360 kraadi tagasiside näide. Personali hindamise iseärasused “360 kraadi” meetodil. Klientide lojaalsuse suurendamine

360 kraadi tehnika aitab ettevõtte juhil ja personalijuhil vaadata töötajate võimeid ja võimeid võimalikult laia nurga alt. Kasutage mallidena kolme eelnevalt koostatud hindamisküsimustikku ja kohandage need vastavalt oma vajadustele.

Artiklis:

Valmis dokumendid:

Mis on 360 kraadi meetod

Tavaliselt saab töötaja tagasiside ja hinnangu oma ametialaste pädevuste kohta oma vahetult juhilt. 360 kraadi hindamismeetodit kasutatakse konfidentsiaalse anonüümse tagasiside saamiseks inimestelt, kes töötajaga töö käigus suhtlevad.

Vastajad, kellel palutakse täita 360-kraadine küsimustik ja hinnata töötajate pädevusi, on järgmised:

1. vahetu ja vahetu juht;
2. kolleegid, sealhulgas need, keda ta juhib;
3. kliendid, tarnijad, kliendid jne.

Küsitluses osaleb hinnatud töötaja ise. See on vajalik selleks, et võrrelda eneseküsitluses antud ja tagasiside tulemusena saadud punktisummat. See on oluline, sest keskmise jõudlusega töötajad kipuvad oma kompetentsi üle hindama, produktiivselt töötavad aga vastupidi alahindavad, kuna neid iseloomustab perfektsionism ja enesenõudlikkus.

Millised tingimused peavad veel edukaks hindamiseks täidetud olema

360-kraadist hindamist nimetatakse nii, sest inimese professionaalsust ja isikuomadusi hindavad erinevad erineva staatusega inimesed. Küsitluses osalejate arv võib olla 4 kuni 15 inimest.. Need on inimesed, kes töö käigus küsitlusobjektiga kõige sagedamini suhtlevad. Enne neile küsimustike jagamist peaksite veenduma, et nende suhtumine küsitlusobjekti on erapooletu.

Millal kasutada 360 kraadi hindamist

Seda hindamismeetodit saab kasutada nii iseseisvalt kui ka teiste hindamismeetodite kõrval. Kasutusvaldkonnad leiate tabelist.

360 kraadi hindamissüsteemi rakendatakse juhtidele, kes soovivad mõista ja hinnata oma tugevaid ja nõrku külgi. Küsitluse tulemuste põhjal koostatakse arengukavad.

360-kraadi meetodit kasutatakse ka juhtide kategooriasse mittekuuluvate personali hindamisel. Sellistel juhtudel võib tagasiside parandada liinipersonali tulemuslikkust nende praegustes rollides. Töötajad saavad aimu, milliseid pädevusi on vaja karjäärikasvu tagamiseks arendada. Ajakirja HR Director eksperdid annavad teile nõu,

Kaks võimalust 360-kraadise hindamismeetodi kasutamiseks

Ettevõtted kasutavad 360 kraadi meetodit kahel viisil:

1. Arendusvahendina, mis aitab inimesel anonüümse tagasiside tulemuste põhjal kindlaks teha tugevad ja nõrgad küljed, mida kolleegidel on tavaliselt ebamugav anda. Tagasisideobjekt saab ülevaate sellest, kuidas teised teda tajuvad, ning tal on võimalus käitumist korrigeerida ja arendada oskusi, mis võimaldavad tal oma töös silma paista.
2. Toimivuse hindamise vahendina jõudluse mõõtmiseks töötajad. Sel juhul ei ole 360-kraadine test alati hea mõte sest tagasiside keskendub käitumisele ja pädevustele rohkem kui põhioskustele, töönõuetele ja tulemuslikkuse eesmärkidele.

Miks kasutada 360-kraadist hindamist:

otstarbekas	Ei ole soovitatav
Käitumise ja pädevuste hindamine	Tulemuslikkuse mõõtmine
Saate aimu, kuidas kolleegid, alluvad ja juhid teid tajuvad	Vastavuse määratlus erialane pädevus
Oskuste hindamine, nagu kuulamine, planeerimine ja eesmärkide seadmine	Töötaja ametikoha põhinõuetele vastavuse hindamine
Keskenduge sellistele subjektiivsetele omadustele nagu meeskonnatöö, suhtlemisoskused, iseloom ja juhi efektiivsus	Rangelt objektiivsete asjade mõõtmine, nagu külastatavus, müügikvoodid jne.

Pidage meeles, et 360-kraadine hindamissüsteem on ebaefektiivne ettevõtetes, mis kasutavad käskivat, autoritaarset juhtimisstiili. Juhtkond distantseerub sellistel puhkudel reeglina alluvatest ega naudi meeskonna erilist usaldust, puudub kollektiivse koostöö ja abistamise traditsioon.

360 kraadi hindamine: põhimõtted ja reeglid

Põhiprintsiip, millel 360 kraadi hindamine põhineb, metoodika on anonüümsuse range järgimine vastajad, kui nad loomulikult soovivad seda säilitada.

360-kraadine hindamine annab soovitud tulemusi ainult siis, kui meeskond ei kasuta küsitlusi üksteisega tulemuste klaarimiseks. Kasutage 360 ​​kraadi meetodit väga hoolikalt, veendudes, et meeskonnas pole probleeme ja anonüümsus ei muutuks ettekäändeks edukama kolleegi "matmiseks".

360-kraadine hindamine, eeldab selle rakendamise metoodika eriväljaõpe. Järgige hindamistegevuste ettevalmistamisel ja läbiviimisel samm-sammult lähenemist. Annab "Süsteemi Kadra" ekspert kasulikke näpunäiteid kuidas seda õigesti teha koostada ja korraldada personali 360-kraadine hindamine

360-kraadise personali hindamise neli sammu

1. etapp. Selgitus ja koolitus

Kui annate 360-kraadise küsimustiku ettevalmistamata vastajale, võite saada ebaolulisi tulemusi. Valmistage küsitluses osalejad hindamiseks ette, rääkides neile hindamise eesmärgist ja reeglitest. Selgitage, miks hindamist vaja on ja kuidas tulemusi kasutatakse. Vastajad peaksid mõistma hindamise tähtsust ja mõistma seda kui vahendit professionaalne areng, vahend ettevõtte ja töötajate üldiste eesmärkide saavutamiseks.

2. etapp. Küsitlemine 360 ​​kraadi meetodil

Jagage küsimustikud laiali ja paluge vastajatel need etteantud tähtajaks täita. Kui osalejaid on palju ja küsimustikke on palju, automatiseerige tulemuste töötlemine selliste veebiplatvormide abil nagu SurveyMonkey, Google Forms või MindMiners.

3. etapp. 360-kraadise personalihindamise tulemuste töötlemine ja analüüs

Pärast tabelite koostamist või veebiotsingu tööriistadega analüüsimist jagage ainult tulemusi huvitatud pool ja töötaja vahetu juht. Ükski töötajatest ei tohiks teada, kuidas üks tema kolleegidest teda hindas. Uuringuobjektil on juurdepääs ainult üldandmetele ja statistilistele tulemustele.

4. etapp. Tagasiside ja arengukava

See on 360-kraadise hindamismeetodi rakendamise lõppeesmärk. Koosta koos töötajaga arengukava ja kooskõlasta see vahetu juhiga. "Süsteemi Kadra" ekspert ütleb teile, kuidas ettevõttes õigesti läbi viia 360 kraadi hindamist, kuidas seda planeerida ja tulemusi töödelda

360 kraadi hindamine: 3 täidetud küsimustikku

Ise küsimustikke koostades pidage meeles, mida soovite hinnata. Millal me räägime ametialaste kompetentside kohta lisage küsimustikusse mitte rohkem kui 50 ametikohta. Valige need, mis sobivad teie eesmärgile.

Ärge ajage küsimusi keeruliseks, vaid dešifreerige need, et vastaja saaks täpselt aru, mida mõeldakse. Näiteks kui soovite hinnata stressitaluvus kirjuta vormile: Hoiab klientidega sujuvaid rahulikke suhteid, ei reageeri ebaviisakusele».

Otsustage, millist hindamisskaalat kasutate. Kui kasutate 360-kraadist digipädevuse skaalat, ärge muutke seda viiepunktiliseks, et tulemust "1" või "2" ei tajutaks negatiivse näitajana. Parem on kasutada tähestikulisi neutraalseid tähistusi või suurendada võimalike punktide arvu 8-10-ni.

Küsimustik nr 1. 360 kraadi hindamise näide pädevusküsimustikust

Sistema Kadra eksperdid pakuvad küsimustiku teist versiooni, mis võimaldab hinnata töötaja erialaseid pädevusi

Kui hindamiseks kasutatakse 360 ​​kraadi meetodit juhiomadused personali jaoks on küsimustik palju lühem, piirduge 10-15 ametikohaga, sellest piisab, et saada aimu, kas töötajal on juhisoodu või mitte. Sel juhul hindamiseks kasutage mõisteid "Mitte kunagi", "Mõnikord", "Alati".

Küsimustik nr 2. Juhtimisküsimustiku 360 kraadi meetodi näide

Paigaldamine uuele töötajale katseaeg, soovib ettevõtte juhtkond olla kindel, et tal on tõesti need isikuomadused, mille järele nõudlust oodatakse. Uute tulijate jaoks, kes lõpetavad pardaletuleku perioodi, saab kasutada 360-kraadise hindamisküsimustiku lühendatud versiooni.

Küsimustik nr 3. 360 kraadi küsimustik uue katseajal oleva töötaja hindamiseks

360 kraadi hindamine - see on meetod, mille abil saab uuringu abil välja selgitada meeskonna arvamuse töötaja pädevuse kohta. Oma olemuselt on see meetod tagasiside kogumiseks, et parandada üldine tõhusus meeskonna ja selle võtmetöötajate töö.

Uuringus osaleb hinnatav inimene ise (enamasti on selleks juht), tema alluvad (kõik või valikuliselt 3 kuni 5 inimest), kolleegid, kellega see juht töös suhtleb (3-5 inimest), tippjuhid (1 kuni 5 inimest). 3 inimest, kui nad töös vahetult suhtlevad).

Kompetentside hindamisel* osalevaid töötajate erinevaid kategooriaid nimetatakse vastajateks. Mõnikord kaasatakse uuringusse välis- või sisekliendid, kuid nad ei hinda kõiki kompetentsijuhi tegevuse aspekte, vaid ainult neid, millega nad kokku puutuvad.

*Pädevused on teadmiste, oskuste, isikuomadused ja motiive, mida kirjeldatakse vaadeldava käitumise keeles ehk teisisõnu käitumisnäitajate keeles.

360-kraadise personali hindamise meetodit nimetatakse "ringikujuline" hindamine. See kehtib ainult nendele töötajatele, kes on ettevõttes töötanud vähemalt 1 aasta ja suutnud meeskonnas suhteid luua, ennast tõestada.

Erinevad vastajad täidavad sama küsimustiku, mis koosneb käitumisnäitajate kogumist, kasutavad hindamiseks sama skaalat. Vastajaid valib personaliametnik, kes on teadlik, kes kellega tööl suhtleb.

Alluvad ja kolleegid täidavad küsimustikke anonüümselt, nende hinded keskmistatakse ja võrreldakse hinnatava ja ülemuste arvamusega. Seega saab tulemusi kokku võttes teha järeldusi arvamuste vastavuse kohta, välja selgitada juhi tugevad ja nõrgad küljed. Kehtivate*** tulemuste tagamiseks on vajalik protseduur korrektselt korraldada ja personaliga eeltöö läbi viia.

***(Kehtivus (inglise keeles validity) – vastavuse mõõt sellele, kuivõrd uuringu metoodika ja tulemused vastavad püstitatud ülesannetele)

See metoodika personali hindamine võimaldab koguda infot juhi kompetentside arengutaseme kohta erinevatest vaatenurkadest, ennustada pilti tema tulemuslikkusest organisatsioonis.

Tutvustame 360-kraadise diagnostika, mitte hindamise kontseptsiooni, kuna see metoodika on viis teatud kriteeriumide kohta andmete kogumiseks. Diagnoos on protsess, mille käigus tuvastatakse probleem ja määratakse see tunnustatud terminoloogiat kasutades, st luuakse praegune andmelõik ja tehakse kindlaks arendus- või muutmisvaldkonnad.

[ 360-kraadise hindamise läbiviimise sammud]

Võta meiega ühendust

Konsultatsioon

Diagnostikaeesmärkide seadmine 360

Projekti ettevalmistamine

Küsimustike väljatöötamine jaoks arenenud
ja kokkulepitud pädevuste süsteem

Hindajate rühma (vastajate) määramine

Diagnostika läbiviimine

Hindamise kvaliteedi tagamine

Diagnostika läbiviimine (küsimustike täitmine)

Projekti lõpetamised

Lõpparuande koostamine

Tagasiside individuaalse arenguprogrammi koostamiseks

Oluline on arvestada, et 360-kraadist diagnostikat ei saa kasutada vallandamise või lisatasude äravõtmise otsuste tegemise vahendina. Kuna saadud andmed võivad olla teatud määral subjektiivsed.

Samuti ärge toetuge otsuse langetamisel täielikult diagnostikatulemustele. juhtimisotsused kõrgemale ametikohale määramiseks. Selleks tuleb 360-kraadist diagnostikat täiendada sõltumatute ekspertide hinnangu tulemustega töötaja potentsiaali kohta Hindamiskeskuse tehnoloogias ja mis kõige tähtsam - tema töö tulemuslikkuse näitajatega.

Samas näitab 360-kraadine diagnostika suurepäraselt, kuidas hinnatav töötaja suudab meeskonnas suhteid luua ja juhtimisoskusi tegevuses kasutada. Seetõttu on seda meetodit meie arvates hea kasutada koolituse tulemuslikkuse hindamiseks ning kommunikatiivse ja sotsiaalse pädevuse arengutaseme tuvastamiseks.

360-kraadise küsimustiku nõuded

Küsimustiku küsimused peaksid olema otseselt seotud inimese tööga. Tavaliselt pakuvad nad hinnangut töötaja konkreetsele käitumisele. Iga inimese hindamiseks tuleb enamasti vastata mitmekümnele küsimusele, mis iseloomustavad inimese töökäitumise erinevaid aspekte.

Oluline on märkida, et hinnatavad käitumisnäitajad peaksid olema:

• sõnastatud arusaadavas keeles
• tõlgendada üheselt
• olema nähtav kõigile hindamisega seotud isikutele

Hindamisskaala peaks olema lihtne ja selgelt piiritletud tasemete kaupa.
Kõige õigem on, kui pädevuste käitumisnäitajad jaotatakse ankeedis kaootiliselt ja seejärel kogutakse need tulemuste töötlemisel pädevuse koondhindeks.

Nõuded küsitluse korraldamiseks ja läbiviimiseks

Küsitluse võib läbi viia paberkandjal või elektroonilisel kujul.
Ankeetide täitmisel on vaja tagada hindamise objektiivsus ja vastajate turvalisus. Selleks viiakse küsitlused läbi anonüümselt.

Esimene variant küsimustike täitmine - paberkandjal, kui kolleegid ja alluvad kogunevad eraldi, täidavad oma küsimustikud mitmele hinnatavale ja viskavad need seejärel spetsiaalsesse ankeetide kogumiseks mõeldud prügikasti. Urn on pitseeritud ja küsimustikku tuleks teha ainult linnukesed. Kõigil on sama värvi käepidemed ja kõik istuvad üksteisest teatud kaugusel.

Enne küsitluste täitmist räägib saatejuht mõne sõnaga küsitluse eesmärkidest: teie tagasiside toel hinnatavate töötajate isikliku ja ettevõtte tulemuslikkuse parandamine. Pärast seda palub ta hinnata ainult neid punkte, millega vastajad kokku puutusid ühine töö. Ülejäänud tuleb välja jätta. Kui selgub, et küsimustik täitub alla 50%, siis arvatakse see üldisest infomassiivist välja.

Lisaks, kui küsimustik sisaldab ainult äärmuslikke hindeid üle 80%, lükatakse see küsimustik automaatselt tagasi. Seega, kui igast vastajate rühmast on täidetud vähem kui 2 ankeeti, loetakse küsitlus mittetäielikuks ja seda tuleb korrata, võimalusel vastajaid vahetades. Koolitaja julgustab vastajaid konstruktiivse tagasiside saamiseks vastutustundlikult ja läbimõeldult hindama. Ta ütleb, et selle protseduuri eesmärk on parandada meeskonnas suhtlemise kvaliteeti ja luua vastastikust mõistmist.

Teine variant küsitluse korraldamine - elektroonilisel kujul, kasutades selleks spetsiaalset . Sel juhul mängib juhi rolli videojuhend.

Küsimustik saadetakse automaatselt iga vastaja meilile. Ta täidab selle endale sobival ajal ettenähtud aja jooksul, ilma et teda töölt segataks. Postitamine ja töötlemine toimub automatiseeritud programmiga ning konfidentsiaalsuse tagab personalihinnangu eest vastutav töötaja. Selle ülesanne on valida vastajad nii, et hinnatav ei teaks täpselt, kes hindamises osales. Ta koostab nimekirjad, laadib need programmi kirjade saatmiseks ning tulemuste automaatseks vastuvõtmiseks ja töötlemiseks. See inimene ise ei tea, kes ja kuidas vastas, kuid saab valmis võrdlusgraafikud ja üldised järeldused.

Spetsiaalse kasutamine säästab kohati aega, küsitluses ja suure hulga saadud andmete töötlemisega seotud inimeste vaeva ning hoiab kokku ka ettevõtte raha hindamise kaudsete kulude pealt.

Lõksud 360-kraadise hindamise läbiviimisel:

• Kui hindamise eesmärgid pole selged või vastajad kardavad suhteid rikkuda, siis võib hindamine olla formaalne ega too hinnatava jaoks soovitud infot tugevuste ja kasvukohtade kohta.
• Valesti koostatud küsimused võivad viia moonutatud tulemusteni.
• Küsimustike töötlemine lõpetatud paberkandja väga aeganõudev ja aeganõudev, kaob saadud teabe asjakohasus.
• Kui lubatakse avaldada teavet selle kohta, milliseid hindeid keegi konkreetselt andis, võib meeskonnas tekkida konflikt.
• Hindamine on vajalik läbi viia üsna ootamatult, vastasel juhul avaldab hinnatud juht autoritaarse juhtimisstiiliga vastajatele psühholoogilist survet, töötajad aga sotsiaalselt ootuspäraseid hinnanguid.
• Pärast diagnostikat on vaja ettevõttepoolseid edasisi süsteemseid samme töötaja arengu tagamiseks, muidu tundub protseduur ise järgmisel korral mõttetuna.
• 360-kraadist diagnostikat tuleks ettevõttes teha regulaarselt, et saada tagasisidevahendiks.Esmakordsel läbiviimisel tekib paratamatult vastupanu, korduvate küsitlustega hakkavad inimesed seda meetodit enda ja meeskonna jaoks kasulikuna tajuma.

360-kraadise meetodi halvasti läbimõeldud kasutamine võib viia ettearvamatute tagajärgedeni. USA-s ja Kanadas Watson Wyatti poolt läbi viidud Human Capital Index uuringu kohaselt võib 360-kraadise diagnostika ebaefektiivne kasutamine kaasa tuua probleeme meeskonnatöös, mis kokkuvõttes mõjutab ettevõtte äritegevust.

Nii et meelitage professionaalsed konsultandid kes koos Sinuga ehitab asjatundlikult üles kogu 360-kraadise diagnostikasüsteemi, õpetab tippjuhte andma toetavat, konstruktiivset ja arendavat tagasisidet, arendab teisi töökohal ja arendab ennast koos oma meeskonnaga.

Ja natuke rohkem 360 hindamismeetodi kohta

360 hindamine on üks parimaid viise personali hindamiseks. Arv 360 tähendab, et iga töötaja hindab kõiki oma kolleege 360-ga. Need omakorda hindavad teda. 360 skoor on üsna tõhus hindamisviis, kuna see võimaldab teil arvutada kõigi keskmise skoori, sellest ka nimi - 360.

See hinnang toob välja nii nende töötajate tugevad kui ka nõrgad küljed, kelle hindamine 360-hinnangu abil läbi viiakse.

360 reitingu vaieldamatu eelis on see, et 360 rakendamise käigus selgub iga töötaja hinnang teise poolt. 360 hindamise oluline eelis on see, et selline hindamine on sõltumatu, kuna hindamine viiakse läbi anonüümselt kõigi 360 puhul.

Sel viisil selgitatud hinnang teeb selgeks, mida üldhinnangu parandamiseks muuta.

Sellepärast on 360-reiting üsna tõhus.

360 hindamiskulu:

Sagedaseks kriteeriumiks 360-kraadise hindamise valimisel on selle meetodi taskukohane hind.

360-kraadise hindamise läbiviimise kulud Business Excellence'i assotsiatsioonis: alates 1000 rubla 1 osalejale.

360-kraadise hindamise läbiviimine:

Kirjutage:

Helistama:

Mõnes olukorras on vaja kiiresti ja täpselt hinnata töötaja isiklikke ja ärilisi omadusi.

Näiteks on juba teist aastat ettevõttes paigas kinnitatud töötajate kompetentsimudel ning personaliosakonda tekitas hämmingus küsimus: kuidas määrata kompetentside arengu dünaamikat võrreldes eelmise aastaga?

Või äkki mõneks ajaks Rasedus-ja sünnituspuhkus osakonnajuhataja, määrati üks andekas spetsialist tema kohustusi täitma. Samas püsisid osakonna töö tulemused vastuvõetaval tasemel, töötempo ei muutunud. Spetsialist, kes on inspireeritud kogemusest uus positsioon, ei pahanda õppimise ja kõrvalasuvasse osakonda kolimise vastu juhtpositsioonil. Kuidas määrata üleminekuks omaduste arengutaset? Kuidas saada teavet selle kohta, kuidas juhtimispädevused näitlemine – mis töötas ja mida tuleb "üles tõmmata"?

Pikaajaline ja edukas müügijuht soovib töötada suuremate klientidega, laiendada müüdavate toodete valikut. Tuleb välja selgitada, millised omadused takistavad edasiliikumist ja mis aitavad olemasolevat funktsionaalsust täita. Kuidas olla?
Sarnased olukorrad tekivad sageli ka töökohal. Nende lahendamiseks on mitmeid viise, hindamismeetodeid. Selles artiklis käsitleme ühte neist - nn 360-kraadi meetodit.

360-kraadise meetodi olemus

Ideaalne tööriist mitmekülgsuse saamiseks Lisainformatsioon töötaja töökäitumise kohta, mis on lähedane tema omaduste objektiivsele hindamisele - see on 360-kraadine meetod. Nagu geomeetriast on teada, on 360 kraadi ringi kirjeldav trajektoor, mis eeldab mitte ühe, vaid mitme inimese terviklikku hinnangut hinnatava olendi suhtes erinevates staatustes ja suhetes. Üleval - otsene juht, küljel - kolleegid, partnerid, kliendid, allpool - alluvad. Keskel - enesehinnanguline. Hindamisprotsess taandub teabe hankimisele inimese ärikäitumise ja isiklike omaduste avaldumise kohta. Töötajate pädevusi hinnatakse tavaliselt järgmistel eesmärkidel:
- töötajate arengutsoonide määratlemine;
- kompetentside võrdlus teatud perioodi kohta (kuu, kvartal, aasta jne);
- erinevate arvamuste väljaselgitamine tugevuste ja nõrkused ah tööline;
- töötaja kompetentside nõutavale tasemele, standarditele vastavuse väljaselgitamine.

360-kraadise hindamise eelised ja puudused

Nagu praktika näitab, ei ole tõsiste personaliotsuste tegemisel ainult 360-kraadisele hinnangule tuginemine seda väärt. Seda meetodit ei saa nimetada 100% objektiivseks, see ei võimalda hinnata töö kvantitatiivseid näitajaid, töötaja potentsiaali, tema arengumotivatsiooni. Saate reaalajas andmeid saada ainult "siin ja praegu".

Meetodi eelised:
1. Meetod on piisav lihtne arendamisel, rakendamisel ja tõlgendamisel ei vaja see kolmandate osapoolte eksperte. Hindajate nimekirja määrate ise. Hindaja ei pea omama erilisi erialaseid ja psühholoogilisi teadmisi. (Kuid tuleks jälgida, et hinnatavatest omadustest saaksid kõik hindamises osalejad ühtemoodi aru.) Teades, mida täpselt hinnata tuleb, saab omadusi esitada kirjelduse, käitumisnäitajate loeteluna. ja koostage küsimustik. Kuidas personali hindamiseks ette valmistada, metoodikat välja töötada, menetlust läbi viia, tagasisidet anda ja järeldusi teha, on lihtne õppida erinevatest avatud allikatest (personaliportaalid, personalimeedia, spetsialiseerunud ettevõtete veebilehed jne). Kui te pole kindel, võite alati harjutada väikese rühma hindamist.

2. Mitmekesisus. Saate palju lisateavet. Näiteks võib näha üldist suundumust hinnatavate pädevuste arengus, viia läbi tulemuste põhjalik terviklik analüüs, hinnata suhtumist inimesesse. Töötaja saab võimaluse võrrelda oma arvamust teiste – alluvate, kolleegide, juhtkonna, klientide – arvamusega. See on väga kasulik madala või kõrge enesehinnangu tuvastamiseks.

3. nähtavus. Tulemusi saab esitada mitte ainult kirjelduse, vaid ka tabeli, graafiku, diagrammi vms kujul. Võtame näite.

Meetodi puudused (riskid):

1. Subjektiivsus. Seda ei saa vältida, eriti kui hindajateks on valitud omavahel suhtlevad inimesed ja mida lähemale, seda subjektiivsem on hinnang. Alahinnatakse neid, kellele ei meeldi, ülehinnatakse neid, kellele sümpatiseeritakse (mitte tingimata teadlikult). Mõnikord täidavad kolleegid isegi koos ankeete, konfidentsiaalsust ei austata. Juhtub, et inimesed kardavad tõelisi hindeid panna, kuna meetod ei tähenda anonüümsust. Kliendid ja koostööpartnerid reeglina madalaid hinnanguid ei anna, eriti kui need on hindaja enda valitud.

Suure hulga hindajate hindamises osalemine ei taga alati selle objektiivsust. Hindamist mõjutavad isiklikud suhted, konfliktide olemasolu või lihtsalt võistlusmotiiv (kui hindamine toimub parimate töötajate väljaselgitamiseks). Neid tegureid saab kompenseerida:
- kasutada koos 360-kraadi meetodiga muid meetodeid, mis ei põhine välisel arvamusel;
- valida hindajaid, kellel on eeldatavalt erinev suhtumine hinnatavasse: lojaalsed, ebalojaalsed ja neutraalsed;
- palu põhjendada kõrgeid ja madalaid hindeid, jättes küsimustiku lõpus ruumi kommentaaridele.

Näide:

2. Ankeedi sõnastuse ebaselgus. Hinnatavad omadused peaksid olema üheselt tõlgendatavad ja kõik protsessis osalejad peaksid neid ühtemoodi mõistma.

Võtke näiteks pädevus "planeerimisvõime tööaeg". Kolleeg usub, et kuna hinnatav peab Outlooki programmis hoolega ülesandeloendit, siis läheb tal planeerimisega hästi ja annab kõrge hinde. Alluv paneb madal punktisumma, märgates, et hinnatav askeldab peaaegu iga päev, annab ülesandeid ajaressurssi arvestamata ja on sageli ajasurve seisundis. Juht teab, et igal hommikul paneb hinnatav hoolega programmi ülesannete nimekirja kirja, kuid reeglina ei pea plaanist kinni, võtab kõik korraga ette, hajub jne. hinnang planeerimise suhtes "paberil", kuid planeerimise elluviimise osas madal, lõpuks - keskmine.

Nüüd kirjeldame pädevust "oskus tööaega planeerida" kui teatud tüüpi käitumisnäitajaid, eelkõige:
- peab igapäevast ülesannete nimekirja;
- oskab tähtsuse järjekorda seada, olulisi ja kiireloomulisi asju eraldada "punnist";
- peab plaanist kinni;
- analüüsib ülesannete mittetäitmise põhjuseid.

Selle nimekirjaga töötades on hinnang diferentseeritud ja täpne, nähtavad on hinnatava nõrkused ja arengukohad.
Anname lehe kompetentsi "lojaalsus ettevõttele" hindamiseks.

On veel üks nipp – sega küsimustikus sama järjekorra omadused ja pädevused. See muudab töötlemise keerulisemaks, kuid suurendab töökindlust. Vastasel juhul loevad inimesed küsimustikku täites sarnaseid tunnuseid ja annavad automaatselt samad hinded. Kui erinevaid valikuid on segased, proovib hindaja vähem tõenäoliselt meelde jätta, millise hinnangu ta sarnasele kirjeldusele andis. Tõepoolest, praktikas tajume me töökat, püüdlikku töötajat produktiivsena, lojaalsena, kliendikesksena jne.

Näiteks võib tulemustele orienteerituse pädevuse kirjeldus sisaldada järgmisi näitajaid.
- hindab oma tööd vastavalt saavutatud tulemusele;
- näitab sihikindlust eesmärkide saavutamisel ja takistuste ületamisel, ebaõnnestumised ei "rahuta";
- teab, kuidas töötada ajadefitsiidis, jaotab tõhusalt tööaega suure mahu ja kiire tööülesannete vaheldumisega;
- Saab töö õigeks ajaks valmis ja lõpetab töö.

Üks töötaja täidab ülesanded õigel ajal, kuid ei keskendu saavutatud tulemusele – ta ei mõtle sellele, vaid keskendub kiirusele. Teine, õigel ajal aeganõudva analüütilise raporti teinud, kuid raskustesse sattunud, kulutas palju isiklikke ressursse, kurtis pidevalt ajapuuduse üle, tekitades asjatut paanikat, rõhutas töö hirmutavat mahtu ja keerukust ning äratas tähelepanu. . Nende kahe töötaja sama kompetentsi „tulemusele orienteerituse“ parameetrite hindamine saab olema erinev, kuigi mõlemad saavad oma tööga hakkama.

Ja numbreid pole vaja! Moodustage skaala kirjelduste kujul või hinnangu vormis koos kirjeldusega. Kui soovite saada hinnangut punktide kujul, dekodeerige need näiteks:

5 - oskuste tase, mis võimaldab teil näidata antud kvaliteetülikeerulistes tingimustes arendada oma standardeid ja koolitada teisi;
4 - laiendatud kogemuse tase, mis võimaldab teil näidata kvaliteeti mitte ainult standardsetes, vaid ka rasketes tingimustes;
3 - põhikogemuse tase, mis võimaldab teil näidata kvaliteeti enamikus tööolukordades;
2 - arengutase, millal äri kvaliteet see ei avaldu alati, kuid töötaja mõistab juba selle avaldumise tähtsust ja püüab seda arendada;
1 - kvaliteeti ei näidata.

Ja jätke kindlasti välja "info puudub". Sel juhul ei teki hindajal tunnet, et ta on sunnitud valima.
3. Tööjõu intensiivsus. Kui teil on vaja hinnata suurt hulka töötajaid (üle kümne), on see käsitsi üsna aeganõudev. Selle probleemi lahendamiseks proovige protsessi võimalikult palju automatiseerida (näiteks saate kasutada Excelit). See vähendab ka tähelepanematusest tingitud vigade ohtu.

Järeldused 360-kraadise hindamise põhjal

Seega hõlmavad 360-kraadise meetodi abil tehtavad uuringud:
- profiilianalüüs (pädevuste profiili saamine graafiku kujul);
- maatriksanalüüs (enesehinnangu ja teiste hindamise skaalal saadud tulemuste jagamine nelja tsooni: tugevused, nõrkused, tugevuste poole püüdlemine, nõrkuste poole püüdlemine);
- hindamise ja enesehinnangu erinevuse analüüs (mil viisil inimene ennast üle- või alahindab);
- töötaja tegeliku käitumise ja nõutava erinevuse analüüs;
- analüüs professionaalsed omadused individuaalselt ja kollektiivselt.

Lisaks saame teada, kuidas hindavat inimest tajuvad vahetu juht, kolleegid ja alluvad ning olles loonud ühtse ettekujutuse "ideaalist", saame reastada töötaja pädevused, sh terminites. nende tähtsusest.

Ja viimane asi: selleks, et 360-kraadine hindamine oleks tõhus, andke hindajale aegsasti tagasisidet: hindamise tulemused võivad saada arendamise aluseks. individuaalne plaan töötaja arengut, võib-olla tuleb ta sellega isegi ise toime.

Loe ka

Artiklid selles jaotises

• Sõltumatu kvalifikatsiooni hindamine

  Selleks, et julgustada tööandjaid ja kodanikke süsteemis osalema sõltumatu hindamine kvalifikatsioonid, tehti muudatusi maksuseadustikus. Ja tööseadustiku muudatustega nähakse ette töötajatele tagatised ja hüvitised sõltumatu kvalifikatsiooni hindamise perioodil.

• SanPiN töökohtadele

  SanPiN 2.2.4.3359-16 "Sanitaar- ja epidemioloogilised nõuded füüsikalised tegurid töökohtadel" (postitus. Vene Föderatsiooni riiklik sanitaararst, 21. juuni 2016 nr 81). Uus SanPiN kehtestab sanitaar- ja epidemioloogilised nõuded mitteioniseerivate füüsiliste tegurite kohta töökohtadel ja ...

• Kutsestandardite rakendamine organisatsioonis

  Juba mitu kuud on mõnel juhul vaja rakendada kutsestandardeid. Sellega seoses peaks ettevõte selgelt aru saama rakendamise protseduurist kutsestandardid ning nende mittekasutamise tagajärjed ja vastutus.

• Mis on psühhotüüp?

  HR, eriti need, kes ei ole koormatud psühholoogilise haridusega, armastavad sõna "psühhotüüp". "See kandidaat meile psühholoogiliselt ei sobi!" Kui küsite, mis see on ja mis on psühhotüübid, kuulete tavaliselt vastuseks midagi introvertide ja ekstravertide kohta. Samuti mäletavad nad koleerikuid ja sangviinikuid. Küsimusele, millisesse psühhotüüpi see kandidaat kuulub ja milliseid psühhotüüpe ettevõttes eelistatakse, ei ole tavaliselt arusaadavat vastust.

• Kuidas luua oma ettevõttes kompetentsimudel ilma tõsiste kulutusteta

  Üks kõige enam tõhusaid viise tõhusa personalijuhtimissüsteemi loomine on kompetentside arendamine. Sellist tööd tehakse selleks, et ettevõtte strateegilised eesmärgid saaksid õigesti sõnastatud ja üsna lihtsalt elluviidavad. Tänu kompetentside korrektsele arendamisele suudab juht õigesti väljendada personali tööstandardeid ja tõsta oma töö efektiivsust.

• Süsteemne lähenemine Hindamiskeskuse korraldamisele ja läbiviimisele ettevõttes

  Praegu toimub Hindamiskeskuse Hindamiskeskus kõige sagedamini ühekordse projektina konkreetsete personaliprobleemide lahendamiseks. Sellisteks tööülesanneteks võivad olla parimate väljavalimine töölevõtmisel, juhtide või müüjate ametikoha sobivuse hindamine, moodustamine personalireserv, korraldades uuele vabale ametikohale sisekonkursi, selgitades välja, mida võtmetöötajatele õpetada.

• Raamatupidamise hõivatuse määramine

  Kuidas aru saada, miks töötajad oma tööd ei tee? Võib-olla on need ülekoormatud ja nõuavad lisatööjõudu või ei tööta piisavalt tõhusalt? Nõuetekohase töökoormuse jaotusega saate vähendada personali, vähendamata töö efektiivsust.

• Personali hindamine ja sertifitseerimine

  Personali hindamise ja sertifitseerimise mõisted aetakse sageli segamini. Personalispetsialisti jaoks on väga oluline, et ta oskaks eristada hindamist – üks olulisemaid tööriistu personaliga töötamiseks – ja atesteerimist. Viimane on ju rangelt formaliseeritud protseduur, reguleeritud tööõigus.

• Uus kord töökohtade atesteerimisel

  Alates 1. septembrist 2011 alustas tegevust uus tellimus töökohtade sertifitseerimine vastavalt töötingimustele. Dokumendis on täpsemalt sätestatud selle läbiviimise reeglid keeruline protseduur, osalejate koosseis, nende kohustused ja neile esitatavad nõuded.

• Töötajate soodustuste dokumenteerimine

  Töötasu all mõistetakse tööalaste teenete avalikku tunnustamist, üksiku töötaja või töötajate rühma tunnustamist, mida väljendatakse kehtivate tööseadusandlusega kehtestatud stiimulite, soodustuste ja soodustuste kohaldamise vormis.

• Hindame personali vastavalt reeglitele: Sertifitseerimismäärused

  Sertifitseerimine on üks levinumaid personali hindamise vorme. Kuid erinevalt teistest perioodilise hindamise vormidest on atesteerimine ainus seadusega ette nähtud hindamismenetlus ja nõuab seetõttu erilist hoolt dokumenteerimise osas.

• Personalijuhtimisteenuse audit: kriteeriumide ja hindamisnäitajate valik

  Kaasaegsed tendentsid organisatsioonide tegevuses seostatakse rolli ja tähtsuse suurenemisega teaduslik juhtimine töötajad. Suurte ja keskmise suurusega ettevõtete juhtkond hakkab selgelt aru saama, et ilma pädevate spetsialistide ja motiveeritud töötajateta on ettevõtluses peaaegu võimatu hakkama saada.…

• Kuidas ravida personali hindamist?

  Personaliseminare Moskva Ärikoolis alustan alati osalejate lühiküsitlusega: Kes ettevõttes personali hindamist läbi viib? Kellele see hästi mõjub ja...

• Personali sertifitseerimise eeskirjad: juriidilised peensused

  Seadusandlus ei kohusta eranditult kõiki tööandjaid oma töötajate sertifitseerimist läbi viima – mitte sisse Töökoodeks Vene Föderatsioonis ega ka üheski teises regulatiivaktis õigusakt kogu tööstusharu hõlmav ja kohustuslik, ei ole kehtestatud, et ükski tööandja peaks perioodiliselt kontrollima ...

• Juhtimispädevuste arendamise praktilise testimise vahendid
• Lõksud ehk mis teid sertifitseerimisprotsessis ees ootab

  Pärast asjakohaste dokumentide avaldamist algab töö võib-olla kõige keerulisem osa, mis langeb personalijuhtide õlule – töö sertifitseerimise eesmärkide ja eesmärkide selgitamiseks ning töötajate seas paratamatult tekkiva vastupanu ületamiseks. Esiteks on oluline mõista ja osata hästi edasi anda, et atesteerimine ei ole karistusmeede, vaid hädavajalik tööriist ettevõtte areng.

• HINDAMISKESKUS: personali hindamis- ja arendustehnoloogia

  Esmakordselt hindamiskeskus (edaspidi Hindamiskeskus) protseduurina. personalitöö kasutas AT&T 1954. aastal uurimisprogrammi osana ja juba 1958. aastal hakati seda pidevalt kasutama valmisoleku hindamiseks juhtimistegevused. 1960. ja 1970. aastatel lõid paljud Ameerika ettevõtted personali hindamiskeskused (IBM, Standard Oil of Ohio, Sears Robux jne). 1970. aastal oli hindamiskeskusi 100 ettevõttel ja 1980. aastal oli neid juba umbes 2 tuhat.

  Umbes 1998. aastal seda tehnoloogiat hakkas vene keelt aktiivselt kohanema ja arendama konsultatsioonifirmad, ja alates 2001. aastast on seda Venemaal laialdaselt kasutatud.

• Millal vajab organisatsioon hoolsushinnangut?

  Personali hindamis- ja hindamissüsteem on juhtimise oluline element inimressursside abil. Põhiline tingimus tõhus töö Hindamissüsteem on selle keerukas olemus, võttes arvesse konkreetse organisatsiooni lahendatavate ülesannete mitmekesisust üldises personalijuhtimise süsteemis. Tänapäeval kasutavad ettevõtted kahte mõistet: personali hindamine ja sertifitseerimine. Anname kõige rohkem üldine määratlus need mõisted.

KÜSIMUSTIK
360-kraadised personalihinnangud

Kallis töötaja!

See uuring aitab teie kolleegil (hinnataval) paremini mõista oma tugevaid ja nõrku külgi, näha edasise kasvu ja arengu potentsiaali. Uuringu tulemuste põhjal ei võeta ergutusi ega karistusi. Garanteerime anonüümsuse ja konfidentsiaalsuse.

Sellega seoses palume teil anda kõige tõesemad, ausamad ja läbimõeldumad vastused. Kui te selle inimesega suhtlemise olemuse tõttu ei näe mõne käitumise aspekti ilminguid ega oska hinnata, kuidas ta kirjeldatud olukordades käitub, valige palun vastus: "Mul pole teavet."

Lisaks hõlmavad mõned küsimused parim variant vastus on "avaldub alati" ja mõned - "ei avaldu kunagi". Ole ettevaatlik! Samuti on mitmeid küsimusi, mille vastused võimaldavad meil hinnata tulemuse usaldusväärsust; madala korral
usaldusväärsust, tuleb küsimustik uuesti täita, mis on ebasoovitav.

Küsitlus võtab keskmiselt 30–45 minutit. Soovitame küsimustiku täita kohe algusest lõpuni, segamata. Nii saate säästa aega ja suurendada tulemuste usaldusväärsust. Saad olla kolleegile suureks abiks tema tugevate ja nõrkade külgede mõistmisel ning edasise arengu ja kasvu planeerimisel.

Aitäh siiraste vastuste eest!

Nr p / lk	küsimus	Vastused*
		1	2	3	4	5	6
1	Suudab vajadusel vastu võtta ja kaitsta ebapopulaarsed otsused
2	Probleemide korral kliendiga lahendab ta need iseseisvalt, püüab seda teha võimalikult kiiresti
3	Saab aru, et alluvate sooritus sõltub nende juhist, püüab parandada olukorda ja vältida selle juhtumist tulevikus.
4	Otsuse põhjendamisel arvestab mõlema plussiga, ja miinused, arvutab ressursse õigesti
5	Parandab kvalifikatsiooni ainult siis, kui see on pakub juhtimis- või personaliarendusosakonda
6	Prioriteetide seadmisel võetakse arvesse asjaolu, et ettevõtluse jaoks väga oluline ja raskesti rakendatav, Seetõttu püüab ta seda tööd ise teha, ja delegeerige ülejäänu alluvatele
7	Probleemide ilmnemisel püüab neist üle saada. iseseisvalt leiab mitmeid lahendusi, suudab põhjendada nende iga plusse ja miinuseid
8	Pikaajalise stressi korral suudab säilitada head vaimne vorm
9	Kui probleem tekib, siis kõigepealt hoolikalt analüüsib põhjuseid ja leiab nende kõrvaldamise eest vastutajad
10	Kolleegid ja alluvad pöörduvad sageli töötaja poole nõu ja abi, koos temaga nad tunnevad psühholoogiliselt mugav
11	Probleemide korral kliendiga teiste inimeste süül või üksused suunab selle kohe ümber probleemi süüdlane
12	Rasketes olukordades võib kergesti ärrituv olla karm suhtlemisel
13	püüab saada turu kohta kõige täielikumat teavet, seotud väljad ja kasutab neid andmeid tõhusalt
14	Võime töötada tõhusalt ebakindlas keskkonnas
15	Ei tee vigu isegi väikestes detailides
16	Iseloomustab vestlustes positiivselt ettevõtet ja selle väärtusi teiste inimestega
17	Oskus tunnistada vigu ja võtta vastutust neile
18	Pole kunagi ärritunud, ei näita kunagi välja negatiivseid emotsioone
19	Püüab leida kolleegidega samu huvisid ja ühist keelt liigeseprobleemide lahendamisel
20	Võtab vastutuse tulemuste eest
21	Näitab soovi lahendada klientide probleeme võtta vastutus rasketes olukordades
22	Ärge kunagi kritiseerige mitte mingil kujul juhtimisotsuseid ja ettevõtte strateegia
23	Ei tervita muudatusi, eelistab tõestatud, tõestatud lahendused
24	Alati valmis ohverdama oma huvid ühiste nimel
25	Ei eksi pingelises olukorras, otsib ja leiab lahendusi
26	Kui kliendiga tekkisid probleemid vale tõttu alluvate tegevust, püüab neid otsusesse kaasata, õppige, kuidas selliseid olukordi tulevikus vältida
27	Ennetav, oma tööd eelnevalt reguleerib divisjonid ettevõtte strateegiate muutmiseks
28	Näeb erinevate osakondade suhet ja vastastikust sõltuvust ja toimib organisatsioonis, mõistab selle huve tervikuna
29	Oskus analüüsida võimalusi, riske ja arvutada ja planeerida ressursse
30	Ei püüa kunagi konfliktis olukorrast võitu saada teie huvide poole
31	Motiveerib inimesi nende tulemustest lähtuvalt
32	Usub, et töötajad peaksid olema professionaalsed ja tegutsevad selgelt oma kohustuste piires, Vastasel juhul peate inimestest lahku minema
33	Ta pole kunagi inimeste suhtes erapoolik, ta teab alati, kuidas vältida isiklikke meeldimisi ja mittemeeldimisi
34	Suudab isikupära tuvastada ja sellega arvestada interaktsioonis ja motivatsioonis allutatud
35	Erineb süsteemse lähenemise poolest, näeb huvisid organisatsioon üldiselt ja osakonnad eriti
36	Täidab peamiselt juhtimisfunktsioone et umbusaldus ja karistus on kõige tõhusamad inimestega töötamise meetodid
37	Karismaatiline, kasutab selleks oma isiksuse jõudu alluvate motiveerimiseks
38	Alluvad on pärast liitumist teinud märkimisväärseid edusamme. see inimene ettevõttesse
39	Moodustab personali eelnevalt, määrab õigesti vajadus töötajate järele
40	Seatud personali motiveerima, valib targalt tasu ja süü suhe
41	Oskus juhtida konflikte koostöö vaatenurgast ehk nii, et kõik pooled on maksimaalses võimenduses
42	Korraldab koolitusi ja juhendamist töötajaid, arendab inimesi
43	Suudab keskenduda ülesandele, on detailide suhtes tähelepanelik
44	Teab väliskeskkond organisatsioonid, konkurendid
45	Kaitseb oma seisukohta, kui vestluskaaslase arvamus peab seda valeks, püüab vestlust lühendada
46	Näitab üles initsiatiivi, kui protsess on tõesti vajab parandamist
47	Arvestab väärtustega käitumises ja otsuste tegemisel ettevõtted ja nende huvid
48	Näitab alati üles initsiatiivi, toob uuendusi pakkumisi
49	võtab arvesse ainult oma üksuse huve, viib konkurentsi ressursside jaoks
50	Püüab probleemi võimalikult kiiresti lahendada ja tõhus ja mitte alati iseseisvalt, ja ekspertide kaasamisel (vajadusel)

* Vastused:
1 - teave puudub;
2 - ilmub alati;
3 - avaldub enamikul juhtudel;
4 - avaldub umbes pooltel juhtudel;
5 - ilmub harva;
6 - ei ilmu kunagi.

Küsimuste jaotus kompetentsirühmade kaupa

A. Vastavus ettevõtte väärtused(küsimused 1–29, 43–50):

• • kliendikesksus - 11, 21, 26;
  • lojaalsus organisatsioonile, patriotism - 16, 22, 47;
  • tulemustele orienteeritus, vastutus selle eest - 17, 20, 24, 49, 50;
  • initsiatiiv - 23, 46, 48;
  • kohanemisvõime, avatus uutele asjadele - 27;
  • iseseisvus- ja otsustusoskus - 14, 29;
  • arusaam ettevõtluskeskkonnast - 13, 19, 28, 44;
  • vastupidavus protseduuridele ja üksikasjalikule tööle - 15, 43;
  • pingekindlus - 25;
  • suhtlemissoov ja suhtlemisoskused organisatsiooni inimestega - 12, 18, 19, 45.

B. Juhtimisoskused (küsimused 26–42):

• • jooksev töö juhtimine - 30, 35, 41;
  • meeskonna juhtimine - 28, 33, 34;
  • planeerimine - 27, 29, 39;
  • koolitus - 26, 32, 34, 38, 42;
  • motivatsioon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360-kraadine hindamismeetod võimaldab anda töötajatele konfidentsiaalset tagasisidet ülemustelt, kolleegidelt ja alluvatelt. Tavaliselt täidab anonüümse küsimustiku 5-20 inimest, mis sisaldab küsimusi, mis hõlmavad nõutavat isiklikku ja ametialast pädevust.

Tavaliselt sisaldab 360-kraadine küsimustik küsimusi, mida mõõdetakse reitinguskaalal, kuid võib sisaldada ka avatud küsimusi. Hindamisel osaleja, kes saab tagasisidet, täidab ka enesehindamise küsimustiku.

360-kraadise meetodi eeliseks on see, et see väldib probleeme, mis on seotud hinnangutega, mida teevad eranditult ametiasutused – 360-kraadine hindamine arvestab väga paljude kolleegide arvamusi (sellest ka meetodi nimi). See väldib subjektiivsuse probleeme ühe inimese hinnangul töötaja töö tulemuslikkusest.

Kas plaanite personali hindamist läbi viia? Allpool on näide 360-kraadisest küsimustikust ja Kiirjuhend meetodi rakendamise kohta.

1. samm. Määrake hindamise eesmärk

Teie eesmärgid määravad, kuidas te 360-kraadist meetodit kasutate, kuidas seda organisatsioonis esitlete ja kuidas küsitluse tulemusi kasutate. Näiteks on mõned üldised hindamise eesmärgid:

1. Veenduge, et teie töötajatel on töö jaoks õiged pädevused
2. Töötajate arendamine, tööviljakuse tõstmine nende nõrkuste kallal töötades

2. samm: hankige haldustugi

Organisatsiooni juhid peaksid olema huvitatud 360-kraadise hindamise läbiviimisest.Kui juhtkond ei näita huvi uuringu läbiviimise vastu, mõistavad teie töötajad seda ega pööra piisavalt tähelepanu 360-kraadises hindamises osalemisele.

Selleks, et meelitada ja huvitada juhtkonda 360-kraadise metoodika rakendamise vastu, tuleb esmalt selgitada uuringu põhjused, seada selged eesmärgid. Otsene rahaline argument on oluline tegur – nagu meie eelmistes artiklites juttu oli, võib korralikult läbi viidud personali hindamine viia märkimisväärsete tulemusteni, nimelt kuni 25% müügi- ja töötajate tootlikkuse kasvuni.

3. samm: selgitage osalejatele hindamise eesmärki

Pidage meeles, et hinnete saamine ei pruugi mõne inimese jaoks mugav olla. Peaksite seda meeles pidama ja andma endast parima, et aidata töötajal end hindamis- ja tagasisideprotsessis mugavalt tunda.

Oluline on selgitada hindamise eesmärki. Kui osalejad teie kavatsusi ei mõista ega usalda, võivad nad 360 saboteerida. Näiteks kui korraldate töötajate arenguuuringut, öelge neile otse. Andke inimestele teada, et neid ei vallandata ega alandata tulemuslikkuse alusel.

Peamised punktid, mida töötajatele selgitada:

1. Ettevõte viib läbi uut tüüpi personali hindamine, mida nimetatakse 360 ​​kraadi meetodiks.
2. Mis on hindamise eesmärk – vaata 1. sammu.
3. Kuidas hindamine toimub.
4. Kuidas saavad kasu osalejad ja ettevõte.

4. samm. Tehke kindlaks, milliseid pädevusi on vaja hinnata

Saate hinnata kõike, sealhulgas töötajate juukseid ja maniküüri, kuid kõige levinumad kriteeriumid on järgmised:

1. Tööalased kompetentsid
2. Käitumisstiilid
3. Töötajate motivatsioon

Püüdke piirduda kõige olulisemate pädevustega, et 360 küsimustik ei sisaldaks rohkem kui 50 küsimust. Käesolevas artiklis esitatud 360-kraadise küsimustiku näidises hinnatakse 4 pädevust 14 küsimusega – mida lühem on küsimustik, seda tõenäolisemalt pööravad osalejad hinnangule piisavalt tähelepanu ja täidavad selle õigeaegselt.

Kuidas valida vajalikke pädevusi? Mõned organisatsioonid uuendavad pidevalt nii kõigilt töötajatelt nõutavate põhipädevuste kui ka teatud rollide jaoks vajalike kompetentside nimekirja. Kui kasutate 360-kraadise hindamise läbiviimiseks TestProfi veebisüsteemi, saate kompetentside loendist valida need, mis on teie organisatsiooni jaoks olulised.

5. samm. Otsustage, kes hindab ja kes saab tagasisidet

Peate määrama, kes saavad tagasisidet – need töötajad, keda hinnatakse. Pärast seda peate valima osalejad, kes hindavad – selleks on kaks võimalust:

1. Need töötajad, kes saavad hinnanguid, valivad ise hindajad ja saavad seejärel oma juhi heakskiidu.
2. Hindajad määrab juhataja ise

Enamasti näitab esimene meetod parimaid tulemusi – kuna töötajad pööravad rohkem tähelepanu tagasisidele, mida annavad neile tuttavad ja austavad inimesed.

6. samm: paluge osalejatel täita 360-kraadine küsimustik

Saada küsimustik hindamisel osalejatele. Need osalejad, kes saavad tagasisidet, peavad täitma ka eneseanalüüsi küsimustiku. Enesehindamise tulemused on 360-kraadise meetodi oluline komponent, mis võimaldab tuvastada lahknevusi enesetaju ja selle vahel, kuidas teised inimest tajuvad.

Koguge kokku hinded iga tagasiside saanud töötaja kohta. Kontrollige puuduvaid hindeid ja tuletage hilinenud osalejatele meelde küsimustiku täitmist.

7. etapp. Looge aruandeid ja analüüsige tulemusi

Aruanne koostatakse iga tagasiside saanud töötaja kohta. See aitab neile edastada kõigi osalejate antud hinnanguid.

Iga tagasiside saanud osaleja kohta antud hinded on koondatud pädevuste kaupa. See tagab anonüümsuse ja tagab, et üksikuid vastuseid ei ole võimalik tuvastada. Näiteks selle asemel, et näha iga hindaja individuaalseid vastuseid, näevad hinnatud osalejad aruandes kõigi kaaslaste antud pädevuse keskmisi punkte. Juhataja hinnangud ei ole tavaliselt anonüümsed. See tähendab, et hinnatud töötaja saab eraldi näha juhi antud hinnanguid.

Kui teete 360-kraadist hindamist rohkem kui 20 osalejaga, kaaluge TestProfi veebipõhise testimissüsteemi kasutamist. Pange tähele, et iga hinnatud töötaja kohta on vaja töödelda kümmekond või enam hindavate kolleegide küsimustikku. Kui tagasisidet saab suur hulk töötajaid, siis on personaliosakonnal raske tulemusi käsitsi töödelda.