettevõtte ja selle osakondade juhtimisstruktuuris süsteemi lineaarselt funktsionaalseks, kuid samal ajal hierarhilisemaks, tugevdatud juhtimisvertikaaliga. See võimaldab oluliselt vähendada tippjuhtkonna koormust ja suunata nende tähelepanu sellele strateegiline planeerimine. Samas muutuvad tegevuslikult ja majanduslikult sõltumatud osakonnad tänu neile antud vabadusele töö efektiivsust tõsta omamoodi “kasumikeskusteks”.

Üldiselt võib sellist ettevõtte juhtimisstruktuuri nimetada üsna keeruliseks, kuna erinevate osakondade tegevuse koordineerimiseks luuakse palju vahepealseid juhtimistasandeid. Paljud juhtimisfunktsioonid on erinevatel tasanditel dubleeritud, mis lõppkokkuvõttes toob kaasa haldusaparaadi teenindamise kulude suurenemise.

6. Maatriks

Ettevõtte juhtimise maatriksstruktuuri iseloomustab topeltjuhtimise võimalus - samal tegijal võib olla korraga mitu ülemust (näiteks lineaarne ja programm või suuna juht).

Sellist organisatsiooni nimetatakse mõnikord ka "võre" organisatsiooniks, kuna see on üles ehitatud esitajate kahekordse alluvuse põhimõttele. Sellise süsteemi kohaselt ei allu esinejad mitte ainult selle osakonna või liiniprogrammi juhile, kus nad töötavad, vaid ka ajutise rühma juhile, kellel on samuti teatud volitused ja tema osa vastutus ajastuse, kvaliteedi ja ressursside eest. Projektijuhid töötavad korraga kahe alluvate rühmaga: projektimeeskonna liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad neile ajutiselt aru ja piiratud hulgal teemadel (samal ajal kui nad jätkavad aruandlust otsestele osakondade juhtidele, on, osakonnad ja teenused).

Maatriksstruktuure ei rakendata terves ettevõttes, vaid ainult osas sellest. Rakendamise edukus sõltub projektijuhtide vastavusest kutsestandardid juhid ja nende võime tegutseda projektimeeskonna juhtidena. Maatriksstruktuuride kasutamise ulatus ettevõtetes on väga märkimisväärne, mis viitab nende kõrgele efektiivsusele. Kahe- ja mõnikord mitmekordse alluvuse süsteem tekitab aga mõnikord juhtimisprobleeme.

Seda skeemi kasutati sageli teadus- ja arendustegevuse juhtimises ning seda kasutatakse siiani paljudes valdkondades tegutsevates ettevõtetes. See asendab ettevõtte juhtimise lineaar-funktsionaalset struktuuri.

7. Mitmemõõtmeline

Mitmemõõtmeline süsteem ühendab erinevate struktuuride omadused erinevatel juhtimistasanditel. Seega saab kogu ettevõttes kasutada jaotusstruktuuri ja üksikutes harudes lineaar-funktsionaalset või maatriksstruktuuri. Mitmemõõtmelised organisatsioonivormid eeldavad kahe (maatriks) või mitme (tensor) kriteeriumi kasutuselevõttu ülesannete jaotamiseks.

Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur aitab suurendada ettevõtte paindlikkust ja võimet reageerida sise- ja välistingimuste muutustele. See saavutatakse ülesannete selge jaotusega osakondade vahel, mille elujõulisus sõltub nende võimest toota nõudlikke kaupu või teenuseid konkurentsivõimelise hinnaga. Selline struktuur loob ettevõttesisese turu, olgu see siis era- või avalik-õiguslik, äriline või mitteäriline. Mitmemõõtmeline struktuur suurendab suutlikkust vastata nii sise- kui välisklientide vajadustele. Kuna "mitmemõõtmelise" struktuuri jaotused jäävad üksteisest sõltumatuks, saab neid laiendada, vähendada, kõrvaldada või muul viisil kohandada. Iga osakonna tulemusnäitajad ei sõltu teiste osakondade omadest, mistõttu on nende tegevust lihtsam kontrollida. Isegi täitevorgani tööd saab hinnata autonoomselt kõigis tegevuse aspektides.

Ettevõtte juhtimise mitmemõõtmelist struktuuri iseloomustab oluliste puuduste puudumine. Peamiseks neist võib ehk nimetada asjaolu, et selline struktuurne organisatsioon ei suuda pakkuda sisukaid ja huvitavaid tegevusi madalama taseme töötajatele, küll aga soodustab uute ideede ja tehnoloogiate juurutamist, mis aitavad kaasa selle arendamisele ja täiustamisele.

Mitmemõõtmelise ettevõtte juhtimisstruktuuri juurutamine ei ole ainus võimalus suurendada ettevõtte paindlikkust ja kohanemisvõimet väliste asjaolude mõjul. Sellise organisatsioonivaliku läbimõeldud uurimine võimaldab aga ettevõtte võimekust puudutavate ideede "paindlikkust suurendada". Just see tegur aitab kaasa uute, paremate organisatsioonistruktuuride tekkele.

Tegurid, millest sõltub ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte juhtimisstruktuuri ülesehitamist mõjutavad mitmed tegurid, mis erinevad süsteemile avaldatava mõju olemuse ja tüübi poolest. Juhtimisstruktuuri ülesehitamisel on oluline arvestada kõigi parameetritega.

Sellised tegurid võivad struktuuri otseselt või kaudselt mõjutada. Lisaks saavad nad nii iseseisvalt määrata juhtimisstruktuuri kui ka olla selle järgi määratud. Need jagunevad ka juhtimissubjekti või -objektiga seonduvateks, "välisteks" ja "sisemisteks".

Turunõuded ja juhtimisülesanded mõjutavad otseselt organisatsiooni struktuuri. Sellega seoses on sihipärane lähenemisviis sellise süsteemi moodustamisel väga oluline. Sellest, milliseid eesmärke ettevõte taotleb, sõltub sellest, millised struktuurijuhtimise elemendid selles esile tõusevad. Igaüks neist peaks vastutama konkreetse eesmärgi saavutamise eest. Kui eesmärgiks on tootmismahtude suurendamine, on vaja kiires tempos juurutada teadus-tehnilist progressi, arendada sotsiaal-majanduslikku sfääri ja keskkonnaohutust. Sellest tulenevalt on nende eesmärkide saavutamiseks vaja tugevdada ja organisatsiooniliselt eraldada teatud struktuuriosakondi.

Ettevõtte juhtimisstruktuuri ülesehitamise käigus oluline roll mängib horisontaalselt läbi töötajate õige tööjaotuse ehk iga struktuuriüksuse eesmärkide ja eesmärkide määratlemise. Teine oluline komponent on tegevuste vertikaalne jaotus. tippjuhid ettevõtted peavad kindlalt otsustama, millise hierarhilise struktuuri elemendi loomise eest vastutama peaks strateegilisi otsuseid. See tegur määrab organisatsioonilise struktuuri vormi ja juhtimisotsuste tõhususe.

Erinevate rakendamine majanduslikud meetodid ning majandusliku sõltumatuse suurenemisega kaasneb juhtimistasandite arvu vähendamine, osade likvideerimine ja teiste struktuuriüksuste (näiteks turundusteenused) tekkimine.

Peamised organisatsiooni struktuuri mõjutavad tegurid on juhtimisfunktsioonid, nende koosseis, ulatus ja sisu. Juhtimisfunktsioonide arenemisel kasvab ka organisatsiooni struktuur tervikuna. Samuti mõjutavad seda tootmisprotsesside maht ja keerukus, tootmise tüüp, valmistatavate toodete iseloom ja kasutatavad tehnoloogiad; teaduse ja tehnoloogia progressi olemus ja selle rakendamise meetodid (toodete ja tehnoloogiate uuendamise määr, teadusavastuste integreerimine jne); tootmise kontsentratsiooni, spetsialiseerumise ja koostöö aste; ettevõtte suurus ja asukoht.

Lisaks teguritele, mis otseselt mõjutavad organisatsiooni struktuuri, on ka teisi, mis mõjutavad seda kaudselt. Nende hulgas on personal, seadmed, juhtimistehnoloogiad, töökorraldus. Kuigi need tegurid mõjutavad süsteemi, määrab see üldiselt. Seega juhivad töötajad selgitavad, kohandavad struktuuri, aitavad jagada funktsioone osakondade ja töötajate vahel. Kuid need on ainult korrigeerivad, sest põhimõtteliselt määrab juhtimisstruktuur personali ja ajakava ning töötajate kvalifikatsiooninõuded.

Uued IT-tehnoloogiad mõjutavad tõsiselt ettevõtte juhtimisstruktuuri. Need toovad kaasa uute osakondade (infoteenused) tekkimise, töötajate arvu vähenemise teistes osakondades (näiteks raamatupidajad). Sellegipoolest ei peeta seda tegurit määravaks, kuna uute tehnoloogiate kasutuselevõtt toimub olemasolevate süsteemide kujul.

Organisatsioonistruktuuri peetakse kõige ratsionaalsemaks, kui see ühendab optimaalselt sise- ja välised tegurid juhtimine. Sisemine kommunikatsioon peab olema välise suhtes ülimuslik, vastasel juhul kahjustab viimane ettevõtte stabiilsust.

Peamine tegur, mis mõjutab ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujunemist, on juhitavuse norm. Sellest sõltub töötajate arv osakonna personalis ja osakondade arv ettevõttes.

Ekspertarvamus

Kolm põhimõtet organisatsiooni struktuuri ülesehitamiseks

Andrei Sooliatte,

BPM Consulting Groupi tegevjuht, Moskva

Ettevõtte strateegilised plaanid peaksid sisaldama elluviimist konkreetsed ülesanded kindlate eesmärkidega ja rangete tähtaegadega. Neid arvesse võttes saate arvutada, kui palju millist tüüpi ressursse on vaja. Sel juhul peate järgima üht kolmest organisatsioonistruktuuri loomise või optimeerimise põhimõttest.

Põhimõte 1. Osakonnad ja ametikohad moodustatakse lähtuvalt ettevõtte võtmeprotsessidest, omavahel ühendatud. Iga osakond peaks läbi viima konkreetseid protsesse või osalema täielikes projektides. Selle põhimõtte rakendamiseks on vaja analüüsida ettevõtte ärimudelit, määrata peamised tootmisahelad ning kirjeldada iga üksuse tegevust nende protsesside raames.

Põhimõte 2. Juhtide rollid ja volitused on jaotatud nii, et nad vastutavad kõigi omavahel seotud protsesside ja projektide tulemuste eest tervikuna, mitte osade kaupa. Seega peab protsesse ja projekte, milles erinevad osakonnad osalevad, kontrollima kindel ülemus (või kollegiaalne juhtorgan), kellele on antud vajalikud volitused ja ressursid (sh rahalised). Selline lähenemine võimaldab tavaliselt vähendada protsesside ja projektide elluviimiseks kuluvat aega, tõsta toodetud toodete maksumust, kõrvaldada võimalikud kahjud, mis on põhjustatud osalejate töö ebajärjekindlusest, samuti nendevahelisest võitlusest mõjusfääride ja ressursside pärast. .

Põhimõte 3. Osakute koosseis ja arv peaks olema kooskõlas ettevõtte eesmärkidega kindla ajaperioodi kohta ja arvestama ressursside hulka. organisatsiooniline struktuur ja personali komplekteerimine ettevõtted on praktiliselt sõltumatud oma strateegilistest eesmärkidest ja eesmärkidest. Kui turuolukord ootamatult muutub, muutub olemasolev organisatsiooniline struktuur ja personal ettevõtte jaoks ballastiks. Samal ajal vähendavad karmid juhtimisotsused töötajate vähendamise osas töötajate lojaalsust. Seega, niipea kui konkreetse perioodi eesmärgid ja eesmärgid on kindlaks määratud, tuleks muuta osakondade koosseisu ja arvu, samuti jaotada väärtuslikke töötajaid ümber olulistele ametikohtadele.

Millised on ettevõtte juhtimisstruktuuri väljatöötamise etapid

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur, olenemata selle töö liigist ja ulatusest, on üles ehitatud kolmes etapis.

1. etapp. Esialgne

Sel perioodil määratakse kindlaks organisatsioonilise struktuuri suurus, selgub, kui palju töötajaid ettevõtte töös osaleb. Organisatsioonistruktuuri ulatuse kindlaksmääramiseks peate koostama selge äriplaani ja leidma järgmise teabe:

müüdud toodete või osutatavate teenuste liigid (vastavalt äriplaanile);
prognoositavad müügimahud, ettevõtte müügituru tarbijasuutlikkus (sõltub sellest, kuidas plaanitakse kaubandust teostada: hulgimüük, jaemüük, üksiktellimused);
ettevõtte omanike investeeringute mahud kontori- ja tootmistaristusse;
prognoositavad kulud töötajate palkadele;
prognoositav kasum.

2. etapp. Vastutuskeskuste moodustamine

Selleks etapiks peaks juba olema välja töötatud ettevõtte üksikasjalik äriplaan, loodud infrastruktuur (ostetud või renditud), määratud organisatsioonilise struktuuri töötajate arv, arvutatud palgakulude piirmäär ning hinnangulised tootmis- ja müügimahud ning turuanalüüs. viidi läbi. Ja see tähendab, et on võimalik kindlaks teha äriprotsesside peamised rühmad ja moodustada organisatsiooni struktuuris vastutuskeskused. Selles etapis määratakse kindlaks osakondade vastutus ja arv, organisatsiooni struktuuri optimaalne tase, optimaalne juhtpersonali arv, mis on vajalik töö ja tulemuslikkuse koordineerimiseks ja kontrollimiseks.

Lisaks on vaja jaotada vastutusalad. Iga ettevõte (v.a heategevusorganisatsioonid) peab olema põhitegevus, mis loob materiaalsed väärtused ja teenib kasumit. See võib olla kaupade tootmine, teenuste osutamine, hulgimüük, uuringud, rent jne. Põhitegevus hõlmab äriprotsesside juhtimist.

3. etapp. Koordineerimis-, kontrolli- ja aruandlussüsteemi moodustamine

Sellele etapile peate lähenema juba moodustatud osakondade, teatud juhtide, tuvastatud toorainevoogude, valmistooted, rahalised ressursid, teave jne. Kui see kõik toimib ja tulu teenib, on ainus probleem tõhusa aruandlus-, koordineerimis- ja kontrollisüsteemi loomine. Seda ei saa korraga luua. Selleks, et süsteem annaks häid tulemusi, on vaja proovida erinevaid arvestuse, aruandluse ja kontrolli liike ning seejärel valida neist parim.

4 kriteeriumid, mille alusel viiakse läbi ettevõtte juhtimisstruktuuri analüüs

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilist struktuuri peetakse optimaalseks, kui see aitab saavutada eesmärke ja lahendada vajalikke ülesandeid (kaupade tootmine, teenuste osutamine, toodete müük jne) õigete mõjudega (graafikujärgselt, õiges koguses, jne.). On ilmne, et igal ettevõttel on ainulaadsed omadused, seetõttu on vaja individuaalset lähenemist tootmis- ja äriprotsessidele ning organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisele. Samas on olemas universaalsed kriteeriumid, mis võimaldavad analüüsida organisatsiooni struktuuri ja saavutada kõige positiivsemaid tulemusi.

1. kriteerium. Optimaalne alluvate töötajate arv

Inimvõimed ei ole piiramatud, seega tuleb rangelt piirata alluvate töötajate arvu, keda saab juhtida üks ülemus. See arv varieerub sõltuvalt sellest, millega ettevõte tegeleb, milline on ülemuse kogemus, kuidas tööjõudu optimeeritakse, millised on toodetava kauba eripärad. Kõige sagedamini on ühel ülemusel viis kuni üheksa alluvat - seda suhet peetakse optimaalseks.

2. kriteerium. Organisatsioonistruktuuri homogeensus

Ettevõtte ideaalne organisatsiooniline struktuur peaks meenutama püramiidi, mille aluseks on alluvad töötajad ja tipus on ettevõtte direktor. Mida rohkem töötajaid baasis seisab, seda rohkem tekivad vahelülid direktori ja juhtide vahel. Samal ajal on ettevõtte juhtimise väljakujunenud organisatsioonilises struktuuris vahelülide arv üksteisele vastav kõigis ettevõtte osakondades.

Teatav heterogeensus on täiesti võimalik, kuid osakondade struktuuridel ei tohiks lasta üksteisest radikaalselt erineda. Selline organisatsiooniline struktuur ei vasta läbipaistvuse mõttes ideaalsele juhtimismudelile.

3. kriteerium. Tööülesannete üleandmine

Harvad ei ole olukorrad, kus organisatsiooni struktuuris on üksteist dubleerivad ametikohad. Näiteks sageli dubleerivad alluvad töötajad kõrgemate juhtide kontrolli- ja juhtimisfunktsioone, ilma et neil oleks täiendavad kohustused. Kui teie ettevõtte struktuuris on selliseid ametikohti, on soovitatav neid kiiresti vähendada või anda neile täiendav vastutusvaldkond.

4. kriteerium. Üleliigne juhtkond

Alluvate töötajate põhiülesanne on viia läbi tootmisprotsesse, mis toovad ettevõttele kasumit. Kuid juhtide põhiülesanne on neid töötajaid analüüsida, kontrollida ja juhtida. Seega peaks iga ettevõte püüdma säilitada täpselt nii palju juhte, mis võimaldab tootmisprotsesse tõhusalt juhtida. Väljakujunenud organisatsioonilise struktuuri korral ei tohiks juhtide arv ületada 30% ettevõtte töötajate koguarvust.

Kuidas hinnatakse ettevõtte juhtimisstruktuuri tõhusust

Projektide ja plaanide loomise üks olulisemaid etappe on nende tulemuslikkuse hindamine. See võimaldab teada saada, kui tõhus on olemasolev organisatsiooniline struktuur, kas arendatavad projektid või kavandatavad tegevused on edukad. Hindamine viiakse läbi selleks, et valida organisatsiooni struktuuri jaoks kõige ratsionaalsemad võimalused ja meetodid selle parandamiseks. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri tõhusust tuleb hinnata juhtimissüsteemide kavandamise, analüüsimise etapis olemasolevad organisatsioonid, struktuuri parandamise meetmete kavandamine ja rakendamine.

Erinevate organisatsioonistruktuuride tõhusust hinnatakse võimaluse kaudu saavutada seatud eesmärgid kõige täielikumalt ja jätkusuutlikumalt organisatsiooni struktuuri toimimiseks vajalike väiksemate kuludega. Organisatsioonistruktuuri parandamise meetmete efektiivsuse kriteeriumiks on püstitatud eesmärkide täielikuma ja stabiilsema saavutamise või juhtimiskulude vähendamise võimalus. Meetmete rakendamise mõju peaks ületama standardperioodi tootmiskulusid.

Haldusaparaadi ja selle organisatsioonilise struktuuri efektiivsuse hindamisel kasutatavad näitajad võib jagada kolme omavahel seotud rühma.

Juhtimissüsteemi tulemuslikkust iseloomustavad näitajad, mis väljenduvad ettevõtte tulemuste ja juhtimiskulude lõpptulemustes. Tõhususe hindamisel iseloomustavate näitajate põhjal lõpptulemused organisatsiooni tegevused juhtimissüsteemi toimimisest või arengust tuleneva mõjuna, toodete mahu ja kasumi suurenemine, kulude vähenemine, kokkuhoid kapitaliinvesteeringud, toote kvaliteet, uue tehnoloogia kasutuselevõtu ajastus jne.
Juhtimisprotsesside sisu ja korraldust iseloomustavad näitajad, sh juhtimistöö vahetud tulemused ja kulud. Majandamiskulude hulka kuuluvad jooksvad kulud aparaadi ülalpidamiseks, tehniliste rajatiste käitamiseks, hoonete ja ruumide korrashoiuks, personali väljaõppeks ja ümberõppeks, samuti ühekordsed kulud teadusuuringutele ja projekteerimistööd juhtimissüsteemide loomise ja täiustamise valdkonnas, arvutite ja muude juhtimises kasutatavate tehniliste vahendite ostmiseks, ehituskulud.

Juhtimisprotsessi tulemuslikkuse hindamisel kasutatakse näitajaid, mida saab hinnata nii kvantitatiivselt kui ka kvalitatiivselt. Need omandavad normatiivse iseloomu ja neid saab kasutada efektiivsuse ja piirangutena, kui organisatsiooni struktuuri muudetakse ühe või rühma tulemusnäitajate parandamise suunas, ilma ülejäänud näitajaid muutmata. TO regulatiivne jõudlus juhtimisaparaadid hõlmavad tootlikkust, tõhusust, kohanemisvõimet, paindlikkust, tõhusust, usaldusväärsust.

Organisatsioonistruktuuri ratsionaalsust ning selle tehnilist ja organisatsioonilist taset iseloomustavad näitajad, mida saab kasutada normatiivsena organisatsioonistruktuuride kavandatud võimaluste efektiivsuse analüüsimisel. Nende hulka kuuluvad juhtimissüsteemi seotus, juhtimisfunktsioonide tsentraliseerituse tase, aktsepteeritud juhitavuse standardid, õiguste ja kohustuste jaotuse tasakaal, allsüsteemide spetsialiseerumise ja funktsionaalse eraldatuse tase jne.

Tõhususe hindamiseks juhtimisotsused, on vaja kindlaks teha, kuidas juhtimissüsteem ja selle organisatsiooniline struktuur vastavad juhtimisobjektile. See on umbes juhtimisfunktsioonide ja -eesmärkide tasakaalu, juhtimisprotsesside sisulise täielikkuse ja terviklikkuse, personali vastavuse töö mahu ja keerukuse, tootmis- ja tehnoloogiliste protsesside vajaliku teabega varustamise täielikkuse, juhtimisprotsesside varustatuse kohta tehnoloogilised vahendid, võttes arvesse nende nomenklatuuri, võimsust ja kiirust. Olulised tingimused, mida organisatsioonistruktuuri efektiivsuse hindamiseks vajalike näitajate süsteemi moodustamisel järgida, on näitajate struktuurse ja hierarhilise vastavuse tagamine organisatsiooni eesmärkide süsteemile, võime adekvaatselt kajastada juhitavate protsesside dünaamilisust, näitajate tasakaal ja järjepidevus.

Kuidas on võimalik parandada ettevõtte juhtimise struktuuri

Kõige olulisemad tegurid ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamisel on tegevuste maht, selle mitmekesisuse määr, tootmise asukoht, kasutatavad tehnoloogiad, juhtide ja töötajate suhtumine ettevõttesse, muutused väliskeskkonnas, strateegiad. rakendatakse ettevõttes. Igasugune organisatsiooniline struktuur avaldub sõltuvalt sellest, millistes tingimustes majandusüksus tegutseb.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilist struktuuri täiustatakse järgmiste sammude abil.

Diagnostika- selles etapis uuritakse olemasolevat juhtimisstruktuuri, selle kitsad kohad ja probleeme, analüüsitakse organisatsiooni struktuuri, personalitabelit, osakondade määrusi, ametijuhendeid ja muid reguleerivaid dokumente. Ka sel perioodil hinnatakse personali, selgitatakse välja töötajate vastavus ametikohtadele.
Uuritav olek juhtimisorganisatsiooniline struktuur põhineb tegelike näitajate võrdlusel normatiivsete ja planeeritud väärtustega. Selline analüüs aitab tuvastada juhtimissüsteemi puudujääke. Selles etapis taotlege ekspertmeetod ja eesmärkide struktureerimise meetod. rühmitamine juhtimistegevused etteantud kategooriate puhul võimaldab suunata osakondade tegevused konkreetsete tootmisprobleemide lahendamisele.
Uue organisatsioonilise struktuuri väljatöötamine– kohanduste tegemise plaani ja tööd reguleerivate dokumentide loetelu koostamine. Selles etapis tuleks rakendada võrdlevat meetodit, mis hõlmab selliste juhtimismehhanismi elementide kasutamist, mis on end juba praktikas tõestanud sarnastes ettevõtetes sarnaste mahtude ja tootmisliikidega jne. Võrdlusmeetod hõlmab väljatöötamist ja rakendamist. standardsed juhtimismudelid, juhitavuse standardid, juhtimisfunktsioonide loend, mitmesugused arvutusvalemid, mis võimaldavad teil arvutada juhtide personali standardeid. Arvestades organisatsiooniliste struktuuride ja töötajate arvu arvutamise meetodite suurt mitmekesisust ning kvalifitseeritud spetsialistide puudust, on see lähenemisviis progressiivne. Samal ajal keskendub ta sellele keskmine koostis juhtimisfunktsioone ja seab tõsised piirangud organisatsioonistruktuuride valikule.
Hoidmine organisatsiooniline muutus – töötajatepoolsete arusaamatuste kõrvaldamine, nende koolitamine muutuvates tingimustes tegutsemiseks, kirjutise uuendamine töökirjeldus, korrigeerimiste tulemuslikkuse analüüs (kui kulud vastavad ülesandele). Selles etapis on mudelite loomise meetod üsna rakendatav. See põhineb objekti ja juhtimissüsteemi selgete formaliseeritud mudelite kasutamisel. See meetod näeb ette teatud punktide jaotamise tootmisprotsessides - kohad, mis nõuavad juhtimissekkumist. Seejärel selgitatakse välja sellise sekkumise olemus ja sagedus, teabe koostis ja maht, tehnilised vahendid ja muud juhtimisprotsessi komponendid. Muide, need protsessid on välja töötatud regulatiivsete nõuete alusel. Väljatöötatud tunnuste alusel määratakse kindlaks töötajate arv, nende alluvus juhtimistegevuse protsessis ning juhtimisaparaadi allüksuste koosseis.

Teave eksperdi kohta

Andrei Sooliatte, Moskva BPM Consulting Groupi peadirektor. Andrey Sooliatte töötas erinevatel ametikohtadel ettevõttes MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, osales enam kui 70 organisatsioonilise muudatuse projekti väljatöötamises ja elluviimises, sealhulgas United Aircraft Corporationi (UAC), ettevõtetes " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. BPM Consulting Group. Tegevusala: äriprotsesside analüüs ja optimeerimine, organisatsiooni struktuuri kujundamine ja optimeerimine.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri põhimõtted

Juhtimisstruktuur on juhtimissüsteem, mis vastutab juhtimistegevuste jaotamise ja koordineerimise eest ettevõttes.

Tootmisstruktuur on kontrollitud süsteem, mille määrab ettevõtte allüksuste koosseis ja nendevahelised suhted.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri mõiste- see on kooskõlastatud organisatsiooni seoste ja nendevaheliste sidemete järjestatud kogum.

Nagu ülaltoodud määratlusest tuleneb, põhineb iga ettevõtte organisatsiooniline struktuur kolmel põhimõttel:

Korrapärasus - alluvuse teatud olemus, organisatsioonis jälgitakse hierarhiat.
Järjepidevus - organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks rakendatakse kõigi osakondade tegevusi.
Ühtse terviku üksikute osade koostoime - kõigi probleemide lahendamine ja juhtimisotsuste elluviimine toimub organisatsiooni osakondade vahelistes suhetes.

Organisatsiooniline struktuur hõlmab juhtorganite koosseisu, kuhu kuuluvad tavaliselt juht / juht / direktor ja tema asetäitjad, kes vastutavad ettevõtte konkreetsete valdkondade eest. Juhtorganite vaheliste suhete olemust arvestades toimub juhtimisvolituste delegeerimine.

Tuleb märkida, et organisatsiooni struktuuri kujunemise peamine tegur on tootmisstruktuur ettevõte, mille tuletis on juhtimisstruktuur.

Juhtstruktuurid jagunevad kahte suurde rühma: ja.

Juhtimisstruktuuri elemendid on töökojad, osakonnad, talitused, peadirektor, asetäitjad, üksikesinejad ja muud lülid ettevõtte organisatsioonilises struktuuris.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri lüli on iseseisev struktuuriüksus (osakond, sektor, osakond), mis täidab kindlat funktsiooni (juhtimis-, tootmis-, kaubandus-, abifunktsioonid) või nende funktsioonide kogum. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri lülide vahel on horisontaalsed ja vertikaalsed lingid.

Organisatsiooni üksikute osakondade vahelise suhtluse põhimõtet rakendatakse horisontaalsete ja vertikaalsete seoste alusel:

Horisontaalsed lingid - eksisteerivad ühetasandiliste linkide vahel, on koordineerimise iseloomuga.
Vertikaalsed seosed - eksisteerivad erinevate tasandite vahel, on oma olemuselt alluvus- ja tagasisidestuslikud, moodustavad organisatsioonis hierarhia ja juhtimistasandid.

Ettevõtte organisatsioonilises struktuuris on suhete olemus kahte tüüpi:

Lineaarsed seosed – kajastavad juhtimisotsuste ja info liikumist organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste tegevuse eest vastutavate otsejuhtide vahel.
Funktsionaalsed seosed – kajastavad juhtimisotsuste liikumist ja informatsiooni erinevate juhtimisfunktsioonide kohta.

Juhtimisaste ja juhitavuse määr

Kontrolli etapp- see on teatud taseme lülide ühtsus, juhtimishierarhia (ettevõtte, töökoja, saidi jne juhtimine).

Juhtimise tase peegeldab olemasolevaid osakondadevahelisi sidemeid. Samal ajal moodustuvad nad organisatsiooniliste, tootmis-, juhtimis- ja sotsiaalmajanduslike tegurite mõjul. Vastavalt oma sisule on kontrollietapp kõigi kontrollitasemete formaliseeritud väljendus. Seega, kui ettevõttel on kolm juhtimistaset, on ka kolm astet. Seda illustreerib allolev näide.

Iga juhtorgan (või juht) viitab konkreetsele juhtimisobjektile – osakonda, töökoda, sektsiooni, sektorit, osakonda jne. Järelikult ühtib juhtimisstruktuur alati organisatsiooni organisatsioonilise struktuuriga, samas kui tootmisstruktuur on selle osa.

Samal ajal liigitatakse juhtimisstruktuurid lineaarseks, lineaarseks-funktsionaalseks, lineaarseks personaliks, divisjoniks, programmi-sihtmärgiks, maatriksiks. Igal juhtimisstruktuuril on teatud omadused.

Kontrollitavuse määr- ühele otsesele juhile alluvate töötajate arv, mille puhul tema poolt täidetavate funktsioonide kogutöömahukus läheneb standardile (8 tundi päevas, 40 tundi nädalas jne) ning juhtimistöö efektiivsus vastab nõuetele organisatsioonist.

Juhtimisstandardeid saab kehtestada liinivolituste delegeerimisega, mille tulemusel määratakse organisatsioonis optimaalne osakondade arv ja juhtimistasandite arv.

Juhitavuse tegurid:

Juhtimistase
Ülesande tase
Juhtide ja alluvate kvalifikatsioon

Organisatsioon peaks selle poole püüdlema miinimummäär juhitavus, et tegevusi tõhusalt koordineerida ja alluvaid kontrollida.

Erinevate tegevusalade ja tegevusalade ettevõtete puhul võivad juhitavuse normid oluliselt erineda. Ettevõtte kolmetasandilise organisatsioonilise struktuuri keskmised näitajad:

Kõrgeim juhtimistase - 3-5 inimest.
Keskmine juhtimistase on 10-12 inimest.
Madalam juhtkond -25-30 inimest.

Näited ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist

Enamik lihtne tüüp ettevõtte organisatsiooniline struktuur on lineaarne.

Lineaarset tüüpi ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Alloleval joonisel on näide ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, mis on moodustatud lineaarse tüübi järgi: peadirektor täidab kõiki juhtimisfunktsioone, temale allub suuna direktor, mille alluvuses võivad olla osakonnad, töökojad või sektsioonid, tavalised esinejad.

IN see näide Organisatsioonis on kolm juhtimistaset, nagu on näidatud diagrammil:

Vastavalt sellele vastab iga tase ühele kolmest juhtimistasandist, mis hõlmab kõiki teatud tasandi juhile alluvaid üksusi.

Ilmselt vajab see ettevõte ümberkorraldamist, kuna organisatsiooni struktuur on muutunud palju keerulisemaks, mis mõjutab juhitavust negatiivselt. Ümberkorraldamise loomulik suund on üleminek lineaar-funktsionaalsele juhtimisstruktuurile, mida iseloomustab kõrgeim juhtimisefektiivsus ning mis suudab edukalt vastu pidada ka väliskeskkonna negatiivsetele muutustele.

Lineaar-funktsionaalset tüüpi ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ligikaudne diagramm.

Ettevõtte lineaar-funktsionaalne struktuur

Ülaltoodud näites oli see nii tootmisettevõte. Huvitav on organisatsiooniliste struktuuride kujunemise olemus disaini tüüp. Neid iseloomustab pigem detsentraliseeritud lähenemine, töötajate kaasamine ettevõtte juhtimisse, struktuuri paindlikkus ja nõrk hierarhia.

Joonisel on kujutatud maatriksitüübi organisatsioonilise struktuuri skeem

Seda lähenemist peetakse üsna paindlikuks, võimaldades organisatsioonil muudatustega paremini kohaneda.

Alloleval joonisel on näide maatrikstüüpi ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, mis annab üldise ettekujutuse maatriksjuhtimisstruktuuriga organisatsioonide struktuuriüksuste vahelise interaktsiooni olemusest.

Tuleb märkida, et see on maatriksorganisatsiooni struktuuri üsna lihtsustatud esitus, kuna praktikas on sellistes organisatsioonides palju mitteametlikke suhtluslinke. Sellest tulenevalt tuuakse organisatsiooni kohanemisvõime suurendamiseks ohvriks korra põhimõte, järjepidevuse põhimõtet rakendatakse regulaarsete üldkoosolekute ja koosolekute kaudu "läbirääkimiste ruumis".

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Juhtimise alused.]

Ettevõtlik tegevus- vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele - sõltumatu, omal riisikol läbi viidud kodanike ja nende ühenduste tegevus, mille eesmärk on süstemaatiline kasu teenida vara kasutamisest, kaupade müügist, töö tegemisest või teenuste osutamisest sellel ametikohal seadusega ettenähtud korras registreeritud isikute poolt. Vene Föderatsioonis määrus ettevõtlustegevus tsiviilõiguse alusel.

Ettevõtja rakendab oma funktsioone, õigusi ja kohustusi vahetult või juhtide abiga. Ettevõtja, kelle äritegevuses osalevad temale alluvad töötajad, täidab kõiki juhi ülesandeid. Ettevõtlus eelneb juhtimisele. Teisisõnu, kõigepealt korraldatakse äri, seejärel selle juhtimine.

Kõigepealt on vaja määratleda mõiste "organisatsioon". Organisatsiooni peamised olulised omadused on järgmised:

kahe või enama inimese olemasolu, kes peavad end sama rühma liikmeks;
ühise olemasolu ühistegevus need inimesed;
teatud mehhanismide või süsteemide olemasolu tegevuste koordineerimiseks;
vähemalt ühe ühise eesmärgi olemasolu, mida jagab ja aktsepteerib absoluutne enamus (grupis).

Neid funktsioone kombineerides saate praktiline määratlus organisatsioonid:

Organisatsioon on grupp inimesi, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

Kodumaises kirjanduses on organisatsioonide tüpoloogia tööstusharude järgi muutunud laialt levinud:

tööstuslik ja majanduslik,

rahaline,

haldus- ja juhtimisalane,

uurimine,

hariduslik, meditsiiniline,

sotsiaalkultuuriline jne.

Lisaks näib olevat võimalik liigitada organisatsioone:

tegevuse ulatuse järgi:

suur, keskmine ja väike;

juriidilise staatuse järgi:

piiratud vastutusega äriühing (LLC),

avatud ja suletud aktsiaseltsid(JSC ja CJSC),

munitsipaal- ja föderaalne ühtsed ettevõtted(MUP ja FSUE) jne;

omandiõiguse järgi:

riik,

avalik

segaomandiga organisatsioonid;

rahastamisallikate järgi:

eelarve,

eelarveväline

segarahastusega organisatsioonid.

Juhtkonna roll organisatsioonis

Kas organisatsioon saab hakkama ilma juhtimiseta? Vaevalt! Isegi kui organisatsioon on väga väike, lihtne, on selle edukaks toimimiseks vaja vähemalt juhtimiselemente.

Juhtimine on organisatsiooni edukaks toimimiseks hädavajalik.

Edu on see, kui organisatsioon toimib kuluefektiivselt, s.t. toob kasumit koguses, mis on piisav selle taastootmiseks ja konkurentsitingimustes hoidmiseks.

Organisatsiooni õnnestumisi ja ebaõnnestumisi seostatakse tavaliselt juhtimise õnnestumiste ja ebaõnnestumistega. Lääne praktikas on üldtunnustatud, et kui ettevõte töötab kahjumlikult, eelistab uus omanik vahetada ennekõike juhtkonda, aga mitte töötajaid.

Organisatsiooni sisekeskkond

Enamasti tegeleb juhtkond organisatsioonidega, mis on avatud süsteemid ja koosnevad paljudest üksteisest sõltuvatest osadest. Mõelge organisatsiooni kõige olulisematele sisemuutujatele.

Peamised sisemised muutujad on traditsiooniliselt järgmised: struktuur, ülesanded, tehnoloogiad ja inimesed.

Üldiselt koosneb kogu organisatsioon mitmest juhtimistasandist ja erinevatest osakondadest, mis on omavahel seotud. Seda nimetatakse organisatsiooniline struktuur. Kõik organisatsiooni osakonnad võib omistada ühele või teisele funktsionaalsele valdkonnale. Funktsionaalne ala viitab organisatsiooni kui terviku heaks tehtavale tööle: turundus, tootmine, finants jne.

Ülesanne on ette nähtud tööd, mida tuleb teha ettenähtud korras ja sisse tähtajad. Iga ametikoht organisatsioonis sisaldab endas mitmeid ülesandeid, mida tuleb täita organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Ülesanded on traditsiooniliselt jagatud kolme kategooriasse:

ülesanded inimestega töötamiseks;

ülesanded tööks masinate, toorainete, tööriistade jms;

teabe käitlemise ülesanded.

Innovatsiooni ja innovatsiooni kiire kasvu ajastul muutuvad ülesanded üha üksikasjalikumaks ja spetsialiseeritumaks. Iga üksikülesanne võib olla üsna keeruline ja põhjalik. Sellega seoses suureneb selliste probleemide lahendamisel tegevuste juhtkonna koordineerimise tähtsus.

Järgmine sisemine muutuja on tehnoloogia. Tehnoloogia mõiste ulatub kaugemale sellisest tavapärasest arusaamast nagu tootmistehnoloogia. Tehnoloogia on põhimõte, protseduur protsessi korraldamiseks erinevate ressursside (tööjõud, materjal, ajutine raha) optimaalseks kasutamiseks. Tehnoloogia on viis, mis võimaldab mingisugust ümberkujundamist. See võib viidata müügivaldkonnale - kuidas müüa toodetud kaupa kõige optimaalsemal viisil või info kogumise valdkonda - kuidas koguda ettevõtte juhtimiseks vajalikku teavet kõige kompetentsemal ja kuluefektiivsemal viisil jne. Viimasel ajal on infotehnoloogia on muutunud jätkusuutliku saavutamise võtmeteguriks konkurentsieelisäri ajades.

Inimesed on mis tahes juhtimissüsteemi keskne lüli. Inimmuutujal on organisatsioonis kolm peamist aspekti:

üksikisikute käitumine;

inimeste käitumine rühmades;

juhi käitumine.

Inimmuutuja mõistmine ja juhtimine organisatsioonis on kogu juhtimisprotsessi kõige keerulisem osa ja sõltub paljudest teguritest. Loetleme mõned neist:
inimlikud võimed. Nende järgi jagunevad inimesed organisatsiooni sees kõige selgemalt. Inimese võimed kuuluvad kõige kergemini muudetavate omaduste hulka, näiteks treenides.
Vajadused. Igal inimesel pole mitte ainult materiaalseid, vaid ka psühholoogilisi vajadusi (austuse, tunnustuse jms järele). Juhtimise seisukohalt peaks organisatsioon püüdlema selle poole, et töötaja vajaduste rahuldamine tooks kaasa organisatsiooni eesmärkide elluviimise.
Taju või kuidas inimesed ümbritsevatele sündmustele reageerivad. See tegur on oluline töötajate erinevate stiimulite väljatöötamiseks.
Väärtused või ühiseid uskumusi selle kohta, mis on hea või halb. Väärtused on inimesele sisendatud lapsepõlvest ja need kujunevad kogu tegevuse vältel. Ühised väärtused aitavad juhtidel inimesi kokku viia organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Keskkonna mõju isiksusele. Tänapäeval väidavad paljud psühholoogid, et inimese käitumine sõltub olukorrast. On täheldatud, et ühes olukorras käitub inimene ausalt, teises aga mitte. Need faktid viitavad organisatsiooni soovitud tüüpi käitumist toetava töökeskkonna loomise tähtsusele.

Lisaks nendele teguritele mõjutavad inimest organisatsioonis rühmad Ja juhtiv juhtimine. Iga inimene tahab kuuluda gruppi. Ta aktsepteerib selle rühma käitumisnorme, sõltuvalt sellest, kui palju ta väärtustab oma kuulumist sellesse rühma. Organisatsiooni võib vaadelda kui omamoodi formaalset inimeste gruppi ja samas on igas organisatsioonis palju mitteametlikke gruppe, mis ei moodustu ainult professionaalsel alusel.

Lisaks on igas formaalses või mitteametlikus rühmas juhid. Juhtimine on vahend, mille abil juht mõjutab inimeste käitumist ja paneb nad teatud viisil käituma.

Organisatsiooni väliskeskkond

Avatud süsteemidena sõltuvad organisatsioonid suuresti muutustest väliskeskkond. Organisatsioon, mis ei mõista oma keskkonda ja selle piire, on surmale määratud. Ettevõtluse väliskeskkonnas, nagu Darwini teooriadki, toimub kõige karmim looduslik valik: ellu jäävad vaid need, kel on piisavalt paindlikkust (muutlikkust) ja kes on võimelised õppima – fikseerima oma geneetilises struktuuris ellujäämiseks vajalikud tunnused (darwinlik pärand) .

Organisatsioon suudab ellu jääda ja muutuda efektiivseks vaid siis, kui suudab kohaneda väliskeskkonnaga.

Organisatsiooni ja selle keskkonna interaktsiooni intensiivsuse seisukohalt võib tinglikult eristada kolme rühma:

Kohalik keskkond(otsemõju keskkond) - need on tegurid, mis mõjutavad otseselt organisatsiooni tegevust ja on otseselt mõjutatud organisatsiooni tegevusest (definitsioon Elvar Elbing). Kohaliku keskkonna objektide hulka kuuluvad traditsiooniliselt tarbijad, tarnijad, konkurendid, seadused ja valitsusorganid ja ametiühingud.

Globaalne keskkond(kaudse mõju keskkond) - levinumad jõud, sündmused ja suundumused, mis ei ole otseselt seotud organisatsiooni tegevusega, kuid üldiselt moodustavad ärikonteksti: sotsiaal-kultuurilised, tehnoloogilised, kaubandusjõud, majanduslik, keskkonnaalane, poliitiline ja juriidiline.

Rahvusvaheline keskkond(rahvusvaheliste ettevõtete ärikeskkond) - kui ettevõte väljub oma päritoluriigist ja hakkab arendama välisturge, tulevad mängu rahvusvahelised äritegurid, mis enamasti hõlmavad kultuuri, majanduse, valitsuse ja muu regulatsiooni unikaalseid jooni, samuti poliitiline keskkond.

Juhtimisstruktuurid

Juhtimisstruktuur- juhtimislülide kogum, mis on omavahel seotud ja alluvad ning tagavad organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu.
(Organisatsiooni juhtkond: Encycl. slov.-M., 2001)

Eesmärkide saavutamiseks ja vastavate ülesannete täitmiseks peab juht looma ettevõtte organisatsioonilise struktuuri (organisatsiooni juhtimissüsteemi). Selle sõna kõige üldisemas tähenduses on süsteemi struktuur selle elementide vaheliste seoste ja suhete kogum. Organisatsiooni juhtimissüsteem on omakorda üksuste ja ametikohtade kogum, mida ühendavad suhted ja alluvus. Juhtimisstruktuuri loomisel peaks juht võimalikult suures ulatuses arvestama ettevõtte eripära ja väliskeskkonnaga suhtlemise iseärasusi.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise protsess hõlmab tavaliselt kolme peamist etappi:

organisatsiooni struktuuri tüübi määramine (otsene alluvus, funktsionaalne, maatriks jne);

struktuursete allüksuste eraldamine (haldusaparaat, iseseisvad allüksused, sihtprogrammid jne);

delegeerimine ja üleandmine madalamatele võimu- ja vastutustasanditele (juhtimis-alluvussuhted, tsentraliseerimise-detsentraliseerimise suhted, koordineerimise ja kontrolli organisatsioonilised mehhanismid, allüksuste tegevuse reguleerimine, struktuuriüksuste ja ametikohtade regulatsioonide väljatöötamine).

Juhtimise kvaliteedi ja tõhususe seisukohalt eristatakse järgmisi ettevõtte juhtimisstruktuuride põhitüüpe:

hierarhiline tüüp, mis hõlmab lineaarset organisatsioonistruktuuri, funktsionaalset struktuuri, lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri, peakorteri struktuuri, lineaarset personali organisatsioonilist struktuuri, divisjoni juhtimisstruktuuri;

orgaaniline tüüp, sealhulgas brigaad või ristfunktsionaalne juhtimisstruktuur; projektijuhtimise struktuur; maatriksjuhtimisstruktuur.

Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Juhtstruktuuride hierarhiline tüüp. Kaasaegsetes ettevõtetes on kõige levinum hierarhiline juhtimisstruktuur. Sellised juhtimisstruktuurid ehitati üles F. Taylori poolt 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Saksa sotsioloog M. Weber, olles välja töötanud ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni, sõnastas kuuest põhimõttest kõige täielikuma.

1. Juhtimistasandite hierarhia põhimõte, mille puhul iga madalamat taset kontrollib kõrgem tasand ja allub sellele.

2. Juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias, mis tuleneb eelmisest.

3. Tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele.

4. Tegevuste vormistamise ja standardiseerimise põhimõte, töötajate poolt tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise tagamine.

5. Eelnevast tulenev põhimõte on töötajate poolt oma ülesannete täitmise ebaisikulisus.

6. Kvalifitseeritud valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja töölt vabastamine toimub rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks.

Kõik töötajad võib eristada kolme põhikategooriasse: juhid, spetsialistid, esinejad. Juhid- ettevõtte, selle talituste ja allüksuste põhifunktsiooni täitvad ja üldjuhtimist teostavad isikud. Spetsialistid- põhifunktsiooni täitvad isikud, kes tegelevad teabe analüüsi ja majandus-, rahandus-, teadus-, tehnika- ja inseneriprobleemide jms otsuste ettevalmistamisega. Esinejad- abifunktsiooni täitvad isikud, näiteks dokumentatsiooni koostamise ja vormistamise töö, majandustegevus.

Erinevate ettevõtete juhtimisstruktuuris on palju ühist. See võimaldab juhil teatud piirides kasutada nn tüüpilisi struktuure.

Sõltuvalt erinevate osakondade vaheliste ühenduste olemusest eristatakse järgmist tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuure:

lineaarne

funktsionaalne

divisjoni

maatriks

Lineaarne juhtimisstruktuur

Käsu ühtsuse põhimõte eeldab, et alluvad täidavad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal organil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi täitjale, minnes mööda nende otsesest juhist.

Lineaarse OSU peamine omadus on eranditult lineaarsete suhete olemasolu, mis määrab kõik selle plussid ja miinused:

Plussid:

väga selge suhete süsteem nagu "boss - alluv";

väljendada vastutust;

kiire reageerimine otsestele tellimustele;

konstruktsiooni enda ehitamise lihtsus;

kõigi struktuuriüksuste tegevuse kõrge "läbipaistvus".

Miinused:

tugiteenuste puudumine;

suutmatus kiiresti lahendada erinevate struktuurijaotiste vahel tekkivaid probleeme;

suur sõltuvus mis tahes taseme juhtide isiklikest omadustest.

Lineaarset struktuuri kasutavad lihtsa tootmisega väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Näiteks Tootmisseadmete töövõime tagamise talitus, tehnilise kontrolli talitus jne. Struktuuriplokkide tasandil tekivad ka mitteformaalsed seosed.

Funktsionaalse struktuuri korral teostab üldjuhtimist otsene juht funktsionaalsete organite juhtide kaudu. Samal ajal on juhid spetsialiseerunud teatud juhtimisfunktsioonidele. Funktsionaalüksustel on õigus anda allüksustele juhiseid ja juhiseid. Tootmisüksustele on oma pädevuse piires funktsionaalorgani juhiste täitmine kohustuslik.

Sellel organisatsioonilisel struktuuril on oma eelised ja puudused:

Plussid:

suurema osa koormuse eemaldamine kõrgeimalt juhtimistasandilt;

mitteametlike sidemete arendamise stimuleerimine struktuuriplokkide tasandil;

generalistide vajaduse vähendamine;

eelmise plussi tulemusena - toodete kvaliteedi parandamine;

saab võimalikuks peakorteri allstruktuuride loomine.

Miinused:

ettevõttesisese suhtluse märkimisväärne komplikatsioon;

suure hulga uute teabekanalite tekkimine;

võimaluse tekkimine rikete eest vastutuse ülekandmiseks teiste osakondade töötajatele;

raskused organisatsiooni tegevuse koordineerimisel;

suundumus ületsentraliseerimisele.

Osakonna juhtimisstruktuur

Divisjon on ettevõtte suur struktuurne allüksus, millel on kõigi vajalike teenuste kaasamise tõttu suur iseseisvus.

Tuleb märkida, et mõnikord on divisjonid ettevõtte tütarettevõtete vormis, isegi juriidiliselt vormistatud eraldi juriidiliste isikutena, kuid tegelikult on need ühe terviku lahutamatud osad.

Sellel organisatsioonilisel struktuuril on järgmised plussid ja miinused:

plussid:

tendentsid detsentraliseerimisele;

osakondade kõrge sõltumatus;

juhtkonna baastaseme juhtide mahalaadimine;

kõrge ellujäämise tase tänapäeva turul;

ettevõtlusoskuste arendamine allüksuste juhtimisel.

Miinused:

dubleerivate funktsioonide tekkimine osakondades:

sidemete nõrgenemine erinevate allüksuste töötajate vahel;

osaline kontrolli kaotus jaoskondade tegevuse üle;

ettevõtte peadirektori identse lähenemise puudumine erinevate osakondade juhtimisele.

Maatriksi juhtimisstruktuur

Maatriks-OSU-ga ettevõttes tehakse tööd pidevalt mitmes suunas korraga. Maatriksorganisatsiooni struktuuri näide on projektiorganisatsioon, mis toimib järgmiselt: uue programmi käivitamisel määratakse vastutav juht, kes juhib seda algusest lõpuni. Eriosakondadest eraldatakse talle tööks vajalikud töötajad, kes neile pandud ülesannete täitmisel naasevad oma struktuuriüksustesse.

plussid:

võime kiiresti keskenduda oma klientide vajadustele;

uuenduste arendamise ja katsetamise kulude vähendamine;

erinevate uuenduste juurutamise aja märkimisväärne vähenemine;

omamoodi juhtimispersonali sepikoda, kuna peaaegu iga ettevõtte töötaja saab määrata projektijuhiks.

Miinused:

õõnestades käsu ühtsuse põhimõtet ja sellest tulenevalt juhtkonna vajadust jälgida pidevalt tasakaalu sellise töötaja juhtimises, kes allub samaaegselt nii projektijuhile kui ka tema vahetule juhile struktuuriüksusest, kust ta tuli;

konfliktide oht projektijuhtide ja osakonnajuhatajate vahel, kust nad saavad oma projektide elluviimiseks spetsialiste;

suured raskused organisatsiooni kui terviku tegevuse juhtimisel ja koordineerimisel.