Personali juhtimise kaasaegsed tehnoloogiad organisatsioonis. Ettevõtte personalijuhtimise kaasaegsed tehnoloogiad Personali juhtimise artiklite tehnoloogiad

Inimene on kaasaegsete tehnoloogiate ja juhtimiskontseptsioonide keskmes. Oskusliku ja lojaalse personali väärtust on raske vaielda. Kaasaegse juhtimise praegune suundumus on tähelepanu pööramine inimressurssidele ja investeeringute kasv selle arendamisse.

Selle artikli materjalidest saate teada:

Personali juhtimine on praegu mitmesuguste kontseptsioonide ja tehnoloogiate, ideede ja tehnikate kompleks organisatsioonide ja projektide ülesehitamiseks ja haldamiseks. Kaasaegne juhtimine mõjutab kõiki sotsiaalse elu aspekte.

Üheks märkimisväärsemaks kaasaegseks juhtimistrendiks võib pidada inimressursside seisukohtade muutumist. Need muudatused pole mõjutanud mitte ainult tavalisi töötajaid, vaid ka halduspersonali. Toimivuse näitaja edukatest ettevõtetest sai oskus metoodilisi vahendeid valdada ja rakendada töötajatega töötamiseks, et hoida tasakaalu tehnokraatliku ja humanistliku lähenemise vahel. Viimaste aastakümnete muudatuste põhiolemus on järkjärguline rõhuasetuse muutus haldusülesannete integreeritud lähenemisviisi suunas. See põhineb inimressursside pikaajalisel arendamisel, parandades personali kvaliteeti. Esiteks puudutab see juhtimistegevuse sfääri.

HR-tehnoloogia valiku suundumused

Venemaa tänapäevases juhtimises toimuvate muutuste põhjuseks võib pidada viimaste aastate majandusreforme. Just nemad võimaldavad Venemaa majanduse integreerida maailmamajandusse. See nõuab kahe olulise tingimuse täitmist:

käimasolevate reformide vastavus maailmakogukonnas valitsevatele põhimõtetele ja mehhanismidele,
tähelepanu majanduse varasemale arengule ja selle praegusele olukorrale.

Vaadeldes teaduse ja tehnika arengu dünaamikat, uurides maailma suurimate korporatsioonide ajalugu, võib teha loogilise järelduse: iga ettevõtte edu vajalik tingimus on kombinatsioon tõhusast personalijuhtimisest ning kaasaegsete tehnoloogiate ja meetodite kasutamisest.

Personali juhtimise valdkonna praeguste suundumuste hulgas on järgmised:

sotsiaalse ja tehnoloogilise innovatsiooni tähtsuse tasandamine;
inimressurssidesse tehtavate investeeringute järkjärguline suurenemine koos investeeringutega tehnoloogiasse;
kommunikatsiooni kasvav tähtsus töötajate tegevuse koordineerimise valdkonnas;
koos meeskonnaga probleemolukordade lahendamine.

Personali juhtimise kaasaegsed tehnoloogiad

Personalijuhtimistehnoloogia valikul võetakse arvesse selliseid olulisi tegureid nagu ettevõtte organisatsioonilise struktuuri olemus, tegevusstiil, strateegia ja personalipoliitika, eksisteerimise periood ja organisatsiooni omandivorm.

Valikut mõjutavad ka välised tegurid:

sotsiaalmajanduslik,
kultuuriline,
poliitiline.

Kaasaegsete tehnoloogiate tõhusus sõltub suuresti juhtimise teemast. Personalijuhtimise eest vastutavate personalispetsialistide professionaalsus ja pädevus määravad konkreetse tehnoloogia valiku. Optimaalsel juhul on õppeained laialdaselt esindatud ja neil on kõrge erialane pädevus.

Optimaalne lahendus piirdub harva ühe tehnika valikuga. Praktikas näitab suurimat efektiivsust erinevate tehnoloogiate kombinatsioon: alates ajast testitud kuni kõige julgemate kaasaegsete tehnikateni.

Lähtudes kaasaegsete personalijuhtimistehnoloogiate päritolust, saab neid tingimuslikult ühendada mitmeks rühmaks.

Peamised personalijuhtimistehnoloogiate rühmad:

Traditsiooniline.Need on seadusega kehtestatud, on erialase tegevuse tulemus ja neid rakendatakse organisatsioonilise struktuuri kõikidel tasanditel (näiteks personaliarvestus).
Valdkonnapõhine.Need pakuvad personaalsektoris tehnoloogilist tuge, lähtudes konkreetse tööstusharu tegevuse eripärast.

Professionaalne.Need on konsultatsioonibüroode eriarenduste tulemus, võtavad arvesse ettevõtte eripära ja on loodud ainulaadse tootena. Peamiste puuduste hulka kuuluvad kulud ja kitsas kasutusala.
Uuenduslikud.Välja töötanud kiireloomuliste probleemide lahendamiseks ettevõtte personalispetsialistid.

Personali juhtimiseks optimaalse tehnoloogia valimisel võetakse arvesse organisatsiooni ressursside hetkeseisu. Tuleb arvestada ettevõtte vajadustega personalivaliku, nende efektiivsuse hindamise, koolituse ja motivatsiooni valdkonnas.

Personalijuhtimine on kõigi tasandite juhtide jaoks tohutu tähtsusega. Pädeva juhi ülesanne on õigeaegselt seada prioriteedid, delegeerida volitused, motiveerida alluvaid tulemuste saavutamiseks, seadma ülesandeid ja eraldama aega nende rakendamiseks.

Personalijuhtimise kontseptsioonid ja tehnoloogiad väliskogemustest

Kaasaegses personalijuhtimise teoorias ja praktikas on neli põhimõistet. Selle klassifikatsiooni peamine kriteerium on tehnoloogia eesmärk ja roll, mis on määratud igale töötajale.

Tööjõuressursside kasutamise majanduslik kontseptsioon

"Inimene on üks palgaliinidest"

Kontseptsioon põhineb teadusliku juhtimise teoorial. Selle looja, Ameerika insener Frederick Taylor, uskusid, et optimaalne haldusmudel on majandusmudel, kus igale töötajale määratakse tootmisteguri roll. Inimene toimib tööprotsessi elemendina ning tema peamised omadused taandatakse tehnilise valmisoleku, hoolsuse ja distsipliini tasemele. Tööandja eesmärk on kasutada töötajate tööjõupotentsiaali maksimaalselt ära, kasutades samal ajal autoritaarseid meetodeid.

Personalijuhtimise organisatsiooniline ja halduskontseptsioon

"Inimene on üks tabelitest"

Sellel kontseptsioonil põhinev tehnoloogia võimaldab kasutada lisaks tööjõule ka töötajate isiklikku potentsiaali. See põhineb prantsuse teoreetiku bürokraatliku korralduse teoorial ja juhtimispraktikal Henri Fayloya... Organisatsiooni- ja haldusmudelile vastav juhtimine määrab töötajale ametliku organisatsioonilise struktuuri elemendi, ettevõtte ressursi rolli. Põhilised nõuded alluvale on tema ametialaste ja isikuomaduste vastavus täidetavale ametikohale.

Personalijuhtimise organisatsiooniline ja sotsiaalne kontseptsioon

"Inimene on taastumatu organisatsiooniline ressurss, sotsiaalse organisatsiooni element"

See kontseptsioon põhineb Ameerika psühholoogi ja sotsioloogi "inimsuhete" teoorial Elton Mayo ja bürokraatliku organisatsiooni teooria. Eesmärgi saavutamiseks - töötaja potentsiaali maksimeerimiseks tehakse ettepanek luua optimaalne keskkond, kus inimene saaks ennast väljendada. Töötaja, nagu teisteski mõistetes, mängib ettevõtte ressurssi, sotsiaalse organisatsiooni elemendi rolli. Talle esitatakse samad põhinõuded: vajalike ametialaste ja isikuomaduste olemasolu. Kuid see kontseptsioon keskendub inimese ja rühma teguritele. Töötaja ei peaks olema mitte ainult professionaal, vaid vastama ka ettevõtte psühholoogilisele kliimale, selle ettevõttekultuurile.

Humanistlik juhtimiskontseptsioon

"Mitte inimene organisatsiooni jaoks, vaid organisatsioon inimese jaoks"

Selle kontseptsiooni aluseks võib pidada Jaapani juhtimise filosoofiat, mis rakendab humanistlikku haldusmudelit. Tema sõnul on personal mis tahes ettevõtte peamine teema. Iga töötaja on organisatsioonisüsteemi täisliige ja tema omadustele ei esitata nõudeid. Arvatakse, et suhete olukord ettevõttes sõltub ainult töötajate soovidest ja võimetest.

Soovitused personali juhtimise tehnoloogia valimiseks

Personali juhtimise kaasaegsete tehnoloogiate arengu suundumust võib pidada nende pidevaks vastastikuseks ristumiseks. Olemasolevaid mõisteid ja teooriaid kasutatakse puhtal kujul harva. Praktikas kasutatakse nende kombinatsioone. Nii et näiteks kodumaises juhtimises avalduvad ida- ja lääne teooriate, nimelt Ameerika ja Jaapani juhtimise tunnused. Suurima mõjuga mudelit pole võimalik eraldi välja tuua.

Mis puudutab personalijuhtimistehnoloogia valikut, siis enamik ettevõtteid püüab tasakaalustada väliskogemuste laenamist ja oma lahenduste väljatöötamist. Praegu on üsna keeruline teha üheselt mõistetavat otsust, milline suundadest on kõige tõhusam. Väliskogemuse rakendamiseks on vaja uurida selle riigi mentaliteeti ja traditsioone, mille tehnoloogiat plaanitakse laenata.

Tehnikate kasutamine puhtal kujul, arvestamata konkreetse riigi eripära, viib harva positiivsete tulemusteni. Teisest küljest säilitavad olemasolevad siseriiklikud arengud vaatamata nende ulatusele nõukogude aja, mis muudab paljud neist ebaoluliseks.

Praegu eelistavad Venemaal paljud ettevõtted Jaapani või Ameerika kontseptsioone. Võib-olla vajab kodumaine juhtkond oma idee loomiseks rohkem aega. Praegu on organisatsioonidel jäetud kombineerima personalijuhtimise kaasaegsete tehnoloogiate omadused ja parimad võimalused.

4.1. Personali juhtimise tehnoloogia klassifikatsioon Personalijuhtimistehnoloogiad on eesmärkide, vahendite ja meetodite süsteem personali üle kontrolli teostamiseks. Tehnoloogia on mõjutusvahend, mille kasutamise saab usaldada erinevatele organisatsioonisisestele osalejatele. Seetõttu on oluline tehnoloogiad klassifitseerida ja määratleda nende kasutusala.

Kõiki personalijuhtimise tehnoloogiaid saab mitme tunnuse põhjal jagada mitmesse klassi.

Esiteks liigitatakse kõik tehnoloogiad eesmärgi järgi. Selle klassifikatsiooni on välja pakkunud T.Yu.Bazarov. Selle põhjal jagunevad personalijuhtimistehnoloogiad järgmisteks:

Personali moodustamise tehnoloogiad;

Personali efektiivsuse säilitamise tehnoloogiad;

Innovatsiooniprotsessi tagamise tehnoloogiad.

Teiseks erinevad personalijuhtimistehnoloogiad välimuse põhjuse järgi:

Kavandatud tegevuste tehnoloogia;

Avarii tehnoloogia.

Kolmandaks võib personalitehnoloogiaid jagada nende rakendamise ulatuse järgi:

Organisatsiooni kui terviku personalijuhtimise tehnoloogiad;

Juhtimistehnoloogiad üksikute personaligruppide jaoks;

Juhtimistehnoloogiad üksikute töötajate jaoks.

Neljandaks võib personalijuhtimise tehnoloogiaid jagada vastavalt kindluse märgile:

Tõestatud tehnoloogiad;

Eksperimentaalsed tehnoloogiad.

See on eriti oluline organisatsiooni jaoks, kes on tehnoloogiate autor. Päritolu järgi võib kõik tehnoloogiad jagada järgmiseks:

Traditsiooniline, üldlevinud personaliteenuste praktikas (näiteks personaliarvestuse tehnoloogiad). Need tehnoloogiad on osaliselt seadusandlikult kinnitatud, osaliselt professionaalse pärimise tulemus.

Valdkonnaspetsiifiline, mis tuleneb tööstuse eriorganite ja -teenuste tegevusest. Need asutused arendavad tööstuse personaliteenistuste tegevuse tehnoloogilist tuge peamiselt eeskujuliku mudeli tasandil.

Professionaalne, loodud spetsiaalsete organisatsioonide (konsultatsioonibüroode) poolt organisatsioonide tellimusel. Need tehnoloogiad võtavad arvesse konkreetse organisatsiooni eripära ja tehnoloogia ehitamise hetke eripära. Vajadus arvestada paljude parameetritega muudab need tehnoloogiad aga väga kulukaks ja sellest tulenevalt ka kalliks.

Innovatiivne - loodud organisatsiooni personalijuhtimisteenistuse poolt organisatsiooni pakiliste probleemide lahendamiseks ja organisatsiooni arendamise strateegia rakendamiseks. Selliste tehnoloogiate väljatöötamine ja juurutamine nõuab teenindusspetsialistide kõrget kvalifikatsiooni ja personalijuhtimisteenuse kõrget organisatsioonilist staatust.

Juhtimise teema määratlemisega on seotud veel üks personalijuhtimistehnoloogiate klassifikatsioon. Selle põhjal saab tehnoloogiaid jagada järgmiselt:

Personalispetsialistide rakendatavad tehnoloogiad;

Tehnoloogiad, mida rakendab personalijuhtimisteenistus koos osakondade juhtide ja organisatsiooniga tervikuna;

Osakondade juhtide poolt personalispetsialistide kontrolli all kasutatavad tehnoloogiad.

Sõltuvalt sellest, milliseid vahendeid juhtimiseesmärgi saavutamiseks kasutatakse, jagatakse personalitehnoloogiad nelja rühma:

Haldustehnoloogiad. Need tehnoloogiad põhinevad õigusnormidel, reeglitel ja standarditel. Haldustehnoloogiate aluseks on seadusandlik alus: põhiseadus, töökoodeks, osakondade juhised ja reeglid, kohalikud määrused. Haldusmeetodite sisuks on organisatsiooni töötajate ühtlustumine, subjektiivse lähenemise ületamine nende tegevuse hindamisel ja juhtimisotsuste langetamisel. Haldustehnoloogiate kasutamise raskused on seotud asjaoluga, et praktiliselt võimatu on leida normide süsteemi, mis tõlgendaks täielikult ja järjepidevalt konkreetseid asjaolusid. Sellepärast peab haldusmeetodeid toetama konkreetsete vaieldamatute faktide registreerimise (fikseerimise) süsteem (töötaja hilinemine ja puudumine töökohal, ülesannete täitmise tähtaegadest kinnipidamata jätmine, raske probleemi lahendamine, äärmuslikel asjaoludel vastutuse võtmine jne). Igal juhul tuleb administratiivseid tehnoloogiad on kroonitud dokumentide loomisega, mis fikseerivad fakte ja esindavad spetsiaalset organisatsiooni töötajate tegevuse ametliku kirjeldamise süsteemi.

Majandustehnoloogiad. Need tehnoloogiad on seotud majandusliku kasu kui juhtimisvahendi kasutamisega. Majandustehnoloogiaid saab moodustada sanktsioonide süsteemina, ergutussüsteemina, ergutussüsteemina, preemiasüsteemina. Neid tehnoloogiaid kasutatakse mitte ainult tööviljakuse juhtimiseks, vaid ka uute üksuste loomiseks organisatsiooniüksuste vahel. Majandusparadigma juurutamine personalijuhtimise praktikas aktiveerib tähelepanu personalile kui organisatsiooni kapitalile ja võimaldab iga töötajat pidada organisatsioonisisese kapitali kandjaks. See lähenemine sunnib mis tahes taseme töötajaid aktiivsemalt osalema organisatsiooni juhtimisprotsessis, eelkõige töötajate valduses olevate ettevõtte aktsiate haldamise kaudu.

Organisatsioonitehnoloogiad. Seda tüüpi tehnoloogia on seotud ressursside kasutamisega, mis organisatsioonil personalijuhtimise eesmärgil on. Organisatsiooni peamised ressursid on: a) ruumilised ressursid - alad, kuhu töötajate tegevus on paigutatud; b) ajaressursid - ajavahemik, mille jooksul töötajad on kohustatud tööd tegema; c) töötajate tegevuse korraldamise viisid; d) töötajate suhtlemise korraldamise viisid. Organisatsioonitehnoloogiad on seotud äriprotsesside kirjeldamise, nende protsesside sujuvamaks muutmise ja nende efektiivsuse suurendamise meetodite ümberkorraldamise kaudu. Selle tulemusena ilmuvad sellised personalijuhtimise tehnoloogiad nagu paindlik tööaeg, püsiseminaride süsteem, on-line suhtlus jne.

Sotsiaalpsühholoogilised tehnoloogiad. Nende tehnoloogiate kasutamine on organisatsioonile kõige kasulikum, kuna selle aluseks olev tööriist ilmub personali tulekuga. See tähendab, et on inimsuhted. Suhete korrastamine, nende struktureerimine vastavalt organisatsiooni eesmärkidele muutub sotsiaal-psühholoogiliste tehnoloogiate subjektiks. Need tehnoloogiad on loodud selleks, et ühendada inimeste üksteise hindamise ametlikud ja mitteametlikud viisid, kinnitada ja säilitada töötajate staatus nii organisatsioonis kui ka väljaspool seda. Sotsiaalpsühholoogiliste tehnoloogiate kasutamise tulemusena hakkavad kontrollimõjudena ilmnema olulised, kuid peened nähtused: lojaalsus, lojaalsus, uhkus. Sotsiaalpsühholoogilised tehnoloogiad moodustavad organisatsiooni personali seisundi, mis võib iseenesest saada mitte ainult konkurentsieeliseks, vaid ka kaubamärgiks.

Personaliteenistuse kasutatav konkreetne tehnoloogia võib sisaldada paljude loetletud tehnoloogiaklassi omadusi. Tehnoloogia ülesehitamisel on kõige olulisem mõista organisatsiooni vahendeid ja kes juhtimise subjektidest on valmis pakutava tehnoloogia raames aktiivne olema.

Levinumad tehnoloogiad mõjutavad selliseid personalijuhtimise põhiülesandeid nagu personali moodustamine ja hindamine, organisatsioonisisene koolitus ja tegevuste motiveerimine. 4.2. Personali moodustamine Personali moodustamine on personalijuhtimise peamine ülesanne mitte ainult organisatsiooni arengu alguses, vaid kogu selle tegevuse vältel. Sõltuvalt sellest, kui aktiivselt personaliteenistust organisatsiooni töötajate koosseisu kujundamise protsessis, personali struktuuris ja töötajate eelistatud omaduste määramisel tutvustatakse, sõltub paljuski organisatsiooni efektiivsus.

Organisatsiooni personali moodustamise protsessi juhtimise esimene ülesanne on lahendada organisatsiooni struktuuri ja vastavalt ka personali struktuuri küsimus. Organisatsiooni struktuuri saab kujutada ühe järgmistest mudelitest: lineaarne, funktsionaalne, rõngas, tähe, panoptiline, rakuline, hierarhiline, mitmekülgselt ühendatud. T.Yu.Bazarov usub, et järgmiste parameetrite hindamisel valitakse konkreetne organisatsioonimudel: kontrolli laius, osakondade omavahelise seose tase, ülesannete määramatuse tase, ülesannete keerukuse tase. OS Vikhanskiy ja AI Naumov usuvad, et organisatsiooni struktuuri valiku määravad kaks tegurit - väliskeskkonna keerukuse aste ja väliskeskkonna tegurite dünaamilisuse aste.

Sõltuvalt sellest, milline organisatsiooniline struktuur antud organisatsioonile valitakse, ehitatakse personali struktuuri mudel. Seda mudelit saab kavandada ühes kolmest planeerimisparadigmast:

Organisatsiooni planeerimine - personali planeerimine vastavalt organisatsiooni topograafiale (osakondade, töötubade, osakondade, talituste kaupa);

Funktsionaalne planeerimine - personali planeerimine vastavalt ametialastele funktsioonidele (raamatupidaja, jurist, majandusteadlane, koristaja);

Staatuse planeerimine - personali planeerimine vastavalt juhtimistasanditele (töötajad, töötajad (spetsialistid), juhid).

Vastavalt valitud planeerimisparadigmale lahendab organisatsiooni personalijuhtimissüsteem järgmised planeerimisülesanded:

Personali moodustamise järjekorra kindlaksmääramine (milliseid töötajaid kõigepealt vaja läheb);

Töötajate arvu kindlaksmääramine vastavalt valitud struktuurile;

Personali ligimeelitamise allikate kindlaksmääramine;

Personali moodustamise kulude kindlaksmääramine.

Personali moodustamise järjekorra kindlaksmääramine on seotud organisatsiooni arengustrateegia ja olukorra eripäraga, milles planeerimine toimub. Tuleb meeles pidada, et organisatsioon võib töötada üldise personali puudujäägiga üksikute osakondade personali puudumisel, kelle tegevuse võib ajutiselt peatada (näiteks filiaalid), kuid ei saa kunagi töötada, kui osakondade vahel pole funktsionaalseid sidemeid. Seepärast on personali planeerimisel vaja koostada teatud "kaart" võtmepositsioonidest, mis ei tohi mingil juhul olla vabad.

Personalivajaduse arvutamisel võetakse arvesse kahte arvutussüsteemi: tegeliku töötajate arvu arvutamine ja pikaajaliste personalivajaduste arvutamine. Arvutusmehhanismid on esitatud majanduse ja töö sotsioloogia õpikutes.

Personali moodustamise suurim probleem on personali allikate ja nendega kooskõlas olevate organisatsioonide personali määramise tehnoloogiate kindlaksmääramine. Allikate kindlakstegemisel tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid:

1. Üldine olukord tööturul; 2. Piirkondliku tööturu tunnused; 3. Valdkondliku tööturu tunnused; 4. Konkurentsi tase valitud tegevusvaldkonnas; 5. personali moodustamise kiireloomulisus; 6. Personali moodustamise kulude hinnanguline tase.

Allikad on sisemised allikad (organisatsiooni töötajad ise selle ümberkorraldamise korral) ja välised allikad (kaasates organisatsiooni välist personali).

Sõltuvalt sellest, kui tuttavad on organisatsiooni olukorra eripärad, valib ta ühe personali moodustamise strateegia:

Värbamine - kuulutatakse välja tingimusel, et organisatsioon peab moodustama lühikese aja jooksul standardsete ametialaste omadustega personali, tingimusel et tööturul on piisaval tasemel tööjõud. Personali värbamisel on organisatsioonil üks ülesanne - täita võimalikult kiiresti vabad kohad. Värbamist saab läbi viia ainult nende töökohtade jaoks, mis ei vaja erikoolitust ja erialast kvalifikatsiooni. Personali värbamine võib toimida ka sunnitud meetmena. Sellisel juhul võib organisatsioonil olla personali erinõuete süsteem, kuid tööturg ei saa neid nõudeid täita, kuna organisatsiooni deklareeritud töötajad on puudulikud. Sel juhul värbab organisatsioon ka siis, kui leiab lõpuks ettepanekutest kandidaadi, kes põhimõtteliselt vastab tema nõuetele. Igal juhul viitab värbamine personali strateegiale, mis ei tähenda valikut konkureerivate kandidaatide vahel, kes tulevad organisatsiooni väljastpoolt.

Personalivalik - kuulutatakse välja tingimusel, et organisatsioon on kindel, et tööturul on rohkem inimesi, kes soovivad väljakuulutatud vabu töökohti täita, kui ise. Just see asjaolu moodustab menetluse kandidaatide hulgast nende valimiseks, kes vastavad rohkem organisatsiooni nõuetele. Personali valik on jaotatud asjakohaseks ja paljulubavaks. Praeguse valiku korral on esmatähtsad need kandidaadid, kes vastavad kõige paremini organisatsiooni kehtestatud nõuetele. Perspektiivse valiku korral jäävad esmatähtsaks need kandidaadid, kelle kasvuväljavaated vastavad organisatsiooni arengu strateegilistele suundadele. Personali valik võib põhineda ainult personali ligimeelitamise välistel allikatel või olla segatud, eriti konkursi versioonis. Personali valikul lähtutakse alati organisatsiooni töötajate tegevuse hindamise süsteemist ja organisatsioonis vastuvõetud personali kvaliteedi hindamise süsteemist. Nende süsteemide omadused on esitatud käsiraamatu vastavates osades.

Värbamine on strateegia, mille aluseks valitakse ainult erinõuete süsteem. Organisatsioon seega "tellib" endale mitte ainult töötaja, vaid ka kvaliteedi ja omaduste süsteemi. Sellisel juhul on peamine ülesanne leida sobivad töötajad, isegi juhul, kui organisatsioonil pole ametlikult vabu kohti. Sobiva kandidaadi leidmisel valitakse ka organisatsiooni ja töötaja võimaliku koostöö vorm. Värbamine on laialt levinud, kuna see aitab lahendada paljusid probleeme, eelkõige meelitada eritingimustel organisatsiooni kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid.

Andekuse kujundamise strateegia valik sunnib organisatsiooni aktiivselt otsima talentide kujundamise sisemisi ja väliseid allikaid. Sisemisi allikaid saab kaasata selliste ürituste korraldamise kaudu nagu:

Organisatsioonisisene (kinnine) võistlus;

Elukutsete ühendamine (eelkõige organisatsioonisisese koolituse kaudu);

Pööramine (ajutine või süsteemne).

Töötajate moodustamise välised allikad aktiveeritakse muude tegevuste süsteemi kaudu:

Avatud võistlus;

Töö kandidaatidega, kes iseseisvalt tööd otsivad (CV-de saatmine või meedias ja Internetis avaldamine);

Töö tööhõivet abistavate organisatsioonidega (tööhõivekeskused, värbamisagentuurid);

Osalemine piirkondlikel tutvustustel (töömessidel);

Sõltumatu otsing (haridusasutustes, konkureerivates organisatsioonides);

Organisatsiooni enda esitlus (meedias teadaanded vabade kohtade kohta).

Personali moodustamise strateegia valik ja tuginemine ühele või teisele personali allikale määrab personali moodustamise lõpliku maksumuse. Tuleb meeles pidada, et kulude hindamisel peaksite arvestama:

Kolmandate osapoolte organisatsioonide (värbamisagentuurid, meedia) tehtud töö eest tasumine;

Üritustel osalenud organisatsiooni töötajate töö eest tasumine;

Organisatsiooni vabade töökohtade tõttu tekkinud rahaliste kahjude summa;

Palgafondi säästmine vabade töökohtade olemasolul;

Hüvitis kandidaatidele organisatsioonis töötamise otsuse langetamise eest.

Lisaks kulude hindamisele peaks organisatsioon hindama ka töölevõtmise kvaliteeti. Üks selle näitaja arvutamise võimalustest on toodud VV Travini ja VA Dyatlovi õpikus "Personalijuhtimise alused".

MAJANDUSTEADUSED

INFOTEHNOLOOGIATE KASUTAMINE PERSONALIJUHTIMISE SÜSTEEMIS Poleshchuk Zh.A. 1, Geleta I.V. 2 E-post: [meiliga kaitstud]

1 Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna - magistrant; 2Geleta Igor Viktorovich - majandusteaduste doktor, dotsent, Krasnodari Kubani Riikliku Ülikooli majandusteaduskonna ettevõtlusökonoomika, regionaalse ja personalijuhtimise osakond

Annotatsioon: Artikkel paljastab personalijuhtimissüsteemis kasutatavate infotehnoloogiate põhimõisted, olemuse ja struktuuri. Sõnastatakse peamised tegurid, millel on ettevõtte hoiatav mõju infotehnoloogia kasutamisele personalijuhtimissüsteemis. Personaliteenuste töös on välja toodud mitmeid probleeme, mille tõhus kõrvaldamine sõltub automatiseeritud personalijuhtimissüsteemide juurutamisest ettevõttes. Autorid tuvastavad personalijuhtimissüsteemide rolli kaasaegses personalijuhtimise protsessis.

Märksõnad: infotehnoloogia, personalijuhtimine, automatiseeritud juhtimissüsteemid, personaliteenused.

INFOTEHNOLOOGIA KASUTAMINE INIMressursside juhtimissüsteemis Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2

1Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna - magistrant; 2Geleta Igor Viktorovich - majanduskandidaat, dotsent, ÄRIÜHINGU MAJANDUS, REGIONAAL- JA PERSONALIJUHTIMISOSAKOND

MAJANDUSTEADUS, KUBA RIIGI ÜLIKOOL, KRASNODAR

Kokkuvõte: artiklis käsitletakse personalijuhtimissüsteemis kasutatavate infotehnoloogiate põhitermineid, kontseptsiooni ja struktuuri. Peamised tegurid, mis mõjutavad ettevõtte kasutamist infotehnoloogia personalijuhtimise süsteemis. Selgitati välja personaliteenindusega seotud probleemide kogum. Nende probleemide tõhus lahendus sõltub personalijuhtimise automatiseeritud süsteemide integreerimisest ettevõttesse. Autorid on näidanud HRM-süsteemide rolli tänapäevases personalijuhtimise protsessis.

Märksõnad: infotehnoloogia, personalijuhtimine, juhtimise infosüsteemid, personalibüroo.

UDC 331.104.2

Infotehnoloogia areng on mõjutanud ettevõtte sellist valdkonda nagu personalijuhtimine. Tuleb märkida, et personalijuhtimine on ettevõtte üks olulisemaid komponente, kuna pädev personalijuhtimine võib suurendada ettevõtte töötajate efektiivsust ja kasumit. Viimasel ajal on nende ettevõtete arv, kes soovivad personalijuhtimise protsessi automatiseerida

abi infosüsteemid on märkimisväärselt suurenenud. Sellised infosüsteemid aitavad ettevõtte eesmärke saavutada lühema aja jooksul ja ilma täiendavate finantsinvesteeringuteta.

Infotehnoloogia kasutamine personalijuhtimises on tänapäeval vajalik tingimus, et tagada mis tahes ettevõtte efektiivne töö. Nagu näitab praktika, suudab üks personalijuht automatiseeritud süsteemide abil juhtida sadu ettevõtte töötajaid. Arvutitehnoloogia kasutamine töös võimaldab teil võimalikult kiiresti saada mitmesuguseid aruandlusvorme kooskõlas kõigi seadusandlike muudatustega.

Kõigi tänapäevaste HR-automatiseerimistoodete struktuur on järgmine:

1) abisüsteemid;

2) programmid, mis automatiseerivad personaliosakonna teatud valdkonnad;

3) automatiseeritud integreeritud personalijuhtimissüsteemid.

Info- ja viitesüsteeme ei saa klassifitseerida automatiseeritud

süsteemid, mis suudavad märkimisväärselt vähendada konkreetse toimingu rakendamisel tehtud toimingute arvu. Nende hulgas on otstarbekas lisada õiguslikud viitesüsteemid. Venemaal on kõige populaarsemad sellised nagu "ConsultantPlus" ja "Garant".

Personaliosakonna teatud piirkondi automatiseerivad programmid võimaldavad töötajaid valida, sertifitseerida ja registreerida; töötada välja personalilaud; arvutada palka; koostada ettevõtete suundumuste kohta analüütilisi aruandeid. Seda tüüpi tarkvara kasutatakse väikestes ettevõtetes konkreetsete probleemide lahendamiseks.

Automatiseeritud integreeritud personalijuhtimissüsteemid on täieõiguslikud tarkvaratooted, mis automatiseerivad ettevõtte personaliosakonna kõiki valdkondi. Automatiseeritud personalijuhtimissüsteemide andmeid on palju, kodumaiste arenduste hulgas võib välja tuua näiteks: "A&T: personalijuhtimine", "BOSS-Kadrovik", "1C: palk ja personal", "Compass: personalijuhtimine" jne.

Infotehnoloogia ja organisatsiooni inimressursside võimekuse ühendamine on üks selle peamisi konkurentsieeliseid. Arengutegurina on see oma olemuselt määrav mis tahes ettevõtte tegevuse jaoks. Kuid mitte ilma hoiatava mõjuga tegurite olemasoluta.

Nende tegurite hulka kuuluvad:

1) tootmine (kvalifitseeritud spetsialistide puudumine selles valdkonnas; tööaja vähenemine infotehnoloogia muul otstarbel kasutamise tõttu);

2) majanduslik (rahapuudus; pettustega seotud riskid elektrooniliste maksete tegemisel);

3) tehnoloogiline (suure hulga tehnoloogiliste raskuste tekkimine).

Oluline on märkida, et need tegurid on valdavalt subjektiivsed, sest meie arvates tekivad need paljude ettevõtete juhtide teadmatusest nende tehnoloogiate olemasolu ja neile omaste eeliste tõttu või hirmust ja soovimatusest muuta ettevõtte tavapärast juhtimisstiili.

Lähtudes uurimisteemale pühendatud teadustööde uurimisest (,,), tegime kindlaks ettevõtte personalijuhtimissüsteemi mitmed probleemid,

mille saab lahendada, lisades sinna personalijuhtimise infotehnoloogiad:

1) ettevõtte territoriaalse jaotuse organisatsioonilise struktuuri olemasolu (kontsern, valdus, edasimüüjate võrgustik, suur hulk täiendavaid kontoreid, filiaale või esindusi);

2) vajadus uue personali pideva sissevoolu järele;

3) ebaefektiivne töö taotlejate, kandidaatide otsimisel ja valimisel;

4) suur hulk palgatud töötajaid;

5) spetsialistide kvalifikatsioonierinevuste olemasolu;

6) vajadus ettevalmistamise, koolituse, testimise protsesside tsentraliseeritud juhtimise järele (ühtses infokeskkonnas);

7) palgaga seotud maksetehingute rakendamise keerukus; püütakse säilitada personalikulude veatu finantsarvestus;

8) probleemid personali voolavuse tasemega;

9) vajadus koondada spetsialistide kogutud teadmised programmi või süsteemi vormis ühtsesse infobaasi;

10) ettevõtte juhtimise kaasaegne stiil; tippjuhtide soov järgida praeguseid suundumusi ja teha uuendusi;

11) pidevalt suurenev konkurentsitase erinevates ärivaldkondades: kaubandus, tootmine jne;

12) vajadus rakendada uusi personalitehnoloogiaid.

Eespool loetletud probleemid mõjutavad otseselt personalijuhtimise protsesse ning nende efektiivseks ja maksimaalse efektiivsusega rakendamiseks on vaja ettevõtetes juurutada automatiseeritud personalijuhtimissüsteemid, mis optimeerivad kõiki personalitegevusega seotud protsesse. Need on uusimad infotehnoloogiad personalijuhtimise (HRM) valdkonnas - personalijuhtimissüsteemid. Kaasaegne IT-süsteem personalijuhtimise automatiseerimiseks tagab koondumise ühtsesse inforuumi ning lihtsustab ja muudab oluliselt ka personaliosakonna tööd tõhusamaks ja mugavamaks.

Seega võib väita, et infotehnoloogia kasutuselevõtt organisatsiooni personalijuhtimissüsteemis ei ole enam innovatiivsed tehnoloogiad, mis hõlbustavad operatiivtöö tõhusat teostamist, vaid esiteks omamoodi katalüsaator edasijõudnute juhtimiskogemuste levitamiseks, aga ka kaasaegsed juhtimistehnoloogiad, mis pakkuda ettevõtetele täiendavat kohanemisvõimet ja konkurentsieeliseid.

Viited / viited

1. Baranovskaja T.P., Vostroknutov A.E., Berezovsky V.S. HRM-süsteemide uurimine: turuanalüüs, valimine ja juurutamine keskmise ja suurettevõtte ettevõtetele // Kubani Riikliku Põllumajandusülikooli polüteemavõrgu elektrooniline teadusajakiri, 2016. Nr 115. S. 707-729.

2. Ivanenko L.V., Kogdin A.A. Kaasaegsete infotehnoloogiate funktsioneerimise probleemid personalijuhtimises // Majanduse, juhtimise ja õiguse alused, 2012. Nr 6. Lk 112-116.

3. Osipova D.I, Nikolajeva N.A. Infotehnoloogiad personalijuhtimises // Kogumikus: SRÜ riikide majandusliku ja sotsiaalse arengu ühtse ruumi moodustamise probleemid Iga-aastase rahvusvahelise teaduslik-praktilise konverentsi materjalid, 2014. Lk 480-484.

4. Savtšenko I.P., Granadskaja O.V. Uuendused ettevõtte personalijuhtimissüsteemis // Teadusajakiri “ARMOM. Sari: Humanitaarteadused ", 2015. Nr 2. Lk 35-41.

5. Tarutin A.I., Povorina E.V. Infotehnoloogia kasutamine personalijuhtimises // New Science: Experience, Traditions, Innovations, 2016. Nr 7 (111). S. 20–24.

TÖÖTAJATE MOTIVATSIOONI ANALÜÜS KULINARY TOOTMISE ORGANISATSIOONI NÄITES

JA Kondiitritooted VOLGOGRADis

Sorokina P.V. , Popova K.A. E-post: [meiliga kaitstud]

1Sorokina Polina Vitalievna - õpilane; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - sotsioloogiateaduste kandidaat, dotsent,

hariduse personalijuhtimise ja majanduse osakond, Volgogradi Riiklik Sotsiaal- ja Pedagoogikaülikool,

volgograd

Jätka: artikkel analüüsib organisatsiooni töötajate motivatsiooni kulinaaria- ja kondiitritoodete tootmiseks, paljastab vajaduste hierarhia, kasutades S. Ritchie ja P. Martini küsimustikku "Motiveeriv profiil". Ilma töötajate motivatsioonita ei saavutata teatavaid näitajaid, mille abil ettevõtte töö tulemust hinnatakse, ja vastavalt sellele kaotab kogu töö tegevus oma mõtte. Leiti, et nende organisatsioonide töötajate pakilisemad vajadused on materiaalne kasu, vajadus soodsate füüsiliste töötingimuste järele, vajadus organiseeritud töö järele, tagasiside ja teave nende enda töö kohta, vajadus teenete tunnustamise järele. Kõige tähtsusetu vajadus oli iseseisvuse ja enesetäiendamise vajadus. Märksõnad: motivatsioon, stimulatsioon, vajadus, motivatsiooniprofiil.

TÖÖTAJATE MOTIVATSIOONI ANALÜÜS NÄITES VOLGOGRADIS KULINAR- JA Kondiitritoodete tootmise organisatsiooni kohta Sorokina P.V.1, Popova K.A.2

1Sorokina Polina Vitalievna - üliõpilane; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - sotsioloogia doktor, dotsent, personali juhtimine ja majandusteadus haridusosakonnas, VOLGOGRADi RIIGI SOTSIAAL- JA PEDAGOOGILINE ÜLIKOOL, VOLGOGRAD

Kokkuvõte: artikkel analüüsib organisatsiooni töötajate motivatsiooni kulinaarse ja kondiitritoote valmistamiseks, vajaduste hierarhia tuvastatakse S. Richie ja P. Martini küsimustiku "Motivatsiooniprofiil" abil. Ilma töötajate motivatsioonita ei saavutata teatavaid näitajaid, mille kohaselt hinnatakse ettevõtte töö tulemust ja vastavalt sellele kaotab kogu tööaktiivsus oma mõtte. On kindlaks tehtud, et töötajate tegelikud vajadused nendest organisatsioonidest on

Personalijuhtimistehnoloogiad võimaldavad lahendada iga organisatsiooni ees seisvaid personaliülesandeid. Nende abiga on tagatud töötajate juhtimise kõrge efektiivsus.

Selleks, et ettevõte saaks tööstuses juhtpositsiooni, peab ettevõtte meeskond koosnema professionaalidest. Lisaks peab ettevõtte juhtkond pöörama inimeste juhtimisele piisavalt tähelepanu.

Personalitehnoloogiad aitavad luua kaasaegse ja tõhusa süsteemi, alles siis on organisatsioon turul edukas. Kõigepealt peate leidma spetsialistid, hindama nende erialaseid teadmisi. Tähelepanu tasub pöörata kandidaatide ärilistele omadustele, oluline on välja selgitada tulevaste töötajate isikuomadused.

Valikuprotsess võtab aega. On vaja palgata parimaid spetsialiste. Iga töötajaga sõlmitakse tööleping, personaliosakond aitab inimesel uues kohas kohaneda.

Kui me räägime personalitehnoloogiate sisust, siis need kujutavad endast rea tegevusi, mille eesmärk on saavutada kaks eesmärki. Esimene neist on spetsialisti kohta teabe hankimine. See hõlmab andmeid tema erialaste teadmiste ja oskuste kohta. Teine eesmärk on tuvastada need omadused ja oskused, mida organisatsioon soovib oma töötajas näha.

Töötajad on spetsialistidega töötamise üks olulisemaid elemente. Firma tegevuse efektiivsus ja ettevõtte ressursside kasutamine sõltub sellest, kui kogenud töötajad suudavad personali leida.

Kogenud töötajate ja valdkonnas tuntud spetsialistide palkamine, kes on endale nime teinud, on hea investeering igale ettevõttele. Personali valikul ei tohiks säästa, kui ettevõtte finantsseisund seda võimaldab. Kuid eksimused uute töötajate värbamisel on läbikukkumine, mis võib ettevõttele väga kalliks maksma minna.

Näiteks plaanib ettevõte hakata oma töötajaid koolitama. Kui spetsialistid pole selleks tööks kvalifitseeritud, on nende koolitus ressursside raiskamine. Isegi suurte organisatsioonide jaoks on see luksus. Samas olukorras olevad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted saavad maksimaalset kahju, sest nad peavad töötama väga konkurentsitihedas keskkonnas ja väikeettevõtete eelarve on sageli piiratud. HR-tehnoloogiad on loodud ettevõtte kaitsmiseks selliste kulutuste eest.

HR-tehnoloogia peamised elemendid

Kui ettevõte on palganud piisaval hulgal kogenud spetsialiste, ei taga see, et personal tagab kõrge tööefektiivsuse.

Personali võimekuse suunamiseks ettevõtte nõutavate eesmärkide saavutamiseks on vaja töötajaid asjatundlikult juhtida. Personali juhtimise tehnoloogia tuleks hoolikalt läbi mõelda, selle arendamisega pole vaja kiirustada. On vajalik, et juhtkonna juhtimistegevused olid suunatud spetsialistide kvalifikatsiooni hindamisele. Kasulik on viia töötaja õigeaegselt asendisse, kus tema oskusi saab kõige paremini kasutada.

Lisaks on oluline töötajat töö tulemuste vastu huvi tunda.

On vaja mitte ainult motiveerida, vaid ka spetsialisti piisava tasu eest kõrge töö kvaliteedi eest.

Kõik need juhtimistoimingud on tihedalt seotud personalitehnoloogiaga. Nende peamised elemendid hõlmavad järgmist:

Personali planeerimine. Spetsialistide valik ja uute töötajate värbamine ettevõttesse.
Palga kindlaksmääramine ja töötajate hüvitiste määramine.
Spetsialistide professionaalne juhendamine, nende kohanemine uues kohas ja koolitus.
Hinnang ettevõtte töötajate tegevusele. Personali reservi väljaõpe. Personali professionaalse arengu juhtimine.
Töötajate edutamine, nende alandamine. Spetsialistide üleviimine uude töökohta, töötajate vallandamine.
Sotsiaalsed probleemid ja töötajate tervisekaitse. Töösuhted ettevõttes.

HR tehnoloogia struktuur

Kõik ettevõtte personalijuhtimise kaasaegsed tehnoloogiad saab jagada kolme rühma. Esimene rühm kasutab tehnoloogiaid, mis pakuvad usaldusväärset teavet spetsialisti kohta. See hõlmab vabade töökohtade jaoks uute töötajate valimist, töötajate perioodilist rotatsiooni ja töötajate karjääri juhtimist.

Teine rühm on need tehnoloogiad, mis võimaldavad leida vajalike omadustega personali. See võib olla spetsialistide sertifitseerimine, töötajate kvalifikatsioonieksam ja individuaalsed intervjuud. See hõlmab ka jälgimist, kuidas ettevõttes töötav töötaja erinevates olukordades käitub.

Kolmas rühm kasutab personalitehnoloogiaid, mis tagavad nõudluse spetsialistide võimete järele. Ettevõte moodustab personalireservi, teostab personali planeerimist jne.

Töötaja kohta isiklike andmete saamiseks võib personaliosakond kasutada seaduslikke meetodeid, millel on õiguslik alus. Tuleb märkida, et personalijuhtimise tehnoloogia eeldab, et kõik rühmad on omavahel seotud. Praktika näitab, et neid ei saa teineteiseta realiseerida. Neid personalitehnoloogiaid võib nimetada põhilisteks. Kuid tuleb arvestada, et rühmad erinevad üksteisest märkimisväärselt, kuigi neil on palju ühist.

Ettevõtte juhid peavad organisatsiooni personali juhtimiseks kasutama erinevaid tehnoloogiaid. Töötaja kohta usaldusväärse teabe saamiseks kasutatakse hinnangut. Kuid personali valik võimaldab välja selgitada kvalitatiivsed omadused, saada rohkem teavet kvantitatiivsete näitajate kohta. Karjääri juhtimine hõlmab personali eritegevuste kasutamist.

HR-tehnoloogiate pädev kasutamine loob ettevõttes mugava töökeskkonna, võimaldab kujundada organisatsiooni sotsiaalset kapitali. Igal ettevõtte töötajal on ettevõttele vajalikud kutseoskused. Need moodustavad ettevõtte kutsekapitali. Neid ressursse saate hallata konkreetsete tööriistade abil.

Konkreetsed juhtimisfunktsioonid

Personali mõjutamiseks tuleb tehnoloogiaid valida eriti hoolikalt. On hädavajalik arvestada ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Esiteks peaksid personalijuhtimise personalitehnoloogiad tõhusalt mõjutama ettevõtte sotsiaalsete suhete süsteemi. Seda tehakse selleks, et rahuldada ettevõtte vajadusi töötajate kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete omaduste osas.

Teiseks on igal ettevõttel oma ametirollide süsteem. Inimressursside tehnoloogiad aitavad kaasa inimese kutseoskuste kaasamisele sellesse süsteemi.

Kolmandaks loob ettevõte mehhanismi töötaja töökogemuse taastootmiseks.

HR-tehnoloogiate rakendamine

Igas organisatsioonis tuleks personalitehnoloogiat kasutada ainult regulatiivsel alusel. Kõik personaliosakonna töötajate ja ettevõtte juhtide tegevused on rangelt reguleeritud.

Ainult neil isikutel, kellel on vajalik kvalifikatsioon, on õigus oma personali tehnoloogia väljatöötamiseks ja kasutamiseks. Hindamisel ei tohiks riivata töötaja isiklikku väärikust, inimõigusi ja teavet, millel pole mingit pistmist inimese ametikohustustega, ei tohiks avalikustada. Lisaks tuleks metoodikat kõigile töötajatele üksikasjalikult selgitada, et neil ei tekiks küsimusi.

Teine oluline punkt on see, et kõik hindamise käigus saadud tulemused peavad olema fikseeritud ettevõtte normatiivaktidega. See suurendab ettevõtte töötajate enesekindlust, vähendab subjektiivsuse tõenäosust personalijuhtimistehnoloogiate kasutamisel.

Personali juhtimise kaasaegsed tehnoloogiad.

Sissejuhatus.

Personali juhtimine on oluline strateegiline funktsioon, mis on 20. sajandi jooksul erinevate juhtimisvormide arengu käigus kujunenud iseseisvaks struktuuriks.

Meie riigi turumajanduse kujunemise tingimustes omandavad erilise tähtsuse personalijuhtimise tänapäevaste vormide praktilise rakendamise küsimused, mis võimaldavad suurendada mis tahes tootmise sotsiaal-majanduslikku efektiivsust.

Kuna kõik organisatsiooni eesmärgid saavutatakse inimeste kaudu, peaks ettevõtte juhtimise muude komponentide seas esikohale jõudma just personalijuhtimine. Vaatamata iga konkreetse ettevõtte personali õige valiku tohutule tähtsusele seisab juhtkond sageli valiku ees ühelt poolt kogenud ja kvalifitseeritud töötaja palkamise ning teiselt poolt perekondlike sidemete kaudu.

Seega alahindavad paljud juhid tänapäevastes tingimustes personali valiku ja paigutamisega seotud otsuste olulisust ja terviklikkust, eelistades kitsalt isiklikke huve.

Juhtimisprotsessi tehnoloogia täiustamise väärtus, et parandada juhtivtöötajate efektiivsust.

Juhtimisaparaadi töö efektiivsus suureneb oluliselt, kui ettevõtte juhtkond hoolitseb inimeste eest; selle tulemusel suureneb nende elujõud ja psühholoogiline kliima meeskonnas. Tõhus personalijuhtimine peaks firmat aitama, pakkudes sellele pädevaid ja motiveeritud töötajaid. Seega tuleb ettevõtte taktikalises (lühiajalises) ja pikaajalises strateegias pidevalt arvestada inimfaktoriga. Turumajanduses on ellujäämine iga majandus- ja kaubandusettevõtte (ettevõtte, organisatsiooni) väga oluline ülesanne. Personali juhtimine on tegevus, mille eesmärk on olla oluline tagatis. asjaolu, et ettevõte töötab tõhusalt. Strateegilise planeerimise ja inimesi puudutava planeerimise valdkonnas on tippjuhtide üks probleeme see, et kõiki ressursse saab hinnata rahalises mõttes ja inimressursse "ei tõlgita rahaks". Ülesandeks on ühendada ettevõtte rahaliste, materiaalsete ja inimressursside hindamine, mille lahendab kas personalijuhtimise osakond või üksikud juhid (väiksemates ettevõtetes). Personali juhtimise eesmärgid:

1) organisatsiooni varustamine hästi koolitatud ja motiveeritud (motiveerivate) töötajatega;

2) igale töötajale personalijuhtimise osakonna kavatsuste (plaanide) edastamine;

3) töötajate kvalifikatsiooni, praktiliste kogemuste, oskuste ja efektiivsuse aktiivne kasutamine.

Personalijuhtimise eesmärke saab saavutada, tuginedes igale töötajale, samal ajal kui iga töötajaga tuleb teha hoolikat tööd.

Juhtimisprotsessi elemendid ja selle tehnoloogia

Juhtimisprotsessi koostisosadeks on määratud (sõltumatult valitud) spetsialistide rühm, mille eesmärk on personali tootmise, loomingulise efektiivsuse ja aktiivsuse suurendamine, organisatsiooni personali arendamise programmi väljatöötamine ja rakendamine. Organisatsioon töötab välja personalijuhtimise strateegiat: see määrab paljutõotavad suunised personali kasutamiseks, selle uuendamiseks ja täiustamiseks, motivatsiooni arendamiseks.

Maailma kogemus kaasaegsete personalitehnoloogiate kasutamisel

Praktiline juhtimine toimib ühiskonna loodusajaloolise arengu produktina, peegeldab selle sisemist seisundit, üldistab pahed ja voorused ning muutub rahvatervise peegliks.

Valitsusseadused on samad, kuid iga riik rakendab neid konkreetselt, lähtudes inimeste mentaliteedist, väljakujunenud traditsioonide raames, kooskõlas rahvuskultuuri ja inimeste psühholoogiaga. Seetõttu on juhtimisel palju toone, kuid peamine tegur on ideoloogia - peamised ideed ja põhimõttelised seisukohad, sihtmärgid ja väärtuspõhised suunad, mis määravad juhtimise käigu ja tulemuse.

Personali juhtimise filosoofia on lahutamatu osa organisatsiooni filosoofiast, selle selgroost. Organisatsiooni filosoofiat tuleks mõista kui organisatsioonisiseste põhimõtete, moraalsete ja administratiivsete normide ning töötajate vaheliste suhete reeglite kogumit, väärtuste ja veendumuste süsteemi, mida kogu personal tajub ja mis allub organisatsiooni globaalsele eesmärgile. Organisatsiooni filosoofia põhineb personalijuhtimise filosoofial.

Tabel 1

Personalijuhtimise filosoofia sortide omadused

Lääne ekspertide sõnul on personaliteenus praeguses etapis sama erialane töö kui muud teenused tootmises.

Seega omandavad meie riigis turumajanduse kujunemise tingimustes erilise tähtsuse kaasaegse personalitehnoloogia praktilise rakendamise küsimused personalijuhtimiseks, mis võimaldavad suurendada mis tahes toodangu sotsiaal-majanduslikku efektiivsust.

Majandusreformi rakendamise meetmete süsteemis pööratakse erilist tähelepanu personaliga töö taseme tõstmisele, selle töö kindlale teaduslikule alusele asetamisele ning paljude aastate jooksul kogutud kodu- ja välismaiste kogemuste kasutamisele.

Kuna kõik organisatsiooni eesmärgid saavutatakse inimeste kaudu, peaks ettevõtte juhtimise muude komponentide seas olema esikohal personalijuhtimine. Kuid kui arvestada, et valesti seatud eesmärgid määravad ettevõtte läbikukkumisele, hoolimata personalist, tuleks esmatähtsaks pidada strateegilist juhtimist.

Uued personalijuhtimise tehnoloogiad - personali lisamine ja allhanked.

sisseostmine on organisatsiooni poolt lepingulisel alusel kõigi põhitegevusega mitteseotud funktsioonide ülekandmine kolmandale osapoolele (organisatsioonile või üksikisikule), kes on selle valdkonna spetsialist ja kellel on asjakohased kogemused, teadmised ja tehnilised vahendid. Näiteks on Venemaa Föderatsioonis tänapäeval laialt levinud raamatupidamise sisseostmine ja IT-teenuste sisseostmine. Allhanke korras töötavad töötajad täidesaatva ettevõtte töötajatega ja kliendile teenuste pakkumine on ainult osa nende funktsioonist. Kõige sagedamini pole kliendil midagi pistmist nende otsusega, kes tööd otseselt teostavad, ega nende töökorraldusega. Värbamisagentuur pakub oma töötajate teenuseid ettevõttes töö tegemiseks. Töötaja on asutuse töötajad ja saab asutuselt kõik vajalikud maksed seaduses ettenähtud viisil. Allhange on viimastel aastatel laialt levinud, üha rohkem ettevõtteid kasutab selle teenuseid, eriti kuna see on enam-vähem seadusega reguleeritud. See on eriti lähedal väliskapitaliga ettevõtetele, kuna allhanked on läänes tüüpiline nähtus.

Personali teenust kasutavad erinevate tegevusvaldkondade ettevõtted: töötlev tööstus, teenindussektorid, pangad. Outstaffingut kasutavad sageli hulgi- ja jaekaubandusettevõtted. Selle teenuse valiku määravad eesmärgid, mida ettevõte soovib personali abil lahendada. Outstaffing on mugav ka ettevõtetele, kes vajavad töötajaid lühiajaliste projektide lõpuleviimiseks, näiteks ettevõtte juhtimissüsteemi automatiseerimiseks. Tänapäeval ei kasutata ettevõtte juhtimise automatiseerimist mitte ainult pankades - see on "sisenenud" praktiliselt igasse ettevõttesse, eriti kui see ettevõte on kaubandus- ja tootmisettevõte. Selleks, et mitte riiki "üles puhuda", kasutavad automatiseerimissüsteemi rakendavad ettevõtted teenuseosutaja teenuseid. Sel juhul valib pakkuja kõige sagedamini ise vajaliku personali, registreerib ta oma personali, kuid tegelikult töötavad need töötajad kliendi heaks. Seega rakendatakse personali rentimisteenust, mis on personali koosseisu lahutamatu osa. Töötajate teenindamine on mugav, kui peate personali teenindamisel raha kokku hoidma või "mahalaadima" selle suure töömahuga. Mõned ettevõtted kasutavad seda teenust, et meelitada ligi kvaliteetset spetsialisti, kes taotleb suurt "valget" palka, näiteks head spetsialisti äriklientidega töötamisel. Suur palk kahekordset raamatupidamist pidava ettevõtte töötajate ametlike väikeste palkade taustal tekitab maksuameti töötajates õigustatud kahtlusi. Seevastu outstaffing loodi algselt personalitehnoloogiana, mis tähendab täielikku järgimist kohalike õigusaktidega. Pakkuja töötajatele määratakse uus kõrgepalgaline spetsialist, kes müüb kaupu või teenuseid tegeliku tööandja korporatiivklientidele. Paljud ettevõtted kasutavad personali vähendamist haldusriskide ja personalikulude vähendamiseks.

Nagu juba mainitud, on juhi peamine ülesanne muuta ettevõte efektiivseks, s.t. maksimaalse kasumi toomine kulude optimaalsel tasemel. Selles uuringus kaaluti kahte lääneriikides ja USA-s väga tõhusat ja populaarset viisi, kuidas vähendada ettevõtte eelarve suurimaid kuluartikleid - töötajate palka ja halduskulusid. Need meetodid on töötajate arv ja allhanked.

Need meetodid mitte ainult ei lihtsusta konkreetse organisatsiooni tegevuse protsessi, vaid on ka kulutõhusad, kuna võimaldavad vältida paljusid integratsiooniga seotud riske. Ja isegi kui praegusel perioodil ei ole majandus endiselt päris stabiilne, toimub personali lisamine ja allhanked, võime järeldada, et nende edasiarendamisega saavad nad majandusüksuste finants- ja majandustegevuse lahutamatuks osaks.

Järeldus.

Üleminek turusuhetele, toodete kvaliteediküsimuste prioriteet ja konkurentsivõime tagamine on suurendanud loova töösse suhtumise ja kõrge professionaalsuse tähtsust. See julgustab otsima uusi juhtimisvorme, arendama personali potentsiaalseid võimeid, motiveerima tööprotsessi. Personalijuhtimine on organisatsiooni tegevuses üks olulisemaid valdkondi ja seda peetakse selle majandusliku edu peamiseks kriteeriumiks isegi enne tehnilise protsessi täiustamist (tähtsuse mõttes). Teil võib olla suurepärane tehnoloogia, kuid kvalifitseerimata personali korral rikub töö ära. Seega on ettevõtte põhikomponent personalijuhtimine, personalijuhtimise tehnoloogia.

Bibliograafia.

1. Andreeva V.I. Kontoritöö personaliteenistuses - M., 2001

2. Borodkin R.M. Tähelepanu: konflikt! - Novosibirsk, 2000

3. Vikhansky O.S. Juhtimine: inimene, strateegia, protsess - M. 2001

4. Vesnin V.R. Juhtimine kõigile - M., 2000

5. Volkova K.A. Riigiettevõte: struktuur, osakondade ja teenuste eeskirjad, ametijuhendid - M., 2001

6. Gruzikov V.P. Ettevõtlusmajandus ja ettevõtlus M., 2000

7. Gorelov N.A. Tööökonoomika M, 2001

13. Kravtšenko A.I. Tööorganisatsioonid: struktuur, funktsioonid, käitumine M., 2001

18. Fatkhutdinov R.A. Juhtimislahenduse väljatöötamine M., 2000