Selles organisatsioonis viidi läbi praeguse organisatsioonikultuuri, õigemini selle elementide analüüs.

1) Väärtused.

Selles keskkoolis saab eristada järgmisi väärtusi:

· Professionaalsed väärtused: Millist oma õpilast pean (me) heaks? Millist õpetajat (kolleegi) pean ma tõeliseks õpetajaks?;

· Üldinimlikud väärtused, maailmavaade (tervis, pereelu);

2) käitumisnormid

Standardid ja lähenemised, mille järgi õpetaja määrab, mida ja kuidas ta peab tegema. Ütleme nii: kuidas õigesti küsida õpilaselt nende teadmiste kohta, mida ta tunni jooksul omandas. Selles üldkoolis valdavad õpetajad vabalt erinevaid standardeid ja käsitlusi.

3) Käitumisreeglid, distsipliin

Ütleme nii, et see võiks olla – alluvuse säilitamine õpetaja ja õpetaja, õpetaja ja koolidirektori, õpetaja ja õpilase vahel. Selles üldiselt haridusasutus Käitumisreeglid on õpetajate ja kooli juhtkonna tavapärane norm. Suhtumine distsipliini on jäik ja formaalne.

4) Traditsioonid ja kombed

Selles õppeasutuses on kombeks tähistada pühi koos, kuhugi väljasõite ja ekskursioone. Kuid seda ei juhtu nii sageli. Kuna direktor usub, et need sündmused nõrgendavad õpetajaskonnas distsipliini ja korda. Samuti on väike premeerimissüsteem: õpetajale saab määrata rahalise lisatasu erinevaid võistlusi ja üritused, mis toimuvad teiste keskkoolide vahel ja palju muud. (Näiteks: “Aasta õpetaja”). Aga samas on ka karistused, noomitused, kommentaarid, millega kaasneb sagedased vahetused personal, õpetajate vähene soov professionaalseks enesearenguks jne.

5) Juhtimisstiilid

Vaatleme seda organisatsioonikultuuri elementi üksikasjalikumalt.

Juhtimisstiili väljaselgitamiseks analüüsitavas ettevõttes viidi läbi küsitlus 10 töötaja (õpetaja) seas, kes täitsid 10 neile esitatud küsimustikku.

koolijuhtide organisatsioonikultuur

Diagramm 1 – "Juhtimisstiili määratlus"

Uuringu tulemused näitasid, et ettevõttes valitsev juhtimisstiil on autoritaarne. Loomulikult käituvad õpetajad selle stiili kasutamisel vastavalt. Nad püüavad kohe kooliseinte vahelt lahkuda ega süvene teemadesse, mis on seotud probleemide lahendamisega kooli tasandil tervikuna, mitte oma klassis konkreetselt. See tähendab, et koolitöötajad püüavad teha minimaalselt tööd. Selline koolikogukonna emotsionaalse ja moraalse kliima allutamise meetod põhjustab veelgi suuremat kahju. Õpetajad püüavad ühineda mitteametlikeks "vastupanu" rühmadeks autoritaarsele või vastupidi "murduda" tema karmi surve all. Nii esimene kui ka teine ​​on halvad, kuna nendes olukordades kannatab haridusprotsess: sellises “umbsas” ruumis pole aega loomingulisteks lahendusteks.

Välja on toodud õpetajaskonna eripära - õpetajad võtavad kooli tegevuse reguleerimisel passiivse positsiooni. Sellest tulenevalt peab direktor suhtuma õppejõudude ja kooli toimimise juhtimise ja jälgimise protsessi formaalsemalt ja rangemalt.

Juhil on meeskonnale otsene mõju. Tulemuste analüüs näitas, et direktoril on meeskonnas piisavalt autoriteeti.

Kool juhtimissüsteem omab tohutut inertsust: juhtimispõhimõtete, -funktsioonide, -meetodite, -stiilide rakendamise viis jääb enamasti traditsiooniliseks, mis toob paratamatult kaasa administreerimise suurenemise juhtimises ja piirab madalama taseme juhtide, õpetajate ja õpilaste initsiatiivi.

6) Sümbolid

Sellel üldkoolil on: üldkooli omandatud embleem, seinamaalingud väikestes kogustes, infostend (mis sisaldab väga vähe teavet, nimelt: koolis peetavate õpilaste ja klubide ajakava ja mitte midagi muud), eraldi ei ole. õpetajate auplaat.

7) Ärietikett või organisatsioonikeel

Õpetajad suhtlevad koolis omavahel üsna viisakalt, sõbralikult ja kultuurselt, jälgides Ärietikett suhtlemine. Suhtlemine õpetajate ja direktori vahel piirdub formaalsusega ja seda iseloomustab kuivus suhtluses.

Selle koola õpetajad riietuvad ainult klassikalistesse, õppeasutusele sobivatesse pidulikesse riietesse. Õpetajate käitumine koosolekutel on passiivne seisukoht kõige suhtes ja seetõttu ei taha keegi oma arvamust avaldada. Inimesed sisenevad direktori kabinetti kas direktori enda kutsel või ootab õpetaja koridoris, kuni direktor ta kutsub.

Järgmiseks tuleb selles organisatsioonis uurida, mis tüüpi organisatsioon praegu eksisteerib ja millist organisatsioonikultuuri töötajad ise näha tahaksid. Selle uuringu jaoks võite kasutada D. Hendy ja R. Harrise meetodit. Nad tegid 15 väidet ja igas väites on 4 vastusevarianti, mis tuleb reastada sellises järjekorras, nagu töötaja seda vajalikuks peab, veerus - “Tahaks organisatsioonis näha” ja “Tegelikult organisatsioonis. ” Nii on võimalik tuvastada, mis tüüpi organisatsioonikultuur organisatsioonil tegelikult on ja millist organisatsioonikultuuri töötaja sooviks näha.

Küsitluses osales 10 töötajat (õpetajat), kes täitsid neile esitatud küsimustikud.

Diagramm 2 - "Soovitav kultuur"

Tabeli nr 1 – “Soovitav kultuur” ja diagrammi tulemustest võime järeldada, et praegu tahaksid õpetajad organisatsioonis näha teatud tüüpi ülesannete kultuuri. See tähendab, et sellises kultuuris pole ühtset juhti, võim ja vastutus jagunevad pädevate töötajate vahel (üle võrgustiku rakkude). Õpetajad tahavad rohkem iseseisvust, näiteks organiseerimist ja läbiviimist haridusprotsess iseseisvalt (st oletame, et viime oma tunni läbi sellises järjestuses, nagu nad vajalikuks peavad), koostades erinevaid õppekavad mitte vastavalt standardile, oma aines võimalikult paljude valik- ja lisatundide läbiviimine, erinevate ainete olümpiaadide korraldamine ja läbiviimine jne.

Diagramm 3 – “Tõeline kultuur”

Tabelis nr 2 – “Reaalne kultuur” ja diagrammil on tulemus erinev eelmisest tabelist nr 1 – “Soovitav kultuur”. Tegelikult domineerib organisatsioonis isiksusekultuuri tüüp ja rollikultuuri tüüp on veidi lähemal, kuna ühegi organisatsiooni jaoks puudub organisatsioonikultuur puhtal kujul. Individuaalse kultuuri esindajad ei tunnista organisatsiooni autoriteeti, mistõttu puuduvad organisatsioonilised vahendid nende mõjutamiseks. Ainult erinevate halduskaristuste kaudu, mida direktor kõige sagedamini teeb: lisatasude äravõtmine, teiste töökohtade ühendamise keeld, erinevad noomitused. Kuid mis puutub siinse rolli organisatsioonikultuuri, siis otsused tehakse aeglaselt ja enamik neist on seotud protseduuriliste küsimustega. Seoses sellise organisatsiooni juhtimisega on termini „juhtimine” asemel sobivam mõiste „haldus” (teatud ettemääratud protseduuride järgimine). See tähendab, et direktor püüab järgida justkui eelnevalt kirjutatud plaani, järgides haridussüsteemi erinevaid standardeid, langetades aeglaselt otsuseid, mitte pöörates tähelepanu õpetajate arvamustele. Järelikult järgivad õpetajad neid reegleid ja standardeid rangelt ning seetõttu peavad nad paljudes kohtades iseennast rikkuma.

Lõppkokkuvõttes on ülaltoodud andmete ja tulemuste väikese analüüsi põhjal selge, et "soovitav" erineb "tegelikust". Õpetajad sooviksid võimu ja vastutuse jaotust nii, et ei oleks ühtset juhti. Et direktor vähemalt mõnikord oma kohustusi akadeemilise ja õppetöö asetäitjate vahel üle annab ja delegeerib. haridustöö. Ja mitte kõik otsused ei langenud täielikult ise. See tähendab, et roll on kindel kohustuste kogum ja üksikisik peab neid täitma. Siin ei väärtustata mitte inimesi, vaid funktsioone ning karjääri kasvu planeeritakse ja soodustatakse. Heaks töötajaks peetakse seda, kes järgib ülemuste juhiseid ega tee ettepanekuid. See tähendab, et nagu juba varem öeldud, usub koolijuht, et õpetajatel puuduvad juhtimisalased teadmised ja mis kõige tähtsam – soov lahendada koos temaga koolijuhtimise keerulisi probleeme. Katset aidata lahendada juhtimisega seotud küsimusi mõistab ta katsena "rünnata" oma tooli. Tema maania ulatub nii kaugele, et ta püüab kogu hariduslike, teaduslike ja metoodiliste probleemide kompleksi ise lahendada.

Kuid tegelikult on organisatsioonis iga inimene (mõnikord osakond) "staar" ja teeb ainult neid toiminguid, mis vastavad tema huvidele, töötajad püüavad areneda iseseisvalt, austavad teiste organisatsiooni liikmete väärtusi ja vajadusi. korraldamine - iga õppejõu sünnipäeva tähistamine, erinevate (oluliste ja mitteoluliste) tähtpäevade korraldamine ja pidamine. Kui koolis läheb nii edasi, siis võib töötajatel töömotivatsioon kaduda, töötegemist ei teki. Kuna iga õpetaja selles koolis püüab saada "staariks" ja areneda iseseisvalt. Ja kes tahab töötada seal, kus ei väärtustata töötajaid ennast, vaid ainult nende funktsioone. Kus, hea töötaja on see, kes järgib ainult ülemuste juhiseid ega tee omapoolseid ettepanekuid. Seetõttu tuleb juhtkonnal vähemalt mõnikord kuulata töötajate soove ja teha organisatsioonikultuuris mõningaid muudatusi. Direktor peaks oma töötajatele rohkem tähelepanu pöörama: küsima nõu õppeprotsessi korraldamisel, pidama sagedamini pedagoogilisi nõukogusid jne.

Seega võime teha järelduse, tuues esile järgmised pedagoogilise süsteemi toimimise tunnused autoritaarse juhtimise tingimustes:

· otsustusviis on individuaalne koos alluvatega;

· otsuste täitjale edastamise viis - käsk, korraldus, käsk; ei tunne huvi õpetajate ja teiste koolitöötajate poolt tema korralduste täitmata jätmise põhjuste vastu, tema jaoks on peamine oma korraldusi iga hinna eest täita;

· töötajate valimine ja vallandamine - ainuotsuse tegemine;

· stiimulite ja motivatsiooni kasutamine - karistushirmu ja materiaalsete stiimulite kasutamine;

· kontroll – juhi range kontroll;

· suhtlemisviis – formaalne suhtlusviis;

· vastutuse jagamine on täielikult kooli direktori kätes;

· suhtumine teadmistesse - usub, et teab kõike ise, surub maha õppejõudude initsiatiivi;

· suhtumine alluvatega suhtlemisse on negatiivne, hoiab distantsi; süveneb kollektiivi elu kõigisse detailidesse, suurendades seeläbi õppejõudude sõltuvust iseendast;

· suhtumine distsipliini – jäik, formaalne;

· suhtumine stimuleerimisse - harvaesineva julgustusega karistamine, millega kaasnevad sagedased personalivahetused, õpetajate vähene soov professionaalseks enesearenguks, juhilt saadav liigne informatsioon, psühholoogiline pinge meeskonnas, uuendused juurutatakse aeglaselt.

Kooli edukaks toimimiseks peab direktor läbi vaatama mõned juhtimise aspektid ning ergutama õpetajate motivatsiooni olla aktiivsem kooli kaasjuhtimisel ja koolielus osalemisel. Sellega seoses on välja töötatud meetmed parandamiseks ärikultuuri organisatsioonid.

Meetmed organisatsiooni korporatiivse kultuuri parandamiseks

Tuginedes Krasnojarski linna MBOU 21. keskkooli ettevõttekultuuri analüüsile, saame pakkuda mitmeid soovitusi ettevõtte kultuuri parandamiseks:

1) Juhtimisstiil on juhtimise üks olulisemaid komponente, aga ka ettevõttekultuuri teooria. Uurimistöö põhjal tuvastati väga range juhtimisstiil. Organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks on vaja muuta juhtimisstiil demokraatlikumaks. Juht peab saama inspireerivaks juhiks.

2) Direktor peab delegeerima oma kohustused kasvatus- ja kasvatustöö asetäitjatele.

3) Õpetajate kaadri ühendamiseks ja mitteformaalsete gruppide (vähemalt direktorile negatiivselt vastanduvate) likvideerimiseks on vaja läbi viia ühisüritusi - erinevaid väljasõite loodusesse, teatrisse, kohvikutesse.

4) Lepingute sõlmimine -ga parimad ülikoolid Krasnojarski, tulevaste kvalifitseeritud spetsialistide valimiseks õpetajate ja muudele ametikohtadele.

5) Direktor peab pöörama rohkem tähelepanu alluvatega suhtlemisele ja tundma huvi tööolukorra vastu.

6) Läbiviimine avatud õppetunnid ja erinevaid uurimistöid

7) Täiendamine infostend: mitmesugust infot kooli, õppejõudude kohta, fotoreportaaže õppeasutuses toimunud pühadest ja üritustest jne.

8) Tänuavalduste väljakuulutamine töötajatele, tunnistuste ja preemiate väljastamine õpetajatele ja koolitöötajatele, kes panustasid õppeprotsessi.

9) Uute töötajate töölevõtmise protsessi parandamine:

Näidatakse tutvustavat ettekannet koolist: loomise ajalugu, eesmärgid ja eesmärgid haridusasutus, põhimõtted, traditsioonid, käitumisnormid.

Tutvustav ringkäik õppeasutusse.

Kokkuvõtteks tuleb veel kord märkida, et ettevõtte kultuur on juhi (juhi) käes olev peen tööriist, mille abil saab ettevõtet edu, õitsengu ja stabiilsuse poole viia, kuid kui seda kasutatakse valesti või sobimatult. , on võimalikud täpselt vastupidised tulemused. Seetõttu tuleb ettevõttekultuuri uurida, selle kujunemist jälgida, täiustada ja selle muutusi reguleerida.

Ettevõtluskultuur on kollektiivne kogemus, mille organisatsioon on omandanud kogu oma arenguajaloo jooksul. Ettevõtluskultuur on igale organisatsioonile omane ja avaldub märkide, sümbolite, müütide, lugude, tabude, struktuuri, töökorraldusviiside ja paljude muude asjadega, mis üht organisatsiooni teisest eristavad. See ilmneb koos organisatsiooniga, kui konkreetsed ettevõtte normid, väärtused ja tüüpilised mudelid käitumine.

Tugev ettevõttekultuur:

annab töötajatele selged juhised;

võimaldab tõhusat suhtlemist;

soodustab tõhusat otsuste tegemist;

vähendab kontrollikulusid;

motiveerib töötajaid;

suurendab töötajate lojaalsust;

aitab kaasa organisatsiooni stabiilsusele.

Kui ettevõtte kultuur takistab ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamist, peab see muutuma ja arenema.

Ettevõtte ärikultuuri muutmine on pikk ja vaevarikas protsess. Uusi väärtusi ja norme ei saa kehtestada käsu korras. Neid tuleb esitada nii, et kõik töötajad jõuaksid ühesuguse arusaamiseni, saaksid neid aktsepteerida ja mõistaksid, et nende järgimine aitab kaasa Cherny E.A tõhusale tööle. Ettevõtte organisatsioonikultuur personalijuhtimissüsteemis: doktoritöö. n. -- MSU: 2006...

Kultuuri kujundamisel peaksid osalema kõik ettevõtte töötajad ja kindlasti ka mitteformaalsed juhid. Lõppude lõpuks keskenduvad enamus neile. Seetõttu annab arendus nii madalaid tulemusi Ettevõtte kood“võtmed kätte” (ilma ettevõtte töötajate osaluseta), mida praktiseerivad mõned, eriti lääne konsultandid. Sellise lähenemise korral maksab ettevõte oma raha surnud dokumendi eest, mida seejärel hoiab juht, ilma et see mõjutaks kuidagi tegelikkust väljaspool tema kabineti seinu. Ettevõttekultuuri muutmine nõuab terviklikku lähenemist. Dugina O. Ettevõttekultuur ja organisatsioonilised muudatused// Personali juhtimine. 2006. - nr 12.

Ettevõttekultuuri on mõttekas arendada juba ettevõtte loomise hetkest. Lõppude lõpuks, nagu öeldakse, on last lihtsam kasvatada, kui ta "lamab üle pingi". Aga kui teie ettevõte on aastaid vana, saab ka kultuuri muuta, kuigi see on keerulisem.

Ainus, mida on enne kultuuri arendamist oluline teha, on otsustada selle omanike jaoks ettevõtte võtmeparameetrid, s.t. sõnastada ettevõtte visioon ja missioon, seada eesmärgid ja kirjutada strateegia. Sest pank ja ööklubi vajavad väga erinevaid kultuure.

Organisatsioonides kõige sagedamini kasutatav lähenemisviis hõlmab järgmist:

Uuring, mis kasutab erinevaid meetodeid, et hinnata organisatsiooni ettevõtte kultuuri "tegelikku" seisundit. Organisatsiooni ülesanne on selles etapis- teha kindlaks need kultuurilised tunnused, mis vastavad ettevõtte strateegilistele eesmärkidele ja mis takistavad nende saavutamist.

Koos ettevõtte juhtide ja töötajatega uute väärtuste ja käitumisnormide sõnastamine, mis vastavad ettevõtte uuele visioonile ja selle strateegiale.

Erinevate tööriistade väljatöötamine, mis võimaldavad kinnistada uusi väärtusi ja norme, sealhulgas ettevõtte seadustiku loomine.

Uue ettevõttekultuuri arendamisele suunatud tegevuste kavandamine ja elluviimine ning ürituste (konverentsid, koolitused) läbiviimine, mis annavad töötajatele võimaluse õppida uutmoodi töötama.

Ettevõtluskultuuri arendamiseks kasutatakse järgmisi meetodeid:

osakonna või organisatsiooni kui terviku probleemide diagnoosimine ja lahendamine ankeetide, koolituste jms kaudu;

paljastada töötajate võimed, aidata neil määrata eneseteostuse viise;

sooja ja loomingulise õhkkonna loomine meeskonnas;

kandidaatide diagnostika ettevõttekultuuri nõuete täitmiseks;

uute töötajate kohanemine ettevõtte normide, reeglite ja traditsioonidega;

anonüümse kõrgtehnoloogilise keskuse süsteemi toimimine.

Iga organisatsiooni töötaja teab selgelt, millistest käitumisnormidest ja -põhimõtetest ta peaks juhinduma, järgima ettevõtte standardid Meil on sügavalt juurdunud traditsioon. Töötaja tegevuse prognoositavus, korrapärasus ja järjepidevus tagatakse kas läbi kõrge aste vormistamine või (nagu meie ettevõttes) - tänu töötaja kaasamisele organisatsiooni “kultuurikeskkonda”. Pealegi saavutatakse see tulemus minimaalse paberimajandusega. Pealegi osutub kohusetundliku töösse suhtumise traditsioon tõhusamaks kui mis tahes formaalne kontroll. Selliste traditsioonide toetamine on otseselt tippjuhtide kohustus, kuid kõik personalijuhtimise valdkonna poliitikad ja protseduurid, sealhulgas uustulnukate valiku, kohandamise ja koolitamise meetodid, aitavad kaasa ka inimeste kaasamisele ühisesse asja ja arendavad enesetunnet. uhkus oma seltskonna üle.

Üks olulisemaid ülesandeid juba väljakujunenud ettevõttekultuuriga ettevõttesse personali värbamisel on inimeste leidmine, kellel pole mitte ainult töö tegemiseks vajalikke teadmisi ja oskusi, vaid jagavad ka ettevõtte põhiväärtusi. Kandidaadi lõplik valik põhineb otsustaja subjektiivsel hinnangul ja seetõttu määrab selle ette organisatsiooni korporatiivne kultuur. Spivak V.A. Ettevõtluskultuur: teooria ja praktika. - M.: Peeter, 2005.

Positiivne ettevõttekultuur suurendab nende töötajate lojaalsust, kelle jaoks töö on elutähtis väärtus.

Oma ettevõttele pühendunud töötajad on sellele “majanduslikult kasulikud”: nad töötavad kohusetundlikult, iseseisvalt, suure pühendumusega, kohe lisatasu nõudmata, ebalojaalsed töötajad aga nõuavad pidevat jälgimist, neid tuleb täiendavalt stimuleerida, motiveerida jne.

Niisiis, kõigest ülaltoodust tuleks märkida:

Ettevõtluskultuuri arendamine annab ettevõttele mitmeid eeliseid:

• 1. Konfliktid vähenevad ja ärisuhted paranevad.
• 2. Väheneb ebaproduktiivselt kulutatud aeg.
• 3. Ettevõtted ja üksikud töötajad muutuvad adekvaatsemaks.
• 4. Kasvab majanduslik efektiivsusäri.

Organisatsiooni omadused

Ettevõte on ZAO Metallurgy.
Tegevusala: metallurgiatehas.
Töötajate arv on umbes 4500 inimest.
Ettevõte on tegutsenud üle 40 aasta.

Üldine olukord

Tehases toimus omanike vahetus, millele järgnes vahetus juhtimismeeskond. Uute juhtide ülesandeks on tagada ettevõtte tegevus vastavalt rahvusvahelistele äristandarditele, viia ettevõte rahvusvahelisele tasemele ja saavutada toodete konkurentsivõime.

Uus juhtkond erineb eelmisest oma nooruse poolest ( keskmine vanus tippjuhid - 35-40 aastat) ja “läänestumine” nii äritegevuses kui ka elustiilis ja põhiväärtustes. Pühendumus uuele, moodsale, kaasaegsed tehnoloogiad- uue juhtkonna üldised omadused. Nad kavatsevad teha kõike kõrgeima tehnoloogia ja tehnoloogia abil.

Põhiosa ettevõtte töötajatest moodustavad 50-55-aastased ja vanemad inimesed, kelle moodustamine toimus NSVL-i ajal. Tehase endise juhtimisstiil ei erinenud kuigi palju nõukogudeaegsest traditsioonilisest (samade eeliste ja puudustega). Peadirektor töötajad austasid teda kui oma isa ja suhtusid tema vigadesse alandlikult. Praegune juhtkond annab seni vaid lubadusi, kirjutab “mõned pabereid” ja räägib arusaamatus keeles. Ühest küljest on vanem põlvkond valmis uuele juhtkonnale järgnema (targal tööl, asjaga rääkida, valvurite arvamust kuulata), et taaselustada ettevõtmise kunagine hiilgus; seevastu “sõjad” ja ümberjagamine teiste tehaste ja tehaste juures erilist optimismi ei tekita. Lisaks piirab uute tehnoloogiate ja seadmete kasutuselevõtt teatud määral vanemate inimeste võimalusi. Mõned neist ei usu enam üldse millessegi.

Mis puudutab noori töötajaid (neid on tehases vaid mõned) erinevad tasemed hierarhia), siis ei ole nende kavatsused taimega seoses ilmselged ega ole kellelegi teada, nad ei tunne autoriteete, mis on nende jaoks oluline ja väärtuslik, on ebaselge. Ainult need, kes püüdlevad karjääri kasvu poole, vaatavad juhtkonna poole. Tuleb mõista, miks noored on huvitatud ettevõttes töötamisest ja kuidas seda kasutada noorte töötajate hoidmiseks ja uute ligimeelitamiseks.

Plaanis on tehast järk-järgult uuendada, optimeerida personali kvantiteeti ja kvaliteeti. Plaanis on koondada pensioniealised töötajad (protsess juba käib) ja suurendada noorte, perspektiivikate töötajate arvu. Vaja on taastada uute töötajate juurdevool ja tagada põlvkondade vahetus, teadmiste ja kogemuste edasiandmine ettevõttes.

Kõige keerulisem on ettevõttekultuuri ajakohastamine. See on vajalik meede juhtkonna probleemide lahendamiseks tehase konkurentsivõime tõstmiseks. Kõik personalikategooriad on üksteisest väga erinevad, neil on erinevad väärtushinnangud, puudub ühendav põhimõte, ühine visioon ega suhtlusreeglid, sealhulgas vahetute ülesannete täitmise tasandil.

Olete personalidirektor ja olete tehases töötanud kuus kuud. Teile on antud ülesandeks koostada ettevõttekultuuri uuendamise tööplaan aastaks ja ka pikaajaline (3-5 aastaks).

• Millist teavet on teil vaja ettevõtte kultuuri uuendamise plaani koostamiseks? Kust seda saada (allikad)?
• Koostage oma ettevõtte kultuuri uuendamiseks aastaks soovituslik tööplaan.
• Milliseid raskusi võite oma plaani elluviimisel kokku puutuda? Kuidas neist üle saada?
• Valmistage välja pakutavate tegevuste põhjendus ja argumentatsioon.

Ettevõttekultuuri uuendamine. Lahendus

Ettevõttekultuuri soovituslik plaan (esimene aasta)

Ettevõtluskultuuri põhiülesanne esimesel asutamisaastal on "meelitada" töötajaid uue juhtkonna meetodite ja väärtuste juurde, luua meeskonnatunnet (“meie”) ja uhkust oma ettevõtte üle.

Sissejuhatus

1. peatükk. Teoreetiline alus OJSC Kaluga Gas and Energy Joint-Stock Bank Gazenergobank ettevõttekultuur

1.1 Ettevõtluskultuuri mõiste

1.2 Ettevõtluskultuuri struktuur

1.3 Ettevõtluskultuuri tüübid

Peatükk 2. Ettevõtluskultuuri kujunemine OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank "Gazenergobank"

2.1 OJSC "Gazenergobank" organisatsiooniline struktuur

2.2 Ettevõttekultuuri juhtimise praktika OJSC "Gazenergobank"

3. peatükk. Ettevõtluskultuuri parandamise meetmed OJSC Gazenergobankis

3.2 Organisatsiooni kultuuri muutmine

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

See kursusetöö on pühendatud teemale “Ettevõttekultuur kui ärijuhtimise tööriist”, mis on aktuaalne kaasaegsete organisatsioonide jaoks.

Tänaseks see küsimus on väga oluline ja selle asjakohasus kasvab meie edenedes Venemaa ettevõtted maailmaturul.E. Shane määratleb ettevõtte kultuuri kui kollektiivsete põhireeglite kogumit, mille on leiutanud, avastanud või välja töötanud teatud inimrühm, kui ta õppis lahendama kohanemisega seotud probleeme. väliskeskkond ja sisemine integratsioon ning piisavalt hästi kujundatud, et seda väärtuslikuks pidada. Seetõttu tuleks uutele rühmaliikmetele neid reegleid õpetada kui ainuõiget mõistmise, mõtlemise ja tunnetamise viisi selliste probleemide lahendamisega seotud olukordades. D. Eldridge ja A. Crombie annavad järgmise definitsiooni: “Ettevõtte kultuur on ainulaadne normide, väärtuste, uskumuste, käitumismustrite kogum, mis määrab viisi, kuidas grupid ja indiviidid organisatsioonis oma eesmärkide saavutamiseks ühinevad.” A. Fayol kutsus ettevõtte vaimu tugevdamine ja säilitamine on üks ettevõtte juhtimise aluspõhimõtteid. . Ettevõtluskultuur on organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritud olulisemate eelduste kogum, mis väljendub organisatsiooni välja öeldud väärtustes, mis juhivad inimeste käitumist ja tegevust.

Kõige täielikuma ja üksikasjalikuma määratluse annab kodumaine juhtimisspetsialist V.D. Kozlov, märkides, et ettevõtte kultuur: "on ametlike ja mitteametlike reeglite ja tegevusnormide süsteem, kombed ja traditsioonid, individuaalsed ja grupihuvid, konkreetse ettevõtte töötajate käitumisomadused ettevõtte struktuur, juhtimisstiil, töötajate rahulolu näitajad töötingimustega, vastastikuse koostöö tase, töötajate identifitseerimine ettevõtete ja arenguväljavaadetega." Sellest lähtuvalt tuleb ettevõtte korporatiivset kultuuri mõista kui väärtuste ja organisatsiooni käitumise normide kogumit. antud ettevõttes vastu võetud.

Organisatsiooni kultuur on tihedalt seotud ettevõtte kultuuriga. Esimene pole võimalik ilma teiseta. Ettevõtte organisatsioonikultuuri määrab valem: ühised väärtused, töötajate vastastikku kasulik suhtumine, kohusetundlik organisatsioonikäitumine.

Ettevõtluskultuur on uus juhtimisteaduste sarja kuuluv teadmiste valdkond. Samuti paistis see silma suhteliselt uuest organisatsioonikäitumise teadmiste valdkonnast, mis uurib organisatsiooni üldisi käsitlusi, põhimõtteid, seadusi ja mustreid.

Organisatsioonikäitumise põhieesmärk on aidata inimestel oma kohustusi organisatsioonis produktiivsemalt täita ja sellest suuremat rahulolu saada, see on oluline probleemide lahendamiseks, ilma milleta pole võimalik saavutada. tõhus töö ettevõtted.

Õppetöö eesmärk on uurida ettevõttekultuuri teoreetilisi aluseid ja tuua välja selle arengusuunad. See on oluline, sest iga organisatsioon seisab silmitsi vajadusega kujundada oma kuvand – määratleda oma eesmärgid ja väärtused, tsiviliseeritud käitumisreeglid ja moraalipõhimõtted töötajatele, hoida ettevõtte kõrget mainet ärimaailmas. Ettevõtluskultuuri probleeme lahendamata on võimatu saavutada ettevõtete efektiivset toimimist.

Selle eesmärgiga seoses on vaja esile tõsta järgmised ülesanded:

) Uurige ettevõttekultuuri kontseptsiooni, struktuuri ja taset.

ettevõttekultuuri organisatsiooniline struktuur

2) Mõelge ettevõttekultuuri kujundamise protsessile OJSC "Gazenergobank" näitel

) Analüüsige meetmeid ettevõtte kultuuri parandamiseks OJSC "Gazenergobank"

Uuringu objektiks on OJSC "Gazenergobank".

Uuringu teemaks on OJSC "Gazenergobank" ettevõttekultuur

Struktuur kursusetöö:

Kursusetöö valmis 38 leheküljel masinakirjas teksti.

Sissejuhatuses paljastatakse töö asjakohasus, määratletakse uurimuse objekt, subjekt, eesmärk, eesmärgid ja töö teoreetiline tähendus.

Esimeses peatükis käsitletakse ettevõttekultuuri levinumaid termineid ja kontseptsioone.

Teises peatükis tutvustatakse OJSC Gazenergobanki ettevõttekultuuri.

Kolmandas peatükis vaadeldakse ettevõttekultuuri muutusi ja antakse soovitusi ettevõttekultuuri rolli suurendamiseks Gazenergobank OJSC-s.

Kokkuvõtteks tehakse järeldused vaadeldava teema kohta.

Peatükk 1. OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank Gazenergobank ettevõttekultuuri teoreetilised alused

1.1 Ettevõtluskultuuri mõiste

Organisatsiooni vaatlemine kogukonnana, millel on ühtne arusaam selle eesmärgist, tähendusest ja kohast, väärtustest ja käitumisest, on sisendanud ettevõtte kultuuri kontseptsiooni.

Uus mõiste “korporatiivkultuur” tundub nii vaid esmapilgul. Monopoli koidikul, kui suurima autokorporatsiooni Ford asutaja surus oma töötajatega kätt ja õnnitles neid perekondlike pidustuste puhul, lõi ta oma tehastes just sellise kultuuri – üldise soodsa õhkkonna kõikide tasandite töötajate seas – lühiajaline nähtus, mida ei saa sõna otseses mõttes puudutada, kuid mille viljad on väga materiaalsed, kuna need aitavad otseselt kaasa ettevõtte tulude suurendamisele.

Ettevõtluskultuur pole mitte ainult ettevõtte kuvand, vaid ka tõhus tööriist strateegiline arengäri. Selle kujunemist seostatakse alati innovatsiooniga, mille eesmärk on saavutada ärieesmärgid ja sellest tulenevalt konkurentsivõime tõstmine.

Organisatsiooni kultuuri tuleks mõista kui unikaalset normide, väärtuste, tõekspidamiste, käitumismustrite jms kogumit, mis määravad viisi, kuidas rühmad ja indiviidid organisatsioonis oma eesmärkide saavutamiseks ühinevad. E.N. Stein määratles ka ettevõtte kultuuri: "Ettevõte kultuur on tehnikate ja reeglite kogum töötajate välise kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemide lahendamiseks, reeglid, mis on end minevikus tõestanud ja kinnitanud oma asjakohasust." 1985. aastal andis E. Schein järgmise definitsiooni: „Ettevõtekultuur on grupi poolt leiutatud, avastatud või välja töötatud põhieelduste kogum, et õppida toime tulema välise kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemidega. See on selle kompleksi jaoks vajalik. toimima piisavalt kaua, et kinnitada selle järjepidevust, ning seetõttu tuleks seda edastada ka uutele organisatsiooni liikmetele kui õiget mõtteviisi ja tunnet mainitud küsimustes.

On selge, et kui organisatsiooni kultuur on kooskõlas selle üldise eesmärgiga, võib see olla oluline tegur ettevõtte tulemuslikkuses. Sellepärast kaasaegsed organisatsioonid vaatlege kultuuri kui võimsat strateegilist vahendit, et suunata kõik osakonnad ja üksikisikud ühistele eesmärkidele, mobiliseerida töötajate algatusvõimet ja tagada produktiivne suhtlus. Korporatiivkultuurist saame rääkida ainult siis, kui tippjuhtkond demonstreerib ja kiidab heaks teatud vaadete, normide ja väärtuste süsteemi, mis aitab otseselt või kaudselt kaasa organisatsiooni strateegiliste eesmärkide elluviimisele. Enamasti arendavad ettevõtted kultuuri, mis kehastab nende juhtide väärtusi ja käitumisstiile. Selles kontekstis võib ettevõtte kultuuri defineerida kui normide, reeglite, tavade ja traditsioonide kogumit, mida toetab ettevõtte võimu subjekt ja mis seab töötajate käitumise üldise raamistiku, mis on kooskõlas organisatsiooni strateegiaga.

Ettevõtluskultuur ei hõlma ainult globaalseid norme ja reegleid, vaid ka kehtivaid tegevusreegleid. Sellel võivad olla oma eripärad, olenevalt tegevuse liigist, omandivormist, positsioonist turul või ühiskonnas. Selles kontekstis saame rääkida bürokraatliku, ettevõtliku, orgaanilise ja muude organisatsioonikultuuride, aga ka korporatiivkultuuri olemasolust teatud tegevusvaldkondades, näiteks töötamisel klientide, personaliga jne.

Ettevõtluskultuuri katte tunnused

individuaalne autonoomia - vastutuse, sõltumatuse ja algatuse väljendamise võimalused organisatsioonis;

struktuur – organite ja isikute koostoime, kehtivad reeglid, otsene juhtimine ja kontroll;

suund - organisatsiooni tegevuse eesmärkide ja väljavaadete kujunemise aste;

integratsioon - mil määral toetatakse organisatsioonisiseseid osi (üksusi) koordineeritud tegevuste läbiviimise huvides;

juhtimistoetus – aste, mil määral juhid oma alluvatele selget suhtlust, abi ja tuge pakuvad;

toetus - juhtide poolt alluvatele osutatava abi tase;

stiimulid - töötasu töötulemustest sõltumise määr;

identifitseerimine - töötajate samastamise määr organisatsiooni kui tervikuga;

konflikti juhtimine - konflikti lahendamise aste;

riskijuhtimine – mil määral julgustatakse töötajaid uuendustele ja riske võtma.

Need omadused hõlmavad nii struktuurilisi kui ka käitumuslikke mõõtmeid. Eelpool loetletud parameetrite ja omaduste põhjal saab konkreetset organisatsiooni üksikasjalikult analüüsida ja kirjeldada.

Ülaltoodut kokku võttes saame anda ettevõttekultuuri üldisema definitsiooni. Ettevõtluskultuur on sotsiaalselt progressiivsete formaalsete ja mitteametlike reeglite ja tegevusnormide süsteem, kombed ja traditsioonid, individuaalsed ja grupihuvid, antud ettevõtte struktuuri personali käitumisomadused, juhtimisstiil, töötajate töötingimustega rahulolu näitajad, tase. töötajate vastastikusest koostööst ja ühilduvusest omavahel ja organisatsiooniga, arenguväljavaadetest.

1.2 Ettevõtluskultuuri struktuur

Ettevõtluskultuuri struktuur koosneb mitmest elemendist: organisatsiooni missioon, väärtused, eesmärgid, normid, kombed, rituaalid #"665675.files/image001.gif">

Riis. 1. Organisatsiooni kultuuri põhielemendid

Ükski neist komponentidest ei ole eraldiseisev organisatsiooni kultuuriga samastatav. Siiski võivad need koos anda üsna tervikliku pildi ettevõtte kultuurist. Paljusid kultuuri komponente on kõrvalseisjal raske tuvastada. Võite veeta organisatsioonis mitu nädalat ega mõista ikka veel kultuuri aluspõhimõtteid, mis juhivad inimeste tegevust. Iga töötaja, kes organisatsiooni saabub, läbib teatud ettevõtte sotsialiseerumise protseduuri, mille käigus saab kuust kuusse aru kõige väiksematest nüanssidest, mis koos moodustavad organisatsioonikultuuri.

1.3 Ettevõtluskultuuri tüübid

Ettevõttekultuur tekib igas struktureeritud inimrühmas. Veelgi enam, see muutub võimsamaks, mida kauem see struktuur eksisteerib.

Kuid ilma selle protsessi selge “teadusliku” juhtimiseta, ilma ettevõttekultuuri elementide teadliku kasutamiseta reklaamides ja PR-materjalides ei ole võimalik saavutada peamist eesmärki, nimelt organisatsiooni enesehooldust ja enesearengut.

Mõned juhid peavad oma ettevõtte kultuuri võimsaks strateegiliseks vahendiks osakondade ja üksikisikute ühtlustamiseks ühiste eesmärkidega, töötajate algatusvõime mobiliseerimiseks, lojaalsuse tagamiseks ja suhtlemise hõlbustamiseks.

Organisatsiooni spetsiifilised kultuuriväärtused võivad olla seotud järgmiste probleemidega:

organisatsiooni eesmärk ja selle “nägu” (kõrgeim kvaliteet, juhtpositsioon oma valdkonnas, uuendusmeelsus);

staaž ja autoriteet (ametikohale või isikule omased volitused, staaži ja võimu austamine);

erinevate tähendus juhtivatel kohtadel ja funktsioonid (personaliosakonna volitused, erinevate asepresidentide ametikohtade tähtsus, erinevate osakondade rollid);

inimeste kohtlemine (inimeste ja nende vajaduste eest hoolitsemine, isikuõiguste austamine, koolitus- ja arenguvõimalused, õiglane töötasu, inimeste motiveerimine);

naiste roll juhtivatel ja muudel ametikohtadel;

juhtivate ja juhendavate ametikohtade valikukriteeriumid;

töökorraldus ja distsipliin;

teabe levitamine ja vahetamine (töötajad on hästi või halvasti informeeritud);

kontaktide iseloom (isiklike või kirjalike kontaktide eelistamine, kontaktide võimalus kõrgema juhtkonnaga);

sotsialiseerumise iseloom (kes kellega suhtleb töö ajal ja pärast seda, eritingimused, nt eraldi söögituba jne);

konfliktide lahendamise viisid (soov vältida konflikti või kompromisse, kõrgema juhtkonna osalemine);

töö tulemuslikkuse hindamine (salajane või avatud, kelle poolt, kuidas tulemusi kasutatakse);

samastumine organisatsiooniga (lojaalsus ja ausus, ühtsuse vaim, rõõm organisatsioonis töötamisest);

Ettevõttekultuure on järgmist tüüpi:

“Võimu kultuur” - selles organisatsioonikultuuris mängivad erilist rolli juht, tema isikuomadused ja võimed. Jõuallikana on silmapaistev koht konkreetse juhi käsutuses olevatele ressurssidele. Seda tüüpi kultuuriga organisatsioonidel on tavaliselt jäik hierarhiline struktuur. Värbamine ja edutamine hierarhilisel redelil toimub sageli isikliku lojaalsuse kriteeriumide alusel. Võimukultuuride näidet võib sageli leida väikestest äriorganisatsioonidest, ettevõtetest, mis on seotud kinnisvara, kaubanduse ja rahandusega. Seda struktuuri on kõige parem ette kujutada veebina. See sõltub kesksest jõuallikast, jõud tuleb keskelt ja levib kesklainetena. Kontroll toimub tsentraalselt selleks valitud isikute kaudu, arvestades teatud reegleid ja võtteid ning väikest bürokraatiat. Seda tüüpi kultuuriga organisatsioonid suudavad sündmustele kiiresti reageerida, kuid sõltuvad suuresti keskuses olevate inimeste otsustustest. .

“Rollikultuuri” iseloomustab range funktsionaalne rollijaotus ja valdkondade spetsialiseerumine. Seda tüüpi organisatsioon toimib reeglite, protseduuride ja tulemusstandardite süsteemi alusel, mille järgimine peab tagama selle tõhususe. Peamine jõuallikas ei ole isikuomadused, vaid hierarhilises struktuuris hõivatud positsioon. Selline organisatsioon on võimeline tallis edukalt tegutsema keskkond. Rollikultuuri kehastus on klassikaline rangelt planeeritud organisatsioon (tuntud paremini kui bürokraatia), mida võib käsitleda kui templit. Seda tüüpi organisatsiooni iseloomustavad ranged funktsionaalsed ja erivaldkonnad, nagu finantsosakond ja Müügiosakond(selle veerud), mida koordineerib kitsas juhtlüli ülalt. Rollikultuuris on peamiseks jõuallikaks positsiooni võim. Inimesed valitakse rolli täitma, individuaalset jõudu taunitakse ja spetsialisti tugevust hinnatakse ainult selle õigel kohal. Mõjutamist reguleerivad reeglid ja protseduurid. Selle kultuuri efektiivsus sõltub töö ja vastutuse ratsionaalsest jaotusest, mitte üksikisikutest. .

“Ülesannete kultuur” - seda tüüpi kultuur on keskendunud ennekõike probleemide lahendamisele ja projektide elluviimisele. Sellise kultuuriga organisatsioonide tulemuslikkuse määrab suuresti töötajate kõrge professionaalsus ja ühistu grupiefekt. Suurem võim sellistes organisatsioonides on neil, kes on praegu juhtiva tegevusvaldkonna eksperdid ja kellel on maksimaalne infohulk. See kultuur on efektiivne juhtudel, kus turu situatsiooninõuded on organisatsiooni tegevuses määravad. Selles kultuuris on rõhk töö kiirel lõpetamisel. Sellise kultuuriga organisatsioon püüab ühendada õiged ressursid ja õiged töötajad õigel tasemel ning võimaldada neil tööd hästi täita. Tööülesannete kultuur sõltub meeskonna suutlikkusest parandada tulemuslikkust ja integreerida töötaja isiklikud eesmärgid organisatsiooni eesmärkidega. See on meeskonnakultuur, kus meeskonna tulemuslikkus on olulisem kui individuaalsed eesmärgid, positsiooni- ja stiilierinevused. Mõjutamine põhineb rohkem eksperdi, spetsialisti tugevusel, mitte indiviidi jõul või positsioonil. Mõju on siin laialdasemalt levinud kui muud tüüpi ettevõttekultuurides.

"Isiksuse kultuur" - seda tüüpi kultuuriga organisatsioon ühendab inimesi mitte mõne probleemi lahendamiseks, vaid selleks, et nad saaksid oma eesmärke saavutada. Võim põhineb ressursside läheduses, professionaalsusel ja läbirääkimisvõimel. Võim ja kontroll on oma olemuselt koordineerivad. Seda tüüpi kultuur on ebatavaline. Seda ei leidu kõikjal, kuid paljud inimesed järgivad mõningaid selle põhimõtteid. Selles kultuuris on kesksel kohal indiviid; kui on olemas mingi struktuur ja organisatsioon, siis see eksisteerib ainult selleks, et teenida ja aidata selles organisatsioonis olevaid inimesi, hõlbustada nende endi huvide täitmist ilma eesmärgita. Selle kultuuri jaoks on kontroll või isegi juhtimishierarhia võimatu, välja arvatud vastastikusel nõusolekul. Organisatsioon allub indiviidile ja võlgneb oma olemasolu just sellele indiviidile. Üksikisik võib sellest organisatsioonist lahkuda, kuid organisatsioonil on harva võimu isikut "välja tõsta". Mõju jaotub võrdselt ja võimu aluseks on vajadusel enamasti spetsialisti jõud: inimene teeb seda, mida ta oskab hästi teha, seega kuulatakse teda.

Edukatel organisatsioonidel on oma kultuur, mis ajendab neid positiivseid tulemusi saavutama. Ettevõtluskultuur võimaldab eristada üht organisatsiooni teisest, loob organisatsiooni liikmetes samastumisõhkkonna ning genereerib pühendumust organisatsiooni eesmärkidele; tugevdab sotsiaalset stabiilsust; toimib kontrollimehhanismina, mis suunab ja kujundab töötajate hoiakuid ja käitumist.

Peatükk 2. Ettevõtluskultuuri kujunemine OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank "Gazenergobank"

2.1 OJSC "Gazenergobank" organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte korporatiivse kultuuri analüüsimiseks on vaja analüüsida selle arengulugu ja saavutusi.

Avatud Aktsiaselts Kaluga gaasi- ja energiaaktsiapank "Gazenergobank" on üks parimaid Venemaa regionaalseid panku, suurim iseseisev kodumaisel kapitalil põhinev krediidi- ja finantsasutus Kaluga piirkonnas. Gazenergobank hoiab regioonis kindlalt juhtivat positsiooni võtmete poolest. pangandustegevuse näitajad: kapital, varade maht, elanike hoiuste hulk.

Tabelis 1 on toodud OJSC Gazenergobanki 2010. ja 2011. aasta näitajate võrdlusandmed.

Asutamisaeg: 19. mai 1995. a. Alates jaanuarist 2005 süsteemi kaasatud kohustuslik kindlustus hoiused (osalevate pankade registri kanne nr 516).

Alates 2008. aastast - seitsmest sõltumatust kommertspangast koosneva Life Financial Groupi osana. Hetkel lisaks Kaluga Gazenergobank in Finantsgrupp sisaldab: JSC JSCB "Probusinessbank" (Moskva), JSC JSCB "Express-Volga" (Saratov), ​​​​JSC "VUZ-Bank" (Jekaterinburg), JSC "Riiklik hoiupank" (Ivanovo), OJSC "Bank24.ru" (Jekaterinburg), OJSC CB "Lähme!" (Novosibirski linn). Finantsnäitajate koondnäitajate poolest on Life Group Venemaa TOP 30 panga hulgas.

Panga jooksvat tegevust juhivad Panga juhatus ja Panga juhatuse esimees - Panga täitevorgan. Panga juhatuse esimehe ja juhatuse liikmete õigused ja kohustused määratakse vastavalt kehtivad õigusaktid ja nende kõigi poolt Pangaga sõlmitud leping

Panga juhatuse esimehe pädevusse kuuluvad järgmised küsimused:

– panga juhatuse töö korraldamine;

– panga keskaparaadi struktuuri ja personali ning selle struktuuriüksuste eeskirjade kinnitamine.

Panga juhatus vastavalt talle pandud ülesannetele:

– arutab panga keskaparaadi osakonnajuhatajate ja filiaalide (territoriaalpankade) juhtide aruandeid vastava perioodi tegevustulemuste ja töötulemuste kohta konkreetsetes pangandustegevuse valdkondades;

– teeb otsuseid panga võlakirjade ja väärtpaberite paigutamise kohta;

– kinnitab pangatoimingute tegemise reeglid, samuti juhised ja soovitused muudes pangandusküsimustes;

– kinnitab hoiuste, hoiusertifikaatide, laenude intressimäärad üksikisikud;

– arvestab raamatupidamise, aruandluse ja sisekontrolli seisukorda, kuulab ära panga filiaalide ja teiste eraldiseisvate allüksuste juhtide aruanded nende tegevuse auditi ja kontrollimise tulemuste põhjal, teeb nendes küsimustes otsuseid;

– teostab kontrolli pangakontorite poolt kehtivate õigusaktide täitmise üle.

Panga aruannetes sisalduva teabe õigsuse eest vastutab panga täitevorgan.

Ettevõtluskultuur on keskendunud sisekeskkond ja avaldub ennekõike töötajate organisatsioonilises käitumises. See peaks hõlmama süsteemisiseste organisatsiooniliste ühenduste stabiilsust, tõhusust ja usaldusväärsust; distsipliin ja nende rakendamise kultuur; uuendustega kohanemine, üldtunnustatud (kõikidel tasanditel) koostööl põhinev juhtimisstiil; positiivse iseorganiseerumise aktiivsed protsessid ja palju muud, mis väljendub töötajate korporatiivses käitumises vastavalt aktsepteeritud normidele ja tunnustatud väärtustele, mis ühendavad üksikisikute, rühmade ja organisatsiooni kui terviku huve.

Ettevõtte korporatiivne kultuur on loodud selleks, et tagada organisatsiooni kohanemine väliskeskkonnaga. See aitab ettevõttel ellu jääda ja võita konkurentsi, vallutada uusi turge ja edukalt areneda. Kuid samas on selle aluseks sisemine konsolideerumine, suhtlemine ja vastastikune koordineerimine, mis põhineb selgel tööjaotusel, vastutusel ja huvide kooskõlastamisel. Nii nagu kultuur üldiselt põhineb üldtunnustatud väärtustel ja üldtunnustatud käitumisnormidel (reeglitel), nii kujuneb ka ettevõtte kultuur ettevõttes tunnustatud väärtuste ja aktsepteeritud käitumisnormide alusel antud meeskonnas ja ettevõttes. antud organisatsioon.

Gazenergobank OJSC peamised konkurendid piirkonnas on VTB Bank, Sberbank, Fora Bank. Panga klientideks on järgmised ettevõtted: Kalugaagrofarm OJSC, KAZMIN StroyInvest LLC, KEZ KVT LLC, TeoremaMed LLC, Trigon LLC, Maxnet-Systems LLC filiaal nr 1, KZSG Gidrotech LLC jne. .d. Paljud neist organisatsioonidest on avatud palgaprojektid, on need OJSC Gazenergobanki projektid selles osas kasulikud plastkaardid pank väljastab selle iseseisvalt ja kohapeal, mis võtab aega 1-3 päeva, lisaks on pangal arenenud sularahaautomaatide ja iseteenindusterminalide infrastruktuur.

OJSC "Gazenergobank" areneb aktiivselt. Ainuüksi 2011. aastal kahekordistus selle filiaalide võrk. 2012. aasta alguses oli pank esindatud 54 operatiivkontoriga, 3 lisakontoriga ja 6 tegutseva kassaga Venemaa Kesklinna 5 piirkonnas (Kaluga, Smolensk, Tula, Brjansk, Moskva). Praegu kasutab OJSC Gazenergobanki teenuseid enam kui 12 tuhat juriidilist isikut ja üle 250 tuhande eraisiku.

Grupiga liitumine võimaldas OJSC Gazenergobankil veelgi suuremat finantsstabiilsust tänu uuele juurdepääsule kaasaegsetele pangandustehnoloogiatele ning enesekindlalt arenevate partnerpankade võimsatele finants- ja intellektuaalsetele ressurssidele.

Tänu professionaalne töö OJSC Gazenergobank on korduvalt võitnud Venemaa ühe parima piirkondliku panga staatuse. 2010. aastal nimetas ajakiri Banking Gazenergobanki "aasta kõige dünaamilisemalt arenevaks regionaalseks pangaks".

2.2 Ettevõttekultuuri juhtimise praktika OJSC "Gazenergobank"

RIA-Analüütika majandusuuringute keskuse andmetel on Gazenergobank OJSC varade poolest Venemaa pankade reitingus 217. kohal (1000-st), olles 2011. aasta jooksul tõusnud 16 positsiooni võrra. Aastaga kasvasid panga varad enam kui 44% ja ületasid 2012. aasta 1. jaanuari seisuga 12 miljardit rubla.

Täna on OJSC Gazenergobank:

· üle 12 000 kliendi;

· üle 300 väikese ja keskmise suurusega ärikliendi;

· üle 350 ärikliendi;

· 69 osakonda (sh kontorid ja operatiivkassad);

· umbes 100 sularahaautomaati ja 115 iseteenindusterminali;

· 5 kohalolekupiirkonda: Kaluga, Smolensk, Tula, Brjansk, Moskva;

· 1128 töötajat.

Tabelis 1 on näidatud OJSC "Gazenergobank" meeskonna struktuur

Tabel 1 - OJSC "Gazenergobank" meeskonna struktuur, inimesed.

Tabeli 1 analüüs võimaldab väita, et meeskond koosneb peamiselt noortest töötajatest, mis tähendab energilisi ja perspektiivikaid inimesi. Sellest annab tunnistust ka fakt, et 87,6% meeskonnast on ühe või enama kõrgharidusega (tabel 2).

Tabel 2 - OJSC "Gazenergobank" töötajate haridustaseme analüüs

OJSC Gazenergobank on oma arengus piirkondliku pangana kaugele jõudnud; kõik see ei saanud jätta jälje tema ärikultuuri.

Pangal on töötajate eetikakoodeks ja käitumisreeglid, samuti ettevõtte riietumisstiil.

Suurepärane välimus mängib väga oluline roll, sest töötajad esindavad klientidele OJSC Gazenergobanki. Puhas ja elegantne välimus kätkeb endas uhkust ja professionaalset vastutust – see on töötajate jaoks määrav kontseptsioon.

Riietuskood on välimuse reeglid, mis sisaldavad soovitusi, kuidas pangatöötajad kontoris riietuda. Selle dokumendi eesmärk on määratleda, millist riietust peetakse ärikeskkonnas vastuvõetavaks.

Kontorisse sobivad riided:

meestele: äriülikond, püksid või püksid, kampsun, särk ja lips (või ilma lipsuta);

naistele: äriülikond (seelik või püksid), püksid, seelik, bleiser, pluus või kampsun, kleit, sukad/sukkpüksid; Kleidi või seeliku pikkus peaks olema ärikeskkonnas sobiv (sobiv), ilma äärmusteta.

sinised teksad, T-särgid, tossud ja tennised (tossud) ei ole lubatud.

Need reeglid kehtivad kõikidel nädalapäevadel (ei välja arvatud reede). Töötajad peaksid neid juhiseid järgima olenemata nädalapäevast või isiklikest plaanidest.

Eeltoodud reeglid jätavad teatud jälje töötajate käitumisele ja välimusele nii kontoris kui ka väljaspool seda.

OJSC Gazenergobankil on ka oma missioon.

Panga missioon on filosoofia ühistegevus ning vastastikku kasulikku koostööd klientide, aktsionäride ja ühiskonnaga tervikuna.

Sel eesmärgil loodi pank ning see täiustab, arendab ja omandab pidevalt arenenud pangandustehnoloogiaid.

Pank areneb lähtudes visioonist endast kui usaldusväärsest ja mobiilsest organisatsioonist, millel on hästi väljakujunenud ja hästi toimiv pangandusmehhanism, mis võimaldab efektiivselt lahendada panga aktsionäride ja klientide ees seisvaid probleeme.

Pangatöötajad pakuvad klientidele: Kaluga piirkonna ettevõtetele ja organisatsioonidele, aga ka eraisikutele võimalust mugavalt, usaldusväärselt ja kasumlikult hallata oma rahalisi vahendeid.

OJSC Gazenergobank pakub klientidele kõrgeima kvaliteediga pangateenuseid ja tooteid neile sobivas vormis. Pangatöötajad püüavad pakkuda klientidele oma teadmisi, oskusi, kogemusi ja pangaressursse ning luua neile võimalused oma pangakontode haldamiseks, oma kasumlikuks paigutamiseks ja laenuressursside kaasamiseks ning kvalifitseeritud abi saamiseks.

Avatuse põhimõtet rakendades on pangatöötajad keskendunud Panga aktsionäride ja klientide, sealhulgas potentsiaalsete, õigeaegsele teavitamisele. rahaline seisukord ja panga arenguväljavaated.

Panga peamine ja väärtuslikum ressurss on töötajad. - kõrgelt professionaalsed, kohusetundlikud, kultuursed ja sõbralikud, kellele on loodud soodsad tingimused ja mugavad töökohad tulemuslikuks tööks, tagatud võimalused karjääri kasvuks ja heaolu parandamiseks.

Tänu edukas töö Pank parandab Kaluga piirkonna elukvaliteeti, inimeste elatustaset ning säilitab ja parandab keskkonda. Heategevuses osalemine ja sotsiaalprogrammid piirkond võimaldab pangal kaasata elanikkonna toetust ja tunda end seotuna universaalse hüve loomise ja suurendamise missiooniga.

Ettevõtluskultuuri olukorra uurimiseks OJSC Gazenergobankis viiakse iga kuu läbi anonüümne töötajate lojaalsuse uuring.

Küsitlus viiakse läbi kõigi töötajate seas ja sisaldab mitmeid küsimusi. Küsimusele: “Kas olete valmis OJSC Gazenergobanki oma sõpradele kui head töökohta soovitama?”, 70%, s.o. absoluutne enamus vastanutest vastas sellele küsimusele positiivselt; 16,6% ei ole valmis panka töökohana soovitama, 13,4%-l oli raske vastata.

Teine küsimus on "Mis võiks teie lojaalsust suurendada?" Sisaldab 13 võimalikku vastust ja võimalust anda oma. Esikohal on vastus “palga paranemine” (märkisid 42% vastanutest), teisel (27,1%) on “võimalus karjääri kasvuks”; 19,6% „mitterahaliste töötasuvormide täiustamine“; 11,3% usub, et "panga kui terviku kasvu ja arengu parem mõistmine ja väljavaade."

Seega on ligikaudu iga seitsmes töötaja oma töökohaga rahul, kuid iga neljas sooviks oma panuse eest ühisesse asja paremini tasu ning peaaegu iga kolmas sooviks võimalust “karjääriredelil üles kasvada”.

Iga organisatsioon ja pangandusorganisatsioon ei ole erand püüab luua positiivne kuvand. Ettevõtte kuvandi üheks komponendiks on kontseptsioon selle nähtavusest kohaliku kogukonna jaoks – selle avatus, ligipääsetavus ja mis kõige tähtsam – ettevõtte võimaluste, teenuste ja sündmuste kohta info uuendamise regulaarsus. Töötajate hinnangul parandab pank oma mainet selliste tegevustega nagu tootekvaliteedi parandamine (73,3%); edutamiste korraldamine (53,3%); suhete hoidmine meedia ja internetiga (3,3%); kontaktide loomine ja hoidmine ametiasutustega (31,1%); näitab muret töötajate pärast (30%).

Kolmandat küsimust töötajate osalemise kohta otsuste tegemisel esindavad järgmised vastused: veidi enam kui veerand vastajatest - 26,6% osaleb põhimõtteliste otsuste tegemisel aeg-ajalt; 53,3% ei osale kunagi otsustamises, 20,1% ei tunne sellist vajadust.

Koos võimalusega osaleda põhimõtteliste otsuste tegemisel on ettevõttekultuuri kujundamisel väga oluline meeskonna teadlikkuse tase pangas ja väljaspool seda toimuvast ning selle info “hankimise” meetodid. Teatavasti tekitab infopuudus erinevaid, enamasti negatiivse iseloomuga kuulujutte, mis toovad kaasa ebamugavust tööl ja tööviljakuse langust.

Üks neist komponendid ettevõtte kultuur on oma väärtuste olemasolu organisatsioonis, samuti nende säilitamise ja arendamise meetodid.

Niisiis, peamised väärtused, mille OJSC Gazenergobank enda jaoks võtab, on:

ü Püsiklient. Igal töötajal on oma kliendid – pikaajalised suhted, kellega on olulisemad kui lühiajaline kasum ja kitsad ettevõttehuvid. Iga töötaja tunneb oma kliente ja on alati valmis tegema rohkem, kui ta eeldab.

ü Äripartnerlus. Kõik töötajad on äripartnerid. Ettevõtlikkuse ja vastastikuse kasu põhimõtetele üles ehitatud vastastikused kohustused. Igaüks mõistab, et nende sissetulek sõltub ettevõtte saavutustest. Partnerlussuhted osakondade vahel.

ü Ausus ja avatus. Igaüks teeb seda, mida lubab. Ta lubab, mida suudab. Kõik on avatud, ausad ja siirad üksteise, klientide ja koostööpartneritega.

ü Usalda. Iga töötaja usaldab otsuste tegemisel teist. Otsuste tegemisel mõistab iga töötaja, et teda usaldatakse.

ü Meeskonnatöö. Kõik saavutavad oma parimad tulemused koos töötades ja üksteist täiendades. Kõik usaldavad ja austavad üksteist. Igaühe isiklik panus on oluline kogu meeskonna eduks.

ü Õppiv organisatsioon. Igal töötajal on võimalus läbida mis tahes koolitus elektrooniline kursus turunduses, juhtimises jne.

ü Teadmised ja innovatsioon on konkurentsieelis. Saate võtta riske, õppida vigadest ja seeläbi edasi liikuda. Kõigil on hea meel jagada teadmisi ja kogemusi ning õppida teistelt.

3. peatükk. Ettevõtluskultuuri parandamise meetmed OJSC Gazenergobankis

3.1 Soovitused OJSC Gazenergobanki ettevõttekultuuri rolli suurendamiseks

OJSC "Gazenergobank" ettevõttekultuuri analüüs näitas, et hoolimata asjaolust, et ettevõttel on oma missioon ja oma väärtused, on ettevõtte kultuuril mitmeid probleeme, millele tuleks tähelepanu pöörata:

Olles analüüsinud personali haridustaset, saame anda soovituse vajaduse kohta julgustada töötajaid oma haridustaset tõstma;

Sellega seoses tahaksin pakkuda mitmeid soovitusi panga OJSC Gazenergobank ärikultuuri parandamiseks. Arvestada tuleb töötajate oskuste ja võimetega, sest Need on igaühe jaoks individuaalsed. Kui töötaja tunneb, et keegi teine ​​saab selle tööga sama hästi hakkama, ei ole see töö tema jaoks tõenäoliselt väärtuslik ja tõenäoliselt ei tunne ta ülesande täitmise üle uhkust. Töö, mis ei kasuta töötaja väärtuslikke oskusi, ei tekita vajadust täiendõppe järele. Vajalik on võimalusel arvestada töötajate psühhotüübiga, sest Sama teos võib mõne jaoks pidada igavaks, teiste jaoks tundub see ebastabiilse ja katkendliku iseloomuga ning seetõttu on võimatu kindlaks teha selle teostusviisi.

Samuti on vajalik, et töötajatel oleks tööoperatsiooni kui terviku terviklikkus ja määratletud osa tööst, s.o. töö tegemine algusest lõpuni nähtavate tulemustega. Siis tunnetavad töötajad oma töö tähtsust. Tähtsuse mõiste on tihedalt seotud esineja väärtussüsteemiga. Töö võib olla huvitav ja põnev, kuid inimesed jäävad rahulolematuks seni, kuni nad tunnevad, et nende töö on oluline ja vajab tegemist.

Töötajatele tuleb anda rohkem iseseisvust, nad peavad ise otsuseid tegema. Kui otsuseid teevad teised inimesed, ei peeta hea töö tegemist tõenäoliselt tasuks. Inimene tunneb, et töö kvaliteet sõltub nende otsuste õigsusest, mitte tema enda pingutustest. Teose "omanditunnet" ei teki. Samuti peaks paranema tagasiside, et tagada töötajate teavitamine nende töö kvaliteedist. Tõhusus tagasisidet oleneb töö terviklikkusest. Palju lihtsam on anda tagasisidet “valminud töö” tulemuste kohta kui selle eraldi fragmendi kohta. Tagasiside tähtsus on ilmne. Inimesed peavad teadma, kui hästi nad oma tööd teevad. Parim tagasiside tekib aga siis, kui töötajad ise kontrollivad oma töö kvaliteeti.

Inimesed töötavad peamiselt oma majanduslike vajaduste rahuldamiseks. Ja kuna töötajate lojaalsuse uuring näitas, et 42% sooviks palka tõsta, on vaja välja töötada preemia- ja preemiaskeemid, arvestada igaühe isiklikku panust ühisesse asja ning rakendada hästi tehtud ja tehtud töö eest majanduslikku motivatsiooni. Vajalik on, et lisatasu (lisatasu või lisatasu) põhineks töötulemustel.

OJSC Gazenergobank töötajate töötasusüsteem ja töötasu peavad vastama sellistele majanduslikele eesmärkidele nagu materiaalsete hüvede õiglase jaotamise tagamine, töötajate täieliku tööhõive saavutamine, töötajate produktiivse käitumise stimuleerimine jne.

OJSC "Gazenergobank" töötajate ülesanne peaks hõlmama mitte ainult asjatundlikku ja mugavat suhtlemist kliendiga panga teenuste ja toodete osas, vaid ka tagama, et temaga ühendust võtnud ettevõtja äri oleks edukas ja jõukas. Sellest sõltub panga areng.Panga töötajad ja kliendid peavad olema üks.

Mõistes, et missiooni täitmine ja eesmärkide saavutamine on võimalik vaid ühtses, hästi koordineeritud ja produktiivses mõttekaaslastest koosnevas meeskonnas, peaksid pangatöötajatel olema sama meeskonna liikmetena võrdsed õigused:

· Emotsionaalselt toetada üksteist, vaatamata poliitilistele ja esteetilistele vaadete erinevustele;

· väljendada vabalt oma tundeid;

· Väljendage oma arvamust, seisukohta, sõltumata sellest, kas teised on sellega nõus või mitte;

· Kritiseeri ideid, mitte inimesi; kellegi idee pole tähtsam, nad kõik on ühtviisi väärt tähelepanu ja arutelu;

· Konflikti tekkimist avalikult deklareerida, võtta ühendust meeskonnaga, et selgitada konflikti osapoolte seisukohta ja saada toetust konflikti lahendamisel;

· Ära väldi, vaid lahenda konflikte, õppides neist;

· Viia läbi eksperiment, omades õigust eksida ja seda parandada, mõistes, et loometöö protsess on pikk ja sisaldab ebakindlust;

· Võtke ühendust mis tahes panga töötajaga, et saada abi oma tootmistegevuse mis tahes aspektis ja saada selles küsimuses igakülgset nõu.

Anda OJSC Gazenergobanki töötajatele võimalus rohkem osaleda otsuste tegemisel, et nad tunneksid end olulisena.

Hästi tarnitud personalitöö OJSC "Gazenergobank" võib arenenud ettevõttekultuur ja töötajate motivatsioonisüsteem oluliselt mõjutada töötajate tootlikkust.

Personalipoliitika, sealhulgas töötajate palkamine, edutamine ja vallandamine, on üks peamisi viise kultuuri säilitamiseks organisatsioonis. Töölevõtmisel valitakse potentsiaalsed töötajad hoolikalt. Ametikohale kandideerija täidab üksikasjaliku küsimustiku, mida turvateenistus kontrollib, positiivse tulemuse korral toimub vestlus juhatuse esimehega, misjärel tehakse lõplik otsus vastuvõtmise või sellest keeldumise kohta. see positsioon.

3.2 Organisatsiooni kultuuri muutmine

Organisatsiooni kultuur osutub teatud ajaperioodiks ja teatud tingimustel vastuvõetavaks. Muutuvad väliskonkurentsi tingimused, valitsuse regulatsioon, kiired majandusmuutused ja uued tehnoloogiad nõuavad organisatsiooni kultuuri muutust, mis ei vasta uutele tingimustele. Uue organisatsioonikultuuri loomine võtab kaua aega, kuna vana ettevõttekultuur kinnistub inimeste teadvusesse, kes sellele jätkuvalt pühendub. See töö hõlmab uue missiooni, organisatsiooni eesmärkide ja selle ideoloogia kujundamist, tõhusa juhtimise mudelite, varasemate tegevuste kogemuste kasutamist, juurdunud traditsioone ja protseduure, organisatsiooni tulemuslikkuse hindamist, selle formaalset struktuuri, ruumid ja hooned jne.

Kultuurimuutuse võimalikkust mõjutavad järgmised tegurid: organisatsiooni kriis, juhtkonna vahetus, etapid eluring organisatsioon, selle vanus, suurus, kultuuritase, subkultuuride olemasolu. Organisatsiooniline kriis seab väljakutse väljakujunenud töötavadele ja avab võimalused uute väärtuste omaksvõtuks. Kriisi näideteks võivad olla organisatsiooni positsiooni halvenemine, selle rahaline ülevõtmine teise organisatsiooni poolt, suurte klientide kaotamine, konkurentide läbimurre organisatsiooni turule, juhtkonna muutus aitab kaasa uute väärtuste juurutamisele. Kuid uus juhtkond iseenesest ei garanteeri, et töötajad aktsepteerivad uusi väärtusi. Uutel juhtidel peab olema selge visioon, milline organisatsioon võib olla, ja autoriteet.

Organisatsiooni kultuuri muutmise võime sõltub suuresti selle elutsükli etapist. Organisatsiooni kultuuri on lihtsam muuta üleminekuperioodidel selle loomisest kasvule ja küpsusest allakäigule. Kui organisatsioon jõuab kasvufaasi, on vaja suuri muudatusi. Organisatsiooni kultuur ei ole veel juurdunud ja töötajad aktsepteerivad muudatusi, kui:

) Organisatsiooni senine edu ei vasta tänapäevastele tingimustele;

2) töötajad ei ole rahul organisatsiooni üldise seisuga;

) Organisatsiooni asutaja (asutaja) kuvand ja tema maine seatakse kahtluse alla.

Teine võimalus kultuuri muutmiseks avaneb siis, kui organisatsioon jõuab allakäigufaasi. Selles etapis on tavaliselt vajalik personali vähendamine, kulude vähendamine ja muud sarnased meetmed, mis dramatiseerivad töötajate meeleolu ja näitavad, et organisatsioonis on kriis. .

Olenemata organisatsiooni elutsükli etapist, mida noorem see on, seda vähem väljakujunenud on selle väärtused. Kultuurimuutus on tõenäolisem noores organisatsioonis. Väikeses organisatsioonis on kultuuri muuta lihtsam, kuna juhtide ja töötajate vahel on tihedam suhtlus, mis suurendab uute väärtuste levitamise võimalust. Mida laiemalt on organisatsioonis kultuur levinud ja mida suurem on ühiseid väärtusi jagava meeskonna sidusus, seda keerulisem on kultuuri muuta. Nõrk kultuur on muutustele vastuvõtlikum kui tugev. Mida rohkem on subkultuure, seda suurem on vastupanu domineeriva kultuuri muutmisele.

Kultuuri muutmine nõuab konkreetset organisatsiooni kultuuri juhtimise strateegiat. See hõlmab: a) kultuurianalüüsi, mis hõlmab kultuuri auditit selle hetkeseisu hindamiseks, võrdlust kavandatud (soovitava) kultuuriga ja selle muutmist vajavate elementide vahehinnangut; b) areng eripakkumised ja meetmed. Isegi kui tingimused muutusteks on soodsad, ei tohiks juhid eeldada, et organisatsioon kohandab kiiresti uusi kultuuriväärtusi. Kultuuri muutmise protsess organisatsioonis võib võtta kaua aega.

Järeldus

Kursusetöö tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused:

On kaks põhiülesanded mille lahendamisel avalduvad ettevõttekultuuri peamised eesmärgid:

töötajate sisemise ühtsuse ja integratsiooni tagamine;

organisatsiooni kohandamine välise sotsiaal-majandusliku keskkonna tingimustega.

Töötajate sisemise ühtsuse ja integratsiooni tagamise ülesanne reguleerib organisatsioonisiseseid protsesse ja suhteid organisatsiooni liikmete ja osakondade vahel, kes vastutavad selle tegevuse tulemuslikkuse eest. Selle probleemi lahendus viiakse läbi protsessis:

teabevahetuseks ja professionaalseks suhtluseks sidesüsteemi loomine;

inimestevahelise suhtluse ja suhtlemise normide kujundamine, tööl vastuvõetava avatuse taseme kindlaksmääramine;

formaalsete ja mitteformaalsete rühmade moodustamine, nende rühmade määratlemine, piiride määratlemine, sisenemis- ja liikmelisuse kriteeriumide kehtestamine;

soovitava ja ebasoovitava käitumise mustrite kehtestamine;

staatuste jaotus organisatsioonis, võimu omandamise, säilitamise ja kaotamise reeglite kehtestamine.

Ülesanne kohandada organisatsioon välise sotsiaal-majandusliku keskkonna tingimustega reguleerib organisatsiooni toimimist välise konkurentsi tingimustes ning olemasolevates sotsiaal-majanduslikes ja poliitilistes oludes. Välise kohanemise protsess on seotud organisatsiooniga, kes leiab turul “oma niši”, saavutab organisatsiooni eesmärgid pidevalt muutuvates välistingimustes suhtlemisel riigi, partnerite, konkurentide ja tarbijatega.

Selle probleemi lahendamise klassikaline algoritm on järgmine:

organisatsiooni missiooni määramine, strateegia valimine selle missiooni täitmiseks;

organisatsiooni konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide püstitamine, nende saavutamine ja töötajate poolt aktsepteerimine;

seatud eesmärkide saavutamiseks kasutatavate vahendite ja ressursside väljaselgitamine ja kujundamine, adekvaatse korporatiivse toimimis- ja juhtimisstruktuuri arendamine, ergutussüsteemi optimeerimine;

tegevuste tulemuslikkuse, individuaalsete ja rühmatulemuste hindamise kriteeriumide väljatöötamine, infotaristu loomine;

tegevuste korrigeerimine preemiate ja karistuste süsteemi abil vastavalt määratud ülesannete täitmise tulemuslikkusele.

Samuti võime järeldada, et ettevõtte kultuur põhineb ideedel, vaadetel ja põhiväärtustel, mida organisatsiooni liikmed jagavad. Need võivad olla täiesti erinevad, sealhulgas olenevalt sellest, mis on keskmes: organisatsiooni kui terviku huvid või selle üksikute liikmete huvid. See on tuum, mis määrab kõik muu. .

Ettevõtluskultuuri komponentide elementide hulka kuuluvad järgmised isikuomadused: positiivne reaktsioon võimul olevatele inimestele, soov konkureerida, veenmisoskus, soov täita mitteformaalse juhi rolli, tolerantsus rutiinse haldustöö suhtes. Ettevõttekultuuri saab organisatsioonis kujundada neljal viisil:

pikaajaline praktiline tegevus.

juhi või omaniku tegevus.

ärikultuuri kunstlik kujundamine konsultatsioonifirmade spetsialistide poolt,

parimate normide loomulik valik. juhi ja meeskonna poolt tutvustatud reeglid ja standardid.

Niisiis esindab ettevõtte kultuur suurt hulka nähtusi meeskonna materiaalses ja vaimses elus: selles domineerivad moraalinormid ja väärtused, aktsepteeritud käitumiskoodeks ja juurdunud rituaalid, traditsioonid, mis on kujunenud alates moodustamisest. organisatsioonist ja neid jagab enamik selle töötajatest. Tõhus ettevõttekultuur on kõige tõhusam viis juhi töökoormuse leevendamiseks. See seab soovitavalt meeskonna osalusel organisatsiooni eksisteerimise pikaajalise eesmärgi, loob ettevõtte standardid, millest tuleb selle eesmärgi tõhusaks saavutamiseks kinni pidada ning veenab organisatsiooni töötajaid nende eesmärkide ja standardite õigsuses. .

Bibliograafia

1. Aliev, V.G. Organisatsiooniline käitumine/ V.G. Aliev, S.V. Dokholjan. - M.: ZAO kirjastus "Majandus", 2004.

2. Balandina, T. Ettevõttekultuuri parandamine kl Venemaa ettevõtted/ T. Balandina, Yu Bychenko // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2007. - nr 10. - Lk.79 - 86.

Gorfinkel V.Ya. prof. Shvandara V.A. Ettevõtlusökonoomika: õpik /, 3. väljaanne, parandatud. ja täiendav - M.: UNITY-DANA, 2003. - 718 lk.

Demin, D. Ettevõttekultuur – ajupesu vahend? / D. Demin // Personalijuhtimine. - 2008. - nr 6. - Lk.79 - 82.

Dobrolyubova V. Tõhus muutus ettevõtte kultuuris // Pangandustehnoloogiad nr 1, 2002

3ankovsky A.N. Organisatsioonipsühholoogia / Proc. käsiraamat ülikoolidele. - M.: Flinta: MPSI, 2000

Zakharova T.I. Organisatsiooniline käitumine. Koolitus- ja metodoloogiakompleks. - M.: Kirjastus. EAOI keskus, 2008. - 330 lk.

Zeldovitš. B.Z. Organisatsioonikäitumise põhialused / B.Z. Zeldovitš. - M.: Kirjastus "Exam", 2006.

Ivanov, M.A. Shusterman D.M. Organisatsioon kui teie tööriist. Vene mentaliteet ja äripraktika. / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. - M.: Kirjastus Alpina, 2003.

Ivanov G.V., Intervjuumeetodi kasutamise tehnoloogia personalivalikul. - Personalijuhtimise käsiraamat, 2002, nr 6, lk 100 - 109.

Kuznetsova N.V. Arendusalgoritm personalipoliitika ettevõtetele. - Personalijuhtimise käsiraamat, 2002, nr 2, lk 12 - 24.

Magura, M.I. Ettevõtluskultuur kui vahend edukas rakendamine organisatsioonilised muudatused / M.I. Magura // Personalijuhtimine. - 2002. - nr 1. - P.24 - 29.

Milner, B.Z. Organisatsiooniteooria: õpik. - M.: INFRA-M, 2009 - 864 lk.

Myasoedova, T.G. Vene korporatsioonide ettevõttekultuur / T.G. Myasoedova, N.I. Malõševa // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2009. - mai-juuni (nr 3). - lk 139 - 144.

Reznik, S.D. Organisatsioonikäitumine / S.D. Reznik. - M.: INFRA-M, 2006.

Rodin, O. Ettevõtluskultuuri päritolu ja olemuse kontseptsioon / O. Rodin - M.: Moskva Riikliku Ülikooli ärikool, 2002 Sergeev A.M. Organisatsioonikäitumine: õpik/. - M.: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2005. - 288 lk.

Smirnov E.A. Organisatsiooniteooria alused. Õpetusülikoolide jaoks. - M.: "Audit", ÜHTSUS, 1998. - 375 lk.

Trenev V.N., Magura M.I., Leontyev S.V. Kontroll inimressursside abil projektide elluviimisel: Metoodika ja kogemused. M.: ROEL, 2002.

Shane E., Organisatsioonikultuur ja juhtimine - Peterburi: "Peeter", 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

RG Brnds Kzkhstn LLP ettevõttekultuuri analüüs. üldised omadused RG Brnds Kzkhstn LLP tegevus. RG BRNDS LLP praeguse ettevõttekultuuri analüüs. Soovituste ja meetmete väljatöötamine RG Brnds Kzkhstn LLP ettevõttekultuuri parandamiseks.

Jagage oma tööd sotsiaalvõrgustikes

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Muud sarnased tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.vshm>
15804.		Reklaami roll ettevõtte ärikultuuri kujundamisel Doncombanki PJSC näitel	300,19 KB
	Organisatsiooni personalijuhtimises on vaja luua ühtne süsteem normide ja reeglite väärtused jne. Kogu potentsiaalsete tarbijate teavitamise ja mõjutamisega seotud suhtlusvaldkondade kogumit hakati nimetama süsteemiks turunduskommunikatsioonid Seega võib eelnevast lähtudes defineerida ettevõtte organisatsioonikultuuri kui põhiväärtuste, tõekspidamiste, väljaütlemata kokkulepete ja normide kogumit, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed. Ettevõtluskultuur on erijuhtum...
20133.		Organisatsioonikultuuri kujundamine ZSMK OJSC näitel	376,66 KB
	Organisatsioonikultuuri mõiste, selle funktsioonid ja põhiomadused. Organisatsioonikultuuri põhielemendid. Uuenduslik lähenemine organisatsioonikultuuri kujunemisele. Organisatsioonikultuuri kujundamine OJSC ZSMK näitel.
7552.		Ökoloogilise kultuuri ja tervisliku eluviisi kujunemine	20,82 KB
	Ökoloogilise kultuuri kujunemine ja tervislik pilt elu Teema pädevuse nõuded: teadma ja oskama avada mõistete olemust, indiviidi ökoloogilist kultuuri, teadma ja oskama iseloomustada selle struktuurikomponente, nendevahelisi seoseid; teavad ja oskavad prioriteetsust põhjendada keskkonnaharidus selle eesmärk, eesmärgid, pedagoogilised tingimused ja elluviimise viisid; tunneb ja oskab iseloomustada koolinoorte ökoloogilise kultuuri kujundamise tehnoloogiaid, oskab paljastada selle piirkonna ealisi iseärasusi...
3769.		ÕPILASTE ÖKOLOOGILISE KULTUURI KUJUMINE GEOGRAAFIATUNNIDES	93,36 KB
	Geograafia on oma olemuselt keskkonnasõbralik, kuna enamasti üldine vaade selle keskseks probleemiks on looduse ja ühiskonna vastasmõju. Just geograafiatunnid annavad suurepärase võimaluse arendada lastes mastaapset teadvust ning kujundada süsteemset ja loogilist suhtumist reaalsusesse.
7563.		Indiviidi maailmavaate, moraalse, esteetilise ja kodanikukultuuri kujunemine	26,44 KB
	Indiviidi moraalse, esteetilise ja kodanikukultuuri maailmavaate kujunemine Nõuded teemapädevusele □ teadma ja oskama paljastada indiviidi maailmapildi olemust ja selle sisemist struktuuri; teadma ja oskama põhjendada pedagoogilisi tingimusi ja ealisi võimalusi õpilaste teadusliku maailmapildi kujunemiseks; □ teab ja oskab paljastada inimese moraalikultuuri olemust ja struktuuri; teadma ja oskama määrata ülesande eesmärki, õpilaste kõlbelise kultuuri kasvatamise sisu erinevas vanuses; □ tea ja oska avalikustada...
11607.		Organisatsiooni terviklik arendamine. Organisatsiooni tervikliku arendamise põhisuunad	1,58 MB
	Eesmärgi saavutamiseks kasutati järgmisi uurimismeetodeid: teemakohaste publikatsioonide analüüs, süsteemne lähenemine; struktuurne-funktsionaalne lähenemine; võrdlus ja analüüs. Ühe üldise strateegia valimiseks kaaluge tervikut üldised strateegiad. Selle tulemusena saavutatakse hinnatõus või müügimahu kasv, ostjad pühenduvad valitud ettevõttele kaubamärk Takistused tekivad asenduskaupade ja uustulnukate tekkele. Tootmisrisk seisneb selles, et ettevõtte jõupingutused...
11261.		Õpilaste ökoloogilise kultuuri kujundamine kui tervisliku eluviisi alus	14,37 KB
	Õpilaste ökoloogilise kultuuri kujundamine kui tervisliku eluviisi alus. Keskkonnahariduse põhieesmärk on õpilaste valmisoleku kujundamine edukaks eneseteostuseks. IN teadustegevusõpilastele antakse teatud viis selles osalejate funktsionaalsete positsioonide arendamiseks. Mõnede õpilaste valminud tööde teemad...
17484.		Muusikaõpetajate pedagoogilise kultuuri kujunemine erialase ettevalmistuse käigus	126,9 KB
	Muusikaõpetaja pedagoogilise kultuuri kujunemise teoreetilised ja metoodilised aspektid.Muusikaõpetaja pedagoogilise kultuuri kujunemise probleemi seis keskerihariduse ja kõrghariduse pedagoogilises praktikas. Muusikaõpetaja pedagoogilise kultuuri kujunemise mudel.
18098.		Nooremate kooliõpilaste ökoloogilise kultuuri kujunemine kooli pedagoogilises protsessis	118,11 KB
	Ümbritseva keskkonna olukord sõltub otseselt elanikkonna looduskultuuri tasemest, mis on otsustavaks põhjuseks kogukonna ja looduse vaheliste suhete ühtlustamisel tulevaste põlvede eksisteerimiseks sobivate kriteeriumide pakkumisel. Keskkonnaharidusele ja -koolitusele vastava tööviisi puudumine Põhikool põhjustab madalaid tulemusi õpilaste looduskultuuri kujunemisel algklassid. Ursul peab prioriteediks kogukonna vähest looduskultuuri, mille loomine peab eksisteerima...
11207.		Uue massimeediakultuuri kujunemine kommunikatsiooniteooria arendamise ideede kontekstis	16,99 KB
	Toimub sisse kaasaegne maailm globaliseerumisprotsessidega, infoühiskonna kujunemisega ei kaasne mitte ainult kommunikatsiooni tungimine ühiskonna kõikidesse sfääridesse, kvalitatiivselt uut tüüpi kommunikatiivsete struktuuride ja protsesside tekkimine ja areng, vaid ka koha ja protsessi sügav ümbermõtestamine. kommunikatsiooni roll ühiskonna arengus. Teaduskirjanduses on suur hulk suhtluse määratlusi. Esimest korda Prantsusmaal juhib D'Arcy avalikkuse tähelepanu vajadusele tunnustada inimõigust...