Suurte tööstusettevõtete personali motivatsiooni tunnused. Töömotivatsiooni ja personali stimuleerimise tunnused tänapäevastes Venemaa tingimustes Motivatsioonitegevuse tunnused
Kursuse töö
distsipliinis "Juhtimine"
teemal "Motivatsioonimeetodid ja nende praktiline tähendus."
Peaõpetaja
Tula 2007
KÕRGEMA AUTONOOMNE MITTEtulundusorganisatsioon
HARIDUS "TULA PIDEV INSTITUUT
HARIDUS" (ANOVO "TINO")
Kursusetöö ülesanne
Õpilane ____________________
Pea________________ "__"_____________ 2007
Kursusetöö teema: „Motivatsioonimeetodid ja nende praktiline
tähtsus."
Sissejuhatus.
1.Personali motivatsioon ;
2.Personali motiveerimise meetodid ja nende praktiline tähendus ;
3.Motivatsiooni tunnused ja motivatsioonimeetodid Venemaal .
Järeldus.
Tähtaeg __________________
Juht ________________ Õpilane _______________
(allkiri) (allkiri)
SISSEJUHATUS
1. Personali motivatsioon.
1.1.Motivatsiooni mõiste ;
1.2.Motivatsiooniprotsess ;
2. Personali motiveerimise meetodid ja nende praktiline tähendus.
2.1.Motivatsioonimeetodid ;
2.2.Praktilised näpunäited personali edukaks motiveerimiseks ;
3. Motivatsiooni tunnused ja motiveerimismeetodid Venemaal.
KOKKUVÕTE
BIBLIOGRAAFIA.
SISSEJUHATUS
Personalijuhtimine sisaldab palju komponente. Nende hulgas: personalipoliitika, suhted meeskonnas, juhtimise sotsiaalpsühholoogilised aspektid. Võtmekohal on tootlikkuse tõstmise viiside väljaselgitamine, loomingulise initsiatiivi suurendamise viisid, samuti töötajate stimuleerimine ja motiveerimine.
Ükski juhtimissüsteem ei toimi tõhusalt, kui seda ei arendata tõhus mudel motivatsioon, kuna motivatsioon julgustab konkreetset inimest ja meeskonda tervikuna saavutama isiklikke ja kollektiivseid eesmärke.
Juhid on sellest alati teadlikud olnud kaasaegne juhtimine Motivatsiooniaspektid muutuvad üha olulisemaks. Personali motiveerimine on peamine vahend ressursside optimaalse kasutamise tagamiseks ja olemasoleva inimressursi mobiliseerimiseks.
Motivatsiooniprotsessi peamine eesmärk on saada olemasoleva kasutamisest maksimaalne kasu tööjõuressursse, mis võimaldab teil suurendada ettevõtte üldist tõhusust ja kasumlikkust.
Personalijuhtimise eripäraks turule üleminekul on töötaja isiksuse rolli suurenemine. Sellest lähtuvalt muutub motiivide ja vajaduste suhe, millele motivatsioonisüsteem saab toetuda. Töötajate motiveerimiseks kasutavad ettevõtted tänapäeval nii rahalisi kui ka mitterahalisi premeerimismeetodeid. Samal ajal luuakse kindel pilt tänapäeva töötajate motivatsioonisfääri üksikute aspektide ja enamiku tõhusad meetodid Ei juhtimisteooria ega personalijuhtimise praktika ei suuda neid kontrollida.
Personali motivatsiooni probleemi käsitletakse tänapäeval teadus- ja ajakirjanduskirjanduses üsna laialdaselt. Personali motivatsioonisüsteemi praktilise korralduse keerukuse määravad vähesed teadmised teatud majandussektorites ja tootmisliikides töötavate töötajate motivatsiooni tunnuste kohta. Teatavat abi personali stiimulite ja motiivide struktuuri uurimisel võivad juhtidele pakkuda käimasolevad sotsioloogilised uuringud motivatsioonisfääri arengu tunnuste ja suundumuste kohta. töötegevus Täna.
Minu kursusetöö eesmärgiks on käsitleda personali motivatsiooni mõistet, määrata motiveerimismeetodid ja nende praktiline tähendus.
Minu kursusetöö eesmärgid:
Personali motiveerimise õppemeetodid;
Vaadeldava probleemi aktuaalsus tuleneb sellest, et üleminek sotsiaalse suunitlusega turule eeldab vajadust luua adekvaatne mehhanism töö motiveerimiseks. Ilma selleta ei saa praktikas arvestada objektiivsete eeldustega tootmise efektiivsuse tõstmiseks – elanike reaalsissetulekute ja elatustaseme kasvu aluseks.
1. PERSONALI MOTIVATSIOON.
1.1.Motivatsiooni mõiste.
On suur hulk motivatsiooni tendentse, millest kujuneb motivatsiooni mõiste ja mis on ühel või teisel määral omased igale inimesele. Kahjuks puudub motivatsiooni mõiste selge ja üldtunnustatud definitsioon. Erinevad autorid, määratlevad motivatsiooni oma vaatenurgast lähtuvalt. Näiteks kl
G.G. Zaitsev puutub kokku järgmise määratlusega: "Motivatsioon on stiimul üksikisikute, meeskondade, rühmade aktiivseks tegevuseks, mis on seotud sooviga rahuldada teatud vajadusi."
B.Yu vaatevinklist. Serbinsky: "Motivatsioon julgustab inimesi tegutsema." Kuid kõik motivatsiooni definitsioonid on ühel või teisel viisil sarnased: motivatsioon viitab aktiivsele edasiviiv jõud mis määravad elusolendite käitumise. Ühelt poolt on väljastpoolt peale surutud motivatsioon ja teiselt poolt enesemotiveerimine. Tuleb märkida, et inimese käitumine on alati motiveeritud. Töötajate motiveerimine tähendab nende oluliste huvide ja vajaduste puudutamist millegi suhtes. Motivatsioonirikkumistel võib olla mitu põhjust, mille juured on töötajatevahelistes inimestevahelistes konfliktides. Eeskujulikud ettevõtted, kes saavutavad märkimisväärseid tulemusi kümnete või isegi sadade inimeste tööle pühendumise ja pideva uuendustegevuse motiveerimisel, näitavad, et pole põhjust, miks on võimatu luua süsteeme, mis lubavad suuremal osal töötajatest tunda end võitjana.
Minu arvates paljastab motivatsiooni mõiste laiemalt järgmine E.A. definitsioon. Utkina: "Motivatsioon on isiksuse seisund, mis määrab inimese tegevuse aktiivsuse ja suuna konkreetses olukorras." IN see määratlus motiivi iseloomustavad kaks koostisosa (joon. 1.).
Motivatsioon
Riis. 1. Motivatsiooni komponendid
Motiiv on alati seotud konkreetse olukorraga. Uuringud näitavad, et inimese tegevuse (või tegevuse) ja tema töö tulemuste vahelist seost iseloomustab kõverjoon. Algul aktiivsuse kasvades tulemused tõusevad, hiljem teatud aktiivsustaseme juures jäävad tulemused samale tasemele. Seda etappi nimetatakse
E.A. Pardi optimaalne tegevusvahemik, kui saavutatakse parimad tulemused. Kui aktiivsus hakkab ületama optimaalset vahemikku, hakkavad jõudlustulemused halvenema. Sellest järeldub, et juhti kutsutakse üles mitte saavutama alluvate maksimaalset aktiivsust, vaid tõstma nende aktiivsust optimaalsele tasemele.
Tuleb meeles pidada, et tegevus ei anna vajalikku motivatsiooni. Inimene võib hoolsalt tööd teha ja olla aktiivne, kuid positiivseid tulemusi ei pruugi olla, kui ta oma tegevusi vales suunas suunab. Sarnane olukord tekib siis, kui alluv ei esinda töö lõppeesmärke. Põhjuseks võib olla teadmatus, ebapiisav kontroll, oma tegevuse ebarahuldav juhtimine. Vale töösuuna tõttu võib tekkida ka konflikt inimese enda vajaduste ja meeskonna eesmärkide vahel.
Motiiv toimib põhjusena, põhjusena, objektiivse vajadusena midagi ette võtta, ajendina midagi ette võtma. Motivatsiooni loomine ja hoidmine on üsna keeruline asi, kuna olemasolevad motiivid muutuvad sõltuvalt töötajate omadustest, määratud ülesannetest ja ajast. Kuid need toimuvad ikkagi üldised põhimõtted motivatsiooni kujundamine ja säilitamine ning juht on kutsutud võimalusel otsima personali motivatsiooni töö atraktiivsusest ja selle loomingulisusest. Inimkäitumist ei määra reeglina mitte üks motiiv, vaid nende summa, mille raames nad on üksteisega konkreetses suhtes inimese kohta suhtlemise taseme osas. Seega on indiviidi motivatsioonistruktuur tema teatud tegevuste elluviimise aluseks ning motivatsiooni struktuuri iseloomustab teatav stabiilsus, kuid samas on see võimeline muutuma, sealhulgas teadlikult, olenevalt inimese kasvatusest, haridusest. ja muud tegurid.
1.2. Motivatsiooniprotsess.
Motivatsioon on inimese mõjutamise protsess, et julgustada teda konkreetseid tegusid tegema, kutsudes esile temas teatud motiivid. Huvitav küsimus on "sisemiste" ja "väliste" motiivide suhe. Inimtegevust mõjutavad motiivid, mis tekivad inimese ja ülesande vahelise suletud interaktsiooni käigus, kuid juhtub ka seda, et on motiive, mis tekivad inimese ja ülesande avatud interaktsiooni käigus (väliskeskkonnas on motiivid, mis julgustavad inimest probleemi lahendama). Esimesel juhul nimetatakse motiivi "sisemiseks", sest motiivid genereerib otse ülesandega silmitsi seisev isik. Sellise motivatsiooni näiteks võiks olla soov konkreetse saavutuse, töö lõpetamise, teadmiste vms järele. Vastasel juhul on probleemi lahendamisega seotud tegevuse motiivid põhjustatud väljastpoolt. Sellist motiivi võib nimetada "väliseks". Siin toimivad motivatsiooniprotsessidena maksmine, korraldused, käitumisreeglid ja palju muud.
Tuleb meeles pidada, et elus ei tehta selget vahet “välisel” ja “sisemisel” motivatsioonil. Mõned motiivid on mõnel juhul genereeritud "sisemise" ja teistel "välise" motivatsiooni poolt. Mõnikord genereerivad motiivi samaaegselt erinevad motivatsioonisüsteemid. Teadaolevalt on motivatsioonil suur tähtsus inimese töö tegemisel, kuid otsest seost motivatsiooni ja töötegevuse lõpptulemuse vahel ei ole. Mõnikord on inimesel, kes on keskendunud talle pandud töö kvaliteetsele täitmisele, halvemad tulemused kui vähem motiveeritud töötajal. Otsese seose puudumine motivatsiooni ja töö lõpptulemuse vahel on tingitud asjaolust, et viimast mõjutavad paljud muud tegurid, eelkõige inimese kvalifikatsioon ja võimed, täidetava ülesande õige mõistmine ja palju muud. rohkem. Motivatsiooniprotsessi kõige elementaarsemal mudelil on ainult kolm elementi:
1. Vajadused, mis on soovid, soovid teatud tulemuste järele. Inimesed tunnevad vajadust selliste asjade järele nagu riided, maja, isiklik auto jne. Aga ka sellistes “materiaalsetes” asjades nagu lugupidamise tunne, isikliku professionaalse kasvu võimalus jne.
2. Eesmärgipärane käitumine - püüdes rahuldada oma vajadusi, valivad inimesed oma eesmärgipärase käitumise liini. Ettevõttes töötamine on üks sihipärase käitumise viise. Juhtpositsioonile tõusmise katse on teist tüüpi eesmärgile suunatud käitumine, mille eesmärk on rahuldada tunnustamisvajadusi.
3. Vajaduse rahuldamine - mõiste "vajaduse rahuldamine" peegeldab positiivset kergendustunnet ja mugavat seisundit, mida inimene tunneb, kui tema soov on ellu viidud.
Juhtimises pööratakse suurt tähelepanu ka motivatsioonitasemetega arvestamisele. Rahuldava käitumise tasemel saavutavad töötajad juhtkonnale vastuvõetava miinimumi. Nende töötajate jaoks, kelle motivatsioonitaset iseloomustab suurepärane käitumine, on töö ihaldusväärne osa, mis toob tasu ja rahulolu. Uuringud on näidanud, et töötajad tavaliselt ei tööta täisjõud ja säästa osa oma energiast ning anda endast parim ainult siis, kui nad on kindlad, et nende lisapingutusi hinnatakse ja tasutakse korralikult. Juhi ülesanne on tagada, et töötajatel oleks tööprotsessi käigus võimalus rahuldada kõiki oma vajadusi, vastutasuks nende energia ja tööviljakuse eest. Motivatsiooni kui protsessi analüüsides saab esitada järjestikuste etappide jadana (joonis 2):
Esimene on vajaduste tekkimine;
Teine etapp on võimaluste otsimine, kuidas pakkuda vajadust, mida saab rahuldada, alla suruda või lihtsalt mitte märgata;
Kolmas etapp on tegevuse eesmärkide (suundade) määramine, määratakse, mida täpselt ja milliste vahenditega tuleb vajadus rahuldada. Siin selgub, mida on vaja hankida, et vajadus kõrvaldada, et saada, mida soovitakse, mil määral on võimalik saavutada vajalikku ja see, mida on võimalik saada, võib vajaduse kõrvaldada;
Neljas etapp on tegevuse elluviimine. Inimene kulutab jõupingutusi selliste toimingute tegemiseks, mis avavad talle võimaluse omandada seda, mis on vajalik vajaduse kõrvaldamiseks. Kuna tööprotsess mõjutab motivatsiooni, saab selles etapis eesmärke korrigeerida.
Viies etapp on tasu saamine tegevuse elluviimise eest. Olles teinud vajaliku töö, saab inimene midagi, mida ta saab kasutada vajaduse kõrvaldamiseks või midagi, mida ta saab vahetada selle vastu, mida ta soovib. Siin selgub, mil määral andis tegevuste elluviimine soovitud tulemuse. Olenevalt sellest muutub tegutsemismotivatsioon;
Kuues etapp on vajaduse kõrvaldamine. Inimene kas lõpetab tegevuse enne uue vajaduse tekkimist või jätkab võimaluste otsimist ja tegutsemist vajaduse kõrvaldamiseks.
Motivatsiooniprotsessi loogika tundmine ei anna selle protsessi juhtimisel otsustavaid eeliseid. Oluline tegur on siin motiivide ebaselgus. Võib arvata, millised motiivid domineerivad, kuid neid on raske konkreetsel kujul “isoleerida”.
Väga raske on tuvastada, millised motiivid juhivad konkreetse inimese motivatsiooniprotsessi konkreetsetel tingimustel.
|
Joonis 2. Motivatsiooniprotsessi skeem.
2. Personali motiveerimise meetodid ja nende praktiline tähendus.
2.1. Motivatsiooni meetodid.
Personali motiveerimise meetodid võivad olla väga mitmekesised ja sõltuvad motivatsioonisüsteemi väljatöötamisest ettevõttes, üldisest juhtimissüsteemist ja ettevõtte enda tegevuse iseärasustest.
Tõhusa töökäitumise motiveerimiseks on järgmised meetodid:
Rahalised stiimulid;
Moraalne ja psühholoogiline.
Materiaalse motivatsiooni levinuim vorm (meetod) on individuaalne boonus. Soovitav on seda maksta kord aastas, vastasel juhul muutub see palgaks ja kaotab oma motiveeriva rolli. Soovitatav on aasta lõpus ette näha lisatasu protsent ja kohandada seda vastavalt töötaja saavutustele. Lisatasu suurus peaks reeglina olema vähemalt 30% põhipalgast, samas kui madalaimal juhtimistasandil peaks lisatasu olema 10-30%, keskmiselt 10-40%, kõrgeimal tasemel 15 -50%.
Preemiate tulemuslikkuse määrab suuresti indikaatorite õige valik, nende diferentseerimine sõltuvalt osakondade rollist ja iseloomust, ametikohtade tase, keskendumine reaalsele panusele ja lõpptulemustele ning töötajate saavutuste hindamise kriteeriumide paindlikkus.
Rahulolu materiaalse tasu ja selle õiglase tasemega motiveerib inimeste algatusvõimet, kujundab nende pühendumust organisatsioonile ning meelitab sinna uusi töötajaid. Kuigi meie riigis käsitletakse tööjõudu erinevalt kõrgelt arenenud riikidest tänapäeval peamiselt vaid rahateenimise vahendina, võib eeldada, et rahavajadus kasvab olenevalt elatustasemest teatud piirini, mille järel raha saada normaalse psühholoogilise seisundi, inimväärikuse säilitamise tingimuseks. Sel juhul võivad domineerivaks muutuda teised vajaduste rühmad, mis on seotud loovuse vajaduse, edu saavutamise jt. Väga oluline on, et juht oskaks ära tunda töötajate vajadusi. Madalama taseme vajadus tuleb rahuldada enne, kui järgmise taseme vajadus muutub olulisemaks inimese käitumist määravaks teguriks.
Loomulikult ei saa ükski materiaalse tasu süsteem täielikult arvestada töö iseloomu ja keerukust, töötaja isiklikku panust ja kogu töömahtu, kuna paljud tööfunktsioonid ei salvestata üldse määrused Ja töökirjeldus.
Vajadused on pidevas muutumises, mistõttu ei saa eeldada, et kunagi toiminud motivatsioon on ka tulevikus tõhus.
Isiksuse arenguga avarduvad võimalused ja vajadused eneseväljenduseks. Seega on motivatsiooniprotsess vajaduste rahuldamise kaudu lõputu.
Nagu märgitud, on lisaks majanduslikele (materiaalsetele) motiveerimismeetoditele ka mittemajanduslikud, nimelt: organisatsioonilised ja moraal-psühholoogilised.
Organisatsioonilised motivatsioonimeetodid (motiveerimine) hõlmavad järgmist:
Osalemine organisatsiooni asjades (tavaliselt sotsiaalses);
Võimalus omandada uusi teadmisi ja oskusi;
Töö sisu rikastamine (huvitavama töö pakkumine koos väljavaadetega töökohaks ja professionaalseks kasvuks).
Moraalsed ja psühholoogilised motivatsioonimeetodid hõlmavad järgmist:
Professionaalse uhkuse kujunemist soodustavate tingimuste loomine, isiklik vastutus töö eest (teatud riski olemasolu, edu saavutamise võimalus);
Väljakutse olemasolu, eneseväljendusvõimaluste pakkumine töös;
Tunnustamine (isiklik ja avalik, samuti väärtuslikud kingitused, aukirjad, Aunõukogu jne). Eriteenete eest - ordenite ja medalite, märkide, aunimetuste andmine jne;
Kõrged eesmärgid, mis inspireerivad inimesi tõhusalt töötama (iga ülesanne peaks sisaldama väljakutset);
Vastastikuse austuse ja usalduse õhkkond.
Ainulaadne kõikehõlmav motivatsioonimeetod on edutamine. See meetod on aga sisemiselt piiratud, kuna esiteks on kõrgete ametikohtade arv organisatsioonis piiratud; teiseks nõuab karjääri edendamine suurenenud ümberõppekulusid.
Juhtimispraktikas kasutavad nad reeglina samaaegselt erinevaid meetodeid ja nende kombinatsioonid. Sest tõhus juhtimine motivatsiooni, on ettevõtte juhtimises vaja kasutada kõiki kolme meetodite rühma. Seega ei võimalda ainult jõu ja materiaalsete motivatsioonide kasutamine personali loomingulist tegevust organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks mobiliseerida. Saavutuse eest maksimaalne efektiivsus on vaja kasutada vaimset motivatsiooni.
Mitmed autorid on märkinud, et majandusjuhtimise meetodite kasvav roll Venemaal on seotud ennekõike turumajandusliku süsteemi kujunemise ja täiustamisega. Turutingimustes arenevad majandusjuhtimise meetodid paratamatult edasi, suureneb majanduslike motiivide efektiivsus ja efektiivsus, mis võimaldab paigutada iga töötaja ja meeskonna sellisesse majanduslikud tingimused, milles on võimalik kõige paremini ühendada isiklikud huvid tööeesmärkidega.
Siiski keskendudes majanduslikud meetodid motivatsioon, viib sageli tähelepanu vähenemiseni motivatsiooni sotsiaalpsühholoogilistele aspektidele, mis määravad personali sisemise motivatsiooni.
Ülaltoodud motivatsioonimeetodite liigitusskeem on klassikaline. Kaasaegses juhtimises kasutatakse ka teisi motivatsioonimeetodite rühmi. Kõik motivatsioonimeetodid võib rühmitada ka järgmistesse nelja tüüpi:
1. Igat liiki majanduslikud motiivid (palga kõikvõimalikud, sh lepingulised, lisatasud, hüvitised, kindlustus, intressivabad laenud jne). Nende mõju edukuse määrab see, kuivõrd meeskond mõistab süsteemi põhimõtteid, tunnistab neid õiglaseks, mil määral jälgitakse tasu (karistuse) ja töötulemuste vältimatust ning nende tihedat seost ajas. .
2. Juhtimine eesmärkide järgi. Seda süsteemi kasutatakse laialdaselt USA-s ja see võimaldab luua üksikisikule või rühmale eesmärkide ahela, mis aitab lahendusele kaasa. peamine ülesanne organiseerimine (teatud kvantitatiivse või kvalitatiivse taseme saavutamine, personali kvalifikatsiooni tõstmine jne). Iga eesmärgi saavutamine tähendab automaatselt palgatõusu või muud premeerimist.
3. Tööjõu rikastamine – see süsteem on rohkem seotud mittemajanduslike meetoditega ja tähendab inimestele sisukamat, paljutõotav töö, olulist iseseisvust töögraafiku määramisel ja ressursside kasutamisel. Paljudel juhtudel lisandub sellele palgatõus, rääkimata sotsiaalne staatus.
4. Osalussüsteem eksisteerib praegu erinevates vormides: alates meeskonna laiaulatuslikust kaasamisest kuni otsuste tegemiseni kriitilised probleemid tootmine ja juhtimine (Jaapan) kuni omandis osalemiseni aktsiate omandamise kaudu oma ettevõte soodustingimustel (USA, Inglismaa).
Nende meetodite rühmade raames töötatakse täna välja individuaalseid meetodeid ja süsteeme personali motiveerimiseks.
IN kaasaegne ühiskond motivatsioon põhineb psühholoogia teadmistel ja mehhanismidel.
2.2. Praktilised näpunäited personali edukaks motiveerimiseks.
Personali edukaks motiveerimiseks võib anda järgmist: praktilisi nõuandeid:
1. Võtke arvesse eelkäijate nõuandeid. Vajalik on tutvuda Herzbergi hügieeniteooriaga, McGregori X- ja Y-teooriaga ning Maslovi vajaduste hierarhiaga. Kuigi need teooriad on üsna vanad, kehtivad need endiselt. Tutvuge käsiraamatuga, et saada põhiteadmised nende peamistest põhimõtetest; see on hindamatu väärtusega aususe, avatuse ja usalduse õhkkonna loomisel.
2. Tuleb kindlaks teha, mis sind isiklikult motiveerib. Millised tegurid on töös olulised ja kuidas need omavahel suhtlevad. Tunnistage erinevust tõelise pikaajalise motivatsiooni ja põgusate impulsside vahel.
3. Uurige, mida inimesed töölt tahavad. Inimesed võivad soovida parem staatus, kõrgemad palgad, paremad töötingimused ja erinevad soodustused. Kuid peate välja selgitama, mis teie alluvaid tegelikult motiveerib (viima läbi anonüümseid küsitlusi või küsimustikke, rääkima inimestega sellest, mis neile kõige rohkem meeldiks).
Näiteks kas nad tahavad:
Huvitavam töö?
Kvalifitseeritud juhtkond?
Rohkem näha lõpptulemus teie tegevused?
Rohkem osalust?
Rohkem tunnustust?
Rohkem konkurentsi?
Rohkem arenguvõimalusi?
4. Töö vastu huvi üles näitamine. Töötajate premeerimine hästi tehtud töö eest. Tõelise huvi ülesnäitamine ilma üle parda minemata või kellegi selja taga seismata.
5. Segavate tegurite kõrvaldamine. Tehke kindlaks, mis takistab edukat motivatsiooni - need võivad olla füüsilised põhjused (ruumid, varustus) või psühholoogilised põhjused (igavus, ebaõiglus, takistused edasijõudmisel, austuse ja tunnustuse puudumine). Mõnda neist saab hõlpsasti fikseerida; teised nõuavad rohkem planeerimist ja aega.
6. Mure näitamine. Kui töökultuur lubab võimalikud vead ja on tolerantne personali ebaõnnestumiste suhtes, peavad töötajad mõistma, millisele toele nad võivad loota. Sageli ebaõnnestuvad motivatsiooni- ja suhete loomise tavad lihtsalt seetõttu, et töötajad ei tunne, et nad saavad piisavat tuge.
7. Olge rahaliste stiimulitega ettevaatlik. Paljud inimesed ütlevad, et töötavad raha pärast ja küsivad vestluses julgustust. Aga kui premeerite neid rahaga, siis pärast lühikest taastumisperioodi tuleb seda ikka ja jälle korrata. Täiendavad hüved võivad olla tõhusad uute töötajate meelitamisel, kuid tõenäoliselt ei motiveeri see kauaaegseid töötajaid oma võimeid tõhusamalt kasutama.
8. Otsuste tegemine. Pärast töötajate ärakuulamist tuleb astuda samme organisatsiooni poliitikate ja seisukohtade muutmiseks. Uus poliitika olgu paindlik ja arvestaks riigi soovidega.
9. Muutuste juhtimine. Poliitika vastuvõtmine on üks asi, aga selle elluviimine teine. Kui motivatsioonipuudus on juba võimust võtnud, tuleb kogu organisatsiooni juhtimisstiil ümber vaadata. Üks inimese loomulikumaid instinkte on muutustele vastu seista, isegi kui see võib viia paranemiseni. Nii et viis, kuidas muudatusi rakendatakse, määrab suuresti nende edu või ebaõnnestumise.
10. Mõista õppimiseelistusi. Muutus on mõeldamatu ilma õppimiseta. Peter Honey ja Alan Mumford määratlesid oma õpistiilide juhendis (1992) neli peamist õpistiili:
Aktivistid: armastavad kõigest uuest osa võtta. Neile ei meeldi vaadata tagasi, jälgida ja olla erapooletud;
Teoreetikud: neile meeldib teoreetiliselt mõelda. Neile ei meeldi teha midagi ilma selgete eesmärkide ja põhjusteta;
Mõtlejad: neile meeldib istuda ja asju läbi mõelda. Neile ei meeldi, kui neid survestatakse otsuste tegemisel;
Pragmaatikud: nad peavad nägema seost teema ja tehtava töö vahel. Nad õpivad kõige paremini seda, mida nad praktikas kogevad.
Kuna kõik õpivad erinevaid stiile ja lähenemisi, muutuvad inimesed üha vastuvõtlikumaks motiividele ja ettepanekutele ühise eesmärgi saavutamiseks.
11. Tagasiside andmine. Tagasiside– motivatsioonitsükli üks olulisemaid elemente. Ei ole vaja panna inimesi ootama uudiseid selle kohta, kui edukad on nende ettepanekud ja arengud. Kommenteerige sündmusi ettevaatlikult ja taktitundeliselt, unustamata, milliseid järgmiseid samme oma eesmärkide saavutamiseks tuleb astuda.
3. Venemaa motivatsioonisüsteemide ja meetodite tunnused.
Vene mentaliteeti iseloomustab soov kollektiivse töö järele, kolleegide tunnustus ja austus jne. Tänapäeval, mil keerulisest majandusolukorrast tingituna tuleks erilist tähelepanu pöörata mittemateriaalsele motivatsioonile, töötajatele paindliku soodustuste süsteemi loomisele, töö humaniseerimisele, sh:
1. tunnustada töötaja väärtust organisatsiooni jaoks, pakkuda talle loomingulist vabadust,
2. rakendada töökohtade rikastamise ja personali rotatsiooni programme;
3. kasutada libisevat ajakava, puudulik töönädal, võimalust töötada nii töökohal kui ka kodus;
4. pakkuda töötajatele allahindlusi selle ettevõtte toodetud toodetele, kus nad töötavad;
5. eraldada vahendeid puhkuseks ja vaba aja veetmiseks, anda tasuta reisivautšereid, väljastada laenu eluaseme, aiamaatükkide, autode ostmiseks jne.
Igaüks tahab oma töökohal näidata, milleks ta on võimeline ja mida ta teistele tähendab, seetõttu on vaja tunnustada konkreetse töötaja tegevuse tulemusi, anda võimalus teha otsuseid tema pädevusse kuuluvates küsimustes ning nõustada teisi töötajaid. .
Seega, millisel kujul, millise kiirusega ja mil viisil töötajad infot saavad, hindavad nad oma tegelikku tähtsust juhtkonna silmis, mistõttu on nende teadmata võimatu teha otsuseid töötajate töös toimuvate muudatuste kohta, isegi kui muutused toimuvad. on positiivsed ja raskendavad ka vajaliku teabe kättesaamist. Teave töötaja töö kvaliteedi kohta peab olema kiire, mahukas ja õigeaegne.
Töötajale tuleks anda võimalikult suur enesekontroll.
Enamik inimesi püüab töö käigus omandada uusi teadmisi. Seetõttu on väga oluline anda alluvatele võimalus neid õppida, julgustada ja arendada Loomingulised oskused.
Iga inimene püüdleb edu poole. Edu on saavutatud eesmärgid, mille saavutamiseks töötaja tegi kõik endast oleneva. Edu ilma tunnustuseta toob kaasa pettumuse ja tapab initsiatiivi. Seda ei juhtu, kui juba edu saavutanud alluvatele delegeeritakse täiendavad õigused ja volitused ning nad tõusevad karjääriredelil ülespoole.
Venemaa ettevõtete motivatsioonisüsteemide erisused teiste riikide ettevõtete motivatsioonisüsteemidest on mitmes mõttes väga olulised.
Venemaa motivatsioonisüsteemide arendamise esimene eripära on asjaolu, et ettevõtete tootmis- ja majandustegevuses Vene riik Pikka aega oli praktilises tegevuses laialdaselt kasutusel üks motivatsioonimudel “porgand ja pulk”, mis pole kasutust kaotanud ka tänapäeval.
Teiseks eristav omadus motivatsioonisüsteemid seisnevad selles, et meie riigi motivatsioonimudelid on olnud ja jäävad standardiseeritud ja kõigutamatuks; igasugust kõrvalekallet nendest standarditest peetakse kehtivate ja kohalike eeskirjade rikkumiseks. reguleerivad dokumendid mis põhinevad ja toimivad õigustloovate aktide alusel. Seetõttu järgisid kõrgeima juhtimistaseme juhid rangelt neid põhimõtteid (ajapõhised, tüki- ja lisatasusüsteemid ning nende liigid, preemiasüsteemid).
Kolmas eripära on see, et motivatsioonisüsteemid ei aita kaasa mitte ainult selle kategooria töötajate tasustamis- ja lisatasude süsteemide ühtlustamisele, vaid säilitavad ka tendentsi motiveerida parimaid ja halvimaid võrdsetes kogustes, kuna suurus ametlik palk sama kvalifikatsioonikategooria juhtidele maksti sama palka, sõltumata tööpanusest. Boonuseid jagati samal meetodil. Lisatasude maksmine olenemata töötulemustest ja isegi väike lisatasu eraldamine saavutatud tulemustest moonutab nende olemust ja muudab need mehaaniliseks lisatasuks põhipalgale.
Neljandaks motivatsioonisüsteemide kasutamise eripäraks on see, et tööpanust hinnati kallutatud, formaalselt, mis tõi kaasa ükskõiksuse ja huvituse nii individuaalsete kui ka kollektiivsete töötulemuste vastu, vähendades sotsiaalset ja loomingulist aktiivsust.
Praeguste hindamissüsteemide ebaefektiivsust võivad toetada ka varasema uuringu tulemused Venemaa ettevõtted. Piisab, kui öelda, et vaid 38,4% vastanutest vastas, et kehtivad hindamiskriteeriumid arvestavad töötulemusi, 50,3% - arvestavad osaliselt, 11,3% - ei arvesta.
Viiendaks eripäraks on see, et kuni viimase ajani Venemaal tegutsenud motivatsioonimudelid välistasid täielikult inseneri- ja juhtimistöötajate võimaluse arendada erialata karjääri ja arendada ametikohtade kombinatsiooni. Ainult viimased aastad hakati teadvustama vajadust arendada mittespetsialiseerunud karjääri ja ühendada ametikohti.
Venemaa motivatsioonisüsteemide kuues eripära on see, et töötajate töötegevuse sotsiaalne motiveerimine toimub sageli peamiselt individuaalse töö tulemusi arvesse võtmata, kuna kollektiivse töö sotsiaalseid hüvesid naudivad mõlemad kõrge töövõimega töötajad. näitajad ja töötajad, kes ei näita üles erilist huvi tööjõu aktiivsuse vastu. Näiteks on ettevõttes loodud suurepärane sotsiaal- ja hoolekandebaas (koolieelsete lasteasutuste, raviasutuste, ambulatooriumide ja puhkekeskuste võrgustik, spordirajatised jne). Loodud kollektiivne töö sotsiaaltoetusi maksti peamiselt töötajatele ja alles seejärel inseneri- ja juhtimispersonalile, kuna peamine tootlik jõud peeti tööliseks, mitte intellektuaalseks töötajaks, kelle loomingulisi ideid sisse kehastunud töötajad päris elu. Veelgi enam, kui töötaja töötas ebaproduktiivselt, rikkus reegleid sisemised eeskirjad, kuid oli kehva tervisega, tagati talle eelkõige sotsiaaltoetused.
Motivatsioonisüsteemide seitsmes eripära seisneb selles, et ükski kapitalistlike riikide ettevõtete motivatsioonimudel ei ole ette näinud ega paku ka tänapäeval moraalsete motiivide plokki, kuna need peegeldavad peamiselt materiaalseid, sotsiaal-materiaalseid, loomulikke ja sotsiaalseid karjäärimotiive. Sellega seoses on Venemaal kogunenud kogemused moraalne julgustus parimad töötajad väärivad mitte ainult heakskiitu, vaid ka laialdast levitamist teiste riikide ettevõtetes.
Kaheksandaks tunnuseks motivatsiooni kujunemisel on see, et motivatsiooni vaadeldi reeglina läbi sotsialistliku konkurentsi prisma. Ja kui jätta kõrvale ideoloogilised dogmad, siis konkurents mitte ainult ei ole oma aja ära elanud, vaid peaks olema endiselt üheks tõukejõuks töötajate sotsiaalse ja loomingulise aktiivsuse suurendamisel teaduse ja tehnoloogia progressi kiirendamisel. Selle vajalikkust on tõestatud paljudes kaitstud doktori- ja kandidaadiväitekirjades, kuid muutused Venemaa poliitilises ja majanduslikus olukorras on muutnud selle arengu ja praktilise rakendamise olematuks, mis oli üheks põhjuseks, mis Venemaal praegu on. Erinevalt Venemaalt kasutatakse konkurentsi kui sellist laialdaselt Saksamaa, USA, Jaapani ja teiste riikide ettevõtetes.
Motivatsioonimudeli iga ploki rakendamise mehhanism sõltub eelkõige konkreetse Venemaa ettevõtte soovist või vastumeelsusest, aga ka konkreetsetest tingimustest, mis on iseloomulikud meeskondadele, kus seda motivatsioonimudelit testitakse. Lisaks näitavad üldised suundumused motivatsioonimudelite kasutamisel arenenud riikide ettevõtetes, et ükski motivatsioonimudel ei suuda täielikult kõrvaldada vastuolusid töötajate töö motiveerimisel.
KOKKUVÕTE
Olles uurinud minu kursusetöö Motivatsioonimeetodite ja nende praktilise tähtsuse teemal võin teha järgmised järeldused:
1. Motiivid mängivad oluline roll inimese töötegevuses. Ilma nendeta ei saa töötegevust üldse otstarbekalt teostada. Kuid motiivid on erinevad ja võivad mõjutada erineva tugevusega, põhjustades suunatud või suunamata inimtegevust.
2. Motivatsiooni praktiline funktsioon on valida erinevaid viise ja meetodeid personali efektiivseks mõjutamiseks, et suunata neid produktiivsele tegevusele, arvestades töötajate motiveerivaid hoiakuid ning nende tööalast ja isiklikku potentsiaali.
3. Puuduvad ühtsed meetodid personali motiveerimiseks, mis oleksid tõhusad igal ajal ja igas olukorras. Iga juhi poolt kasutatav meetod põhineb aga ettevõtte valitud juhtimisstrateegial inimressursside abil. See tähendab, et konkreetse motivatsioonimeetodi valiku peaks ennekõike määrama üldine personalistrateegia, mida ettevõte on järginud või järgida soovib.
4. Olles uurinud väikest osa juhtimisest – personali motivatsiooni, leidsime, et motivatsioon tõstab oluliselt tööviljakust, millega kaasneb kasumi kasv.
5. Nii perioodil enne Venemaa üleminekut turusuhetele kui ka praegu on motivatsiooniprobleem endiselt kõige aktuaalsem ja kahjuks ka praktilises mõttes kõige lahendamata probleem.
BIBLIOGRAAFIA:
1. Blinov A.A. Personali motivatsioon ettevõtete struktuurid/ A. Blinov // Turundus. - 2001. - Nr 1. - Lk 88-101.
2. Vesnin V.R. Praktiline juhtimine personal / V.R. Vesnin. – M., jurist. 1998.
3. Tsvetajev V.M. Personalijuhtimine / V.M. Tsvetajev. – Peterburi: Peeter, 2002
4. Korolev V.I. - Juhtimine: Õpik - M.: Majandusteadlane, 2005. - 432 lk.
5. M.A. Komarov - “Juhtimine”, UNITI, 1998.
6. Makhort N. Motivatsiooni probleem töös / N. Makhort // Personalijuhtimine. - 2002.
7. Guštšina I. Töömotivatsioon kui tööjõu efektiivsust tõstev tegur / I. Guštšina // Ühiskond ja majandus.- 2000.
Tegevust stimuleerivad alati teatud motiivid. Motiivid on see, mille nimel tegevust tehakse (näiteks enesejaatuse, raha vms huvides).
kontseptsioon" motiiv "(ladina keelest movere - liikuma, tõukama) tähendab stiimulit tegevuseks, tegude ja tegude motiveerivat põhjust. Motiivid võivad olla erinevad: huvi tegevuse sisu ja protsessi vastu, kohusetunne ühiskonna ees, enesejaatus jne.
Näiteks teadlane teaduslik tegevus võivad olla motiveeritud järgmistel motiividel:
1) eneseteostus;
2) tunnetuslik huvi;
3) enesejaatus;
4) materiaalsed stiimulid (rahaline tasu);
5) sotsiaalsed motiivid (vastutus, soov ühiskonnale kasu tuua);
6) iidoliga samastumine.
Kui inimene püüab täita teatud tegevused, võib öelda, et tal on motivatsiooni. Näiteks kui üliõpilane on õppetöös hoolas, on ta motiveeritud õppima; sportlases, kes püüab saavutada kõrgeid tulemusi, kõrge tase saavutusmotivatsioon; Juhi soov kõiki allutada näitab kõrge võimumotivatsiooni olemasolu.
Motivatsioon- see on motiveerivate tegurite kogum, mis määrab inimese aktiivsuse; nende hulka kuuluvad motiivid, vajadused, stiimulid, situatsioonilised tegurid, mis määravad inimese käitumise.
Motiivid- need on suhteliselt stabiilsed ilmingud, isiksuse atribuudid. Näiteks kui me ütleme, et teatud inimesel on kognitiivne motiiv, siis peame silmas seda, et paljudes olukordades on tal kognitiivne motivatsioon.
Motiivid on isiksuse suhteliselt stabiilsed moodustised, kuid motivatsioon ei hõlma mitte ainult motiive, vaid ka situatsioonilisi tegureid (mõju erinevad inimesed, tegevuse ja olukorra spetsiifilisus). Olukorra tegurid, nagu ülesande keerukus, juhtimisnõuded ja ümbritsevate inimeste hoiakud, mõjutavad teatud aja jooksul tugevalt inimese motivatsiooni. Olukorrategurid on dünaamilised ja muutuvad kergesti, seega on võimalusi neid ja aktiivsust üldiselt mõjutada. Tegeliku („siin ja praegu“ tegutsemise) motivatsiooni intensiivsus koosneb motiivi tugevusest ja motivatsiooni situatsioonimäärajate intensiivsusest (teiste inimeste nõudmised ja mõju, ülesannete keerukus jne).
Näiteks ei sõltu tegevuse motivatsioon ja töötaja aktiivsus mitte ainult motiivide intensiivsusest (stabiilsed isiklikud moodustised, mis avalduvad erinevates oludes), vaid ka juhi nõuetest, hoiakutest ja muudest situatsioonilistest teguritest.
Tegelikult (mingil kindlal ajaperioodil) ei sõltu õpilase motivatsioon saavutada (näiteks testi sooritamise ajal) mitte ainult tema motiividest, vaid ka paljudest situatsioonilistest teguritest (eksperimendi läbiviija juhised ja hoiakud, eelnev mõju). teistest inimestest).
Sportlase motivatsioon (tegelik motivatsioon saavutusteks võistlustel) ei sõltu ainult tema motiivide omadustest ja tugevusest, vaid ka paljudest situatsioonilistest teguritest (treeneri hoiakud, turniiri olukord, ootused teistelt inimestelt, meeskonna “vaim” jne). .
Konkreetne motiiv (või isegi motiivide kogum) ei määra selgelt tegevuse motivatsiooni. Arvesse tuleb võtta konkreetse olukorra tegurite panust. Näiteks liigne keerukus haridustegevus, põhjustab normaalse suhtlemise puudumine õpetaja või juhendajaga mitte ainult motivatsiooni, vaid ka tulemuslikkuse vähenemise.
Seega on motivatsioon kõigi tegurite (nii isiklike kui ka olukorrast tulenevate) kogum, mis innustavad inimest olema aktiivsed.
Kontrolltöö nr 1 jätk loengus nr 6.
Katse nr 1 jätk.
Piirkonna ettevõtete käibepõhise jaotuse andmete põhjal (tabel 5.10.) määra:
Keskmine käibe maht;
Mediaan.
Tehke järeldused kõigi arvutuste põhjal. Iga arvutuse andmed on esitatud tabelite kujul.
Tabel 5.10.
5.1. Motivatsioon ja tulemuslikkuse efektiivsus.
Motivatsiooni ja tegevuse kvaliteedi suhe ei ole lineaarne. Seega toimib motiiv otsese arutlusloogika kohaselt tegurina, mis määrab inimese tegevuse taseme ja sellest tulenevalt ka tema poolt teostatava tegevuse tõhususe ja kvaliteedi. Tegelikkuses on kõik palju keerulisem.
Ajalooliselt sai selle teema uurimine alguse 20. sajandi esimesel veerandil seoses erineva tugevusega stimulatsiooni mõju uurimisega aktiivsuse tasemele, emotsionaalse reaktsiooni tugevusele ja õppimise efektiivsusele. Samas mõisteti motivatsiooni all igasugust stimuleerivat mõju inimeste ja loomade aktiivsusele kuni farmakoloogiliste ravimite manustamiseni. Peamiselt Yerkesi ja Dodsoni katsetega avastati, et liigne stimulatsioon põhjustab õppimise kiiruse aeglustumist. Katse hõlmas ülesannet, mis hõlmas kolme diskrimineerimise taset; Stimulatsiooni (motivatsiooni) oli ka kolm taset: tugev, keskmine ja nõrk elektrilöök karistuseks eksimuse eest.
Saadud tulemused on toodud joonisel 1. X-teljel on näidatud elektrivoolu tasemed ja y-teljel hea eristamise saavutamiseks vajalike katsete arv; kolm kõverat vastavad kolmele ülesande raskusastmele. Katse tulemused näitavad, et igal juhul on olemas optimaalne voolutugevus (motivatsioon), mille juures toimub õppimine kõige kiiremini. Samuti on oluline, et optimaalne stimulatsioon oleneb ka ülesande raskusastmest: raske ülesanne nõuab nõrka, kerge aga tugevat motivatsiooni.
Riis. 1. Yerkes-Dodsoni seadust illustreeriv diagramm.
Tuvastatud mustreid nimetati Yerkes-Dodsoni seadusteks, mis said laialt tuntuks nii välismaal kui ka kodumaiste psühholoogide seas. Need seadused ütlevad, et:
1) kui motivatsioon tõuseb teatud tasemeni, tõuseb ka tegevuse kvaliteet, kuid motivatsiooni edasine tõus pärast platoole jõudmist toob kaasa tootlikkuse languse. Motivatsioonitaset, millel tegevust kõige edukamalt sooritatakse, nimetatakse optimaalne motivatsioon. Need. h Mida tugevam on soov, seda paremad on tulemused. Kuid ainult teatud piirini. Kui motivatsioon ületab selle "tipi", halvenevad tulemused.
2) mida raskemat tegevust ta indiviidi jaoks sooritab, seda madalam on tema jaoks optimaalne motivatsioonitase. Vastav dünaamika kuvatakse graafiliselt kellakujuliste kõverate kujul.
Vahepeal on sellest seadusest rääkides vaja teha mõned märkused: Yerkes-Dodsoni katsed ei tõesta, et nad räägivad motiividest. Suure tõenäosusega muutus õppimise tulemuslikkus erineva ärevuse ja karistushirmu tõttu.
Ja ometi, esiteks kinnitab praktika, et motivatsiooni ja motiivi tugevus on optimaalne. Siin on näited, mis seda tõestavad.
On tähelepanekuid, et tavapärasest kehvemini eksamite sooritanud kooliõpilased on äärmiselt tugeva motivatsiooniga isikud, keda iseloomustavad ülespuhutud enesehinnang ja ebaadekvaatne püüdluste tase. Eksamite ajal ilmnevad neil selgelt emotsionaalse pinge tunnused.
Seetõttu pole kahtlust kuulsa ujuja, olümpiavõitja sõnade paikapidavuses, kes ütles, et kui ta on orienteeritud maksimumile ja üldiselt kindlale tulemusele, siis head aega ta ei näita. See peaks keskenduma mitte sekunditele, vaid distantsi õigele läbimisele,
Tuleb märkida, et motiivi tugevuse, st sisuliselt vajaduse energeetiliste omaduste mõõtmine on endiselt suurte raskustega. Enamasti on teadlased sunnitud rahulduma vajaduse ja motiivi tugevuse subjektiivsete hinnangutega, mis tehakse kindlaks erinevate küsimustike abil.
Seega ei pruugi liigne motivatsioon (isiklik tähtsus, sooritatud tegevuse väärtus, liigne väline stimulatsioon) tegelikus elus mitte ainult tulemusi mitte parandada, vaid aidata kaasa nende olulisele vähenemisele.
Näiteks õpetaja, kes pidevalt rõhutab, et tema aine lõpueksam on õpilaste jaoks erilise tähtsusega, riskib saada vastupidise tulemusega: enamik õpilasi sooritab selle oluliselt alla oma võimete.
Sellist motivatsiooni nimetatakse liigseks (muidu nimetatakse seda ka hüpermotivatsioon või remotiveerimine). See tähendab, et kui inimesel on juba piisav motivatsioonitase, võib täiendav stimulatsioon viia tegevuste desorganiseerumiseni. Eriti selgelt väljendub remotivatsiooni fenomen järgmistes olukordades: enne olulisi kontrolltöid (eksamid, spordivõistlused, avalik esinemine, diplomi või lõputöö kaitsmine); vajadusel täitma ülesannet tõhusalt eriti oluliste või negatiivse hinnangu ohtu kujutavate isikute juuresolekul (näiteks kui tunnis viibib inspektor); kui on vajadus esineda oluline töö lühikese aja jooksul; ägeda konkurentsi tingimustes, kui võidu eest määratakse kõrgeid materiaalseid tasusid.
Oluline motivaator on teiste inimeste kohalolek. Nende olemasolu mõjutab oluliselt inimese füüsilist ja intellektuaalset aktiivsust, tema tegevuse taset ja olemust ning sobivate vahendite ja eesmärkide valikut.
Suur tähtsus on ka olukorra uudsuse astmel: vajadus täita uues olukorras uusi ülesandeid. Kui tegevustingimused ja sotsiaalne keskkond on hästi teada, siis hüpermotivatsiooni mõju sotsiaalsete tegurite mõjul ei esine.
5.2. "Lühendatud motivatsioon."
Spetsiaalne aktiivsuse määramise mehhanism realiseerub sageli korduvate harjumuspäraste toimingute tegemise tingimustes. Sel juhul pole motivatsiooni vaja. Tegelikult me räägime mitte motivatsiooni kadumisest, vaid selle kärpimisest, automatiseerimisest, kui vajaduse tekkimisega ei kaasne selle teadvustamise staadium, vaid see käivitab koheselt tegevused selle rahuldamiseks, varem korduvalt testitud ja kinnistatud. Sel juhul räägime nn "lühendatud" motivatsioon, mis tekib ja kinnistub teatud motivatsiooniskeemide (hoiakute, käitumismustrite) kujunemise kaudu inimeses elukogemuse kogumise käigus.
Veidi teistsugune vaade "lühendatud" Motivatsioon on inimese kalduvus tegutseda impulsiivselt, st esimesel impulsil, väliste asjaolude või emotsioonide mõjul. Samal ajal pole inimesel isegi aega mõelda sooritatava toimingu otstarbekusele ja tagajärgedele.
Impulsiivsust käitumises võivad põhjustada mitmesugused põhjused. Kõige sagedamini avaldub see eelkooli- ja algkooliealistel lastel ning on põhjustatud ebaküpsetest käitumiskontrollimehhanismidest. Noorukieas mõjutab selle esinemist rohkem kõrge emotsionaalne erutuvus, mis on tingitud intensiivsest hormonaalsest arengust. Vanematel inimestel (vanemad koolilapsed, täiskasvanud) on selle käitumise kõige levinumad põhjused afektiivsed seisundid, väsimus, üldine keha nõrkus (asteenia) ja teatud närvisüsteemi haigused.
5.3. Tegevust ja motivatsiooni blokeerivad tegurid
Motivatsiooniprobleemides on eriline koht indiviidi tegevuse blokeerimist soodustavate tegurite ja tingimuste uurimisel. M. Seligmani loomkatsetes tõestati veenvalt, et isendil reaalsete võimaluste puudumine ebameeldivat olukorda paremaks muuta viib nn. õpitud abitus. Näiteks juhiti elektrivool läbi puuri metallpõranda, kuhu katserotid teatud aja pärast paigutati. Algul näitasid loomad üles teatavat aktiivsust: nad püüdsid leida puurist väljapääsu, turvatsooni või viisi ebameeldiva mõju peatamiseks. Kui nad veendusid, et ükski tegevus ei võimalda olukorda muuta, muutusid nad algatusvõimetuks ja passiivseks, lõpetasid kõik otsingud, peitsid end nurka ja istusid seal liikumatult, kaotades huvi isegi toidu vastu. Nende üldine elujõud näis olevat hääbuvat.
Seejärel viidi loomad puuri, kus olid reaalsed võimalused olukorda muuta. Igatahes “avastasid” rotid, kellel nii negatiivset kogemust polnud, enda jaoks kiiresti võimaluse hüpata teise, turvalisse ruumi või pedaalile vajutades vool avada. Samad loomad, kes osalesid ka esimeses katseseerias, jäid suures osas passiivseks, isegi ei üritanud midagi teha. Vaid 20% katserottidest säilitas võime jätkata aktiivset otsingut.
Koolireaalsus on täidetud näidetega õpitud abitusest vastava mehhanismi kaudu, kui lapse krooniline positiivsete saavutuste ja õppeedukuse puudumine viib tema täieliku passiivsuseni õppetegevuses, suutmatuseni toime tulla ka lihtsate kasvatusülesannetega.
Vastupidavus ebaõnnestumisele sõltub oluliselt inimese varasemast positiivsest kogemusest rasketest olukordadest ülesaamisel. Vastupanu ebaõnnestumisele suureneb, kui õnnestumised ja ebaõnnestumised eesmärgi saavutamisel vahelduvad üsna ühtlaselt ja tasakaalustatult.
Õpitud abituse nähtuse esilekerkimist soodustavad tegurid on järgmised: seega on:
1. Eelneva ebaõnnestumise kogemuse omamine, kui eluoludest tingituna tekib kindlustunne, et olukorda ei ole võimalik kontrollida ja seda oma jõududega paremaks muuta.
2. Vastutuse edu eest omistamine juhuslikele asjaoludele ehk suhtumisele, et kõik sõltub juhusest.
3. Usaldus, et olukord on põhimõtteliselt lahendatav ja asi on ainult indiviidis endas, tema suutmatuses probleemiga toime tulla. Kui inimene teab või sisendab endale, et antud olukorda ei saa põhimõtteliselt lahendada, siis abitusseisundit ei teki.
4. Usaldus, et teised inimesed saavad sarnaste ülesannetega toime, samas kui indiviid ise saab järjekindlalt negatiivse tulemuse. Selle tulemusena hakkab ta üldiselt kahtlema oma võimes kunagi leida õige lahendus, kannab olukorrast tuleneva negatiivse enesehinnangu üle enda kui inimese kui terviku hindamisele.
5. Tagasiside puudumine põhjuste kohta, miks tehtud pingutused on kas tõhusad või kasutud. Sel juhul tekib inimesel olukorra ja üldse eluolude kontrollimatuse kogemus.
6. Pidevate negatiivsete hinnangute olemasolu väljastpoolt, sõltumata pingutustest ja konkreetsetest tulemustest.
7. Olulise isiku (õpetaja, eksperimenteerija) sage negatiivne võrdlemine selle inimese, tema tegevuse ja tulemuste kohta teiste edukamate inimestega.
8. Olukorrast ülespuhutud ootuste olemasolu, oodatavate tulemuste suur tähtsus, kui inimesel puuduvad reaalsed vahendid nende saavutamiseks ja suutmatus seda objektiivselt realiseerida.
9. Inimese üldine eelsoodumus üldistustele, konkreetsete ebaõnnestumiste ülekandmine teistele eluoludele, mille tulemusena satub ta sarnastesse või kvalitatiivselt erinevatesse olukordadesse nõrgenenud enesekindluse ja oma võimetega.
10. Teatud individuaalsete omaduste olemasolu, näiteks võimetus teha pikaajalisi tahtlikke jõupingutusi, üldine nõrkus ja närviprotsesside ammendumine.
Teine oluline aktiivsuse vähenemist soodustav tegur on vale (suboptimaalne) tugevdusrežiim.
Under tugevdamise režiim mõistma reegleid ja tegevusi, mille järgi teatud tegevusi sanktsioneeritakse ja julgustatakse. Tugevdamise teatud tasakaalu rikkumine toob kaasa tegevusmotivatsiooni ümberstruktureerimise ja aktiivsuse vähenemise.
Seega on eksperimentaalselt tõestatud, et protseduurilis-sisulist motivatsiooni, nagu huvi tegevuse enda vastu, kirg ja positiivsed kogemused selle elluviimise protsessi kaasamisest, saab oluliselt vähendada täiendavate väliste stiimulite (näiteks materiaalsete hüvede) kasutuselevõtuga. See tähendab, et teatud saavutustega seotud välise motivatsiooni ja materiaalsete hüvede suurenemisega väheneb tegevuse enda ennastsalgav atraktiivsus inimese jaoks sageli. See on eriti märgatav juhtudel, kui teatud aja möödudes võeti lisatasu välja.
Näiteks tegi laps hea meelega mõnda kodutööd (toataimede kastmine). Tema hoolsusest puudutatud vanemad võtsid kasutusele stiimulid: nad hakkasid isiklike kulutuste jaoks lisaraha välja andma. Kuid mõne aja pärast, arvestades, et tavapäraseks muutunud käitumise eest pole enam vaja premeerida, lõpetasid nad raha väljastamise. Selle tulemusena vähenes järsult vastavate tegevuste (lillede eest hoolitsemine) atraktiivsus lapse jaoks.
Tugevuste olemus ja kohaletoimetamise viis võivad oluliselt mõjutada inimese aktiivsust ja jõudlust. Näiteks positiivse tugevdamise tüübid on kiitus, positiivne hindamine, heakskiit. Kiidetava jaoks muutuvad need aga järk-järgult sisemiseks väärtuseks, nende puudumisel tegevus peatub või järsult halveneb. Negatiivse tugevdamise tüüp on sageli noomitus, karjumine või ähvardamine. Kuid kui neid sageli kasutatakse, lakkavad nad töötamast. Nüüd on soovitud efekti saavutamiseks (vajaliku käitumise tugevdamiseks) vaja tugevdada tugevdamise tugevust: karjuda valjemini, süüdistada vihasemalt, ähvardada tugevamini.
Teatud tüüpi tegevuse või käitumuslike reaktsioonide atraktiivsuse nõrgenemist, mis tuleneb varem soodustatud tegevuse ilmingute tugevdamise puudumisest, nimetatakse hääbuv. Väljasuremine pole ainult negatiivne nähtus, kuigi loomulikult mängib see inimese elus sageli just sellist rolli: aktiivsuse tase, muljete ja huvide tõsidus ning teatud tüüpi tegevustes osalemise määr väheneb. Mõnikord on aga ülioluline, et reaktsioon kaoks täielikult (näiteks loobudes ebavajalikest harjumustest või vajadustest). Sellisel juhul võib isegi episoodiline juhuslik tugevdamine seda protsessi oluliselt aeglustada. Seega inimesed, kes on proovinud joomist, suitsetamist või dieeti pidada, teavad, kui raske see on, kui nad on keelust rikkunud ja naasevad siis uuesti enesepiiramise juurde.
Inimese aktiivsuse säilitamise oluliseks tingimuseks on tugevdamisprotseduuride korrektne juhtimine: tehtud või blokeeritud tegevuste tähenduse ja isikliku tähtsuse laiendamine ja sügavam teadvustamine, üleminek väliselt tugevdamiselt enesetugevdamisele, tugevdamise staatuse andmine aspektidele vahetult. seotud vastavate tegevustega (näiteks võimlemine terviseseisundi parandamise vahendina hakkab naudingut pakkuma juba füüsilise tegevusega).
Motiivi kujunemise protsessil võivad olla individuaalsed omadused olenevalt indiviidi omadustest. Nii märgib K. Obuhhovski, et psühhasteenikud esinevad ebatavaliselt kõrged nõuded nende moraalsele iseloomule, seetõttu peab selline motivaator nagu moraalne kontroll nende motiivi kujunemises tingimata osalema. Teistel inimestel selliseid probleeme ei teki, sest oma otsuseid põhjendades juhindutakse muudest väärtustest, näiteks isiklikust pühendumisest juhile või ülemusele.
Siin on näiteks inglise ajaloolase H. R. Trevor-Cowperi kirjeldus Himmleri käitumisest:
“Himmleril ei olnud aastaid probleeme (ametiülesannete täitmisel ehk timuka rolli täitmisel. - E. I.), sest tema kohmetu mõistusega polnud vaja midagi saavutada. Truuduse printsiip, mis oli aluseks kogu tema elule, kõikidele edusammudele ja kogu väärtussüsteemile, säästis teda ja kaitses raskuste eest, mis on seotud enesevaatluse ja järelemõtlemisega. Ta usaldas seda põhimõtet täielikult ja täielikult, hoolimata sellest, et printsiip ise sisaldas nii palju ebaselgust, ebamäärasust, ebastabiilsust ja absurdsust. Kuid tänu sellele põhimõttele kulges Himmleri elu lihtsalt, ilma igasuguste komplikatsioonideta, täielikult kooskõlas tema naiivse usuga natsireligiooni metafüüsilisse jamasse. Sellise maagilise turvisega kaitstuna ei mõelnud ta millelegi ega kahelnud milleski, vaid lihtsalt uskus ja tegutses.
Seega vabastab mis tahes suuna fanatism inimese vajadusest kahelda tehtud otsuste ja tegude õigsuses, vabastab ta valusatest kogemustest ning motiivi moodustamise protsess saab lõpule lihtsalt ja kiiresti.
Isiksuseomadused segavad motiivi kujunemise protsessi kõigil etappidel. Seega sõltub vajaduse ilmnemise lihtsus, selle intensiivsus (tugevus) inimese individuaalsest "tundlikkusest" sekundaarse signaali stiimuli (olukorra) suhtes; Honore Balzac kirjutas ka:
“On õrnaid loomusi: teiste inimeste mõtted tungivad neisse sügavale ja põhjustavad laastamistööd; on ka Natures, võimsalt relvastatud, vasest soomusrüüga pealuud; teiste tahe tasaneb nende vastu ja langeb müürilt peegelduva kuulina; Ikka on natuure, lõtv ja lahti; teiste inimeste ideed takerduvad neisse nagu kahurikuulid, mis on püütud redoutide pehmesse pinnasesse.
Ühe või teise agressioonivormi kasutamise soovini viivate seisundite (pahameel, viha jne) esinemine ja kogemine sõltuvad suuresti subjekti vastandlike isiksuseomaduste raskusastmest: tuline tuju, puudutus, sallimatus teiste arvamuste suhtes, jne. Need isiksuseomadused panevad teid konflikti või pettumust valmistavat olukorda teravamalt tajuma.
Otsuste tegemise etapis võivad tahteomadused, nagu sihikindlus ja julgus, motivatsiooniprotsessi tugevalt mõjutada. Otsustamatus võib otsuse langetamist edasi lükata ja pelglikkus võib viia ühe või teise toimingu tegemisest keeldumiseni. M.L. Kubyshkina (1997) sõnul on kõrge motivatsioon sotsiaalseks eduks (soov tunnustuse järele, saavutused olulistes tegevustes, konkurents) seotud inimese usaldusega oma võlu, oma isiksuse atraktiivsuse vastu. Samal ajal hindavad naised oma ärilised omadused(praktilisus, organiseeritus, ettevõtlikkus, ettenägelikkus) ja mehed - avaliku elu tegelasele vajalikud omadused (intelligentsus, inimestega läbisaamise oskus, isiklik mõjuvõime).
Tunnustuse poole püüdlejad hindavad kõige kõrgemalt oma suhtlemisomadusi (seltskondlikkus, head kombed, sarm, oskus inimestega läbi saada) ja osaliselt sotsiaalse intelligentsuse omadusi (huumor, läbinägelikkus). Seda enesehinnangut tugevdab nende teemade tegelik ekstravertsuse, manipulatiivsuse ja seikluslikkuse väljendus.
Valdavalt rivaalitsemise motiiviga katsealused hindavad kõrgelt oma ettevõtlikkust ja tahet. Nad toetuvad oma energiale ja survele, mille tunnistuseks on nende käitumise jäikus – domineerimine ja agressiivsus.
Need, kes püüdlevad enim oluliste tegevuste saavutuste poole, tõstavad esile oma ärilisi omadusi, nagu praktilisus, organiseeritus, ettevõtlikkus, tahe ja ettenägelikkus. Tegelikkuses toetab neid enesehinnanguid nende ainete vastutustundlikkus ja äriline orienteeritus.
Seega illustreerivad M. L. Kubõškina andmed hästi seisukohta, et motivatsiooni suuna määravad teatud isiksuseomadused ja nende enesehinnang subjekti poolt.
Pole vaja palju rääkida sellest, millist rolli mängivad hoiakud, maailmavaade ja eelistused motivatsiooni teises etapis.
Samuti on oluline intelligentsuse arendamine. Nagu märgib K. Obuhhovski, täheldatakse motiivi moodustamise lihtsust ühelt poolt primitiivse mõtlemisega, teisalt aga kõrge vaimse kultuuriga inimeste seas. Rafineeritud intellektuaalidel, kes on harjunud end pidevalt jälgima, on raskusi eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite valikuga. Sageli muutub eesmärgi sõnastamine nende jaoks võimatuks ja seetõttu iseloomustab neid tegevuste ebaühtlus, äkilised impulsid ja plaanitust keeldumised.
Sellega seoses võime rääkida erinevatest stiilid motivatsiooni. Eelkõige hõlmavad need V. N. Azarovi (1988) määratletud tegevusstiile: impulsiivsed ja kontrollitud (refleksiiv-tahtlikud), mis peegeldavad suuresti motiivide kujunemise iseärasusi. Impulsiivse tegevusstiili all mõistab autor kalduvust rakendada situatsioonilisi tendentse, mõeldes minimaalselt oma tegude valikutele ja tagajärgedele, ning refleksiiv-tahtlikku stiili - stiili, mida iseloomustab tegevuste väljendunud reguleerimine, mida vahendab üksikasjalik analüüs. võimalikud viisid eesmärgi saavutamine.
Teised motivatsioonistiilid võivad sisaldada omadusi, mille kohaselt luuakse tegevuse (motiivi) alus oma võimete, pingutuste või asjaolude või juhuse põhjal. Seda motivatsiooni aspekti käsitleb J. Rotter (1954) oma kontseptsioonis o. väline ja sisemine kontrollpunkt (armatuuri väline ja sisemine kontroll). Sisemise kontrolli all mõeldakse uskumusi, mis puudutavad enda sooritust ja seda, kui palju suudab inimene oma jõupingutustega seda, mida ta soovib. Vaatamata sellele, et sellised uskumused võivad sõltuda ka olukorra iseärasustest, toob J. Rotter välja, et sama tugevdav sündmus (teo soovitud tagajärg) võib erinevates indiviidides põhjustada erinevaid reaktsioone.
Ühel juhul usub indiviid, et edu saavutamine sõltub temast endast, teisel juhul välistest asjaoludest või juhusest. See mõjutab püüdluste taset – sisemise kontrolli all olevad isikud valivad sagedamini lihtsaid ülesandeid ning oma tegude põhjendamisel tuginevad nad sagedamini vajadusele kui kohustusele ning arvutavad paremini välja vajaduse rahuldamise tagajärjed ja objekti. (A. V. Ermolin, 1996).
J. Rotteri kontseptsioonile on lähedane R. DeCharmsi kontseptsioon (R. DeCharms, 1976), kes eristab kahte tüüpi isiksust: „ originaal"Ja" ettur" Algne isiksus peab oma tegevust vabaks, sõltumatuks (otsuste tegemise mõttes), "ettur" aga näeb end objektina, mis allub välisele kontrollile ja sunnile. Tõsi, autor kirjutab, et see erinevus on suhteline: mõnel juhul (olukordades) tunneb inimene end rohkem originaalse isiksusena ja teistel - pigem etturina. See isiklik aspekt on palju olulisem motiveeriv tegur kui tõelised sündmused, jätkab R. de Charms. Kui inimene tunneb end "originaalsena", on see tema käitumise ennustamisel olulisem kui mis tahes muu objektiivne sundimise näitaja. Vastupidi, kui inimene peab end "etturiks", sõltub tema käitumine suuresti sellest välised tegurid, kuigi objektiivsed andmed näitavad tema vabadust. “Algset” indiviidi iseloomustab tugev isikliku kaasatuse tunne, tunne, et tema keskkonda mõjutavate jõudude lokus asub temas endas. Seda tunnet tugevdava tagasiside määravad need muutused keskkonnas, mis on omistatud inimese enda tegevusele. See on selle teguri võimsa motiveeriva mõju olemus käitumisele. "Ettur" tajub neid jõude väljaspool tema kontrolli, kui teiste inimeste isiklikke jõude. See tekitab jõuetuse ja teistele inimestele alluvuse tunde.
Isikuomadused, nagu autoriteet või hirm vastutuse ees, võivad motiveerimise protsessi juhtimisel märkimisväärselt mõjutada. Nende olemasolu võib määrata spontaanse juhtimisstiili (autoritaarne, demokraatlik, liberaalne) kujunemise, mille oluliseks tunnuseks on individuaalne või grupiline otsustusvõime, mida, kuidas ja millal teha.
E.P.Ilyini ja Nguyen Qui Tuongi (1999) järgi on demokraatlikule juhtimisstiilile kaldujatel suurem väljast sõltuvus kui autoritaarsele ja liberaalsele stiilile kalduvatel; y" autokraadid" keskendub rohkem tegevuste tulemustele ja " liberaalid" - tegevusprotsessi kohta. U " demokraadid“Kendents altruismile on rohkem väljendunud, samas kui “autokraatide” ja “liberaalide” seas on rohkem väljendunud kalduvus isekusele. Võimuiha on selgelt suurem “autokraatide” ja kõige vähem “liberaalide” seas.
Motivatsiooniprotsessi teine stilistiline tunnus on seotud katsealuste edu sooviga või ebaõnnestumise vältimisega (D. McClelland, D. Atkinson). Kui inimene on keskendunud edule, ei koge ta ebaõnnestumise hirmu ja kui ta on keskendunud ebaõnnestumise vältimisele, siis kaalub ta oma valikuid hoolikamalt ja kõhkleb otsuse tegemisel. Kuna ebaõnnestumise vältimise motivatsiooniga inimesed kardavad kriitikat, motiveerivad nad psühholoogilise kaitsena sagedamini kui edu poole püüdlevad inimesed oma tegusid deklareeritud moraali abil (A. V. Yarmolin).
Motivatsiooni mõjutavad laste vanuselised iseärasused. P. M. Yakobson (1969), näitas näiteks, et kooliõpilaste valmisolek alluda täiskasvanute nõudmistele langeb järsult alates 4.-7. klassist, mis viitab väliselt organiseeritu rolli vähenemisele ja siseorganite rolli suurenemisele. organiseeritud motivatsioon. Kahjuks võtavad seda tõsiasja nii lapsevanemad kui ka õpetajad harva arvesse.
Motivatsioonide etnilised omadused. Paljud teosed näitavad etnilisi motivatsioonierinevusi, mis tulenevad nii elustiilist kui rahvuslikest traditsioonidest ja iseloomust. O. S. Deineka (1999) läbi viidud Ameerika ja Venemaa üliõpilaste võrdlus näitas, et esimeste jaoks on tüüpilisem „mõistlik ettevaatlikkus“ otsuste tegemisel. Ameeriklased tegutsevad harvemini juhuslikult, on riskiolukordades paremini teadlikud käitumisstiilidest, diferentseeritumalt suhtuvad otsustamisriskisse ja võtavad riske ettevaatlikumalt.
V. M. Vyzova (1997), uurides komide ja venelaste psühholoogilisi omadusi, näitas, et vene rahvusest tüdrukutel oli suurem vajadus eneseesitluse, eneseväljenduse ja sündmuste keskmes viibimise järele kui komi tüdrukutel. ; Vene teismelistel ja noortel meestel on võrreldes komidega rohkem väljendunud agressiivsus ja eneseväljendusvajadus. Komi tüdrukud näitasid üles tugevamat empaatiat ja vajadust emotsionaalse soojuse järele. Komi tüdrukud väljendavad vajadust teadmiste järele, soovi saavutada ühiskonnas kõrge positsioon (läbi professionaalse kasvu), aga ka vajadust enesejaatuse järele (sotsiaalse edu väliste atribuutide omamise kaudu - moodsad riided ja nii edasi.). Komi noored näitasid üles väljendunud alluvust nende inimeste suhtes, kellega nad suhtlevad. Samuti on neil selge vajadus teiste inimeste toetuse ja koostöö järele. Komi noorte iseloomulikuks jooneks on valmisolek mõista kellegi teise seisukohta, tolerantsus teiste seisukohtade ja arvamuste suhtes. Kõik see näitab, et tal on lihtsam määrata ja muuta motivatsiooniprotsessi väljastpoolt, väljastpoolt kui vene noortel.
Eelpool öeldust motivatsiooni kohta tuleneb mitmeid tagajärgi. Esiteks, kui pidada motivatsiooni vabatahtliku teo alguseks, siis on ebaloogiline rääkida vabatahtlikust ja tahtmatust motivatsioonist, mida V. A. Ivannikovil on. Teiseks pole vaja eristada "elu jooksul arenenud motiive", nagu mõned autorid teevad. Motiivid kujunevad alati välja inimese individuaalses elus ja pole sündides valmis kujul saadaval. Kolmandaks, motiivid ei saa toimida tahtmatult, nagu usub L. I. Bozhovich (ta kirjutab, et varases lapsepõlves kujunenud isiklikku huvi pakkuvad motiivid toimivad algkooliealiste laste puhul tahtmatult; samuti usub ta, et moraalsed motiivid, mis algselt toimivad kavatsused, st vabatahtlikult, omandades üha suuremat tähtsust, hakkavad ka tahtmatult tegutsema). Neljandaks ei saa olla väliseid ja sisemisi motiive, nagu ütlevad Yu. M. Zabrodin ja B. A. Sosnovski ning teised autorid (nagu ka väline ja sisemine motivatsioon, mida mõned psühholoogid postuleerivad). Motiivid on alati sisemised, erinevalt motivatsiooniprotsessi põhjustavatest stiimulitest, mis võivad olla nii välised kui ka sisemised (interotseptiivsed). Kui nad räägivad välisest motivatsioonist ja motiividest, siis peavad nad silmas kas teiste inimeste välismõjusid või mõne objekti atraktiivsust.
SUURTÖÖSTUSETTEVÕTETE PERSONALI MOTIVEERIMISE TUNNUSED
Kholodkov A.V.,
Karpova E.V.,
Surkov S.A.
Personali motivatsiooni probleem on meie riigis traditsiooniliselt alati vähe tähelepanu pälvinud, kuid selle eest vastutavad inimesed lähtusid kahest vastandlikust ruumist. Üks neist, ideoloogiline, mille retsidiive ettevõtete tegelikus praktikas peaaegu pidevalt kohtab, on see, et kõik töötajad kui teadlikud ja vastutustundlikud ühiskonnaliikmed peavad töötama maksimaalse pingutusega. Teine, jõuline, mis on samuti juhtide meelest endiselt populaarne, on see, et kui töötajad ei tööta nii, nagu peaks, võib neid sundida seda tegema.
Kaasaegses reaalsuses pole mõlemad midagi muud kui ühe ja sama utoopia vastandlikud tahud, mis seisneb juhtide jaoks selles, et nad esitlevad töötajaid hinnanguteta esinejatena, "hammasratastena", kes "pöörlevad õiges suunas". Elu aga tõeliste, täiesti iseseisvate ja loovate töötajate isikus lükkab need utoopilised ideed ümber.
Sellest tulenevalt kogub motivatsiooniprotsessi täiustusi üha rohkem järgijaid, Praktilised tegevused mis kinnitab valitud tee õigsust. Kuid töötajate motivatsioon pole nii lihtne küsimus, kui esmapilgul võib tunduda.
Nagu A.L märgib. Eremin, psühhofüsioloogiast teame motivatsiooni määratlust kui inimese emotsionaalselt laetud soovi rahuldada juhtivaid vajadusi. Juhtimises defineeritakse motivatsiooni kui üht neljast juhtimise põhifunktsioonist koos planeerimise, organiseerimise ja kontrollimisega protsessina, mille käigus ärgitatakse kedagi, indiviidi või inimeste rühma tegema tegevusi, mille eesmärk on saavutada ettevõtte eesmärgid. organisatsioon. A.L.Eremini sõnul on tulemuslikuks soorituseks vajalik motivatsioon tehtud otsused ja planeeritud tööd. Juhtimises, eriti praktilises juhtimises, kasutatakse motivatsiooni analüüsi läbi vajaduste ehk millegi teadlikku puudumist, mis tekitab tungi tegutsemiseks. Esmased vajadused vastavalt A.L. Eremin, on geneetiliselt põhinevad ja sekundaarsed kujunevad välja tunnetuse ja elukogemuse saamise käigus.
E.I. Komarov ja N.A. Ždankin märgib, et palju sõltub konkreetsest inimesest ning tema sisemise ja välise motivatsiooni vahekorrast ning tuvastab teatud tüüpi töötajad, jagades need motivatsiooni järgi. Esimest tüüpi on nende klassifikatsioonis tähistatud kui "Extramotivated"; selle jaoks domineerib väline motivatsioon sisemise suhtes ja see on tundlikum stiimulisüsteemi ja eriti oma töö hindamise ja tasumise taseme suhtes. Teist tüüpi töötajaid, “intramotiveeritud”, iseloomustab asjaolu, et tema sisemine motivatsioon domineerib välise motivatsiooni suhtes, ta on ergutussüsteemi suhtes vähem tundlik, kuna peab suuremat tähtsust tehtud töö sisule. Tema jaoks on huvitav töö iseenesest tugev stiimul. Siiski, E.I. Komarov ja N.A. Ždankin ei andnud konkreetseid soovitusi, kuidas neid kahte tüüpi täpselt eristada ja kuidas mõjutada mõjutusviise.
S.S. Gorjatšov rõhutab oma uurimuses õigustatult, et töötaja motivatsioon töötada on kompleksne, integreeritud tervik, mis on üksikud liigid motivatsiooni. Ta juhib tähelepanu, et iga konkreetse töötaja puhul on individuaalne töömotiivide kogum, mis on järjestatud töötaja mõjutamise tugevuse järgi, ning tutvustab individuaalse töömotivatsiooni komplekti IKTM kontseptsiooni. S.S. Gorjatševi sõnul määravad ICTM-is sisalduvad motiivid ja nende prioriteetsuse astme nii indiviidi omadused kui ka organisatsiooni formaalne ja mitteametlik mõju indiviidile. Ta kirjutab, et organisatsiooni tegevus peaks olema korraldatud nii, et see oleks integreeritud komponent töötajate sellistest tööülesannetest ja -funktsioonidest, mis võiksid olla kõrge professionaalsuse alusel nende loomingulise potentsiaali väljendamise valdkonnad.
Oluliseks ettepanekuks võib pidada soovitust töötajate valikul organisatsioonis lähtuvalt nende tööjõupotentsiaali vastavusest nendele funktsioonidele, mis on ette määratud töökohtade ja nende struktureerimisega kogu organisatsioonis. Kuid tema järgmine seisukoht on seotud vajadusega aidata töötajaid kohandada oma professionaalset potentsiaali nende ametikohaga ette nähtud funktsioonidega ning mõnel juhul on eriti andekate ja lootustandvate töötajate jaoks vaja luua organisatsioonis spetsiaalselt kohandatud töökohti. konkreetselt nende individuaalselt ainulaadset professionaalset potentsiaali, tundub praktiline rakendamine keeruline.
Suurte tööstusettevõtete personali motivatsioonil on teatud omadused. Nendega seotud raskuste ületamist kirjanduses avaldatud teostes praktiliselt ei esitata. Allpool on mõned meie uuringute ja tähelepanekute käigus tuvastatud funktsioonid, mis on mugavuse huvides kokku võetud kaheksasse kategooriasse.
Materiaalne motivatsioon. Suured töölised tööstusettevõtted traditsiooniliselt ei saa kõrgeimat palka, vaid jätkavad "vabrikutorust kinnihoidmist", mis nende hinnangul tagab laekumise stabiilsuse palgad, mis kodumaise majanduse mineviku “torme ja torme” arvestades jääb paljudele-paljudele väga oluliseks teguriks.
Lisaks on sellistes ettevõtetes traditsioonid väga tugevad, moodustuvad "töödünastiad", mis ei koosne ainult töötajatest, ja üks selle teguriga seotud traditsioone on harjumus töötada kaua ja kohusetundlikult, lootes "teenistuse pikkusele". ", mis on meie ajal vähetähtis" Majanduslikud piirangud toovad kaasa piiranguid palgatasemele, kuna „kõigile korraga“ tõstmine toob kaasa palgafondi ülekulu ja kulude kasvu, mis muudab tooted konkurentsivõimetuks. Raskusi suurendab WTO-ga liitumise probleem, kuna meil on tootmiskuludes suur tööjõu osakaal ning kõrgete palkade juures on tooted konkurentsivõimetud ning madalate palkadega algab ränne ja kõige kvalifitseeritud tööjõu väljauhtumine.
Piirangute olemasolu. Kõik laialdaselt kirjeldatud ja rakendatud motivatsiooniteooriad ei anna suurtes tööstusettevõtetes oodatud efekti, kuna ettevõtte sisekeskkonnast tulenevad piirangud on tugevalt mõjutatud.
Eelkõige on töötajate eneseteostusvõimalused oluliselt piiratud, kui see läheb vastuollu organisatsiooni eesmärkidega. See vähendab oluliselt kõrgtehnoloogiliste tööstusharude efektiivsust. Ryazani instrumentide tehases on see probleem vastuoluline, kuna olemasolevad organisatsioonilised piirangud koos omaniku riikliku olemusega ei ole kooskõlas enamiku tehase töötajate tegevuse loomingulise olemusega, kes loovad uusi, paljutõotavad seadmed ja tehnoloogia.
Kollektsioonid Tveri tehase töötajatelt aktsiaselts Vene-Balti veotööd (väljavõte aruandekaardilt), 1915. a.
Tab. 1
Vastuolud. Keskkonna kapitalistlik olemus, kuigi mitte täiesti selgelt väljendunud, sisaldab siiski klassikalist „tööjõu ja kapitali“ vastuolu, mis osaliselt kandub väljastpoolt ettevõtte sisekeskkonda. See viib, olenemata omandivormist, jagunemiseni “meiks” ja “nendeks”, ehkki osaliselt väära klassiteadvuse kujunemiseni, mis muudab motivatsiooni oluliselt keerulisemaks. Pealegi on olukorra eripära see, et isegi riigiettevõtted peetakse riigikapitalismi "kantsideks" ja seejärel eelkõige juhtideks kõrgem juhtkond, on seotud omanikega ja nendega, kes takistavad iga töötaja isiklikku arengut. Siin ei aita isegi see, et enamik töötajaid, keda see nähtus puudutab, on "sini-" ja isegi "valgekraed" -, kuna nad peavad end üsna tõsiselt "intellektuaalse töö proletaarlasteks".
Selles mõttes esindavad suured tööstusettevõtted, eriti teadmusmahukad tööstused, lähimat võimalikku lähenemist postindustriaalse ühiskonna prototüübile meie riigis. GRPZ tehase (State Ryazan Instrument Plant) ainulaadsus seisneb selles, et see on maailma sisse ehitatud. majandussüsteem, toodab ja müüb maailmaturul kõrgtehnoloogilised tooted, mis tähendab teistest lähemalt postindustriaalse ühiskonna tegelikkusele.
Ühiskonna prototüüp. Suures kollektiivis realiseeruvad olulisel määral kui väikeses nähtused, mille prototüübiks on vastavad protsessid ühiskonnas tervikuna. Veelgi enam, autorid märkisid, et suurte tööstusettevõtete sisekeskkonda sisenemisel omadused sotsiaalsed protsessid"konserveeritud", konsolideeruvad ja muutuvad stabiilseteks nähtusteks sisekeskkond. Siin võib nimetada nepotismi, onupojapoliitikat ning isiklike meeldimiste ja mittemeeldimiste sissetoomist tootmissuhted, üldiselt kõik, mida ümbritsev turukeskkond ei talu ja elimineeritakse, kui see segab kasumi teenimist.
Võrgud sotsiaalsed sidemed. Osa sotsiaalsete sidemete võrgustikust on ettevõtte sees suletud, inimesed sõbrunevad peredega, valivad abielupartnereid, moodustavad mikro- ja makrosotsiaalseid rühmi, mis on joonisel 1 kujutatud sotsiaalsete sidemete kontiinumi servapunktid.
Selliseid rühmi võiks korreleerida väikeste ja suurtega sotsiaalsed rühmad, sotsioloogias hästi õppinud, kui mitte kolmel juhul. Esimene neist on tingitud asjaolust, et rühmad moodustatakse peamiselt professionaalse produktsiooni alusel, kuna sel juhul on rühmaliikmetel lihtsam võrrelda oma sotsiaalseid praktikaid.
Teine asjaolu on see, et sellistes rühmades on vastastikune sotsiaalne kontroll, ja pealegi toimub vastutuse fookuse (“kontrolli lokus”) nihkumine väliskeskkondühiskond tervikuna, ettevõtte meeskond, grupi sees ja just seal määratakse üksikisiku käitumise aktsepteeritavus või vastuvõetamatus. Kolmas asjaolu on see, et mikrosotsiaalse meeskonna raames tootmisprobleeme lahendatakse või ei lahendata, inimesi ei seo mitte ainult professionaalne ühtsus, vaid ka intellektuaalsed seosed, tehnoloogiline ühtsus, struktuursed-hierarhilised seosed ja ühine maailmavaade. Kõik see muudab suhted sellises mikrosotsiaalses meeskonnas uskumatult segaseks, seostatakse sotsiaalsete hierarhiliste parameetritega ja isegi nende peale asetatud kaalukoefitsientidega.
Sellest lähtuvalt koosnevad kõik suuremad sotsiaalsed grupid kuni makrosotsiaalsete gruppideni lisaks nende enda struktuuri elementidele, mis mikrosotsiaalsetesse agregaatidesse ei kuulu, ka mikrosotsiaalsetest rühmadest ning see koormab oluliselt nende tegevust ja raskendab täieliku analüüsi läbiviimist.
Asendite nõrgenemine. Ettevõttesiseste sotsiaalsete sidemete sulgemine aitab ühelt poolt kaasa ettevõtte meeskonna ühtekuuluvusele ja suurendab vastavalt selle tegevuse efektiivsust, kuid teisest küljest nõrgestab töötajate positsiooni, kui nad puutuvad kokku õiglaselt. julm keskkond. Keskkond kujunes erinevas formatsioonis, kuid seal piirasid inimeste negatiivset suhtumist üksteisesse ideoloogilised hoiakud. Nüüd on traditsiooniline negatiivsus saanud “kinnituse” ja “kinnituse” moraali ideoloogilistest eeldustest kapitalistlik ühiskond, kuna kapitalismiaegse inimsuhtluse positiivsed jooned jäid meie kaaskodanikele märkamatuks.
Moodsa klanni-korporatiivne olemus Vene ühiskond, seda probleemi süvendab riigi praktiline sotsiaalse orientatsiooni puudumine tegelikkuses, mitte kõnedes. Seetõttu võib suurte tööstusettevõtete töötajatelt sageli kuulda, et “omad”, st ettevõttes töötavad, on “head”, teised väljaspool seda “halvad”. Selle nähtuse ohtlikkus seisneb selles, et läbi kokkupõrgete julma ja karmi keskkonnaga, eelnimetatud arvamuste esilekerkimisel tungib väline sotsiaalne keskkond kontrollimatult ettevõtte sisekeskkonda ning tungib kaugele. alates parimad küljed ja funktsioonid.
Isolatsiooniprobleemid. Ettevõtte sisekeskkonna vältimatu isoleeritus välisest viib sellest isolatsioonist tulenevate elukogemuste mitmekesisuse vähenemiseni ja see toob kaasa töötajate loomingulise potentsiaali vähenemise, eriti kui luuakse täiendavaid töökogemusi. konkurentsieelised valmistatud tooteid.
Ülerahvastamisega seotud probleemid. Suure tööstusettevõtte personali “ülerahvastatuse” ja “koondumise” tõttu süvenevad “sotsiaalse laiskuse” nähtused, “tasuta sõidu” mudeli rakendamine, ebaõiglusest tulenevad motivatsioonikaod ja muud grupipõhised motivatsioonipiirangud. ja kogub jõudu. "Sotsiaalne laiskus" vastavalt N.L. Kerr ja S. Bruun, tekib grupis, kus inimene tunneb, et tema individuaalsus on selles lahustunud ning tema tegevusetust ei pane keegi tähele. Mida suurem on grupi suurus, seda suurem on anonüümsus; mida rohkem inimesi panustab üldtulemuse saavutamisse, seda keerulisem on määrata iga grupiliikme protseduurilist kahju. M. Olseni “tasuta reisimise” mudelil on ühisosa “sotsiaalse laiskuse” fenomeniga ning see seisneb selles, et grupiliikmed on tundlikud oma pingutuste kohustusest vabastamise suhtes. Vastavalt N.L. Kerr ja S. Bruun, kui nad mõistavad, et nende töö ei ole rühma jaoks positiivse tulemuse saavutamiseks vajalik või ei aita ebaõnnestumist vältida, kuna nende arvates sõltub nende pingutustest vähe, siis on ebatõenäoline, et proovige grupi huvides.
J. J. Kessleri ja W. Wieneri uuringute kohaselt iseloomustab motiveerivat ebaõiglust asjaolu, et kui töötaja kvalifikatsioon on kolleegi omast kõrgem, kuid ta saab sama palju, siis hakatakse sellise ebaõigluse vastu võitlema oma pingutusi vähendades. . Seda tehes näivad nad uskuvat, et nende üldine panus on seetõttu paremini võrreldav nende eakaaslaste omaga. Selline lähenemine vastab J. S. Adamsi õigluse teooriale ja vähendab oluliselt personali efektiivsust.
Käesoleva artikli eesmärk on leida viise, kuidas suurendada suurte tööstusettevõtete töötajate motivatsiooni. Pakutud lähenemisviisid on suurte tööstusmeeskondade juhtimise ja nende töö nõustamise pikaajalise praktika tulemus. Vastavalt loetletud probleemidele saab need rühmitada viide klastrisse, millest igaüks sisaldab tervet “kimpu” võimalikke lahendusi.
See aitab oluliselt kaasa töötajatega töötamisel ja eelkõige nende motivatsiooni alal, probleemide hierarhia ülesehitamisel, nagu on näidatud näiteks ühe juhtiva töötaja puhul joonisel 2.
Vastavalt sellele diagrammile, joonis 2, on individuaalne töö üles ehitatud nii, et neutraliseerida ja/või kasutada näidatud personali motivatsiooni tunnuseid. Kaldkriips eelmises lauses tähendab seda, kui seda pole võimalik kasutada teatud funktsioonid Personali motiveerimiseks püütakse nende negatiivset mõju neutraliseerida. Siin on oluline vältida kiirustamist mõjuplaani analüüsimisel ja väljatöötamisel, kuna võite kergesti eksida ja saada soovitud tulemusele vastupidise tulemuse. GRPP personalijuhtide kogemus näitab, et õigesti üles ehitatud hierarhia korral on vähemalt suurel määral võimalik ära kasutada tõsiasja, et enamik, kui mitte kõik suurte tööstusettevõtete töötajad on mõtlevad inimesed, kes on täiel rinnal. olles teadlik riigi ja ettevõtte üldistest probleemidest ning olukorra korrektne ja hästi struktureeritud selgitus kõrvaldab paljud küsimused, millest ülesaamiseks tuleks vastasel juhul kasutada muid, palju võimsamaid motivatsiooniallikaid.
Keeruline motiveeriv mõju, nagu on näidatud joonisel 3, võimaldab saada kõrgemaid töötajate motivatsiooni näitajaid kui üksik või mittetäielik mõju.
Selle lähenemise tulemuseks on kõrge motivatsioonitase, sest töötaja, kes on kaldunud intuitiivselt vastu seisma mis tahes mõjudele, mis teda tööle sundivad, ei suuda enda jaoks kindlat suunda määrata ja tuvastada, veel vähem vastu panna. erinevad suunad tal ei õnnestu, sest vastasel juhul on ta sunnitud sellesse protsessi "kogu oma jõu viskama", kuid sellegipoolest ei ole täielik vastupanu mingil tingimusel saavutatav.
Tööstuslik organisatsioonikultuur. Suurtes tööstusettevõtetes on välja kujunenud stabiilne organisatsioonikultuur, millest kirjutas näiteks Kh.Yu. Warnecke. Selle personalijuhtide töös kasutatava nähtuse tulemuseks on see, et sellise struktuuriga ettevõtte töötajad, kui J.J. Kessleri ja W. Wieneri hinnangul ei kohta ilmset motivatsiooniebaõiglust, töötavad aktiivselt ja sihikindlalt. , et sobituda sellesse tööstuslikku organisatsioonikultuuri ja mitte tunda end musta lambana.
Siinkohal võib tuua näite ühe teise seotud Rjazani ettevõtte praktikast, kui selline “kõrvale” töötaja, kellel oli pidurdamatu motivatsioon, lükkas intuitiivselt tagasi meeskonnad, mille liige ta oli, mille tulemusena sai ta pideva naeruvääristamise objektiks. kiusamine.
"Eesmärkide pealtkuulamise" motivatsiooni teooria ilmus GRPP praktikas pärast hetkeolukorra pikka analüüsi. Analüüsi alguses ehitati üles töötajate käitumismudel, mis põhines ilmselgel tõsiasjal, et iga inimene taotleb oma eesmärke, millest ta püüab mitte rääkida, mitte ainult ja mitte niivõrd soovist hoida. need on salajased, aga sageli ka arvestades, et need ei pruugi kellelegi peale tema ja tema lähedaste huvitavad olla. Mudeli erinevus selle üsna triviaalse fakti lihtsast väitest seisneb töötajate eesmärkide klastri, mis on seotud kogu ettevõtte edendamisega, ja isiklike eesmärkide klastri tuvastamises. On kindlaks tehtud, et need klastrid ristuvad ja sellest lähtuvalt on välja pakutud "eesmärkide vahelejäämise" meetod, mis seisneb selles, et käitumist analüüsides tehakse üldine küsitlus nii töötaja enda kui ka ümbritseva kohta. teda, aga ka J. Kelly repertuaariruudustiku abil tehtud uuringuid, selgitatakse välja töötaja peamised eesmärgid, võrreldakse oma positsiooni mõlemas klastris, tehakse kindlaks need, mis langevad kokku ja just need eesmärgid on töötajale püstitatud. Selle lähenemisviisiga saadud kogemused on andnud positiivseid tulemusi.
“Polükroomne” motivatsioon on A.L. sõnul emotsionaalselt laetud motivatsiooni idee jätk. Eremin. Praktikas rakendatakse seda lähenemist selliste toimingute ja tegevustega, mis tekitavad ettevõtte töötajates erinevat laadi ja päritolu positiivseid emotsioone. Eelkõige on GRPZ-s üks selliseid üritusi tehase amatööride võistluste korraldamine, mida tänapäeval teistes ettevõtetes sageli ei kohta.
Neis osalemist ja see on seda protsessi korraldavate juhtide teene, peavad tehase töötajad "auasjaks", osakonnad "heidavad aktiivselt omasid", tõstetakse esile "uusi kangelasi", kuid isegi osalemist sellise võistluse ettevalmistamine ja läbiviimine tekitab terve hulga positiivseid emotsioone ning on lisamotivatsiooniks tõhusaks ja kvaliteetset tööd tehases. Artikli autorid jälgisid, kuidas hulk juhtpersonali organisatsioonilise reservi raames MBA koolitust läbivaid tehase töötajaid tulid hommikul kella seitsmeks proovi ja tantsisid kümneni, et olla. tundide aeg kella üheteistkümneks. Samas on teada, et tegemist on inimestega, kes suutsid ja suudavad end “eristada” kõigis oma tegevusvaldkondades alates “kunstiharjutustest” ja kirjalikud tööd tootmisprobleemide tõhusaks ja tulemuslikuks lahendamiseks.
“Kontrollpunktide diagramm” on teatud määral karjäärikaardi analoog, kuid viimane iseloomustab vaid töötaja liikumise etappe läbi. karjääriredel, samas kui verstaposti diagramm on üldisem lähenemisviis, kuna see ei käsitle ainult karjäärivõimalusi, mis organisatsiooniline struktuur Suure tööstusettevõtte loomine on sageli problemaatiline, kuid see programmeerib ka professionaalset kasvu, kompetentside kasvatamist, võimestamist (enesekindluse suurendamist) jne.
Sellise diagrammi näide ühe töötaja kohta on näidatud joonisel 4. Selliste võtete ja meetodite kasutamine võimaldab vähendada ülalloetletud piirangute negatiivset mõju ning tõsta suurte tööstusettevõtete personali motiveerimise efektiivsust.
