Miks Sibur regulaarselt kohtades juhte vahetab. Tootmissüsteemi juurutamine ettevõtte keskuses: Siburi kogemus Denis Andreevich Sibur Samokhvalov

2015. aastal töötas 43% töötajatest alates personalireserv Sibur nimetati uuele ametikohale läbimõeldud plaanide järgi - karjääriteed, mis on mõeldud kõige lootustandvamatele spetsialistidele. Ettevõte tunnustas enam kui 1380 ettevõttes töötavast 28 000 inimesest andekateks ja perspektiivikateks, peamiselt keskastme juhtkonnaks ja inseneriks. Liinid töötab välja korporatiivülikool Sibur ettevõtte juhtkonna ja personaliteenistuse osalusel. Kolmandik reservväelastest saab reeglina uue ametiaja aasta jooksul, ütleb Siburi talendijuhtimise peaekspert Pavel Sergejev. Tema sõnul valiti varem kandidaate sageli erakorraliselt, kui mõni koht vabanes. Juhtus, et lahkunud juhi koha hõivas tema alluv, kes ei olnud selle positsiooni kõrgusel.

2012. aastal ilmus Siburis personalireservi individuaalsete karjääriteede programm, mille eesmärk on tõsta ametisse nimetamise kvaliteeti ja tekitada sisemist konkurentsi, selgitab Sergejev. Programm hõlmab 17 ettevõtte ettevõtet. Nüüd määratakse Siburis 80% tippjuhtidest ettevõttesse loodud personalireservist. Juhtimise kvaliteet on viimastel aastatel märgatavalt paranenud, ütleb juhatuse liige ja Tegevdirektor Sibur Vassili Nomokonov. Samas ei osanud ettevõtte esindajad seda teesi kindlate näitajatega kinnitada.

kaks pluss kaks pluss kaks

Karjäärimarsruudid tehakse töötajatele, keda juhid on pidanud paljulubavaks ja kes näitavad oma asemel häid tulemusi, ütleb Sergeev. Tavaliselt langevad reservi 30–45-aastased, kuid juhtide suure potentsiaali tõestamisel võivad sinna pääseda ka vanemad töötajad. Reservväelaste basseini pääsemiseks peab inimene, nagu öeldakse, pea kohal hüppama. Lahendage probleeme üle oma tööülesannete, suutma töötada piiratud ressurssidega, näiteks kitsaste tähtaegadega, olla lojaalne seltskond, loetleb Sergejev. Tema sõnul seda nimekirja dokumentides kirjas ei ole, kuid Siburi töötajad on nende kriteeriumidega kursis. Reservväelased valitakse kolmel tasandil - ettevõtetes, ettevõtte keskuse direktoraatides ja juhatuse tasemel. Personalikoosolekud toimuvad ligikaudu kord aastas.

Karjäärimarsruudid võtavad tavaliselt 2–3 aastat, kuid karmid algoritmid neile, kes saavad kvalifitseeruda juhtivatel kohtadel, Ei. Kehtib ütlemata reegel: direktoriks saamiseks peate läbima tee "kaks-kaks-kaks" - näiteks töötama kahes ettevõttes erinevates piirkondades või vahetama kahte direktoraati või muutma oma profiili kaks korda. Sarnast järglaste ettevalmistamise põhimõtet kasutatakse ka suurimas keemiakontsernis BASF, märgib Nomokonov. Kuid Siburis pole rangeid regulatsioone ja iga juhtumit käsitletakse eraldi: kõik sõltub sellest, kui kiiresti inimene omandab uued kohustused ja kuidas ta avaldub. uus positsioon, täpsustab Sergejev.

Näiteks Konstantin Jugov on 16 aastaga läinud aparatšikust Permi Sibur-Khimpromi tehase peadirektoriks. Ta alustas töökohalt, seejärel suundus tootmisüksus, siis muutis ta oma profiili – temast sai samas ettevõttes tehnoloog. Juhtkond nägi Jugovis juhtimispotentsiaali, kuid tal nappis strateegilist kogemust ja teadmisi, mistõttu otsustati ta saata Moskva peakontorisse, kus ta töötas neli aastat plastide direktoraadi tootmistõhususe direktorina. Ja 2015. aastal naasis Jugov Permi ja juhtis tehast.

Mõnikord saadetakse regioonidest tootmistöölised spetsiaalselt Moskvasse tööle, et tulevane juht looks kontaktid peakontoris ja siis oleks tal lihtsam oma tehases töötada, sest keskuses tunnevad teda paljud, Aleksei Grigorjev, CEB SHL (Venemaa ja SRÜ) teadus- ja arendusosakonna juhtivkonsultant.

Horisontaalselt turvalisem.

Iga kandidaat vajab uue kohaga kohanemiseks umbes 7-9 kuud ja võib-olla kauemgi, mis sõltub tema isikuomadustest, teadmistest ja oskustest, selgitab Grigorjev. Ta ütleb, et umbes pooled talentide reservi nimetatutest kukuvad läbi, viidates Talent Strategy Groupi 2015. aasta uuringule. Lisaks ei tea 28% ettevõtetest, mida tähendab "suur potentsiaal", märgib Grigorjev. Paljud usuvad, et kui töötaja näitab kõrgeim punktisumma praegusel kohal on ta hea kõrgemal juhtimistasemel.

Teravate õhkutõusmiste ajal karjääriredel juhid kaotavad esimest korda pärast ametisse nimetamist märgatavalt efektiivsust, on Siburi juhid veendunud. Kindlustus selle vastu on horisontaalsed rotatsioonid, kui juht või spetsialist viiakse üle naaberpiirkonda või lähetatakse sarnasele tööle teise tehasesse või Moskvast piirkonda. Selline lähenemine aitab töötajatel pädevuste ringi laiendada, täpsustab Sergejev.

Hoidmisstruktuur

Sibur Holding koosneb kolmest ärisegmendist: kütus ja tooraine (ühendab kolm tehast), naftakeemia ning ettevõtluse tugiteenuste segmendi (11 ettevõtet). Naftakeemia segment hõlmab kolme tooterühma: plastid ja orgaaniline süntees (6 ettevõtet), sünteetiline kautšuk (5 ettevõtet) ja põhipolümeerid (8 ettevõtet). Kokku on majandil 26 tootmiskohta.

Kui inimene näitab oma kohal häid tulemusi ja hoiab ametit üle 3-5 aasta, vajab ta lihtsalt rotatsiooni, muidu väsib ja tahab ettevõttest lahkuda, hoiatab Grigorjev. Kui töödejuhataja on ametis püsinud üle kolme aasta ja tema jaoks tõusuga vabu kohti pole, tasub ühes tehases töökodade juhatajad ära vahetada. Siburis, kui inimene ei taha olla juht, pakutakse talle sarnast kohta mõnes teises tehases - näiteks viiakse mehaanik Tomskist üle rohkem suur taim Tobolskisse, kus ta lahendab uusi probleeme, mis võimaldavad tal areneda, selgitab Sergejev.

Eduka horisontaalse karjääri näide Siburis on Denis Samohvalov, kes vahetas mõne aastaga kolm juhivaldkonda. Esiteks oli ta peakontoris kummisegmendi finantsdirektor, seejärel läks tootmiskogemust omandama – temast sai Togliattis asuva tehase peadirektor ja nüüd juhib ta ettevõtte efektiivsuse osakonda.

Moskva peakontori juhtide ja regioonide tehaste juhtide vahel on mõnikord arusaamatusi, mistõttu on neil kasulik kohti vahetada, märgib Nomokonov. 2008. aastal saatis Siburi juhtkond ta Moskvast Nižni Novgorodi, kus siis ehitati uut tehast. Et mõista, kuidas tootmine elab, peab moskvalane selle kallal töötama vähemalt kaks aastat, usub Nomokonov. Ettevõtte kulud töötajate piirkonnast piirkonda ümberpaigutamiseks 2015. aastal ulatusid 360 miljoni rublani.

Valige nagu TV

Pärimisprogrammidele on kaks lähenemist: ametikohtadelt või töötajatelt, selgitab Grigorjev. Esimesel juhul on vaja moodustada äritegevuse jaoks kriitilise tähtsusega ametikohtade kogum ja leida vabad, täpsustab ta. Teisel juhul peate nägema, kes töötajatest on edutamiseks valmis, ja leidma sellistele inimestele sobivad ametikohad. Praktikas aga järelkasvuprogrammid ja talendifondid sageli ei tööta, teab Grigorjev. Põhjuseid on mitu. Paljudel Venemaa ettevõtetel puuduvad selged kriteeriumid, kuidas talendifondi moodustada, ütleb Grigorjev. Reservväelasi tuleks valida kolme näitaja järgi – sooritusvõime, kompetentsid ja potentsiaal, märgib ta. Näiteks inimest, kellel on kõrge jõudlus, kuid madal potentsiaal, ei tohi üles tõsta, vaid talle sobib horisontaalne pöörlemine, märgib konsultant. Grigorjev ei suutnud meenutada ühtegi näidet edukalt rakendatud talentide kogumisprogrammist Venemaa ettevõtted, kuid Sibur peab tegusid õigeks.

Hiljuti on Sibur toetanud personalivahetusi abiga infosüsteemid. 2016. aasta septembris plaanib holding käivitada programmi, mis võimaldab juhtidel valida sobiva kandidaadi talendifondist. automaatrežiimütleb Sergejev. Ta märgib, et see sarnaneb valikuga "Yandex.Market": süsteemis on võimalik kandidaate võrrelda erinevate kriteeriumide järgi - kogemus, haridus, tulemuslikkus, potentsiaal.

"Ettevõtted"

"Uudised"

Valitsuse ja Tatnefti esindajad astusid SpbMTSB direktorite nõukogusse

Nõukogusse kuulusid OAO TATNEFT peadirektori esimene asetäitja, nafta ja naftatoodete müügiosakonna juhataja Nail Maganov ning Vene Föderatsiooni asepeaministri abi Arkadi Samohvalov.
link: http://www.kommersant.ru/doc/ 1198695/print

SIBUR maksab 2011. aasta eest rekordilisi dividende - 21,8 miljardit rubla

Juhatusse /9 kohta/ kuuluvad NOVATEKi juht ja 57,5% SIBUR Holdingu omanik Leonid Mihhelson, Gazprom Nefti juhatuse esimees Aleksandr Djukov, 37,5% SIBUR Holdingi omanik Gennadi Timtšenko, ettevõtte president CJSC Miracle Pavel Maly, Esimese Ühendpanga direktorite nõukogu esimees Oleg Golounin, SIBUR LLC peadirektor Dmitri Konov, samuti sõltumatud direktorid - CJSC IC Troika Dialogi direktorite nõukogu esimees Ruben Vardanyan, peadirektor OÜ Kiuru Remes Seppo Juha ja Vene Föderatsiooni asepeaministri abi Arkadi Samohvalov.
link: http://www.biztass.ru/news/one/20337

Tatnefti esindaja pääses Peterburi börsi juhatusse

ZAO Peterburi rahvusvahelise kaubabörsi (SPIMEX) aktsionärid iga-aastane koosolek valitud uus kompositsioon juhatus. Nõukogusse kuulusid OAO TATNEFT peadirektori esimene asetäitja, nafta ja naftatoodete müügiosakonna juhataja Nail Maganov ning Vene Föderatsiooni asepeaministri abi Arkadi Samohvalov.
link: http://www.kommersant.ru/doc/ 1199372/print

Vladimir Bogdanov arvati maha töölt puudumise eest

Üks madalaima palgaga nõukogu liikmeid oli Surgutneftegazi juht Vladimir Bogdanov – viimasest üheksast koosolekust võttis ta osa vaid kahest, mille eest küsiti 200 tuhat rubla. Vähem saab ainult Arkadi Samokhvalov, kes oli juhatusse nimetamise ajal CJSC peadirektori asetäitja ametikohal. Fondivalitseja- Strateegilised varad" - 100 tuhat rubla. Sõltumatu direktori staatuses osales ta vaid ühel koosolekul ja alates 2008. aasta augustist on temast saanud riigiametnik. Mitmete Kommersanti allikate sõnul töötab härra Samohvalov asepeaminister Igor Setšini büroos, kes juhib valitsuses kütuse- ja energiakompleksi üle. Hr Samokhvalovi arvelt säästetud 900 tuhat rubla. võib jagada võrdselt (igaüks 180 tuhat rubla) ülejäänud viie juhatuse liikme (v.a Sergei Shmatko) vahel.
link: http://www.kommersant.ru/doc/ 1237793

Mikhelson juhtis Siburi juhatust
MC Strategic Assets CJSC peadirektori esimene asetäitja Arkadi Samohvalov ja sõltumatud juhid EOS Russia fondijuht Seppo Remes, samuti Siburi president Dmitri Konov ja Djukov säilitasid oma ametikohad juhatuses.
link: http://m.forbes.ru/news.php? id=67406

Uralmashzavod uuendas pooleldi oma direktorite nõukogu: selles on palju tundmatuid isikuid

Ameerikast masinaehitustehased Uralmashzavodi juhatusse kuulusid ka OMZ peadirektor, OAO Izhorskiye Zavody peadirektor Valeri Tšernõšev, peadirektori asetäitja - Kommertsdirektor OMZ Konstantin Astahhov. Lisaks valiti Uralmashzavodi uuendatud direktorite nõukogusse järgmised liikmed: finantsjuht CJSC Forpost-Management Vladimir Zolotov, CJSC JSB Gazprombank juhatuse aseesimees Farid Kantserov, CJSC fondivalitseja – strateegilised varad peadirektor Arkady Samokhvalov ja advokaat Georgi Tsepov.
link:

Siburi personali- ja tulemusjuhtimise direktor Denis Samokhvalov rääkis RBC+-le, kuidas töötajate kaasamist suurendada.

— Seitse aastat tagasi hakkas Sibur juurutama süsteemi, mille eesmärk on tõestada töötajatele, et nad suudavad ettevõtte töö tulemusi mõjutada. Kuidas sa eesmärgi saavutasid?

— Meil ​​olid projektimeeskonnad erinevatelt objektidelt pärit ettevõtete töötajatest. Nad viisid töötajatega läbi fookusgruppe, küsimustikke ja intervjuusid. Näiteks olin sel ajal ühe suurema saidi peadirektor. Ja ma mäletan, kuidas nad panid mu lauale kolme sentimeetri paksuse raporti – töötajate vahetu kõnega neid vaevavatest probleemidest.

Nende aruannete põhjal hakati koostama organisatsiooni täiustamise programme. Kõik see tehti avalikult - kaasati korporatiivmeedia, ürituste elluviimise staatused riputati töötubades spetsiaalsetele tahvlitele.

- Nad kirjutasid ilmselt peamiselt töötingimustest?

- Peal esialgne etapp paljud ideed olid suunatud töökaitse ja tööohutusega seotud sotsiaalse iseloomuga probleemide lahendamisele. Nüüd kasvab ressursside – näiteks kilovatt-tundide – säästmisele suunatud ideede osakaal.

Hakkasime muutma aastate, mõnikord aastakümnete jooksul kujunenud praktikat. Samuti andsid need töötajatele võimaluse oma ideid realiseerida. Seda tööriista nimetatakse väikeste sammude täiustamiseks (SSM). On ainult üks piirang - idee elluviimine ei tohiks maksta rohkem kui 50 tuhat rubla. Idee peab heaks kiitma ekspertnõukogu (see on igas divisjonis, sinna ei kuulu ainult juhid, vaid ka tavakolleegid töökojas). Pärast seda tuleb see rakendada. Alates 2010. aastast on esitatud üle 200 000 idee. Neist ligikaudu 60-70% võetakse vastu, 90% vastuvõetud ideedest on omakorda juba ellu viidud.

— Kas tuli leppida ideede nappusega?

- Esimesel etapil polnud sellist probleemi üldse - ekspertide nõuanded ei tulnud ideede lainega toime. Siis saabus hetk, mil ettepanekute esitamise tase muutus stabiilseks.

Meie eesmärgiks on juhtide pidev suhtlemine töötajatega, keskendumine pidevale täiustamise protsessile. Selleks kasutame selliseid oma süsteemi tööriistu nagu lineaarne ringkäik ja vestlused tõhususe teemal osakondades. Mis tahes objektile saabuvad tippjuhid panevad kõigepealt selga tööriided, jalutavad poodides ringi, suhtlevad töötajatega.

Meil on juhtimisstandard. See on tegelikult juhtimisvõtete kogum, mille eesmärk on parandada üksuse juhtimise tõhusust, selle enda tõhusust ja töötajate arengut. Ühtne juhtimiskultuur võimaldab mistahes muudatuste elluviimisel saavutada kiireid tulemusi.

- Kuidas mõista, kus parendusprogramm tegelikult töötab ja kus see ametlikult eksisteerib?

- UMS-i tööriist on meie jaoks nagu lakmuspaber. Näeme, kui palju ideid esitatakse, kui palju võetakse vastu ja viiakse ellu. Saan vaadata iga idee ajalugu Internetis Interneti-portaalis. Muide, seda saavad teha osakondade töötajad. Ja kui kellegi teise kogemus oli neile kasulik, on see ainult teretulnud. Saame kergesti aru, et meil pole tegemist roppustega, kui lõviosa ideed osutuvad toimivaks.

— Kuidas õnnestub töötajaid nii palju aastaid motiveerituna hoida?

— Üks motiveerimise tööriistu on pikaajaline eesmärkide seadmine. Võrdleme end maailma liidritega ja vaatame, kuidas saavutada kõrgeid tulemusi. Koostame programmid viieks aastaks ette, sidudes need äriplaanidega. Alates eelmisest aastast oleme üle läinud töötajate igakuistele lisatasudele, oleme välja töötanud sellised tulemusnäitajad, mida reaalselt mõjutavad töötajad ise. Need indikaatorid hõlmavad näiteks temperatuuri, rõhku paigaldise teatud tsoonis, millest sõltub energiatarbimine. Järgmisena ühendame individuaalsed boonusnäitajad kollektiivsete näitajatega, mis määratakse aasta lõpus. Seega on töötaja töö tulemused seotud üksuse ja kogu objekti saavutustega.

- Venemaal on tavaks võimude tegevust esialgu kriitiliselt hinnata. Kas teil õnnestus selliseid meeleolusid Siburis muuta?

- Teatud määral see töötas. Teie käitumine juhina on oluline: kui te ise oma sõnu ei järgi, saate oma kriitikaosa suitsuruumis. Töötajad võivad alguses vaielda nii: okei, nad märatsevad aasta, siis läheb kõik mööda. Aasta on möödas - kõik töötab. Kaks, kolm aastat... Uuendused muutuvad rutiiniks.

Denis Samokhvalov, direktor, personalijuhtimine. SIBUR jõudlusjuhtimine.

- Meedias on palju lugusid sellest, kuidas ettevõtted oma töötajate karjääri planeerivad. Mis siin veel on – tõde, PR, soovid, väljamõeldis?

- See ei õnnestu alati selgelt ja plaanipäraselt, sest elu teeb ühest küljest omad korrektiivid. Teisalt kasvavad ja arenevad ka iga ettevõtte, igasuguse äri vajadused. Noh, pluss inimene, kellel on teatud ootused, ei pruugi end õigustada. Või loodab juhtkond sellele, et ta ennast mingil moel tõestab, kuid see ei juhtu lõpuni. Samas tasub silmas pidada kindlat mudelit ja püüda potentsiaalseid töötajaid karjääriteid kasutades arendada. Et astuda samm üles ja ma räägin rohkem juhtivatest ametikohtadest, on vaja teha paar eelsammu, kui räägime suurest dünaamiliselt arenevast ettevõttest. Esiteks: töötaja peab töötama mitmes piirkonnas. Samal ajal on töö objektil ja ettevõtte keskuses või piirkondlikes kontorites teretulnud ja prioriteetne. Teiseks: funktsionaalide vahel liikumine. Töötate ühes funktsionaalses - peate töötama teises, vahetama töös rolle. Kolmandaks: lineaarne ja projekti tegevus. See on siis, kui töötate peamiselt lineaarse tegevusena ja peate töötama projekti kallal. See võib olla kas organisatsiooniline projekt või algatus või investeerimisprojekt. Seda tööd tuleb teha süstemaatiliselt, kuid alati ei ole võimalik olla absoluutselt järjekindel, paika panna plaan ja seda järgida ilma taganemata. Need plaanid on varieeruvusega ja mitte alati, kui olete mõne sammu astunud, ei tee te automaatselt järgmist. See on võimalik, kuid see ei juhtu alati. Kuna olukord muutub, elu läheb edasi, juhtkond näeb uuel ametikohal töötaja plusse ja miinuseid ning saab aru, et jah, tuleb toime või ei, ei tule. Lisaks on juhiskaalaga teema: kui palju on inimesel potentsiaali teatud tasemega probleeme lahendada.

Miks on oluline inimesi roteerida, liigutades neid mitte ainult geograafiliselt, vaid ka funktsionaalselt ning projekti investeerimistegevuste vahel? Ühelt poolt inimese pildi laiendamiseks on teiseks panna ta erinevatesse rollidesse ja positsioonidesse ning lõpuks viia ta ebamugavustunnetsooni, kus ta kiiremini kasvab. Tavapäraselt kostab saitidelt kriitikat ettevõtte keskuse suunas: bürokraadid, te teete otsuseid, arvestamata tegelikku arusaama olukorrast ja tagajärgedest jne. Nii et töötate ettevõtte keskuses ja muudate olukorda. Seda enam, et tead, mis väljakul toimub. Vaheta kohti. See on üks oluline punkt. Teine on funktsionaalsus: ühel juhul olete klient ja teisel juhul töövõtja. Mõlema nahas viibimine on väga kasulik. Paljud töötajad on harjunud täitma ühte funktsiooni pikka aega või töötama teatud tingimused- see kogemus võib nende arengut teatud määral piirata. Võite tulla samade standardite ja lähenemisviisidega ning hakata mängima sama rolli uues kohas. Kahjuks osutub see vähetõotavaks. Ja mugavustsoonist väljumine, enda muutmine, uute tingimustega kohanemine võib olla väga keeruline.

Mil määral olete suuteline muutuma, kohanema – kui tõhusalt te muutusi tajute ja saate neid ise edasi edendada. Inimesed ei suuda alati muutustega kiiresti kohaneda. Aga kes saab, võib kindlasti edasi minna.

Tavaliselt on noored väga ambitsioonikad ja sihikindlad. Eriti põlvkondYja siis põlvkondZ- nad tahavad elus kõike korraga ja teatud tasakaaluga. Kui X põlvkond oli keskendunud tulemuste saavutamisele, demonstreerides, et oled midagi väärt, suudad selle tulemuse saavutada, siis järgmised põlvkonnad on loovamad. Ja samas tahavad nende esindajad kohe palju saada, lihtsalt sellepärast, et nad usuvad, et nad on selle võlgu. Lisaks näevad nad palju edulugusid erinevates tööstusharudes, kus startupid plahvatuslikult kasvavad. Sa lihtsalt ei näe neid, kes ei tulista. Ühiskond seevastu räägib rohkem edust, mitte ebaõnnestumistest – me püüame neid vaigistada. Täna tootmisettevõtted vähem populaarsed ja vähem huvitavad uutele põlvkondadele, kes kasvasid üles IT-tehnoloogiate, tarbimisbuumi ajal – neil on erinev ellusuhtumine. Seetõttu on siin suurimaks dissonantsiks see, kuidas noored töötajad tajuvad ettevõttes kasvuvõimalust: nende ootused ei kattu alati võimalustega.

Siiski on veel kõrgete ootustega kandidaate suuremad linnad. Oluline on anda noortele töötajatele arenguvõimalusi mitte ainult karjääri- ja finantsplaan aga ka professionaalselt. Näiteks on nad huvitatud osalemisest erinevaid projekte, võime muuta geograafiat, töötada erinevatel funktsioonidel. Kui ettevõte püüab neid võimalikult palju arendada, on ta huvitatud sellega töötamisest.

- Millised omadused, pädevused, oskused ja teadmised töötavad karjääri nimel nagu linnutiivad?

- Esimene on kohanemisvõime ja võime muutuda. Teine on oskus õppida, kasutada töö käigus saadud oskusi ja teadmisi. Kolmandaks: selleks, et töötajast saaks juht, on vaja ennast tõestada, olla nähtav, aktiivne, anda ideid, ettepanekuid, sest vesi ei voola lamava kivi all. Aga juhiks saades on siin olulised muud asjad. Minu jaoks on see eelkõige tulemuste saavutamine, vastutuse võtmine tehtud otsused ja vastutada nende eest, kuulata ja kuulda, töötada meeskonnas.

- Lääne suurettevõtted töötavad tõsiselt üliõpilastega (praktika kaudu), kuid miks meie ettevõtted seda peaaegu ei tee?

- Ma arvan, et seda tuleb teha. Minu arvates on suurepärane võimalus hindamiskeskus, mis võimaldab teil hinnata noori poisse, kes õpivad 4-5 kursusel. Ja edukamatele saab pakkuda praktikakohta ettevõttes. Nendega saab sõlmida lepingud, mille järgi nad töötavad paindlik ajakava, teatud plaanide järgi. Vaadatakse, hinnatakse ja võetakse tööle need, kes on ennast näidanud. Sellest praktikast on palju kasu.

Kui ettevõte käivitab uue tootmise, uue esinduse, on minu arvates kõige tõhusam lähenemine sel juhul- noorte personali koolitamine praktikaprogrammi raames. Kui ettevõte on tootmisettevõte, on oluline neid eelnevalt koolitada seadmega töötamise funktsioonide osas. Samuti pean tõhusaks tihedat koostööd ülikoolidega noorte koolitamisel. Oluline on noored eelnevalt teatud programmide järgi ette valmistada, et poisid lahkuksid haridusasutus olid selleks tööks valmis. See ei ole kiire tulemus. Tavaliselt vajate spetsialisti siin ja praegu. Keegi lahkub ja sul on kiiresti inimest vaja, et funktsionaalsus ära ei vajuks ja midagi kriitilist ei juhtuks. Seetõttu otsite viivitamatult inimest turult või seest, hakkate liikuma, pikemale perspektiivile mõtlemata. Kui me räägime praktikast, siis me räägime pikast ajahorisondist. Ja planeerimise teema Venemaal pole põhimõtteliselt kuidagi eriti arenenud. 90ndatel – 2000ndatel keskendusime kõik lühiajalisele perspektiivile. Nüüd peame keskenduma pikemale perspektiivile, eelkõige planeerimise ja koolituse osas.

Tõhusaks pean ka sellist lähenemist nagu hingamisstruktuurid - see on siis, kui ettevõttel on lisavabu kohti kandidaatidele kas seest või turult. Samas on ka ülesanne olemasolevate töötajate järjestamine. Ja kaasa arvatud need, kellel pole kasvuväljavaateid - nendega hüvasti jätta, asendades lihtsalt need, kes võeti varem ja kes ennast tõestasid, mitte kaotades sellega protsessi või olukorda, kui peate kiiresti kedagi värvama, et langenud lüli sulgeda.

- Mis annab teile kui personaliüksuse juhile arusaama kandidaatide ja töötajate karjääriootustest?

- Kindlasti on sellele küsimusele väga raske vastata. Peate vaatama juhtumit eraldi. Kõik ei saa astuda järgmist sammu. Keegi jääb oma oskuste, teadmiste arendamisel teatud tasemele, kellestki võib saada juht ja kellest saab suurepärane ekspert. See tähendab, et keegi liigub juhtimisredelil ülespoole, keegi liigub professionaalsel redelil ülespoole. Oluline on aru saada, kes mille eest vangi pannakse. Pole vaja teha supertehnoloogiat hea juht. On selge, et kvaliteetseid töötajaid napib alati. Ja siis hakkad vaatama, keda sellele või teisele kohale panna. Kui järsku on ahelas rida liigutusi, siis pole see nimekiri alati pikk. Ja ma arvan, et iga ettevõtte peamine ülesanne on seda nimekirja pikemaks muuta.

- Mis võib õõnestada töötajate usku karjääri õiglusesse?

- Õige tagasiside puudumine. Nad võivad öelda töötajale: “Hästi tehtud, kõik on nii, sa teed kõike hästi”, uskudes, et nii toimides motiveerivad nad inimest. Samas, kui on aeg teha valik, keda ametisse nimetada, võib sellest töötajast mööda minna. Ta mõtleb: "No kuidas? Mulle räägiti kogu aeg, et mul läheb hästi, et ma teen õiget asja. Pole kuulnud, et midagi oleks vaja muuta või millele tähelepanu pöörata. Sa ei toonud minu jaoks välja arendustsoone, aga siin ma ei sobi. ” Ja et seda ei juhtuks, on väga oluline õigel ajal tagasisidet anda. Oluline on õpetada juhte seda süsteemselt tegema. Mitte ainult anda, vaid ka küsida tagasisidet töötajatelt, juhtidelt, et hiljem selliseid üllatusi ei tuleks.

- Kui oluline on inimeste pikkuse ülemmäära mõistmine, kui sõeluda inimesi tõsistele juhtivatele kohtadele?

- Oluline on mõista, kuidas see inimene ei saa mitte ainult praegust vajadust rahuldada, vaid astub tegelikult ka järgmise sammu. On vaja mõista, kuidas inimene suudab lahendada teatud horisondi küsimusi, kuidas ta mõtleb, see tähendab, et on oluline hinnata tema mõtlemise ulatust. Kui ta mõtleb väikestes kategooriates, siis põhimõtteliselt saab juba selgeks, et järgmisi samme on tal väga raske teha. Ja kui ta on tõesti keskendunud piisavalt pikale silmaringile, vaidleb mitme aasta skaalal ja saate temaga sellest konstruktiivselt rääkida, siis näitab see selgelt, et inimesel on mõtlemise skaala ja kasvupotentsiaal.

- Milline kogemus, haridus, vastused küsimustele (või vaikus) aitavad teil seda lage näha?

- Kui teeme intervjuud, on oluline võrrelda ametikoha taset ja esitada küsimusi teemal: milliseid otsuseid ta tegi, millistes projektides osales, et saada aru, millistesse kategooriatesse kandidaat või töötaja mõtleb. Ja see võrdlus on väga paljastav. Intervjuu läbiviimisel näete, mida ta ankeeti kirjutas. Näiteks on ta keskastme juht ja räägib konkreetselt, mida ta tegi. Suhteliselt võib öelda, et kui inimene arutab asju kuude, mitte aastate lõikes, siis hakkad kohe mõtlema, kas ta tõesti saab hakkama selle positsiooniga, milles ta praegu on. Ja kui ta hakkab mõtlema pikaajalistes plaanides, pikaajaliste algatuste elluviimisel oma osakonna funktsionaalsuse arendamiseks, räägib, kuidas ta oma funktsiooni järgi inimeste karjääriteed planeeris, siis on ta võimeline mõtlema suurelt. Selline töötaja räägib ülesannetest, väärtustest ja strateegiatest.

- Carly Fiorina siirdus HP tegevjuhi toolile otse oma sekretäri ametikohalt ja taaselustas kõleda koletise. Kuidas näha tohutut kasvupotentsiaali kandidaadis kuni globaalse ettevõtte tegevjuhini?

- Fiorina oli enne HP-le asumist Lucenti tippjuht. Ja pikka aega, kaks aastakümmet, tegi ta karjääri, alustades müügipraktikanist. Igal juhul arvan, et kiire karjäär on pigem erand kui reegel ja see on peaaegu võimatu. Olen selle nimel, et inimene õpiks ettevõtet võimalikult palju tundma, sukelduks struktuuri, mõistaks protsesside toimimist ja külastaks erinevad küljed barrikaad. Kui räägime sellest, kuidas näha potentsiaali ja kandidaate tõeliselt hinnata, siis vaadake tema töö tulemusi: need räägivad tema eest kõik. Kui ta annab tulemuse, on ta ideede, muutuste genereerija, tema ümber on mõttekaaslaste tiim, ütleb ta: „Olen ​​valmis väljakutseteks - minna teise piirkonda, teha seda või teist funktsionaalsust, osaleda teatud algatustes. Kui inimene sellesse tõesti sobib ja samas tulemuse annab - panusta julgelt tema peale!

Kui vaadata tagasi, siis 2000. aastate alguses toimusid suured muutused. Siis tuli palju juhte erinevad kohad ja hakkasid muutma ettevõtet, kuhu nad tulid. Ja nüüd on kõik keskendunud arengule ärikultuuri, töötajate arengust läbi teatud karjääriteede, et nad oleksid järjekindlad ja aktsepteeriksid ettevõtte väärtusi, mõistaksid tõeliselt ülesandeid ja arengusuundi ning järgiksid seda teed. Maailm muutub nii kiiresti ja tõsiselt, et vaja on uusi lähenemisi ja uusi tööpõhimõtteid. Oluline on mõista ja edaspidigi, kuidas äri areneb, milliseid projekte praegu algatatakse. Siis ei ole nii, et olukord on järsku muutunud ja on vaja teistmoodi äri ajada.

- Mõnikord kasutatakse töötajate hindamiseks koolitusi (eriti väliskoolitajate poolt). Milline on teie arvamus sellise meetodi kasulikkuse ja praktilisuse kohta?

- Arvan, et aeg-ajalt tasub koolitajatelt küsida, kuidas töötajad koolitusel toimivad, aga see on pigem järjekordne infoallikas. Ja selle põhjal ei tohiks teha järeldusi ja eriti teha otsuseid töötajate edasise karjääri kohta. Järeldused tehakse töötaja töö tulemustest. Sealhulgas on pärast juhtide ja töötajaga rääkimist oluline anda inimesele tagasisidet, kui midagi selgub.

- Kas ja eriti kuidas seda teha (ja kas on vaja) selgitada juhile (aktsionäridele) seda, et konkreetne tippjuht on jõudnud oma arengu laeni ning tema edasist kasutamist piiravad aja- ja horisontaalsed piirid?

Peamine HR- see on ettevõtte juht ja just tema näeb palju rohkem ja laiemalt, suudab objektiivsemalt hinnata iga tippjuhi potentsiaali. Ta näeb seda rohkemates ilmingutes. AHRpeab üles ehitama protsessi kolleegidelt, alluvatelt tagasiside saamiseks ja selle õigeaegselt edastama. Hea tööriist on tulemusjuhtimise osana kasutada eranditult kõigi juhtide jaoks anonüümset 360 reitingut. Hindamissessioonidel tuleks saadud tulemusi hinnatava juhiga avalikult arutada, sh. ja edasise arengu potentsiaali. Täpselt õigeaegne ja avatud Tagasiside- läbipaistvuse tagatis selles küsimuses. Olen selle poolt, et inimesi ei viida turult kõrgetele kohtadele. Eelistatav on kasvatada inimesi enda sees ja teha iga töötaja järgmiste sammude osas üsna läbimõeldud otsus.

Teave ettevõtte kohta. Ettevõtte veebisait https://www.sibur.ru/

SIBUR on Venemaa suurim integreeritud gaasitöötlemis- ja naftakeemiaettevõte. Osalus hõlmab kütuse- ja toorainesegmenti, naftakeemiatooteid ning ettevõtluse tugiteenuseid.

Valmistas Oksana Panichkina

Täname SIBURi pressikeskust selle materjali edastamise eest.

Eesmärkide universaalsusest

— KuidasPSSVõib ollaabiettevõtte keskuses, kus nad töötavad peamiselt oma ajudega, istudes büroohoone tavalises arvutis?

– Rakendus tootmissüsteem eeldab paljude ülesannete kompleksset lahendamist mitte ainult töötubades. Sellel on palju tööriistu ja praktikaid, mis võivad tõesti aidata kontoritöötajate tööd korraldada.

— Needvõimalusiolidsaalnaisedalgusest peale?

- Kobasime PSS-i võimalusi järk-järgult. Aga kui me vaatame Tootmissüsteemi juurutamise põhieesmärke ja neid on kolm, siis näeme, et kõik need eesmärgid võivad kontori ees seista samamoodi nagu enne tootmist.

Esimene eesmärk on tõsta efektiivsust ehk tõsta ettevõtte konkurentsivõimet, kõrvaldada kõikvõimalikud kahjumid. Tavaliselt meenuvad ennekõike tootmisdefektidest, ebaratsionaalsest tooraine või energiaressursside kulutamisest tingitud kahjud. Ja samal ajal unustame teise, mitte vähem olulise komponendi, mis mõjutab otseselt kontoritöötajaid. See on näiteks ülemäärane pingutus, mida töötajad oma tööülesannete täitmiseks kulutavad. Või liiga pikad protsessid, segased ja keerulised. Või toimingute järjestikune täitmine, mida saab teha paralleelselt. Või töötajate kasutamata potentsiaal. Kõik need on kaotused, mis põhjustavad üldist ebaefektiivsust.

Teiseks eesmärgiks on kõigi töötajate (tema enda ja kolleegide) kaasamine arendusprotsessi. Ükskõiksus ettevõttes toimuva suhtes, aktiivne positsioon ja soov paraneda on samuti universaalne suhtumine. Pole vahet, kus inimene töötab – tootmises või kontoris.

Ja lõpuks, kolmas eesmärk on ehitada ühtne SIBUR. See on umbes et kogu geograafias on meil üks ettevõte, kus üksikud protsessid, Koos ühtne süsteem juhtimine. Ja kuidas seda saavutada, kui saitidel on üks asi ja ettevõtte keskuses midagi täiesti erinevat? Sel juhul eraldatakse ettevõtte keskus peamistest varadest, mis ettevõttele tulu toovad. Ja see on põhipunkt.

Selgub, et ÜVK rakendamise eesmärgid on juba sõnastatud nii, et Ettevõtluskeskuse katmine Tootmissüsteemi poolt muutub hädavajalikuks.

Ülesande spetsiifilisusest

— Zjama,mowOmeetodidTojavõetudtootmisestöötoad,kehtestamapealalajaotisjaotuskorpusedaktiivneOKeskus?

- Ilma teatud kohanemiseta muidugi mitte. Loomulikult kohandame büroo tööülesannete jaoks lähenemisi tööriistade kasutamisele. CC-sse sisenedes suuname osakondade tähelepanu nende äriprotsessidele. Just äriprotsessid on toode, mida CC divisjonid toodavad. Küsimus on selles, kas selle väärtust on võimalik tõsta. Vaadates, kui tõhusalt me ​​tegelikult teeme, pakub PSS tööriistu, mis aitavad meie tööd parandada.

- LähmeSestnähtavusumbesralliminenäidete juurde. KuidasteePSSVõib ollatõstatõhusustprotsessid?

Näiteks selline tööriist nagu standardsed tööprotseduurid (SOP). See on lihtne väide keerulistest asjadest. A4 või A5 lehele mahub juhend visuaalsel kujul, mis tegelikult võtab enda alla kümneid lehekülgi. Kui naabruses asuv CC üksus ei saa täielikult aru protsessist, millega nende kolleegid tegelevad, siis SOP lehekülge vaadates leiavad nad end kiiresti kursis. Pole vaja lugeda pikki dokumente ega võtta kolleegidelt aega, paludes neil oma konkreetseid protsesse selgitada. See instrument on nüüd CC-s suure pauguga vastu võetud ja seda kasutatakse väga hästi.