Mida on vaja tootlikkuse suurendamiseks teha. Personali töö efektiivsuse tõstmine. Kuidas tõsta ettevõtte tootlikkust?

Iga juht soovib, et tema alluvad töötaksid tõhusalt. Töö kvaliteedi ja efektiivsuse tõstmiseks kasutatakse väga palju meetodeid alates motiveerimisest kuni individuaalse lähenemiseni töötajale. Sageli pole jõudluse parandamiseks vaja nõela heinakuhjast otsida. Piisab, kui pöörata tähelepanu mõnele punktile. Shopokop teenuse looja Juri Smagin jagab oma saladusi töötajate töö parandamiseks.

Töötingimuste parandamine

Looge mugavad töötingimused: korraldage mugavad töökohad, meeldiv keskkond. Näiteks ettevõttesGoogle muutub kontorikujundusega loominguliseks. Moskva uue kontori kontseptsioon lähtub meie riigi kultuuripärandist. Selle territooriumilt leiate koosolekuruumi, mis on loodud teose "Kaksteist tooli" põhjal või mänguala onni kujul..

Oluline on ka psühholoogiline mugavus. Konfliktide ja intriigide puudumine võimaldab töötajatel keskenduda ainult tööle, ilma et tülid ja halb tuju neid segaks. Hästi ühendatud meeskond on emotsionaalselt stabiilne meeskond. Jälgige hoolikalt selle sees valitsevaid meeleolusid, rakendage meeleolu hindamise meetodeid kolleegide ja juhtkonna suhtes. Viia läbi töötajate ühendamisele suunatud koolitusi ja firmaüritusi, korraldada huvigruppe.

Oluline on meeles pidada individuaalset lähenemist töötajatele. Mõne jaoks võib see olla eelistatavam paindlik ajakava. Kui teie töötajad on loomingulised ja dünaamilised inimesed ning töö iseloom ei sõltu kellaajast, proovige luua kõigile vastuvõetavad töötingimused.

Motivatsioon

Motiveerige oma töötajaid rahaliselt. Loo preemiasüsteem, jagades palgad fikseeritud ja boonusteks. Lootes suur sissetulek töötajad saavad neile pandud ülesandeid paremini täita. Seadke saavutatavad tingimused ja suurendage boonuseid.

Korraldage töötajatevaheline konkurents. See suurendab nende jõudlust.

Näiteks firmaFreshBooks tutvustas töötajatele virtuaalseid märke, mida väljastati mitte ainult oluliste ülesannete lahendamiseks, vaid ka selliste teenete eest nagu: varakult tööle jõudmine ("varajane lind"), ettevõtte ajaveebi artikli loomine ("Hemingway"). Kuu lõpus summeeriti tulemused ja võitjad said auhinnad.

Kinnitage olulisus. Kui töötaja on kaotanud huvi töö vastu, uurige, miks. Tuletage talle meelde, et talle pandud ülesanded on üldise tulemuse lahutamatu osa. Näidake talle, kui oluline ta ettevõttele tervikuna on.

Soodustada arengut. Edasiliikumine on enamiku meist ühine soov. Kui töö aitab ainult isiklikku kasvu, on see hea nii ettevõttele kui ka töötajale. Loo professionaalne raamatukogu ja las ma loen raamatuid. Vabastage töötajad spetsiaalsetele seminaridele, koolitustele ja konverentsidele. Korraldage ettevõttesiseseid üritusi, kus töötajad jagavad teadmisi ja kogemusi.

Personali arendamine

Üks tõsiseid probleeme, millega ettevõtjad regulaarselt kokku puutuvad, on kvalifitseeritud töötajate puudus. Sellest olukorrast pääsemiseks on kaks võimalust: osta konkurentidelt töötajaid või koolitada ja koolitada neid ise. Töötajate koolitamine ja "kasvatamine" loob ettevõttele lojaalsed spetsialistid. Täiendage oma töötajate oskusi. Uued teadmised aitavad genereerida uusi ideid ja sammu pidada. Üks meetoditest on jätkuõppe süsteem.

Näiteks ettevõttesSPLAT viib iga aastaga läbi järjest rohkem koolitusi, mis ei ole suunatud mitte ainult tööks kasulikele oskustele, vaid keskenduvad ka töötajate isiklikule kasvule.

Töötage vigade kallal

Töötage koosolekutel ja planeerimiskoosolekutel vigade kallal. See aitab õpetada töötajaid lahendama töö käigus tekkivaid probleeme, analüüsima oma tegevust, hindama tagajärgi ja õigeaegselt kõrvaldama vigu. Lisaks kõige rohkem levinud vead saab lisada sisekoolituste sisusse, nähes seeläbi ette nende kordamist erinevate töötajate poolt.

Kontroll töötajate töö üle

Usalda, aga kontrolli. Kontrolli töötajate tööd. Hinnake tehtud töö terviklikkust ja saate juba varajases staadiumis tuvastada meeskonna motivatsiooni languse. See on eriti oluline, kui töötajad suhtlevad otse klientidega, pakkudes neile teenuseid või müües kaupu.

Töötajate töö kvaliteeti saab kontrollida ettevõte, kuid see ei ole alati objektiivne. IN viimased aastad Populaarne on personali tööd hinnata salaostja meetodil. Palgatud inimesed tulevad toodet või teenust ostma eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi, misjärel esitavad nad teenuse kvaliteedi kohta aruande. Meetod võimaldab kindlaks teha, kui palju ettevõtte töötajad järgivad ettevõtte teenindusstandardeid, mida on vaja personalile koolitada, ning tuvastada klientide meelitamise metoodika nõrkused.

Salajased tšekid broneeritud turundusagentuurid või füüsilisest isikust ettevõtjad salaostlejad. Teine võimalus on kasutada veebipõhiseid salaostlemise tehnoloogiaid. Mystery Shopper meetodi täielik automatiseerimine muudab süsteemi lihtsamaks ja läbipaistvamaks. Saate esinejatega otse ühendust võtta, valides nad nende hinnangu alusel. See välistab vahendaja, mis toob kaasa tõhusama suhtluse.

Summeerida

Töötajate tulemuslikkuse suurendamine ei ole lihtne ülesanne, kuid sellega saab hakkama. Pöörates tähelepanu motivatsioonile, töötajate arengule ja kontrollile, saate viia oma ettevõtte järgmisele tasemele, suurendada kasumit ja koondada oma unistuste meeskond.

• Mis on tööviljakus (definitsioon) ja mis seda iseloomustab.
• Kuidas arvutada ettevõtte tööviljakuse väärtust ja taset.
• Millised tegurid mõjutavad tööviljakust.
• Kuidas ettevõttes tulemuslikkust hinnatakse?
• Kuidas mõõdetakse tööviljakust?

Iga ettevõtja stiimuliks on väljavaade oma ettevõtet kasvatada ja kasumit teenida. Peamine trump ärimeeste käes on olemasolevad reservid ja varad. Ettevõtte töötajad on organisatsiooni üks olulisemaid ressursse ja iga juht soovib, et tema alluvad teeksid võimalikult palju tööd minimaalse ajaga.

Tööjõu tootlikkus ettevõttes näitab ettevõtte töötajate efektiivsust.

Milline on tööviljakuse tähtsus ettevõttes

Tööviljakus lihtsate sõnadega- See on majanduse näitaja, mis võimaldab teil hinnata personali töö efektiivsust. Kui ettevõtte tootlikkus on kõrge, vähenevad tootmiskulud. Kui teie ettevõttes on kõik täpselt nii, võime rääkida tootmise kõrgest tasuvusest.

Tööjõu efektiivsus viitab ettevõtte töötajate heade töötulemuste saavutamisele madalate kuludega. Tööjõu tootlikkust ettevõttes iseloomustab töö efektiivsus materjali tootmisel, teatud aja jooksul toodetud kaupade maht ja tööjõukulud, mis on vajalikud ühiku toodangu tootmiseks.

Mis kasu on tööviljakuse arvutamisest

1. Tänu võrdlusele antud kvartali näitajatega on võimalik jälgida tõusu või languse dünaamikat ning tuvastada võimalikud tootlusprobleemid ettevõtte üksikutes tootmissektorites.
2. Võimalik on hinnata töötajate potentsiaalset töökoormust ja ettevõtte suutlikkust täita teatud mahus tellimusi ettenähtud aja jooksul.
3. Võimalusega parandada Hooldus ettevõtetel on võimalus võrrelda tunnuseid enne ja pärast uuenduste kasutuselevõttu.
4. Kehtestamisel on personali motiveerimise süsteem, tänu millele paraneb kõigi töötajate töö.
5. Andmeid analüüsides on võimalik kindlaks teha töö kvaliteeti negatiivselt mõjutavate tegurite olemus. See on näiteks tööpäev, mis ei näe ette pausi, süsteemide rikkeid, ebapiisavat varustust. Analüüsi täiustamiseks tehakse parandusi tööpäeva reguleerimiseks.

3 võimalust tootlikkuse suurendamiseks ilma uusi seadmeid ostmata

Kolmeetapiline organisatsiooni arendusprojekt aitas parandada juhtide oskusi ja ettevõtte töötajate motivatsiooni. See strateegia on aasta tulusid kahekordistanud.

Kuidas täpselt oli võimalik tööviljakust tõsta, ilma uutesse seadmetesse investeerimata, saate teada artiklist. elektrooniline ajakiri"TEGEVDIREKTOR".

Tööviljakuse taset mõjutavad tegurid

Tööviljakuse taset iseloomustavad järgmised tegurid:

1. looduslikud ja ilmastikutingimused. Põllumajandusettevõtte tootlikkuse määravad ilmastikutingimused - vihm, külm, udu või väga kuum ilm aitavad kaasa tööviljakuse langusele.
2. Poliitiline olukord. Ebastabiilse olukorraga riigis langeb ka tööviljakus üht või teist tüüpi ettevõttes.
3. üldine majanduslik olukord. Riigi majanduslik olukord mõjutab ettevõtte tootlikkust. Laenud ja võlad võivad seda vähendada.
4. Tootmise struktuuris muudatuste tegemine. Näiteks varem täitmiseks konkreetne ülesanne valitud arv inimesi. Pärast uute töötajate värbamist toimus vastutuse jaotus, mille tulemusena kandus selle küsimuse otsustamine ühe inimese õlule.
5. Rakendus erinevaid tehnoloogiaid. Ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmine on tingitud ka uute tehnoloogiate kasutuselevõtust.
6. Muutus juhtimises. Juhtimismuutus võib nii halvendada töötajate töö kvaliteeti kui ka seda parandada. Selle põhjuseks on täienduste kasutuselevõtt tootmisprotsessis.
7. Lisasoodustuste olemasolu. Preemiate ja lisatasude väljastamine aitab tõsta ettevõtte töötajate tootlikkust.

Tööjõu tootlikkuse tõusuga ettevõttes peaksid tööjõukulud toodanguühiku tootmiseks vähenema. Teine võimalus on, et ettevõtte töötajad toodavad ajaühiku kohta täiendava koguse tooteid. Siin saab rääkida tööviljakuse kasvust ettevõttes, kui vajalik elustööjõu osakaal väheneb ja materialiseerunud tööjõu osakaal suureneb.

Peadirektori koolis käies saate teada, kuidas ületada töötajate vastupanu tööviljakuse süsteemi rakendamisel.

Millistes vormides avaldub tööviljakus ettevõttes

Tööviljakuse näitajad on järgmised:

Tööjõukulude vähendamine kasutusväärtuse ühiku kohta

Tööjõu tootlikkuse määramiseks ettevõttes arvestatakse, millised on tööjõukulud kasutusväärtuse ühiku kohta, kas on tööaja kokkuhoid. Oluline on vähendada teatud täitmiseks vajalikke tööjõukulusid avalikele vajadustele. Enamiku juhtide eesmärk on säästa tööjõudu ja materiaalseid ressursse. See on võimalik nii töötajate arvu vähendamise kui ka tooraine ja kütuse säästmisega ettevõtetes.

Kasutusväärtuse kasv

Tööviljakuse avaldumine on sama, mis teatud aja jooksul loodud tarbimisväärtuste massi kasv. Oluline on mitte ainult toodetava toote mahu suurendamine, vaid ka toote kvaliteedi parandamine. Seega kasutavad ettevõtjad seda tööviljakuse ilmingut äriplaanide koostamisel ja rahaliste stiimulite lähenemisviiside koostamisel, mis kajastavad võimsuse, tõhususe ja usaldusväärsuse näitajaid.

Tööjõukulu suhte muutused

Tööjõu tootlikkust ettevõttes saab hinnata ka materialiseerunud ja elava tööjõu kulude suhte järgi. Kui ettevõte kasutab esimest suuremal määral, siis saab ta võimaluse tõsta tööviljakust ja saada rohkem kasumit.

On ka teisi võimalusi. Mõnikord seisavad ettevõtted elamiskulude vähendamise tõttu silmitsi materialiseeritud tööjõu maksumuse suhtelise ja absoluutse suurenemisega toodanguühiku kohta. Juhtub, et varasema tööjõu kulud suhteliselt suurenevad koos nende absoluutavaldise langusega. Sarnased protsessid toimuvad näiteks siis, kui mehhaniseerimine asendab käsitsitööd või moderniseeritakse ettevõtetes seadmeid või rekonstrueeritakse tootmisrajatisi vastavalt progressiivsematele ja tõhusamatele lahendustele.

Kui ettevõtte tööviljakus kasvab, suureneb ületoodangu mass ja normid. Ühiskondliku, intellektuaalse ja poliitilise progressi aluseks on tööjõuprodukti ülejääk selle ülalpidamiskulude üle, samuti haridus ning akumulatsioon sotsiaal-, tootmis- ja reservfondidesse.

Vähendatud töötlemisaeg

Tootmisprotsessi aja vähendamine võimaldab säästa üldiselt kalendriaega. Kokkuhoiu saavutamiseks peaksid ettevõtted lühendama tootmis- ja ringlustsüklit, lühendades sellega ehitusaega, valdama kõrgtehnoloogiaid ja kasutusele võtma kaupade tootmises uusi meetodeid.

Seetõttu tõstab nii elavat kui ka materialiseerunud tööjõudu kasutav ettevõte tööviljakuse taset ettevõttes mitu korda. Sellest järeldub, et ajafaktor on ebastabiilsust arvestades väga oluline töö juhtimisel ja korraldamisel turumajandus Venemaa.

Tootmine ja tööjõu intensiivsus kui peamised tööviljakuse näitajad ettevõttes

Tootmine ja tööjõu intensiivsus on ettevõtete tööviljakuse taseme näitajad. Tööjõu otsene näitaja on toodang. Tööjõu intensiivsus on vastupidine.

Väljund - kaupade, teenuste koguse, ühe või mitme töötaja poolt tööajaühikus tehtud töö hulga näitaja. Tulemusnäitajate arvutamise valem on järgmine: in \u003d W / T, kus in - tootmistoodang ajaühiku kohta; B - valmistatud toodete maksumus (rublades); T on aeg, mis kulus kaupade tootmiseks antud mahus.

Tööjõu intensiivsus on elutööjõu maksumuse näitaja, mida väljendatakse töötundides töötoote (käive, teenuste) ühiku kohta. Määratakse valemiga t \u003d T / B, kus t on toodete loomise keerukus.

Tegelike ja normtundide mõisted viitavad töömahukuse näitajale, millel on mitmeid eeliseid. See on umbes:

• tootmismahtude ja tööjõukulude vahelise otsese seose loomise kohta;
• tööviljakuse erinevatele näitajatele avaldatava mõju välistamise kohta;
• võimalusest seostada töö efektiivsuse muutust ettevõttes tööviljakuse kasvu mõjutavate teguritega;
• sarnaste kaupade tööjõukulude võrdluse kohta.

Sõltuvalt tööjõukulude iseloomust ja eesmärgist eristatakse standardset, plaanilist ja tegelikku töömahukust.

Planeeritud töömahukus. See aitab uurida tööjõudu tehtud töö mahu määraga, mis kehtestatakse tootmisplaani muudatusi arvesse võttes.

Normatiivne töömahukus on ettevõtte tööjõukulu kohustuslike tööde tegemiseks olemasolevate standarditega.

Tegelik tööjõu intensiivsus – tegelikud tööjõukulud teatud ülesannete täitmiseks.

Tööjõukulude koostis tooteühiku tootmisel on erinev. Sõltuvalt sellest eristatakse viit tüüpi töömahukust.

1. Tehnoloogiline keerukus. Need on peamiste töötajate (tükitöölised ja ajatöötajad) tööjõukulud, kes avaldavad tehnoloogilist mõju tööobjektidele.
2. Teenuse töömahukus. Sisaldab täiendavate palgatud töötajate kulusid, kes teenindavad ettevõtet kõigis tootmisprotsessides. Nende töö arvutamine toimub pärast igat tüüpi tööd.
3. Tootmise töömahukus. See ühendab täiendavalt palgatud töötajate ja tootmises põhifunktsioone täitvate töötajate tööjõukulud.
4. Juhtimise keerukus. Sisaldab kõigi töötajate (juhid, turvamehed, erinevate tootmisvaldkondade spetsialistid jne) tööjõukulusid, välja arvatud töötajad, kes tegelevad otseselt ettevõttes kauba tootmisega.
5. Tööjõu kogumahukus on kõigi töötajate kategooriate tööjõukulud.

• Kuidas ebatavaline kontorikujundus mõjutab tootlikkust

Tööjõu tootlikkuse mõõtmise meetodid ettevõttes

On meetodeid, mille abil mõõdetakse ettevõttes tööviljakust. Esitame kolm peamist.

1. meetod. Maksumus. Kulumeetod mõõdab tööviljakust ettevõttes ja seda iseloomustab töömahu arvutamine rahas. Meetod võimaldab võrrelda inimeste tootlikkust erinevad suunad, näiteks lukksepp ja mehaanik, meistrimees ja tööline poes. Sellel meetodil on mitmeid eeliseid: arvutamise lihtsus, analüüsi lihtsus ja võimaldab teil määrata ka tootmise dünaamikat erinevatel aegadel. Meetodil on ka märkimisväärne puudus - hinnaväliste tegurite mõju: inflatsioon, turutingimused, töö materjalikulu.

2. meetod. Looduslik. Meetod võimaldab mõõta tööviljakust ettevõttes ühesuunaliste kaupade tootmisel naturaalmeetrites (liiter, tonn, tükk, meeter jne).

Sellel on tööviljakuse määramisel ja tööplaanide koostamisel tehtavate arvutuste lihtsus ja selgus. Kuid tuleb öelda, et loodusliku meetodi kasutamine on piiratud. Näiteks ettevõtte nendes tootmisvaldkondades, kus toodetakse erinevat tüüpi tooteid (masinad ja masinad), ei saa seda meetodit kasutada, samuti kui võtta arvesse poolelioleva toodangu laoseisu muutusi.

Tööviljakuse mõõtmiseks on omamoodi loomulik meetod - tinglikult loomulik, tööjõu mõõtmine tavaühikute abil. homogeensed tooted. Tingimuslikeks arvestiteks teisendamiseks kasutatakse tavaliselt koefitsiente (teisendusühikuid). Märkimist väärib tinglikult loomuliku meetodi kasutamise mugavus, kuna tänu konversiooniühikutele saab erinevate toodete tootmist (müüki) võrrelda ja ühisele seisukohale viia.

Meetod 3. Tööjõud. Selle kasutamine võimaldab teil korreleerida tööviljakuse tegelikud kulud hinnangulise töömahuga, mis määratakse kindlaks kehtivate standarditega. Kui ettevõtte tööviljakust mõõdetakse selle meetodiga, kasutavad nad toodanguühiku vabastamiseks või müümiseks ajastandardeid.

Tööjõumeetodi eeliseks võib nimetada universaalsust, mille määrab selle kasutamise võimalus mis tahes tüüpi tööde ja teenuste mõõtmisel. Kuid selle kasutamiseks on eritingimused: kõigi tootmisprotsesside jaoks on vaja kehtestada ajastandardid. Nagu praktika näitab, ei ole selliste normide paigaldamine kõigis ettevõtetes võimalik. Tööviljakuse skaala riigis määrab SKP, mis moodustab iga-aastase töötajate arvu arvutuse.

• Kuidas tõsta tootlikkust 30% pallipunkti mängides

Mis on tööviljakuse analüüs ettevõttes

1. Tehke kindlaks, kui pingeline on tootlikkuse plaan.
2. Selgitada välja tegelik tööviljakuse tase ettevõttes ja selle muutus võrreldes baasperioodiga.
3. Tehke kindlaks peamised tegurid, mis mõjutavad tööviljakuse kasvu ettevõttes või aitavad kaasa selle langusele teatud aja jooksul.
4. Töötada välja meetmed, mis võimaldaksid tuvastada ettevõtte sisemisi tööviljakuse reserve ja suurendada tootmist läbi tööjõu ratsionaalsema kasutamise. tööjõudu.

Tööviljakuse analüüsimisel kasutatakse järgmisi näitajaid:

1. Üldnäitajad: kaupade tootmine aastas, päevas ja tunnis (ühe töötaja alusel). Nende näitajate arvutamiseks tuleb kaupade maht (rublades või standardtundides) jagada tööstustoodangu kategooria töötajate arvuga.
2. Osanäitajad näitavad, kui kaua kulub kaubaühiku tootmiseks, kui palju teatud tüüpi kaupa looduslikes mõistes teatud aja jooksul toodetakse.
3. Abinäitajad võimaldavad teil teada saada, kui kaua aega kulub teatud tüüpi töö ühiku sooritamiseks ja millises mahus neid teatud ajaperioodi jooksul tehakse.

Kuidas toimub tööviljakuse terviklik hindamine ettevõttes

Ettevõtte personali põhjalik analüüs viiakse läbi järgmiste ülesannete lahendamiseks:

1. Uurida ettevõtte (struktuuriüksuste) varustatust personaliga kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetrite abil.
2. Hinnake ettevõtte töötajate ulatuslikku, intensiivset ja tõhusat kasutamist.
3. Määrake ettevõtte töötajate kõige tõhusama ja täieliku kasutamise reservid.

Analüüsi jaoks tööjõuressursse teavet kasutatakse:

1. Andmed personalidokumentides ja personaliosakonnas.
2. Tööplaan kui äriplaani lahutamatu osa.
3. Töö- ja palgaaruanded.
4. Seletuskiri (jaotis "Tööjõud ja palk").
5. Personal, statistilise aruandluse vorm nr 1 - töö "Tööjõu ja töötajate liikumise aruanne."
6. Vorm nr 4 - töö "Tööaja kalenderfondi kasutamise aruanne."

Ettevõtte tööviljakuse põhjalik hindamine hõlmab:

Tööjõuressursside kättesaadavuse analüüs. Teostatud järgmiselt:

1. Hinnake töötajate koosseisu ja struktuuri dünaamikat kategooriate kaupa ja kvaliteedinäitajad(vanuseandmed, teave hariduse kohta, motivatsiooni tüüp).
2. Analüüsida töötajate liikumist (arvutada töötajate töölevõtmise ja vallandamise käibekordaja, hinnata kaadri voolavust ja ettevõtte töötajate koosseisu püsivust, arvutades koefitsiente).

Intensiivse analüüsi analüüs ja ulatuslikud tööjõuressursside kasutamise näitajad. Personali ulatusliku kasutamise analüüsi abil uuritakse tööajafondi kasutamist ja selle muutumist soodustavaid tegureid. Analüüsi käigus eelistatakse faktoriaalset mudelit, mis võimaldab kindlaks teha, kuidas mõjutab tööajafondi ettevõtte töötajate arvu, töötatud päevade arvu ja tööpäeva pikkuse muutus. Selgitamaks välja, miks tekivad terve päeva ja vahetusesisesed tööaja kaod, võrreldakse planeeritud ja tegeliku tööaja tasakaalu andmeid.

Analüüsimisel intensiivne kasutamine personal hindab ettevõtte tööjõu intensiivsust ja tööviljakust iseloomustavaid näitajaid. Sõltuvalt valitud tööajaühikust saate kasutada tunni-, päeva-, kuu-, kvartali- ja aastatoodangu arve. Nende näitajate abil on võimalik hinnata tööjõu efektiivsust, arvestades tööaja jaotuse ja kasutamise iseloomu.

Sest faktoranalüüs tööviljakust, on vaja teada saada ühe või teise tehnilise ja majandusliku teguri mõju selle näitaja muutumisele. Analüüsis arvutatakse ettevõtte töötajate arvu suhteline kokkuhoid.

Palgafondi kasutamise analüüs. Palgafondi kasutamise analüüsimisel arvutatakse ennekõike selle tegeliku suuruse absoluutne ja suhteline kõrvalekalle planeeritust. Hindamaks maksmiseks eraldatud vahendite kasutamise tulemuslikkust töötegevus töötajaid, kasutage mitmeid näitajaid. Räägime tuludest, neto-, bruto-, kapitaliseeritud kasumi summadest ühe palga rubla kohta, kaupade toodangu mahust jooksevväärtuses jne. Analüüsi käigus uuritakse kõigi nende näitajate dünaamikat ja plaanitakse sest ka nende tase on täitumas. Sageli eelistatakse interplant võrdlev analüüs, mis võimaldab teil teada saada, milline ettevõte töötab tõhusamalt.

Tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse analüüs. Tööjõu kasumlikkuse näitaja abil on võimalik hinnata, kui tõhusalt tööjõuressursse kasutatakse, st kui palju kasumit müügist saadakse ( netokasum ettevõte) arvestas ühe ettevõtte töötaja (keskmine väärtus).

Kuidas arvutada tööviljakust ettevõttes

Siin on tööviljakuse valem üldistatud kujul: P \u003d O / H, kus P - tööviljakus ettevõttes keskmiselt töötaja kohta; O - tehtud töö maht (maht); H - ettevõtte töötajate arv. Näitajat nimetatakse ka "toodanguks". See näitab, mil määral töötaja oma tööd tunnis, nädalas, kuus teeb.

Näide 1 Kondiitritööstus täitis 120 tortide valmistamise tellimust (näitaja jaanuaris 2017). Protsessi eest vastutajatena märgiti 4 kondiitri. Ühe kondiitri tootlikkuse väljaselgitamiseks vajate kuus 120: 4 = 30 kooki.

Samade andmete põhjal on võimalik määrata, kui palju tööjõudu (inimpäevi või inimtunde) on vaja toodanguühiku tootmiseks. Seda näitajat nimetatakse tööjõu intensiivsuseks.

Näide 2 tootmisettevõte kodumasinad tootis 2016. aasta detsembris 2500 elektrilist veekeetjat. Töötabeli järgi töötasid töötajad 8000 töötundi. Ühe teekannu valmistamiseks kulus 8000: 2500 = 3,2 töötundi.

Ettevõtte tööviljakuse määramiseks töökoja, ettevõtte struktuuri, tehase järgi teatud aja jooksul (aasta, kvartal, kuu) kasutage valemit PT=оС/срР, kus PT - ühe töötaja tööviljakus ettevõttes teatud perioodi jooksul (keskmine); оС - teatud aja jooksul toodetud kaupade kogumaksumus; avg - ettevõtte keskmine töötajate arv.

Näide 3

Mööblitsehhis toodeti tooteid koguväärtusega 38 miljonit rubla (2016. aasta novembri näitaja). Keskmine töötajate arv oli 400 inimest. Töötati 63 600 töötundi. 2016. aasta detsembris toodeti tooteid koguväärtusega 42 miljonit rubla keskmine töötajate arv töötas 402 töötajat ja 73 560 töötundi.

Tehase töötaja toodangu, tööjõukulude 1 miljoni toote kohta arvutamiseks ja kahe töökuu näitajate võrdlemiseks tehakse järgmised arvutused:

1. Tootlus töötaja kohta.

Novembriks - 38 miljonit rubla: 400 = 95 tuhat rubla;

Detsembriks - 42 miljonit rubla: 402 = 104,5 tuhat rubla.

Tööviljakuse kasvutempo ettevõttes oli 104,5: 95 * 100% = 110%.

2. Tööjõumahukus valmistoodete tootmiseks väärtusega 1 miljon rubla:

november: 63 600 töötundi: 38 miljonit rubla = 1673,7 töötundi;

Detsembris: 73 560 töötundi: 42 miljonit rubla = 1751,4 töötundi.

Tööjõunäitajate analüüsimisel saate andmeid töötajate arvu edasiseks optimeerimiseks, nende paigutamiseks, töötegevuse korraldamise puuduste ja reservide tuvastamiseks ning tööprotsesside täiustamiseks.

• Näide personali motivatsiooniprogrammist, mis tõstab tootlikkust 3,3%

Kuidas juhitakse ettevõttes tööviljakust?

Tööviljakuse juhtimissüsteem on meetmete kogum tootlikkuse mõõtmiseks ja hindamiseks, mis analüüsib ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmise tegureid, et planeerida tööd lühemaks ja pikaks ajaks, võttes arvesse äritegevuses püstitatud ülesandeid. Sel juhul võetakse meetmeid kavandatud tegevuste elluviimise pidevaks jälgimiseks, programmide väljatöötamiseks, et motiveerida ja stimuleerida teatud tulemusi ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmisel.

Tööviljakuse juhtimissüsteemis on viis plokki.

1. Tööviljakuse juhtimise mehhanismi esimene funktsionaalne plokk sisaldab hindamist ja mõõtmist olemasolevad näitajad ettevõtte finants- ja majandustegevus. Siin analüüsitakse turuolukorda, hinnatakse turul olevate toodete positsiooni, tehakse kindlaks, millised kaubad ja teenused peaksid olema kvaliteetsed konkurentsivõimeliste omaduste parandamiseks ning kavandatakse soovitud töötulemusi. Spetsialistid võrdlevad sarnaste toodete praegusi (või prognoositavaid) hindu, kavandatavat kasumit ning määravad kindlaks kauba maksumuse vähendamise soovitud summa ja suuna. Tuleb märkida, et kõige rohkem tõhus viis kaupade maksumuse alandamine on ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmine.

2. Teine plokk sisaldab vajaliku tööviljakuse kasvu kindlaksmääramist, et viia kulud konkurentsivõimelisele tasemele, välja selgitada selle parendusvaldkonnad ja kavandada meetmed soovitud tootlikkuse saavutamiseks.

3. Kolmas plokk on tööviljakuse tõstmise tööde korraldamine, mille käigus viiakse ellu kavandatud tegevused ja jaotatakse need vastutuskeskuste (elluviimise kohtade) vahel.

4. Neljas plokk näeb ette süsteemi väljatöötamise töötajate motiveerimiseks tööviljakust tõstma.

5. Viies plokk seisneb ettevõttes tööviljakuse tõstmiseks võetud meetmete tulemuste hindamises ja jälgimises. Samal ajal peaks töö teostamise jälgimine olema regulaarne. Lõplik kontroll väljendub tegevuste tulemuste hindamises ja teatud töötajate osaluse määra kindlakstegemises üldtulemuse saavutamisel koos edasise innustusega.

Juhid peaksid mõne punktiga arvestama, et ettevõtte töötajad ei raiskaks aega tarbetutele tegevustele ja hindaksid objektiivselt ettevõtte seatud eesmärke.

1. Tööjõu tõhusust ja tulemuslikkust tuleks regulaarselt jälgida. Ainult sel juhul saab juhtkond teada töötajate nõrkused ja kõrvaldab need edukalt.
2. Ühest personalitöö kvaliteedi hindamise tulemuste uuringust ei piisa. Pidevalt tuleb tõsta töötajate kirjaoskuse ja kvalifikatsiooni taset ning luua personali tööks soodsad tingimused.
3. Parimate autasustamine on jõudluse parandamise nurgakivi.

Kuidas rakendada ettevõttes tööviljakuse planeerimist

Tööviljakuse planeerimine on üks osa ettevõtte tootlikkuse juhtimise protsessist. See viiakse läbi analüüsi andmete põhjal. Samal ajal hindavad nad, kuidas ettevõtte tegevust tuleks korraldada, milliseid toiminguid tuleks teha praegu ja tulevikus, viivad läbi teatud tegevusi, mis on suunatud ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmisele, kontrollivad nende elluviimist. ja saadud tulemused.

Tööviljakuse planeerimiseks ettevõttes on mitmeid meetodeid.

1. Otsese loendamise meetod võimaldab teil arvutada ettevõtte töötajate arvu vähenemist teatud organisatsiooniliste meetmete mõjul ja jälgida ettevõtte töötajate tootlikkuse kasvu. Vastavalt üksikutele kategooriatele määratakse kavandatav töötajate arv, võttes arvesse selle võimalikku vähendamist pärast teatud meetmeid. Arvestusliku töötajate arvu ja plaanikohase toodangu põhjal saavad nad andmed ettevõtte tööviljakuse taseme kohta, samuti selle kasvutempo kohta võrreldes baasperioodiga.
2. Faktori meetod. Sel juhul tehakse kindlaks tegurid, mis mõjutavad tööviljakuse kvaliteeti ja kasvu ettevõttes, ning hinnatakse nende mõju. Esiteks määratakse töötajate baasarv planeeritud perioodiks eeldusel, et ettevõttes säilib tööjõu baastootlikkus. Järgmisena arvuta välja kõigi tegurite mõjul ettevõtte töötajate arvu eeldatav muutus eraldi. Selleks võrrelda tööjõukulusid kavandatud toodangu mahuga olemasolevates ja kavandatud tingimustes. Jutt käib kogu baasarvu muutusest ja tööviljakuse paranemisest ettevõttes planeeritud perioodil.

Kuidas tõsta ettevõtte tootlikkust?

Töö efektiivsuse tõstmiseks ettevõttes on vaja vähendada tööjõukulusid toodanguühiku tootmiseks. Seda on võimalik saavutada erinevatel viisidel. Peamine tingimus on tööjõukulude vähendamine. On vajalik, et ettevõtte töö oleks korraldatud sujuvalt, ilma seisakuteta. Sellised viisid tööviljakuse tõstmiseks ettevõttes toovad kaasa töö efektiivsuse paranemise.

Teine võimalus on lühendada töötlemisaega. See on üsna raske, kuid tõsi. Samal ajal ei võeta kasutusele mitte ainult uusi liine ja masinaid (tänu millele tootmisprotsess muutub automatiseerituks ja seega ka kiiremaks), kuid vähendab ka saadaolevaid summasid ning tooteid saab kiiremini müüa.

Sageli kasutatakse selliseid meetodeid nagu:

1. Tööjõu automatiseerimine. Selle eesmärk on tõsta ettevõtte töötajate tootlikkust ja üldist tootlikkust ning vähendada kulusid. Siin on oluline protsessi pädev korraldus ja seisakute puudumine.

2. Juhtimise ja teadmiste kogumise mehhanismi kasutamine, et insenerid, juhid ja meistrid töötaksid tõhusamalt.

3. Erinevate tootmisväliste kulude vähendamine. Vajalik on olemasolevate kulude audit ja nende asjade jaotamine, millest saab loobuda.

4. Täpne arusaamine meeskonna poolt oma ülesannetest ja ametlikud kohustused, samuti nende optimeerimine. Ehk kui töötaja valmistab masinal neli detaili tunnis ja sellest sõltub kogu tootmisprotsess, ei tohiks töödejuhataja materjali lattu viia, kulutades sellele lisaaega.

5. Töötingimuste parandamine, töötajatele mugavate tingimuste ja stabiilsuse loomine. Kui tööl valitseb sõbralik õhkkond, töötavad meistrid sinu heaks ka konkurentide pakutavaga võrreldes väiksema palga eest. Kui meeskonnas on soodne mikrokliima, ei teki teie ettevõttes kiireid töid, peetakse tarbetuid koosolekuid ja nõupidamisi. Lisaks tunnevad spetsialistid end enesekindlalt ja stabiilselt. Puhkealade, sööklate, spordisaalide olemasolu, samuti arstiabi võimalus töötavad teie ettevõtte prestiiži nimel ja tõstavad tööviljakust.

6.Motivatsioon. Ilma motivatsioonita ei tõuse ettevõtte töötajate tootlikkus. See toimib nii kaasaegne maailm. Näiteks peaks spetsialist teadma, et plaanivälise koormuse sooritamisel või puhkepäeval töötades saab ta topelttasu.

7. Töötajate lojaalsuse suurendamine. Juhtkonna jaoks on väga oluline luua töötajatega suhtlemine, näidata valmisolekut aidata ja lahendada tekkinud probleeme. Töötajad peavad olema ühtsed ja koos ettevõtte arengut arutama, loomulikult sundimata. Sageli saab just töötajatelt ja juhtidelt teada, millised on võimalused ettevõtte tööviljakuse tõstmiseks konkreetses osakonnas, kuna just kohalikud töötajad on nendes küsimustes paremini kursis kui ettevõtete juhid.

8.Juht. Vajalik on välja töötada süsteem lõpptulemuse jälgimiseks. Just sellele tuleks ettevõttes tööviljakuse hindamisel toetuda.

• 4 optimeerimislahendust, mis suurendasid tootlikkust 5 korda

Millised on tööviljakuse kasvu reservid ettevõttes

Tööviljakuse tõstmine on alati suur töö. Enne PT täiustamise kallal töötamist peaksite määrama ettevõtte tööviljakuse reservid. Need on kasutamata tööjõu säästmise võimalused.

Meetmed AT parandamiseks konkreetses organisatsioonis saab läbi viia tänu:

• reservid töömahukuse vähendamiseks (vajalik tootmist automatiseerida ja moderniseerida, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt töös jne);
• reservid tööaja kasutamise optimeerimiseks (tootmisprotsessi ja töökorralduse juhtimine, ettevõtte struktuuri parandamine);
• personali struktuuri ja personali endi täiustamine (muuta töötajate-juhtide ja tootmisega seotud töötajate suhet, tõsta personali kvalifikatsiooni jne).

Olemasolevad reservid saate tuvastada, analüüsides ettevõtte tööviljakuse dünaamikat ja taset teatud tootmisvaldkondades või tööliikides jooksval ja eelmisel perioodil. Analüüsi metoodika aluseks on olemasolevate näitajate võrdlemine kavandatutega. Oluline on, et kavandatud eesmärgid oleksid kontrollitud ja põhjendatud ning arvestataks nii tootmisprotsessi iseärasusi kui ka planeeritud perioodi tingimusi ja varusid. Arvestada tuleb ka mitmete aasta jooksul tehtud muudatuste ja täpsustustega plaanis, töötajate arvus, materiaalses fondis ja muudes ettevõttes tööviljakust mõjutavates näitajates.

Tööjõu tootlikkuse tõstmine ettevõttes mittestandardsete meetodite näitel

1. Raha. Ameerika Ühendriikide teadlased viisid läbi eksperimendi, milles osales 500 inimest. Uuringu tulemused näitasid, kuidas ettevõttes tööviljakust tõsta. Selgus, et PT paraneb mitu korda, kui inimesed mõtlevad rahale ja kaaluvad rahatähti. Lisaks aitab see parandada suhteid meeskonna ja teiste ümberkaudsete inimestega.
2. Interneti piiparite (ICQ, QIP jne) kasutamine. USA teadlased on leidnud, et interneti piiparite kasutamine ei "varasta" töötunde, nagu seni arvati. Vastupidi, sellised seadmed säästavad seda ja on suunatud ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmisele. Probleemide lahendamine ICQ kaudu on palju kiirem võrreldes posti, telefoni või isikliku suhtlusega (kui töötajal on vaja töökohalt lahkuda, minna kuhugi või isegi minna).
3. Seina värv. Tööviljakuse tõstmiseks ettevõttes on erinevaid võimalusi. Näiteks Jaapani teadlased usuvad, et kollaste seintega kontorites teevad inimesed tööd tõhusamalt ja kiiremini. Must värv mõjub positiivselt ka töötajatele – nad töötavad rohkem. Punaste seintega ettevõtetes tunnevad inimesed energiat, kuid samal ajal muutuvad nad agressiivsemaks. Kui rääkida tootlikkuse vähendamisest tehastes, avaldavad negatiivset mõju sinine värv, mis soodustab depressiooni, ja hall, mis muudab inimesed uniseks.
4. Kontoriromantikud. Itaalia teadlased usuvad, et romaanid tööl on kehale omamoodi raputus ja parandavad ettevõtte töötajate tootlikkust.
5. Huumor. USA teadlased on leidnud, et huumoril on positiivne mõju emotsionaalsele seisundile, mille tulemusena muutub inimene seltskondlikumaks ja töötab tõhusamalt.
6. 30-tolliste monitoride kasutamine 17- või 19-tolliste monitoride asemel suurendab PT-d 50-65%. Nii ütlevad teadlased Prantsusmaalt. Eksperdid selgitavad seda asjaoluga, et tänu monitori suurele ekraanile saate töötada mitme aknaga korraga ilma teisi sulgemata või avamata (see võtab palju aega). Samas usuvad teised teadlased, et suurte ekraanide kasutamine parandab AT-d vaid 5%, samas kui kahe monitoriga töötamine tõstab nende hinnangul töö efektiivsust 30%.
7. Roppused. Ühe ülikooli (New England) professor on kindel, et sõimukeeld põhjustab kolleegidevahelise suhtluse katkemise, mis aitab kaasa nende motivatsiooni ja produktiivsuse langusele. Ja vastupidi, kas roppuste kasutamine aitab teil stressirohke olukordi paremini toime tulla?

Meie hinnangul on ettevõttele kvalifitseeritud personaliga varustamine, nende arendamine vaid kõrge tootmise efektiivsuse eeldus. Selle rakendamiseks on vajalik, et töötaja töö oleks hästi organiseeritud, et tal ei oleks organisatsioonilistel ja tehnilistel põhjustel katkestusi, et talle määratud töö vastaks kutsekoolitus ja oskuste tase, et töötaja ei segaks tema jaoks ebatavaliste funktsioonide täitmist, et tema jaoks oleks loodud normaalsed sanitaar- ja hügieenilised töötingimused, mis tagavad normaalse töömahukuse taseme jne.

Olulist rolli mängib ka sotsiaalpsühholoogiline kliima, mis aitab kaasa esinejate suhtlemisele tööprotsessis, stiimulite tekkele kõrge tulemuslikkusega tööks. Oluline tingimus on distsipliini (töö-, tootmis-, tehnoloogiline), tööaktiivsuse ja loomingulise initsiatiivi range järgimine. Dashkov L.P. Kaubandustöötajate töökorraldus. - M .: Dashkov ja Co., 2005.-lk 25.

Selliste tingimuste loomine on töökorralduse peamine eesmärk. Ja kui ettevõte nendele probleemidele tähelepanu ei pööra, väheneb personali kasutamise efektiivsus.

Ratsionaalne töökorraldus on suunatud kolme peamise omavahel seotud ülesande lahendamisele: majanduslik, psühhofüsioloogiline ja sotsiaalne.

Majandusülesanded aitavad kaasa materiaalsete ja tööjõuressursside maksimaalsele kasutamisele, tööviljakuse pidevale tõusule, kvaliteedi parandamisele ja kulude vähendamisele.

Psühhofüsioloogilised ülesanded on suunatud inimese tervise säilitamisele sünnitusprotsessis, töö sisu ja atraktiivsuse suurendamisele ning sünnituskultuuri ja -esteetika parandamisele.

Sotsiaalsed ülesanded on suunatud töötajate sotsiaalsete vajaduste rahuldamisele, täieliku heaolu tagamisele, töötajate huvide kaitsmisele, töötajate elatustaseme, töötingimuste ja perekondade eest hoolitsemisele. Voropaev T.A. Personali töö efektiivsuse kohta. - M.: Akadeemia, 2002.-lk.114.

Töökorralduse tõhususe suurendamiseks on mitu valdkonda:

• - tööjaotus ja koostöö;
• - tööde organiseerimine;
• - ratsionaalsed töövõtted ja -meetodid;
• - töötingimuste parandamine;
• - personali professionaalne areng;
• - tasustamise ja tööjõu soodustuste süsteemi täiustamine;
• - töödistsipliini tugevdamine;
• - tööjõu reguleerimine.

Toome Lühike kirjeldus töökorralduse põhisuunad.

Tööjaotus ja koostöö eeldab teatud töötajate paigutust ettevõttes. Seda suunda võib pidada töökorralduse töö esimeseks etapiks. Tööjaotuse ja koostöö eesmärk on tagada esinejate sujuv ja katkematu töö, õiguste, kohustuste ja vastutuse piiritlemine, nendevaheliste tootmissuhete loomine.

Ettevõtetes on kolme tüüpi tööjaotus: tehnoloogiline, funktsionaalne, kvalifikatsioon.

Tehnoloogilise tööjaotuse aluseks on tootmisprotsessi jaotamine homogeenseteks tööliikideks.

Funktsionaalse tööjaotuse aluseks on töötajate poolt täidetavate funktsioonide iseloom.

Kvalifitseeritud tööjaotuse aluseks on tehtava töö keerukus ja vastutustundlikkus, töötaja vajalik teadmiste ja oskuste tase; töötajate kvalifikatsioon määratakse nende klassi või kvalifikatsioonikategooria järgi ja töötajate kategooria järgi.

Tööjaotuses tuleb arvestada:

• - majanduslikud nõuded (seadmete tõhus kasutamine, töötaja maksimaalne hõivatus);
• - psühhofüsioloogilised nõuded (töötaja ületöötamise vältimine);
• - sotsiaalsed nõuded (tööjõu sisukuse ja atraktiivsuse tagamine).

Tööjaotus on lahutamatult seotud selle koostööga, s.t. tootmissuhete loomine üksikute esinejate või nende funktsioonide vahel ühes tootmisprotsessis. Dashkov L.P. Kaubandustöötajate töökorraldus. - M .: Dashkov ja Co., 2005.-lk 28.

Ettevõtetes kasutatakse kahte töökoostöö vormi: ametite kombineerimist ja töökorralduse brigaadivormi.

Kutsealade ühendamine on majanduslikult otstarbekas juhtudel, kui töötaja ei ole oma kutsealal tööpäeva jooksul täiskoormatud või kombineerimiseks kavandatud funktsioonid on tehnoloogiliselt seotud.

Kutsealade kombineerimine, töökorralduse brigaadivormid aitavad kaasa töötaja oskuste taseme tõusule, personali kasutamise paindlikkuse saavutamisele ning töö sisulisuse ja atraktiivsuse suurenemisele.

Ratsionaalne tööjaotus ja koostöö ettevõttes aitavad kaasa enamale tõhus kasutamine tööjõupotentsiaal. Tööjaotus ja koostöö kajastuvad normatiivdokumendid: ettevõtte organisatsiooniline struktuur; sätted struktuurijaotused; töökirjeldus; personali ajakava.

Töökoht on töötajale või töötajate rühmale määratud piiratud ruumiga osa ettevõtte tootmispiirkonnast või väljaspool ettevõtet teenindatava territooriumi osa, mis on varustatud töövahenditega ja on ette nähtud konkreetse töö tegemiseks. Zaitsev A.K. Personalitöö korraldamine. -M.: lõpetanud kool, 2004.-lk 58.

Töökoha korralduse all mõistetakse selle paigutust, seadmeid ja teenindussüsteemi.

Töökoha ratsionaalne paigutus tagab tootmispiirkonna säästliku kasutamise, vaba juurdepääsu töökohale, mittevajalike esemete puudumise töökohal ja siseruumides, tööobjektide järjepidevuse tegevuspiirkonnas, ja optimaalne tööasend.

Sõltuvalt tehtud tööst, tootmistüübist on töökohad varustatud:

• - peamised tehnoloogilised seadmed;
• - abiseadmed (konveierid, kraanad, kärud jne);
• - tehnoloogilised seadmed (instrumendid, tööriistad, asjakohane dokumentatsioon ja teave);
• - organisatsiooniline varustus (lauad, öökapid, kapid, istmed, alused, side- ja signalisatsiooniseadmed, kontoritehnika).

Põhi- ja abiseadmed peavad vastama sanitaar- ja hügieeni-, ergonoomika- ja esteetilistele nõuetele, tagama tööohutuse. Dokumentatsioon töökohal peaks olema kõikehõlmav ja selle kogus peab olema minimaalne vajalik.

Töökoha korrashoid hõlmab selle varustamist igat liiki energiaga; seadmete reguleerimine ja reguleerimine; tööriistade ja inventari, teabe ja dokumentatsiooni pakkumine; õpetus, kultuuri- ja sotsiaalteenused ning töökaitse.

Meie hinnangul toovad puudujäägid töökoha korralduses kaasa tööaja kaotuse, madalama kvaliteedi, seadmete ebaefektiivse kasutamise ja distsipliini rikkumise. Kaubandusettevõtete töökorralduse parandamiseks tuleks regulaarselt läbi viia nende sertifitseerimine. Sertifitseerimise käigus on vaja hinnata seadmete vastavust tehtava töö iseloomule ja mahule, tootmisprotsessi progressiivsust, töötaja kvalifikatsiooni vastavust, paigutuse ratsionaalsust, seadmeid, töötingimusi ning ettevaatusabinõud ning hindamise tulemuste põhjal töötatakse välja töökohtade ratsionaliseerimise plaan.

Mängib töötingimuste parandamine oluline roll tööjõupotentsiaali suurendamisel. Seega on ligikaudu 20% töötajatest tööl, mis ei vasta ohutusnõuetele. Ja töötingimuste parandamise asemel kulutavad ettevõtted raha töötajatele tootmisriski hüvitamiseks (lühema tööpäeva kehtestamine, suurendamine tariifimäärad, mis pakub tasuta ravitoitumist, ennetähtaegset pensionile jäämist jne). Alehhina O.E. Organisatsiooni töötajate arengu stimuleerimine//Personalijuhtimine. 2002. - nr 1 - lk 50.

Samuti ei ole vähem oluline tegur personali arendamine, mis võimaldab parimal viisil ühendada seadmed ja inimesed ühtsesse tootmisprotsessi.

Meie hinnangul on personali koolituse ja täiendõppe protsessi juhtimine üks personalijuhtimise funktsioone, mis on suunatud organisatsiooni tööjõupotentsiaali arendamisele, personali kasutamise paindlikkuse saavutamisele.

Pideva koolituse ja täiendõppe vajadust selgitavad järgmised kaalutlused:

• - teadmised vananevad kiiresti, põhiharidus muutub ebapiisavaks;
• — kui palgatakse õiged inimesed, aitab koolitus neil arendada töö hästi tegemiseks vajalikke oskusi;
• - koolitus tõstab organisatsiooni konkurentsivõimet, annab paindlikkuse personali kasutamisel;
• - töötajate teadmisi ja kvalifikatsiooni käsitletakse tulu teeniva kapitalina ning nende teadmiste omandamiseks kulutatud aeg ja raha on investeering sellesse (välismaa teadlaste hinnangul on kõrgem majanduslik mõju praegu saadavad investeeringud personaliarendusse kui investeeringud kapitalikaupadesse: 1 personaliarendusse investeeritud dollar toob 3–8 dollarit lisatulu);
• - koolitus tõstab personali motivatsiooni, loob võimalused professionaalseks kasvuks ja karjääriks, tõstab töötajate enesekindlust ja kindlustunnet. Forsif P. Personali arendamine ja koolitamine - Peterburi: Neeva, 2006. - lk.63.

Ettevõtte haridustegevust esindavad selle üsna mitmekesised liigid ja vormid. Ettevõtte õppefunktsiooni klassifikatsioon on näidatud alloleval joonisel.

Joonis 1. Ettevõtte õppefunktsiooni klassifikatsioon.

Esiteks saab koolitust korraldada otse ettevõttes omal käel(majasisene koolitus). Samas tuleb arvestada, et personalikoolitus on litsentseeritud tegevus ning koolituse läbiviimise loa saamiseks peab ettevõte tõendama oma suutlikkust seda ellu viia kvaliteedistandardi nõuete tasemel. koolitusest.

Mitteproduktiivse koolituse korral taandub ettevõtte roll koolituse koguse ja suuna määramisele, töötajate koolitamiseks lepingute sõlmimisele. Koolitus ise toimub spetsiaalsetes koolituskeskustes, samuti kõrg- ja keskhariduse süsteemis.

Lisaks mõjutab ettevõte erinevate stiimulite kaudu oma töötajate eneseharimist, nende kutseoskuste arengut.

Tehnoloogilise, töö- ja tootmisdistsipliini tugevdamist soodustavad haridustöö, samuti teaduslikul alusel töökorraldust kõikides valdkondades.

Töökorralduse aluseks peetakse tööregulatsiooni. Töönormide kehtestamine ei taga mitte ainult tööjõukulude kokkuhoidu, vaid annab ka tööjõu motivatsiooni, planeerimine, tootmise korraldamine ja juhtimine on üles ehitatud töönormide alusel.

Töökorralduses on oluline roll konkreetsete toimingute tegemiseks kehtestatud töönormidel, mis on kehtestatud töönormide alusel:

• - võimaldavad teha teadlikke otsuseid töö tegemise majanduslikult tasuvate meetodite ja tehniliste vahendite valikul, ratsionaalsete tööjaotuse ja koostöö vormide valimisel;
• - need on lähtealuseks personali, töökohtade arvu planeerimisel;
• - töönormide kehtestamine suurendab tema tootlikkust ja materiaalset huvi;
• - töönormid võimaldavad teil luua õiglase suhte tööjõu ja tarbimise mõõtmise vahel.

Teaduspõhiste tööstandardite puudumise tõttu on nii tootmises kui ka juhtimises tohutud efektiivsusvarud. Spetsialistide arvutuste kohaselt on ehitusettevõtete juhtivtöötajate tööaja kaotus 25% ning selle põhjuseks on tööjõu ratsioneerimise puudumine ja ebamäärane jaotus. funktsionaalsed kohustused osakondade vahel.

Ebaproduktiivsed kulud ja inseneri-tehniliste töötajate ajakadu on mitmetes ettevõtetes vahemikus 19–23% kogu tööajafondist, mis toob kaasa nende tööpäeva pikkuse pikenemise. Dryahlov N. I., Kupriyanov E. A. Töötajate efektiivsus ja nende tasustamine // SOCIS: Sotsioloogilised uuringud. - 2002. - Nr 12. - lk 87.

Tööjõu normeerimise peamised ülesanded ettevõttes on:

• - teaduspõhiste töönormide ja standardite väljatöötamine;
• - tööaja kaotuse, töökorralduse puudujääkide tuvastamine ning organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete väljatöötamine töökorralduse parandamiseks;
• - töönormide kehtestamine;
• - kontroll tööstandardite väljatöötamise üle.

Tööjõu ratsionaalne korraldus mängib olulist rolli mitte ainult tootmises, vaid ka tootmismeeskonna juhtimises. Juhtkonna töö vajab parandamist. Organisatsiooni juhtide küsimuste hulgas on eriti olulised tööaja kasutamine ja planeerimine ning juhtivtöötajate isikliku töökorraldus.

Ajapuuduse probleem teeb muret erineva astme juhid ja spetsialistid. Ja probleem pole selles, kui palju neil on (igal juhil ja spetsialistil on võrdne tööaega), vaid selles, kuidas nad oma aega kasutavad. Juhtimistöö kultuuri iseloomustab eelkõige oma tööaja kasutamise kultuur.

Juhi, spetsialisti tööaja ratsionaalne korraldus eeldab kõigi tehtud töödega arvestamist, oma tööaja süstemaatilist jälgimist, tööajakulu struktuuri uurimist. See võimaldab analüüsida tööaja kasutamist, koostada mõistlikke plaane isiklikuks tööks.

Juhi isikliku töö kõrge tehnika aitab kaasa kogu meeskonna produktiivsusele, töö ei tundu kunagi raske, kurnav, see pakub naudingut. ratsionaalselt korraldatud isiklik töö kannab endas võimsat tervendavat laengut.

Meie arvates ei saa tööjõu efektiivsust tõsta ilma ettevõtte pädeva motivatsiooni- ja soodustussüsteemita. Organisatsioonile kõige sobivama tööjõu motiveerimise süsteemi ülesehitamiseks tuleb arvestada, et inimesel on erinevad motiivid, mis teda teatud tegudele tõukavad. Selle protsessi juhtimine on väga keeruline, sest igaühel on oma väärtuste hierarhia ja motiivid. Ja juhi põhiülesanne on suhelda alluvatega, välja selgitada iga töötaja kalduvused ja motiivid ning näidata igale inimesele, et tema suurepärane töö võib viia tema unistuste ja plaanide täitumiseni.

Kõige tavalisemad motivatsiooni suurendavad tegurid on materiaalne tasu ja teenete tunnustamine, Professionaalne areng ja ettevõtte pakutavad võimalused.

Fikseeritud palk on halvim palk. Materiaalne hüvitis peaks olema paindlik, muutudes sõltuvalt kahest parameetrist - sama tüüpi tegevuse eest saadava tasu tasemest tööturul ja töötaja enda tootlikkuse muutumisest. Kui töötaja harjub samal ajal teatud summat saama, siis palk teda enam ei stimuleeri. Juht usub, et tootlikkust tõstnud töötaja "töötab naudingu pärast ja teda tuleks premeerida uhkusega oma suurenenud professionaalsuse üle". Ja sel ajal tekib kangelasel vastupidiselt ülemuse ootustele apaatia, millest tootlikkus langeb, või pahameel, mis lõpeb sellega, et professionaal lahkub teise ettevõttesse, mis pakkus talle kõrgemat palka.

See tähendab, et motivatsiooni tõstmiseks tuleks kehtestada kontroll ja soodustada tulemuslikku tööd mitmel viisil - mitte ainult palgatõusuga, vaid ka ametikohal ning välja mõelda erinevate lisatasude süsteem. Samuti ei tohiks koonerdada suulise kiitusega, nii vahetu juhendaja kui ka direktori.

Motivatsiooni tõstmise üheks olulisemaks tingimuseks on loomingulise vabaduse pakkumine ja tunne, et ettevõtte sees on võimalik täita ükskõik milline oma kavatsus – leida mõttekaaslasi, viia lõpule originaalprojekt, saavutada ühiskondlikult tunnustatud edu. Mida saab selleks teha? Andke töötajale võimalus liikuda mitte ainult karjääriredelil, vaid ka naaberosakondadesse, proovides kätt uutes asjades. Ja kõige parem on alustada konfidentsiaalsest vestlusest ülemuse ja alluva vahel, mille käigus selgitatakse välja viimase kavatsused.

Töötaja tööjõupotentsiaali realiseerimine on seotud ka soodsa psühholoogilise keskkonna loomisega meeskonnas, mis vähendab konfliktide riski, kinnitab vastastikuse abistamise ja toetamise vaimu – kõik see aitab kaasa tööviljakuse kasvule.

Iga ülemus soovib, et tema alluvad kiirgaksid entusiasmi ja liigutaksid mägesid. Üks võimalus meeskonnast maksimumi võtta on sisemine konkurents. Siiski on vaja protsessi rangelt kontrollida, sest juhuse hooleks jättes võib see kaasa tuua kurbaid tulemusi. Nii et kas tasub selliseks konkurentsiks tingimusi luua või mitte?

Ettevõttes on kahte tüüpi sisekonkurentsi: konstruktiivne ehk võistlev konkurents ja negatiivse iseloomuga konkurents, nimetagem seda kaitsvaks. Konkurentsivõimet soodustatakse tavaliselt või isegi osa sellest ärikultuuri organisatsioonides, kus meeskonnatöö, õppimine ja teadmiste ringlemine on hästi välja kujunenud, kus on praktika meeskondade ja üksikute töötajate töö tulemuste avatud aruteluks. Kaitsevõistlus on tüüpiline meeskondadele, kus inimesed on oma töö iseloomu tõttu sunnitud saama kitsaks spetsialistiks raskesti valdatavates valdkondades. Sorokin V. Sisekonkurents: sõber või vaenlane?//Karjäär.2006. - nr 7. - lk. 16.

Meie arvates töötab sisemine konkurents, kui see ei muutu banaalseks istumiseks ja ebatervislikuks karjerismiks, ainult ettevõtte kasuks. Parimatest parimad (ca 20% töötajatest) peaksid saama uusi võimalusi, halvimad 10% peaksid ettevõttest lahkuma. On alust arvata, et võimude poolt kontrollitud ja juhitud terve konkurentsivõime töös suudab viia kogu meeskonna uuele professionaalsele tasemele.

Konkurents peaks eksisteerima võistluse vormis, kui meeskond tunneb end ühtse tulemusele keskendunud meeskonnana. Konkurents peaks olema kontrollitud, etteaimatav ja sobilik vaid juhul, kui kohusetundlikud töötajad võistlevad omavahel, mõeldes tulemusele, mitte iseendale. Omavahelised sõjad toovad alati kaasa üldise struktuuri nõrgenemise ja kui ettevõttes puuduvad teatud normid töötajate käitumise kohta, segab see tööd. Juhtimise ülesanne on kujundada teatud liiki ettevõtte kultuur, mis vastab ettevõtte kuvandile, selle staatusele. Ja alla selle taseme langeda on võimatu, töötajatevahelise ebaausa konkurentsi vormid tuleb maha suruda.

Esimese peatüki kokkuvõtteks lõputöö, tahame märkida, et ettevõtte efektiivsuse määrab ennekõike peamise ressursi - inimeste - kasutamise efektiivsus. Pole juhus, et moodustavate organisatsioonide üldises struktuuris kaasaegne juhtimine rõhutab "inimfaktorit", asetades selle esikohale.

Iga tööjõud on produktiivne, kuid selle tootlikkuse tase on erinev. Seega peab tööjõupotentsiaali võimalikult ratsionaalsemaks kasutamiseks ettevõttes olema tööjõud kui selline korralikult organiseeritud ning selle hindamine peaks põhinema kindlal, põhjendatud. majandusnäitajad. Oluline on rõhutada, et sisse kaasaegsed tingimused kasvavat tähtsust erinevaid tegureid, mis mõjutavad ettevõtte töötajate töö efektiivsust, kuna taastuva konkurentsi tõttu muutub tulemuslikkus ettevõtete eksisteerimise ja arengu määravaks eelduseks.

IT-spetsialistide seas on "töönarkomaanide" protsent uskumatult kõrge: nad võivad tundide kaupa arutada probleemi lahendust, istuda päevad läbi arvuti taga, käia aastaid puhkusel, liikudes projektist projekti. See askeetlus ei pruugi aga mingil põhjusel IT-osakonna meeskonna efektiivsust kuidagi mõjutada.

Personali jõudluse suurendamine on peaaegu iga CIO – ja – mure väike ettevõte, ja tööstushiiglane. Personali motivatsioonisüsteem on sageli üles ehitatud katse-eksituse meetodil ning vigade arv on üsna suur. Kuidas optimeerida motivatsioonimudeleid? Kuidas tekitada inimestes soov töötada just selles organisatsioonis, töötada ärilise tulemuse nimel?

IT-teenustes tekib sageli olukord, kus inimesed on hästi motiveeritud projekti kallal töötama, mõistavad töö eesmärke ja eesmärke, näevad selgelt silmaringi, teadvustavad vastutusvaldkondi ja töötavad täie pühendumusega. Igapäevatöös on pilt sageli oluliselt erinev: inimesed ei mõtle oma töö lõppeesmärkidele, ei tunne tõuget seda võimalikult hästi teha. Selgub, et võistkond läbib sprindidistantsid kiiresti ja sujuvalt, kuid jäädistantsidel tunduvad saavutused märksa tagasihoidlikumad. Kuna juhid ei suuda sageli mõõna pöörata, alustatakse otsingutega välised tegurid mõju. Kasutatakse igasuguseid selgitusi – üldisest olekust Venemaa majandus, mis nagu ookean tilgas peegeldub organisatsioonilised omadusedüksikud ettevõtted, vene mentaliteedi spetsiifikale, mis muidugi lubab vahel “kiiresti minna”, aga ainult tänu sellele, et enne seda “rakmed” pikalt ja aeglaselt. Kuid ükskõik kui rahustav ja usaldusväärne selgitus ka ei tunduks, ei lahenda see probleemi.

Selle nähtuse põhjuse mõistmiseks on vaja arvestada ettevõtte üldise ja IT-osakonna tegelike, mitte deklareeritud organisatsiooniliste põhimõtetega.

Edu valem

Motivatsioonisüsteemi loomisele või täiustamisele mõeldakse siis, kui on vaja tõsta töötajate efektiivsust, rohkem ratsionaalne kasutamine tööjõuressursse. Sageli kirjeldavad juhid probleemi umbes nii: “Inimesed töötavad suurepäraselt, armastavad oma eriala – kuni selleni, et nad on valmis andma ettevõttele ja oma isiklikku aega, tehes omaalgatuslikult ületunde. Nad on head spetsialistid. Aga üldiselt IT-teenus ei tööta nii efektiivselt kui võiks, aja- ja tööjõuressurssi kasutatakse ebaratsionaalselt.” Sageli tekib tööjõuressursi ebaefektiivse kasutamise tunne intuitiivsel tasandil ja seda ei toeta ükski näitaja. Sageli näevad juhid sellest olukorrast väljapääsu töötajate motivatsioonisüsteemi muutmises, mis reeglina tähendab palgatõusu.

«Ettevõtte või selle divisjoni tulemuslikkuse parandamine ei piirdu ainult motivatsiooniskeemide loomisega. Inimeste töö tulemuslikkus ei sõltu ainult motivatsioonist, seetõttu tuleb seda arvestada koos muude oluliste mõjuteguritega. Meie poolt praktiseeritav lähenemine tõhusa personalitöö süsteemi loomisele on läänes üsna sageli kasutusel, kuid Venemaal pole see veel laialt levinud,” ütleb Ecopsy Consultingi “Personal Performance Management” suuna konsultant Dmitri Vološtšuk.

Selle lähenemisviisi puhul käsitletakse tõhusust kolme elemendi tuletisena:

Tõhusus = kompetents / organisatsioonilised barjäärid x motivatsioon,
kus kompetentsiks on erialased teadmised ja oskused (ja juhtival positsioonil oleva töötaja puhul ka juhtimisoskused). Juhtimisoskused- IT-teenindajate kompetentsi oluline komponent, kuna ärikeskkonnas, millest oluline osa on korraldatud vastavalt disaini põhimõte, enamik spetsialiste võtab aeg-ajalt juhtiva positsiooni - projektijuht, projektibüroo juhataja jne;

motivatsioon - materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteem, mis põhineb inimeste väärtustel ja orientatsioonil;
organisatsioonilised barjäärid on hoiakud ja organisatsiooni struktuuri tunnused, mis takistavad inimestel täie pühendumusega ettevõtte hüvanguks töötada. Need võivad olla anorgaanilised tööreeglid, standardid, mis raskendavad töötajate töötamist, lüngad organisatsiooni struktuuris, regulatsioonide ja protseduuride puudumine – näiteks protseduuridele reageerimise kord. probleemsed olukorrad, Ja nii edasi.

Valemi põhjal on võimalik käsitleda töötajate tegevust kolmes dimensioonis - professionaalsus, motivatsioon ja ettevõtte keskkond. „Selleks, et mõista üksuse efektiivsuse määra, tuleb vaadata, mis punktiga selles kolmemõõtmelises koordinaatsüsteemis on tegu: kui suur on kompetents ja motivatsioon ning millised on organisatsioonilised takistused. Alles pärast seda saab teha järelduse, milliseid samme on vaja efektiivsuse parandamiseks ette võtta,” ütleb Dmitri Vološtšuk.

IT-spetsialistide professionaalsuse taset saab mõõta professionaalsete testide abil või otsese juhi hinnangu põhjal. Keerulisem on olukord nende juhtimisoskuste ja -pädevustega - sageli ei saa IT-spetsialistid juhtimisoskuste koolitust ja rakendavad oma juhtimisfunktsioone lähtuvalt oma ettekujutusest nende kohta. Pealegi on laialt levinud olukord, kus IT-teenistuse juhiks saab parim IT-spetsialist, olenemata sellest, kas tal on juhi võimed ja oskused või mitte.

Organisatsioonilised barjäärid erinevates ettevõtetes on väga individuaalsed. Organisatsiooni arengut võivad pärssida lõputud kohustuslikud memod, mida tuleb igal põhjusel kirjutada, keerulised toimingute koordineerimise protseduurid, aegunud ettevõtte standardid ja palju muud. „Inimestel on raske oma tegevust väljastpoolt vaadata ja selle optimeerimiseks samme astuda – praeguseid tegevusprioriteete on nii palju ja kriitiliseks ülevaatamiseks pole absoluutselt aega. Seetõttu alahinnatakse sageli organisatsiooniliste takistuste tähtsust. Samal ajal näitavad kogemused, et lihtsad sammud äriprotsesside parandamiseks võivad vabastada 20-30% töötajate kasulikust ajast, ütleb Dmitri Vološtšuk. "Lisaks, kui inimene tegeleb "ahvitööga", demotiveerib see teda."

Teooria ja praktika

Roman Žuravlev: “IT-teenuste haldamise praktikad ettevõtetes ei moodusta mingit süsteemi.” Nagu igal teisel protsessil IT-juhtimissüsteemis, peavad personalijuhtimisel olema selgelt määratletud eesmärgid, mis on selgelt seotud IT-osakonna eesmärkidega, kokku lepitud, omakorda ettevõtte eesmärkide ja prioriteetidega. Nende eesmärkide saavutamiseks tuleks määratleda ülesanded, põhitegevused, protseduurid. Vastutus nii üksikute protseduuride kui ka protsessi kui terviku rakendamise eest tuleks jaotada. Tuleks esile tõsta vajalikke ressursse andis vajalikud pädevused. Soovitav on välja selgitada ja õppida hindama personalijuhtimise protsessi tulemuslikkuse mõõdetavaid näitajaid. Oluline on, et personalijuhtimise tegevused hõlmaksid planeerimise, teostamise, hindamise ja täiustamise faase.

“Ettevõtete IT-teenuste haldamise praktikad ei moodusta reeglina mingit süsteemi,” ütleb IT Experti IT-koolituse osakonna direktor Roman Žuravlev. - Protsessid, kui need tuvastatakse, toimivad ebaefektiivselt. IT-teenuse eesmärgid ei ole määratletud või ei ole seotud ettevõtte eesmärkidega. Põhilised tegevused personalijuhtimise valdkonnas toimuvad tema sõnul umbes nii:

* planeerimine: kvantitatiivne - personali laienduskvoodi piires reeglina igal aastal. Kvoodi arvutamine ei põhine mitte millegi alusel. Haridusvaldkonnas – eelarve piires – ühelt poolt ebamäärased ideed taristu arendamise väljavaadete kohta – teiselt poolt.
* värbamine: allikad ei ole süstematiseeritud. Vastava osakonna tegevus ettevõtte tasandil ei anna tulemusi, kui me räägime IT-töötajate kohta. Professionaalselt orienteeritud valik tehakse juhuslikult. IT-osakondade juhtide eksperthinnangu alusel valitud töötajad saadetakse "personali juurde" registreerimiseks ja formaalseks kontrolliks.
* koolitus: täies plaanis, st juhuslikult. (Üksikasjalik kalenderplaan ei saa mitte ainult koostada, vaid ka jälgida. Kuid küsimus "Miks need inimesed ja need programmid selles on?" kuulub retoorika kategooriasse
* motivatsioon: projektidesse kaasatud töötajad on rahaliselt motiveeritud projekti õigeaegselt lõpetama. Tegevustegevusega seotud töötajad on motiveeritud tööle jääma osana kogu ettevõtet hõlmavast motivatsiooniprogrammist (palk, lisatasud, “sotsiaalpakett”). CIO sekkub sellesse erilistel puhkudel, näiteks võtmetöötaja katsel ettevõttest lahkuda.

Kirjeldatud tavad ei ole üldse sarnased artiklis kirjeldatud soovitustega kaasaegsed mudelid IT juhtimine, nagu COBIT , MOF , vajaduse tuvastamine tõhus juhtimine personal, sealhulgas planeerimine, valik, koolitus, arendamine, motiveerimine, rotatsioon ja vallandamine. Roman Zhuravlevi sõnul on selle lahknevuse põhjused järgmised:

* juhtimisprotsesside madal küpsusaste enamikus Venemaa ettevõtetes;
* ebakindlus IT-teenuse staatuse ja eesmärkide osas ettevõttes;
* IT-teenuste juhtide ebapiisav koolitus juhtimisvaldkonnas;
* IT-teenuste spetsiifikat arvestades kohandatud personalijuhtimise meetodite puudumine.

„Sellistes tingimustes puudub enamikul juhtudel praktiline vajadus motivatsioonimudelite optimeerimiseks. Nad jäävad modelliks,” ütleb Roman Žuravlev.

"Kõige olulisem on ehitada konkreetse inimese motivatsioonisüsteem ettevõtte (või divisjoni, kui me räägime IT-teenusest) üldisesse eesmärkide seadmise süsteemi," ütleb osakonna asedirektor Jelena Šarova. ettevõtte süsteemid IBS-i juhtimine. - Iga töötaja peab mõistma oma rolli üldises "töömehhanismis" ja nägema oma panust üldisesse edusse. Ja motivatsiooniskeem peaks olema otseselt seotud üksuse ja ettevõtte kui terviku äriliste eesmärkide saavutamisega.

Ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkide seadmise käigus lammutatakse need üksikute teostajate tasemele. Igal töötajal peab ühelt poolt olema nimekiri selgetest eesmärkidest ja objektiivsetest kriteeriumidest nende saavutamiseks ning teiselt poolt nägema, kuidas tema töö aitab kaasa üldisele edule. Kõik see loob kõige olulisema psühholoogilise efekti – suure eesmärgi juurde kuulumise tunde. Ilma selleta on peaaegu võimatu töötajat huvitada.

On väga oluline, et mängureeglid oleksid algselt paika pandud ja seda mitte ainult motivatsiooni, vaid ka töökorralduse osas üldiselt. Tuleb selgelt paika panna, millised on töötajate vastutusvaldkonnad, kuidas me töötame, kuidas suhtleme, kuidas ja kes tööd kontrollib, kuidas karistame. Tööreeglid (ja eelkõige motivatsioonireeglid) ei tohiks olla "must kast" – need peaksid olema läbipaistvad ja arusaadavad. Mida vähem subjektiivsust, seda parem.

inspiratsiooniallikad

Jelena Šarova: „Iga töötaja peab mõistma oma rolli üldises „töömehhanismis“. IT-teenuse tõhusa juhtimis- ja motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks, rõhutab Roman Žuravlev, on oluline:

* sõnastage selgelt tegevuse eesmärgid - IT-teenus tervikuna, selle üksikud divisjonid, üksikud teostajad. Kõrgetasemelised eesmärgid kooskõlastada ettevõtte juhtkonnaga, tuua need töötajate tähelepanu alla;
* muuta täiendused sõltuvaks ainult IT-tegevuse selgetest tulemustest. Preemiad teiste inimeste edu eest ei stimuleeri sind paremini töötama. Ettevõtte tulemuslikkusel põhinevad preemiad ja muud soodustused võivad aidata kaasa IT-töötajate lojaalsusele, kuid mitte töökvaliteedi parandamisele;
* määrata tegevuste hindamise vahepunktid – semantilised või ajalised. Aastalõpupreemia soodustab detsembris paremat tööd. Vahehindamise tulemused peaksid olema kiired ja nähtavad. Auhind eest Hea töö esimeses kvartalis, tasutud septembris, tajutakse hilinenud tagasimaksmisena;
* muuta juhtimis- ja motivatsioonisüsteem organisatsiooni keerukusele vastavaks, tagades hinnangute lihtsuse, õigluse ja täpsuse. Arvesta erinevate tegevuste juhtimise viiside iseärasusi. Kasutada IT-haldustegevuseks automatiseerimissüsteemide andmeid (teostatud tööde arvestused, aruanded, protokollid jms);
* pea meeles, et IT-töötajad on erinevad. Kasutajatoe operaatoril, programmeerijal ja võrguinseneril on erinevad isiksuseomadused, nad eelistavad erinevaid tegevusobjekte, korraldavad oma tööd erineval viisil... Ja tõhus juhtimis- ja motivatsioonisüsteem peaks neid erinevusi arvesse võtma;
* Pakkuda võimalusi professionaalseks kasvuks. IT-spetsialistide jaoks on see tavaliselt karjääri prioriteet. Koolituse võimalus tagab kutsetaseme asjakohasuse, kvalifikatsiooni säilimise ja tõstmise;
* Proovige luua tõhus suhtlus personaliosakonnaga. Sageli ei aita ta CIO-d seetõttu, et kumbki osapool ei mõista, mis on ühised väljakutsed, mitte seetõttu, et nendel väljakutsetel pole lahendusi.

Leib, teadmised, vaimne õhkkond!

„Kui võrrelda kogu motivatsioonisüsteemi jäämäega, siis palgad, preemiad ja muud materiaalsed hüved on see, mis on pinnal, mis on nähtav ja võrdlemisi lihtne võrrelda,“ ütleb Laniti ettevõtete grupi personalidirektor Nadežda Šalašilina. "Kuid mittemateriaalne motivatsioon on jäämäe veealune osa, mis on palju suurem ja sügavam ning te ei näe seda kohe, kuigi see moodustab suurema osa plokist."

Kuid siiani on enamiku inimeste jaoks peamine motiveeriv tegur materiaalne motivatsioon. Kuid Elena Sharova sõnul tuleb selle teguri kallal peenelt ja asjatundlikult töötada: "Rahaline hüvitis ei ole lihtsalt inimese kvalifikatsiooni ostmine, see peaks motiveerima teda saavutama konkreetseid eesmärke ja stimuleerima teda kasvama. Sageli esinev “rituaalne” palgatõus iga-aastaselt teatud protsendi võrra ei motiveeri kuidagi edu saavutama. Töötajad tajuvad seda faktina ega näe seost palgatõusu ja oma kvalifikatsiooni tõusu vahel. Ja võimekamad töötajad ei ole motiveeritud kiireks professionaalseks kasvuks, sest nad ei näe, kuidas nende töötasu sõltub töö kvaliteedist. Seega tuleks kujundada objektiivne (rahalises mõttes) hinnang töötaja võimetele, võttes arvesse töötaja panust projekti eesmärkide saavutamisse (kui me räägime projekti juht) ja võimalusi tema professionaalseks kasvuks.

Üks tõhusaid materiaalse motivatsiooni mehhanisme on personali sertifitseerimine. Sertifitseerimisprotsessi käigus lepib töötaja kokku aasta eesmärgid, mis on seotud ametialase ja karjääri kasvuga. Sertifitseerimisvormis pole kirjas mitte ainult tema tööülesanded, vaid arengukava – millises uues rollis pead end proovile panema, milliseid oskusi ja pädevusi pead arendama, et uuele tasemele astuda. Aasta tööeesmärgid panevad aluse teatud oskuste arendamisele. Kvalifikatsiooni kasvule, oskuste ja pädevuste arengule järgneb töötasu muutumine.

Teiseks motivatsiooniskeemide koostamise vahendiks on motiveerimine eesmärkide järgi. „Eesmärgid peavad olema selged ja nende saavutamise kohta peavad olema seatud selged näitajad, et ei tekiks lahknevusi,“ rõhutab Jelena Šarova. - Põhimõte on, et parem tulemus tagab suurema tasu. Boonusfond on alati olemas. Tuleb vaid mõtestada boonuseid, mida erinevates ettevõtetes traditsiooniliselt aastas, kvartalis või kuus väljastatakse, need tuleb siduda konkreetsete eesmärkide saavutamisega. See mehhanism ei tohiks olla "must kast", vaid peaks olema selge ja objektiivne.

"Arvestades rahalise teguri vaieldamatut tähtsust, on mittemateriaalne motivatsioon minu arvates kõige usaldusväärsem viis kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide hoidmiseks, eriti kui arvestada personalipuuduse ja kiire palgatõusuga," ütleb Nadežda Šalašilina. "Ja seda kõike sellepärast, et just mittemateriaalne motivatsioon annab inimestele ühised väärtused ja eesmärgid, kire töö vastu, arengu- ja eneseteostusvõimalused, tunnustuse ja tõelise töörõõmu."

IT-tööstuses on kõigi eelduste kohaselt mittemateriaalse motivatsiooni peamine tegur professionaalne ja karjäärikasv. Seetõttu tuleb kahe-kolme aasta perspektiivis planeerida, kuidas töötaja areneb nii tööalaselt kui karjääriliselt, ütleb Jelena Šarova. "Siin tuleb taas mängu tulemuslikkuse hindamise tööriist," jätkab ta. - Just atesteerimise käigus (kui tegemist on tegutseva, mitte formaalse protseduuriga ettevõttes) töötatakse välja töötaja isikliku kasvu eesmärgid ning need kooskõlastatakse ettevõtte üldiste eesmärkidega.

Et tagada kooskõla ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja üksikute töötajate eesmärkide vahel, on IBS võtnud hindamisel kasutusele ülalt-alla lähenemisviisi – esmalt juhtkond ja seejärel tööredelil alla. Tänu sellele lagunevad tipptaseme üldised eesmärgid iga töötaja konkreetseteks eesmärkideks. Kooskõlas tööeesmärkidega seatakse töötajale arengueesmärgid - mida on vaja õppida, mida valdada. Veelgi enam, töötajate arenguvõimaluste näitamiseks seame sertifitseerimisel alati mõnevõrra ambitsioonikamad eesmärgid, kui kvalifikatsioon nõuab. See stimuleerib ja motiveerib teda arenema, annab kindlustunde, et tal on palju väljavaateid ja tal on võimalus pidevalt uusi asju õppida.”

Muude mittemateriaalse motivatsiooni oluliste tegurite hulgas võib märkida juhi isiksuse tähtsust. “Ilmselt tähendab juht ja tema loodud atmosfäär meeskonnas palju – ettevõtte missioon kandub edasi juhi kaudu, ta peab südamed põlema panema. Kuid ikkagi ei tohiks organisatsiooniline struktuur, eriti kui me räägime tööstuslikust mastaabist, põhinema juhi isiksusel, vaid ennekõike teatud kultuuril, reeglitel, suhtlemisreeglitel ja arenguplaanidel,“ ütles Jelena Sharova. usub.

Ecopsy Consultingi läbiviidud küsitluse järgi teemal “Mis hoiab andekaid töötajaid ettevõttes esikohal?” osutus 91%) vahetu juhi isiksuseks. Kõrge sissetulekute tase ei tõusnud kõrgemale kolmandast astmest (16,42%). "Inimesed jäävad inimesteks. Materiaalne komponent on oluline, kuid olulisemad on tingimused - professionaalsed ja isiklikud. Keegi pole valmis töötama enda jaoks ebameeldivate inimestega ja valama vett tühjast tühjaks, - võtab Dmitri Vološtšuk kokku. - Mittemateriaalse motivatsiooni teema Venemaa ettevõtted on endiselt halvasti omandatud, suuresti tänu sellele, et materiaalse motivatsiooni potentsiaal pole ära kasutatud. Konkurents spetsialistide pärast on suuresti tingitud sellest ressursist. Aga kuna oleme juba olukorras, kus turgu moodustavad kandidaadid ja nõudlus nende järele on tunduvalt suurem kui pakkumine, siis on lähiaastatel teravalt päevakorral ka mittemateriaalse motivatsiooni küsimus. Kui palgad laeni jõuavad, hakatakse otsima muid ressursse. Ja siin Venemaa turg läheb Lääne teed: tõenäoliselt on see motivatsioon, mis on ettevõttele kulukas, kuid antakse töötajatele mittemateriaalsete hüvede näol: sotsiaalpakett, tasuta hariduse ja puhkuse võimalused, tasu mitme pere eest. vajadused – elukindlustus, laste hariduse eest tasumine jne. Need tavad on läänes hästi välja töötatud ja peagi hakatakse neid aktiivselt rakendama ka Venemaa ettevõtetes.

Kuidas saladus selgeks teha

Iga ettevõtte motivatsioonisüsteemi väljatöötamine on individuaalne, see sõltub paljudest sisemistest ja välistest teguritest. „Motivatsioonisüsteemi loomisel tuleb eelkõige välja selgitada inimeste sisemised hoiakud ja kuidas on nende enda eesmärgid seotud ettevõtte eesmärkidega,“ rõhutab Ecopsy Consultingu konsultant Dmitri Vološtšuk. - Hetkel, mil töötatakse välja operatiivtegevuse motivatsioonisüsteemi, on ühelt poolt väga oluline mõista, mida ettevõte töötajatelt ootab ja milleks on valmis neid motiveerima, teiselt poolt mida inimesed ettevõttelt ootavad.

Kui süsteem motiveerib ühe asja jaoks ja inimesed ootavad ettevõttelt teist, siis motivatsioonisüsteem ei toimi, sest see ei sobi neile konkreetsetele inimestele. Ja vastupidi – motivatsiooniskeemid peaksid vastama ettevõtte ootustele personalilt. Kui ettevõte ootab osakonnalt meeskonnatööd, ent motivatsioonisüsteem on suunatud individuaalsete omaduste avaldumise soodustamisele, mitte ei arvestata sellega, kuidas inimene on kaasatud meeskonnatöösse ja töötab ühise tulemuse nimel, siis ühtne meeskond ei tule välja.

Inimeste sisemisi hoiakuid on raske kindlaks teha. Need koosnevad sotsiaalsetest, rühma- ja individuaalsetest eelistustest, eesmärkidest ja traditsioonidest. Kuid hoolimata sisemiste motiivide mitmekesisusest on mõned iseloomuomadused IT-spetsialistidele omast saab eristada.

Elu projektist projektini

Nadežda Šalašilina: “Mittemateriaalne motivatsioon on jäämäe veealune osa.” Töötajaid valides tunnevad juhid mõttekaaslastele kaasa. Sellest tulenevalt on aja jooksul meeskonnas ühesuguse mõtteviisiga inimesed. Lisaks ilmsetele eelistele on sellel meetodil ka puudusi.

Tänapäeval on ettevõtete ja nende allüksuste juhid valdavas enamuses inimesed, kes on suunatud pidevale kutse- ja karjäärikasvule ning IT-sektor, nagu juba märgitud, eristub selle poolest, et esikohal on professionaalne kasv. Iga järgmine ametialase kasvu samm korreleerub reeglina mis tahes projektis osalemisega. Sellest lähtuvalt on paljud IT-spetsialistid arendanud disainimõtlemist. Juhtidena valivad nad välja sarnased töötajad ärilised omadused. Kui IT-osakonna töö sellises olukorras on korraldatud projektipõhimõtte järgi, on see eriti dünaamiliselt arenevas ettevõttes väga tõhus. Aga kui praegune põhitegevused töötajaid ei tähistata selgete ajavahemike ja selgelt kirjeldatud eesmärkidega, inimesed hakkavad sellel "tasandikul" kiiresti kaotama oma elumaitse ja asuvad peagi uusi Everestisid otsima. " igapäevase tegevuse selliseid töötajaid saab korraldada miniprojektidena, millel on selged eesmärgid ja selge süsteem tulemuste hindamiseks, - ütleb Dmitri Vološtšuk. "Motivatsiooni tuleks üles ehitada nii, et inimesed näeksid selgeid juhiseid ja mõistaksid, mida nende jaoks tähendab eesmärkide saavutamine või mittesaavutamine."

Disainmõtlemine on täis veel ühte ohtu. Inimesed, kes on harjunud projektitöö, peavad vajalikuks võimalikult paljude projektide elluviimises kaasa lüüa, sõltumata sellest reaalne võimalus neid täita. Ametialase ebaõnnestumise peamiseks näitajaks peavad nad projekti tagasilükkamist. Seetõttu saab IT-osakonda kaasata paljudesse samaaegselt rakendatavatesse siseprojektid suunatud erinevate äriprotsesside automatiseerimisele või loodud süsteemide täiustamisele. Samal ajal ületab töö kogumaht oluliselt olemasolevate ressursside võimalusi. Sellest tulenevalt võivad kümned projektid olla aastaid lõpetamata. " Märkimisväärne erinevus Turul projekte ellu viiva sõltumatu ettevõtte sisemine IT-osakond seisneb selles, et siseosakond ei hinda oma kasumlikkust, - märgib Dmitri Vološtšuk. - Selline olukord on enamikus IT-osakondades suured ettevõtted. Loomulikult peaks juht tema käsutuses olevate ressursside alusel filtreerima siseklientide ettepanekuid. Kuid reeglina iseloomustab teda ennast projektimõtlemine ja ta moodustas mõttekaaslastest meeskonna. Ring sulgub.

Sellises olukorras teeme ettepaneku muuta väärtusorientatsiooni – peamine pole mitte ellu viidud, vaid edukalt ellu viidud projektide arv. Sellega kaasneb automaatselt kliendiettepanekute filtri loomine – tööle võetakse vaid need projektid, millest funktsionaalsed üksused on tõeliselt huvitatud. Samas tuleb ilmselgelt lootusetud projektid lõpetada, et ressursse raisku ei läheks.“

Mängija treeneri sündroom

"Mängiva treeneri" probleem on IT-osakondadele väga tüüpiline. IT-töötajad on kõrgetasemeliste teadmiste ja rikkalike kogemustega suurepärased spetsialistid. Nad muutusid algajatest programmeerijatest ja süsteemiadministraatoritest professionaalideks kõrge tase, tunnevad põhjalikult ainevaldkonda ja saavad hästi aru, millega nende alluvad kõigil tasanditel tegelevad. Nende praegune töö seisneb aga pigem juhtimisvaldkonnas kui konkreetses ainevaldkonnas. Nende spetsialistide põhiülesanne on ülesannete püstitamine ja nende täitmise jälgimine. Ainevaldkonna tundmine ja juhtimisoskuste puudumine viivad aga selleni, et iga töötajatel tekkinud probleemi kiputakse liiga põhjalikult analüüsima või võetakse ette puudusi ise parandada. Igale abipalvele või tellimuste täitmise jälgimise protsessis reageerivad nad mitte juhtide, vaid inseneridena. "See on IT-s väga levinud probleem," märgib Dmitri Vološtšuk. - Üksus töötab ebaefektiivselt, kuna kõrgema ametniku ja kvalifikatsiooniga töötajad kulutavad oma aega ja vaeva alluvate probleemide lahendamisele. Nad armastavad väga oma tööd ega suuda keelduda huvitavatest ainevaldkonna ülesannetest, sest juhtimisülesanded neid nii väga ei paelu. Sellises olukorras on väga oluline üles ehitada motivatsiooniskeemi prioriteetide süsteem. Kui töötajad on äritulemuseks motiveeritud, lahendavad nad probleemi tervikuna, pisidetailidesse laskumata.“

Avalik üle privaatne

Dmitri Vološtšuk: “Motivatsioon tuleks üles ehitada nii, et inimesed näeksid selgeid juhtnööre.” Teine levinud viga motivatsioonisüsteemi loomisel on see, kui süsteem motiveerib inimesi ainult individuaalseks tööks ja kõik näitajad peegeldavad iga töötaja isiklikku tulemuslikkust. Sellises olukorras puudub töötajatel meeskonnatunne, kollektiivne vastastikune abi ja tugi mugavaks tööks. Lisaks ei teki meeskonnas, kus kõik tunnevad end "staarina", meeskonnaefekti. Pärast segadust kipuvad inimesed alateadlikult oma saidi prioriteetide nimel lobitööd tegema, mis aeglustab ühist asja. Meeskonna tööst ei tule piisavalt sünergiaefekti.

„Tuleb luua üksuse kollektiivse töö näitajad,“ soovitab Dmitri Vološtšuk, „ja toetada nende näitajate saavutamist preemiasüsteemiga. Auhinnad jagatakse sel juhul kaheks: osa antakse välja üldiste näitajate alusel ja osa individuaalsete näitajate alusel. Selles motivatsioonimeetodis pole midagi revolutsioonilist – nii toimib näiteks boonuste süsteem eest tööstusettevõtted tagasi nõukogude ajal. Kuid IT-juhtidel ei tule peaaegu kunagi pähe seda kogemust oma alluva osakonna töös rakendada. Võib-olla esmapilgul idee võrrelda tootva mehe tööd materiaalsed väärtused, intellektuaalseid väärtusi loova inimese tööga, tundub absurdne. Kui aga lähemalt vaadata, siis nende töö ja eesmärkide organiseerimise protsessis on palju ühist. Tuleb vaid üles ehitada rangelt töötajate ootustele vastav motivatsioonisüsteem.“

CIO märkus

Nagu iga tegevusvaldkond, läbib ka infotehnoloogia valdkond erinevaid etappe. eluring. Esiteks jõuavad loojad uude piirkonda, kuid aja jooksul arenevad tehnoloogiad ja ilmub lai käsitööliste kiht. Ilmub selge protseduur, probleemide lahendamiseks loodud algoritmide ja mallide komplekt. See on vajalik ja vältimatu. Kuna IT-tööstus on üsna noor, on loovus selles käsitööks muutunud suhteliselt hiljuti. Seetõttu on tänapäeval tüüpiline olukord, kus kõrgeima professionaalse tasemeni jõudnud IT-spetsialist kaotab huvi ainevaldkonna vastu, mis ei anna enam võimalust järjest keerukamate probleemide lahendamiseks. Tekib sakramentaalne küsimus: mida teha? “On kaks väljapääsu: kas lükata professionaalsed prioriteedid tagaplaanile ja nautida elu või otsida uusi rakendusi ametialane tegevus- ütleb Dmitri Vološtšuk. - Kui esimene variant on vastuvõetamatu, siis CIO jaoks võib probleemi lahendus olla rolli muutmises, juhtimistegevusse sisenemises. Pealegi on IT-keskkond korraldatud nii, et inimene võib eksperdiks jäädes jõuda väga kõrgele karjääritasemele.

Tänapäeval on ettevõtetel tõsine vajadus parandada IT-teenuste efektiivsust, tõsta nende juhitavust. IT-teenustel on suured eelarved, suured väljavaated, suured riskid kirjaoskamatu juhtimisega. Olukord tuli kriitiline punkt kui teil on vaja jõuda IT-teenuste juhtimise kvalitatiivselt uuele tasemele. Ettevõtted on juba hakanud lubama IT-juhtidel ärijuhtimises osaleda strateegiline planeerimine. Sellest lähtuvalt pole nõutud mitte ainult spetsialistid, vaid ka juhi oskuste ja teadmistega spetsialistid. konkurentsivõimeline, turule huvitav juba praegu on neid, kes suudavad need mõlemad rollid ühendada – ekspert ja juht.

Tööviljakuse tõstmine on üks olulisemaid tegelikud probleemidäris. Erinevate uuringute kohaselt Venemaa ettevõtted katastroofiliselt maha jäänud Euroopa, Jaapani ja Ameerika ettevõtted. Millised on vahendid ja tehnoloogiad tootlikkuse parandamiseks?

Tööviljakuse tõstmise viise võib jagada majanduslikeks ja juhtimisalasteks. Majandustööriistad on suunatud tootmise moderniseerimisele, tootmisprotsesside optimeerimisele, tööjõukulude (tööaja) vähendamisele toodanguühiku valmistamiseks ja (või) täiendava koguse toodetud toodete vabastamiseks ajaühiku kohta jne.

Juhtimisvahendid on suunatud eelkõige personali kaasatuse suurendamisele, töötajate suunamisele tõhusale ja tulemuslikule tööle. Üks olulisi tegureid, mis mõjutab töötajate kaasamise taseme tõusu, on tõhusalt toimiv tasustamissüsteem.

Seda arutatakse.

Kes vajab stabiilsust

Vaatleme motivatsioonimudelit, mis koosneb kahest põhitegurite rühmast – töötajate hoidmise nimel töötamisest ja nende kaasamise mõjutamisest tööprotsessis.

Esimeste hulka kuuluvad mugavad töötingimused (valgus, vesi, puhas ruum jne), tööohutus (see on eriti oluline tootmiskohas), töötasu jne. Need tegurid loovad töötajatele stabiilsuse ja turvatunde.

Kaasamist soodustavad sellised tegurid nagu tööalase ja karjääri kasvu võimalus, uute teadmiste ja oskuste omandamine, tunnustus jne. Need loovad tõuke, soovi paremate tulemuste ja efektiivsuse poole.

Need tegurite rühmad mõjutavad töötajaid kõigil tasanditel erineval määral. Motivatsiooni saavutamiseks ootame reeglina eelkõige spetsialistidelt ja juhtidelt. Reaametikohtadel kipuvad töötajad olema stabiilsemad, mis on tegelikult nende mugava tööloleku võti.

Stabiilsust loovate tegurite rõhutamine suurendab töötajate kindlustunnet tuleviku suhtes ja vähendab kaadri voolavust. Selliste töötingimustega ettevõttes jäävad inimesed tööle paljudeks aastateks, sellistes organisatsioonides pole probleeme kogenud spetsialistide teadmiste edasiandmisega. Põhimõtteliselt ei iseloomusta töötajaid sagedastele muutustele orienteeritus, nad on valmis ettevõttes töötama aastaid, kui on tööandjas kindel ja tunnevad end kindlalt.

… tavapersonal püüdleb stabiilsuse poole, mis on nende töömugavuse võti. Stabiilsuse rõhutamine suurendab töötajate kindlustunnet tuleviku suhtes ja vähendab käivet…

Vaatleme näidet praktikast. Tootmisettevõtte juhtkond otsustas võtta kasutusele uue töötajate motivatsioonisüsteemi. Uus mudel hõlmas seose loomist töötasu ja töötajate töötulemuste vahel, mis tõi kaasa töömahu suurenemise. Seetõttu loobusid töötajad võimalusest oma palga suurust mõjutada ja lahkusid ilmselgelt väiksema raha eest teistesse ettevõtetesse.

See organisatsioon seisis silmitsi tõsiasjaga, et püüdes lahendada tõhususe suurendamise probleemi, ei mõelnud ta sellele küsimusele piisavalt ja kukkus kokku. Selle ettevõtte juhtkond seadis oma tegevusega ohtu töötajate stabiilsustunde, suurenenud kaadri voolavuse, mis viis ettevõtte personalipuuduse olukorda.

Võitlus töölt puudumise vastu

Seega tekib küsimus: kuidas üldise tööviljakuse tõstmisele orienteeritud olukorras mõjutada töötava personali motivatsiooni, tõsta organisatsiooni tegevuse efektiivsust ja samal ajal hoida töötajaid?

Lahenduseks võib olla tõhusa tasustamissüsteemi loomine, mis ühelt poolt hoiab töötajaid stabiilsena ja teisest küljest julgustab neid rohkem pingutama.

Vaatleme näidet praktikast. Klient pöördus meie poole, et leida efektiivseimad ja kiiremad lahendused tootlikkuse tõstmise vallas. Ettevõte on osa globaalsest struktuurist, mis on esindatud erinevates maailma riikides Ameerikast Aasiani.

Töölised sisse Vene diviis See organisatsioon moodustab peaaegu 90% koguarvust. Ettevõtte tootmispersonali motivatsioonisüsteem oli järgmine: töötajad said kindla osa tasust (palk) ja muutuva osa (preemia). Lisatasu maksti juhul, kui vahetus saavutas rekordi ehk maksimaalse tööviljakuse vahetuse tulemuste põhjal.

Pärast Venemaa turule sisenemist seisis ettevõte silmitsi järgmiste probleemidega: madalaim tööviljakus võrreldes teiste Ida-Euroopa riikidega, suur voolavus ja suur töötajate töölt puudumine. Töölt puudumine on antud juhul töötaja töölt puudumine, välja arvatud põhipuhkus.

aastal viis ettevõte läbi põhjaliku analüüsi töötajate tööjõu efektiivsuse kohta erinevad riigid. Uuring näitas, et tööviljakus on Venemaal 30% madalam võrreldes EL-i riikide sarnaste tööstusharudega. Samal ajal olid ettevõtted struktuurilt identsed ja seadmed olid absoluutselt samad. Ehk siis töötingimused olid samad, kuid tootmine Venemaal ei jõudnud kunagi Euroopa ettevõtete tootlikkuse tasemele.

Lisaks ei läinud töötajad sageli lihtsalt tööle, kui neil oli võimalus saada lisatasu “kõrvalt” (eriti kevad-suvine periood). Suure töölt puudumisega kaasnevate riskide ärahoidmiseks tuli ettevõttel hoida vahetuses teatud reservi, millega saaks katta personalipuuduse.

Kuid ka reserviga võis tekkida olukordi, kus tööjõust ei piisanud tootmise järjepidevuse tagamiseks. Või need, kes tõusid asendama, olid vähem koolitatud ja pidurdasid tootmise järjepidevuse tagamiseks. Või need, kes tõusid asendama, olid vähem koolitatud ja pidurdasid tootmisprotsessi. Lisaks oli ettevõttele lisakulu reservi ülalpidamine töötaja puudumise korral.

Motiveeriv palgafunktsioon

Ettevõtte juhtkonna ees tekkisid järgmised küsimused. Kuidas seda olukorda seletada ja kuidas seda muuta? Kuidas tõsta töötajate huvi tehtud töö vastu, tekitada neis tahet teha sama ajaga rohkem? Kuidas vähendada personali voolavust ja töölt puudumisi?

Meid kutsuti ellu viima projekti tõhususe parandamise viiside leidmiseks.

Lähtusime sellest, et ettevõtte tootmiskorraldus oli tõhus, kuna see näitas oma edukust teistes riikides. Seetõttu keskendusime hüpoteeside püstitamisel madala tööviljakuse põhjuste kohta personali tegevusele.

Eeldati, et töötajate motivatsiooni tõstmine, suurem kaasatus töösse ja tulemustele keskendumine tõstab tööviljakust ja saavutab Euroopa näitajad.

Personali stabiilsuse säilitamiseks on vajalik, et palk oleks turuga kooskõlas, tekkepõhine süsteem õiglane ja väljamaksed regulaarsed.

Töötajate töötasu (püsi- ja muutuv osa) võrdlus turuga näitas, et üldiselt on töötasu tase keskmisel tasemel ehk piisav sellistele ametikohtadele. Maksed toimusid regulaarselt, maksetega viivitusi ettevõttes ei esinenud. Töötajaid küsitledes saime andmeid, et nad peavad töötasu suurust õiglaseks.

• madal läbipaistvus. Töötajad ei teadnud, et ettevõttes on põhimõtteliselt tööviljakuse eest makstav lisatasu süsteem, kuna kehtiva rekordilise tasustamise süsteemi kohaselt ei saanud osa töötajaid preemiat isegi kord aastas;
• võimetus mõjutada töötajate sissetulekuid. Organisatsioonil puudus preemiasüsteem (peale rekordi eest makstava lisatasu), mis muutis tõhusate töötajate julgustamise võimatuks;
• ebaproportsionaalne boonus. Töötajate poolt viimase kuue kuu jooksul tegelikult saadud lisatasude summa oli püsiosast võrreldamatult väiksem (umbes 3%). Seega ei motiveerinud preemia töötajaid tootlikkust tõstma.

Transformatsiooni modelleerimine

Lahenduste modelleerimise etapis selgus, et olemasoleva tasusüsteemi ümberkujundamine loob ettevõttes jätkusuutliku motivatsioonimudeli ning aitab tõsta töötajate efektiivsust.

Selleks, et stiimuliskeem oleks tõhus, tuleb seda täiustada järgmistel viisidel:

• läbipaistvus – töötajad peaksid olema teadlikud, millest nende sissetulek koosneb;
• võime mõjutada oma sissetuleku suurust - töötajate arusaam oma sissetulekute sõltuvusest investeeritud jõupingutustest;
• proportsionaalsus - muutuvtasu suurus peaks olema motiveeriv, liiga väike töötasu protsent töötaja kõrge töötulemuste eest võib mõjuda vastupidiselt, demotiveerivalt ja diskrediteerida kogu tasustamissüsteemi.

Kui ettevõtte maksesüsteem on töötajate jaoks üles ehitatud läbipaistvalt ja keskendub töö tulemusele, toimib see võimsa motivatsioonijõuna.

Alates see näide on näha, et olemasoleva probleemiga ettevõttes, kus personali jõudlus on madal ja töötingimused tagavad kõrge stabiilsuse, peaks rakendatav maksesüsteem:

• motiveerida töötajaid saavutama suuremaid tulemusi;
• säilitada töötavate töötajate seas stabiilsustunne, eriti rakendamisetapis uus süsteem

See võimaldab ühelt poolt vältida käibe tõusu ja töötajate rahulolematust muutustega, teisalt saavutada eesmärki: tõsta tööviljakust.

Uus ergutussüsteem

Meie pakutud lahendus oli järgmine. Uus rahalise motivatsiooni süsteem pidi koosnema püsi- ja muutuvast osast. Tavaks oli, et ettevõttel tõsteti palku iga aasta jaanuaris.

Uuringu andmete põhjal palgad, tegime ettepaneku jätta töötasu püsiosad muutmata ja ülejäänud summad paigutada preemiafondi. Viimane tehti ettepanek moodustada tabelis toodud parameetrite alusel.

Tabel. Boonusfondi moodustamise parameetrid

Samas tehti ettepanek arvutada lisatasu suurus lähtuvalt vahetu juhi hinnangust. Töötati välja skaala, mille alusel sai juht anda alluvale kindla hinde. Süsteemi efektiivsuse tagamiseks hindas töötajaid juurutamise algfaasis juhtide grupp, kuhu kuulusid vahetusejuhataja (meister) ja tsehhi juhataja.

Seega võimaldas süsteem juhtidel mõjutada töötajaid, julgustada tõhusaid töötajaid ja debooneerida vähem tõhusaid töötajaid.

Selle süsteemi peamised eelised:

• töötajatele esitatavate nõuete läbipaistvus - töötajatele edastati hindamiskriteeriumid;
• proportsionaalsus - preemiafondi suurendati iga-aastaste tõusude võrra;
• võimalus mõjutada. Soovitud tulemuse kriteeriumi oleme selgeks teinud, asendades preemia maksmise aluse raskesti ligipääsetavast “rekordist” töötajatele arusaadava kriteeriumiga “kuu tootmisplaani täitmine”.

Lisaks ei sidunud me premeerimissüsteemi üksikute töötubade tulemustega, säilitades seeläbi jagatud vastutuse põhimõtte tulemuse eest.

Selle tulemusena tõusis uue motivatsioonisüsteemi juurutamise tulemusena töötajate tööviljakus, mis tõi Venemaal tootmise Euroopa näitajatele lähemale. Lisaks on suurenenud üldine rahulolu töötingimustega ettevõttes.

riskantne muutus

Iga oluline muudatus ettevõttes sisaldab riske. Uue premeerimissüsteemi rakendamine on üks valusamaid ja riskantsemaid muudatusi.

Juhtkond peab pöörama suuremat tähelepanu rakendusprotsessile, jälgima pidevalt projekti etappe, jälgima olukorda meeskonnas. Lisaks peate jälgima tagasisidet ja vajadusel õigeaegselt korrigeerida.

Rakendamisel on vaja ette näha järgmised peamised riskid.

Juhtide vähene kaasatus, nendepoolsete muutuste toetamise puudumine. Kuna just tippjuhid on ettevõtte sees "muutuste agendid", on nende toetus iga uuenduse jaoks äärmiselt oluline. Juhtide kaasamise ja toetuse tagamine aitab kaasata neid projekti ka uue süsteemi väljatöötamise etapis. See loob juhtide seas lõpptoote omanikutunde ja tagab nende lojaalsuse rakendamise ajal.

Ebapiisav sisemine suhtlus. Tasustamise süsteemi efektiivseks toimimiseks on vaja uusi “mängureegleid” võimalikult detailselt kogu meeskonnale edastada. Oluline on meeles pidada, et suhtlusprotsessis muudab igasugune teave oma välimust ja on moonutatud. Seetõttu on väga oluline mitte ainult töötajaid teavitada, vaid võtta aega ka nende hirmude, vastuväidete ja uuele vastupanuga töötamiseks.

Soovitud tulemuse saavutamiseks on vaja kasutada formaalseid ja mitteametlikke suhtluskanaleid. Esimesed on meeskonna koosolekud, meililistid, infotahvlid ja siseveebisait. Teine - firmaüritused, võistlused, ühine puhkus jne.

Tööviljakuse tõstmine pole lihtne ülesanne. Kodumaistel ettevõtetel on tootmise moderniseerimisest ja tõhusate süsteemide kasutuselevõtust veel pikk tee ettevõtte juhtimine enne töötajate endi mentaliteedi muutmist.

Pädev ja tasakaalustatud süsteem tasu, mis arvestab kõike olulised kriteeriumid ja töötajate motivatsiooni omadused, on oluline tegur tööviljakuse tõstmisel Venemaa turgudel.

Ajakirja "Konsultant" toimetus

• Motivatsioon, stiimulid ja tasu

Märksõnad:

1 -1