Mida on vaja tööjõu suurendamiseks rakendada. Personali efektiivsuse suurendamine. Mis võimaldab tõsta ettevõttes tööviljakust?

Iga juht unistab, et tema alluvad töötaksid tõhusalt. Töö kvaliteedi ja efektiivsuse tõstmiseks kasutatakse väga palju meetodeid alates motiveerimisest kuni individuaalse lähenemiseni töötajale. Sageli pole tootlikkuse tõstmiseks vaja nõela heinakuhjast otsida. Piisab, kui pöörata tähelepanu mõnele punktile. Teenuse Shopokop looja Juri Smagin jagab oma töötajate töötulemuste parandamise saladusi.

Töötingimuste parandamine

Looge mugavad töötingimused: korraldage mugavad töökohad ja meeldiv ümbritsev õhkkond. Näiteks ettevõttesGoogle muutub kontorikujunduse osas loominguliseks. Moskva uue kontori kontseptsioon lähtub meie riigi kultuuripärandist. Selle territooriumilt leiab teose “Kaksteist tooli” põhjal loodud koosolekuruumi või onnikujulise mänguala..

Oluline on ka psühholoogiline mugavus. Konfliktide ja intriigide puudumine võimaldab töötajatel keskenduda ainult tööle, ilma et neid segaks sisetülid ja halb tuju. Hästi ühendatud meeskond on emotsionaalselt stabiilne meeskond. Jälgige hoolikalt temas valitsevat meeleolu, rakendage kolleegide ja juhtkonna suhtes meeleolu hindamise tehnikaid. Viia läbi töötajate ühendamisele suunatud koolitusi ja firmaüritusi, korraldada huvigruppe.

Samuti on oluline meeles pidada individuaalset lähenemist töötajatele. Võib-olla on see mõne jaoks eelistatavam paindlik ajakava. Kui teie töötajad on loovad ja dünaamilised inimesed ning töö iseloom ei sõltu kellaajast, proovige luua kõigile vastuvõetavad töötingimused.

Motivatsioon

Motiveerige oma töötajaid rahaliselt. Loo boonussüsteem, jagades oma palga fikseeritud ja preemia osaks. Lootes suur sissetulek, täidavad töötajad neile pandud ülesandeid paremini. Seadke teostatavad tingimused ja suurendage boonuseid.

Korraldada töötajate vahel võistlusi. See suurendab nende jõudlust.

Näiteks firmaFreshBooks tutvustas töötajatele virtuaalseid märke, mida väljastati mitte ainult oluliste probleemide lahendamiseks, vaid ka selliste teenete eest nagu: varakult tööle tulemine ("varajane lind"), ettevõtte ajaveebi artikli loomine ("Hemingway"). Kuu lõpus võeti tulemused kokku ja võitjad said auhinnad.

Kinnitage tähtsust. Kui töötaja on kaotanud huvi töö vastu, uurige, miks. Tuletage talle meelde, et talle pandud ülesanded on üldise tulemuse lahutamatu osa. Näidake talle, kui oluline ta ettevõttele tervikuna on.

Soodustada arengut. Edasiliikumine on enamiku meist ühine soov. Kui töö aitab ainult isiklikku kasvu, on see hea nii ettevõttele kui ka töötajale. Loo professionaalne raamatukogu ja las nad loevad raamatuid. Saatke töötajaid spetsiaalsetele seminaridele, koolitustele ja konverentsidele. Korraldage ettevõttesiseseid üritusi, kus töötajad saavad teadmisi ja kogemusi jagada.

Töötajate kvalifikatsiooni tõstmine

Üks tõsiseid probleeme, millega ettevõtjad regulaarselt kokku puutuvad, on kvalifitseeritud töötajate puudus. Sellest olukorrast pääsemiseks on kaks võimalust: osta konkurentidelt töötajaid või koolitada ja koolitada neid ise. Töötajate koolitamine ja “kasvatamine” loob ettevõttele lojaalsed spetsialistid. Parandage oma töötajate oskusi. Uued teadmised aitavad genereerida uusi ideid ja sammu pidada. Üks meetoditest on jätkuõppe süsteem.

Näiteks ettevõttesIgal aastal viib SPLAT läbi üha rohkem koolitusi, mis on suunatud mitte ainult tööks kasulike oskuste omandamisele, vaid keskenduvad ka töötajate isiklikule kasvule.

Töötage vigade kallal

Töötage koosolekutel ja planeerimissessioonidel tehtud vigadega. See aitab õpetada töötajaid lahendama töö käigus tekkivaid probleeme, analüüsima oma tegevust, hindama tagajärgi ja kõrvaldama vigu õigeaegselt. Peale selle kõige rohkem levinud vead saab kaasata sisekoolituste sisusse, ennetades seeläbi nende kordamist erinevate töötajate poolt.

Töötajate töö jälgimine

Usalda, aga kontrolli. Jälgige töötajate tööd. Hinnake tehtava töö terviklikkust ja saate juba varajases staadiumis tuvastada meeskonna motivatsiooni langust. See on eriti oluline, kui töötajad suhtlevad otse klientidega, pakkudes neile teenuseid või müües kaupu.

Töötajate töö kvaliteeti saab ettevõte kontrollida, kuid selline kontroll ei ole alati objektiivne. IN viimased aastad Populaarne on personali tulemuslikkust hinnata salaostja meetodil. Palgatud inimesed tulevad toodet või teenust ostma eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi, misjärel esitavad nad teenuse kvaliteedi kohta aruande. Meetod võimaldab kindlaks teha, mil määral ettevõtte töötajad järgivad ettevõtte teenindusstandardeid, mida on vaja personalile koolitada, ning tuvastada klientide meelitamise metoodika nõrkused.

Salatšekid tellitakse sisse turundusagentuurid või palgake ise salaostlejaid. Teine võimalus on kasutada veebitehnoloogiaid salaostjate otsimiseks. Mystery shopping meetodi täielik automatiseerimine muudab süsteemi lihtsamaks ja läbipaistvamaks. Saate esinejatega otse ühendust võtta, valides nad nende hinnangute põhjal. See välistab vahendaja, mis viib tõhusama suhtluseni.

Võtame selle kokku

Töötajate tulemuslikkuse parandamine ei ole lihtne ülesanne, kuid sellega saab hakkama. Pöörates tähelepanu motivatsioonile, töötajate arengule ja kontrollile, saate viia oma ettevõtte uuele tasemele, suurendada kasumit ja ühendada oma unistuste meeskonda.

• Mis on tööviljakus (definitsioon) ja mis seda iseloomustab.
• Kuidas arvutada ettevõtte tööviljakuse väärtust ja taset.
• Millised tegurid mõjutavad tööviljakust.
• Milliseid meetodeid kasutatakse ettevõttes tööviljakuse hindamiseks?
• Kuidas mõõdetakse tööviljakust?

Iga ettevõtja stiimuliks on väljavaade oma ettevõtet kasvatada ja kasumit teenida. Peamine trump ärimeeste käes on olemasolevad reservid ja varad. Ettevõtte töötajad on organisatsiooni üks olulisemaid ressursse ja iga juht soovib, et tema alluvad teeksid võimalikult palju tööd minimaalse ajaga.

Tööjõu tootlikkus ettevõttes näitab ettevõtte töötajate efektiivsust.

Milline on tööviljakuse tähtsus ettevõttes?

Tööviljakus lihtsate sõnadega on majanduse näitaja, mis võimaldab hinnata personali efektiivsust. Kui ettevõtte tööviljakus on kõrge, vähenevad tootmiskulud. Kui teie ettevõttes on kõik täpselt nii, saame rääkida kõrgest tootmise tasuvusest.

Töötõhusus viitab ettevõtte töötajate heade töötulemuste saavutamisele madalate kuludega. Tööjõu tootlikkust ettevõttes iseloomustab töö efektiivsus materjali tootmisel, teatud aja jooksul toodetud kaupade maht ja toodanguühiku tootmiseks vajalikud tööjõukulud.

Mis kasu on tööviljakuse arvutamisest?

1. Tänu võrdlusele konkreetse kvartali näitajatega on võimalik jälgida kasvu või languse dünaamikat ning tuvastada võimalikud probleemid tootlikkusega ettevõtte üksikutes tootmissektorites.
2. Võimalik on hinnata töötajate potentsiaalset töökoormust ja ettevõtte suutlikkust täita teatud mahus tellimusi planeeritud perioodi jooksul.
3. Arenguruumiga Hooldus ettevõtetel on võimalus võrrelda omadusi enne ja pärast uuenduste kasutuselevõttu.
4. Luuakse personali motiveerimise süsteem, tänu millele paraneb kõigi töötajate töö.
5. Andmeid analüüsides on võimalik kindlaks teha töö kvaliteeti negatiivselt mõjutavate tegurite olemus. See on näiteks tööpäev, mil ei esine katkestusi, süsteemi riket või ebapiisavaid varusid. Analüüsi täiustamiseks tehakse parandusi tööpäeva reguleerimiseks.

3 võimalust tootlikkuse suurendamiseks ilma uusi seadmeid ostmata

Kolmeetapiline organisatsiooni arendusprojekt aitas tõsta juhtide kvalifikatsiooni ja tõsta ettevõtte töötajate motivatsiooni. See strateegia suurendas aasta tulusid kahekordselt.

Kuidas täpselt meil õnnestus tööviljakust tõsta ilma uutesse seadmetesse investeerimata, saate teada artiklist elektrooniline ajakiri"TEGEVDIREKTOR".

Tööviljakuse taset mõjutavad tegurid

Tööviljakuse taset iseloomustavad järgmised tegurid:

1. Looduslikud ja ilmastikutingimused. Põllumajandusettevõtte tootlikkuse määravad ilmastikutingimused - vihm, külm, udu või väga kuum ilm aitavad kaasa tööviljakuse langusele.
2. Poliitiline olukord. Kui olukord riigis on ebastabiilne, väheneb ka tööviljakus üht- või teist tüüpi ettevõttes.
3. Üldine majanduslik olukord. Riigi majanduslik olukord mõjutab ettevõtte tööviljakust. Laenud ja võlad võivad seda vähendada.
4. Muutuste tegemine tootmisstruktuuris. Näiteks varem täitmisel konkreetne ülesanne teatud hulk inimesi paistis silma. Pärast uute töötajate palkamist jaotati ka kohustused, mille tulemusena kandus selle küsimuse lahendamine ühe inimese õlule.
5. Rakendus erinevaid tehnoloogiaid. Ettevõtete töötajate tootlikkuse kasv toimub ka tänu uute tehnoloogiate kasutuselevõtule.
6. Juhtkonna vahetus. Juhi vahetus võib nii halvendada töötajate töö kvaliteeti kui ka seda parandada. See toimub tootmisprotsessi täienduste sisseviimisega.
7. Lisasoodustuste olemasolu. Preemiate ja lisatasude väljastamine aitab tõsta ettevõtte töötajate tootlikkust.

Kuna tööviljakus ettevõttes kasvab, peaksid tööjõukulud toodanguühiku kohta vähenema. Teine võimalus on, et ettevõtte töötajad peavad ajaühikus tootma täiendava koguse tooteid. Siin saab rääkida tööviljakuse tõusust ettevõttes, kui väheneb vajalik elustööjõu osakaal ja suureneb materialiseerunud tööjõu osakaal.

Peadirektorite koolis osaledes saate teada, kuidas ületada töötajate vastupanu tööviljakuse süsteemi rakendamisel.

Millistes vormides avaldub tööviljakus ettevõttes?

Tööviljakuse näitajad on järgmised:

Tööjõukulude vähendamine kasutusväärtuse ühiku kohta

Tööjõu tootlikkuse määramisel ettevõttes võetakse arvesse, millised on tööjõukulud kasutusväärtuse ühiku kohta ja kas tööaja kokkuhoid on võimalik. Oluline on vähendada teatud täitmiseks vajalikke tööjõukulusid avalikele vajadustele. Enamiku juhtide eesmärk on säästa tööjõudu ja materiaalseid ressursse. See on võimalik nii töötajate arvu vähendamise kui ka tooraine ja kütuse säästmisega ettevõtetes.

Kasutusväärtuse kasv

Tööviljakuse avaldumine on sama, mis teatud aja jooksul loodud tarbimisväärtuste massi kasv. Oluline on mitte ainult toodetava toote mahu suurendamine, vaid ka toote kvaliteedi parandamine. Seega kasutavad ettevõtjad seda tööviljakuse ilmingut äriplaanide koostamisel ja rahaliste stiimulite koostamisel lähenemisviisidele, mis kajastavad võimsuse, tõhususe ja usaldusväärsuse näitajaid.

Muutused tööjõu sisendi suhtarvus

Tööjõu tootlikkust ettevõttes saab hinnata ka materialiseerunud ja elujõulise tööjõu kulude suhte järgi. Kui ettevõte kasutab esimest suuremal määral, on tal võimalus tõsta tööviljakust ja teenida rohkem kasumit.

On ka teisi võimalusi. Mõnikord seisavad ettevõtted, vähendades samal ajal elutööjõu kulusid, silmitsi materialiseeritud tööjõu kulude suhtelise ja absoluutse suurenemisega toodanguühiku kohta. Juhtub, et varasema tööjõu kulud suhteliselt suurenevad koos nende absoluutavaldise langusega. Sarnased protsessid toimuvad näiteks siis, kui mehhaniseerimine asendab käsitsitööd või moderniseeritakse ettevõtetes seadmeid või rekonstrueeritakse tootmine vastavalt edumeelsematele ja tõhusamatele lahendustele.

Kui ettevõtte tööviljakus suureneb, suureneb ülejäägitoodete mass ja normid. Sotsiaalse, vaimse ja poliitilise progressi aluseks on tööjõuprodukti ületamine selle ülalpidamiskuludest, samuti haridusest ja kogunemisest sotsiaal-, tootmis- ja reservfondidesse.

Vähendatud töötlemisaeg

Tootmisprotsessile kuluva aja vähendamine võimaldab säästa üldiselt kalendriaega. Kokkuhoiu saavutamiseks peaksid ettevõtted lühendama tootmis- ja ringlustsüklit, lühendades sellega ehitusaega, omandama arenenud tehnoloogiaid ja juurutama uusi meetodeid kaupade tootmises.

Seetõttu tõstab nii elu- kui materiaalset tööjõudu kasutav ettevõte tööviljakuse taset ettevõttes mitu korda. Sellest järeldub, et ajafaktor on ebastabiilsust arvestades väga oluline töö juhtimisel ja korraldamisel turumajandus Venemaa.

Tootlikkus ja tööjõu intensiivsus kui peamised tööviljakuse näitajad ettevõttes

Tootmine ja tööjõu intensiivsus on ettevõtete tööviljakuse taseme näitajad. Tööjõu otsene näitaja on tootmine. Tööjõu intensiivsus on vastupidine näitaja.

Väljund on ühe või mitme töötaja poolt tööajaühiku kohta tehtud kaupade, teenuste koguse ja töömahu näitaja. Tootmisnäitajate arvutamise valem on järgmine: in = V/T, kus in - tootmistoodang ajaühiku kohta; B - valmistatud toodete maksumus (rub.); T on aeg, mis kulus kaupade tootmiseks antud mahus.

Tööjõu intensiivsus on elamiskulude näitaja, mida väljendatakse tööajas töötoote (käive, teenuste) ühiku kohta. Määratakse valemiga t = T/V, kus t on toodete loomise keerukus.

Mõisted tegelikud ja normtunnid viitavad töömahukuse näitajale, millel on mitmeid eeliseid. See on umbes:

• tootmismahtude ja tööjõukulude vahelise otsese seose loomise kohta;
• välistada mõju erinevatele tööviljakuse näitajatele;
• võimalusest seostada töö efektiivsuse muutusi ettevõtte tööviljakuse kasvu mõjutavate teguritega;
• sarnaste kaupade tööjõukulude võrdlemisel.

Sõltuvalt tööjõukulude iseloomust ja eesmärgist eristatakse standardset, plaanilist ja tegelikku töömahukust.

Planeeritud töömahukus. Aitab uurida tööjõudu tehtud töömahu normi juures, mis kehtestatakse tootmisplaani muudatusi arvestades.

Standardtööjõu intensiivsus on ettevõtte tööjõukulu kohustuslike tööde tegemiseks olemasolevate standarditega.

Tegelik tööjõu intensiivsus on tegelikud tööjõukulud teatud ülesannete täitmiseks.

Tööjõukulude koostis tooteühiku kohta on erinev. Sõltuvalt sellest eristatakse viit tüüpi töömahukust.

1. Tehnoloogiline keerukus. Need on peamiste töötajate (tükitöölised ja ajutised töötajad) tööjõukulud, kes mõjutavad tööobjekte tehnoloogiliselt.
2. Töömahukas hooldus. Sisaldab täiendavalt palgatud töötajate kulusid, kes teenindavad ettevõtet kõigis tootmisprotsessides. Nende tööjõudu arvutatakse pärast iga tehtud tööd.
3. Tootmise töömahukus. Ühendab täiendavalt palgatud töötajate ja tootmises põhifunktsioone täitvate töötajate tööjõukulud.
4. Juhtimise töömahukus. Sisaldab kõigi töötajate (juhid, turvatöötajad, erinevate tootmisvaldkondade spetsialistid jne) tööjõukulusid, välja arvatud töötajad, kes tegelevad otseselt ettevõttes kauba tootmisega.
5. Tööjõu kogumahukus on kõigi töötajate kategooriate tööjõukulud.

• Kuidas ebatavaline kontorikujundus mõjutab tootlikkust

Tööjõu tootlikkuse mõõtmise meetodid ettevõttes

On olemas meetodid, mille abil mõõdetakse ettevõtte tööviljakust. Esitame teile kolm peamist.

1. meetod. Maksumus. Kulumeetod mõõdab tööviljakust ettevõttes ja seda iseloomustab töömahu arvutamine rahas. Meetod võimaldab võrrelda inimeste tööviljakust erinevad suunad, näiteks montöör ja mehaanik, üldtööline ja poetööline. Sellel meetodil on mitmeid eeliseid: arvutamise lihtsus, analüüsi lihtsus ja võimaldab teil määrata ka tootmise dünaamikat erinevatel aegadel. Meetodil on ka märkimisväärne puudus - hinnaväliste tegurite mõju: inflatsioon, turutingimused, töö materiaalne intensiivsus.

2. meetod. Looduslik. Meetod võimaldab mõõta tööviljakust ettevõttes ühesuunaliste kaupade tootmisel naturaalmõõturitega (liiter, tonn, tükk, meeter jne).

Sellel on tööviljakuse määramisel ja tööplaanide koostamisel arvutuste lihtsus ja selgus. Kuid tuleb öelda, et loodusliku meetodi kasutamine on piiratud. Näiteks ettevõtte nendes tootmisvaldkondades, kus toodetakse erinevat tüüpi tooteid (masinad ja masinad), ei saa seda meetodit kasutada, samuti kui võtta arvesse muutusi pooleliolevates varude osas.

Tööviljakuse mõõtmiseks on teatud tüüpi looduslik meetod - tinglikult loomulik, tööjõu mõõtmine tavaliste ühikute abil homogeensed tooted. Tingimuslikeks arvestiteks teisendamiseks kasutatakse tavaliselt koefitsiente (teisendusühikuid). Märkimist väärib tinglikult loomuliku meetodi kasutamise mugavus, kuna tänu konversiooniühikutele saab erinevate toodete tootmist (müüki) võrrelda ja ühtsele vormile viia.

Meetod 3. Tööjõud. Selle kasutamine võimaldab teil korreleerida tööviljakuse tegelikud kulud eeldatava töömahuga, mis määratakse kindlaks kehtivate standarditega. Kui selle meetodi abil mõõdetakse ettevõtte tööviljakust, kasutatakse tooteühiku tootmise või müügi ajastandardeid.

Tööjõumeetodi eeliseks on selle mitmekülgsus, mille määrab selle kasutamise võimalus mis tahes tüüpi tööde ja teenuste mõõtmisel. Kuid selle kasutamiseks on eritingimused: kõigi tootmisprotsesside jaoks on vaja kehtestada ajastandardid. Nagu praktika näitab, ei ole selliste standardite kehtestamine kõigis ettevõtetes võimalik. Riigi tööviljakuse skaala määrab SKT, mis moodustab iga-aastase töötajate arvu arvutuse.

• Kuidas tõsta tootlikkust 30% pallipunkti mängides

Miks analüüsitakse ettevõttes tööviljakust?

1. Tehke kindlaks, kui pingeline on töö tootlikkuse plaan.
2. Tuvastada ettevõtte reaalne tööviljakuse tase ja selle muutused võrreldes baasperioodiga.
3. Tehke kindlaks peamised tegurid, mis mõjutavad ettevõtte tööviljakuse kasvu või aitavad kaasa selle langusele teatud aja jooksul.
4. Töötada välja meetmed, mis aitaksid ratsionaalsema kasutamise kaudu tuvastada ettevõtte sisemisi tööviljakuse reserve ja tootmiskasvu tööjõudu.

Tööviljakuse analüüsimisel kasutatakse järgmisi näitajaid:

1. Üldnäitajad: kaupade tootmine aastas, päevas ja tunnis (töötaja kohta). Nende näitajate arvutamiseks tuleb kaupade maht (rublades või standardtundides) jagada tööstustoodangu kategooria töötajate arvuga.
2. Konkreetsed näitajad näitavad, kui kaua kulub kaubaühiku tootmiseks, kui palju teatud tüüpi kaupa füüsilises mõttes teatud aja jooksul toodetakse.
3. Abinäitajad võimaldavad teil teada saada, kui kaua aega kulub teatud tüüpi töö ühiku sooritamiseks ja millises mahus neid teatud aja jooksul tehakse.

Kuidas toimub tööviljakuse terviklik hindamine ettevõttes?

Ettevõtte personali põhjalik analüüs viiakse läbi järgmiste ülesannete lahendamiseks:

1. Uurige kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetrite abil ettevõtte personali taset (struktuuriüksused).
2. Hinnake ettevõtte töötajate ulatuslikku, intensiivset ja tõhusat kasutamist.
3. Määrake reservid ettevõtte töötajate kõige tõhusamaks ja täielikuks kasutamiseks.

Analüüsi jaoks tööjõuressursse teavet kasutatakse:

1. Andmed tööaja tabelites ja personaliosakonnas.
2. Tööplaan kui äriplaani lahutamatu osa.
3. Aruanne tööjõu ja palkade kohta.
4. Seletuskiri (jaotis “Tööjõud ja töötasud”).
5. Personalitabel, statistilise aruandluse vorm nr 1 - tööjõud “Tööjõu ja töötajate liikumise aruanne”.
6. Vorm nr 4 – töö “Tööaja kalenderfondi kasutamise aruanne”.

Ettevõtte tööviljakuse põhjalik hindamine hõlmab:

Tööjõupakkumise analüüs. Toimige järgmiselt.

1. Hinnake töötajate koosseisu ja struktuuri dünaamikat kategooriate kaupa ja kvaliteedinäitajad(vanuseandmed, teave hariduse kohta, motivatsiooni tüüp).
2. Analüüsige töötajate liikumist (arvutage töötajate töölevõtmise ja vallandamise käibekordaja, hinnake kaadri voolavust ja ettevõtte töötajate püsivust, arvutage koefitsiendid).

Intensiivse analüüsi analüüs ja ulatuslikud tööjõuressursside kasutamise näitajad. Laialdase personali kasutamise analüüsi abil uuritakse tööaja kasutamist ja selle muutumist soodustavaid tegureid. Analüüsi käigus eelistatakse faktormudelit, mis võimaldab kindlaks teha, kuidas mõjutavad tööajafondi muutused ettevõtte töötajate arvus, töötatud päevade arvus ja tööpäeva pikkuses. Selgitamaks välja, miks kogupäevased ja vahetusesisesed tööaja kaod tekivad, võrreldakse andmeid planeeritud ja tegeliku tööaja bilansist.

Analüüsimisel intensiivne kasutamine personal hindab ettevõtte tööjõu intensiivsust ja tööviljakust iseloomustavaid näitajaid. Väljundnäitajaid saab kasutada tunni, päeva, kuu, kvartali ja aasta kohta – kõik sõltub sellest, milline tööaja mõõtühik on valitud. Nende näitajate abil on võimalik hinnata tööviljakust, võttes arvesse tööaja jaotuse ja kasutamise olemust.

Sest faktoranalüüs tööviljakus, on vaja välja selgitada ühe või teise tehnilise ja majandusliku teguri mõju selle näitaja muutusele. Analüüsi käigus arvutatakse välja suhteline kokkuhoid ettevõtte töötajate arvus.

Palgafondi kasutamise analüüs. Palgafondi kasutamise analüüsimisel arvutatakse ennekõike selle tegeliku suuruse absoluutne ja suhteline kõrvalekalle planeeritust. Hindamaks maksmiseks eraldatud vahendite kasutamise tulemuslikkust töötegevus töötajad kasutavad mitmeid näitajaid. Räägime tuludest, neto-, bruto-, kapitaliseeritud kasumi suurusest ühe palga rubla kohta, kaupade tootmismahust jooksevväärtuses jne. Analüüsi käigus uuritakse kõigi nende näitajate dünaamikat ja koostatakse plaan. nende tase on samuti läbi viidud. Sageli eelistatakse interplant võrdlev analüüs, mis võimaldab teil teada saada, milline ettevõte töötab tõhusamalt.

Tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse analüüs. Tööjõuressursside kasutamise tõhusust saate hinnata indikaatoriga "töötaja kasumlikkus", st kui palju kasumit saadakse müügist ( netokasum ettevõte) ettevõtte töötaja kohta (keskmine väärtus).

Kuidas arvutada tööviljakust ettevõttes

Siin on tööviljakuse valem üldistatud kujul: P = O/H, kus P on keskmine tööviljakus ettevõttes töötaja kohta; О – tehtud töö maht (maht); H – ettevõtte töötajate arv. Näitajat nimetatakse ka "tootmiseks". See näitab, mil määral töötaja oma tööd tunnis, nädalas, kuus teeb.

Näide 1. Kondiitritööstus täitis 120 tellimust kookide tootmiseks (näitaja jaanuaris 2017). Protsessi eest vastutas 4 kondiitri. Ühe kondiitri tööviljakuse väljaselgitamiseks vajate kuus 120: 4 = 30 kooki.

Samade andmete põhjal on võimalik määrata, kui palju tööjõudu (inimpäevi või inimtunde) kulub tooteühiku tootmiseks. Seda näitajat nimetatakse tööjõu intensiivsuseks.

Näide 2. Tootmisettevõte kodumasinad 2016. aasta detsembris andis välja 2500 veekeetjat. Töötabeli järgi töötasid töötajad 8000 töötundi. Ühe teekannu valmistamiseks kulus 8000: 2500 = 3,2 töötundi.

Ettevõtte tööviljakuse määramiseks töökoja, ettevõtte struktuuri, tehase järgi teatud aja jooksul (aasta, kvartal, kuu) kasutage valemit PT=оС/срР, kus PT on tööviljakus ühe töötaja ettevõttes teatud perioodi jooksul (keskmine); оС – teatud aja jooksul toodetud kaupade kogumaksumus; срР – ettevõtte keskmine töötajate arv.

Näide 3.

Mööblitöökojas toodeti tooteid koguväärtusega 38 miljonit rubla (2016. aasta novembri näitaja). Keskmine töötajate arv oli 400 inimest. Töötati 63 600 töötundi. 2016. aasta detsembris toodeti tooteid koguväärtusega 42 miljonit rubla keskmine arv töötas 402 töötajat ja 73 560 töötundi.

Tehase töötaja toodangu, tööjõukulude 1 miljoni toote kohta arvutamiseks ja kahe kuu töö näitajate võrdlemiseks tehakse järgmised arvutused:

1. Tootlus töötaja kohta.

Novembriks - 38 miljonit rubla: 400 = 95 tuhat rubla;

Detsembriks - 42 miljonit rubla: 402 = 104,5 tuhat rubla.

Tööviljakuse kasvumäär ettevõttes oli 104,5: 95 * 100% = 110%.

2. Tööjõumahukus valmistoodete tootmiseks väärtusega 1 miljon rubla:

Novembris: 63 600 töötundi: 38 miljonit rubla = 1673,7 töötundi;

Detsembris: 73 560 töötundi: 42 miljonit rubla = 1751,4 töötundi.

Tööjõunäitajate analüüsimisel on võimalik saada andmeid töötajate arvu edasiseks optimeerimiseks, nende paigutamiseks, töötegevuse korralduse puuduste ja reservide tuvastamiseks ning tööprotsesside täiustamiseks.

• Näide personali motivatsiooniprogrammist, mis tõstab tootlikkust 3,3%

Kuidas juhitakse ettevõttes tööviljakust?

Tööviljakuse juhtimissüsteem on meetmete kogum tootlikkuse mõõtmiseks ja hindamiseks, ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmise tegurite analüüsimine tööde lühi- ja pikaajaliseks planeerimiseks, võttes arvesse äritegevuses püstitatud ülesandeid. Sel juhul võetakse meetmeid kavandatud tegevuste elluviimise pidevaks jälgimiseks, motivatsiooni- ja ergutusprogrammide väljatöötamiseks teatud tulemuste saavutamiseks ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmisel.

Tööviljakuse juhtimissüsteemis on viis plokki.

1. Tööviljakuse juhtimise mehhanismi esimene funktsionaalne plokk sisaldab hindamist ja mõõtmist olemasolevad näitajad ettevõtte finants- ja majandustegevus. Siin analüüsitakse turutingimusi, hinnatakse turul olevate toodete positsiooni, määratakse kindlaks, millised kaubad ja teenused peaksid olema kvaliteetsed, et parandada nende konkurentsiomadusi, ning kavandavad soovitud töötulemusi. Spetsialistid võrdlevad sarnaste toodete praeguseid (või prognoositavaid) hindu, planeeritud kasumit ning määravad vajaliku summa ja juhised kauba maksumuse vähendamiseks. Väärib märkimist, et kõige rohkem tõhus viis Kaupade maksumuse vähendamine on ettevõtte töötajate tootlikkuse tõus.

2. Teine plokk sisaldab vajaliku tööviljakuse kasvu kindlaksmääramist, et viia kulud konkurentsivõimelisele tasemele, välja selgitada selle parendusvaldkonnad ja kavandada meetmed soovitud tootlikkuse saavutamiseks.

3. Kolmas plokk on tööviljakuse tõstmise tööde korraldamine, mille käigus viiakse ellu planeeritud tegevused ja jaotatakse need vastutuskeskuste (rakenduskohtade) vahel.

4. Neljas plokk hõlmab töötajate motiveerimise süsteemi väljatöötamist tööviljakuse tõstmiseks.

5. Viies plokk koosneb ettevõttes tööviljakuse tõstmiseks tehtud tegevuste tulemuste hindamisest ja jälgimisest. Töö tulemuslikkuse jälgimine peab olema regulaarne. Lõplik kontroll väljendub tulemustulemuste hindamises ja teatud töötajate osaluse määras üldise tulemuse saavutamises koos edasise julgustusega.

Juhid peavad teatud punktidega arvestama, et ettevõtte töötajad ei raiskaks aega tarbetutele tegudele ning hindaksid objektiivselt ettevõtte seatud eesmärke.

1. Töö tõhusust ja tulemuslikkust tuleb regulaarselt jälgida. Ainult sel juhul saab juhtkond teada töötajate töö nõrkadest kohtadest ja need edukalt kõrvaldada.
2. Ainult personalitöö kvaliteedi hindamise tulemuste uurimisest ei piisa. Pidevalt tuleb tõsta töötajate kirjaoskuse ja kvalifikatsiooni taset, samuti tuleb luua soodsad tingimused personali tööks.
3. Parimate autasustamine on töö kvaliteedi tõstmise aluseks.

Kuidas planeerida tööviljakust ettevõttes

Tööviljakuse planeerimine on üks osa ettevõtte tootlikkuse juhtimise protsessist. See viiakse läbi analüüsi andmete põhjal. Samal ajal hinnatakse, kuidas ettevõtte tegevus peaks olema korraldatud, milliseid toiminguid tuleks teha hetkel ja tulevikus, viia läbi teatud tegevusi, mis on suunatud ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmisele, ning jälgivad nende elluviimist ja tulemusi. saadud.

Tööjõu tootlikkuse planeerimiseks ettevõttes on mitmeid meetodeid.

1. Otsese loendamise meetod võimaldab arvutada ettevõtte töötajate arvu vähenemist teatud organisatsiooniliste meetmete mõjul ja jälgida ettevõtte töötajate tööviljakuse kasvu. Vastavalt üksikutele kategooriatele määratakse kavandatav töötajate arv, võttes arvesse selle võimalikku vähendamist pärast teatud meetmeid. Arvestusliku töötajate arvu ja plaanikohase toodangu põhjal saadakse andmed ettevõtte tööviljakuse taseme ning selle kasvukiiruse kohta võrreldes baasperioodiga.
2. Faktoriaalne meetod. Sel juhul selgitatakse välja tegurid, mis mõjutavad ettevõtte tööviljakuse kvaliteeti ja kasvu ning hinnatakse nende mõju. Esiteks määratakse planeeritava perioodi töötajate baasarv tingimusel, et ettevõttes säilib tööjõu põhitootlikkus. Järgmisena arvutatakse kõigi tegurite mõjul eraldi välja eeldatav töötajate arvu muutus ettevõttes. Selleks võrreldakse tööjõukulusid planeeritud toodangu mahuga olemasolevates ja planeeritavates tingimustes. Jutt käib kogu baasarvu muutusest ja tööviljakuse paranemisest ettevõttes planeeritud perioodil.

Mis võimaldab tõsta ettevõttes tööviljakust?

Ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks on vaja vähendada tööjõukulusid toodanguühiku kohta. Seda on võimalik saavutada erinevatel viisidel. Peamine tingimus on tööjõukulude vähendamine. On vajalik, et ettevõtte töö oleks korraldatud katkematult, ilma seisakuteta. Sellised viisid tööviljakuse suurendamiseks ettevõttes toovad kaasa parema tegevuse efektiivsuse.

Teine võimalus on lühendada toote töötlemisaega. See on üsna raske, kuid tõsi. Samal ajal ei võeta kasutusele mitte ainult uusi liine ja masinaid (tänu millele tootmisprotsess muutub automatiseerituks ja seega kiiremaks), kuid ka saadaolevad arved vähenevad ja tooteid saab kiiremini müüa.

Sageli kasutavad nad selliseid meetodeid nagu:

1.Töö automatiseerimine. Eesmärk on tõsta ettevõtte töötajate tootlikkust ja üldist tootlikkust ning vähendada kulusid. Siin on oluline protsessi nõuetekohane korraldamine ja seisakute puudumine.

2. Teadmiste juhtimise ja kogumise mehhanismi kasutamine inseneride, juhtide ja käsitööliste tõhusamaks muutmiseks.

3. Erinevate tootmisväliste kulude vähendamine. On vaja läbi viia olemasolevate kulude audit ja tuua välja kirjed, millest saab loobuda.

4. Meeskonna täpne arusaam oma ülesannetest ja töökohustused, samuti nende optimeerimine. Ehk kui töötaja valmistab masinal tunnis neli detaili ja sellest sõltub kogu tootmisprotsess, ei tohiks töödejuhataja materjali lattu viia, kulutades sellele lisaaega.

5.Töötingimuste parandamine, töötajatele mugavate tingimuste ja stabiilsuse loomine. Kui tööl on sõbralik õhkkond, töötavad meistrimehed teie heaks isegi konkurentide pakutavaga võrreldes madalama palga eest. Kui meeskonnas on soodne mikrokliima, ei teki teie ettevõttes kiireid töid ega tarbetuid koosolekuid ja koosolekuid. Lisaks tunnevad spetsialistid end enesekindlalt ja stabiilselt. Puhkealade, sööklate, spordisaalide olemasolu ja arstiabi võimalus aitavad kaasa teie ettevõtte prestiižile ja tõstavad tööviljakust.

6.Motivatsioon. Ilma motivatsioonita ei toimu ka ettevõtte töötajate tootlikkuse tõusu. Nii see käibki kaasaegne maailm. Näiteks peaks spetsialist teadma, et kui ta teeb plaanivälist koormust või töötab puhkepäeval, saab ta topelttasu.

7.Töötajate lojaalsuse suurendamine. Juhtkonna jaoks on väga oluline luua töötajatega suhtlemine, näidata valmisolekut aidata ja lahendada tekkivaid probleeme. Töötajad peaksid olema ühtsed ja ettevõtte arenguga seotud küsimusi koos arutama, loomulikult ilma sundimata. Sageli saab just töötajatelt ja juhtidelt teada, milliseid viise konkreetse osakonna ettevõtte tööviljakust tõsta, kuna kohalik personal on nendest probleemidest paremini teadlik kui ettevõtte juhid.

8.Juht. Vajalik on välja töötada süsteem lõpptulemuse jälgimiseks. See on see, millele peaksite ettevõtte tööviljakuse hindamisel tuginema.

• 4 optimeerimislahendust, mis suurendasid jõudlust 5 korda

Millised on reservid ettevõtte tööviljakuse tõstmiseks?

Tööviljakuse tõstmine on alati suur töö. Enne tööviljakuse parandamisega tegelemist peaksite määrama ettevõtte tööviljakuse reservid. Räägime kasutamata võimalustest tööjõukulude kokkuhoiuks.

Meetmed PT parandamiseks konkreetses organisatsioonis saab läbi viia tänu:

• reservid töömahukuse vähendamiseks (vajalik on tootmist automatiseerida ja moderniseerida, töösse võtta uusi tehnoloogiaid jne);
• reservid tööaja kasutamise optimeerimiseks (tootmisprotsessi ja töökorralduse juhtimine, ettevõtte struktuuri parandamine);
• personali struktuuri ja personali endi parandamine (muuta juhtkonna töötajate ja tootmisega seotud töötajate suhet, tõsta personali kvalifikatsiooni jne).

Olemasolevaid reserve saate tuvastada, analüüsides ettevõtte tööviljakuse dünaamikat ja taset jooksva ja möödunud perioodi teatud tootmisvaldkondades või tööliikides. Analüüsi metoodika põhineb olemasolevate näitajate võrdlemisel kavandatavatega. Oluline on, et kavandatud eesmärgid oleksid kontrollitud ja põhjendatud ning arvestataks nii tootmisprotsessi iseärasusi, tingimusi kui ka varusid planeeritud perioodil. Arvestada tuleb ka mitmete aasta jooksul tehtud muudatuste ja täpsustustega plaanis, töötajate arvu, materiaalsete ressursside ja muude ettevõtte tööviljakust mõjutavate näitajatega.

Tööjõu tootlikkuse tõstmine ettevõttes mittestandardsete meetodite näitel

1. Raha. USA teadlased viisid läbi eksperimendi, milles osales 500 inimest. Uuringu tulemused näitasid, kuidas ettevõttes tööviljakust tõsta. Selgus, et PT paraneb mitu korda, kui inimesed mõtlevad rahale ja vaatavad rahatähti. Lisaks aitab see parandada suhteid meeskonna ja teiste teid ümbritsevate inimestega.
2. Interneti piiparite (ICQ, QIP jne) kasutamine. USA teadlased on leidnud, et Interneti piiparite kasutamine ei "varasta" tööaega, nagu varem arvati. Vastupidi, sellised seadmed säästavad seda ja on suunatud ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmisele. Probleemide lahendamine ICQ kaudu on palju kiirem võrreldes posti, telefoni või isikliku suhtlusega (kui töötajal on vaja töökohalt lahkuda, kuhugi minna või isegi reisida).
3. Seina värv. Tööviljakuse tõstmiseks ettevõttes on erinevaid viise. Näiteks Jaapani teadlased usuvad, et kollaste seintega kontorites teevad inimesed oma tööd tõhusamalt ja kiiremini. Must värv mõjub positiivselt ka töötajatele – nad töötavad rohkem. Punaste seintega ettevõtetes tunnevad inimesed jõuhoogu, kuid samal ajal muutuvad nad agressiivsemaks. Mis puutub tööviljakuse langusesse ettevõtetes, siis avaldavad negatiivset mõju sinine värv, mis soodustab depressiooni, ning hall, mis muudab inimesed uniseks.
4. Kontoriromantikud. Itaalia teadlased usuvad, et romaanid tööl on kehale omamoodi raputus ja parandavad ettevõtte töötajate tootlikkust.
5. Huumor. USA teadlased on leidnud, et huumoril on kasulik mõju emotsionaalsele seisundile, mille tulemusena muutub inimene seltskondlikumaks ja töötab tõhusamalt.
6. 30-tolliste monitoride kasutamine 17- või 19-tolliste monitoride asemel suurendab PT-d 50-65%. Prantsusmaa teadlased arvavad nii. Eksperdid selgitavad seda asjaoluga, et tänu suurele monitori ekraanile saate töötada mitme aknaga korraga ilma teisi sulgemata või avamata (see võtab palju aega). Samas usuvad teised teadlased, et suurte ekraanide kasutamine parandab PT-d vaid 5%, kuid kahe monitoriga töötamine tõstab nende hinnangul töö efektiivsust 30%.
7. Roppused. Ühe ülikooli (New England) professor on kindel, et sõimukeeld põhjustab kolleegidevahelise suhtluse katkemise, mis aitab kaasa nende motivatsiooni ja produktiivsuse langusele. Ja vastupidi, kas roppuste kasutamine aitab teil stressiolukordades paremini toime tulla?

Meie hinnangul on ettevõttele kvalifitseeritud personaliga varustamine ja nende arendamine vaid kõrge tootmise efektiivsuse eeldus. Selle rakendamiseks on vajalik, et töötaja töö oleks hästi organiseeritud, et tal ei oleks korralduslikel ja tehnilistel põhjustel pause, et talle määratud töö vastaks kutsekoolitus ja kvalifikatsiooni tase, et töötaja ei segaks tema jaoks ebatavaliste funktsioonide täitmist, et tema jaoks luuakse normaalsed sanitaarsed ja hügieenilised töötingimused, tagades normaalse töömahukuse taseme jne.

Olulist rolli mängib ka sotsiaalpsühholoogiline kliima, mis soodustab esinejate suhtlemist tööprotsessis ja stiimulite tekkimist väga produktiivseks tööks. Oluline tingimus on distsipliini (töö-, tootmis-, tehnoloogiline), tööalase aktiivsuse ja loomingulise initsiatiivi range järgimine. Dashkov L.P. Kaubandustööliste töökorraldus. - M.: Dashkov ja Co., 2005.-lk 25.

Selliste tingimuste loomine on töökorralduse peamine eesmärk. Ja kui ettevõte nendele probleemidele tähelepanu ei pööra, väheneb personali kasutamise efektiivsus.

Ratsionaalne töökorraldus on suunatud kolme peamise omavahel seotud probleemi lahendamisele: majanduslik, psühhofüsioloogiline ja sotsiaalne.

Majanduslikud eesmärgid aitavad kaasa materiaalsete ja tööjõuressursside maksimaalsele kasutamisele, tööviljakuse pidevale tõusule, kvaliteedi parandamisele ja kulude vähendamisele.

Psühhofüsioloogilised ülesanded on suunatud inimese tervise säilitamisele tööprotsessis, töö sisukuse ja atraktiivsuse tõstmisele, töökultuuri ja tööesteetika parandamisele.

Sotsiaalsed eesmärgid on suunatud töötajate sotsiaalsete vajaduste rahuldamisele, täieliku heaolu tagamisele, töötajate huvide kaitsmisele, töötajate elatustaseme, töötingimuste ja perekondade eest hoolitsemisele. Voropaev T.A. Personali efektiivsuse kohta. - M.: Akadeemia, 2002.-lk.114.

Töökorralduse tõhususe suurendamiseks on mitu valdkonda:

• - tööjaotus ja koostöö;
• - töökohtade korraldus;
• - ratsionaalsed töövõtted ja -meetodid;
• - töötingimuste parandamine;
• - personali arendamine;
• - tasustamise ja tööjõu soodustuste süsteemi täiustamine;
• - töödistsipliini tugevdamine;
• - tööjõu normeerimine.

Anname Lühike kirjeldus töökorralduse põhisuunad.

Tööjaotus ja koostöö eeldab teatud töötajate paigutust ettevõttes. Seda suunda võib pidada töökorralduse töö esimeseks etapiks. Tööjaotuse ja koostöö eesmärk on tagada esinejate koordineeritud ja katkematu töö, õiguste, kohustuste ja vastutuse piiritlemine ning nendevaheliste tootmissuhete loomine.

Ettevõtetes võib leida kolme tüüpi tööjaotust: tehnoloogiline, funktsionaalne, kvalifikatsioon.

Tehnoloogilise tööjaotuse aluseks on tootmisprotsessi jaotamine homogeenseteks tööliikideks.

Funktsionaalse tööjaotuse aluseks on töötajate poolt täidetavate funktsioonide iseloom.

Kvalifitseeritud tööjaotus lähtub tehtava töö keerukusest ja vastutustundest, töötaja nõutavast teadmiste ja oskuste tasemest; Töötajate kvalifikatsiooni määrab nende klass või kvalifikatsioonitase ja töötajate kvalifikatsioon nende kategooria järgi.

Tööjaotamisel tuleb arvestada:

• - majanduslikud nõuded (seadmete tõhus kasutamine, töötajate maksimaalne tööhõive);
• - psühhofüsioloogilised nõuded (töötaja ületöötamise vältimine);
• - sotsiaalsed nõuded (tagamaks, et töö oleks sisukas ja atraktiivne).

Tööjaotus on lahutamatult seotud selle koostööga, s.t. tootmissuhete loomine üksikute esinejate või nende funktsioonide vahel ühes tootmisprotsessis. Dashkov L.P. Kaubandustööliste töökorraldus. - M.: Dashkov ja Co., 2005.-lk 28.

Ettevõtted kasutavad kahte tööalase koostöö vormi: kutsealade ühendamist ja meeskonnatöö korraldamise vormi.

Kutsealade ühendamine on majanduslikult otstarbekas juhtudel, kui töötaja ei ole oma kutsealal tööpäeva jooksul täielikult koormatud või ühendamiseks kavandatud funktsioonid on tehnoloogiliselt seotud.

Kutsealade ja meeskonnatöö korralduse vormide kombineerimine aitab tõsta töötajate kvalifikatsiooni taset, saavutada paindlikkust personali kasutamisel ning tõsta töö sisu ja atraktiivsust.

Ratsionaalne tööjaotus ja koostöö ettevõttes aitavad kaasa enamale tõhus kasutamine tööjõupotentsiaal. Tööjaotus ja koostöö kajastuvad reguleerivad dokumendid: ettevõtte organisatsiooniline struktuur; kohta struktuurijaotused; töökirjeldus; personali tabel.

Töökoht on töötajale või töötajate rühmale määratud ruumiliselt piiratud tootmispind ettevõttes või väljaspool ettevõtet teenindatava territooriumi ala, mis on varustatud töövahenditega ja on ette nähtud konkreetse töö tegemiseks. Zaitsev A.K. Personalitöö korraldamine. -M.: lõpetanud kool, 2004.-lk 58.

Töökoha korraldus tähendab selle paigutust, seadmeid ja teenindussüsteemi.

Ratsionaalne töökoha paigutus tagab tootmispinna säästliku kasutamise, vaba juurdepääsu töökohale, mittevajalike esemete puudumise töökohal ja siseruumides, töövahendite järjepidevuse tegevuspiirkonnas ja optimaalse tööasendi.

Olenevalt tehtud tööst ja tootmistüübist on töökohad varustatud:

• - peamised tehnoloogilised seadmed;
• - abiseadmed (konveierid, kraanad, kärud jne);
• - tehnoloogilised seadmed (instrumendid, tööriistad, asjakohane dokumentatsioon ja teave);
• - organisatsiooniline varustus (lauad, öökapid, kapid, istmed, alused, side- ja signalisatsiooniseadmed, kontoritehnika).

Põhi- ja abiseadmed peavad vastama sanitaar-, hügieeni-, ergonoomika- ja esteetilistele nõuetele ning tagama tööohutuse. Dokumentatsioon töökohal peab olema kõikehõlmav ja selle kogus minimaalselt vajalik.

Töökoha korrashoid hõlmab selle varustamist igat liiki energiaga; seadmete reguleerimine ja seadistamine; tööriistade ja seadmete, teabe ja dokumentatsiooni pakkumine; juhendamine, kultuuriteenused ja töökaitse.

Meie hinnangul toovad puudujäägid töökoha korralduses kaasa tööaja kaotamise, kvaliteedi languse, seadmete ebaefektiivse kasutamise ja distsipliini rikkumise. Kaubandusettevõtete töökohtade korralduse parandamiseks tuleks neid regulaarselt sertifitseerida. Sertifitseerimisprotsessi käigus on vaja hinnata seadmete vastavust tehtava töö iseloomule ja mahule, tootmisprotsessi progressiivsust, vastavust töötaja kvalifikatsioonile, paigutuse, seadmete, töötingimuste ja ohutuse ratsionaalsust. ettevaatusabinõud ning hindamistulemuste põhjal töötatakse välja töökohtade ratsionaliseerimise plaan.

Oma osa on töötingimuste parandamisel oluline roll tööjõupotentsiaali suurendamisel. Seega töötab ligikaudu 20% töötajatest töökohtadel, mis ei vasta ohutusnõuetele. Ja töötingimuste parandamise asemel kulutavad ettevõtted raha töötajatele tootmisriskide hüvitamiseks (lühenenud tööaja kehtestamine, suurendamine tariifimäärad, tasuta ravitoitluse pakkumine, ennetähtaegne pensionile jäämine jne). Alyokhina O.E. Organisatsiooni töötajate arengu stimuleerimine//Personalijuhtimine. 2002. - nr 1 - lk 50.

Sama oluline tegur on ka personali kvalifikatsiooni tõstmine, mis võimaldab kõige paremini ühendada seadmed ja inimesed ühtsesse tootmisprotsessi.

Meie hinnangul on personali koolituse ja täiendõppe protsessi juhtimine üks personalijuhtimise funktsioone, mis on suunatud organisatsiooni tööjõupotentsiaali arendamisele ja personali kasutamise paindlikkuse saavutamisele.

Pideva koolituse ja täiendõppe vajadust selgitavad järgmised kaalutlused:

• - teadmised vananevad kiiresti, põhiharidus muutub ebapiisavaks;
• - sobivate inimeste töölevõtmisel aitab koolitus arendada nende oskusi ja võimeid, et tööd hästi teha;
• - koolitus tõstab organisatsiooni konkurentsivõimet, annab paindlikkuse personali kasutamisel;
• - töötajate teadmisi ja kvalifikatsiooni käsitletakse tulu teeniva kapitalina ning nende teadmiste omandamiseks kulutatud aeg ja raha on investeering sellesse (välismaa teadlaste hinnangul on kõrgem majanduslik mõju praegu saada investeeringutest personaliarendusse kui tootmisvahenditesse tehtud investeeringutest: 1 personaliarendusse investeeritud dollar toob 3-8 dollarit lisatulu);
• - koolitus tõstab personali motivatsiooni, loob võimalused professionaalseks kasvuks ja karjääriks, tõstab töötajate enesekindlust ja kindlustunnet. Forsif P. Personali arendamine ja koolitus - Peterburi: Neeva, 2006. - lk 63.

Ettevõtte haridustegevust esindavad üsna erinevad liigid ja vormid. Ettevõtte koolitusfunktsiooni klassifikatsioon on toodud järgmisel joonisel.

Joonis 1. Ettevõtte koolitusfunktsiooni klassifikatsioon.

Esiteks saab koolitust korraldada otse ettevõttes omapäi(majasisene koolitus). Arvestada tuleb sellega, et personalikoolitus on tegevusloaga tegevus ning koolituse läbiviimise loa saamiseks peab ettevõte tõendama oma suutlikkust seda ellu viia koolituse kvaliteedistandardi nõuete tasemel.

Mittetööstusliku koolituse puhul taandub ettevõtte roll koolituse koguse ja fookuse määramisele ning personali väljaõppe lepingute sõlmimisele. Koolitus ise toimub spetsiaalsetes koolituskeskustes, samuti kõrg- ja keskhariduse süsteemis.

Lisaks mõjutab ettevõte erinevate stiimulite kaudu oma töötajate eneseharimist ja nende kutseoskuste arengut.

Sellele aitab kaasa tehnoloogilise, töö- ja tootmisdistsipliini tugevdamine haridustöö, samuti teaduslikul alusel töökorraldust kõikides valdkondades.

Töökorralduse aluseks peetakse tööregulatsiooni. Töönormide kehtestamine ei taga mitte ainult tööjõukulude kokkuhoidu, vaid tagab ka tööjõu motivatsiooni, planeerimisel, tootmise korraldamisel ja juhtimisel lähtutakse töönormidest.

Töökorralduses mängivad olulist rolli töönormide alusel kehtestatud tööstandardid konkreetsete toimingute tegemiseks:

• - võimaldavad teha teadlikke otsuseid majanduslikult otstarbekate tööde tegemise meetodite ja tehniliste vahendite valimisel, tööjaotuse ja koostöö ratsionaalsete vormide valimisel;
• - need on lähtealuseks personali ja töökohtade arvu planeerimisel;
• - töönormide kehtestamine suurendab tootlikkust ja materiaalseid stiimuleid;
• - töönormid võimaldavad luua õiglased suhted töö ja tarbimise mõõdu vahel.

Teaduslikult põhjendatud tööstandardite puudumise tõttu on nii tootmises kui ka juhtimises tohutud efektiivsusvarud. Ekspertide hinnangul ulatub ehitusettevõtete juhtkonna tööaja kaotus 25%ni ning see on tööregulatsiooni puudumise ja ebaselge jaotuse tagajärg. funktsionaalsed kohustused osakondade vahel.

Insener-tehniliste töötajate ebaproduktiivsed kulud ja ajakadu moodustavad mitmes ettevõttes 19–23% kogu tööajast, mis toob kaasa nende tööpäeva pikenemise. Dryakhlov N.I., Kupriyanov E.A. Töötajate efektiivsus ja nende tasustamine // SOCIS: Sotsioloogilised uuringud. - 2002. - Nr 12. - lk 87.

Töö standardimise peamised eesmärgid ettevõttes on:

• - teaduslikult põhjendatud töönormide ja standardite väljatöötamine;
• - tööaja kaotuste, töökorralduse puudujääkide väljaselgitamine ning töökorralduse parandamiseks vajalike organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete väljatöötamine;
• - tööstandardite rakendamine;
• - kontroll tööstandardite väljatöötamise üle.

Tööjõu ratsionaalne organiseerimine mängib olulist rolli mitte ainult tootmises, vaid ka tootmismeeskondade juhtimises. Juhtivate töötajate tööd tuleb parandada. Organisatsioonijuhtide küsimuste hulgast on eriti olulisel kohal tööaja kasutamine ja planeerimine ning juhtpersonali isikliku töö korraldus.

Ajapuuduse probleem teeb muret erineva astme juhid ja spetsialistid. Ja probleem pole selles, kui palju neil aega on (igal juhil ja spetsialistil on võrdne tööaega), vaid selles, kuidas nad oma aega kasutavad. Juhtimistöö kultuuri iseloomustab eelkõige tööaja kasutamise kultuur.

Juhi või spetsialisti tööaja ratsionaalne korraldamine eeldab kõigi tehtud töödega arvestamist, oma tööaja süsteemset jälgimist ning tööajakulu struktuuri uurimist. See võimaldab analüüsida tööaja kasutamist ja koostada mõistlikud isikliku töö plaanid.

Juhi kõrge personaalse töö tehnika aitab kaasa kogu meeskonna produktiivsusele, töö ei tundu kunagi raske ega kurnav, see pakub naudingut. Ratsionaalselt organiseeritud isiklik töö kannab endas võimsat tervendavat laengut.

Meie arvates ei saa tööjõu efektiivsust tõsta ilma pädeva motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemita ettevõttes. Organisatsioonile sobivaima tööjõu motiveerimise süsteemi ülesehitamiseks tuleb arvestada sellega, et inimesel on erinevad motiivid, mis sunnivad teda teatud toiminguid tegema. Selle protsessi juhtimine on väga keeruline, sest igaühel on oma väärtuste hierarhia ja motiivid. Ja juhi põhiülesanne on alluvatega suheldes välja selgitada iga töötaja kalduvused ja motiivid ning näidata igale inimesele, et tema suurepärane töö võib viia tema unistuste ja plaanide täitumiseni.

Kõige tavalisemad motivatsiooni suurendavad tegurid on materiaalne tasu ja teenete tunnustamine, Professionaalne areng ja ettevõtte pakutavad võimalused.

Fikseeritud palk on halvim makseliik. Materiaalne hüvitis peaks olema paindlik, muutudes sõltuvalt kahest parameetrist - sama tüüpi tegevuse tasustamise tasemest tööturul ja muutustest töötaja enda tootlikkuses. Kui töötaja harjub samal ajal teatud summat saama, siis palk teda enam ei stimuleeri. Juht usub, et oma tootlikkust tõstnud töötaja "töötab naudingu pärast ja teda tuleks premeerida uhkusega oma suurenenud professionaalsuse üle." Ja sel ajal tekib kangelasel vastupidiselt ülemuse ootustele apaatia, millest tootlikkus langeb, või pahameel, mis lõpeb professionaali lahkumisega teise ettevõttesse, mis pakkus talle kõrgemat palka.

See tähendab, et motivatsiooni tõstmiseks tuleks kehtestada kontroll ja soodustada tulemuslikku tööd mitmel viisil – mitte ainult palga, vaid ka ametikoha tõusuga ning välja mõelda erinevate boonuste süsteem. Samuti ei tohiks koonerdada suulise kiitusega nii oma vahetu juhi kui ka direktori poolt.

Motivatsiooni tõstmise üheks olulisemaks tingimuseks on loomingulise vabaduse pakkumine ja tunne, et ettevõtte sees on võimalik realiseerida ükskõik milline oma kavatsus – leida mõttekaaslasi, viia lõpule originaalprojekt, saavutada ühiskondlikult tunnustatud edu. Mida saab selle vastu ette võtta? Andke töötajale võimalus liikuda mitte ainult karjääriredelil, vaid ka naaberosakondadesse, proovides kätt uutes asjades. Ja kõige parem on alustada konfidentsiaalsest vestlusest ülemuse ja alluva vahel, mille käigus selgitatakse välja viimase kavatsused.

Töötaja tööjõupotentsiaali realiseerimine on seotud ka soodsa psühholoogilise keskkonna loomisega meeskonnas, mis vähendab konfliktide riski ning kinnitab vastastikuse abistamise ja toetamise vaimu – kõik see aitab kaasa tööviljakuse kasvule.

Iga ülemus soovib, et tema alluvad kiirgaksid entusiasmi ja liigutaksid mägesid. Üks võimalus meeskonnast maksimumi võtta on sisemine konkurents. Siiski on vaja protsessi rangelt kontrollida, kuna juhuse hooleks jättes võib see kaasa tuua katastroofilisi tulemusi. Nii et kas tasub selliseks konkurentsiks tingimusi luua või mitte?

Sisekonkurentsi ettevõttes on kahte tüüpi: konstruktiivne ehk võistlev konkurents ja negatiivse iseloomuga konkurents, nimetagem seda kaitsvaks. Võistluskonkurentsi tavaliselt julgustatakse või isegi muudetakse selle osaks ärikultuuri organisatsioonides, kus meeskonnatöö, õppimine ja teadmiste ringlus on hästi välja kujunenud ning kus on praktika meeskondlike ja üksiktöötajate töö tulemuste avatud arutelul. Kaitsevõistlus on tüüpiline meeskondadele, kus oma töö iseloomu tõttu on inimesed sunnitud saama kitsaks spetsialistiks raskesti omandatavates valdkondades. Sorokin V. Sisemine konkurents: sõber või vaenlane? // Karjäär. 2006. -Nr 7. - Lk. 16.

Meie arvates töötab sisemine konkurents, kui see ei muutu banaalseks kasusaamiseks ja ebaterveks karjerismiks, ainult ettevõtte kasuks. Parimatest parimad (ca 20% töötajatest) peaksid saama uusi võimalusi, halvimad 10% peaksid ettevõttest lahkuma. Soovitav on uskuda, et ülemuste kontrollitud ja juhitud eluterve konkurents tööl võib viia kogu meeskonna uuele professionaalsele tasemele.

Konkurents peaks eksisteerima võistluse vormis, kui meeskond tunneb end ühtse tulemusele suunatud meeskonnana. Konkurents peab olema kontrollitud, etteaimatav ja see on kohane vaid siis, kui omavahel võistlevad kohusetundlikud töötajad, kes mõtlevad tulemusele, mitte iseendale. Omavahelised sõjad toovad alati kaasa üldise struktuuri nõrgenemise ja kui ettevõttes ei ole töötajatele teatud käitumisstandardeid, segab see tööd. Juhtkonna ülesanne on kujundada teatud tüüpi ettevõtte kultuur, mis vastab ettevõtte mainele ja staatusele. Ja me ei saa sellest tasemest allapoole langeda, töötajatevahelise ebaausa konkurentsi vormid tuleb maha suruda.

Esimese peatüki kokkuvõte lõputöö, märgime, et ettevõtte efektiivsuse määrab ennekõike peamise ressursi - inimeste - kasutamise efektiivsus. Pole juhus, et moodustavate organisatsioonide üldises struktuuris kaasaegne juhtimine rõhutab "inimtegurit", asetades selle esikohale.

Iga töö on produktiivne, kuid selle produktiivsuse tase on erinev. Seega peab tööjõupotentsiaali võimalikult ratsionaalseks kasutamiseks ettevõttes tööjõud kui selline olema korralikult organiseeritud ning selle hindamine põhinema kindlal, põhjendatud. majandusnäitajad. Oluline on rõhutada, et sisse kaasaegsed tingimused väärtus tõuseb erinevaid tegureid, mis mõjutavad ettevõtete töötajate tööjõuefektiivsust, kuna konkurentsi elavnemise tõttu muutub tulemuslikkus ettevõtete eksisteerimise ja arengu määravaks eelduseks.

IT-spetsialistide seas on “töönarkomaanide” osakaal uskumatult kõrge: nad võivad tunde veeta probleemi lahenduse üle arutledes, istuda päevad läbi arvuti taga, olla aastaid ilma puhkuseta, liikudes projektist projekti. See pühendumine ei pruugi aga mingil põhjusel IT-osakonna meeskonna efektiivsust kuidagi mõjutada.

Personali efektiivsuse tõstmine on pea iga IT-juhi mure – ja väike ettevõte, ja tööstushiiglane. Personali motivatsioonisüsteem on sageli üles ehitatud katse-eksituse meetodil ning vigade arv on üsna suur. Kuidas optimeerida motivatsioonimudeleid? Kuidas tekitada inimestes soov töötada selles konkreetses organisatsioonis, töötada äritulemuste saavutamiseks?

IT-teenustes tekib sageli olukord, kus inimesed on hästi motiveeritud projekti kallal töötama, mõistavad töö eesmärke ja eesmärke, näevad selgelt silmaringi, on teadlikud oma vastutusvaldkondadest ja töötavad täie pühendumusega. Igapäevatöös on pilt sageli oluliselt erinev: inimesed ei mõtle oma töö lõppeesmärkidele ega tunneta motivatsiooni teha seda võimalikult hästi. Selgub, et võistkond läbib sprindidistantsid kiiresti ja harmooniliselt, kuid jäädistantsidel tunduvad saavutused märksa tagasihoidlikumad. Kuna juhid ei suuda sageli olukorda muuta, alustatakse otsingutega välised tegurid mõju. Kasutatakse igasuguseid selgitusi – üldseisundist Venemaa majandus, mis nagu tilgas ookean peegeldub organisatsioonilised omadusedüksikud ettevõtted, vene mentaliteedi spetsiifikale, mis muidugi lubab vahel “kiiresti minna”, aga ainult tänu sellele, et enne seda “rakmed” pikalt ja aeglaselt. Kuid ükskõik kui rahustav ja usaldusväärne seletus ka ei tunduks, ei lahenda see probleemi.

Selle nähtuse põhjuse mõistmiseks on vaja arvestada ettevõtte üldise ja IT-osakonna tegelike, mitte deklareeritud organisatsiooniliste põhimõtetega.

Edu valem

Motivatsioonisüsteemi loomisele või täiustamisele mõeldakse siis, kui on vaja tõsta töötajate efektiivsust, rohkem ratsionaalne kasutamine tööjõuressursse. Juhid kirjeldavad probleemi sageli umbes nii: „Inimesed töötavad suurepäraselt, armastavad oma ametit – kuni selleni, et nad on valmis andma ettevõttele oma isiklikku aega, tehes omaalgatuslikult ületunde. Nad on head spetsialistid. Kuid üldiselt IT-teenus ei tööta nii tõhusalt kui võiks, aja- ja tööjõuressurssi kasutatakse ebaratsionaalselt. Sageli tekib tööjõuressursi ebaefektiivse kasutamise tunne intuitiivsel tasandil ja seda ei toeta ükski näitaja. Sageli näevad juhid sellest olukorrast väljapääsu personali motivatsioonisüsteemi muutmises, mis reeglina tähendab palkade tõstmist.

«Ettevõtte või selle divisjoni efektiivsuse tõstmine ei piirdu ainult motivatsiooniskeemide loomisega. Inimeste tulemuslikkus ei sõltu ainult motivatsioonist, seega tuleb seda arvestada koos teiste oluliste mõjuteguritega. Meie poolt praktiseeritav lähenemine tõhusa personalitöösüsteemi loomisele on läänes üsna sageli kasutusel, kuid Venemaal pole see veel levinud,” ütleb Ecopsy Consultingi personalijuhtimise osakonna konsultant Dmitri Vološtšuk.

Selle lähenemisviisi puhul käsitletakse tõhusust kolme elemendi tuletisena:

Tõhusus = kompetents / organisatsioonilised barjäärid x motivatsioon,
kus kompetentsiks on erialased teadmised ja oskused (ja juhtival positsioonil oleva töötaja puhul ka juhtimisoskused). Juhtimisoskused- IT-teenindajate kompetentsi oluline komponent, kuna ärikeskkonnas, millest oluline osa on korraldatud vastavalt disaini põhimõte, enamik spetsialiste asub aeg-ajalt juhtivale ametikohale - projektijuht, projektibüroo juhataja jne;

motivatsioon on materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteem, mis põhineb inimeste väärtustel ja juhistel;
organisatsioonilised barjäärid on hoiakud ja organisatsiooni struktuuri tunnused, mis takistavad inimestel täie pühendumusega ettevõtte hüvanguks töötada. Need võivad olla anorgaanilised tööreeglid, standardid, mis raskendavad töötajate tööd, lüngad organisatsiooni struktuuris, regulatsioonide ja protseduuride puudumine – näiteks protseduurid, kuidas reageerida probleemsed olukorrad, Ja nii edasi.

Valemi põhjal saame käsitleda töötajate tegevust kolmes dimensioonis - professionaalsus, motivatsioon ja ettevõtte keskkond. „Osakonna efektiivsuse mõistmiseks tuleb vaadata, millises punktis selles kolmemõõtmelises koordinaatsüsteemis see on: kui suur on kompetents ja motivatsioon ning millised on organisatsioonilised takistused. Alles pärast seda saame teha järelduse, milliseid samme on vaja efektiivsuse suurendamiseks astuda,“ ütleb Dmitri Vološtšuk.

IT-spetsialistide professionaalsuse taset saab mõõta professionaalsete testide abil või nende vahetu juhi hinnangu põhjal. Keerulisem on olukord nende juhtimisoskuste ja -pädevustega – sageli ei läbi IT-spetsialistid juhtimisoskuste alast koolitust ning rakendavad oma juhtimisfunktsioone lähtuvalt oma ideedest nende kohta. Pealegi on levinud olukord, kus IT-teenistuse juhiks saab parim IT-spetsialist, olenemata sellest, kas tal on juhi kalduvused ja oskused või mitte.

Organisatsioonilised tõkked on ettevõtteti erinevad. Organisatsiooni arengut võivad pärssida lõputud kohustuslikud memod, mis tuleb igal põhjusel kirjutada, keerulised heakskiitmisprotseduurid, aegunud ettevõtte standardid ja palju muud. „Inimestel on raske oma tegevust väljastpoolt vaadata ja selle optimeerimiseks samme astuda – praegu on tegevusprioriteete nii palju ja kriitiliseks pilguks pole üldse aega. Seetõttu alahinnatakse sageli organisatsiooniliste takistuste tähtsust. Samal ajal näitavad kogemused, et lihtsad sammud äriprotsesside parandamiseks võivad vabastada 20–30% töötajate kasulikust ajast, ütleb Dmitri Vološtšuk. "Lisaks, kui inimene tegeleb "ahvitööga", demotiveerib see teda."

Teooria ja praktika

Roman Žuravlev: “IT-teenuste juhtimispraktikad ettevõtetes ei moodusta mingit süsteemi.” Nagu igal teisel IT-juhtimissüsteemi protsessil, peavad personalijuhtimisel olema selgelt määratletud eesmärgid, mis on selgelt seotud IT-osakonna eesmärkidega, kokku lepitud, koos ettevõtte eesmärkide ja prioriteetidega. Nende eesmärkide saavutamiseks tuleb määratleda ülesanded, põhitegevused ja protseduurid. Jaotada tuleb vastutust nii üksikute protseduuride kui ka protsessi kui terviku rakendamise eest. Tuleb esile tõsta vajalikke ressursse, on tagatud vajalike kompetentside olemasolu. Soovitav on välja selgitada ja õppida hindama personalijuhtimise protsessi tulemuslikkuse mõõdetavaid näitajaid. On oluline, et personalijuhtimise tegevused hõlmaksid planeerimise, teostamise, hindamise ja täiustamise etappe.

“Ettevõtete IT-teenuste haldamise praktikad ei moodusta reeglina mingit süsteemi,” ütleb IT Experti IT-koolituse osakonna direktor Roman Žuravlev. - Protsessid, isegi kui need tuvastatakse, toimivad ebaefektiivselt. IT-funktsiooni eesmärgid ei ole määratletud või ei ole seotud ettevõtte eesmärkidega.“ Põhilised tegevused personalijuhtimise valdkonnas toimuvad tema sõnul umbes nii:

* planeerimine: kvantitatiivne – personali suurendamise kvoodi piires, tavaliselt kord aastas. Kvoodi arvutamisel ei lähtuta millestki. Koolituse vallas – eelarve piires – ühelt poolt ebamäärased ideed taristu arendamise väljavaadete kohta – teiselt poolt.
* personali valik: allikad ei ole süstematiseeritud. Vastava osakonna tegevus ettevõtte tasandil ei anna tulemusi, kui me räägime IT-teenindajate kohta. Professionaalselt orienteeritud valik tehakse juhuslikult. IT osakonnajuhatajate eksperthinnangu alusel valitud töötajad saadetakse „personali juurde“ registreerimiseks ja vormikontrolliks.
* koolitus: täielikus kooskõlas planeerimisega, st juhuslikult. (Üksikasjalik kalenderplaan ei saa mitte ainult koostada, vaid ka jälgida. Kuid küsimus "Miks need konkreetsed inimesed ja need konkreetsed programmid selles on?" kuulub retoorika kategooriasse.)
* motivatsioon: projektidesse kaasatud töötajad on rahaliselt motiveeritud projekti õigeaegselt lõpetama. Operatiivtegevusega tegelevad töötajad on motiveeritud neid hoidma ettevõtteülese motivatsiooniprogrammi (palk, lisatasud, sotsiaalpakett) raames. IT-juht lööb kaasa erijuhtudel, näiteks kui võtmetöötaja üritab ettevõttest lahkuda.

Kirjeldatud tavad ei ole üldse sarnased artiklis kirjeldatud soovitustega kaasaegsed mudelid IT juhtimine, nagu COBIT, MOF, vajaduse määratlemine tõhus juhtimine personal, sealhulgas planeerimine, valik, koolitus, arendamine, motiveerimine, rotatsioon ja vallandamine. Roman Zhuravlevi sõnul on selle lahknevuse põhjused järgmised:

* juhtimisprotsesside madal küpsusaste enamikus Venemaa ettevõtetes;
* ebakindlus IT-teenuse staatuse ja eesmärkide osas ettevõttes;
* IT-teenuste juhtide ebapiisav koolitus juhtimisvaldkonnas;
* IT-teenuste spetsiifikat arvestavate kohandatud personalijuhtimise võtete puudumine.

"Sellistes tingimustes puudub enamikul juhtudel praktiline vajadus "motiveerivate mudelite optimeerimiseks". Nad jäävad modelliks,” märgib Roman Žuravlev.

„Kõige olulisem on konkreetse inimese motivatsioonisüsteemi integreerimine ettevõtte (või osakonna, kui räägime IT-teenusest) üldisesse eesmärgistamise süsteemi,“ ütleb osakonna asedirektor Jelena Šarova. ettevõtte süsteemid IBS ettevõtte juhtkond. - Iga töötaja peab mõistma oma rolli üldises "töömehhanismis" ja nägema oma panust üldise edu saavutamisse. Ja motivatsiooniskeem peaks olema otseselt seotud osakonna ja ettevõtte kui terviku äriliste eesmärkide saavutamisega.

Ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkide seadmise käigus lammutatakse need üksikute esinejate tasemele. Igal töötajal peab ühelt poolt olema nimekiri selgetest eesmärkidest ja objektiivsetest kriteeriumidest nende saavutamiseks ning teisalt nägema, kuidas tema töö aitab kaasa üldisele edule. Kõik see loob kõige olulisema psühholoogilise efekti – suure eesmärgiga seotuse tunde. Ilma selleta on peaaegu võimatu töötajat huvitada.

On väga oluline, et mängureeglid oleksid algselt paika pandud ja seda mitte ainult motivatsiooni, vaid ka töökorralduse seisukohalt laiemalt. Tuleb selgelt paika panna, millised on töötajate vastutusvaldkonnad, kuidas me töötame, kuidas suhtleme, kuidas ja kes tööd kontrollib, kuidas karistame. Tööreeglid (ja eelkõige motivatsioonireeglid) ei tohiks olla “must kast” – need peaksid olema läbipaistvad ja arusaadavad. Mida vähem subjektiivsust, seda parem.

inspiratsiooniallikad

Jelena Šarova: „Iga konkreetne töötaja peab mõistma oma rolli üldises „töömehhanismis“. „IT-teenuse tõhusa juhtimis- ja motivatsioonisüsteemi loomiseks, rõhutab Roman Žuravlev, on oluline:

* sõnastage selgelt tegevuse eesmärgid - IT-teenus tervikuna, selle üksikud divisjonid ja üksikud teostajad. Leppida ettevõtte juhtkonnaga kokku kõrgetasemelised eesmärgid ja viia need töötajate tähelepanu alla;
* muuta täiendused sõltuvaks ainult IT-tegevuse ilmsetest tulemustest. Preemiad teiste inimeste õnnestumiste eest ei motiveeri inimesi paremini tegema. Ettevõtte tulemustel põhinevad preemiad ja muud soodustused võivad aidata kaasa IT-töötajate lojaalsusele, kuid mitte töökvaliteedi parandamisele;
* määrata tegevuse hindamise vahepunktid - semantilised või ajutised. Aastalõpu boonus julgustab sind detsembris paremini esinema. Vahehindamise tulemused peaksid olema kiired ja ilmsed. Auhind eest Hea töö esimeses kvartalis, tasutud septembris, tajutakse hilinenud tagasimaksmisena;
* muuta juhtimis- ja motivatsioonisüsteem adekvaatseks organisatsiooni keerukusele, tagades hinnangute lihtsuse, õigluse ja täpsuse. Võtke arvesse erinevate tegevuste juhtimise meetodite iseärasusi. Kasutada IT-haldustegevuseks automatiseerimissüsteemide andmeid (teostatud tööde arvestused, aruanded, protokollid jms);
* pea meeles, et IT-teenindajad on erinevad. Kasutajatoe operaator, programmeerija ja võrguinsener on erinevate isiksuseomadustega, eelistavad erinevaid tegevusobjekte, korraldavad oma tööd erinevalt... Ja tõhus juhtimis- ja motivatsioonisüsteem peab nende erinevustega arvestama;
* pakkuda võimalusi professionaalseks kasvuks. IT-spetsialistide jaoks on see tavaliselt karjäärist prioriteet. Õppimisvõimalus tagab kutsetaseme asjakohasuse, kvalifikatsiooni säilimise ja tõstmise;
* proovige luua tõhus suhtlus personaliosakonnaga. Sageli ei aita ta CIO-d seetõttu, et kumbki osapool ei mõista, mis on üldised väljakutsed, mitte seetõttu, et nendel väljakutsetel pole lahendusi.

Leib, teadmised, hingestatud õhkkond!

„Kui võrrelda kogu motivatsioonisüsteemi jäämäega, siis palgad, lisatasud ja muud materiaalsed hüved on see, mis on pinnal, mis on nähtav ja suhteliselt lihtne võrrelda,“ ütleb Lanit ettevõtete grupi personalidirektor Nadežda Šalašilina. "Kuid mittemateriaalne motivatsioon on jäämäe veealune osa, mis on palju suurem ja sügavam ning seda pole kohe näha, kuigi see moodustab suurema osa plokist."

Enamiku inimeste jaoks on aga peamine motiveeriv tegur materiaalne motivatsioon. Kuid Elena Sharova sõnul tuleb seda tegurit käsitleda peenelt ja asjatundlikult: "Rahaline hüvitis ei ole lihtsalt inimese kvalifikatsiooni ostmine, see peaks motiveerima teda konkreetseid eesmärke saavutama ja stimuleerima teda kasvama. Sagedased “rituaalsed” palgatõusud igal aastal teatud protsendi võrra ei motiveeri inimesi kuidagi edu saavutama. Töötajad tajuvad seda kui tõsiasja ega näe seost palgatõusu ja oma kvalifikatsiooni tõusu vahel. Ja võimekamad töötajad ei ole motiveeritud kiireks professionaalseks kasvuks, sest nad ei näe, kuidas nende töötasu sõltub nende töö kvaliteedist. Seega tuleks kujundada objektiivne (rahalises mõttes) hinnang töötaja võimetele, võttes arvesse töötaja panust projekti eesmärkide saavutamisse (kui me räägime projekti juht) ja võimalusi tema professionaalseks kasvuks."

Üks tõhusaid materiaalse motivatsiooni mehhanisme on personali sertifitseerimine. Sertifitseerimisprotsessi käigus arutatakse töötajaga läbi tööalase ja karjääri kasvuga seotud aasta eesmärgid. Sertifitseerimisvormil pole kirjas mitte ainult tema kohustused, vaid arengukava – millises uues rollis ta peaks end proovima, milliseid oskusi ja pädevusi uuele tasemele astumiseks arendada. Tööalaselt pannakse alus teatud oskuste arendamiseks aastaks. Kvalifikatsiooni tõusule, oskuste ja pädevuste arendamisele järgneb töötasu muutumine.

Teiseks motivatsiooniskeemide koostamise vahendiks on motiveerimine eesmärkide järgi. „Eesmärgid peavad olema selged ja nende saavutamiseks peavad olema seatud selged näitajad, et ei tekiks lahknevusi,“ rõhutab Jelena Šarova. - Põhimõte on, et parem tulemus tagab suurema tasu. Boonusfond on alati olemas. Tuleb lihtsalt mõtestada boonuseid, mida erinevates ettevõtetes traditsiooniliselt väljastatakse aastas, kvartalis või kuus, need tuleb siduda konkreetsete eesmärkide saavutamisega. See mehhanism ei tohiks olla "must kast", vaid peaks olema arusaadav ja objektiivne.

"Arvestades rahalise teguri vaieldamatut tähtsust, on mittemateriaalne motivatsioon minu arvates kõige usaldusväärsem viis kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide hoidmiseks, eriti personalipuuduse ja kiire palgakasvu tingimustes," ütleb Nadežda Šalašilina. "Ja seda kõike sellepärast, et just mittemateriaalne motivatsioon annab inimestele ühised väärtused ja eesmärgid, kire töö vastu, arengu- ja eneseteostusvõimalused, tunnustuse ja tõelise töörõõmu."

IT-valdkonnas ollakse üldiselt nõus, et mitterahalise motivatsiooni peamine tegur on professionaalne ja karjäärikasv. Seetõttu tuleb planeerida, kuidas töötaja järgmise kahe-kolme aasta jooksul nii tööalaselt kui karjääriliselt areneb, ütleb Jelena Šarova. "See on koht, kus mandaadi tööriist tuleb taas kasutusele," jätkab ta. - Just sertifitseerimise käigus (kui ettevõttel on olemasolev, mitte ametlik protseduur) töötatakse välja töötaja isikliku kasvu eesmärgid ja viiakse need vastavusse ettevõtte üldiste eesmärkidega.

Et tagada kooskõla ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja üksikute töötajate eesmärkide vahel, on IBS võtnud kasutusele põhimõtte, et sertifitseerimine viiakse läbi "ülevalt alla" - esmalt juhtimine ja seejärel tööredelil alla. Tänu sellele lagunevad üldised tipptaseme eesmärgid iga töötaja jaoks konkreetseteks eesmärkideks. Kooskõlas tööeesmärkidega antakse töötajale arengueesmärgid - mida on vaja õppida, mida valdada. Veelgi enam, selleks, et näidata töötajate arenguvõimalusi, seame sertifitseerimisel alati mõnevõrra ambitsioonikamad eesmärgid, kui kvalifikatsioon nõuab. See stimuleerib ja motiveerib teda arenema, annab kindlustunde, et tal on palju väljavaateid ja võimaluse pidevalt uusi asju õppida.“

Muude mittemateriaalse motivatsiooni oluliste tegurite hulgas võib märkida juhi isiksuse tähtsust. “Ilmselt tähendab juht ja tema loodud atmosfäär meeskonnas palju - ettevõtte missioon kandub edasi juhi kaudu, ta peab süütama südameid. Kuid ikkagi ei tohiks organisatsiooniline struktuur, eriti kui me räägime tööstuslikust mastaabist, tugineda juhi isiksusele, vaid ennekõike mingile kultuurile, reeglitele, suhtlemisreeglitele ja arengukavadele, ”ütleb Jelena Sharova. .

Ecopsy Consultingi küsitluse järgi teemal “Mis hoiab andekaid töötajaid eelkõige ettevõttes?” vastas 44,78% vastanutest, et see, mis neid edasi hoiab, on pidev tööalane väljakutse, võimalus lahendada huvitavaid probleeme ning teisel kohal. (17, 91%) osutus vahetu juhi isikuks. Kõrge sissetulekute tase ei tõusnud kõrgemale kolmandast astmest (16,42%). "Inimesed on inimesed. Materiaalne komponent on oluline, kuid olulisemad on tingimused - professionaalsed ja isiklikud. Keegi pole valmis töötama enda jaoks ebameeldivate inimestega ja valama vett tühjast tühjaks,” võtab Dmitri Vološtšuk kokku. - Mittemateriaalse motivatsiooni teema Venemaa ettevõtted on endiselt halvasti omandatud, suuresti tänu sellele, et materiaalse motivatsiooni potentsiaal pole ära kasutatud. Konkurents spetsialistide pärast on suuresti tingitud sellest ressursist. Aga kuna oleme juba olukorras, kus kandidaadid moodustavad turgu ja nõudlus nende järele on palju suurem kui pakkumine, siis on lähiaastatel teravalt päevakorral ka mittemateriaalse motivatsiooni küsimus. Kui palgad jõuavad laeni, hakatakse otsima muid ressursse. Ja siin Venemaa turg läheb Lääne teed: tõenäoliselt on selleks motivatsioon, mis on ettevõttele kulukas, kuid antakse töötajatele mittemateriaalsete hüvede näol: sotsiaalpakett, tasuta hariduse ja puhkuse võimalus, tasu mitmete pere vajadused - elukindlustus, laste hariduse eest tasumine jne. Need tavad on läänes hästi välja töötatud ja peagi hakatakse neid aktiivselt rakendama ka Venemaa ettevõtetes.

Kuidas saladus ilmseks teha

Iga ettevõtte motivatsioonisüsteemi väljatöötamine on individuaalne, see sõltub paljudest sisemistest ja välistest teguritest. „Motivatsioonisüsteemi loomisel tuleb eelkõige välja selgitada inimeste sisemised hoiakud ja kuidas on seotud töötajate enda eesmärgid ettevõtte eesmärkidega,“ rõhutab Ecopsy Consultingu konsultant Dmitri Vološtšuk. - Hetkel, mil töötatakse välja operatiivtegevuse motivatsioonisüsteemi, on ühelt poolt väga oluline mõista, mida ettevõte töötajatelt ootab ja milleks on valmis neid motiveerima, teisalt aga milleks inimesed ootavad ettevõttelt.

Kui süsteem motiveerib üht, aga inimesed ootavad ettevõttelt teist, siis motivatsioonisüsteem ei toimi, sest see ei sobi neile konkreetsetele inimestele. Ja vastupidi, motivatsiooniskeemid peavad vastama ettevõtte ootustele töötajatele. Kui ettevõte ootab osakonnalt meeskonnatööd, ent motivatsioonisüsteem on suunatud individuaalsete omaduste avaldumise soodustamisele, arvestamata sellega, kuidas inimene on kaasatud kollektiivsesse töösse ja töötab ühise tulemuse nimel, ei teki ühtset meeskonda.

Inimeste sisemised hoiakud on raskesti tuvastatav valdkond. Need koosnevad sotsiaalsetest, rühma- ja individuaalsetest eelistustest, eesmärkidest ja traditsioonidest. Kuid hoolimata sisemiste motiivide mitmekesisusest on mõned iseloomuomadused IT-spetsialistidele omane , saab tuvastada.

Elu projektist projektini

Nadežda Šalašilina: “Mittemateriaalne motivatsioon on jäämäe veealune osa.” Töötajaid valides tunnevad juhid kaasa mõttekaaslastele. Sellest tulenevalt koosneb meeskond aja jooksul sama mõtteviisiga inimestest. Lisaks ilmsetele eelistele on sellel meetodil ka puudusi.

Tänapäeval on ettevõtete ja nende osakondade juhid valdavas enamuses inimesed, kes on suunatud pidevale kutse- ja karjäärikasvule ning IT-sektorit, nagu juba märgitud, eristab see, et eelisjärjekorras on professionaalne kasv. Iga järgnev samm professionaalses kasvus on reeglina seotud projektis osalemisega. Sellest lähtuvalt on paljud IT-spetsialistid arendanud disainimõtlemist. Juhtideks saades valivad nad välja sarnased töötajad ärilised omadused. Kui IT-osakonna töö sellises olukorras korraldada projektipõhiselt, on see eriti dünaamiliselt arenevas ettevõttes väga tõhus. Aga kui praegune põhitegevused töötajaid ei tähistata selgete ajavahemike ja selgelt kirjeldatud eesmärkidega, inimesed sellel “tasandikul” hakkavad kiiresti elumaitset kaotama ja lähevad peagi uusi Everestse otsima. " Igapäevase tegevuse selliseid töötajaid saab korraldada miniprojektidena, millel on selged eesmärgid ja selge süsteem tulemuste hindamiseks, ütleb Dmitri Vološtšuk. "Motivatsiooni tuleks üles ehitada nii, et inimesed näeksid selgeid suuniseid ja mõistaksid, mida eesmärkide saavutamine või saavutamata jätmine nende jaoks tähendab."

Disainmõtlemine kujutab endast veel üht ohtu. Inimesed, kes on harjunud projektitöö, peavad vajalikuks võimalikult paljude projektide elluviimises kaasa lüüa, sõltumata sellest reaalne võimalus neid täita. Nad peavad tööalase ebaõnnestumise peamiseks näitajaks projektist loobumist. Seetõttu võib IT-osakond olla kaasatud mitmesse samaaegselt rakendatavasse siseprojektid mis on suunatud erinevate äriprotsesside automatiseerimisele või loodud süsteemide täiustamisele. Samas ületab tööde kogumaht oluliselt olemasolevate ressursside võimalusi. Sellest tulenevalt võivad kümned projektid jääda aastateks pooleli. " Märkimisväärne erinevus Turul projekte ellu viiva sõltumatu ettevõtte sisemine IT-divisjon seisneb selles, et sisemine divisjon ei hinda enda kasumlikkust, märgib Dmitri Vološtšuk. - Selline olukord on enamikus IT-teenustes suured ettevõtted. Loomulikult peaks juht tema käsutuses olevate ressursside alusel filtreerima siseklientide ettepanekuid. Kuid reeglina iseloomustab teda ennast projektimõtlemine ja ta moodustas mõttekaaslastest meeskonna. Ring sulgub.

Sellises olukorras teeme ettepaneku muuta väärtusorientatsiooni – peamiseks ei saa mitte elluviidavate projektide arv, vaid edukalt ellu viidud projektide arv. Sellega kaasneb automaatselt klientide ettepanekute filtri loomine – vastu hakatakse vaid neid projekte, millest funktsionaalsed osakonnad on tõeliselt huvitatud. Samas tuleb ilmselgelt lootusetud projektid lõpetada, et ressursse raisku ei läheks.“

Mängija treeneri sündroom

“Mängiva treeneri” probleem on IT-teenustele väga tüüpiline. IT-teenindajad on kõrgetasemeliste teadmiste ja suurte kogemustega suurepärased spetsialistid. Nad on muutunud algajatest programmeerijatest ja süsteemiadministraatoritest professionaalideks kõrge tase, tunnevad põhjalikult ainevaldkonda ja mõistavad hästi, mida nende alluvad igal tasandil teevad. Nende praegune töö seisneb aga pigem juhtimisvaldkonnas kui konkreetses ainevaldkonnas. Nende spetsialistide põhiülesanne on ülesannete püstitamine ja nende täitmise jälgimine. Ainevaldkonna tundmine ja juhtimisoskuste puudumine viivad aga selleni, et iga töötajate seas esile kerkinud probleemi kiputakse liiga põhjalikult analüüsima või võetaks ette puudused ise parandada. Nad reageerivad igale abipalvele või korralduste täitmise jälgimise protsessis mitte juhtide, vaid inseneridena. "See on IT-s väga levinud probleem," märgib Dmitri Vološtšuk. - Osakond töötab ebaefektiivselt, sest kõrgema ametniku- ja kvalifikatsioonitasemega töötajad kulutavad oma aega ja energiat alluvate probleemide lahendamisele. Nad armastavad väga oma tööd ega suuda keelduda huvitavatest ainevaldkonna probleemidest, sest juhtimisülesanded neid nii väga ei köida. Sellises olukorras on väga oluline üles ehitada motivatsiooniskeemi prioriteetide süsteem. Kui töötajaid motiveerivad äritulemused, lahendavad nad probleemi tervikuna, pisidetailidesse laskumata.“

Avalik on kõrgem kui isiklik

Dmitri Vološtšuk: “Motivatsioon peaks olema üles ehitatud nii, et inimesed näeksid selgeid juhtnööre.” Teine levinud viga motivatsioonisüsteemi loomisel on see, kui süsteem motiveerib inimesi ainult individuaalseks tööks ja kõik näitajad peegeldavad iga töötaja isiklikku tulemuslikkust. Sellises olukorras puudub töötajatel meeskonnatunne, kollektiivne vastastikune abi ja tugi mugavaks töötamiseks. Lisaks ei teki meeskonnas, kus kõik tunnevad end “staarina”, meeskonnaefekti. Olles asjad sassi ajanud, püüavad inimesed alateadlikult lobitööd teha oma ala prioriteetide nimel, mis pidurdab ühist asja. Meeskonnatööst jääb puudu sünergilisest efektist.

"Tuleb luua üksuse kollektiivse töö näitajad," soovitab Dmitri Vološtšuk, "ja tugevdada nende näitajate saavutamist preemiasüsteemiga. Sel juhul on preemiad killustatud: osa väljastatakse üldiste näitajate alusel ja osa - üksikute näitajate alusel. Selles motivatsioonimeetodis pole midagi revolutsioonilist – täpselt nii kehtib näiteks boonuste süsteem tööstusettevõtted NSVL aegadel. Kuid IT-teenuste juhtidel ei tule peaaegu kunagi pähe seda kogemust oma alluva osakonna töös rakendada. Võib-olla esmapilgul idee võrrelda tootva inimese tööd materiaalsed väärtused, intellektuaalseid väärtusi loova inimese tööga, tundub absurdne. Kuid kui te vaatate seda lähemalt, leiate palju sarnasusi nende töö korraldamise protsessis ja nende eesmärkides. Peame lihtsalt üles ehitama motivatsioonisüsteemi, mis on rangelt kooskõlas töötajate ootustega.

CIO märkida

Nagu iga tegevusvaldkond, läbib ka infotehnoloogia valdkond erinevaid etappe eluring. Algul jõuavad loojad uude piirkonda, kuid aja jooksul arenevad tehnoloogiad ja tekib lai käsitööliste kiht. Ilmub selge protseduur, probleemide lahendamiseks loodud algoritmide ja mallide komplekt. See on vajalik ja vältimatu. Kuna IT-valdkond on üsna noor, on loovus selles käsitööks muutunud suhteliselt hiljuti. Seetõttu on tänapäeval tüüpiline olukord, kus kõrgeima professionaalse tasemeni jõudnud IT-spetsialist kaotab huvi ainevaldkonna vastu, mis ei anna enam võimalust lahendada järjest keerukamaid probleeme. Tekib sakramentaalne küsimus: mida teha? “On kaks võimalust: kas lükata professionaalsed prioriteedid tagaplaanile ja nautida elu või otsida uusi kasutusvõimalusi ametialane tegevus, ütleb Dmitri Vološtšuk. - Kui esimene variant on vastuvõetamatu, siis CIO jaoks võib probleemi lahendus olla rolli muutmine, juhtimistegevusse sisenemine. Pealegi on IT-keskkond kujundatud nii, et inimene võib eksperdiks jäädes jõuda väga kõrgele karjääritasemele.

Tänapäeval on ettevõtetel tõsine vajadus tõsta IT-teenuste efektiivsust ja tõsta nende juhitavust. IT-teenustel on suured eelarved, suured väljavaated ja suured riskid, kui neid halvasti hallatakse. Olukord on jõudnud kriitiline punkt kui on vaja jõuda IT-teenuste juhtimise kvalitatiivselt uuele tasemele. Ettevõtted on juba hakanud võimaldama IT-juhtidel osaleda ärijuhtimises, sh strateegiline planeerimine. Sellest tulenevalt pole nõutud mitte ainult spetsialistid, vaid ka juhi kalduvuste ja teadmistega spetsialistid. Konkurentsivõimeline turule huvitav"Juba praegu on neid, kes teavad, kuidas ühendada need mõlemad rollid - eksperdi ja juhi."

Tööviljakuse tõstmine on tänapäeval üks enim praegused probleemidäris. Erinevate uuringute kohaselt Venemaa ettevõtted on katastroofiliselt maha jäänud Euroopa, Jaapani ja Ameerika ettevõtted. Millised vahendid ja tehnoloogiad on olemas tootlikkuse parandamiseks?

Tööviljakuse tõstmise meetodid võib jagada majanduslikeks ja juhtimislikeks. Majanduslikud tööriistad on suunatud tootmise moderniseerimisele, tootmisprotsesside optimeerimisele, tööjõukulude (tööaja) vähendamisele tooteühiku tootmiseks ja (või) toodetud toodete lisakoguse tootmiseks ajaühikus jne.

Juhtimistööriistad on suunatud eelkõige töötajate kaasatuse suurendamisele ning töötajate suunamisele tõhusale ja tulemuslikule tööle. Üks olulisi tegureid, mis mõjutab töötajate kaasamise taseme tõusu, on tõhusalt toimiv tasustamissüsteem.

Sellest me räägimegi.

Kes vajab stabiilsust?

Vaatleme motivatsioonimudelit, mis koosneb kahest peamisest tegurite rühmast – need, mis töötavad töötajate hoidmiseks ja need, mis mõjutavad nende kaasamist tööprotsessi.

Esimeste hulka kuuluvad mugavad töötingimused (valgus, vesi, puhas ruum jne), tööohutus (see on eriti oluline tootmisobjektil), töötasu jne. Need tegurid loovad töötajatele stabiilsuse ja turvatunde.

Kaasamist soodustavad tegurid on võimalus professionaalseks ja karjääriliseks kasvuks, uute teadmiste ja oskuste omandamine, tunnustuse saamine jne. Need loovad tõuke, paremate tulemuste soovi ja efektiivsuse kasvu.

Need tegurite rühmad mõjutavad töötajaid kõigil tasanditel erineval määral. Motivatsiooni saavutamiseks ootame reeglina eelkõige spetsialistidelt ja juhtidelt. Tavalistel ametikohtadel tõmbab töötajaid rohkem stabiilsus, mis on tegelikult nende mugava tööloleku võti.

Stabiilsust loovate tegurite rõhutamine suurendab töötajate kindlustunnet tuleviku suhtes ja vähendab kaadri voolavust. Selliste töötingimustega ettevõttes jäävad inimesed tööle paljudeks aastateks, sellistes organisatsioonides pole probleeme kogenud spetsialistide teadmiste edastamisega. Töötajaid ei iseloomusta põhimõtteliselt orienteeritus sagedastele muutustele, nad on valmis ettevõttes töötama aastaid, kui on tööandjas kindlad ja tunnevad end kaitstuna.

…tavalised töötajad püüdlevad stabiilsuse poole, mis on nende töömugavuse võti. Stabiilsuse rõhutamine suurendab töötajate kindlustunnet tuleviku suhtes ja vähendab voolavust...

Vaatame praktilist näidet. Tootmisettevõtte juhtkond otsustas võtta kasutusele uue töötajate motivatsioonisüsteemi. Uus mudel hõlmas seose loomist hüvitise ja töötajate töötulemuste vahel, mis tõi kaasa rohkem tööd. Seetõttu loobusid töötajad võimalusest oma palga suurust mõjutada ja läksid ilmselgelt väiksema raha eest teistesse ettevõtetesse.

See organisatsioon seisis silmitsi tõsiasjaga, et püüdes lahendada tõhususe suurendamise probleemi, ei lähenenud ta sellele küsimusele piisavalt hästi ja ebaõnnestus. Selle ettevõtte juhtkond seadis oma tegevusega ohtu töötajate stabiilsustunde, suurenenud kaadri voolavuse, mis viis ettevõtte personalipuudusesse.

Võitlus töölt puudumise vastu

Seega tekib küsimus: kuidas saab üldises tööviljakuse tõstmisele orienteeritud olukorras mõjutada töötava personali motivatsiooni, tõsta organisatsiooni efektiivsust ja samal ajal hoida töötajaid?

Lahenduseks võib olla tõhusa tasustamissüsteemi ülesehitamine, mis ühelt poolt säilitab töötajate stabiilsustunde ja teisalt stimuleerib neid intensiivsemalt töötama.

Vaatame praktilist näidet. Klient võttis meiega ühendust, et leida kõige efektiivsemad ja kiiremad lahendused tööviljakuse tõstmise vallas. Ettevõte on osa ülemaailmsest struktuurist, mis on esindatud erinevates riikides Ameerikast Aasiani.

Töölised sisse Vene diviis See organisatsioon moodustab peaaegu 90% koguarvust. Ettevõtte tootmispersonali motivatsioonisüsteem oli järgmine: töötajad said tasust fikseeritud osa (palk) ja muutuva osa (preemia). Lisatasu maksti juhul, kui vahetus saavutas rekordi ehk maksimaalse tööviljakuse vahetuse tulemuste põhjal.

Pärast Venemaa turule sisenemist seisis ettevõte silmitsi järgmiste probleemidega: teiste Ida-Euroopa riikidega võrreldes madalaim tööviljakus, suur personali voolavus ja töölt puudumised. Töölt puudumine on antud juhul töötaja töölt puudumine, välja arvatud põhipuhkus.

aastal viis ettevõte läbi põhjaliku analüüsi töötajate tööjõu efektiivsuse kohta erinevad riigid. Uuring näitas, et tööviljakus on Venemaal 30% madalam võrreldes EL-i riikide sarnaste tööstusharudega. Samal ajal olid ettevõtted struktuurilt identsed ja seadmed olid absoluutselt identsed. Ehk siis töötingimused olid samad, kuid tootmine Venemaal ei jõudnud kunagi Euroopa ettevõtete tööviljakuse tasemele.

Lisaks ei tulnud töötajad sageli lihtsalt tööle, kui neil oli võimalus “kõrvalt” lisasissetulekut teenida (eriti kevad-suvine periood). Suure töölt puudumisega kaasnevate riskide ärahoidmiseks tuli ettevõttel hoida vahetuses teatud reservi, millega saaks katta personalipuuduse.

Kuid ka reserviga võis tekkida olukordi, kus tootmise järjepidevuse tagamiseks ei jätkunud tööjõudu. Või need, kes neid asendasid, olid vähem koolitatud ja aeglustusid, tagades tootmise järjepidevuse. Või need, kes neid asendasid, olid vähem koolitatud ja pidurdasid tootmisprotsessi. Lisaks oli reservi hoidmine töötajate puudumise puhuks ettevõttele lisakulu.

Palga motiveeriv funktsioon

Ettevõtte juhtkond seisis silmitsi järgmiste küsimustega. Kuidas seletada praegust olukorda ja kuidas seda muuta? Kuidas suurendada töötajate huvi tehtud töö vastu ja tekitada kavatsust teha samal ajal rohkem? Kuidas saame vähendada personali voolavust ja töölt puudumisi?

Meid kutsuti ellu viima projekti tõhususe parandamise viiside leidmiseks.

Lähtusime sellest, et ettevõtte tootmiskorraldus oli tõhus, kuna see näitas oma edukust teistes riikides. Seetõttu keskendusime hüpoteeside püstitamisel madala tööviljakuse põhjuste kohta personali tegevusele.

Eeldati, et töötajate motivatsiooni tõstmine, suurem kaasatus töösse ja tulemustele keskendumine tõstab tööviljakust ja saavutab Euroopa näitajad.

Personali stabiilsuse säilitamiseks on vajalik, et palgad vastaksid turule, oleks õiglane tekkesüsteem ja korrapärased väljamaksed.

Töötajate töötasu (püsi- ja muutuv osa) võrdlus turuga näitas, et üldiselt on tasustamise tase keskmisel tasemel ehk piisav sellistele ametikohtadele. Makseid tehti regulaarselt, ettevõttes maksetega viivitusi ei esinenud. Töötajaid küsitledes saime andmeid, et nemad peavad töötasu suurust õiglaseks.

• madal läbipaistvus. Töötajad ei teadnud, et ettevõttel on põhimõtteliselt tööviljakuse lisatasude süsteem, kuna olemasoleva arvestuse tasustamise süsteemiga ei saanud mõned töötajad tööaasta jooksul kordagi lisatasu;
• suutmatus mõjutada töötaja sissetuleku suurust. Organisatsioonil puudus premeerimissüsteem (peale rekordi preemia), mis ei võimaldanud tõhusaid töötajaid premeerida;
• boonuse ebaproportsionaalsus. Töötajate poolt viimase poole aasta jooksul tegelikult saadud lisatasude summa oli püsiosast ebaproportsionaalselt väiksem (ca 3%). Seega ei motiveerinud preemia töötajaid tootlikkust tõstma.

Transformatsiooni modelleerimine

Otsuste modelleerimise etapis sai selgeks, et olemasoleva tasustamissüsteemi ümberkujundamine looks ettevõttes jätkusuutliku motivatsioonimudeli ja aitaks parandada töötajate tulemuslikkust.

Selleks, et ergutusskeem oleks tõhus, tuleb seda täiustada vastavalt järgmistele kriteeriumidele:

• läbipaistvus – töötajad peaksid teadma, millest nende sissetulek koosneb;
• võime mõjutada oma sissetuleku suurust – töötajad mõistavad oma sissetulekute sõltuvust nende pingutustest;
• proportsionaalsus - muutuvtasu suurus peaks olema motiveeriv, liiga madal töötasu protsent töötaja kõrge töötulemuste eest võib mõjuda vastupidiselt, demotiveerivalt ja diskrediteerida kogu maksesüsteemi.

Kui ettevõtte maksesüsteem on töötajate jaoks üles ehitatud läbipaistvalt ja on suunatud töötulemustele, toimib see võimsa motivatsioonijõuna.

Alates see näide On selge, et arvestades ettevõttes olemasolevat probleemi madala personali efektiivsuse ja töötingimustega tagatud kõrge stabiilsusega, peaks rakendatav maksesüsteem:

• motiveerida töötajaid saavutama suuremaid tulemusi;
• säilitada töötavate töötajate seas stabiilsustunne, eriti rakendamisetapis uus süsteem

See võimaldab ühelt poolt vältida käibe tõusu ja töötajate rahulolematust muutustega ning teiselt poolt saavutada eesmärk: tõsta tööviljakust.

Uus ergutussüsteem

Meie pakutud lahendus nägi välja selline. Uus rahaliste soodustuste süsteem pidi koosnema fikseeritud ja muutuvast osast. Firmal oli tavaks tõsta palku iga aasta jaanuaris.

Läbivaatamise andmete põhjal palgad, tegime ettepaneku jätta töötasu püsiosad muutmata ja panna ülejäänud summad preemiafondi. Viimane tehti ettepanek moodustada tabelis toodud parameetrite alusel.

Tabel. Boonusfondi moodustamise parameetrid

Samas tehti ettepanek arvutada lisatasu suurus lähtuvalt vahetu juhi hinnangust. Töötati välja skaala, mille alusel sai juht anda alluvale kindla hinde. Süsteemi efektiivsuse tagamiseks hindas töötajaid juurutamise algfaasis juhtide grupp, kuhu kuulusid vahetusejuhataja (meister) ja tsehhi juhataja.

Seega võimaldas süsteem juhtidel mõjutada töötajaid, premeerida tõhusaid töötajaid ja jätta vähem tõhusad töötajad ilma.

Selle süsteemi peamised eelised:

• töötajatele esitatavate nõuete läbipaistvus - töötajatele edastati hindamiskriteeriumid;
• proportsionaalsus – iga-aastaste tõusudega on suurendatud preemiafondi;
• võimalus mõjutada. Soovitud tulemuse kriteeriumi tegime selgeks, asendades preemia maksmise aluse tabamatust “rekordist” töötajatele arusaadava kriteeriumiga “kuu tootmisplaani täitmine”.

Lisaks ei sidunud me tasustamissüsteemi üksikute osakondade tulemustega, säilitades seeläbi jagatud vastutuse põhimõtte tulemuse eest.

Tänu uue motivatsioonisüsteemi juurutamisele tõusis töötajate tootlikkus, mis viis tootmise Venemaal Euroopa näitajatele lähemale. Lisaks on suurenenud töötajate üldine rahulolu ettevõtte töötingimustega.

Riskantne muutus

Iga oluline muudatus ettevõttes sisaldab riske. Uue premeerimissüsteemi rakendamine on üks valusamaid ja riskantsemaid muudatusi.

Juhtkond peab pöörama suuremat tähelepanu juurutamisprotsessile, jälgima pidevalt projekti etappe ja jälgima olukorda meeskonnas. Lisaks peate jälgima tagasisidet ja vajadusel õigeaegselt korrigeerida.

Rakendamisel tuleb arvestada järgmiste peamiste riskidega.

Juhtide vähene kaasatus, nendepoolsete muutuste toetamise puudumine. Kuna tippjuhid on ettevõtte sees "muutuste agendid", on nende toetus iga innovatsiooni jaoks äärmiselt oluline. Nende kaasamine projekti uue süsteemi väljatöötamise etapis aitab tagada juhtide kaasamise ja toetamise. See annab juhtidele lõpptoote omanikutunde ja tagab nende lojaalsuse rakendamise ajal.

Ebapiisav sisemine suhtlus. Selleks, et premeerimissüsteem hakkaks tõhusalt tööle, on vaja võimalikult detailselt kogu meeskonnale uusi “mängureegleid” edasi anda. Oluline on meeles pidada, et suhtlusprotsessis muudab igasugune teave oma välimust ja on moonutatud. Seetõttu on väga oluline mitte ainult töötajate teavitamine, vaid ka nende hirmude, vastuväidete ja uutele asjadele vastupanutöö veetmine.

Soovitud tulemuse saavutamiseks on vaja kasutada formaalseid ja mitteformaalseid suhtluskanaleid. Esimesed on meeskonna koosolekud, meililistid, infotahvlid ja siseveebisait. Teine - firmaüritused, võistlused, ühine puhkus jne.

Tootlikkuse suurendamine ei ole lihtne ülesanne. Kodumaistel ettevõtetel on tootmise moderniseerimiseni ja tõhusate süsteemide juurutamiseni veel pikk tee minna ettevõtte juhtimine kuni töötajate endi mentaliteet muutub.

Pädev ja tasakaalustatud süsteem preemiad, mis võtavad kõike arvesse olulised kriteeriumid ja personali motivatsiooni omadused on oluline tegur tööviljakuse tõstmisel Venemaa turgudel.

Ajakirja "Konsultant" toimetus

• Motivatsioon, stiimulid ja tasu

Märksõnad:

1 -1