Organisatsioonikultuur eelkoolis. Dow ettevõtte kultuur. Koolieelse õppeasutuse organisatsioonikultuuri juhtimine: probleemid, lahenduste otsimine

Selle nähtuse käsitlemisel ei ole lühikese aja jooksul kogunenud piisavalt teavet ettevõtete korporatiivse kultuuri sisu ja eripärade ning veelgi enam haridusasutuste korporatiivse kultuuri kohta. Mis on siis ettevõtte kultuur? Ja kuidas see DOW-s avaldub?

Mõiste “korporatsioon” pärineb ladinakeelsest sõnast corporatio – assotsiatsioon, kogukond.

Ärikultuuri - käitumismustrite kogum, mille organisatsioon omandab väliskeskkonnaga kohanemise ja sisemise integratsiooni käigus, mis on näidanud oma tõhusust ja mida jagab enamik organisatsiooni liikmeid.

Ärikultuuri on konkreetsele ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste, üksteisega interakteeruvate ilmingute süsteem, mis peegeldab tema individuaalsust ja taju iseendast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, interaktsioonis, enese ja keskkonna tajumises

Ärikultuuri - see on ainulaadne organisatsiooni üldpsühholoogia (P. Weil).

Vaatamata organisatsioonikultuuri definitsioonide ja tõlgenduste ilmselgele mitmekesisusele on neil ühiseid punkte.

Mõiste "korporatiivne kultuur" ilmus 19. sajandil.

Aja jooksul on see kontseptsioon levinud kõikidesse tegevusvaldkondadesse ning hetkel ei kahtle keegi ettevõttekultuuri tähtsuses ühegi organisatsiooni edukaks toimimiseks ja õitsenguks.

Ettevõtte kultuur koosneb justkui kahest organisatsioonilisest tasandist. Tipptasemel on sellised nähtavad tegurid nagu riietus, sümbolid, organisatsioonilised tseremooniad, töökeskkond. Tipptase esindab kultuuri elemente, millel on väliselt nähtav esitus. Sügavamal tasandil on väärtused ja normid, mis määravad ja reguleerivad töötajate käitumist ettevõttes. 2. taseme väärtused on tihedalt seotud visuaalsed näidised(loosungid, tseremooniad, ärirõivaste stiil jne).

Organisatsiooni väärtused on organisatsioonikultuuri tuum, mille alusel kujundatakse organisatsioonis käitumisnorme ja -vorme.

Miks me vajame ettevõttekultuuri?

Ettevõtluskultuur hõlmab hulk komponente:

arusaam organisatsiooni missioonist (eesmärgist), rollist ühiskonnas, tegevuse peamistest eesmärkidest ja eesmärkidest;
väärtushoiakud (vastuvõetava ja vastuvõetamatu mõisted), mille prisma kaudu hinnatakse töötajate kõiki tegevusi;
käitumismustrid (reageerimisvalikud) sisse erinevaid olukordi(nii tavaline kui ka mittestandardne);
juhtimisstiil organiseerimine (volituste delegeerimine, oluliste otsuste tegemine, Tagasiside jne.);
kehtiv suhtlussüsteem (infovahetus ja suhtlus organisatsiooni struktuuriüksuste vahel ja välismaailmaga, aktsepteeritud pöördumise vormid "pea-alluv" ja "alluv-pea");
normid ärisuhtlus meeskonnaliikmete vahel ja klientidega (muud institutsioonid, riigiametnikud, meedia, avalikkus jne);
konfliktide lahendamise viisid (sisemised ja välised);
organisatsioonis aktsepteeritud traditsioonid ja kombed (näiteks töötajate õnnitlemine sünnipäeva puhul, ühised väljasõidud jne);
organisatsiooni sümbolid (loosung, logo, töötajate riietumisstiil jne).

Samal ajal peavad kõik meeskonnaliikmed (või valdav enamus neist) need komponendid aktsepteerima ja toetama.

Mõned juhid peavad ettevõtte kultuuri võimsaks strateegiliseks vahendiks, et suunata kõik organisatsiooni osad ja üksikisikud ühistele eesmärkidele, mobiliseerida töötajate algatusvõimet, suurendada lojaalsust ja hõlbustada suhtlemist.

Pedagoogilistes, sotsioloogilistes uuringutes määratletakse ettevõtte kultuur inimese üldise kultuuri komponendina ja see sõltub juhi võimest juhtida selle arenguprotsessi (N. A. Kapitonov, N. N. Pusenkova, A. L. Tšernenko).

Kuivõrd vajab õppeasutus konkurentsivõimelise organisatsioonina ettevõttekultuuri?

Kiiresti muutuv ühiskond nõuab haridussüsteemi pidevat täiustamist, alustades selle kõige esimesest etapist - koolieelsetest lasteasutustest. Et vastata kasvavatele nõudmistele, muutuvatele tingimustele, meeskond lasteaed peaks olema piisavalt sidus ja esindama ühtset organismi.

Asutuse töökvaliteeti on võimalik tõsta ainult positiivse ettevõttekultuuri olemasolul, mis nõuab spetsiaalset pika aja jooksul kujundamist.

Alushariduse juhtimise alased uuringud võimaldavad järeldada, et õpetajate kollektiivne suhtlemine tagab maksimaalse loovuse. ametialane tegevus, kui meeskonnas valitseb vastastikune mõistmine, eesmärkide ühtsus, usaldus üksteise vastu, samas kui iga meeskonnaliikme eesmärgid on seotud tema töötegevus, langevad kokku koolieelse haridusasutuse kui terviku eesmärkidega (K.Yu. Belaya, M.D. Makhaneva, L.V. Pozdnyak, L.I. Falyushina, R.M. Chumicheva jt). Sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnal, kes on valmis integreerima oma jõupingutused DOW eesmärkide saavutamiseks, on ühine nägemus tulevikust, arusaam olevikust, teadlikkus muutuste vajadusest ja väljakujunenud ettevõttekultuuri olemasolu. .

Kas saate visandada ettevõtte kultuuri ligikaudse struktuuri?

Esimene tase (artefaktid).

1) Välimus hooned ja muud ruumid, kus organisatsioon asub.

2) Töötajate välimus (kui on organisatsiooni poolt vastu võetud vormiriietus).

3) Organisatsiooni erilise stiili olemasolu: logo, sümbolid, nende kasutamine töökohtade kujundamisel ja dokumentide koostamisel. Lasteaia logo, hümni olemasolu määrab ära tuntuse avalikkuse kitsas ringis ning näitab ka koolieelse lasteasutuse peamisi eesmärke, selle filosoofiat. Logo on eksponeeritud lasteaia ruumides, on kujutatud iga töötaja rinnamärgil ning asub ka lasteaia kodulehel.

4) Sidesüsteemi tunnused: organisatsioonisisese suhtluse liik (suuline, kirjalik, elektrooniline); kasutatud tehnilisi vahendeid.

5) Spetsiaalsed dokumendid, mis kirjeldavad organisatsiooni väärtusi.

Esimene tase kehastab ettevõtte kultuuri vaimseid väärtusi ja võimaldab teil luua konkreetse organisatsiooni identiteedi, mis eristab seda teistest.

Teine tase (väärtused).

Iga selle taseme komponent on võtmekategooria, mis määrab organisatsiooni edu, tööga rahulolu ja ametialase prestiiži. Väärtussüsteemi tundmine ning oskus määrata oma koht ja roll asutuses võimaldavad juhil ühendada loojate ja töötajate ideid kooskõlas organisatsiooni tegevusega. IN eelkool, esiteks on need moraalsed väärtused - inimlikkus, õiglus, inimlikkus, empaatia, vastastikune abi. Õpetajate kõrge enesekontrolli tase võimaldab juhil volitusi delegeerida ning olla täiesti kindel juhiste kvaliteedis ja õigeaegses täitmises. Vastastikune abistamine ühendab ja liidab lasteaia töötajaid ning tekitab ühtekuuluvustunde ühine põhjus. tööde organiseerimine, kaasaegsed seadmed lasteaed, sellega töö olemasolu ja töötajatega varustatus vajalikke materjale muuta õpetaja töö mugavaks, hõlbustab seda. Teadmised ärieetikast määravad austavad ja taktitundelised suhted meeskonnas. Oluliseks väärtuseks on saanud tõeline arvestus iga meeskonnaliikme teenete kohta ühise eesmärgi nimel. See asjaolu innustab lasteaia töötajaid kvaliteetsele, vastutustundlikule tööle.

Haridusasutuse ettevõttekultuuri edastamiseks ja arendamiseks on palju kanaleid. Kuna koolieelne lasteasutus on rühm inimesi, kes koordineerivad oma tegevust ühiste eesmärkide saavutamiseks, on ettevõtte kultuuri kujundamisel üks olulisi valdkondi töö vanematega ehk lasteaiaõpilaste vanemate pedagoogiline haridus ja arendamine.

Sellega seoses viiakse lasteaia ettevõttekultuuri kujundamise osana läbi mitmesuguseid tegevusi:

Koolieelse lasteasutuse infovälja moodustamine hõlbustab juurdepääsu lasteaia tegevustele ning määrab lapsevanemate koha, rolli ja funktsioonid õppetöös osalejana. haridusprotsess. Selleks arendatakse tegevusi, mis on plokkidega piiritletud ja suunatud lapsevanemate õigeaegsele kaasamisele õppeprotsessi.
Lapsevanemaid teavitatakse pidevalt asutusesisesest tegevusest. Teabevahetus lapsevanemate ja õpetajate vahel toimub pidevalt e-posti teel, kohalikes dokumentides.
Suhtlemise selge ja hästi toimiva kommunikatiivse poole ülesehitamine, sh virtuaalsed ja mitteverbaalsed kanalid. See suhtlus toimub erinevate sidevahendite abil. Suhtlemisprotsessis vahetavad kõik koolieelse lasteasutuse haridusprotsessis osalejad (õpetajad, lapsed, vanemad) teadmisi, kogemusi, teaduslikku, metoodilist, pedagoogilist teavet. Suheldes jõuavad nad kokkuleppele ühistegevus, luua ideede, meeleolude, vaadete ühtsus; saavutada mõtete, kogemuste, hoiakute ühisosa seoses erinevate sündmustega, teiste inimestega, iseendaga. Suhtlemisel kanduvad edasi kombed, kombed, käitumisstiilid, avaldub ühtekuuluvus ja solidaarsus, mis eristavad rühma- ja kollektiivset tegevust. Väljakujunenud suhtlussüsteem on kompleksne ja mitmetahuline protsess kontaktide loomiseks ja arendamiseks kõigi õppeprotsessis osalejate vahel, mis tuleneb vajadusest ühistegevuseks, sealhulgas teabevahetuseks, ühtse suhtlusstrateegia väljatöötamiseks.
Traditsiooniliste sündmuste tähistamine: lasteaia sünnipäev, Uus aasta, 8. märts, kus lapsevanemad on aktiivselt kaasatud.

Kõik eelnev on sihikindla, süstemaatilise töö tulemus. koolieelse õppeasutuse juhataja. Väljakujunenud juhtimisstiili tulemusena kinnistuvad need spetsiifilised väärtused meeskonnas kindlalt ja kanduvad üle uutele töötajatele. Eetikakoodeksi loomine ja õige valik juhtimisstiilid loovad lasteaeda kuuluvustunde, uhkusetunde töötajate üle. Erinevatest inimestest saavad töötajad ühtseks meeskonnaks - meeskonnaks.

Seega on korporatiivkultuuri olemasolu koolieelses õppeasutuses vajalik, kuna see loob organisatsiooni kuvandi, moodustab meeskonnast ühtse meeskonna. Ettevõtluskultuuri kõigi elementide koostoime parandab lasteaia kvaliteeti, muudab koolieelse lasteasutuse turul konkurentsivõimeliseks haridusteenused.

Kirjandus:

Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Mõistest "ettevõtte kultuur". - M., 1999.
Veebisait wikipedia.org

Kollektsiooni väljund:

KOOLIEELNE KASUTUSASUTUSE ORGANISATSIOONIKULTUURI JUHTIMINE: PROBLEEMID, LAHENDUSTE OTSING

Buhharina Natalia Valerievna

Tšeljabinski Riikliku Pedagoogikaülikooli alushariduse juhtimise osakonna assistent

Artiklis käsitletakse juhi tegevuse sisu organisatsioonikultuuri juhtimisel, samuti raskusi selle tegevuse elluviimisel ja võimalikke viise nende ületamiseks.

Organisatsioonikultuur on paljude välis- ja kodumaiste teaduslike teadlaste ja praktikute uurimisobjekt (E. Shein, V. Sate, G. Hovstede, S. Yoshimuri, I. Ouchi, S. Handi, K. Cameron, R. Quinn, O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, A. N. Zankovsky, S. A. Maksimenko, T. O. Solomanidina, V. A. Spivak, P. N. Šihhirev, K. M. Ušakov, O. A. Gluštšenko jne). Teadlased ja praktikud on tõdenud, et organisatsioonikultuuril on suur mõju organisatsiooni tegevusele, täites erinevaid funktsioone: integreeriv (ühendav), reguleeriv, tähendust kujundav, motiveeriv, kohanemisvõimeline (sotsialiseeriv), turvalisus (stabiliseeriv, toetav), uuenduslik, jne. Seetõttu muutub eriti oluliseks Venemaa ja välismaiste kogemuste uurimine, mõistmine ja korrelatsioon organisatsiooni juhtimise kaudu selle kultuuri juhtimise kaudu seoses koolieelsete haridusasutuste juhtimise spetsiifikaga. Kodumaises organisatsioonide, sealhulgas koolieelsete lasteasutuste juhtimise praktikas seda lähenemist laialdaselt ei kasutata, mis on seotud arvukate raskustega, millega juhid organisatsioonikultuuri juhtimisel kokku puutuvad.

Küsimus organisatsioonikultuuri olemusest ja selle juhtimise võimalikkusest on vastuoluline. Traditsiooniliselt jagunevad organisatsioonikultuuri olemuse mõistmiseks kaks peamist lähenemist: ratsionalis-pragmaatiline ja fenomenoloogiline. Esimese suuna esindajad (E. Shane, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, W. Bennis, R. Kilman, A. Ageev, M. Grachev, V. Rudnitsky jt) organisatsioonikultuuri peetakse organisatsiooni atribuudiks, töötajate käitumise regulaatoriks organisatsioonis, mida saab juhtida koos rahandusega, personalitöö jne. Selle käsitluse raames töötatakse välja erinevaid “retsepte” organisatsioonikultuuri kujunemiseks, arendamiseks ja muutmiseks. Teise suuna esindajad (M. Louis, J. Mercier, A. Pettigrew, S. Robbins, D. Silverman, P. Berger, I. V. Katerny, S. V. Shcherbina jt) tõlgendavad organisatsioonikultuuri kui organisatsioonide põhiolemuse määratlust. . Organisatsioonikultuuri ei nähta tegurina, mis otseselt programmeeriks indiviidide käitumist organisatsioonis, vaid pigem tegurina, mis loob tingimuse konventsionaalselt järjepidevaks reaalsustajuks ja inimeste järjekindlaks grupikäitumiseks. Hiljutised väljaanded märgivad uue lähenemisviisi väljatöötamist, mis ületab "ratsionaal-pragmaatilise kontseptsiooni liiga optimistlike vaadete ja fenomenoloogilise suuna skeptiliste vaadete organisatsioonikultuuri juhtimise võimalustele" äärmused.

Kirjandusallikate analüüs näitab, et üldiselt kirjeldavad teadlased juhtimist funktsioonide kaudu. Meie arvates on produktiivsem lähenemine, mille kohaselt käsitletakse organisatsioonikultuuri juhtimist kui protsessi, mis hõlmab mitmeid etappe: motiveeriv-informatiivne, diagnostiline, disain ja suunamine. Vaatleme üksikasjalikumalt organisatsioonikultuuri juhtimise tegevuste sisu igas etapis.

Alustame motivatsioonilis-informatiivse etapi kirjeldusega, mis hõlmab juhi teadlikkust organisatsioonikultuuri välistest ja sisemistest teguritest. Sellise analüüsi vajadus tuleneb asjaolust, et peamiste tegurite mõju tugevuse ja olemuse arvestamata jätmine võib viia organisatsioonikultuuri juhtimise meetmete ebaefektiivsuseni. Juhil on suur mõju organisatsioonikultuurile: tema eluväärtustele, ideedele sellest ideaalne organisatsioon; ideaalse (efektiivse) organisatsioonikultuuri kuvand; juhtimispädevus (olemuse tundmine juhtimistegevused ja rakendatud juhtimisstiil). Tuleb märkida, et selle teabe registreerimine tekitab juhile olulisi raskusi. Fakt on see, et neid ideid ei realiseerita alati ja ta tajub neid iseenesestmõistetavana. Lisaks, nagu märgib K. M. Ušakov, pole juhtide juhtimissõnaraamatus sõnu organisatsiooni kultuuriga seotud nähtuste tähistamiseks.

Vaatleme juhtimistegevuse järgmise etapi - diagnostika - sisu. Tuleb märkida, et organisatsioonikultuuri diagnoosimise küsimustes on väga erinevaid arvamusi. Nende hulgas on enim arutletud organisatsioonikultuuri kõige täielikumalt iseloomustavate kriteeriumide (mõõtmiste) määramise küsimused ja paremaid viise, selle hindamise vahendid.

Erinevad organisatsioonilised omadused, mida teadlased pakuvad kriteeriumina kasutada, kajastuvad organisatsioonikultuuri tüpoloogiates (Deal-Kennedy, C. Handy, Cameron-Quinn, T. Yu. Bazarov, V. R. Vesnin jt). mudelid, mis võimaldavad mõista kultuuri mõju organisatsiooni tulemuslikkusele (V. Sathe, T. Peter ja R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn ja J. Rohrbach jt, näitajad, mis on organisatsiooni otsese mõju all kultuur: personali voolavuse tase, tööjõuga kohanemise ajastus ja edukus, sotsiaalpsühholoogiline kliima jne. Organisatsioonikultuuri dimensioonide ja diagnoosimismeetodite rikkalik valik viitab ühelt poolt probleemi süvenemisele ning teisest küljest on palju ebakindluse olukordi on mõttetu uurida - uurida on vaja ainult neid aspekte, mis on konkreetse probleemiga seotud, samuti on soovitatav kasutada korraga mitut hindamisvahendit... Võimalike raskuste hulgas juhi jaoks on: valimine mitmesuguste vajalike kriteeriumide ja näitajate hulgast, diagnostikale kuluv märkimisväärne aeg, diagnostiliste protseduuride keerukus, mõnel juhul ei viidata alati kohandamisele ja praktikas rakendamise tõhususele, metoodilised põhjused on vastuolulised, spetsiifilistes lähenemisviisides puuduvad standardsed meetodid. Organisatsiooni juht on olemasoleva kultuuriga hästi kursis ja mõned selle aspektid on iseenesestmõistetavad ning võivad seetõttu analüüsis tähelepanuta jääda.

Kultuuri hetkeseisu analüüs võimaldab teil määrata selle juhtimise strateegia, otsustada nende toimingute üle, mis võimaldavad teil liikuda praegusest seisundist soovitud seisundisse, mis vastab juhtimistegevuse kavandamise etapile. Üldtunnustatud on kolm kultuuri juhtimise strateegiat: kujundamine, säilitamine (tugevdamine) ja muutmine. Kirjanduses kirjeldatakse ka organisatsioonikultuuri kujundamise etappe: juhi ideoloogiliste konstruktsioonide ehitamine, milles kujuneb organisatsioonikultuur; keeleloome ja organisatsiooniideoloogia sümbolid; tugevate subkultuuride edendamise viiside kavandamine, kultuuri olemasolevate oluliste aspektide tugevdamine; konkreetse kultuurilise esituse muutmise viiside väljatöötamine laias kultuurikontekstis olulise ajavahemiku jooksul; organisatsioonikultuuri soovitud kuvandi kujundamine (missiooni idee, eesmärgid, tegevuspõhimõtted, käitumisnormid). Disaini ja edukas rakendamine muutused organisatsioonikultuuris, on oluline ka mõista, milliseid pingutusi juht ja organisatsiooni ressursid nõuavad nende elluviimist, millised on muutuste peamised suunad. Kirjandusallikate analüüs lubab väita, et mida olulisemad on muutused, seda suurem on aspektide hulk haridusorganisatsioon mõjutatud ja seda suurem on nende rakendamiseks vajaminev (sh ajutine) ressursside hulk. Muudatuste elluviimisel võivad tekkida raskused, mille tekitab vastupanu muutustele. T. Yu. Bazarov märgib, et juhil on oluline mõista organisatsiooni muutustele orienteerituse taset, selle muutlikkuse astet. O. S. Vikhansky märgib muutustele vastupanu põhjuste hulgas muutuste tajumist, isikuomadusi, harjumusi, ohtu võimule ja mõjule, hirmu tundmatu ees, majanduslikke põhjuseid, piiratud ressursse jne. Sellega seoses seisab juhi ees ülesanne kavandada meetmed muutustele vastupanu ületamiseks. Edukale muutusele aitavad kaasa: vastupanu võimaluse väljaselgitamine, pädev juhtimine (peate olema mitte ainult pädev juht, vaid omama ka juhtimisoskusi), organisatsiooni töötajate muutuste vajaduse teadvustamine, paranenud suhtlus ja kõrge tase töötajate kaasamine muutuste protsessi. Teine „muutmise õnnestumise kriitiline tegur” on see, et ettevõtte juhtkonna ümberkujundamine peab algama iseendast. Erilist tähelepanu tuleks pöörata psühholoogilisele toele muutuste elluviimisel: tähelepanu juhtimine muutuste vajadusele; organisatsiooni töötajatelt konkreetsete ettepanekute saamise protsessi korraldamine ja nende ettepanekute esitamise tegevtöötajate toetamine; mitteametliku loomine infovõrk info levitamine käimasolevate muudatuste kohta; info koostamisel arvestamine, materjalide esitamise viisid, õpetajate tunnused ja isikuomadused; õpetajatelt tulenevate produktiivsete vastuväidete arvestamine, muudatuste programmi kohandamine, tekkivate raskustega arvestamine.

Eelnevate etappide teostamise tulemusena tekib suunava etapi sisu. See etapp osutus kirjanduses kõige vähem levinud, kuid spekulatiivsed ideed ei taga tegevuse edukust. Vähestest töödest saame toetuda S. A. Belousova tööle, mille juhtplaanis on: ühistegevuse korraldamine organisatsioonikultuuri kujundamiseks; organisatsioon sotsiaalne suhtlus subjektogeneesi normide arvestamine; organisatsioon rühmaõpe; organisatsiooniliste normide konsolideerimine haldusmeetmetega. Organisatsioonikultuuri arengut saab mõjutada kahel viisil: "ülevalt", s.o kui juhtkond määrab, milline peaks olema juhtimispraktika filosoofia, toovad ettevõtete juhid välja konkreetsed meetodid tõhusa organisatsioonikultuuri kujundamiseks. Teine strateegia on organisatsiooni liikmete aktiivne kaasamine organisatsioonikultuuri analüüsimisse ja kujundamisse, mis aitab kaasa kõige tõhusamate meetmete väljatöötamisele, loob toimuva suhtes omanditunde ja vähendab personali vastupanuvõimet ning ka aitab kaasa mitte ainult iga õpetaja oskuste parandamisele, vaid stimuleerib ka kogu meeskonna arengut. Organisatsioonikultuuri kujundamine eeldab koostöötegevuste korraldamist. Kõige lootustandvam organisatsiooni arendamiseks on grupiressursi kasutamine, mis väljendub ühises loomingulises tegevuses, mis hõlmab "koosloomet" - tegevusliiki, milles kõik on võrdselt uue loojad. Ühine loominguline tegevus hõlmab meeskondade loomist. Viimasel ajal on käske vaadatud kui tõhus meetod juhtimistöö ja organisatsiooni kui terviku efektiivsuse parandamine. Juhtimise käsuvorme rakendatakse nii probleemide lahendamiseks ja soovituste koostamiseks, millegi tootmise suunamiseks kui ka protsesside juhtimiseks. Meeskonna juhtimine põhineb volituste delegeerimise protsessil. Grupiliikmete aktiivsus on kõrge (grupp areneb ja teeb otsuseid) ning administraatori (juhi) roll taandub vajalike tingimuste loomisele, lahendusruumi piiride määramisele ja nõu andmisele keerulises olukorras. Selle lähenemisega väheneb personali vastupanuvõime muutustele, osalejate endi tehtud otsused viiakse kergemini ellu. Nagu analüüsist nähtub, on ühistegevuse korraldamisel läbi meeskondade loomise mitmeid eeliseid. Kuid on võimalik tuvastada ka mõned juhi võimalikud raskused: esiteks raskused volituste delegeerimisel (kartus kehva soorituse ees); teiseks peavad K. M. Ušakovi sõnul meeskonnad olema “õigesti valitud” ja “õigesti juhitud” ning selleks on vaja “juhi ülikõrget ja üsna spetsiifilist kvalifikatsiooni”.

Teiseks suunava etapi komponendiks on rühmakoolituste korraldamine - täiendkoolitus, õppeasutuse juhtide ja õpetajate koolitus. Koolitustegevuse edukas elluviimine hõlmab mitmete ettevalmistavate etappide elluviimist juhi poolt: koolituseesmärkide seadmine vastavalt organisatsiooni plaanidele teatud perioodiks; personalistruktuuri ja -poliitika määramine iga kategooria osas (vastavalt õppeasutuse eesmärkidele); koolitusvajaduste analüüs; õppevormide ja -meetodite valik; koolituse läbiviija (juhi) valik. Koolitada saab kogu meeskonda või üksikuid töötajaid. Kogu organisatsiooni väljaõpe võib kohata tugevat vastupanu ja nõuda organisatsioonilt olulisi ressursse (rahalisi, ajutisi), mistõttu on otstarbekam koolitada õpetajate gruppi, siis levitada uut kogu organisatsioonis, kuid kui selle rühma koolitamine viiakse läbi väljaspool organisatsiooni, siis õpetajate "naasmisel" saab ülejäänud tasandada, mistõttu on soovitatav koolitus läbi viia asutusesiseselt (töökohal). Prognoositavad muudatused peaksid kajastuma regulatiivdokumentides.

Seega võimaldab juhi tegevuse sisu analüüs järeldada, et juhi jaoks on organisatsioonikultuuri juhtimisel mitmeid raskusi, mis tulenevad organisatsioonikultuuri fenomeni keerukusest ja selle juhtimise lähenemisviiside erinevusest. , ühelt poolt ja teiselt poolt juhi ebapiisav erialane pädevus. Selle vastuolu lahenduseks on meie hinnangul juhi toetamine organisatsioonikultuuri juhtimisel.

Bibliograafia:

Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Personalijuhtimine: õpetus/ T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin. - M.: UNITI, 1998.
Barkov S. A. Organisatsioonide sotsioloogia: õppejuhend / S. A. Barkov. - Kirjastus MGU, 2004 - 288 lk.
Belousova S. A. Psühholoogiline tugi haridusorganisatsiooni pedagoogilise personali juhtimine: õpik / all. toim. G. G. Gorelova. - Tšeljabinsk: kirjastus IIUMTS "Haridus", 2007. - 319 lk.
Vikhansky O. S., Naumov A. I. Juhtimine: õpik / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. - 4. väljaanne, parandatud. ja täiendav - M.: Majandusteadlane, 2006. -670 lk.
Ushakov K. M. Kooli organisatsiooni haldusressursid [elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: - URL: http://book.direktor.ru
Shane, E. H. Organisatsioonikultuur ja juhtimine / Per. inglise keelest; toim. V. A. Spivak. Peterburi: Peeter, 2002.

Teema metoodiline arendus

"ORGANISATSIOONI KULTUUR KUI ECE EFEKTIIVSE JUHTIMISE TEGUR"

Mogdoeva Marfa Petrovna1

Organisatsioonide organisatsioonikultuuri teema on tänapäeval aktuaalne ja selle aktuaalsus kasvab.Organisatsioonikultuur on uus teadmiste valdkond, osa juhtimisteaduste sarjast. See paistis silma ka teadmiste valdkonnast – organisatsioonikäitumisest. Organisatsioonikäitumise peamine eesmärk on aidata inimestel oma tööülesandeid produktiivsemalt täita ja sellest rahulolu saada. Koolieelse haridusorganisatsiooni liikmeks saades õpib õpetaja järk-järgult tundma selle käitumisreegleid ja -norme, aga ka ideaale, millest tulevikus võivad saada indiviidi väärtused ja elujuhised. Organisatsiooni kultuur, mille raames jätkub sotsialiseerimine ja isiksuse kujunemine, kannab kahtlemata tohutut vastutust oma liikmete edasise saatuse eest.

Organisatsioonikultuur on uskumuste, normide, väärtuste, maailmavaate, meeskonna psühholoogilise kliima süsteem, mida saab teatud suunas suunata. Teades organisatsioonikultuuri tunnuseid, saate ennustada mõningaid punkte töötajate käitumises. Inimesed on organisatsioonikultuuri kandjad. Väljakujunenud organisatsioonikultuuriga organisatsioonides näib see aga olevat inimestest eraldatud ja muutub organisatsiooni atribuudiks, selle osaks, mis avaldab aktiivset mõju organisatsiooni liikmetele, muutes nende käitumist vastavalt selle aluseks olevad normid ja väärtused.

Kuna kultuur mängib väga oluline roll organisatsiooni elus, siis peaks juhtkond sellele tähelepanu pöörama. Progressiivsed juhid peavad oma organisatsiooni kultuuri võimsaks strateegiliseks vahendiks, et suunata kõik osakonnad ja üksikisikud ühistele eesmärkidele, mobiliseerida töötajate algatusvõimet, suurendada lojaalsust ja hõlbustada suhtlemist.

Selleks peab kaasaegne juht tundma organisatsioonikultuuri teooriat, et oma organisatsiooni efektiivselt juhtida.

Teadusliku ja psühholoogilise kirjanduse analüüs võimaldas meil jõuda järgmistele järeldustele:

1. Edu tegevustes kaasaegne asutus määrab suurel määral personali ühtekuuluvus, usaldusväärsus ja tundmine vertikaalsete ja horisontaalsed lingid, usalduslikud, harmoonilised ja vastastikku kasulikud suhted juhtkonna ja töötajate vahel. "Hea organisatsioon on kõige tulusam kapitali investeering" - ütleb üks juhtimise põhimõtetest.

2. Organisatsioon on elav hingav organism. Ja nagu igal elusolendil, on tal nägu, kuvand, filosoofia, ajalugu ja me ei tohi unustada, et tal on kultuur.

3. Ettevõtte edu tuleneb kõigi töötajate omavahelisest koosmõjust, ühiste eesmärkide poole püüdlemisest, mis peab olema reaalne, igale töötajale arusaadav ja peegeldama ettevõtte põhiolemust. Asutus, mis ei erine paljudest teistest sarnastest, on kohe programmeeritud läbi kukkuma. Meile on aastaid räägitud organiseeritud tööst, samastades seda organisatsiooni tööga, kuid mitte organisatsioon ei tööta, vaid inimesed – personal. Täpselt nii inimfaktor, st. hästi arenenud organisatsioonikultuur, mitte tehased, seadmed ja tootlikud reservid on konkurentsivõime, majanduskasvu ja tõhususe nurgakivi.

4. Kõige sagedamini defineeritakse organisatsioonikultuuri kui oluliste eelduste kogumit, mille on teinud ettevõtte liikmed. Kuigi inimesed on organisatsioonikultuuri kandjad, on see omamoodi iseseisev üksus ja selle parameetrid ei ühti ettevõtte üksikute liikmete individuaalse kultuuriga. Organisatsioonikultuur võib muutuda. Tavaliselt muutub see pidevalt, kogu organisatsiooni eluea jooksul, mõlema mõjul väliskeskkond, kui ka sisemine.

5. Asutusel võib olla juba väljakujunenud organisatsioonikultuur, mille puhul seisab ees kultuuri säilitamise ja hoidmise või selle muutmise ülesanne. Asutus võib olla ka organisatsioonikultuuri kujunemise staadiumis, sel juhul peab ta tagama, et see protsess ei väljuks kontrolli alt.

6. Organisatsioonikultuur on omamoodi tsement, mis hoiab organisatsiooni koos, selle stabiilsuse võti. Tõhusa organisatsioonikultuuri kujundamisel peaksid otsustavat rolli mängima uut tüüpi Venemaa juhid, kes suudavad muuta selle meeldejäävast epiteedist ettevõtete endi oluliseks omaduseks, nende võimsaimaks ühendavaks ja inspireerivaks põhimõtteks.

7. Just pidev ja sihikindel töö personaliga määrab organisatsioonikultuuri kujunemise edukuse. Isegi kõige kaasaegsemad struktuurid, suurepärased organisatsioonilised projektid, pädevalt teostatud töökirjeldus ja positsioonid - see kõik jääb paberile, kui sellest ei saa mõtteviisi ja professionaali alust korralduslik tegevus DOE töötajad. Juhtide ja spetsialistide ning ka teiste töötajate kutsealaste teadmiste, oskuste ja omaduste nõuded tuleks kujundada koolieelses õppeasutuses omaks võetud organisatsioonikäitumise ideoloogiast lähtuvalt. Nii kujuneb organisatsioonikultuur.

Muutused toimuvad kõikides valdkondades Vene ühiskond- majanduslik, sotsiaalne, poliitiline, kultuuriline, ei saanud muud kui mõjutada haridussüsteemi, mis määrab riigi intellektuaalse potentsiaali tulevikus ning on selle õitsengu ja arengu tingimus. Kaasaegsed riigi nõuded ja lapsevanemate haridusvajadused sunnivad koolieelset õppeasutust kiiresti ümber ehitama ja kohanema muutuvate välis- ja sisenõuetega.

haridusjuhid. ja need on juhataja ja vanemkasvataja (juhataja asetäitja kasvatus- ja metoodilise töö alal), nad ei tugine enam 100% mingile õiges õpikus kirjeldatud ideaalsele teooriale ja on võimelised muutma iga olukorda ainuõiges suunas. Mõistame selgelt, et meie asutuse püsimajäämiseks ja tõhusaks arenguks on vaja leida oma tee.

Tänapäeval ei pea kedagi veenma, et personalil on organisatsiooni edus tohutu roll. Just inimesed ja nende loodud õhkkond võivad põhjustada asutuse lüüasaamise või hiilgava võidu. Just nimelt inimesed oma harjumuste, iseloomude, oskuste, väärtushinnangutega, sooviga (või soovimatusega) töötada selle nimel, et saavutada mitte ainult isiklikud, vaid ka asutuse eesmärgid.

Muutusvõime on praegu määrav arengutegur, mis tagab õppeasutuse konkurentsivõime.

Ettevõtluskultuuri sisu ja spetsiifika kohta ei ole veel piisavalt infot kogunenud Venemaa ettevõtted, ja veelgi enam – korporatiivne kultuur haridusasutustes. Mis on siis ettevõtte kultuur? Ja kuidas see DOW-s avaldub?

Paljud praktikud ja teoreetikud keskenduvad organisatsioonikultuurist rääkides selle välisele poolele – tellimustele, traditsioonidele, organisatsiooni sümbolitele. Samas alahinnatakse tõsiasja, et organisatsioonikultuuri kandjad on organisatsioonis töötavad inimesed. Nende peas peegeldub asjade järjekord, need suhtesüsteemid ja käitumismustrid, mis organisatsioonis teatud asjaolude tõttu kujunevad.

See oleks naiivne, arvestades kogu tööstust koolieelne haridus linn, rääkida ühtsest organisatsioonikultuurist, mis läbib kõiki selle institutsioone. Töö sisu, juhi isiksus ja juhtimisstiil, mida ta oma töös järgib, tööjõu psühholoogilise kliima omadused - need ja muud tegurid mõjutavad konkreetse koolieelse õppeasutuse organisatsioonikultuuri. .

Organisatsiooniline (ettevõttekultuur) on organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritud olulisemate eelduste kogum, mis väljendub organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes, mis seab personali juhised nende käitumisele ja tegevusele.

Organisatsioonikultuur toimib väga hästi olulised omadused organisatsiooni tegevuses:

1. paljunemisfunktsioon: korporatiivse kultuuri olemasolu tagab organisatsiooni eksisteerimise järjepidevuse ja pideva taastootmise, isegi kui eranditult kõik töötajad asendatakse teiste inimestega.
2. Hinnanguline-normatiivne funktsioon: organisatsiooni väärtussüsteem võimaldab määrata, kuidas ta peaks tegutsema ja millised viisid eesmärkide saavutamiseks on tema jaoks ebasoovitavad või vastuvõetamatud;
3. sotsialiseerimisfunktsioon: arenenud ettevõttekultuur aitab uuel töötajal paremini organisatsiooni sulanduda ja täita talle esitatavaid nõudeid.
4. kommunikatiivne funktsioon Organisatsiooni väärtused suunavad töötajaid omavahel suhtlema ning teiste organisatsioonide ja klientidega suhtlema.
5. Funktsioon "Avalik mälu".": ettevõttekultuuri ei saa arendada administratiivse väljundi kaudu, see tekib organisatsioonisisese ja -välise inimestevahelise suhtluse käigus ning aitab seetõttu säilitada neid standardeid ja põhimõtteid, mida kõik töötajad eranditult peaksid oma tegevuses rakendama.
6. Mõttekas funktsioon: ettevõtte kultuur määrab selle erilise maailmapildi, mida iga töötaja peab jagama ning mis on tihedalt seotud tema tegevuse põhimõtete ja nõuetega; ettevõtte kultuur võimaldab töötajal muuta oma tegevust teadlikumaks ja mõistlikumaks.

Organisatsioonikultuuri all peame silmas jätkusuutlik, haridusasutuse eluprotsessis paika pandud, selle töötajate tööstiil, asutuse sisemiste protsesside korraldamise põhimõtted ja tegevusstrateegia. Selle tulemusena kujuneb asutuse väline ja sisemine kuvand ning suhtlemise reeglid nii õppeasutusesiseselt kui ka pakutavate haridusteenuste välistarbijatega.

Seega meie jaoks organisatsioonikultuur:

See on organisatsioonil olemas (käitumisreeglid, sümbolid, traditsioonid, väärtused, mida organisatsiooni liikmed mõistavad ja jagavad);
See on see, mida organisatsioon endast kujutab (mis on organisatsiooni missioon ja kuidas organisatsioon seda enda sees ja väljaspool seda ellu viib);
Need on ideed, vaated, põhiväärtused, mida jagavad kõik koolitajad ja mis on tunnusmärküks organisatsioon teisest.

Mida tugevam ja aktiivsem on haridusasutuse ettevõttekultuur, seda tõhusam ja tulemuslikum on haridusprotsess.

Eelkõige muutusteks valmisolekule keskendunud ettevõttekultuuri peavad omaks võtma kõik koolieelse lasteasutuse töötajad.

Mõningaid on võimalik esile tõsta organisatsioonikultuuri komponendid tüüpiline koolieelsetele lasteasutustele üldiselt: organisatsiooni filosoofia, organisatsiooni missioon, ajalugu, organisatsiooni müüdid ja legendid, rituaalid ja traditsioonid. Need on nn artefaktid ja ka organisatsiooni tingimused ja väärtused. Muidugi on igas koolieelses lasteasutuses ettevõttekultuuri elemente, kuid ainult tervikliku struktuuri olemasolu võimaldab saavutada kõrgeim punktisumma tööd. Seetõttu kaalume iga elementi ja proovime määrata selle koha koolieelsetes haridusasutustes.

Organisatsiooni filosoofia. See on teatud ettevõttesiseste põhimõtete ja reeglite kogum meeskonnaliikmete suhete jaoks, omamoodi asutuse väärtuste ja tõekspidamiste süsteem. Nende põhimõtete järgimine viib organisatsiooni paranemiseni ja edukas töö, kuna töötajate sisesuhetel on oluline roll asutuse arengus ja väliskogukonna positiivse suhtumise kujunemisel sellesse. Organisatsiooni filosoofial ei ole spetsiifilisust, vaid see on nende määratlemise lähtepunkt. DOW tõstab esile peamised filosoofilised põhimõtted:

kohusetundlikkus töös;
meeskonnasiseste suhete avatus ja ausus;
Kvaliteetsete haridusteenuste pakkumine;
kasutada tööl uuenduslikud tehnoloogiadõppimine;
Mugavuse loomine elutingimused lasteaias ja kõrge teenindustase;
Personali pedagoogiliselt otstarbekas suhtumine õpilastesse;
· heade inimsuhete stimuleerimine ja loomine lastevanemate, tarnijate, lasteaia asukoha piirkonna elanikkonnaga.

Organisatsiooni missioon (eesmärk). on selle eesmärk, st mille nimel ta eksisteerib, millised on selle peamised erinevused teda ümbritsevatest organisatsioonidest. Missiooni liigid: universaalne eesmärk, strateegiline põhieesmärk, enesetäiendamise missioon, rahvuslik idee, kvaliteetsete haridusteenuste pakkumine. See tähendab, et see on organisatsiooni eksisteerimise eesmärk või mitu peamist eesmärki, kollektiivse teadvuse arendamine, töötajatevaheliste suhete juhiste seadmine, käitumismustrid seoses organisatsiooni huviobjektidega, mobiliseerimine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. ja organisatsiooni tegevuse tähtsuse seadmine sotsiaalses aspektis.

Organisatsiooni ajalugu, müüdid ja legendid. See on kogu organisatsiooni loomise ja arengu ajalugu alates asutamise päevast kuni praeguse töö hetkeni. Siin on vaja välja selgitada, mida töötajad selle arengust täpselt teavad, millised lood on enim levinud. Selle kaudu tehakse kindlaks, milliseid väärtusi need lood toetavad ja miks just need väärtused domineerivad. Kui ilmub DOW uus töötaja, talle mitte ainult ei tutvustata meeskonda, vaid tehakse ka ringkäik lasteaias. Uustulnuk saab teada, et asutuse töötajad on väga ühtehoidvad, loomingulised ja sõbralikud; talle räägitakse olulistest saavutustest ja sündmustest, mis enne tema saabumist lasteaias aset leidsid.

Organisatsiooni traditsioonid. Traditsioone mõistetakse tavaliselt korduvate sümboolsete sündmuste süsteemina, mille eesmärk on rahuldada tunnustusvajadust ja kinnistada väärtusi organisatsioonis. Erinevate traditsiooniliste suhtlusvormide abil on võimalik kujundada kõigi töötajate korporatiivne vaim ja ühtsus. Traditsioonid tagavad järjepidevuse asutuse töötajate põlvkondade vahel ja võimaldavad traditsioone sümbolite kaudu edasi anda igapäevaelust erinevas mitteametlikus keskkonnas. Traditsioonide oluline aspekt on inimeste elude täitmine tervikuga liitumise tähendusega - töögrupp, elukutse, kogu ühiskond. Ettevõttepuhkus (nagu kõik tööpühad) tutvustab inimestele kultuuriväärtusi ja saavutusi ( tööelu) ja muutub seetõttu tõhusaks vahendiks inimese mõjutamisel. Koolieelses õppeasutuses saab traditsiooniks mitte ainult uue töötaja meeskonnaga tutvumine, vaid ka pärast tähtsat sündmust ühiselt töötulemuste üle arutlemine, kogenud õpetajate lugupidamine ja erinevate sündmuste tähistamine (riigipühad, sünnipäevad).

Tingimused ja väärtused. Ettevõtluskultuurist on legitiimne rääkida ainult siis, kui on täidetud mitmed personali töötingimused, eelkõige kui töötajad on oma tööga tervikuna rahul, nad on rahul töötingimuste, suhetega meeskonnas, sotsiaalsete teenuste pakkumisega. kasu, kui olukord meeskonnas on konfliktivaba. Alles pärast materiaalsete põhivajaduste rahuldamist saavad töötajad pöörduda ettevõtte kultuuri väärtuste poole. Töötajate moraalipõhimõtted peaksid olema nii lähedased organisatsiooni väärtussüsteemile, et mitte tekitada konflikte. Vastasel juhul on töötaja pettunud ja ta ei saa tõhusalt töötada. Väärtustena, millele saab rajada "ideaalne" ettevõttekultuur, pakutakse selles asutuses töötamise eeliseid - hea meeskond, usaldus juhtkonna vastu, meeskonnatöö oskus ja usk vastastikusesse abistamisse, mõistus. kuulumisest ühisesse asjasse.

Mis saab olla organisatsioonikultuuri eeskujulik struktuur?

Esimene tase (artefaktid). See:

1) Koolieelse lasteasutuse hoone, rühma ja muude ruumide, territooriumi välimus.
2) Töötajate välimus (kui on organisatsiooni poolt vastu võetud vormiriietus).
3) Organisatsiooni erilise stiili olemasolu: logo, sümbolid, nende kasutamine töökohtade kujundamisel ja dokumentide koostamisel. Lasteaia logo, hümni olemasolu määrab ära tuntuse avalikkuse kitsas ringis ning näitab ka koolieelse lasteasutuse peamisi eesmärke, selle filosoofiat. Logo on eksponeeritud lasteaia ruumides, on kujutatud iga töötaja rinnamärgil ning asub ka lasteaia kodulehel.
4) Sidesüsteemi tunnused: organisatsioonisisese suhtluse liik (suuline, kirjalik, elektrooniline); kasutatud tehnilisi vahendeid.
5) Spetsiaalsed dokumendid, mis kirjeldavad organisatsiooni väärtusi.

Esimene tase kehastab ettevõtte kultuuri vaimseid väärtusi ja võimaldab teil luua konkreetse organisatsiooni identiteedi, mis eristab seda teistest.

"Koolieelse haridusasutuse organisatsioonikultuuri kujundamine - samm tõhusa juhtimise suunas"

MDOU lasteaia nr 25 juhataja;

Rühmatöö plaan

1. Sissejuhatus

2. Organisatsioonikultuuri funktsioonid koolieelse lasteasutuse tegevuses

3. Organisatsioonikultuuri mõiste

4. Organisatsioonikultuuri komponendid

5. Organisatsioonikultuuri struktuur

6. Koolieelse lasteasutuse juhataja - isikuomadused

7. Funktsioon isikuomadused DOU juht

8. Juhtimisstiilid

9. Organisatsioonikultuuri uurimise viisid.

10. Organisatsioonikultuuri uurimise tulemus.

11. Organisatsioonikultuuri kujunemise põhietapid.

12. Järeldus.

Koolieelse õppeasutuse organisatsioonikultuuri kujundamine on samm tõhusa juhtimise suunas.

Venemaa ühiskonna kõigis sfäärides - majanduslikus, sotsiaalses, poliitilises, kultuurilises - toimuvad muutused ei saanud mõjutada haridussüsteemi, mis määrab riigi intellektuaalse potentsiaali tulevikus ning on selle õitsengu ja arengu tingimus. Kaasaegsed riigi nõuded ja lapsevanemate haridusvajadused sunnivad koolieelset õppeasutust kiiresti ümber ehitama ja kohanema muutuvate välis- ja sisenõuetega.

haridusjuhid. ja need on juhataja ja vanemkasvataja (juhataja asetäitja kasvatus- ja metoodilisel tööl), nad ei toetu enam 100% mingile õiges õpikus kirjeldatud ideaalsele teooriale, mis on võimeline muutma igasugust olukorda ainuõiges suunas. Mõistame selgelt, et meie asutuse püsimajäämiseks ja tõhusaks arenguks on vaja leida oma tee.

Muutusvõime on praegu määrav arengutegur, mis tagab õppeasutuse konkurentsivõime.

Venemaa ettevõtete ärikultuuri sisu ja spetsiifika ning veelgi enam haridusasutuste ettevõttekultuuri kohta pole veel kogutud piisavalt teavet. Mis on siis ettevõtte kultuur? Ja kuidas see DOW-s avaldub?

Oleks naiivne, arvestades kogu linna alushariduse haru, rääkida mingist ühtsest organisatsioonikultuurist, mis läbib kõiki selle asutusi. Töö sisu, juhi isiksus ja juhtimisstiil, mida ta oma töös järgib, tööjõu psühholoogilise kliima omadused - need ja muud tegurid mõjutavad konkreetse koolieelse hariduse organisatsioonikultuuri. institutsioon.

Organisatsioon (ettevõtte kultuur) on organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritud olulisemate eelduste kogum, mis väljendub organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes, andes personalile juhised nende käitumise ja tegevuse kohta.

Organisatsioonikultuur toimib väga hästi olulised funktsioonid organisatsiooni tegevuses:

1. paljunemisfunktsioon: korporatiivse kultuuri olemasolu tagab organisatsiooni eksisteerimise järjepidevuse ja pideva taastootmise, isegi kui eranditult kõik töötajad asendatakse teiste inimestega.
2. Hinnanguline-normatiivne funktsioon: organisatsiooni väärtussüsteem võimaldab määrata, kuidas ta peaks tegutsema ja millised viisid eesmärkide saavutamiseks on tema jaoks ebasoovitavad või vastuvõetamatud;

3. sotsialiseerimisfunktsioon: arenenud ettevõttekultuur aitab uuel töötajal paremini organisatsiooni sulanduda ja täita talle esitatavaid nõudeid.

4. kommunikatiivne funktsioon Organisatsiooni väärtused suunavad töötajaid omavahel suhtlema ning teiste organisatsioonide ja klientidega suhtlema.

5. Funktsioon "avalik mälu".”: ettevõttekultuuri ei saa arendada läbi administratiivse väljundi, see tekib organisatsioonisiseste ja -väliste inimeste omavahelise suhtluse käigus ning aitab seetõttu säilitada neid standardeid ja põhimõtteid, mida eranditult kõik töötajad peaksid oma tegevuses rakendama.

6. Mõttekas funktsioon: ettevõtte kultuur määrab selle erilise maailmapildi, mida iga töötaja peab jagama ning mis on tihedalt seotud tema tegevuse põhimõtete ja nõuetega; ettevõtte kultuur võimaldab töötajal muuta oma tegevust teadlikumaks ja mõistlikumaks.
Organisatsioonikultuuri allme mõistame jätkusuutlik, haridusasutuse eluprotsessis paika pandud, selle töötajate tööstiil, asutuse sisemiste protsesside korraldamise põhimõtted ja tegevusstrateegia. Selle tulemusena kujuneb asutuse väline ja sisemine kuvand ning suhtlemise reeglid nii õppeasutusesiseselt kui ka pakutavate haridusteenuste välistarbijatega.

Seega meie jaoks organisatsioonikultuur:

See on organisatsioonil olemas (käitumisreeglid, sümbolid, traditsioonid, väärtused, mida organisatsiooni liikmed mõistavad ja jagavad);

See on see, mida organisatsioon endast kujutab (mis on organisatsiooni missioon ja kuidas organisatsioon seda enda sees ja väljaspool seda ellu viib);

· need on ideed, vaated, põhiväärtused, mida jagavad kõik koolitajad ja mis on ühe organisatsiooni tunnuseks teisest.

Mida tugevam ja aktiivsem on haridusasutuse ettevõttekultuur, seda tõhusam ja tulemuslikum on haridusprotsess.

Eelkõige muutusteks valmisolekule keskendunud ettevõttekultuuri peavad omaks võtma kõik koolieelse lasteasutuse töötajad.

Mõningaid on võimalik esile tõsta organisatsioonikultuuri komponendid tüüpiline koolieelsetele lasteasutustele üldiselt: organisatsiooni filosoofia, organisatsiooni missioon, ajalugu, organisatsiooni müüdid ja legendid, rituaalid ja traditsioonid. Need on nn artefaktid ja ka organisatsiooni tingimused ja väärtused. Loomulikult on igas koolieelses lasteasutuses ettevõttekultuuri elemente, kuid ainult ühtse struktuuri olemasolu võimaldab teil saavutada kõrge tulemuse. Seetõttu kaalume iga elementi ja proovime määrata selle koha koolieelsetes haridusasutustes.

Organisatsiooni filosoofia. See on teatud ettevõttesiseste põhimõtete ja reeglite kogum meeskonnaliikmete suhete jaoks, omamoodi asutuse väärtuste ja tõekspidamiste süsteem. Nende põhimõtete järgimine viib organisatsiooni täiustumisele ja edukale tööle, kuna töötajate sisesuhetel on oluline roll asutuse arengus ja väliskogukonna positiivse hoiaku kujundamisel sellesse. Organisatsiooni filosoofial ei ole spetsiifilisust, vaid see on nende määratlemise lähtepunkt. DOW tõstab esile peamised filosoofilised põhimõtted:

kohusetundlikkus töös;

meeskonnasiseste suhete avatus ja ausus;

Kvaliteetsete haridusteenuste pakkumine;

2.8. Planeerib, koordineerib ja kontrollib tööd struktuurijaotused, asutuse töötajad.

2.9. Julgustab ja stimuleerib töötajate loomingulist initsiatiivi, säilitab meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima, loob tingimused, mis tagavad töötajate osalemise koolieelse õppeasutuse juhtimises.

2.10. Loob vajalikud tingimused pidevaks professionaalseks arenguks

töötajad ja koolitus.

2.11. Tutvustab töötajaid õigeaegselt seadusandlike ja muude asutuse tegevust reguleerivate normatiivaktidega, kohalike määrustega.

2.13. Korraldab vanemate (neid asendavate isikute) vahelist tööd laste peres kasvatamise ja hariduse alal, edendab pedagoogilisi ja hügieenilisi teadmisi, meelitab vanemaid (neid asendavaid isikuid) asutuse tegevuses osalema, mis määratakse kindlaks harta ja vanemliku lepinguga.

2.14. Reguleerib tegevust asutuses avalikud organisatsioonid Vene Föderatsiooni õigusaktidega lubatud, tagab tõhusa suhtluse ja koostöö ettevõtete ja organisatsioonidega, avalikkusega, vanematega (neid asendavate isikutega).

2.15. Suhtleb koolidega, lastepolikliinikutega.

2.16. Esindab koolieelse lasteasutuse huve, tegutseb selle nimel ilma volikirjata, esindab asutust riigi-, munitsipaal-, avalik-õiguslikes ja muudes organites, asutustes.

2.17. Haldab oma volituste piires ja vastavalt põhikirjale koolieelse lasteasutuse rahalisi vahendeid ja vara, tagab raamatupidamise, ohutuse ja õppe- ja materiaalse baasi täiendamise, töötajate sanitaar- ja hügieenirežiimi ning töökaitse reeglite järgimise, raamatupidamise. ja dokumentatsiooni säilitamine.

2.18. Pakub tingimused töötamiseks meditsiinitöötajad, jälgib nende tegevust, tagab õpilastele tasakaalustatud toitumise, võttes arvesse asutuse töörežiimi.

2.19. Korraldab tähtajad asutuse tegevuslubade väljastamine, töötajate atesteerimine ja arvete esitamine.

2.20. Korraldab asutuses lisateenuseid (sh tasulisi) vastavalt lapsevanemate (neid asendavate isikute) soovile.

2.21. Täidab töökaitse ja tuleohutuse eeskirju.

2.22. Peab arvestust ajateenistuskohustuslaste üle vastavalt kehtestatud reeglitele.

2.23. Teostab asutuse komplekteerimist sobivas vanuses lastega asutaja määratud viisil, sõlmib vanematega (neid asendavate isikutega) vanemliku lepingu. Pakub õpilastele sotsiaalset kaitset.

2.24. Määrab ametisse ja vabastab töölt töötajaid, tagab personali valiku ja paigutamise, juhib ja kontrollib personali tööd, kasutab ja arendab nende erialaseid teadmisi ja kogemusi, tagab personali reservi moodustamise asendamise eesmärgil. vabu kohti asutuses.

2.25. Korraldab ja koordineerib meetmete rakendamist töötajate motivatsiooni tõstmiseks kvaliteetseks tööks, sh materiaalse stiimuli alusel, koolieelses lasteasutuses töö prestiiži tõstmiseks, töödistsipliini tugevdamiseks.

2.26. Aruanded oma tegevusest ja asjade seisust asutuses asutajale, vanematele (neid asendavatele isikutele) ja töötajate meeskonnale.

2.27. Viib läbi kodanike ja vanemate (neid asendavate isikute) vastuvõttu asutuses külastuspäevadel ja -tundidel.

Seega, arvestades ülaltoodut, Koolieelse õppeasutuse juhi isiksust saab iseloomustada järgmiste omadustega:

domineerimine,

Enesekindlus,

emotsionaalne tasakaal,

Vastupidavus stressile,

loovus,

saavutuste poole püüdlemine,

ettevõte,

vastutus,

usaldusväärsus,

Iseseisvus,

Seltskondlikkus.

Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Domineerimine (mõju)

Koolieelse õppeasutuse juhil peab see omadus muidugi olema. Kuid seda endas arendades ei tohiks unustada probleemi psühholoogilist külge.

Esiteks ei piisa mõju saamiseks absoluutselt ainult valitsevatele ametlikele võimudele, see tähendab formaalsele autoriteedile lootmisest. Juhi mõju, mis põhineb ainult formaalse organisatsioonilise iseloomuga vahenditel, peab tingimata olema toidetud mitteformaalsest mõjust.

Teiseks annab mitteametlik mõjutamine soovitud efekti alles siis, kui see leiab sisemise vastuse. Ilma positiivse vastuseta näib juhi soov domineerida primitiivse võimunõudena.

Enesekindlus

Mida tähendab enesekindel juht õpetajate ja töötajate jaoks? Esiteks see, et keerulises olukorras saab tema peale loota: ta toetab, kaitseb. Enesekindel juht pakub teatud psühholoogilist mugavust ja tõstab töömotivatsiooni juba ainuüksi enesekindluse tõttu.

Siiski tuleb märkida kahte olulist fakti. Esiteks on vahe enesekindluse ja liigse enesekindluse vahel. See erinevus on kergesti tajutav, kuid raskesti ületatav. Võib vaid öelda, et pea, enesekindel, lähtub realistlikest ideedest oma võimete, eeliste ja puuduste kohta, neid pisendamata või liialdamata. Sellisel juhil on tõelised, mitte väljamõeldud alused usalduseks.

Teiseks on teada, et õpetajad ja töötajad tunnetavad juhi seisundit reeglina väga hästi, mis tähendab, et olenemata olude kujunemisest tuleks vähemalt väliselt säilitada rahu ja enesekindlus.

Ja lõpuks on juhtimistegevusel ka teine pool, milles enesekindlus mängib olulist rolli. Need on kontaktid ja läbirääkimised asutaja, teiste juhtidega. On selge, et kõhklev ja ebakindel juht tõenäoliselt ei ärata nendes usaldust.

Emotsionaalne tasakaal ja pingetaluvus

Need on seotud, üksteisele lähedased koolieelse lasteasutuse juhi isiksuseomadused. Neid saab loomulikult arendada ja arendada, kuid ainult siis, kui seda tehakse eesmärgipäraselt. Neist esimese puhul juhivad juhtimispsühholoogia valdkonna teadlased tähelepanu kahele olulisele asjaolule.

Esiteks, vajadus kontrollida oma emotsioone. Kontrollimatud emotsioonid (isegi positiivsed) mõjutavad negatiivselt meeskonna psühholoogilist kliimat. Seetõttu esitletakse juhti kohustuslik nõue: hoida sujuvaid, lugupidavaid ärisuhteid kõigi töötajatega, olenemata isiklikest sümpaatiatest ja mittemeeldimistest.

Teiseks on juht samasugune inimene nagu kõik teised: ta võib anduda ärritusele, nördimusele, meeleheitele jne. Negatiivsete emotsioonide pidev mahasurumine, nende ohjeldamine töökeskkonnas võib kaasa tuua mitmeid ebameeldivaid tagajärgi – neuroosid, vaimuhaigused. jne. Seega on juhi jaoks äärmiselt oluline leida vahendid emotsionaalseks ja psühholoogiliseks leevendamiseks. Sellised vahendid võivad olla füüsiline harjutus, sõpradega kohtumine, hobid jne.

Seega võime järeldada, et stressitaluvus on isikuomaduste kogum, mis võimaldab juhil taluda olulisi intellektuaalseid, tahtlikke ja emotsionaalseid koormusi (ülekoormusi), mis on tingitud kutsetegevuse omadustest, ilma et see avaldaks tegevusele erilisi kahjulikke tagajärgi. koolieelsest lasteasutusest ja nende tervisest.

Loovus

See on inimese oskus probleeme loovalt lahendada, väga oluline isiksuseomadus, mis on eriti vajalik uuendustegevuseks. Seoses koolieelse õppeasutuse juhtimisega saab loovust käsitleda juhi oskuse seisukohalt näha õpetajate ja personali tegevuses uudsuse, loovuse elemente ning neid toetada.

Saavutused ja ettevõtlikkus

Ilma nende omadusteta on võimatu ette kujutada edukat juhti. Üks fundamentaalseid vajadusi peegeldub inimese saavutusihaluses – vajadus eneseteostuse järele, eesmärkide saavutamise järele.

Vastutus ja usaldusväärsus

Need isiksuseomadused on omamoodi "visiitkaart" ja koolieelne haridusasutus ja juht ise.

Oma mainet väärtustava koolieelse õppeasutuse jaoks on täiesti ilmne, et kohustused peavad olema täidetud kõigi õppeprotsessis osalejate ees, nimelt: vanemate, laste ja töötajate ees.

Iseseisvus

Juhi oluline omadus on iseseisvus. Sõltumatus on juhi valmisolek teha iseseisvalt otsuseid ja vastutada nende eest. Ükskõik kui head konsultandid ka poleks, mis tahes nõu teised ka ei annaks, lõpliku otsuse peab juht ise tegema. Mida sõltumatum on juht, mida iseseisvamalt ta käitub, seda väärtuslikum ja kasulikum on tal kuulata kolleegide arvamusi, kui need sisaldavad ratsionaalset tera.

Tugev sõltumatu juht võib endale lubada, et tema töötajate hulgas on teisitimõtlejaid.

seltskondlikkus (seltskondlikkus)

Seda, kui vajalik on see koolieelse lasteasutuse juhi tegevuses, pole eriti vaja tõestada. Ilma seltskondlikkuseta, seltskondlikkuseta on võimatu sellist fundamentaalset omadust nagu oskus luua suhteid inimestega. Seltskondlikkus ei ole kaasasündinud omadus, seda saab arendada. Suhtlemisoskuste arendamine on juhi enesetäiendamise ja -arengu kõige olulisem osa.

Need on peamised omadused, mis on juhi isiksuse jaoks olulised. Peab märkima, et inimene ei sünni eelloetletud omaduste kogumiga, vaid need kõik on kombinatsioon loodusest ja tema elu sotsiaalajaloolistest tingimustest saadud tunnustest.

Vajalike omaduste kujunemist saab soodustada sotsiaalpsühholoogiline koolitus, muud erihariduse vormid. Peamine on aga see, et juhil oli soov end täiendada ja ta mõistis, et igapäevaselt on vaja "ehitada", oma isiksust luua.

DOW-i, nagu ka iga organisatsiooni ettevõttekultuuri määrab juhtimisstiil. Organisatsiooni juhtimisstiile on erinevaid: autoritaarne, demokraatlik, liberaalne, kombineeritud. Sõltuvalt organisatsiooni arenguastmest, seatud eesmärkidest, sotsiaalpsühholoogilistest teguritest, igaüks neist hõlmab teatud ettevõttekultuuri põhimõtete väljatöötamist.

Koolieelse lasteasutuse juhi pädevuseks on tema isiksuse kvaliteet, mis aitab teadlikult kujundada parimat juhtimisstiili, tuginedes kogemustele, juhtimisteaduse teadmistele, psühholoogilisele ja pedagoogilisele aparatuurile, teaduslikule ja üldkultuurilisele ilmavaatele.

Kui koolieelses õppeasutuses peab juht peamiselt kinni autoritaarne juhtimisstiil, siis see ei aita kaasa positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemisele meeskonnas. Sellise stiili puhul näib juht sageli sünge ja hõivatud, liiga nördinud. Ta on inimestega karm. Enamik ettekirjutusi on käsud ja korraldused. Selline juht kohtleb õpetajaid ja töötajaid liiga formaalselt, ei kipu meeskonna arvamusega arvestama. Autoritaarne juhtimisstiil on õigustatud arengu esimesel etapil, mil meeskond ja selle kultuur alles kujunevad. Sel ajal toimub õpetajate sotsiaal-psühholoogiline kohanemine, see tähendab aktiivne kohanemine elutingimustega uues meeskonnas, elementaarsete nõuete, normide ja traditsioonide assimilatsioon. Autoritaarse juhtimisstiiliga meeskonnas puudub usaldus ja suurenenud konflikt, mis ei aita kaasa ettevõttekultuuri kujunemisele.

Juhul, kui meeskonnas domineerib demokraatlik juhtimisstiil siis suhestub juht adekvaatselt õpetajate ja töötajatega, ta on enesekriitiline. Selline juhtimisstiil sobib meeskonna moodustamise teisel etapil, sel ajal on töötajad rühmaprobleemide lahendamisel iseseisvamad. peamine omadus selle stiili - pidev kontakt inimestega, kalduvus võimu delegeerida; usaldada alluvaid ja anda neile iseseisvus. Sellises meeskonnas valitseb delikaatsus, sallivus üksteise suhtes, seltskondlikkus, konfliktide puudumine, loominguline suhtumine ärisse. Kõik need tegurid aitavad kaasa ettevõttekultuuri arengule.

Kell liberaalne stiil pea ei ole piisavalt aktiivne, kardab konflikte, väldib vastutust, nõustub kergesti alluvate arvamusega. Meeskonnas tööülesandeid ei jaotata, karistused ja tasu on subjektiivsed, välismuljetel, mitte süvaanalüüsil põhinevad. Selline juht on pidevalt ebakindlas seisundis ning meeskonnas võib tekkida ettenägematuid olukordi ja konflikte. Kõik see ei aita kaasa soodsa kliima kujunemisele meeskonnas ja ettevõttekultuuri kujunemisele.

Selgub, et koolieelse õppeasutuse juht oma tööstiili, isikliku käitumise, töötajatesse suhtumisega mõjutab otseselt või kaudselt ühe või teise moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemist meeskonnas.

Koolieelse õppeasutuse juht peab suutma kindlaks teha inimese juhtivad omadused, tema psühholoogilise seisundi ning see nõuab temalt vaatlust ja konstruktiivset mõtlemist. Seega on oluline, et koolieelse lasteasutuse juht oskaks ennustada iga töötaja isiksuse kujunemise väljavaateid ja modelleerida kollektiivi tulevikku.

Personalijuhtimise lõppeesmärk on alati tõsta organisatsioonis töötavate inimeste väärtust. Organisatsioonikultuuri juhtimine pole erand. Selleks, et kultuur "töötaks" organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks, peab see toetama organisatsiooni strateegiat ja missiooni. See töö on tippjuhtkonna juhitud ja nõuab sügavat arusaamist mitte ainult majandusest ja strateegiline juhtimine, aga ka organisatsioonikäitumise ja juhtimispsühholoogia aluseid.

Praeguse organisatsioonikultuuri uurimine on selle eduka muutumise eelduseks. Enne kui midagi muudate, peaksite vastama kahele küsimusele:

1. Milline on tänane organisatsioonikultuur?

2. Milline peaks olema organisatsioonikultuur, et see toetaks juhtkonna poolt välja töötatud organisatsiooni arengustrateegiat?

Olles välja selgitanud organisatsioonikultuuri soovitud (ideaalse) seisu ja määranud selle praeguse (tegeliku) oleku, saate otsustada nende toimingute üle, mis võimaldavad teil liikuda praegusest seisundist soovitud seisundisse.

Organisatsioonis välja kujunenud kultuuri saab uurida mitmel viisil, mille hulgas on järgmised:

Intervjuu;

Kaudsed meetodid;

Küsitlemine;

Suulise folkloori uurimine;

Dokumentide uurimine;

Organisatsioonis välja kujunenud reeglite, traditsioonide, tseremooniate ja rituaalide uurimine;

Praeguste juhtimistavade uurimine.

Intervjuu

Üks võimalus alustada kultuuriõpinguid on intervjueerida inimesi organisatsioonis.

Alustuseks võite küsida: Kas saate kultuuri kirjeldada mis on teie organisatsioonis välja kujunenud?". Organisatsiooni kultuuriga põhjalikumaks tutvumiseks on oluline saada vastused ka järgmistele küsimustele:

Peamised strateegilised väärtused: Millised esitused valetavad organisatsioonis väljakujunenud juhtimistavade alusel? Mis on selles kõige olulisem? Kuidas see DOW töös avaldub?

Organisatsiooni sümbolid: Kas on mingeid erilisi mõisteid, termineid, sõnu, mis on arusaadavad ainult teie organisatsiooni liikmetele?

"Kangelased" organisatsioon: Mis tüüpi inimesed teevad teie organisatsioonis kõige tõenäolisemalt kiiret karjääri? Mis eristab inimesi, kes on saavutanud suurim edu teie organisatsioonis?

Reeglid ja traditsioonid: Millistest reeglitest ja traditsioonidest organisatsiooni liikmed töö- ja vaba aja tegevustes kinni peavad? Milliseid sündmusi teie organisatsioonis tähistatakse?

Organisatsiooni väärtused: Mida inimesed tervitavad? Mis põhjustab üldist hukkamõistu või taunimist? Milliseid muudatusi töökorralduses, ettevõtlusega seoses sooviksid töötajad näha?

Kaudsed meetodid. Väga rikkalikku teavet saab, kui paluda organisatsiooni töötajatel iseloomustada praeguse organisatsioonikultuuri tunnuseid mitte otseselt, vaid kaudselt, kutsudes üles noppima paar vanasõna või ütlust, mis iseloomustavad kõige paremini valitsevate suhete olulisemaid vektoreid. avalduvad väärtused, hoiakud ja prioriteedid.

Puuduste tuvastamiseks keskendume praeguse organisatsioonikultuuri negatiivsetele, negatiivsetele külgedele.

Vanasõnade ja ütluste kasutamine praeguse organisatsioonikultuuri nõrkade kohtade iseloomustamiseks.

Seoste vektorid

Vanasõnad ja ütlused, mis kirjeldavad selle vektori omadusi

Käitumisnormid selle vanasõna taga

Töökäitumine

Lihttööliste ja juhtkonna suhe.

"Sa oled boss - mina olen töötaja, võtke see ise ja pöörake ..."

"Üks bipodiga - seitse lusikaga"

"Ärge kiirustage võimude korraldusi täitma"

"Näidake võimude ees tormakas ja rumal, et mitte oma mõistusega võimudele häbi teha"

Juhtkonna ja tavaliste töötajate vastasseis: meie – nemad.

Usaldamatus juhtimise vastu.

Suhte pinge.

Vähenenud kontroll.

Juhtkonna suhtumine töötajatesse

"Ära astu oma saani"

"Koer haugub - tuul kannab"

"Mis ümberringi läheb, see ümberringi"

"Sõprus on sõprus, aga tubakas lahus"

"Tugevad süüdistavad alati nõrku"

"Hani pole sea seltsimees"

"Hästi toidetud ei mõista näljaseid"

"Iga kriket tunneb teie koldet"

Juhtkonna tähelepanematus alluvate probleemide suhtes.

Töö ja sissetulekute ebaõiglane jaotus.

Töötajate vähene huvi lõpptulemuste vastu.

Halb järelevalve alluvate üle.

Lihttööliste soovimatus initsiatiivi ja vastutust näidata.

Esinejate suhtumine teosesse.

"Numbrites peitub turvalisus"

"Sõdur magab – teenistus käib"

"Töö ei ole hunt - see ei jookse metsa"

"Lollid armastavad tööd"

Ebahuvi lõpptulemuse vastu;

Soovimatus anda tööl endast kõike head;

Soovimatus vastutust võtta.

Suure tootlusega töösoovi puudumine;

Tööstuslikud konfliktid;

Loidus tööl.

Suhtumine uude, muutustesse

"Tee põrgusse on sillutatud heade kavatsustega"

"Lind käes on põõsas kahte väärt"

"Tee loll Jumala poole palvetama, ta teeb oma otsaesise haiget."

"Kuni äike ei puhke, ei tee talupoeg endale risti"

"See oli paberil sujuv, kuid unustas kuristikud"

"Ärge lugege oma kanu enne, kui nad on koorunud"

Usaldamatus juhtimise lubadustesse.

Hoolikas suhtumine uude.

Skeptilisus juhtimisaukude lahendamise suhtes.

Edasikindlustus, muudatuste hilinemine.

Liiga optimistlik suhtumine uude, planeerimise kehv kvaliteet.

Vastupidavus muutustele.

Madal huvi muutuste vastu.

Valede otsuste tegemine, ebarealistlike plaanide kinnitamine.

Organisatsiooni madal konkurentsivõime.

Konfliktid, psühholoogilise kliima halvenemine organisatsioonis.

Kasutamine kaudsed meetodid võimaldab organisatsiooni töötajatel paremini mõista kehtivat organisatsioonikultuuri ja seda, kuidas see mõjutab personali tööd ja muid tulemusi.

Küsimustik. Saadud teabe usaldusväärsuse tagamist soodustab terve rida meetodeid, kus organisatsiooni töötajate küsitlemine võib mängida üliolulist rolli.

Suulise folkloori uurimine. Igal organisatsioonil on oma folkloor, mida kuskil ei jäädvusta ja mida antakse edasi suust suhu. Just selles peegelduvad praeguse organisatsioonikultuuri põhijooned. Väärtusi, hoiakuid, millel on määrav mõju organisatsiooni töötajate käitumisele, ei edastata kirjalike juhiste, korralduste ega juhistega. Enamasti kanduvad need edasi ja avalduvad mitteametlikus suhtluses.

Lugude kangelasteks on need organisatsiooni liikmed (töötavad praegu või töötavad varem), kelle käitumismustrid edendavad kõige paremini väljakujunenud organisatsioonikultuuri väärtusi ja prioriteete.

Dokumendi analüüs. Organisatsiooni kultuur kajastub ka dokumentides (plaanid, programmid, korraldused, korraldused, määrused). Kuigi elav kultuur kajastub rohkem töötajate ja juhtide arusaamades ja väärtushinnangutes kui dokumentides, ei tohiks seda teabeallikat tähelepanuta jätta. Dokumentatsioonis sisalduva teabe analüüs võib aidata välja selgitada juhtimise peamised ideed - ja tegelikud, mitte deklareeritud - juhtimisprotsessi kohta. Kui bürokraatlik on organisatsioon? Kas sõna ja teo vahel – deklareeritud põhimõtete ja tegeliku juhtimispraktika vahel – on lahknevus? Millised väärtused kajastuvad dokumentides? Suhtumine inimestesse? Kui teadlik ja eesmärgipärane on töö organisatsioonikultuuri kujundamisel või hoidmisel? Vastused neile ja teistele küsimustele aitavad sul astuda esimese sammu sellise organisatsioonikultuuri loomise suunas, mis aitab saavutada organisatsiooni strateegilisi eesmärke.

Organisatsioonis välja kujunenud reeglite ja traditsioonide uurimine. Iga organisatsiooni elu allub teatud formaalsete ja mitteametlike reeglite süsteemile. Kehtestatud formaalsete reeglite näide on sisereeglid töögraafik. Mitteametlikud reeglid puudutavad suhtlemist kolleegidega, alluvate ja ülemuste suhteid, riietust, erialast kõnepruuki jne. Paljudes organisatsioonides järgivad töötajad teatud töövõime säilitamisel rangelt kirjutamata reegleid. Neile, kes "välja jäävad", sooritusrekordeid püstitavad, kohaldatakse tavaliselt kollektiivi teatud sanktsioone.

Organisatsioonis toimivate traditsioonide, formaalsete ja mitteformaalsete reeglite uurimine peaks olema suunatud eelkõige selle väljaselgitamisele, millist mõju need avaldavad personali töökäitumisele ja mil määral toetavad juhtkonna väljatöötatud organisatsiooni arengustrateegiat. Organisatsiooni juhtkond saab tohutut kasu, kui loobub mõtisklevast suhtumisest organisatsioonis välja kujunenud traditsioonidesse (“mis kasvanud, see on kasvanud”) ning hakkab aktiivselt üles ehitama, kujundama, kasvama. uus süsteem reeglid ja traditsioonid, mis vastavad organisatsiooni arengueesmärkidele.

Praeguste juhtimistavade uurimine. Organisatsiooni väljakujunenud juhtimistavad on ka oluliseks teabeallikaks valitseva organisatsioonikultuuri kohta. Kuidas valitseb organisatsioonis autoritaarne juhtimine, kuidas tehakse otsuseid (kitsas ringis või töötajate laiem osalus suuremate otsuste ettevalmistamisel), millised on valitsevad kontrollisüsteemid, milline on töötajate teadlikkuse määr riigi asjade seisust. organisatsioon – kõik need on juhtimispraktika kõige olulisemad tunnused, mis mõjutavad organisatsioonikultuuri põhikomponente.

Organisatsioonis välja kujunenud kultuurikeskkonna uurimise tulemus peaks saama kolme probleemi lahendamine:

Esimene ülesanne- mõista selgelt (ettekirjutada, sõnastada) juhtivaid väärtusi, prioriteete, hoiakuid, mis on loodud paljutõotava organisatsioonistrateegia toetamiseks.

Teine ülesanne- selgitada, millised kultuuriväärtused aitavad (või takistavad) organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamist.

Kolmas ülesanne- hinnangu olemasolevale lõhele ehk praeguse organisatsioonikultuuri vastavuse astmele juhtkonna poolt välja töötatud organisatsiooni arengustrateegiale.

Väljakujunenud organisatsioonikultuur ei aita sellele alati kaasa tõhus töö personal. Põhjuseks võib olla see, et organisatsioonikultuuri iseloomustab töötajate ja juhtkonna vahelise usalduse vähene tase, töötajate soovi puudumisel võtta vastutust, võtta initsiatiivi, järgides passiivset, äraootavat positsiooni.

Kui publikus kõlab sõna "algatus", kuulete vastuseks: "karistatav". Üldiselt on töötajate hirm initsiatiivi näidata omane enamiku Venemaa organisatsioonide organisatsioonikultuurile.

Organisatsioonikultuur võib toimida tõhusa vahendina tagamaks, et töötajad on oma töös kõrgel tasemel ja kvaliteetsed. Sellise kultuuri kujundamine ja hoidmine, mis suurendaks organisatsioonis töötavate inimeste tulusust, aitaks kaasa selle efektiivsuse ja konkurentsivõime tõstmisele, on tippjuhtkonna üks olulisemaid strateegilisi ülesandeid.

Kui juhtkond soovib, et töötajad tunnistaksid väärtusi ja käitumisnorme, mis aitavad kaasa organisatsiooni edule, siis nõuab see tõsist ja sihipärast tööd. Organisatsiooni arengustrateegiat toetava organisatsioonikultuuri ülesehitamiseks peab juhtkond astuma mitmeid samme.

organisatsioonikultuuri seisundi diagnostika: probleemid ja tulevikunägemus.	Tööd saab teha neljas valdkonnas:
	inimkapitali	(õpetajate küsitlus, sh küsimused asutuse missiooni, põhiväärtuste kohta; koolieelse lasteasutuse motivatsioonikeskkonna ja meeskonna psühholoogilise kliima omaduste hindamine);
	protsessikapital	(oma töötingimustega rahulolevate õpetajate ja noorempedagoogide uuring);
	innovatsioonikapital	(õpetajate uuendustundlikkuse diagnoosimine, uuenduslikkuse taseme hindamine; loovus);
	juhtimiskapital	(küsimustik, et selgitada välja administratsiooni poolt õpetajate tegevuse üle kontrolli olemus ja tõhusus; õpetajate küsitlemine sisu kohta metoodiline töö lasteaias).
ühtse inforuumi moodustamine.	Selles etapis on vaja sõnastada missioon, selgitada välja koolieelse haridusasutuse põhiväärtused olevikus, määrata kindlaks põhiväärtused tulevikus. Looge "Koolieelse õppeasutuse lõpetaja mudel", ettevõtte meedia (Internet - sait, stend, ajaleht). Määrake logo, ettevõtte värv, moto, loosungid, ühtne sümbol. Vajalik on visandada organisatsioonitraditsioonide loomise suundumused.
3. etapp Loomine ettevõtte reeglid(ettevõtte kood).	Kõik loodud reeglid ja väärtused, loodud traditsioonid peavad olema fikseeritud mingis "seaduste koodeksis". Konkreetse lasteaia iga töötaja jaoks, alates korrapidajast ja lõpetades juhatajaga, tuleb kogu töötajate meeskonna poolt hoolikalt välja töötatud ja perioodiliselt ajakohastatud ettevõtte koodeksi kaudu kinnistatud muutumatuid tõdesid rakendada põhitõdedele omase selgusega. äri- ja inimsuhete spetsiifilisus ja lihtsus enda ja teise, töötaja ja partneri, lapsevanema ja õpetaja kooselu ja suhtlemise reeglid. Muuhulgas hästi läbikomponeeritud ettevõtte kood Samuti on paika pandud personali motiveerimise süsteem, mis läheb juurest – põhimõttest teostuseni.
4. etapp õpetajate lojaalsuse tugevdamine.	Selles etapis töötatakse välja ja rakendatakse uute õpetajate kohandamise programm. Samuti on väga tõhus õpetajate isikliku kasvu koolituste läbiviimine, koolitused, mille eesmärk on moodustada koolieelsete lasteasutuste meeskond. On vaja jätkata tööd ettevõtete pühade, ettevõtete võistluste korraldamise ja läbiviimisega, koolieelsete haridusasutuste traditsioonide kujundamisega.
5. etapp ettevõttekultuuri diagnostika ja uute ülesannete väljatöötamine.	Ettevõttekultuuri diagnostika (seda võib aga juba nimetada jälgimiseks, kuna seda protseduuri viiakse läbi regulaarselt ja samu diagnostikamaterjale kasutades). Tehtud tegevuste hindamine ja võrdlus püstitatud ülesannetega. Ülesannete väljatöötamine uueks tsükliks.

KOHTA organisatsioonikultuuri kujunemise põhietapid

Organisatsioon, sealhulgas koolieelne lasteasutus, on kompleksne organism, mille elupotentsiaali aluseks on ettevõtte kultuur. Kuna organisatsiooni kultuur mängib organisatsiooni elus väga olulist rolli, peaks juhtkond sellele tähelepanu pöörama. Juhtimine mitte ainult ei vasta organisatsioonikultuurile ja on sellest väga sõltuv, vaid võib omakorda mõjutada organisatsioonikultuuri kujunemist ja arengut.

Seega on korporatiivkultuuri olemasolu koolieelses õppeasutuses vajalik, kuna see loob organisatsiooni kuvandi, moodustab meeskonnast ühtse meeskonna. Eetikakoodeksi loomine ja juhtimisstiili õige valik loovad töötajates lasteaeda kuuluvustunde, uhkusetunde selle üle. Ettevõtluskultuuri kõigi elementide koostoime parandab lasteaia kvaliteeti, muudab koolieelse lasteasutuse konkurentsivõimeliseks haridusteenuste turul.