SISSEJUHATUS

1. Teoreetiline alus strateegiline analüüs organisatsiooni juhtimissüsteemis

1.2. Strateegilise analüüsi meetodid

1.3. Modelleerimine strateegilise analüüsi süsteemis

2. OÜ strateegilise potentsiaali uurimine " Ehitusosakond"

2.1. Rahaline ja majanduslik organisatsiooni tegevust

2.2. Iseloomulik sisekeskkond organisatsioonid

2.3. Iseloomulik väliskeskkond organisatsioonid

3. Ettepanekud Ehitusjuhtimise OÜ juhtimissüsteemis strateegilise analüüsi TÖÖRIISTADE rakendamiseks

3.1. Organisatsiooni STEP-analüüs

3.2. Organisatsiooni SWOT-analüüs

järeldus

Viidete loetelu JA ALLIKAD

rakendusi

SISSEJUHATUS

Turumuutustest tulenevad uued majandustingimused nõuavad sobivat juhtimisparadigmat. Kiire ümberkujundamise tulemusena Venemaa majandus kõik juhtimisfunktsioonid, mida varem täitsid valdkondlikud ministeeriumid ja osakonnad, sealhulgas strateegilise juhtimise funktsioonid, läksid automaatselt üle ettevõtete juhtidele. Samuti mitte juhid ise, kelle ülesandeks oli varem vaid elluviimine operatiivsed funktsioonidülevalt alandatud ülesannete täitmise korralduse ega ettevõtete sisemise korralduse kohta.

Peamine erinevus turumajandus seisneb selles, et see ei tööta ülevalt alla saadetud ülesannete järgi, vaid tarbijate nõudmisel ning vastavalt välis- ja sisekeskkonna mõjule ettevõtete tegevusele. Strateegilise juhtimise ideoloogia erineb oluliselt selle ideoloogiast planeeritud tootmine. Strateegiline juhtimine lahendab keerulisemaid valikuülesandeid paljutõotavad liigid ettevõtted, mille tulevane turuolukord on informatiivselt ebaselge ja poliitikad seoses seda tüüpi ettevõtetega, mis on täna edukad, kuid mis võivad muudatuste tõttu tulevikus oma prioriteedid kaotada. avalikele vajadustele ja tarbija prioriteedid. Need muutused kipuvad suurenema ning viimastel aastatel on paljud ettevõtted tegutsenud silmitsi strateegiliste ootamatuste, väliskeskkonna üle kontrolli kaotamise, aeglustunud kasvu ja piiratud ressurssidega.

Tuvastatud probleem ei leia teaduskirjanduses adekvaatset lahendust. Paljud teadlased tuginevad Lääne ekspertide tööle, kes ei ole kohanenud turumajanduse suunas liikuva Venemaa oludega. Samas iseloomustab nende töödes strateegilist juhtimist kas selge rõhuasetus operatiivsele ja taktikalisele juhtimisele või püütakse paljastada strateegilise juhtimise üksikuid funktsioone ja kujundada selle elluviimiseks tööriistu.

Süsteemivastast juhtimist juhtimisobjektis on aga võimalik vältida vaid operatiivse, taktikalise ja strateegilise juhtimise kombinatsiooni alusel.

Praegused Venemaa olud eeldavad probleemide käsitlemist ettevõtte juhtimise metoodika ülesehitamisel, mis võimaldaks ühelt poolt kirjeldada organisatsioonide toimimist strateegilise juhtimise protsesside kaudu; teisalt näidata strateegilise juhtimise mehhanismide sisemist olemust ja valitud strateegiate elluviimist tagavaid tegureid, strateegilise, taktikalise ja operatiivjuhtimise ühtsuses.

Strateegilise juhtimise eripära on see, et selles on väga vähe rutiinseid protseduure ja palju loovust, s.t. kunsti roll on väga suur. Seetõttu kujuneb strateegilise juhtimise teooria aluseks ettevõtte juhtimise strateegiliste ülesannete eduka lahendamise praktika üldistus ning üksikute juhtimisskeemide ja väidete esiletõstmine, mis näitavad, mida saab kasutada eduka tulemuse saavutamiseks. . Teisisõnu ütleb strateegilise juhtimise teooria, et organisatsiooni juhtimine võib aidata tal turul edu saavutada. Strateegilise juhtimise teooria ei ütle "tee seda nii ja teil õnnestub". Ta ütleb, et kui sa tegutsed teatud viisil, võid sa õnnestuda. Vähemalt varem viis see ettevõtte eduni. Samas kirjeldab strateegilise juhtimise teooria pigem seda, ilma milleta juhtkond oma ülesannetega toime ei tule, mitte seda, mis tagab nende lahendamise.

Strateegiline juhtimine paljudele Venemaa ettevõtted on endiselt uus, ebatavaline, kuid üha hoogu koguv nähtus. Strateegilise juhtimise tuumaks on turustrateegiate süsteem, mis sisaldab mitmeid omavahel seotud organisatsioonilisi, majanduslikke, õiguslikke ja tööjõumeetmeid, mille eesmärk on tagada majandusüksuste turueelised konkurentide ees.

Ettevõtte põhieesmärkide saavutamist tagava ratsionaalse turustrateegiate süsteemi valimine ja rakendamine on tippjuhtkonna tegevuse võtmeelemendiks, et tagada ettevõtte majanduslik jätkusuutlikkus ja konkurentsivõime.

Teema arenguaste. Tuntud välisteadlaste tööd I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A. A. Thomson, M. Eddowes jt, samuti vene teadlased L.I. Abalkina, A.I. Ančiškina, M.I. Kruglova, N.F. Permitševa, S.S. Shatalina ja teised.

Nende tööd käsitlevad erinevate strateegiate kontseptsioone, strateegilise juhtimise funktsioone ja konkurentsistrateegiate valikut. Selliseid probleeme nagu strateegiate valiku mehhanismide väljatöötamine ja modelleerimine ning nende elluviimine aga ei puudutata ja kui neid puudutatakse, siis kaudselt seoses teiste aspektide autorite uurimistööga. strateegiline juhtimine.

Viimasel ajal probleemid pikaajaline planeerimine ja ettevõtte juhtimine, pööratakse palju tähelepanu B.A. teaduslikule arengule. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Enamikus nendes töödes on aga ettevõtte juhtimissüsteemi uurimisel põhirõhk pandud operatiiv- ja jooksvale juhtimisele ning nende kasutamise spetsiifikale mikrotasandil.

Uuringu objektiks on ettevõte Construction Management LLC.

Uuringu teemaks on ettevõtte strateegiline analüüs OÜ "Ehitusjuhtimine" näitel.

Uuringu eesmärk on käsitleda strateegilise juhtimise põhimõisteid ja tunnuseid, samuti viia läbi ettevõtte strateegiline analüüs Ehitusjuhtimise LLC näitel.

Töö käigus lahendatud ülesanded:

Määrata kindlaks strateegilise juhtimise teoreetilised alused;

Analüüsida strateegilise juhtimise etappe;

Avaldada strateegilise planeerimise olemus;

Analüüsige strateegilist planeerimist ettevõttes "Construction Management" LLC;

Soovitage võimalusi strateegilise juhtimise parandamiseks OÜ "Ehitusjuhtimine" näitel.

Töö ülesehitus: sissejuhatus, põhiosa - kolm peatükki, järeldus, kasutatud kirjanduse ja rakenduste loetelu.

Töö kirjutamisel kasutati ettevõtte korraldust ja juhtimist, strateegilist planeerimist ja juhtimist, majandust käsitlevat erialakirjandust: õpikud, õppevahendid, viiteteave.

Strateegilise analüüsi teoreetilised alused organisatsiooni juhtimissüsteemis

1.1 Strateegilise analüüsi põhimõistete olemus

"Strateegia" mõiste sisenes juhtimisterminite hulka 50ndatel, mil tekkis probleem reageerida väliskeskkonna ootamatutele muutustele. suur tähtsus. Alguses ei olnud selle mõiste tähendus selge. Sõnaraamatud ei aidanud. pärast sõjalist kasutamist määratlesid nad strateegiat endiselt kui "vägede võitluseks paigutamise teadust ja kunsti".

Praegu on strateegiate määratlusi palju. V.D.Markova ja S.A.Kuznetsova sõnul on "strateegia" üldine tegevusprogramm, mis määrab kindlaks probleemide prioriteedid ja ressursid põhieesmärgi saavutamiseks. See sõnastab põhieesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks nii, et ettevõte saab ühe liikumissuuna.

Neid on mitu silmapaistvad omadused strateegiad:

1. Strateegia väljatöötamise protsess ei lõpe ühegi kohese tegevusega.

2. Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada otsingumeetodit kasutades strateegiliste projektide väljatöötamiseks.

3. Vajadus strateegia järele kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.

4. Strateegia koostamise käigus ei ole võimalik kõiki võimalusi ette näha, mistõttu tuleb kasutada väga üldistatud, puudulikku infot erinevate alternatiivide kohta.

5. Kuna otsinguprotsess paljastab konkreetsed alternatiivid, ilmneb täpsem teave.

Teisisõnu on strateegia raskesti mõistetav ja mõnevõrra abstraktne mõiste. Seega tuleks mõiste "strateegia" asendada süsteemse mõistega "strateegiline juhtimine".

Strateegiline juhtimine on loomise ja elluviimise protsess strateegilisi otsuseid, mille keskseks lüliks on strateegiline valik, mis põhineb ettevõtte omaressursipotentsiaali võrdlemisel tegutsemise väliskeskkonna võimaluste ja ohtudega.

Mõiste "strateegiline juhtimine" võeti kasutusele 60-70ndate vahetusel. selleks, et näidata erinevust praeguse tootmistasandi juhtimise ja kõrgeima tasandi juhtimise vahel. Vajaduse seda erinevust parandada tingisid eelkõige muutused äritingimustes.

Võime osutada mitmele konstruktiivsele definitsioonile, mille on välja pakkunud strateegilise juhtimise teooria autoriteetsed arendajad. Schendel ja Hatten pidasid seda "organisatsiooni määratlemise ja keskkonnaga ühendamise protsessiks, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja katses saavutada ressursside eraldamise kaudu soovitud suhteseisund keskkonnaga, mis võimaldab organisatsioonil ja et tema üksused töötaksid tõhusalt ja tõhusalt."

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

SWOT analüüsi meetodi omadused, maatriksi struktuur ja graafiline vaade. Optimistliku ja pessimistliku analüüsi kasutamine koos ekspertuuringuga organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks (Banga Vozrozhdenie näitel).

kursusetöö, lisatud 20.11.2010


Süsteemianalüüsi olemus ja põhimõtted. Ettevõtte väliste võimaluste ja ohtude, tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüs. Organisatsiooni töös esinevate probleemide tuvastamine Ishikawa diagrammi abil. Juhi oluliste omaduste määramine hierarhiaanalüüsi meetodiga.

kontrolltöö, lisatud 20.10.2013


SWOT- ja PEST-analüüsid ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, võimalike võimaluste ja ohtude kohta. Ettevõtte strateegilise eesmärgi määratlemine. SNW-sisekeskkonna analüüs. Ettevõtte arendamise strateegia valik. Investeeringute juhtimise väljavaated.

praktika aruanne, lisatud 16.01.2015


Ettevõtte väliskeskkonna, ressursside ja konkurentsivõimaluste strateegilise analüüsi kontseptsioon ja põhieesmärgid. SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika on teha kindlaks ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed ning väliskeskkonnast lähtuvad võimalused ja ohud.

esitlus, lisatud 24.01.2012


Organisatsiooni väliskeskkonna kontseptsiooni arvestamine. SWOT-maatriksi kasutamise tunnused ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks ning selle arengu võimaluste ja ohtude hindamiseks. Kaubandusettevõtte väliskeskkonna analüüsi läbiviimine DAVVA LLC näitel.

lõputöö, lisatud 20.10.2011


Strateegilise juhtimise meetodid ja nende tähtsus edukas juhtimine kindel sisse turutingimused. Toimingute jada SWOT-analüüsi ja organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tervikliku uuringu läbiviimiseks. Makrokeskkonna analüüsi tehnika.

test, lisatud 08.06.2013


LLC "Element-Trade" tegevuse uurimine. Analüüs finantsstabiilsus, äritegevus ja ettevõtte kasumlikkus. SWOT analüüsi rakendamine ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks. Areng juhtimisotsused; nende tõhususe hindamine.

kursusetöö, lisatud 14.10.2014

ex” esindavad majanduslikke tegureid. Just majanduslikest teguritest tuleneva ohu ületamiseks peaks ettevõte suunama oma tugevusi.

3. Tehnoloogilised, poliitilised ja sotsiaalsed tegurid annavad ettevõttele mõõdukaid võimalusi, mida ta suudab realiseerida, kui ta suunab õigesti oma tugevad küljed ja ka siis, kui ta suudab neid võimalusi kasutada oma nõrkuste tugevdamiseks.

Võtame kokku väliskeskkonna analüüsi käigus saadud tulemused ja võtame need kokku tabelisse 11.

Tabel 11

Keskkonnaprofiili maatriks

	Tähtsus tööstusele X	Mõju organisatsioonile	Mõju suund	Tähtsuse aste
Poliitilised ja juriidilised tegurid
Majanduslikud jõud
Sotsiaalsed tegurid
Tehnoloogilised ja tehnilised tegurid
Keskkonnategurid
Võistlejad
Tarnijad
Ostjad

Võttes arvesse otsese mõjuga väliskeskkonna tegureid, võib ka järeldada, et organisatsiooni väliskeskkond on pigem soodne.

Rosteci ettevõtte väliskeskkonna analüüs näitas, et ettevõttele kujutavad suurimat ohtu majandustegurid. Ettevõtted peaksid ennekõike kasutama nende teguritega seoses oma tugevaid külgi, mis peaksid aitama olemasolevatest ohtudest üle saada.

Kõige soodsama mõju organisatsioonile avaldavad ostjad ja tarnijad, kellelt olulisi ohte ei ole. Sama võib öelda ka väliskeskkonna poliitiliste, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste tegurite kohta. Seega just neid võimalusi ja eelkõige ostjate ja tarnijate poolelt peaks ettevõte kasutama oma nõrkuste ületamiseks.

2. Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs

2.1. funktsionaalne analüüs

OJSC Rostec teeb koostööd enam kui 150 tootjaga Venemaal ja SRÜ riikides, mis võimaldab tal omada kõige laiemat tootevalikut võrreldes teiste selles valdkonnas tegutsevate ettevõtetega.

Kompleksne kohaletoimetamine säästab oluliselt kliendi aega vajalike varuosade otsimisel ning on ka väga mugav.

Ettevõtte spetsialistide pakutavad konsultatsiooni- ja inseneriteenused võimaldavad klientidel säästa aega tarnitavate toodete toimimise iseärasustega tutvumisel, kasutatavate seadmete osade väljavahetamisel jne.

Garantiiteenus sisaldab tasuta remonti või varuosade vahetust kogu perioodi vältel garantii periood mida konkurendid praktiliselt ei harrasta.

Paindlik maksesüsteem võimaldab kliendil valida makseviisi. Ettevõte kaalub kõiki ettepanekuid.

Toodete tarnimine tarbijale toimub kliendi soovil mis tahes transpordivahendiga.

2006. aasta lõpu seisuga on ettevõtte finantsseisund ebastabiilne. Likviidsus ja maksevõime on madal ning valitsevad tendentsid nende vähenemisele. Krediidivõimelisuse näitajate analüüs viitab ettevõtte finantsstabiilsuse halvenemisele pikemas perspektiivis ja ettevõttele laenu andmise riski suurenemisele. Tasakaalustruktuur tuleks tunnistada harmooniliseks. 2006. aastal toimusid selles negatiivsed muutused: mahus omakapital suurenenud võlgnevused ja varud.

Ettevõtet iseloomustavad kõrged rahaliste vahendite käibemäärad arveldustes ning võlgnevuste ja varude käibe madal väärtus. Ettevõtet iseloomustab üsna kõrge kasumlikkuse tase. 2006. aastal toimus aga kõigi kasumlikkuse näitajate oluline langus.

Ettevõtte juhil, samuti kõikide osakondade juhtidel on kõrgharidus. Tippjuhtkonna kõrge haridustase tagab juhtide kõrge professionaalsuse ja pädevuse kõigis JSC Rosteci tegevusega seotud küsimustes.

Ettevõtte peadirektor on juhtinud ettevõtet selle algusest peale ning omab pikaajalist juhtimisalast kogemust. Tuleb märkida, et mängis juhi isiksus oluline roll ettevõtte edus. Rosteci ettevõtte avamise ajaks 1993. aastal oli tal juba suurtes arvutiettevõtetes töötamise kogemus. BMZ tulevikus tegevdirektor juhtis koostöö ja seejärel kaubanduse osakonda.

Mis puutub keskastmejuhtidesse, siis igaühel neist on vähemalt 5–10-aastane kogemus talle usaldatud valdkonnas.

Madalama taseme juhtidel on ka piisav töökogemus operatiivjuhtimise läbiviimiseks - umbes 2-3 aastat.

JSC Rostecil on 5 juhtimistaset. Seetõttu tehakse enamik otsuseid hierarhia tipptasemel. Nende hulka kuuluvad suunaotsused ettevõtlik tegevus, laenud, investeeringud jne. Samal ajal teostatakse nende rakendamise üle ranget kontrolli.

Kaubandusdirektor juhib ettevõtte tegevust, mis on seotud lepingute sõlmimisega toodete tarnijate ja ostjatega, samuti klientide tellimuste täitmisega. Peainsener tegeleb oma toodanguga seotud küsimustega ettevõttes. Remtransi direktor juhib ettevõtte remonditeenuste osutamisega seotud tegevust. Juhib "LDS-Trade" direktor välismajandustegevus ettevõtted. Kõik nad annavad aru tegevjuhile.

Tegevjuht vastutab omakorda pikaajalise planeerimise, ettevõtte poliitika väljatöötamise eest ning vastutab ka kõigi Rostec OJSC osaks olevate divisjonide tegevuse koordineerimise ja kontrollimise eest.

Hierarhia madalamatel tasanditel tehakse otsuseid, mis puudutavad vaid otseselt funktsionaalse töötaja pädevust.

2.2. Väärtusanalüüs

Täna on ettevõttes ligikaudu 250 inimest.

Keskmine vanus ja haridus:

varustusosakond: 25-30 aastat vana, kõrgem;

müük: 23-28 aastat vana, kõrgem;

raamatupidamine: 30 aastat, kõrgem;

juhtimisaparaat: 38-40 aastat vana, kõrgem;

tootmine ja remont: 35-40 aastat vana, kesktehniline, kõrgem.

Ettevõtte töötajaskond on üsna noor. Töötajate seas on levinud arvamus, et JSC Rostecisse tööle saamine on vaid pool võitu: peaasi on ettevõttesse jääda, sest siinsetelt töötajatelt nõutakse täielikku pühendumist. Paljudel töötajatel on kaks kõrgharidust, kuid õpinguid jätkatakse: magister kaasaegne juhtimine, turundus ja muud turumajanduse ained Brjanski ja suurlinna ülikoolides.

Ettevõtte motivatsioonisüsteemi aluseks on preemiate maksmine. See näeb ette töötajale teatud rahasumma ühekordse väljastamise seoses tema töös teiste töötajatega võrreldes kõrgema edu saavutamisega.

Mis puudutab müügi- ja tarneosakonda, siis siin makstakse töötajatele protsentuaalselt tehingu mahust. Teiste osakondade töötajad saavad materiaalset tasu sõltuvalt nende plaanide elluviimisest.

Motivatsioon (motivatsioon töötegevus, töötaja teatud käitumise stimuleerimine) on tingitud ka töötingimustest endist, selle korraldusest, ettevõtte juhtimise tasemest ja muudest teguritest. Need mehhanismid ettevõttes ei piirdu ainult materiaalsete stiimulitega: nende kasutamine võimaldab luua sellise õhkkonna, sellise moraalse kliima, kus meeskond on hästi kursis, kes ja kuidas töötab, ning igaüks saab tasu vastavalt oma kõrbetele. Selline lähenemine eeldab, et töötaja kohusetundlik töö saab kollektiivis alati tunnustuse ja positiivse hinnangu, tõstab tema autoriteeti ja toob kaasa kolleegide väljateenitud lugupidamise. Seetõttu on ettevõte lisaks materiaalsetele stiimulitele välja töötanud ka moraalsete stiimulite süsteemi - tänuavalduse töötajale pandud ülesannete eduka täitmise eest.

Ettevõtmise puudumise tõttu personaliteenus sellisena on sertifitseerimise funktsioonid ettevõttes jaotatud liinijuhid. Need arenevad ettevõtte poliitika alusel üldised põhimõtted personali hindamist ja kontrolli nende elluviimist praktikas.

Järgmine JSC Rosteci sertifitseerimine toimub igal aastal ja see on kõigile töötajatele kohustuslik. Sertifitseerimise aluseks on tehtud töö ja põhitegevuste tulemuste kirjeldus.

Sertifitseerimisele eelneb ettevalmistustööd:

hindamiskriteeriumide ja -näitajate väljatöötamine ametikohtade kategooriate kaupa;

töötaja tegevuse hindamislehtedele vajaliku arvu blankettide koostamine;

atesteeritu tutvumine hindamislehtede täitmise juhendiga;

· Sertifitseerimise ajakava kinnitamine;

· Ettevalmistus vajalikke materjale sertifitseeritud;

· organisatsioonilise ja metoodilise abi osutamine allüksustele töötajate tulemuslikkuse hindamiseks.

Sertifitseerimise korraldamine osakondades on määratud nende juhtidele. JSC Rosteci osakonnajuhatajate sertifitseerimise korraldamine on määratud selle juhatusele (äridirektor).

Sertifitseeritav juht (spetsialist) täidab iseseisvalt hindamislehe vastava jaotise, mis sisaldab kogu teavet sertifitseerimise kohta, kirjeldab sertifitseerimisperioodi jooksul tehtud peamisi töid: täiendkoolitust, ettepanekute elluviimise taset ja märkusi. eelnev tunnistus jne.

Töötaja tegevuse hindamise viib läbi vahetu juht atesteerimisperioodil tehtud töö kirjelduse, täiendkoolituse dokumentide ning atesteeritud töötaja eelmise atesteerimise ettepanekute elluviimise astme ja kommentaaride alusel. . Neid küsimusi arutatakse temaga. Tuleb märkida, et personali hindamisel on määrav roll otsesele ülemusele, kes tunneb oma alluvaid teistest paremini, vastutab täielikult nende tegevuse tulemuste, stiimulite ja karistuste õige kohaldamise eest, nende koolitus ja areng. Juhi antud hinnangud üldistavad ideid, mis ta sai pideva alluvatega suhtlemise käigus. Samas julgustab vajadus hindamisel osaleda juhti pühendama rohkem aega alluvatele, kaaluma tugevaid külgi ja nõrgad küljed nende kutsekoolitus, analüüsida äri- ja isikuomadusi, kontrollida enesekindlamalt oma tööd.

Atesteeritava ja tema vahetu juhi koostatud töötaja atesteerimise materjalid vaatab läbi kõrgem juht. Samal ajal arutab ta esitatud materjalid läbi atesteeritud töötaja vahetu juhiga, vajadusel ka atesteeritud töötaja endaga.

Sertifitseerimine on aluseks otsuse tegemisel töötaja edasise ettevõttes viibimise kohta.

Ettevõte hoolib tõsiselt oma töötajate haridustasemest. Regulaarselt sõlmitakse lepinguid kõrgemaga õppeasutused Uljanovskis ja Moskvas koolitada ettevõtte töötajaid ning selle kõige eesmärk on saada sekundit kõrgharidus. Kogu koolituse pakub ettevõte. Lisaks saadetakse ettevõtte juhtkonna töötajad õppima UlSTU baasil presidendiprogrammi.

Mitu korda aastas saadetakse juhte temaatilistele seminaridele Moskvas, mida korraldab ettevõte Tandem-Forum.

Kõik need jõupingutused on suunatud ettevõtte töötajate, eriti juhtkonna kvalifikatsiooni maksimeerimisele, et tagada kõrgeim efektiivsus.

Võtame saadud andmed kokku ja võtame need tabelisse:

2.3. Võtmepunktid, konkurentsieelised ja organisatsiooni potentsiaali peamised võimalused

Tabel 12

Ettevõtte potentsiaali analüüs

Ettevõtte valdkonnad	Ekspertide ülevaade
Juhtimine
Tootmine
Turundus

Laiendatud maatriks võimaldab JSC Rosteci potentsiaali üksikasjalikumalt analüüsida.

Tabel 13

Ettevõtte potentsiaali struktureeritud analüüs

Potentsiaalsed komponendid	Tugevused	Nõrgad küljed
1. Turundus
	Turuosa põhitoote kaupa
	Faasid eluring hädavajalikud kaubad
	Kaubamärgi olemasolu
	Vahemik
	Kvaliteet
	Konkurentsivõime
	Hinnapoliitika
	Tellimuse tarneajad
	Müügivõrgu olemasolu
	Turundusfilosoofia
	Uute toodete väljatöötamine
	Ettevõtte pilt
2. Teaduslikud uuringud
	Patentide ja leiutiste kättesaadavus
	Intensiivsus ja tulemused
	Uute infotehnoloogiate kasutamine
3. Tootmine
	Varustuse seisukord
	Kvaliteet operatiivplaneerimine
	Stabiilsus
	Tehnoloogia tase
	Tootmise kvaliteet
	Tootmisliinide paindlikkus
4. Finantsblokk
	Jätkusuutlikkus
	Likviidsus
	Kasumlikkus
	Kasumlikkus
	Müügiefektiivsus
	Püsiva kliendibaasi olemasolu
	Müügikorraldus
6. Pakkumine
	Tarnijate usaldusväärsus
	Tarnegraafikute täitmine
	Tarne kvaliteet
	Vanuseline koostis
	Personali voolavus
	Hariduse tase
8. Juhtimine
	Juhtkonna seis
	kõrgem juhtkond
	keskastme juhtkond
	madalam tase
	Strateegiline planeerimine
	taktikaline planeerimine
	Ettevõtte organiseerituse tase
	Vastavus ettevõtte strateegia struktuurile
	Motivatsioonipoliitika
	Kontrolli korraldus
	Ettevõtluskultuur

Järeldus:

Läbiviidud analüüs näitab, et JSC Rosteci sisemine potentsiaal on üsna kõrge. Ettevõtte positsioon müügis, tarnimises, personalis on tugev, kuigi töötajate motivatsioon on ebapiisav, toimub kaadri voolavus.

Eriti kõrge on ettevõtte juhtimise tase.

Ettevõte kasutab praegu kaasaegset infotehnoloogia, kogu dokumentatsioon ja raamatupidamine on automatiseeritud.

Vaatamata turundusteenuse puudumisele on Rosteci positsioonid ka selles suunas üsna tugevad. Puuduseks on aga see, et uuringuid ei tehta, hinnapoliitika on nõrk, turundusfilosoofia väga halvasti arenenud. Kõik see mõjutab tootmist. Ettevõtte tegevuse nõrgaks pooleks koos teadus- ja arendustegevusega on rahandus.

3. Probleemide avaldus

Tõhusa ettevõtte strateegia väljatöötamise kõige olulisem samm on strateegiline analüüs, mis peaks andma reaalse hinnangu enda ressurssidele ja võimekusele seoses ettevõtte tegutsemise väliskeskkonna seisundiga (vajadustega).

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab teha juhtimisotsuseid. Tema ülesanne on pakkuda organisatsioonis piisaval määral uuendusi ja muudatusi. Täpsemalt on strateegilise planeerimise protsess see vihmavari, mille alla on peidetud kõik juhtimisfunktsioonid.

Sõna "strateegia" pärineb kreeka sõnast strategos, "kindrali kunst".

Strateegia on üksikasjalik ja kõikehõlmav terviklik plaan mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine. Seda tuleks arendada kogu ettevõtte, mitte konkreetse üksikisiku vaatenurgast. Harva juhtub, kui ettevõtte asutaja saab endale lubada kombineerimist isiklikud plaanid organisatsiooni strateegiatega. Strateegia hõlmab kavandatud eesmärkide saavutamiseks mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist, mis peaksid arvestama ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning tootmis- ja turundusvajadusi.

Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutul hulgal informatsiooni rahvamajanduse sektorite, turu, konkurentsi jms kohta. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele teatud identiteedi, mis võimaldab meelitada ligi teatud tüüpi töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid.

Strateegilised plaanid tuleks koostada nii, et need ei jääks pikas perspektiivis sidusaks, vaid jääksid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, mida pidevalt kohandatakse pidevalt muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonna tõttu.

Ainuüksi strateegiline planeerimine ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli vigade tõttu. Formaalne planeerimine võib aga luua ettevõtte korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamat tegevussuunda. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimekuse või välise olukorra kohta. Nii aitab planeerimine luua organisatsioonisisese ühise eesmärgi ühtsust.

Strateegilise planeerimise funktsioonid:

Strateegiline plaan määrab organisatsiooni tegevuse suuna ja võimaldab paremini mõista struktuuri turuuuring, tarbijauuringute, tooteplaneerimise, müügiedendus- ja turundusprotsessid ning hinnaplaneerimine.

Strateegiline plaan annab igale organisatsiooni üksusele selged eesmärgid, mis ühtivad ettevõtte üldiste eesmärkidega.

Strateegiline plaan stimuleerib erinevate funktsionaalsete valdkondade pingutuste koordineerimist.

Strateegiline plaan sunnib organisatsiooni hindama oma tugevaid ja nõrku külgi konkurentide, võimaluste ja ohtude osas keskkonnas.

See plaan määratleb alternatiivsed tegevused või tegevuste kombinatsioonid, mida organisatsioon saab teha.

Strateegiline plaan annab aluse ressursside eraldamiseks.

Strateegiline plaan näitab tulemuslikkuse hindamise protseduuride rakendamise olulisust.

Moodustamine strateegiline plaan on põhjalik, süstemaatiline ettevalmistus tulevikuks, mida viib läbi tippjuhtkond:

1.) Missiooni valik - eesmärkide kujundamine (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline).

2.) Võimaldamisplaanide väljatöötamine - poliitika, strateegia, protseduurid, reeglid, eelarved.

Strateegilise plaani koostamise etapid

A. Chandler, ühe strateegilise planeerimise valdkonna teedrajava töö autor, usub, et strateegia on „ettevõtte põhiliste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine ning tegevussuuna kinnitamine ja vajalike ressursside eraldamine. nende eesmärkide saavutamiseks." Chandleri strateegia definitsiooni täiendab ökonoomsuse nõue ettevõetud tegevussuundadele: "Strateegiline alternatiiv määratakse kindlaks ettevõtte võimete ja ressursside võrdlemisel, võttes arvesse vastuvõetavat riskitaset." Lõppkokkuvõttes peaks ettevõtte strateegia kujundamine andma vastused kolmele küsimusele: millised suunad majanduslik tegevus vajab arendamist? Millised on kapitaliinvesteeringud ja olemasolevate ressursside vajadused? Millised on võimalikud tulud valitud aladel?

A. Ansoff tuvastab mitu eristavad tunnused strateegiad:

Strateegia koostamise protsess ei lõpe kohese tegevusega. Tavaliselt lõpeb see sellega üldised juhised, mille edutamine tagab ettevõtte kasvu ja positsiooni tugevdamise.

Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada strateegiliste projektide, otsingumeetodite väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks suunata tähelepanu teatud valdkondadele või võimalustele ja teiseks heita kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.

Vajadus selle strateegia järele kaob kohe, kui sündmuste tegelik käik viib organisatsiooni soovitud arenguni.

Strateegiate sõnastamisel ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet.

Täpsema teabe ilmnemisel võidakse esialgse strateegia kehtivus kahtluse alla seada. Seetõttu on vajalik Tagasiside et tagada strateegia õigeaegne ümbersõnastamine.

Strateegia rakendamise protsessi võib jagada kaheks suureks etapiks:

a) strateegilise planeerimise protsess - strateegiate komplekti väljatöötamine alates ettevõtte põhistrateegiast ja lõpetades funktsionaalsete strateegiate ja üksikprojektidega;

b) strateegilise juhtimise protsess - teatud strateegia õigeaegne rakendamine, strateegia ümbersõnastamine uute asjaolude valguses.

Strateegiline planeerimine on süsteemne ja loogiline protsess, mis põhineb ratsionaalsel mõtlemisel. Samas on see ennustamise, uurimise, arvutamise ja alternatiivide valimise kunst.

Ettevõtlusstrateegiad peaksid olema üles ehitatud hierarhilisel alusel. Samas on strateegiate tasemed, keerukus, integreeritus väga erinevad olenevalt ettevõtte tüübist ja suurusest. Seega võib lihtsal organisatsioonil olla üks strateegia ja keerulisel mitu erineval tegevustasandil.

Strateegilise plaani kontseptuaalne mudel võimaldab määratleda ettevõtte strateegilise plaani koostamise järgmised etapid (vt lisa):

Keskkonnaanalüüs:

a) keskkond

b) sisemised võimalused.

Ettevõtte poliitika kindlaksmääramine (eesmärkide seadmine).

Strateegia koostamine ja alternatiivide valik:

a) turundusstrateegia

b) finantsstrateegia,

c) teadus- ja arendustegevuse strateegia

d) tootmisstrateegia,

e) sotsiaalstrateegia,

f) organisatsiooniliste muutuste strateegia,

g) keskkonnastrateegia.

Eespool pakutud ettevõtte strateegilise plaani koostamise skeemi kohase tegevuse tulemuseks on dokument nimega "Ettevõtte strateegiline plaan" ja sellel on tavaliselt järgmised jaotised:

Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid

Ettevõtte senine tegevus ja pikaajalised ülesanded.

Ettevõtte strateegia (põhistrateegia, peamised strateegilised alternatiivid).

funktsionaalsed strateegiad.

Kõige olulisemad projektid

Väliste toimingute kirjeldus.

Kapitaliinvesteeringud ja ressursside jaotamine.

Planeerimine ootamatusteks.

Manused: arvutused, viited, muu äridokumentatsioon, sealhulgas:

a) aastane müügimaht tooterühmade kaupa,

b) aastane kasum ja kahjum osakondade kaupa,

c) Aastane eksport ja selle seos müügimahuga aastas

divisjonid.

d) Tootevaliku ja turuosa muutused.

e) iga-aastane kapitalikulude programm.

f) Aastased rahavood.

g) saldo lõpus eelmisel aastal plaan.

h) Ülevõtmiste ja omandamiste poliitika.

Lääne ettevõtete strateegilist planeerimist käsitleva kirjanduse analüüs on näidanud, et nii strateegilise plaani koostamise etappide arv ja sisu kui ka selle vorm võib oluliselt erineda ja sõltuda paljudest teguritest, mille hulgas on peamised. on:

Ettevõtte omandivorm.

Ettevõtte tüüp (spetsialiseerunud või mitmekesine)

Ettevõtte seotus tööstusharuga.

Ettevõtte suurus (suur, keskmine või väike).

Samuti puudub ühtne strateegilise planeerimise horisont. Euroopas on levinud pikaajalised 10-aastased plaanid, ameeriklased kasutavad 5-aastaseid plaane ja jaapanlased üldiselt 3-aastaseid.

Organisatsiooni eesmärgid

Üks olulisemaid otsuseid planeerimisel on organisatsiooni eesmärgi valik. Organisatsiooni peamiseks üldeesmärgiks on määratud missioon ja kõik muud eesmärgid töötatakse välja selle elluviimiseks. Missiooni tähtsust ei saa ülehinnata. Väljatöötatud eesmärgid on kriteeriumiks kogu järgnevale juhtimisotsuste tegemise protsessile. Kui juhid ei tea organisatsiooni peamist eesmärki, siis pole neil ka loogilist lähtepunkti parima alternatiivi valimiseks. Ainult juhi individuaalsed väärtused võiksid olla aluseks, mis tooks kaasa jõupingutuste hajumise ja eesmärkide ebamäärasuse. Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab juhiseid ja võrdlusaluseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel arengutasemetel. Missiooni moodustamine hõlmab:

teada saada, milline ettevõtlustegevus ettevõte on tööle võetud;

ettevõtte tööpõhimõtete kindlaksmääramine väliskeskkonna survel;

ettevõtte kultuuri paljastamine.

Büroo missiooniks on ka tarbijate põhivajaduste väljaselgitamine ja nende efektiivne rahuldamine, et luua bürood tulevikus toetav klientuur.

Tabel 14

Väärtusorientatsioonid

	Eelistatud eesmärkide tüübid
Teoreetiline	Tõsi. Teadmised. Ratsionaalne mõtlemine.	Pikaajaline uurimis- ja arendustegevus
Majanduslik	Praktilisus. Kasulikkus.	Kõrgus. Kasumlikkus. Tulemused. Varanduse kogumine.
Poliitiline	Võimsus. Ülestunnistus.	Kogukapital, müük, töötajate arv.
Sotsiaalne	Head inimsuhted. Manus. Ei mingit konflikti.	Sotsiaalne vastutus seoses kasumlikkusega. kaudne konkurents.
esteetiline	Kunstiline harmoonia. Ühend. Kuju ja sümmeetria.	Tootedisain. Kvaliteet. Atraktiivsus.
religioosne	Kokkulepe universumiga.	Eetika. Moraaliprobleemid.

Ettevõtte üldised eesmärgid kujundatakse ja kehtestatakse organisatsiooni üldise missiooni ning teatud väärtuste ja eesmärkide alusel, millest tippjuhtkond juhindub.

Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid (see võimaldab luua selge lähtealuse järgnevateks otsusteks ja edusammude hindamiseks).

Eesmärkide ajaline orientatsioon (siinkohal on vaja mõista mitte ainult seda, mida ettevõte soovib saavutada, vaid ka seda, millal peaks tulemus saavutama).

Eesmärgi saavutamine (kasutab organisatsiooni efektiivsust); raskesti saavutatava eesmärgi seadmine võib viia hukatuslike tulemusteni.

Üksteist toetavad eesmärgid (ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste eesmärkide saavutamist).

Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi mõttekas osa ainult siis, kui need on õigesti sõnastatud, tõhusalt institutsionaliseeritud, edastatud ja juhitud tippjuhtkonna poolt kogu organisatsioonis.

Viige läbi esmane strateegiline analüüs, koostades SWOT-maatriksi. SWOT-analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist.

Tabel 15

SWOT - OJSC Rosteci tegevuse analüüs

Tugevused 2. Lai turg 4. Paindlik allahindluste süsteem 6. Kauba kohaletoimetamise eest mitmekordne tasumine 7. Tähelepanelik suhtumine kliendisse ja pikaajaline koostöö	Võimalused 1. Poliitiline stabiilsus 4. Kliendi vajadus keerukate tarnete järele 5. Vähendada tollimaksud 6. suur turg tööjõudu kõrgelt kvalifitseeritud 7. Suur tarnijate valik 8. Välimus kaasaegsed tehnoloogiad tootmist ja suure jõudlusega seadmeid
Nõrgad küljed 2. Kõrged hinnad 4. Suur kaadri voolavus 10. Laovarude ülekoormus 11. Seadmete märkimisväärne kulumine	1. Klientide ebastabiilne finantsolukord 2. Kasvavad nõuded toodete kvaliteedile ja madalatele hindadele 3. Konkurentide arvu kasv 4. Tellimuste hooajalisus 5. Kliendi eelistus, et tarnija on läheduses 6. Tarnija hindade volatiilsus 7. Tarnijate ebastabiilsus 8. Kaasaegsete tehnoloogiate kasutamise oht konkurentide poolt 9. Energiahindade tõus 10. Hinnatõus eest transport 11. Kõrged maksud 12. Tootmisinfrastruktuuri kriitiline seisund

Hindame kvantitatiivselt tuvastatud tugevaid ja nõrku külgi, samuti võimalusi ja ohte.

Tabel 16

Kvantitatiivne SWOT-analüüs

	Tähtsus (X)	Mõju (Y)	Tulemus
Tugevused
1. Lai valik tooteid 2. Lai turg 3. Laiahaardeline varuosade tarnimine 4. Paindlik allahindluste süsteem 5. Mugavad tingimused kauba kohaletoimetamiseks kliendile 6. Kauba kohaletoimetamise eest mitmekordne tasumine Tähelepanelik suhtumine kliendisse ja 7. pikaajaline koostöö 8. Konsultatsiooni- ja inseneriteenuste osutamine 9. Laialdased kogemused igat liiki seadmete remondi teostamisel, millele ettevõte tarnib varuosi 11. Areng omatoodang 12. Paindlik tootmistsükkel 13. Noor, paljulubav personal 14. Personali koolituse võimalus 15. Personali kõrge haridustase 16. Tõhus töötajate motivatsioonisüsteem 17. Äri- ja erialane spetsialiseerumine 18. Töötajate oskus töötada meeskonnas 19. Ettevõtete tervikteenuste plaanide väljatöötamine 20. Aktiivne osalemine avalikku elu Uljanovski ja piirkond
Kokku keskmine
Nõrgad küljed
1. Turu-uuringute puudumine 2. Kõrged hinnad 3. Teadmiste puudumine konkurentide kohta 4. Suur kaadri voolavus 5. Madal paindlikkus töötajate suhetes 6. Rahalise olukorra halvenemine 7. Tegevuste kasumlikkuse vähenemine kulude kiirema kasvu tõttu 8. Ressursside ebaefektiivne kasutamine 9. Ettevõttele laenu andmine on seotud riskiga 10. Laovarude ülekoormus 11. Seadmete märkimisväärne kulumine 12. Oskustööliste puudus
Kokku keskmine
Võimalused
1. Poliitiline stabiilsus 2. Refinantseerimismäära alandamine 3. Rubla ostujõu kasv 4. Looming lähitulevikus e.........

Leheküljed: | | | |

PIIRKONNADE JA TÖÖSTUSKOMPLEKSIDE MAJANDUSPROBLEEMID

STRATEEGILINE KONKURENTSIANALÜÜS EHITUSALAS

S.V. Romanova,

osakonna dotsent raamatupidamine lõunavene riigiülikool majandus ja teenindus (Shakhty),

kandidaat majandusteadused [e-postiga kaitstud]

Töös analüüsitakse ehitustegevuse strateegilisi aspekte ökonomeetriliste meetodite abil. Jõuti järeldusele, et analüüsi oluliseks sammuks on alternatiivsete strateegiate väljaselgitamine, mida konkurendid saavad rakendada, ning sellistele potentsiaalsetele ohtudele reageerimise kavandamine.

Märksõnad: konkurentsianalüüs, konkurents, hind, turg, strateegia, väärtusahelad, väliskeskkond, majanduslik turvalisus.

BBK U053.9(2)29.0

Strateegilise konkurentsianalüüsi pooldajad tõhus vahend konkurentsieeliste väljaselgitamine, konkurentsistrateegia väljatöötamine, rakendamine ja muutmine ehitusorganisatsioon mille eesmärk on tagada selle dünaamiline areng ja jätkusuutlik majanduskasv. See hõlmab keskkonnategurite analüüsi ning ressursside ja konkurentsivõime analüüsi ehitusfirma. See parandab senise strateegia efektiivsust, selgitab välja ettevõtte tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud, konkurentsivõime hindade ja kulude osas, positsiooni stabiilsus võrreldes konkurentidega. See kõik on viimastel aastatel muutunud olulisemaks.

Konkurentsieelis väljendub ettevõtte turu, turuniši või "sooja koha" tuvastamises hindade, kulude või investeerimis- ja ehitustegevuse ulatuse osas. Konkurentsieelis väljendub selles, et ettevõttel on teatud segmendis suurem turuosa ning selle fakti kinnitamine eeldab sobiva kontseptuaalse lähenemise väljatöötamist ja rakendamist strateegiliseks konkurentsianalüüsiks ehitussektoris.

Konkurentsistrateegiate moodustamise metoodika põhineb M. Porteri ja S.S. konkurentsistrateegiate mudelitel. Ma-tuur. M. Porteri sõnul põhineb konkurentsieelise saamine: A) madalatel kuludel; B) diferentseerimine (joonis 1).

suurem eelis eelis peal

Suhteline positsioon diferentseerimisel põhineva eristamise teel

diferentseerimine "Stuck Advantage on

keskel" põhineb madalal

Mahajäänud kulu

Mahajäänud Superior

Suhteline kulupositsioon

Riis. 1. Hankige konkurentsieelis

Väärtusahela süsteem on meetod selle ahela klassifitseerimiseks (toorainest kuni lõppkasutajad) strateegiliselt oluliste tüüpide kaupa majanduslik tegevus et mõista kulukäitumist ja eristamise allikaid. Organisatsioon saab konkureerida, hoides kulud madalal või pakkudes tooteid, mis ületavad konkurentide oma.

M. Porter identifitseerib need konkurentsieelise allikad võimega töötada laias või kitsas segmendis (tabel 1).

Tema kontseptsiooni kohaselt määravad tööstusharu konkurentsiolukorra viis peamist jõudu, mis määravad valdkonna atraktiivsuse ja ettevõtte positsiooni konkurentsi: uute konkurentide tekkimine; selle toote asendamise oht uute toodetega; tarnija positsiooni tugevus; ostjate positsiooni tugevus; tootjate vaheline konkurents tööstuses endas.

Olemasolevate ja potentsiaalsete konkurentide analüüs tuleks läbi viia esitatud konkurentsijõudude kontekstis,

Tabel 1

Konkurentsistrateegiad Porteri järgi

Konkurentsiala Konkurentsieelise allikas

Kulude juhtimise eristamine

Lai Lai konkurents kulujuhtimise nimel Lai diferentseerimine

Kitsaste kulude juhtimine, keskendudes kitsale segmendile Diferentseerimine, keskendudes kitsale segmendile

mis võimaldab konkurentsikeskkonnas välja selgitada valdkonnad, kus oma tööstuses konkurentsieelisi luua (joonis 2).

Strateegiline konkurentsianalüüs ei hõlma ainult ehitusorganisatsiooni tegevuse väliskeskkonna tegurite analüüsi (ehitustööstuse tunnused, konkurentsi vormid ja intensiivsus tööstusharus, konkurentsistruktuuri ja väliskeskkonna muutuste põhjused, konkurentsivõime ja väliskeskkonna tegurid). tugevad ja nõrgad konkurendid, konkurentide võimalikud tegevused, peamised edutegurid konkurentsis, valdkonna üldine atraktiivsus ja kasumlikkuse väljavaated), aga ka ettevõtte enda ressursside ja konkurentsivõime analüüs (praeguse strateegia tõhusus). , ettevõtte tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud, strateegilised küsimused ettevõtted, konkurentsivõime hindade ja kulude osas, positsiooni stabiilsus võrreldes konkurentidega).

Riis. 2. Konkurentsi ja konkurentsieelise põhistrateegiad

Tänapäeval domineerib praktikas endiselt senine konkurentsianalüüs, mis taandub vaid reaalsete konkurentide uurimisele ning enamasti piirdub analüüs (eelarve-, aja- või personalipuuduse tõttu) vaid prioriteetsete konkurentide analüüsiga. Selline lähenemine on täis pöördumatult kadunud konkurentsieelis oma turul, kui kiiresti murrab sisse väliskonkurent, kes omal ajal juhtkonna, turundajate ja spetsialistide vaateväljast välja jäi konkurentsiluure.

Konkurentsistrateegiate klassifikatsioon S.S. Küpsus hõlmab kaupade ja teenuste pakkumise diferentseerimist kliendile pakutava vastava toega (tabel 2).

tabel 2

Küpsemise konkurentsistrateegiad

Toode eristatud "süsteem" "toode"

Eristamatu "teenus" "lihtsus"

Diferentseeritud Diferentseerimata

Toetus

G. Hamel märkis, et "tuleviku konkurentsivõimet ei määra kehtivad reeglid", mis määrab ehitustööstuse strateegilise konkurentsianalüüsi korraldamise ja läbiviimise vajaduse järgmistes valdkondades:

Võimalike konkurentide analüüs;

Olukorra prognoosimine, võttes arvesse muutusi konkurentsistrateegias;

Strateegia kohandamine konkurentsiolukorra ja turutingimuste prognoositava muutuse tulemusena;

Konkurentsistrateegia muutmise tulemuste ennustav analüüs;

Konkurentsistrateegia tõhususe hindamine;

Konkurentide strateegiline jälgimine.

Märk, mis annab tunnistust konkurentsi tugevusest

ettevõtte positsiooniks on tema hindade ja kulude konkurentsivõime võrreldes valdkonna konkurentidega. Kulude ja väärtusahela analüüs on hädavajalik tööriist juures võrdlev hindamine ettevõtte ja tema konkurentide hinnad ja kulud ettevõtte teatud tegevuste efektiivsuse määramisel ning põhjalikumat uurimist nõudvate tegevusvaldkondade väljaselgitamisel.

Seega on konkurentide hindade analüüs ehituse hinnakujundusmehhanismis äärmiselt oluline etapp (joonis 3).

Joonis 3. Hinnakujunduse etapid

Arvestades neid sätteid, on joonisel fig. 4.

Selline lähenemine keskendub kasutajatele ehitusorganisatsiooni strateegilise arengu mudelile, strateegilistele algatustele, turu atraktiivsuse hindamisele: suurusele

(võimsus) ja turu kasvutempo, turu kvaliteet, konkurentsiolukord, keskkonnategurite mõju jms ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamisel.

Organisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamine toimub selle strateegilise arengu üldmudeli raames, mis on keskendunud ehitusorganisatsiooni vara dünaamilisele suurendamisele näitajate kujul. netovara ja netokohustused.

Konkurentide strateegilise analüüsi põhisuunad viiakse läbi vastavalt järgmistele:

Investeerimis- ja ehitustegevuse liigid: ehitus, töövõtt, projekteerimine, rekonstrueerimine, tehniline ümbervarustus, remont, paigaldus, arendus, usalduse haldamine, alltöövõtt, investeerimine, kinnisvara, vahendaja, liising, inseneritöö, nõustamine, ettevõtmine, inseneriuuringud, tasuvusuuringud jne;

Tegevuse ulatus: kohalik, piirkondlik, riiklik, rahvusvaheline, globaalne;

Ehitustegevuse korraldamise viisid: töövõtutegevus, allhanketegevus, majandusmeetod, arendustegevus, segameetod, usaldushaldus;

Ressursi tugi ehitus: kinnisvara, vajalike võimsuste olemasolu ehitusorganisatsioonis, spetsialiseerumine, varustamine tööstusliku ehitusbaasiga, kommunikatsioonide olemasolu ja seisukord, tootmise toorainebaasi omadused ehitusmaterjalid, vajalike energiaressursside olemasolu jne;

Ehitustoodete vormid (tootevalik): teatud tüübid tööd (ehitus- ja paigaldustööd, mittekapitalitööd), tööde etapid (lõpetatud etapid, mittetäielikud etapid), ehitusobjektid (hooned, rajatised), ehitusplatsid (hoonete komplekt, ehitiste komplekt), kaubad-objektid ( ehitatavad mitmekomplekssed objektid, ehitusjärgus ühekomplekssed objektid) , võtmed kätte rajatised (ühe profiiliga, mitme profiiliga);

Ehitustoodete maksumuse tase kehtestatud maksumuse suhtes (kõrge, keskmine, madal): hinnakujundusmehhanismis osalejad, ehitatavate hoonete ja rajatiste iseloom, kohalikud ehitustingimused jne;

Toodete kvaliteet ja eriomadused prioriteetsete hindamiskriteeriumide järgi;

Hinnapoliitika: hinna maksimeerimine, hinna minimeerimine, hindade hoidmine teatud tasemel;

Teadus- ja arendustegevuse areng: oma T&A, teaduse ja tehnika progressi uute valmissaavutuste omandamine, teadus- ja arendustegevuse puudumine;

Strateegilised kavatsused: juhtimine, positsiooni hoidmine, ellujäämine;

Strateegia tüüp: agressiivne, mõõdukalt agressiivne, mõõdukas, konservatiivne, kaitsev;

Konkurentsistrateegiad: kulujuhtimine, toodete eristamine, kontsentratsioon (spetsialiseerumine);

Eesmärgid turuosa saavutamiseks: agressiivne laienemine, laienemine, olemasoleva turuosa säilitamine, turuosa vähendamine;

Maksusüsteem: üldine maksusüsteem, lihtsustatud maksusüsteem;

Lepingupoliitika tarnijate ja klientidega (klientidega): lepingute süsteem, lepingutingimused - püsivad majandussuhted pikaajaliste lepingute alusel, püsivad majandussuhted lühiajaliste lepingute alusel, püsisuhted ilma lepinguteta (soovi korral), juhusuhted;

Maksetingimused: valminud tööde vastuvõtmise ja nende eest arveldamise kord ja tähtajad ehitusprotsessi käigus, tähtajad, mille jooksul töövõtja kõrvaldab tellijalt saadud märkused tehtud tööde kvaliteedi kohta, lõppmaksete tähtajad ehituse lõpetamisel, arvutused konstruktsioonilistele jõudluse elemendid üksikud tööd ja teenused, arveldused etappide kaupa, arveldused pärast kõigi lepingujärgsete tööde lõpetamist.

Struktureerida ja keskenduda võrdlev analüüs konkurendid, on vaja analüüsida olemasolevat ja potentsiaalset konkurentsi. Tuleks hinnata

Strateegiline

Ehitus

organisatsioonid ma olen

Strateegilised algatused

Atraktiivsuse hinnang

turu talle ja

Sissepääsutõkete hindamine ja tema kohta

tööstusest lahkumine >I

Praeguse turu hinnang I UZ 1=3

OE olukorrad

Hindan muudatust

konkurents turul 4- He n o

Võistlejate rühmitamine C * I järgi

nende mõju olemus ja

analüüsi valdkonnad

Konkurentide strateegiate analüüs

konkurentsipositsioonil

Vastu võetud konkurentsivõimeline oh

strateegia ja mina

Olemasolevate konkurentide surve Turul uued konkurendid Tarnijate turujõud Klientide (klientide) turujõud Alternatiivsed tooted

Läbi viidud konkurentide surve seisukohalt ehitusorganisatsiooni strateegilise arengumudeli rakendamisel

Olemasolevate ja potentsiaalsete konkurentide analüüs

Strateegiline analüüs konkurendid ehitustööstuses

to n n o I to

G Un D Ta s

.°3 L- "3 n kuni

Konkurendi analüüsi juhised

Konkurentsistrateegia efektiivsuse analüüs ehitusorganisatsiooni strateegilise arengu mudeli seisukohalt

Analüüsi meetodid ja mudelid

k £ § v-p-5 i o

N her O He § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Tehnilise analüüsi tööriistakomplekt

“ I o Yo 8. & _ ja © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ a i £ ha o

Analüüsi algoritm

Vastu võetud organisatsiooni konkurentsistrateegia;

Kohanemise tulemused;

Ressursid ja allikad;

Otsuste tegemine

Näitajad

strateegiline

et "oh oh oh ja

jonoomika

turvalisus

(aktiivne,

passiivne,

neutraalne"

turvalisus:

aktiivne,

passiivne,

normatiivne

2 Olen umbes. aga ma

"I ha i o © o i

5. jagu | § Tema O O He

Riis. 4. Kontseptuaalne lähenemine strateegilisele konkurentsianalüüsile ehitussektoris

PIIRKONDIDE JA TÖÖSTUSKOMPLEKSIDE MAJANDUSPROBLEEMID

iga konkurendi võimalikud alternatiivsed strateegiad, nende pühendumus konkreetsele tootele või turule, mis põhineb situatsioonilise ja prognoositava iseloomuga turu tuletisinstrumentide saldode koostamisel ja kasutamisel.

Strateegilise konkurentsianalüüsi kontseptuaalne lähenemine keskendub võimalusele integreerida turu atraktiivsuse, turul konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegia analüüsimeetodid koos esitatud tuletisinstrumentide saldo analüüsivahenditega, mis võimaldab prognoosida konkurentsimuutuste olukorda. strateegia, mis põhineb konkurentide strateegilise analüüsi tulemustel, et hinnata konkurentsistrateegia tõhusust, mis põhineb omandinäitajate arvutamisel ning majandustsoonide ja ohutusmarginaalide määratlemisel.

Arvutus- ja analüütilised protseduurid põhinevad strateegilise struktureeritud kontoplaani teabebaasi kasutamisel, mis toimib esialgse operaatorina ja võimaldab luua indikaatorite süsteemi, et hinnata organisatsiooni rakendatava konkurentsistrateegia tõhusust. määrab arvutatud näitajate liitmisastme.

Nagu professor K. Ward õigesti märgib, võib analüüs, mis seisneb ettevõtte efektiivsuse hindamises võrreldes otseste ja hetkel ilmsete konkurentidega, osutuda liiga lihtsustatuks, mis eeldab uute konkurentide tekkimise olukorra ennustamist ja organisatsiooni sobivat analüütiliste insenerivahendite põhjal.

Ehitustööstuse strateegilise konkurentsianalüüsi protsessi algoritm koos olukorra prognoosimise tulemuste hindamisega, võttes arvesse uute konkurentide tekkimist ja analüüsi tulemuste põhjal konkurentsistrateegia muutmise tulemusi, on järgmine:

Ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia vastuvõtmine;

Strateegia kohandamine seoses organisatsiooni konkurentsipositsiooni ja turutingimuste muutumisega;

Kohanemise tulemused;

Ressursid ja allikad;

Otsuste tegemine organisatsiooni konkurentsistrateegia optimeerimiseks ja selle positsiooni tugevdamiseks turul.

Olukorra prognoosimine, võttes arvesse strateegia muutusi konkurentide suhtes ja organisatsiooni käitumist turul, lähtudes analüüsi tulemustest, viiakse läbi nende muutuste mõju osas ehitusorganisatsiooni väärtusele. .

Analüüsi oluliseks etapiks on konkurentide poolt rakendatavate alternatiivsete strateegiate väljaselgitamine ja nende reageerimise kavandamine sellistele potentsiaalsetele ohtudele, mille puhul on tehtud ettepanek kasutada alternatiivseid, situatsioonilisi ja ennustavaid tuletisbilansse.

Arvutus- ja analüütilised protseduurid hõlmavad koondatud kirjete kasutamist kajastamiseks:

Vastuvõetud konkurentsistrateegia ja organisatsiooni väärtus, võttes arvesse vastuvõetud strateegiat koos vastavate ressursside ja nende allikatega ning netovara näitaja arvutamist turuhinnangus;

Konkurentsistrateegia muudatused vastusena konkurentide potentsiaalsele ohule ja sellise muutuse tulemused ressursside ja allikate tasakaalu ning korrigeeritud netovara määratlusega turuhinnangus;

Varade tingimusliku müügi ja kohustuste rahuldamise hüpoteetilised protsessid netokohustuste indikaatori saamisega organisatsiooni konkurentsistrateegia hinnakomponendi õiglasel hindamisel ja analüüsil.

Ressursside ja allikate koosseis määratakse vastavalt arvutamiseks vastu võetud strateegilise struktureeritud kontoplaani majandusagregaatidele. Konkurentsistrateegia tõhususe analüüs, mis viiakse läbi ehitusorganisatsiooni strateegilise arengu mudeli alusel, jaotades järgmise näitajate süsteemi:

Strateegilise edu näitajad netovara koondnäitajate näol bilansis ja turuhinnangus ning netokohustuste jaotatud näitajate näol õiglase hinnangu korral;

Tsoonid majanduslik turvalisus;

ohutusvaru.

Koondomandiseisundit analüüsitakse, võttes arvesse organisatsiooni vastuvõetud konkurentsistrateegiat, võttes arvesse selle eeldatavat või tegelikku muutust, võttes arvesse hindade muutusi.

Saadud andmete põhjal määratakse majanduslik turvatsoon, mis iseloomustab ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia tõhusust:

Aktiivne tsoon: aktiivne konkurentsistrateegia, mis toob kaasa ressursside ja allikate (kasumi) sissevoolu;

Passiivne tsoon: passiivne strateegia ressursside ja allikate väljavooluga (kaod);

Neutraalne tsoon: neutraalne strateegia näitajate suhtelise võrdsusega.

Majandusliku turvatsooni saab määrata ühel kahest meetodist:

Vastavalt algsele (püsivale) baasile netovara ja netokohustuste otsesel võrdlusel baaspotentsiaaliga;

Ahelasenduste meetodil netovara ja netokohustuste järjestikuse võrdlemise teel vastavalt saadud tuletisinstrumentide saldole.

Ohutusvaru määratakse strateegilise edukuse näitajate (netovara ja netokohustused) võrdlemisel strateegilise standardiga - konkurentsistrateegia standard, ressursside tase, piirväärtus (aktiivne ohutusvaru - ressursside ülejääk üle). kehtestatud standard; passiivne ohutusvaru - ressursside puudumine võrreldes standardiga; normatiivne ohutusvaru - suhteline vastavus standardile).

Ehituse strateegilise konkurentsianalüüsi kontseptuaalset lähenemist rakendatakse järgmiste agregaatide raames: ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia, olemasolevate ja potentsiaalsete konkurentide analüüs, suunised konkurentide analüüsimiseks, analüüsimeetodid ja mudelid, insenertehnilised analüüsivahendid, analüüsialgoritm, konkurentsistrateegia efektiivsuse analüüs strateegilise arengumudeli ehitusorganisatsiooni vaatenurgast, konkurentide strateegilise analüüsi korraldamist ja läbiviimist pakkuv analüüs, mis põhineb analüüsimeetodite ja -mudelite ning analüütiliste insenerivahendite integreerimisel. See võimaldab hinnata ehitusorganisatsiooni maksumuse muutust, võttes arvesse väljatöötatud ja vastuvõetud konkurentsistrateegiat, selle rakendamise tulemusi ja muudatusi ning teha teadlikke taktikalisi ja strateegilisi otsuseid.

Kirjandus

1. Strateegiline konkurentsianalüüs Venemaa transiitmajanduses / A.M. Ilõšev, N.N. Ilõševa, T.S. Selevitš. - M.: rahandus ja statistika; INFRA-M, 2010.

2. Lapin A.N. Strateegiline juhtimine kaasaegne organisatsioon. - M .: LLC "Ajakiri" Personalijuhtimine ", 2004.

3. Majandusprognoosid: õpetus/ Yu.N. Lapõgin, V.E. Krylov, A.P. Tšernjavski. - M.: Eksmo, 2009.

4. Ward K. Strateegiline juhtimisarvestus / Per. inglise keelest. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Strateegiline kulujuhtimine / Per. inglise keelest. - Peterburi: Ärimakro, 1999.