Juhtimiskvaliteedi peamised omadused. Defineerige mõiste "täielik kvaliteedijuhtimine (TQM)"

Teema 17. Organisatsiooni juhtimise tulemuslikkus.

Juhtimiskvaliteedi üldistavad omadused

Juhtimise tulemuslikkuse hindamise peamised lähenemisviisid ja kriteeriumid (indikaatorid).

Näitajad majanduslik efektiivsus juhtimine.

Juhtimise sotsiaalse efektiivsuse näitajad.

Juhi sotsiaalne vastutus ja eetika.

Kvaliteedijuhtimise peamised omadused

Majanduse ja kogu süsteemi sügavate kvalitatiivsete muutuste kontekstis avalikud suhted juhtimise tõhususe probleem on eriti oluline ja kiireloomuline. Juhtimise efektiivsus on alati suhteline väärtus ja see on konkreetse organisatsiooni tulemuslikkuse tunnus. kontrollsüsteem.

Juhtimisteooria valdkonna kuulsa teadlase Peter Druckeri sõnul:

· tõhusust on selle tagajärg, et tehakse vajalikke, õigeid asju (õigete asjade tegemine);

· tõhusust on selle tagajärg, et just need asjad on õigesti loodud (doint things right).

Teisisõnu, Juhtimise tõhususe all mõistetakse selle kvaliteeti, mis võimaldab organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Kvantitatiivselt defineeritakse juhtimise efektiivsust kui tulemuse suhet selleks vajalikesse kuludesse.

Juhtimise kvaliteeti mõistetakse kui näitajate kogumit, mis määravad organisatsiooni kui terviku, selle allüksuste ja üksikute täitjate tegevuse tulemuste vastavuse organisatsiooni ees seisvatele tootmis-, majanduslikele ja sotsiaalsetele ülesannetele.

Peamised omadused, mis peegeldavad kõige suuremal määral kvaliteedijuhtimissüsteem:



Sotsiaal-majanduslik:

■ organisatsiooni koht maailma või riigi edetabelis (põhitoote või tegevusliigi järgi);

■ ettevõtte kuvand (kriteerium – atraktiivsus);

■ konkurentsieelis (kriteerium – arenemisvõime). Rahandus ja majandus:

■ säästlikkus (kriteerium – minimaalsed kulud);

■ kasumlikkus (kriteerium – ressursside maksimaalne tootlus);

■ tasuvus (kriteerium – arengukindlus). Infotehnoloogia:

■ uuenduslikkus (kriteerium – toodete muutumise periood);

■ inforelvastus (kriteerium – intellekt).

Organisatsiooniline:

■ "Korraldus (kriteerium - rikete puudumine); » kohanemisvõime (kriteerium - ühenduste paindlikkus);

■ integratsiooni tase (kriteerium – taastootmisvõime);

■ mitmekesistamise tase (kriteerium – potentsiaali maksimaalne kasutamine);

■ detsentraliseerituse tase (kriteerium – ettevõtlikkus, personali initsiatiiv).

Sotsiaalpsühholoogiline:

■ juhtimisstiil (kriteerium – konfliktsituatsioonide minimeerimine);

■ formaalsete ja mitteformaalsete struktuuride korrelatsioon (kriteerium - ühilduvus, juhtimine);

■ eetika (kriteerium – rikkumiste minimeerimine);

■ personali professionaalsus (kriteerium - professionaalne kasv, positiivne tulemuslikkuse dünaamika).

Seega juhtimise kvaliteedi all mõistetakse oluliste omaduste kogumit, mis iseloomustavad juhtimissüsteemi võimet rahuldada tootmise vajadusi, kujundada tingimusi ja ressursse arenguks.

Kõige iseloomulikum Juhtimiskvaliteedi mõiste vormid on järgmised:

Juhtimistöö kvaliteet;

personali kvaliteet, (professionaalsus);

· ressursside kvaliteet ja juhtimissuutlikkus;

juhtimisprotsesside kvaliteet, mille sisu määrab juhitava tegevuse ulatus või liik (tootmine, turundus, finants);

juhtimissüsteemi kvaliteet.

Kvaliteet kui juhtimise põhiomadus on omavahel seotud juhtimist üldistavate tunnustega (joonis 1).

Riis. 1. Kvaliteedi seos teiste juhtimist üldistavate tunnustega

Juhtimise eesmärgi määravad ühiskonna ja majanduse kui terviku sotsiaalmajanduslikud vajadused. Järelikult on sotsiaal-majandusliku süsteemi, sealhulgas tootmis- ja majandussüsteemi üldeesmärgis ennustatud lõpptulemus alati sotsiaalne vorm konkreetse vajaduse rahuldamise näol, mis on orienteeritud see süsteem. Sellepärast lõpptulemust võib tõlgendada kui ühiskonna sotsiaal-majanduslike vajaduste rahuldamise taset teatud tüüpi toote või teenuse osas(Joonis 2).

Riis. 2. Organisatsiooni tulemuslikkuse tingimuslikkus

Arengu jätkusuutlikkus on seotud eesmärgi saavutamise (või mittesaavutamise) taseme hindamisega, rahuldamata ja potentsiaalsete vajaduste suuruse määramisega. Organisatsioonis kui tootmis- ja majandussüsteemis on lisaks tootmissüsteemile endale uuenduslik, turunduslik, finantsiline, ühiskondlik tegevus, mille tõhususe määrab funktsionaalsete eesmärkide saavutamise tase :

· uuenduslik tulemus – uuenduste ulatus;

· finantstulemused- kasumi suurus või dünaamika;

· sotsiaalne tulemus- töötajate elatustase ja selle dünaamika;

· turunduse tulemus- uue turu osakaal või olemasoleva turu laiendamine.

Seega juhtimise tulemuslikkust- juhtimissüsteemi suutlikkus tagada püstitatud eesmärgile adekvaatsete lõpptulemuste saavutamine, teatud sotsiaalmajandusliku vajaduse rahuldamine ja tingimused sotsiaalmajandusliku süsteemi jätkusuutlikuks arenguks.

ladina keeles efektiivne tähendab tõhusat, andes teatud efekti. Semantilises mõttes on efektiivsus seotud töö (tegevuse) ja ökonoomsuse tulemuslikkusega, s.t. minimaalne kulude summa selle töö (toimingu) tegemiseks.

Tõhususe all mõistetakse efektiivsuse taset (astet) võrreldes tehtud kuludega.

Juhtimise tulemuslikkus peegeldab selle efektiivsust hallatava objekti eesmärkide saavutamisel ja sotsiaal-majandusliku efekti tagamisel võrreldes kasutatud ressursside ja majandamiskuludega (joonis 3).

Juhtimise efektiivsuse majanduslik tähendus- pakkudes suurimat majanduslik mõju juhtimiseks antud ressursid (kulud).

sotsiaalne tähendus- nende ressurssidega (kuludega) juhtimisele suurima sotsiaalse efekti tagamisel.

Riis. 3. Juhtimise efekti kujunemine

Juhtimise efektiivsuse hindamise iseloomulikud tunnused:

Esiteks võib tulemus olla nii otsene (vahetu) kui ka kaudne (kaudne, kauge);

· teiseks võib tulemus tuua üheaegselt sotsiaal-majanduslikke, sotsiaalpsühholoogilisi ja sotsiaal-organisatsioonilisi ja muid mõjusid;

Kolmandaks saame eranditult majandusliku, tootmisefekti. Sotsiaalsed ja majanduslikud mõjud on pidevas konfliktis. Sotsiaalse efekti suurenemine võib põhjustada majandusliku efekti vähenemist ja vastupidi.

Juhtimise (juhtimise) tulemuslikkus on konkreetse juhtimissüsteemi toimivus, mis kajastub nii juhtimisobjekti (organisatsioon kui tervik ja selle allüksused) kui ka juhtimise subjekti (tegelik juhtimistegevus) erinevates näitajates. ning neil näitajatel on kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused.

Juhtimise tõhususe määratlusest järeldub, et seda võib käsitleda järgmistes aspektides:

· laias mõttes - hallatava süsteemi kui terviku ja (või) selle elementide toimimise tõhusus;

· kitsas mõttes - tegelik tõhusus juhtimistegevused.

Ressursside jaotus, nende struktuur on olulised tegurid juhtimise efektiivsuses. Ressursside struktuuri muutuste analüüs võimaldab tuvastada tõelisi võimalusi ja viise eesmärgi saavutamiseks (joon. 4).

Riis. 4. Peamiste juhtimisressursside koosseis

Kaasaegne teooria juhtkond määrab järgmised tüübid juhtimise tõhusus:

■ mõjutamise abil- eesmärgipärane, strateegiline ja taktikaline, planeeritud, ennustav, programmiline, kontseptuaalne, motiveeriv ja stimuleeriv, ressurss ja potentsiaal;

■ vastavalt mõju avaldumise tasemele- rahvamajanduslik, regionaalne, haruline, välismajanduslik;

■ tõhususe vormide järgi- juhi tegevus, juhtimisaparaat, juhtimisprotsess, juhtimissüsteem, juhtimisuuendused;

■ juhtimissüsteemide arendamise etappide kaupa- moodustamine, moodustamine, kriisivastane juhtimine, reformimine, ümberkorraldamine;

■ juhtimissüsteemide tüüpide järgi- turundus, innovatsioon, tootmine, finants.

Juhtimise tõhusust hinnatakse järgmistes valdkondades:

■ hindamise eesmärgi seadmine ja põhjendamine;

■ hindamiskriteeriumide ja -näitajate valik;

■ sotsiaal-majandusliku süsteemi eesmärgi ja antud tooteliigi vajaduse mõõtmine;

■ proportsionaalne eesmärk ja lõpptulemus;

■ lõpptulemuse ja vajaduste vastavusse viimine;

■ juhtimise tulemuslikkuse määramine;

■ eesmärgi ressursivarustatuse määramine;

■ lõpptulemuse korrelatsioon ressurssidega (ressursside säästmine);

■ majandusliku efekti väärtuse määramine;

■ majandusliku efekti suhe iga kasutatud ressursi liigi väärtusesse;

■ majandusliku efekti suhe majandamiskulude summasse;

■ iga kasutatud ressursi liigi väärtuse ja vastava potentsiaali väärtuse suhe;

■ juhtimisprotsesside efektiivsuse määramine mõjutusvahendite väljatöötamiseks ja rakendamiseks: strateegiad, töömotivatsioon, juhtimiskorralduse vormid;

■ igat tüüpi potentsiaali kasutusmahu määramine: ressurss, organisatsiooniline, informatsioon, teaduslik ja tehniline, keskkond, personal;

■ mõjude kindlaksmääramine: sotsiaalne, teaduslik ja uuenduslik, keskkonnaalane, organisatsiooniline;

■ sotsiaal-majandusliku süsteemi igat tüüpi potentsiaali kasutamise efektiivsuse määramine.

Lõppkokkuvõttes võib konkurentsivõimet määratleda kui juhtimisarengu kriteeriumi. Juhtkonna konkurentsivõime - juhtimissüsteemi võime arendada ja säilitada ettevõtte konkurentsieeliseid selles valdkonnas. tõhusad meetodid ja juhtimiskorralduse vormid, töötajate progressiivsed motivatsioonisüsteemid, personali professionaalsus jne.

TQM ei ole pelgalt lähenemine ettevõtte toodete kvaliteedi planeerimise, tagamise ja kontrollimise protsesside korraldamisele. See on pigem lähenemine uue juhtimismudeli loomisele üldiselt. Peamised erinevused selle uue mudeli ja traditsioonilise mudeli vahel on toodud tabelis. Uus metroloogia põhineb mitmel järgmistel põhiteesidel.

Traditsiooniline juhtimismudel Elemendid Uus juhtimismudel
vertikaalne Organisatsiooniline struktuur Horisontaalne
Autokraatlik Juhtimisstiil Ühistu
Kasum Ettevõtte tegevuse fookus Kliendid
Iseteenindus Motivatsioon Mõistlik egoism (realistlik altruism)
sisemine Turud Globaalne
Kapital Vahendid Teave
Homogeenne Tööjõud Heterogeenne
Ohutus Töötajate ootused Professionaalne kasv
Isiklik Töökorraldus Käsk

1. Juhtimise roll. Juhtkonnal on suur roll ettevõtete reformimisel/restruktureerimisel TQM-i põhimõtete alusel. Piltlikult öeldes on juhtide käes organisatsiooni täiustamise võtmed. Ja kui nad hoiavad neid taskus ilma uksi avamata, ei saa organisatsioon neist ustest sisse, kuigi avatud uksed- see ei ole garantii, et ettevõte kindlasti oma tegevust parandab. Juhtkond peaks juhtima ettevõtte tegevuse ümberkorraldamist, kuid mitte formaalselt, administratiivse "kaalu" jaoks. Peab olema siiralt pühendunud uuele süsteemile, uskuma uue mudeli väärtustesse, kuid samal ajal teadma ja mõistma eesmärke ja väärtusi olemasolev süsteem. Juhtkond peab integreerima kvaliteedijuhtimissüsteemi ettevõtte üldisesse juhtimismudelisse. Nende mõjutamine peaks toimuma mitte niivõrd organisatsioonilise ja haldusdokumentatsiooni vormis, vaid konkreetsete otsuste vormis, mis üheselt ja ilmekalt annavad edasi juhtkonna positsiooni. Juhtimisstiil tuleks muuta autoritaarsest, administratiivsest korporatiivseks, liberaalseks.
Organisatsiooni juhid seavad eesmärgid, põhitegevused, samuti viisid nende elluviimiseks. Need loovad keskkonna, kus töötajad ei osutu pelgalt juhtkonna tahte täideviijaks, vaid tootmisprobleemide lahendamisest huvitatud osalejateks (nagu tänapäeval öeldakse, kaasatud töötajad).
Eesmärkide seadmine ja nende täitmise ülevaatamine juhtkonna poolt peaks olema juhtide tegevuse püsiv osa, samuti peaksid kvaliteediplaanid sisalduma organisatsiooni arengu strateegilistes plaanides.

2. Orienteerumine kliendile. Tähelepanu klientidele peaks väljenduma mitte pompoossetes loosungites, vaid pragmaatilises, igapäevase tegevuse. Kõigepealt tuleb tuvastada kliendid, st. töötajad ja ennekõike juhid peavad selgelt teadma, kes on ettevõtte toodete tarbijad. Seejärel peaksite paika panema oma klientide vajadused ja töötama välja näitajate süsteemi, mis määravad kliendi rahulolu taseme ettevõtte toodetega. Pärast seda on vaja see näitajate süsteem panna töötajate motivatsioonisüsteemi aluseks ja ettevõtte juhtimissüsteem tervikuna ettevõtte arengu edukuse põhinäitajaks. Olulist rolli klientidega suhtlemise tõhususe parandamisel mängib nendega suhtlemise süsteem. See tähendab, et ettevõtte infosüsteem peab ühilduma põhiklientide infosüsteemidega.

3. Strateegiline planeerimine. TQM-is pööratakse suurt tähelepanu planeerimisprotsessidele üldiselt ja strateegiline planeerimine, eriti. Pealegi on plaanis saavutada mitte ainult traditsioonilised tootmis- ja majanduseesmärgid, vaid ka sellised, mida veel hiljuti peeti immateriaalseteks ja mõõtmatuteks, nagu klientide rahulolu tase, ettevõtte positiivne ärikuvand, prestiiž. kaubamärgid jne.

4. Kõigi töötajate kaasamine. Inimesed kõigil tasanditel moodustavad ettevõtte selgroo. Nende täielik kaasamine võimaldab kasutada oma võimeid organisatsiooni saavutamiseks maksimaalne efektiivsus. Personali peetakse organisatsiooni suurimaks rikkuseks. Seetõttu vajalikud tingimused oma loomingulise potentsiaali maksimeerimiseks ja kasutamiseks. Organisatsiooni juhtkond peaks püüdlema selle poole, et üksikute töötajate eesmärgid oleksid võimalikult lähedased organisatsiooni eesmärkidele. Materiaalne ja moraalne julgustus mängib siin suurt rolli.
TQM peaks delegeerima rohkem vastutust madalamatele juhtimistasanditele. Samas ei tasu unustada, et uute kohustuste võtmiseks tuleb töötajaid spetsiaalselt koolitada. Tavatöötajate vastutuse suurenemisega suureneb tagasiside roll, millest saab ettevõtte infosüsteemi põhikomponent.
Loomulikult ei tähenda see lähenemine kontrolli puudumist, vaid jätab kõrgemad tasemed juhtkond suudab rohkem keskenduda strateegiliste probleemide lahendamisele. Pealegi, oluline roll mängida sotsiaalseid ja psühholoogilisi tegureid. Enesekontroll (õigesti ettevalmistatud) ja kaaslaste kontroll toimivad tõhusamalt kui formaalne kontroll ülalt.
Organisatsiooni töötajad peavad teadma meeskonnas töötamise meetodeid. Pidev parendustöö on valdavalt organiseeritud ja läbi viidud meeskondades. Samas saavutatakse sünergiline efekt, mille puhul meeskonna töö kogutulemus ületab oluliselt üksikute esinejate tulemuste summa.

5. Personalikoolitus. Võimude laienemise ja rikastumisega funktsionaalsed kohustused on vaja pidevat personali koolitust ja mitte kitsast koolitust üksikutel erialastel teemadel, vaid laiemat - teatud mõttes humanitaarharidust. Teine uus funktsioon TQM-i koolituse eesmärk on hinnata koolituse tõhusust.

6. Auhinnad ja tunnustus. Selleks, et uus süsteem töötanud, on vaja, et see oleks fikseeritud sobivas motivatsioonisüsteemis, mis soodustaks õiget käitumist ja piiraks seda, mis ei ole. Ametlikud preemiad ja tunnustused peaksid olema kooskõlas mitteametlikega. Seega on kvaliteedijuhtimissüsteem sügavalt juurdunud (integreeritud) üldisesse juhtimissüsteemi, mida toetab motivatsioonisüsteem ning see on omakorda fikseeritud ettevõtte väärtussüsteemis, s.o. organisatsioonikultuuris.

7. Toote- ja teenusearendus peab kiiresti ja tundlikult reageerima tarbijate pidevalt muutuvatele ja suurenevatele vajadustele ja ootustele. Kriitilise tähtsusega on sellised näitajad nagu arengu kvaliteedi parandamine, s.o. arenduste vastavus tellija nõuetele ning arendus-elluviimise tsükli kestus.

8. Protsessi juhtimine. TQM-i aluspõhimõte on koondada kõik jõupingutused ettevõtte tegevuse parandamiseks konkreetsetele protsessidele, eriti protsessidele, mis mõjutavad otseselt ettevõtte lõpptoote kvaliteeti. On tõestatud, et soovitud tulemust on lihtsam saavutada, kui vastavaid ressursse ja tegevusi juhtida protsessina.
Ettevõtte protsessimudel koosneb äriprotsesside kogumist, mille osalisteks on ettevõtte organisatsioonilise struktuuri struktuurilised allüksused ja ametnikud.

Äriprotsess on kogum mitmesugused tegevused, mis koos loovad tulemuse, mis on väärtuslik organisatsioonile endale, tarbijale, kliendile (kliendile). Tavaliselt kasutatakse praktikas järgmist tüüpi äriprotsesse:

  • peamine, mille alusel toimub funktsioonide täitmine ettevõtte jooksva tegevuse jaoks toodete tootmiseks või teenuste osutamiseks;
  • teenindus, mille alusel toimub organisatsiooni tootmis- ja juhtimistegevuse pakkumine.

Äriprotsesse rakendatakse ärifunktsioonide rakendamise kaudu.
Protsessipõhise lähenemisviisi rakendamisel hõlmab ettevõtte juhtimisstruktuur kahte tasandit:

  • juhtimine igas äriprotsessis;
  • äriprotsesside rühma juhtimine kogu organisatsiooni tasandil.

Eraldi äriprotsessi / äriprotsesside rühma juhtimise kvaliteedi tunnused on tulemusnäitajad, mille hulgas on:

  • rakenduskulud;
  • rakendamise kestus;
  • kvaliteedinäitajad.

Nende näitajate põhjal peaks organisatsioon kindlaks määrama toote või teenuse kavandamise, valmistamise ja tarnimise protsessid. Selle tulemusena kandub traditsiooniline protsessi tulemuste juhtimine üle protsessi enda juhtimisele. Samuti tuleb meeles pidada, et ISO 9001 näeb ette mõnede muude protsesside (juhtkonnaülevaatus, korrigeerivad ja ennetavad tegevused, sisemised kvaliteedisüsteemi ülevaated jne) kasutamise. Järgmine samm teel TQM-i poole on ressursside kasutamise optimeerimine igas protsessis. See tähendab ranget kontrolli iga ressursi liigi kasutamise üle ja võimaluste otsimist toodete tootmise või teenuste osutamise kulude vähendamiseks.

9. Tarnijate kvaliteet. Tarnijate toodete kvaliteedile esitatavad nõuded on praktiliselt samad, mis nende omadele. Tarnijate jälgimiseks peaksite kiiresti jälgima nende toodete kvaliteeti ja viivitamatult keelduma ebausaldusväärsetest teenustest (võimaluse korral). Samuti on soovitatav luua nendega vastastikku kasulikud suhted, sealhulgas need, mis on suunatud nende tegevuse teatud reguleerimisele. Selles etapis kehtestatakse dokumenteeritud protseduurid, mida tarnija peab koostöö kõikides etappides järgima.

10. Süsteemne lähenemine juhtimisele. Eesmärgi saavutamisele suunatud omavahel seotud protsesside süsteemi tuvastamine, mõistmine ja juhtimine suurendab organisatsiooni efektiivsust ja efektiivsust. See tähendab, et organisatsioon peaks püüdma integreerida toodete või teenuste loomise protsessid protsessidega, mis jälgivad toodete või teenuste vastavust kliendi vajadustele.
Ainult süstemaatilise lähenemisega juhtimisele on võimalik kliendilt saadud tagasisidet täiel määral arendamiseks kasutada strateegilised plaanid ja integreeritud kvaliteediplaanid.

11. Pidev täiustamine. Selles valdkonnas ei peaks organisatsioon mitte ainult jälgima esilekerkivaid probleeme, vaid pärast juhtkonna põhjalikku ülevaatamist võtma tarvitusele vajalikud korrigeerivad ja ennetavad meetmed, et selliseid probleeme tulevikus vältida.
Eesmärgid ja eesmärgid põhinevad klientide rahulolu astme hindamise tulemustel (saadud tagasiside käigus) ja organisatsiooni enda tulemuslikkusel. Parandamisega peab kaasnema juhtkonna osalemine selles protsessis, samuti kõigi eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside tagamine.

12. Infosüsteem. TQM süsteemi normaalseks toimimiseks on vaja välja töötada ja juurutada toetav infosüsteem, mis võimaldab efektiivselt koguda, salvestada ja kasutada andmeid, informatsiooni ja teadmisi. Kuid enne seda on vaja selgelt määratleda, milliseid andmeid koguda ning kuidas neid töödelda ja levitada. IN kaasaegsed tingimused Liiga palju teavet on ohtlikum sümptom kui liiga vähe. Seega põhinevad tõhusad otsused sageli andmete ja teabe loogilisel või intuitiivsel analüüsil. Selliste andmete allikateks võivad olla kvaliteedisüsteemi siseauditite tulemused, korrigeerivad ja ennetavad tegevused, klientide kaebused ja soovid jne. Teave võib põhineda ka organisatsiooni töötajatelt tulnud ideede ja ettepanekute analüüsil ning suunatud tööviljakuse tõstmisel, kulude vähendamisel jne. d.

13. Parim kogemus.Üks tõhusaid vahendeid kvaliteedi parandamiseks ja juhtimissüsteemi parandamiseks on määratlemine ja kasutamine parim kogemus teised ettevõtted (nn benchmarking). Tavaliselt seisneb see tegevus parendatavate protsesside väljaselgitamises, enda protsesside modelleerimises, teiste ettevõtete parimate praktikate uurimises, analüüsimises ja järelduste sõnastamises ning saadud tulemuste kasutamises.

14. Kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsuse pidev hindamine. Hindamiseks on vaja välja töötada kriteeriumide süsteem ja sellise hindamise läbiviimise kord. Saadud ja analüüsitud tulemusi tuleks kasutada ettevõtte tegevuse edasiseks täiustamiseks.
TQM-süsteem on loodud tagama, et ettevõtte/projekti toodete kvaliteet vastaks standardite nõuetele, klientide ülesannetele ning kehtiks projektitsükli kõikides etappides. Kvaliteedijuhtimises osalevad kõik ettevõtte/ettevõtte organisatsioonid, talitused ja osakonnad. See täidab järgmisi funktsioone:

  • ettevõtte/projekti toodete ja selle üksikute elementide kvaliteedi planeerimine;
  • projektimeeskonna loomine, sh koolitus ja organiseerimine töötegevus;
  • eeltootmine, s.o. esitajate kvalifikatsiooni ja nende tehnilise varustuse tagamine etteantud kvaliteeditasemeks;
  • logistikasüsteemi arendamine;
  • saavutatud kvaliteeditaseme kontroll ja jooksev hindamine, sealhulgas sisend-, töö- ja vastuvõtukontroll tehnoloogilised protsessid ja tootmistoimingud, samuti kontrolli kontroll;
  • Teabe tugi, sealhulgas juhtimistasandite vahel teabe kogumise, töötlemise ja edastamise süsteem;
  • tehnoloogiliste protsesside laboratoorne, metroloogiline ja geodeetiline tugi;
  • kvaliteedijuhtimise õiguslik tugi.

Nende funktsioonide täitmiseks luuakse ühtne TQM-i väljatöötamise ja rakendamise jada ning selle jada väljatöötamises peaksid osalema spetsialiseerunud ettevõtted, kes tegutsevad ettevõttega lepingu alusel. Süsteemi loomisega seotud tööd tehakse järgmises järjestuses:

  1. viiakse läbi toodangu uuring ja koostatakse eriaruanne;
  2. Tootmise tegeliku seisu uuringu ja analüüsi põhjal valitakse välja kvaliteedijuhtimissüsteem ja töötatakse välja kvaliteediprogramm. Programm kajastab ettevõtte/ettevõtte toodete kvaliteedi tagamise strateegiat, mis määratakse selle rakendamise algfaasis ammu enne seadmete ostu- ja tarnetellimuste esitamist. Programm peaks sätestama: organisatsioonilise struktuuri, mille raames seda rakendatakse; selle probleemi lahendamisega seotud üksikisikute, rühmade ja organisatsioonide vastutuse ja volituste selge jaotus;
  3. väljatöötamisel on kvaliteediprogrammi rakendamise juhend, mis kirjeldab kvaliteedijuhtimissüsteemi olemust ja toimimise mehhanismi;
  4. erakorralisel nõupidamisel konsultatsioonifirma osavõtul arutatakse läbi Kvaliteediprogrammi ja Juhendi rakendamise üksikasjad, tähtajad ja korraldus, tehakse vajalikud parandused ja tehakse otsused (sh personali koolituse ja sertifitseerimise küsimustes). );
  5. programmi ja juhendi tegevused sisalduvad ettevõtte/ettevõtte/projekti üldplaanis;
  6. kvaliteediprogramm ja käsiraamat pannakse tootmisse; spetsialiseerunud ettevõte viib läbi perioodilisi kontrolle, dokumenteerides nende tulemused ja tehes neis dokumentides vajalikke täpsustusi;
  7. Programmi ja juhendi rakendamise käigus hoiab süsteemi korras ja kaitseb ettevõtte huve spetsialiseerunud firma. Kvaliteedijuhtimise küsimuste lahendamine "eraldi" ettevõtte/ettevõtte/projektijuhtimissüsteemist tervikuna on vastuvõetamatu. Selline lähenemine tähendaks, et projekti toodete kvaliteeti tagav üksus täidab oma ülesandeid väljaspool tööde ajakava ja maksumuse jäika raamistikku. Praktikas toob see kaasa psühholoogia tekkimise, mis jagab projektis osalejad vastutustundlikeks ja vastutustundetuteks. Selle tulemusena ei vastuta projekti põhitööd teinud töötajad praktiliselt kvaliteedi eest. Selle tulemusena muutub selle saavutamine võimatuks hea kvaliteet tooteid üldiselt.

Kvaliteedijuhtimise eesmärgil ettevõtte/ettevõtte tasandil luuakse kvaliteedijuhtimise teenus, mille funktsioonid on üldjuhul järgmised:

  • ettevõtte allüksuste ja talituste tegevuse koordineerimise rakendamine kvaliteedijuhtimise funktsioonide täitmiseks;
  • meetmete korraldamine, väljatöötamine ja rakendamine kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise tagamiseks;
  • inspekteerimiskontrolli rakendamine ja projektide täieliku kvaliteedikontrolli järelevalve;
  • pakkudes igal ajal teavet praeguse kvaliteeditaseme kohta tootmistegevus;
  • osalemine valmistoodete vastuvõtukontrollis ja kvaliteedi hindamises;
  • ettevõtte standardite väljatöötamine ja rakendamine kvaliteedijuhtimissüsteemi elementide kohta;
  • projektide metroloogilise toe elluviimine, mõõtevahendite seisukorra kontroll.

Peamine vastutus konkreetse projekti toote kvaliteedi tagamise eest lasub projektijuhil – täpsemalt meeskonda kuuluval kvaliteedijuhil. Ta võib anda osa või kogu kvaliteeditagamisprogrammi loomise ja rakendamise tööst:

  • tema meeskonda ajutiselt kaasatud spetsialistid: ehituses - kvaliteediinspektorid;
  • palgatud spetsialiseerunud ettevõte.

Näide ratsionaalne struktuur Suure töövõtja kvaliteedijuhtimine on näidatud joonisel:

Joonis - Suure ehitusettevõtte kvaliteedijuhtimise struktuur

Projektis osalejate tegevused projekti kvaliteedi tagamiseks peaksid hõlmama nii praktiliste meetmete rakendamist nõutavate kvaliteedinäitajate saavutamiseks kui ka juhtimisfunktsioone:

  • projekti kvaliteedi tagamise programmi viimine täitjateni ja selle elluviimise korraldamine;
  • programmis kirjeldatud kontrollimeetmete rakendamise edenemise kontrollimine.

Kvaliteedi tagamise eest vastutavatel isikutel ja organisatsioonidel peaksid olema piisavad volitused:

  • sõnastada (“näha”) kvaliteediprobleeme;
  • valmistada ette ja pakkuda välja lahendusi;
  • kontrollida otsuste täitmist;
  • peatada kehtestatud nõuetele mittevastavate seadmete, konstruktsioonide ja materjalide tarnimine või paigaldamine.

Need volitused ja organisatsioonilised õigused peavad olema ametlikult antud projekti juhtkonna (ettevõtte, firma) otsusega.
Sõltuvalt toote olemusest (või projekti tüübist) võib projekti kvaliteedijuhtimise programmi rakendamise organisatsiooniline struktuur võtta aega erinevaid vorme. Programm peab olema kliendi poolt kinnitatud. Projektijuht peab regulaarselt kontrollima programmi olekut ja selle rakendamise täpsust. Projekti kvaliteedi tagamise tegevusi teostavad töötajad, sealhulgas alltöövõtja teeninduspersonal, peavad olema kvalifitseeritud. Selleks, et neil töötajatel oleks piisav professionaalsus, peab projektijuht tagama nende väljaõppe.

Mihhail Jurjevitš RõbakovÄrikonsultant, äritreener, Just Consultingu vanempartner, sertifitseeritud projektijuhtimise spetsialist (IPMA)
Aleksander Leonidovitš Šmailov Kvaliteedijuhtimise juhtiv koolitaja-konsultant, Just Consultingu kvaliteedijuhtimise juht
Ajakiri "Juhtimisuudised", nr 1, 2008

"Ettevõtete aja väljakutse võib kokku võtta kui "kiirem ja kulutõhusam omandamine üha suurema hulga kiiresti muutuvate ülesannete üle".

Aleksander Leonidovitš Šmailov


annotatsioon

See artikkel on pühendatud kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) loomisele ja rakendamisele Venemaa ettevõttes. Pärast selle lugemist:

  • Uurige, kuidas teie ettevõte sellest kasu saab QMS juurutamine
  • Uurige kaasaegsed vaated QMS ja saate valida endale sobivaima
  • Saate aru, kuidas luua oma ettevõttes QMS-i ja valmistada see ette rahvusvaheliseks sertifitseerimiseks

Artikkel on praktiline ning põhineb maailma praktikal ja autorite aastatepikkusel kogemusel kvaliteedi vallas sellistes ettevõtetes nagu:

  • Lääne: BEKO (tehas Venemaal), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Venemaa, Kuhne+Nagel LLC Venemaa jne.
  • Vene keel: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moskva ärikool, Sawatzky, Jukos NK jne.

Kogu artikkel põhineb ühel läbival näitel. Meie kangelaseks võtsime tingimusliku ettevõtte "Etalon". See on mitme kaubamärgi automüüja-keskus, mis tegeleb Euroopa kaubamärkide autode müügi, remondi ja hooldusega. See näide on hea, sest:

  • esiteks kasutavad paljud meist regulaarselt jaamade teenuseid Hooldus autod (STOA)
  • teiseks võib see näide illustreerida kvaliteedijuhtimise rakendamist ettevõtetes, mis tegelevad müügi, tootmise ja teenuste osutamisega.

Ettevõtte ajalugu. Probleemid

Etalon asutati 2001. aastal. Sel ajal tegeles ta Volkswageni autode hooldusega. Aja jooksul hakkasid müüma ja teenindama ka mitmed Jaapani ja Korea kaubamärgid. Täna on Etalon üks liidritest piirkondlik turg. Viimasel ajal on konkurents aga aina teravamaks muutunud ja seetõttu hakkas ettevõte tõsisemalt tähelepanu pöörama nendele punktidele, mis varem ei olnud kätte jõudnud:

  • Tankla töötajad ei järgi ajastandardeid ja ettevõtte standardeid
  • Direktoraat usub, et esitus otse tööjõudu(mehaanikud, elektrikud, diagnostikud) võiks olla palju suurem
  • Kliendid ei ole teenuse kvaliteedi ja kiirusega täiesti rahul
  • Haruldased kliendid taotlevad teenuseid uuesti: minge konkurentide juurde

Ja järelikult:

  • Ettevõte kaotab turuosa
  • Omanikud ja investorid ei ole rahul investeeritud kapitali tootlusega.

Loomulikult polnud need probleemid juhtkonnale võõrad. Ja loomulikult üritasid nad neid lahendada:

  • Paigaldatud videovalve mehaanikute, lukkseppade ja elektrikute tööle
  • Boonuse taset tõstis või langetas, sidudes selle tulemuslikkusega
  • Klienditeeninduse alal koolitatud administraatorid
  • Ja palju muud

See kõik andis aga vaid ajutise paranemise. Ja siis ühel päeval kuulis seda ettevõtte omanik on olemas selline teadus – kvaliteedijuhtimine ja otsustas selle oma ettevõttes rakendada.

Mis on kvaliteedijuhtimine ja mida see annab

Millised on ettevõtte eelised?

Eelised mida saate, on väga mitmekesised:

  • Tootmiskulude vähendamine ja kasumi suurendamine
  • Ettevõtte kapitaliseerituse ja investeerimisatraktiivsuse suurendamine
  • Ettevõtte juhitavuse ja juhtimise läbipaistvuse suurendamine
  • Töötajate motivatsiooni ja lojaalsuse kasv, õhkkonna parandamine meeskonnas
  • Klientide rahulolu suurendamine
  • Ettevõtte maine arendamine ja konkurentsivõime tõstmine
  • Võimalus siseneda välisturgudele ja teha koostööd suuremate Venemaa ettevõtetega
  • Ettevõtte tulemuslikkuse pidev parandamine

Milliste vahenditega see saavutatakse?

Lihtsamalt öeldes on kvaliteet umbes kuidas oma ettevõtet "targalt" üles ehitada. Eristama:

Kvaliteedijuhtimine on sama juhtimisvaldkond nagu tootmine, rahandus, personal ja teised. Kuid samas on see keerulisem, mõjutades kõiki ettevõtte töö aspekte ja seega ka tema tippjuhtkonna jurisdiktsiooni all.

Ja nende probleemidega tegelevad kõik maailma edukad ettevõtted (alates sellistest hiiglastest nagu Daimler-Benz kuni väikeettevõteteni) erinevates ärivaldkondades.

Mis on kvaliteedijuhtimissüsteemid?

Oli aeg, mil iga juhtiv ettevõte lõi ise kvaliteedijuhtimissüsteemi. Et aga “ratast mitte uuesti leiutada”, on maailma edukaimate ettevõtete praktika põhjal loodud erinevaid parimaid praktikaid. kvaliteedistandardid, Näiteks:

  • ISO 9001:2000
    Räägib sellest, kuidas ehitada üles efektiivne, pikaajaliselt edukas ettevõte, olenemata selle ärivaldkonnast. Seda kasutatakse ka partnerite hindamiseks: kui riskantne on nendega koostööd teha.
    See standard on aluseks kõikidele maailmas loodud QMS-idele, seega võtame selle aluseks edasisel esitlusel. Teised standardid täpsustavad ja täpsustavad ISO 9001:2000 nõudeid konkreetsetele riikidele ja tööstusharudele.
  • ISO QS 9000
    Autotööstuse tarnijate ja töövõtjate hindamise standard. Vastu võetud Ameerika "kolmiku suure" autofirmade poolt: Ford, General Motors, Chrysler.
  • VDA 6.1/6.2
    Euroopa standard sarnane ISO QS 9000-ga. Võetud vastu Saksamaa ettevõtete poolt nagu BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
  • ISO TS 16949

    • Rahvusvaheline standard, mis on ülaltoodust välja kasvanud.

Kuid see pole veel kõik. Kui olete QMS-i juurutanud, olete jõudnud tööstuse jaoks teatud baastasemeni. Aga konkurents kasvab ja kui tahad edasi areneda, võib sinu teejuht olla programmid edasiseks täiustamiseks, Näiteks:

  • Statistilise protsessi juhtimine (SPC)
    Tehnikakomplekt toote kvaliteedi kontrollimiseks elutsükli kõigil etappidel.
  • Kvaliteetne kulude juhtimine
    Kulude vähendamine madala kvaliteediga (abielu) tõttu selle ennetamise tõttu.
  • Toyota tootmissüsteem - TPS ja Lahja(Lean tootmine)
    Toyota tootmissüsteem. See on üks edukamaid kvaliteedijuhtimissüsteeme maailmas.
  • Täiustatud ennetava hoolduse (TPM) tehnikad
    Jaapani hindamis- ja tõstmismeetodite süsteem üldine tõhusus tootmisseadmed.
  • Kuus Sigma
    Süsteem, mille algselt töötas välja Motorola. See põhineb projektipõhisel lähenemisviisil paranduste rakendamisel ja selgel organisatsioonilisel struktuuril.

Kvaliteedijuhtimise põhiprintsiibid

Kvaliteeditöös saab eristada 3 taset:

1. Ideoloogia

2. Psühholoogia

3. Tööriistad

"Mida see tähendab? - te küsite. - Aga ideoloogia? Meie riigis oli sellest enam kui küll! Vaata tulemusi!

See on õige, aga kogu asi on selles, et ettevõtte töötajale saab anda parimad tööriistad, masinad ja seadmed, aga kui ta ei taha töötage tõhusalt, kõik teie jõupingutused on raha ja aja raiskamine.

Ideoloogia vaja avaliku arvamuse kujundamiseks. Näiteks Jaapanis kehtib põhimõte " hea mees häbi halvasti töötada." USA-s võrreldakse kvaliteeti sageli religiooniga. Inimest ei saa sundida jumalasse uskuma. Ka kvaliteediga. Sundida on võimatu – aga veenda, sobiva meeleolu luua saab eraldi projekti, ettevõtte või kogu ühiskonna raames.

Arusaamine psühholoogia töötajat on vaja selleks, et osata töötajateni viia kvaliteedi aluspõhimõtted.

A tööriistad aitavad kvaliteedipõhimõtteid ellu viia.

Kvaliteet kui distsipliin loodi suuresti üksikisikute jõupingutustega. Neid nimetatakse sageli "kvaliteedigurudeks". Just nemad panid ideoloogilise aluse kvaliteedile kui juhtimisdistsipliinile, töötasid välja tööriistu, mida kasutatakse aktiivselt kõikjal maailmas.

Edward Deming peetakse õigustatult üheks maailma kvaliteediteaduse rajajaks. 1940. aastatel 20. sajandil töötas ta New Yorgi ülikoolis statistikaprofessorina. Toona tekkis tal esimest korda mõte, et statistilisi meetodeid saab rakendada kvaliteedijuhtimisel. Ta pakkus oma tööd paljudele Ameerika ettevõtted, aga tol ajal tema ideid USA äriringkondades ei aktsepteeritud. Ta püüdis leida mõistmist paljudes maailma riikides, sealhulgas Nõukogude Liidus. Ta jäi peaaegu meie maale, kuid riigi juhtkond nõudis, et ta kuulutaks avalikult, et Nõukogude tööstus on maailma kõrgeima kvaliteediga. Olles tutvunud mitme tehase olukorraga, ei saanud ta sellist sammu astuda, mis tähendab, et ta oli sunnitud jätkama riigi otsinguid, kus tema ideid aktsepteeritaks. Jaapan on selline riik.

Pärast Teist maailmasõda oli Jaapan väga raskes majanduslikus olukorras ja tema tööstuse toodetud kaubad olid väga madala kvaliteedi tõttu täiesti konkurentsivõimetud. Kuue aasta jooksul pidas dr Deming loenguid ja nõustas Jaapani ärijuhte ja valitsusametnikke. Tänu sellele suutsid jaapanlased rakendada uusi juhtimispõhimõtteid ja tõusta oma toodete kvaliteedis maailmas liidriks.

Palju hiljem, 80ndate alguses, palju aastaid pärast "Jaapani tööstusrevolutsiooni" algust, sõnastas Deming raamatus "Kriisist välja" oma kuulsa "14 kvaliteedipõhimõtet", mis peegeldavad selle paljusid aastaid edukas kogemus kvaliteetne töö sisse suurimad ettevõttedÜlemaailmne.

Demingi lähenemise olemus seisneb selles madala efektiivsuse ja halva kvaliteedi põhjused peituvad enamasti süsteemis, mitte töötajates. Seetõttu peavad juhid tootmistulemuste parandamiseks süsteemi ise kohandama. Deming pööras erilist tähelepanu:

  • vaja statistilise teabe kogumine standarditest kõrvalekallete kohta
  • kõrvalekallete vähendamine ettevõtte protsessides ja toodetes
  • arvelt kõrvalekallete põhjuste otsimine, analüüs ja kõrvaldamine.

Nii et kaalume "Edward Demingi 14 põhimõtet" mis on tänaseni kogu maailmas kvaliteedijuhtimise aluseks.

1. Paranemise poole püüdlemine

„Tehke nii, et soov toodet või teenust täiustada muutuks pidevaks; teie lõppeesmärk on saada konkurentsivõimeliseks, jätkata äritegevust ja pakkuda töökohti.


Riis. Kvaliteedi tõus Jaapanis ja USA-s

Jaapanlastele meeldib väga rääkida, kuidas nad Ameerikat kvaliteedilt edestasid. Ja kas teate, kuidas nad oma edu selgitavad?

USA-s parandatakse kvaliteeti iga juhtumi puhul eraldi, kui toimub mingi tehnoloogiline või juhtimisalane läbimurre. Jaapanis on iga teose üks komponente tema pidev täiustamine (Kaizen). Kuidas see juhtub, vaatame allpool (PDCA tsükkel). Seniks soovitan mõelda küsimusele: kuidas muutub kvaliteet ajas Venemaal? Tuletage meelde paljude sellel ilmunud kaubamärkide kvaliteedidünaamikat tarbijaturg viimastel aastatel…

Iteratiivne täiustamine (PDCA tsükkel)

Kvaliteedi arendamise üks peamisi põhimõtteid on pideva täiustamise põhimõte. See leiab praktilise rakenduse kuulsa PDCA tsükli rakendamisel (ingliskeelsetest sõnadest: plaan- planeerima, teha- teha, Kontrollima- Kontrollima, tegutsema- tegu), mille on välja töötanud Edward Deming.

See põhimõte sümboliseerib täiustamise protsessi lõpmatust. Kujutage ette, et sõidate paadiga kindla sihtkoha poole. Paati kannab perioodiliselt hoovus, mida tuul liigutab. Kavandatud eesmärgi saavutamiseks peate oma kurssi regulaarselt kohandama, kasutades tagasiside põhimõtet. Pange tähele, et eesmärgid võivad muutuda... Ärimehed arvavad aga sageli, et kui nad leiavad õige lahenduse, saavad nad seda igavesti kasutada.


Riis. PDCA tsükkel

Sageli kujutatakse PDCA tsüklit inimesena, kes lükkab pideva arengu ratast kallakusse. Ring sümboliseerib pidevat täiustamise olemust. See sümbol on Jaapanis väga populaarne, nagu ka tehnika ise. Näiteks PDCA tsükkel on kvaliteediringides sageli aruteluteema.

2. Uus filosoofia

"Me elame uuel majandusajastul. Muutuste esilekutsumiseks peavad juhid selle ajastu väljakutsetele vastu astuma, mõistma oma vastutust ja saama juhiks.

Kui tahad oma ettevõtet juhtida vana “mina olen boss, sina oled loll!” põhimõtet kasutades, on parem kvaliteedist rääkimine kohe ära lõpetada. Enamiku kvaliteedijuhtimissüsteemi edukalt juurutanud ettevõtete kogemus viitab sellele, et kõik saab alguse usust ettevõtte tippjuhtkonna kvaliteeti. Ja sageli tuleb algul ületada enamiku töötajate ja keskastme juhtide arusaamatuste ja vastupanu müür. Kvaliteet on "edule määratud" ainult siis, kui kõrgemad juhid aktsepteerivad seda ettevõtte arengu ühe peamise prioriteedina, kuulutavad regulaarselt selle olulist rolli ja mis kõige tähtsam, nad ise igapäevane töö järgima kvaliteedi põhimõtteid, veendes oma eeskujuga töötajaid uut kurssi järgima.

3. Massikontrollide lõpetamine

"Saage üle sõltuvusest kvaliteedikontrollist. Kvaliteeti ei saa tagada masskontrolliga, see peab olema jätkusuutliku toote tootmisprotsessi tulemus.

Esialgu tekkis kvaliteet kui juhtimisdistsipliin koos konveieritootmise kasutuselevõtuga 20. sajandi alguses. Kuni selle ajani sai oma tooteid väikeste partiidena valmistanud meistrimees ise tootmisprotsessi algusest lõpuni kontrollida. Ja koosteliinil seisnud töötaja eraldus oma töö tulemustest, see tähendab, et need “10 mutrit”, mida ta iga päev hommikust õhtuni pingutas, olid väga kaugel säravatest ilusatest autodest, mis pärast kokkupanekut konveierilt lahkusid ja viimistlus.

Siis tekkis esimest korda idee luua QCD (tehnilise kontrolli osakonnad) ehk siis tekkisid eriüksused, mille peamine ülesanne valmistatud toodete kvaliteedikontroll. Väljundjuhtimise põhiprobleem on see, et isegi mõni jääk valmistooted leitud, võib selle parandamine olla ettevõttele väga kulukas ning tihtipeale tekivad "varjatud defektid", mis avastatakse alles siis, kui toode jõuab lõpptarbijani.

Samuti on massikontrolli miinuseks psühholoogilised probleemid, mis tekivad tootmises suure hulga kontrollerite juuresolekul. Kellele meeldib töötada, kui ülevaataja valvas silm sind pidevalt jälgib?

Totaalse kontrolli vastand on äriprotsessi ja tehnoloogilise protsessi kvaliteedi arendamine et abielu tekkimine oleks põhimõtteliselt võimatu. Samuti on üks eesmärke protsessi reprodutseeritavus. Näiteks võib ühe auto toota garaažis, aga selleks, et teha tuhat sama ja isegi töölistega erinevad tasemed kvalifikatsioon, on vaja ainult kvaliteedijuhtimist.

4. Ettevaatust odavate ostudega

„Lõpetage madalaima hinna leidmise järgi ostmise praktika, selle asemel minimeerige kogukulud. Proovige, et iga komponendi jaoks oleks üks tarnija, tehke temaga koostööd pikaajalise usaldusliku suhte alusel.

Iga ettevõte sõltub ressurssidest, mida ta välisturult omandab. Sageli sunnib juhtkond ostujuhte keskenduma miinimumhindadele. Tarnijate valikul on aga oluline pöörata tähelepanu mitte ainult ostetud toodete hinnale, vaid ka kogu omamiskulu see ressurss kogu selle tööperioodi jooksul, mis sisaldab remondi- ja varuosade kulusid ning odavalt ostetud ressursside seisakutest tekkivaid kadusid. Sageli näitab lihtne majanduslik arvutus, et parem on osta kallimaid, kuid kvaliteetseid tooteid. Saate arvutada, mis on tulusam: kutsuge oma suvila ehitama professionaalide meeskond või külalistöötajate meeskond, kes on kained alles lepingu sõlmimise ajal ja võtsid kellu esimest korda kätte. kuu aega tagasi. Nagu öeldakse: "Ma ei ole piisavalt rikas, et osta odavaid asju".

5. Süsteemide pidev täiustamine

"Pidevalt tuleb otsida defektide põhjuseid, et pikas perspektiivis täiustada kõiki tootmis- ja teenindussüsteeme, aga ka muid ettevõttega seotud tegevusi."

See põhimõte ütleb meile, kui oluline on analüüsida ettevõtte töö käigus tekkivate probleemide põhjuseid. "Ei ole lüüasaamist - on ainult tagasiside," ütlevad targad. Meie vead ja valearvestused on hindamatu kogemus, mis teeb meie jaoks tulevikus edu saavutamise lihtsamaks. Ainult konkreetse probleemini viinud põhjuste üksikasjalik kaalumine võib selle tulevikus kõrvaldada. Äärmiselt oluline on juba projektiarenduse esimestest sammudest kasvatada töötajates tekkivate raskuste üksikasjaliku analüüsi põhimõtet, et astuda reaalseid samme nende kõrvaldamiseks ja edaspidiseks ennetamiseks.

On mitmeid tööriistu, mis võimaldavad analüüsida olemasolevate või võimalike probleemide põhjuseid.

6. Personali koolitussüsteem

"Loo töökohal väljaõppe süsteem."

Kas olete märganud, et sageli pole noorel spetsialistil, kes pärast ülikooliõpinguid tööle tuleb, isegi siis, kui ta töötab oma erialal (mis on tänapäeval haruldus) aimugi, mida teha tuleb? Kuidas kasvatada professionaale, kes tulevad edukalt toime neile pandud ülesannetega ning saavad tulevikus ka ettevõtte selgrooks?

Maailma kogemus näitab, et selle probleemi lahendamisel võib abiks olla mentorlussüsteem, kus kogenud töötajad koolitavad noori tulijaid. Selline lähenemine annab “kolmekordse efekti”: koolitate noori, suurendate kogenud spetsialistide lojaalsust, ühendate meeskonda ja paned aluse lugupidavatele suhetele kolleegide vahel.

7. Tõhus juhtimine

«Taotleda on vaja kaasaegsed meetodid juhised, mille eesmärk on aidata töötajatel oma tööd paremini teha.

Tuntud põhimõte ütleb, et teistsuguse tulemuse saamiseks on vaja süsteemis teha mõned muudatused. See tähendab, et kui te midagi ei muuda, on tulemus "nagu alati". Kas olete oma töötajate tööga rahul? Ei? Kes siis vastutab teie ettevõttes muudatuste toimumise eest?

Uutes tingimustes, mil töötajalt oodatakse üha rohkem tulemusi ning vastutustundlikku, loomingulist töökäsitlust, ei ole juht enam “hooletu töötaja” üle, kes ta sageli oli. Kaasaegne lähenemine juhtkonnale tähendab töötajate ja juhtide partnerlust, kus juhile omistatakse mentori roll, "vanem seltsimees", kes saab näidata töötajale teed tema professionaalsele kasvule.

8. Kõrvaldage hirmu õhkkond

«Tööliste hirmu kaotamiseks on vaja edendada omavahelist suhtlust ja kasutada muid vahendeid. Siis saavad inimesed ettevõtte huvides tõhusalt töötada.“

Mida töötajad kardavad? Selleteemalist vestlust tasub alustada sellest, et igas üle 100 töötajaga ettevõttes asenduvad ärihuvid suuresti ettevõttesisese karjääri tegemise huvidega. See tähendab, et kõik töötaja tegevused on suunatud tema teenete suurendamisele võimude silmis ja kõigi vigade varjamisele.

Milleni see viib? Inimesed hakkavad kartma. Et karta tehtud veast rääkida, pöördu veel kord juhtkonna poole parandusettepanekuga: “Kuidas nad mind vaatavad? Kas neid ei karistata? Kas nad panevad mind vastutama minu ettepaneku elluviimise eest? Mis siis, kui ma ei saa seda teha?" Selle tulemusena võtab inimene ainult kõige "ohutumaid" töökohti, püüab vastutust kolleegidele ja juhtidele üle kanda. Ja millisest loomingulisest lähenemisest tööle saab sellises olukorras meeskonnas rääkida?

Teiseks negatiivseks tagajärjeks karistamise ees tootmises, ettevõtte jagunemine "ülemusteks" ja "lihttöölisteks" on vastastikuse vastutuse tekkimine tavatöötajate vahel. Negatiivseid tagajärgi on palju. See on nii vargus kui vastastikune tegevusetuse ja vigade varjamine.

Mis on selle olukorra põhjus? peamine põhjus töötajate ja juhtkonna vastasseis on tavaliselt hirm. Sageli juhtub ju, et probleemide avastamisel (näiteks abielu sõlmimine) tegeleb juhtkond “äärmuse otsimisega”, “nii, et see on lugupidamatu”. Ja probleem peitub sageli töökorralduse probleemides, süsteemi puudujääkides.

Mitmed edukad ettevõtted võtsid kasutusele järgmise põhimõtte: kui töötaja ise tunnistas oma süüd eksimises, siis teda mitte ainult ei karistata, vaid ka premeeritakse, kui ta mõtleb välja reaalse võimaluse seda viga tulevikus vältida. Lõppude lõpuks on see töötaja saanud väärtuslikke kogemusi! Muidugi ei kehti see nende kohta, kes iga päev eksivad. Kuid nagu praktika näitab, püüab enamik töötajaid tõesti oma tööd võimalikult hästi teha. Ärge tülitage neid!

9. Kõrvaldage tõkked

"Tuleb kaotada barjäärid ettevõtte üksikute tegevusvaldkondade, allüksuste vahel."

Olete märganud, et mõnikord võib ettevõtetes selliseid vestlusi kuulda.

Raamatupidamine: “Need müügimehed on pätid! Mitte ainult ei tule nad kontorisse alles õhtul, vaid ka dokumendid hilinevad pidevalt!”

Müüjad: “See raamatupidamine on täielik mülkas! Nad mitte ainult ei istu terve päeva, pühivad pükse, vaid teevad ka arvutustes pidevalt vigu ja te ei saa neilt dokumente!

Kui kuulete oma projektis selliseid vestlusi, tähendab see, et olete jaotuste vastandumine. Miks see tekib?

Fakt on see, et enamik ettevõtte töötajaid tegeleb oma kitsa äriga, nad ei märka teiste osakondade tegemiste tähtsust, probleeme, mis nende töös on. Mis tähendab, et see, mida teised osakonnad teevad, hakkab tunduma ebaoluline. Sellest tulenevalt tekivad konfliktid ja vastastikused süüdistused.

Mida teha sellises olukorras? Reeglina lahendatakse see olukord mitmete protseduuride abil, mille eesmärk on lahendada konflikte ja luua osakondade vahel konstruktiivne suhtlus. Pealegi on selliste ürituste läbiviimiseks vaja inimesi, kes pole ühelegi peole “omad”, ja sageli täidab seda rolli kutsutud konsultantide meeskond.

10. Loosungite tagasilükkamine

«Vaja on kaotada loosungid, üleskutsed ja hoiatused. Need tekitavad vaid vastuseisu, sest enamasti on kehva kvaliteedi põhjuseks süsteem, mitte konkreetse töötaja käitumine.

“Peate kvaliteetselt töötama!”, “Viie aasta plaan – kolme aasta pärast!” – seda kõike oleme ju juba kuskil kuulnud, kas pole? Kui kuulete sellist tulist kõnet, siis milline soov tekib sees? Kas teha tööd kvalitatiivselt või teha midagi muud seoses sellega, kes seda loosungit iga päev kordab?

Kas see tähendab, et propagandat pole üldse vaja? Kuidas olla? Kuidas vajalikke ideid töötajateni viia? Veelgi enam, eespool rääkis autor "kvaliteedi ideoloogiast". Kas siin on vastuolu?

See on kindlasti olemas, kuid selle lahendamiseks on viise. Esiteks on tänapäevased avaliku arvamuse (PR) loomise meetodid palju peenemad kui lihtsalt loosungite ütlemine. Teiseks on ideede massidele edastamiseks ka teisi võimalusi, näiteks kvaliteediringide töö, mis meie kogemuse järgi Venemaal väga hästi toimivad (muidugi, kui need on korralikult organiseeritud).

11. Tootmises omavoliliselt kehtestatud normidest (kvootidest) keeldumine. Juhtkonna vahetus

a) "Loobuge töötajate kvantitatiivsetest kvootidest";

b) "Loobuge administratsiooni kvantitatiivsetest eesmärkidest."

Nagu näitab kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamise praktika, on ettevõtetes alati vastuolu: kas töötada tõhusalt või hästi. Üldiselt on kogu meie elu vastuoludest kootud. Näiteks:

Auto: prestiižne või odav?

Reisida rongiga või lennata lennukiga?

Töötaja: tark või vastutulelik?

Projektijuhi üks ülesandeid on lahendada sellised vastuolud planeerimise kõige varasemas etapis. Pealegi muudab olukorra sageli keeruliseks asjaolu, et prioriteet kvaliteet töös on nendega vastuolus kvantitatiivsed tootmisstandardid, mis on määratud töötajatele. Nad teeksid hea meelega tööd, kuid teatud koormuse juures muutub see füüsiliselt võimatuks.

Kuidas olla? Otsige kompromisse kvaliteedi ja kvantiteedi vahel ning ärge tabage ühte äärmustest.

12. Uhke oma töö üle

"Kõik, mis seab kahtluse alla iga reatöötaja ja iga juhi võime oma töö üle uhkust tunda, tuleb kõrvaldada."

Kas olete märganud, kui erinevad on need, kes käivad tööl “ainult raha teenimise pärast” ja need, kes on uhked oma professionaalsuse, meeskonna, ettevõtte üle? Ja sellegipoolest, kui palju takistusi juhid mõnikord tekitavad töötajate teel uhkusele oma ettevõtte üle! Sedavõrd, et ühe väga suure Venemaa ettevõtte hiljuti eraldunud tütarfirmade töötajatel, kes igapäevaselt sellega kõrvuti töötavad, on selle sümboolika kandmine keelatud! Raske on näha kibedust inimeste silmis, kui nad sellest räägivad! Inimesed lihtsalt loobuvad sellisest kohtlemisest...

Kuid mõnikord on vaja teha väga lihtsaid toiminguid, et säilitada töötajas enesest lugupidamine, uhkus oma elukutse üle. Sellised meetodid nagu auplaadid ja aukirjad on aktuaalsed ka tänapäeval. Ja kuidas üsna täiskasvanud tõsised inimesed rõõmustavad, kui saavad ametialase puhkuse puhul pea allkirjastatud postkaardi!

13. Julgustada õppimist

"Tuleb luua terviklik koolitusprogramm ja keskkond, kus enesetäiendamine muutub iga töötaja vajaduseks."

Kas teie töötajaid koolitatakse sageli? Ei? Ja sa tahad, et nad käiksid kaasas muutustega, mis meie elus toimuvad?

Jaapani ettevõtete kohta öeldakse, et seal õpetavad kõik kõiki ja see on üks Jaapani majanduse kiire kasvu põhjusi. Meie riigis on täna selline olukord, et kuni 70% elanikkonnast töötab mitte oma põhikutsealal. Insenerid vastutavad, selgeltnägijad ravivad ja kõik, kes mujal kohta ei leidnud, lähevad müüjate juurde. Ja mida sa sellistelt töötajatelt ootad? Üllatav on jälgida, milliseid lootusi paneb sellise äsja vermitud müügiosakonna juhataja oma "kotkastele", kellest üks tahtis saada arstiks, kuid loobus, teine ​​otsib pärast kulinaariakõrgkooli tööd ja kolmas üldiselt tuli just sõjaväest. Muidugi võib tegu olla päris väärikate inimestega, samas ei tule kellelgi pähe mõni talupoeg lenduriistmele panna ja üle Atlandi saata!

Looge sellised tingimused, milles teie ettevõtte töötajatel on prestiižne õppida. Näiteks võite karjääri kasvu seostada teatud koolituste läbimise või "teise kõrghariduse" omandamisega.

14. Muutused on igaühe enda asi

"Kaasake iga töötaja muudatuste programmi."

Rahvas ütleb: "Üks mees ei ole sõdalane." Noh, mida saavutate kvaliteedi vallas, kui teie töötajad suitsuruumis itsitavad teie peale, arutledes "ülemuse järjekordse kapriisi" üle?

Projektijuhi üks esimesi ülesandeid on kaasata kõik töötajad kvaliteedi parandamise töösse. Ja veenduge, et inimesed osaleksid selles vabatahtlikult ja entusiastlikult.

Siinkohal tuleb märkida, et kuigi Demingi põhimõtted on end Jaapanis ja teistes maailma riikides tõestanud, on neid pikalt välja töötatud ning jaapanlaste mentaliteet erineb oluliselt vene omast.

See tähendab, et kui laenata mis tahes tipptase seda tuleks oma reaalsuse tingimustes loovalt töödelda. Milliseid põhimõtteid arendate oma ettevõtte jaoks parima maailma kogemuse põhjal?

QMS-i loomine

Niisiis, kuidas luuakse QMS? Nagu kõigega, on vähemalt olemas kahel viisil:

  • tee seda ise;
  • tellimus küljel.

Ameeriklased nimetavad seda "tee või osta". Mõlemal on eelised: esimesel juhul õpite palju, täidate oma konarused ja saate kõige kohandatud süsteemi, kuid see võtab palju aega. Teises - kulutage rohkem raha, kuid säästke aega ja saavutage kiire professionaalsel tasemel tulemus.

Enamik inimesi valib teise võimaluse. Vaatleme seda ettevõtte Etalon näitel.

Neid on vähe verstapostid:

  • Ettevalmistus
    • Olukorra analüüs "nagu on"
    • Kvaliteedijuhtimise koolitus juhtidele ja töötajatele
  • Dokumentatsiooni arendamine
    • QMS dokumentatsiooni vormistamine
  • Rakendamine
  • Siseauditi
    • Siseaudiitorite koolitus
    • Siseauditite läbiviimine
  • Kvaliteedijuhtimise aruanne tippjuhtkonnale
  • QMS sertifikaat
  • Kordusauditid, pidevad parendused, kordussertifitseerimine.

Ettevalmistus

Olukorra analüüs "nagu on"

Alustuseks viib läbi konsultatsioonifirma kliendi esialgne ligikaudne hinnang et määrata kindlaks tulevase projekti kontuurid. Hinnatud:

  • Ettevõtte tegevusala ja selle tegevussuunad
  • Organisatsiooni struktuur, juhtimisstruktuur, töötajate arv
  • Kas klient vajab sertifikaati, kui jah, siis millist, miks ja mis aja jooksul
  • Ja muud võimalused.


Riis. STOA organisatsiooniline struktuur

Siinkohal tasub mainida, et sertifikaat on erinev.. Ettevõtteid saab liigitada erinevalt. Näiteks:

  • "Sertifikaadi müük" + boonuseks QMS. Soovmõtlemine.
  • Abi ettevõtte organisatsioonilise küpsuse loomisel (kiirus, täpsus, klientide tellimuste täitmise kvaliteet) + selle kinnituseks sertifikaat.

Esimene võimalus on turul laiemalt levinud ja teine, paraku, taandub sageli rakendamise käigus esimesele. Päriselt professionaalne konsultant saab teha mõlemat võimalust, kuid keskendub esialgu teisele. Selle eeliseid on kirjeldatud ülal jaotises "Millised on ettevõtte eelised?". Temast räägime edasi.

Sertifitseerimine toimub ka:

  • Lääne(TUV, Lloydi register, BVQI, DNV, SGS jne)
  • vene keel(GOST-R, VNIINMASH, Vene register jne)

Lääne sertifitseerimisasutused on head, kuna neil on aastatepikkune kogemus ja maine, nad annavad edukaid kogemusi teistelt ettevõtetelt, kuid nende teenused on väga kallid.

Samas on vene omad odavad, kuid juurutamisel on rõhk rohkem administratiivsel ressursil, sunnil.

Esialgse hinnangu põhjal konsultant teeb kliendile pakkumise, kus ta kirjeldab projekti eesmärke, etappe, maksumust. Reeglina korraldab klient konkursi (selgelt või mitte) konsultantide vahel. Võitjaga sõlmitakse leping, milles tehniline ülesanne(TOR) ja projekti plaan on lisatud lisadesse. See on väga oluline, sest võimaldab "kaldal" kokku leppida vastastikustes ootustes ja nõuetes, tööde mahus. Vastasel juhul kipub projekt "kasvama", mis toob kaasa rahulolematuse mõlemal poolel.

Mainimist väärib ka see projekti edu või ebaõnnestumine sõltub suuresti kliendist. Nii püüab ta sageli kõige kallimad etapid üksinda läbi viia ega tee seda või teeb seda halvasti. Ja mõnikord viibib projekt tugevalt kliendi võtmeisikute puudumise tõttu (lähetusreisid jne), teabe edastamise viibimise tõttu.

Samamoodi esialgsetes etappides konsultandi ja kliendi "lihvimine".. Edu saavutamiseks on ju oluline vastastikune usaldus: konsultant õpib sageli palju konfidentsiaalne teave Ettevõtte kohta. Pole ime, et ärisaladuste säilitamine on iga konsultatsioonilepingu oluline punkt.

KVSi loomise ja toimimise õnnestumiseks toetatakse ettevõtte võtmeisikuid, sh. selle tippjuhtkond. Seetõttu on kasulik läbi viia nn stardikoolitus, mis kirjeldab süsteemi loomise peamisi eeliseid, selle töömehhanisme ja loomise etappe.

  • tuvastada kliendi äritegevuse nõrkused ja riskid (standardile mittevastavus)
  • teha kindlaks parenduspotentsiaalid, mida saab rakendada, eelistatavalt minimaalsete kuludega. Mõnikord nimetatakse neid ka "madalalt rippuvateks puuviljadeks".

Ettevõtte töötajate seas viiakse läbi etapiviisiline küsitlus, alustades tippjuhtkonnast kuni tegijateni.

Selle etapi kirjaoskus sõltub suuresti edasine rakendamine. Kui konsultant on pädev, siis juba selles etapis nägemus "kuidas see peaks olema", ja mitte ainult tema, vaid ka kliendi jaoks.

See etapp lõpeb QMS juurutamisprojekti moodustamine seltskonnas.

Selle jaotise alguses on toodud näide. Seda saab täiendada võrguskeem, Gantti diagramm ja vastutusmaatriks.

Dokumentatsiooni arendamine

Ettevõtte põhiprotsesside väljaselgitamine

Järgmises etapis on vaja ellu viia kontseptsioon, mis on välja töötatud pärast ettevõtte hetkeseisu analüüsimist. Ja ennekõike on vaja areneda elektriskeem ettevõte”, ja mitte niivõrd “nagu on”, vaid “nagu peab”, võttes arvesse ISO 9001:2000 standardi nõudeid. Kvaliteedijuhtimises nimetatakse seda skeemi protsessi maastik: see sisaldab ettevõttes toimuvate protsesside nimetusi ja võimalusel ka nendevahelisi seoseid.

Protsessid jagunevad kolm rühma:

  • Ettevõtte juhtimisprotsessid
  • Põhiprotsessid (mis lisavad kliendile väärtust ja toovad ettevõttele kasumit)
  • Toetavad (abi)protsessid.

Siiski järgime Austria konsultandi Karl Wagneri (ProCon) pakutud lähenemisviisi, mis tõstab esile ka:

  • Mõõtmis-, analüüsi- ja parendusprotsessid.

See võimaldab tagada, et loodud QMS täidab ka reaalselt oma ülesandeid: aitab kaasa ettevõtte õitsengule. Kui neid protsesse ei eksisteeri, on QMS lihtsalt deklaratsioon.


Riis. Protsesside seos ettevõttes.

Kuvatakse esimesena põhiprotsessid kui ettevõtte jaoks kõige olulisem. Jälgime kogu tee alates kliendi tellimuse saamisest kuni selle väljastamiseni lõpetatud toode või teenuseid. Näiteks:

  • Klientide leidmine ja meelitamine
  • Lepingute sõlmimine
  • Tellimuste täitmine
  • Uute toodete arendamine (R&D).

Pange tähele, et protsesside jagamine rühmadesse on väga tinglik ja vastuoluline ning sõltub eelkõige äritegevuse ulatusest ja ettevõtte eesmärkidest. Näiteks panga jaoks on finantsjuhtimine põhiprotsess.

  • Tarnijate valik ja hindamine
  • Töötage personaliga
  • Kontori elutugi, tehnilised protsessid
  • Ohutus.

Põhi- ja tugiprotsesside edukaks toimimiseks tuleb neid hallata. Selleks on olemas juhtimisprotsessid. Näiteks:

  • Strateegiline juhtimine
  • Taktikaline kontroll
  • Operatiivjuhtimine.

Saate hallata erineval viisil. See võib põhineda juhtide intuitsioonil või faktidel, soovitavalt väljendatuna digitaalsel kujul. Selleks on vaja toota mõõdud, siis analüüsida saadud teavet. Ja analüüsi põhjal parandada kogu ettevõtte või üksikute protsesside toimimine. Oletame, et meie näites määras töökoja juhataja värvitöökoja tunni hinnaks 40 eurot. Mille põhjal: konkurentide analüüs, kliendiuuringud? Selline juht võtab väga suure riski, kui näiteks tunni maksumus on 37 eurot: üsna pea kukub tema äri kokku ja ta ei pruugi seda kahtlustadagi, sest. tal puudub tõendite kogumise ja analüüsimise süsteem.

Protsesside üksikasjalik kirjeldus ja arendus

  • Nimi
  • Omanik (vastutav)
  • Protsessi piirid (algus ja lõpp)
  • Sisendid ja väljundid (alustades väljunditest)
  • Protsessi teostamise loogika

Protsesside kirjeldamiseks on palju viise, alates kõige lihtsamast kuni keerukaimani, näiteks IDEF0 ja ARIS. Siiski soovitame kasutada lihtsamaid vooskeemi: need on vähem teaduslikud ja igaüks saab neist hõlpsasti aru.


Riis. Tellimuse töötlemise protsessi kirjeldus STOA "Etalon"

Kirjelduse käigus korrigeeritakse ja täiustatakse protsesse korduvalt. Nende maastik võib samuti muutuda. Ettevõtte töötajate hulgast on mugav välja tuua 4 töörühma, millest igaüks kirjeldab ühe ülalnimetatud grupi protsesse.

Kvaliteedijuhtimise haldusprotseduuride definitsioon

Protsesside efektiivseks teostamiseks vastavalt ISO 9001:2000 nõuetele, on vaja välja töötada kuus kohustuslikku kvaliteedijuhtimise protseduuri:

  • Dokumendihaldus
  • dokumendihaldus
  • Mittevastavuse juhtimine
  • Siseauditite juhtimine
  • Parandavad tegevused
  • Ennetavad meetmed

To dokumentatsioon QMS oli mugav kasutada, vaja on moodustada osa selle struktuurist ja dokumendimallidest.

Sissekanded vaja salvestada, kuidas konkreetne töö tehti. Pidage meeles lehte, millele koristaja märgib restorani tualettruumi koristamise aja - see on kirjete näide.


Riis. Salvestusnäide. "Auto remondiks vastuvõtmise vorm"

Mittevastavusjuhtimine tegeleb nii väliste kui ka sisemiste klientide kaebustega.

Siseauditid on vajalikud selleks, et hinnata, mis ei sobi tavapärasesse mõõtmissüsteemi. Näiteks dokumentatsiooni kvaliteet. Esmalt küsitakse esinejatelt etteantud määruste täitmise kohta.

Kui auditi käigus tuvastati mittevastavus standardi nõuetele, on vaja rakendada parandusmeetmeid, mis neid parandavad.

Ja selleks, et tulevikus ei tekiks põhimõttelisi vastuolusid, võetakse kasutusele ennetavad (ennetavad) meetmed.

QMS dokumentatsiooni vormistamine

Loomulikult peab QMS olema dokumenteeritud. Dokumentatsioon on üles ehitatud püramiidi kujul:

Kasutusala

Seab mõõdupuud kvaliteedi vallas

Terve ettevõtmine

Kõik töötajad

Kirjeldab kvaliteedisüsteemi vastavalt kehtestatud kvaliteedipoliitikale ja -eesmärkidele ning kehtivale standardile

Terve ettevõtmine

Sees: osakonna tasandil

Väljaspool: projektis osalejad

Kirjeldab üksikute funktsionaalsete üksuste tegevusi, mis on vajalikud kvaliteedisüsteemi elementide rakendamiseks

Üks või mitu ettevõtte osakonda

Ainult ühes või mitmes osakonnas

Koosneb üksikasjalikest tööpaberitest

Osakond, eraldi töökohad

Ainult ühe osakonna piires
  • Tipptasemel— ettevõtte kvaliteedipoliitika ja eesmärgid, mis on üksikasjalikult kirjeldatud kvaliteedijuhtimise käsiraamatus. See dokumentatsioon on esitatud dokumendis üldine vaade ja on "reklaami" iseloomuga. Seda pakutakse klientidele, tarnijatele, partneritele. See sisaldab aga linke järgmisele tasemele, mis sisaldab ettevõtte oskusteavet, mis tähendab, et juurdepääs sellele peaks olema piiratud.

Kvaliteedipoliitika

  1. Kliendile orienteeritus
    Keskendume oma klientide vajadustele ning töötame nendega sõbralikult ja arvestavalt, et saavutada püsivad partnerlussuhted usaldusväärselt ja pikaajaliselt.
  2. Majandus
    Oleme pühendunud tegutsema majanduslikust vaatenurgast. Selgitame välja oma ettevõtte protsessid nende majandusliku mõttekuse ja efektiivsuse seisukohalt. Hoiame oma klientide jaoks ajakohaseid tehnoloogiaid ja põhiteadmisi ning garanteerime selle. Püüdleme oma toodete hilisema kulude katmise ja konkurentsivõimelise maksumuse poole.
  3. Teenuse kvaliteet
    Meie tegevused on määratletud protsesside raames, mis peaksid tagama meie teenuste kõrgeima kvaliteedi. Selgete infovoogude tagamiseks on selgelt määratletud vastutus ja pädevus, liideste reguleerimise regulatsioonid.
    Mittevastavuste ennetamine või kiire lahendamine on osa meie protsessipõhisest kvaliteedijuhtimisest.
  • Keskmiselt— protsesside ja protseduuride kirjeldused. Need on dokumendid, mis reguleerivad ettevõtte tegevust: kuidas analüüsida turgu, kuidas teha koostööd tarnijatega, luua uued tooted ja nii edasi.
    Ülaltoodud näide on protsessi kirjeldus.
  • Põhjas- tööjuhised töökirjeldus, joonised, kasutusjuhised, dokumentide vormid jne.

Rakendamine

Kui QMS on loodud, tuleb see rakendada. Selleks vajate:

  • Jagage vastutust väljakujunenud protsesside elluviimiseks juhtide ja töötajate vahel.
  • Treenima. Soovitatav on kõigepealt koolitada juhte, kes seejärel oma töötajaid.

Siseauditi

Nüüd peame kontrollima, kui palju see, mida me planeerisime, vastab sellele, mis meil tegelikult on. Peamine eesmärk on loodud süsteemi täiustamine.

Siseaudiitorite koolitus

Kõigepealt on oluline kindlaks teha kellest saavad siseaudiitorid. Hea audiitor võib olla inimene, kes on konfigureeritud mitte autoritaarseks kontrolliks, vaid süsteemi täiustamise võimaluste otsimiseks.

Siis kulutada haridust nii auditiprotseduure kui ka vajalikke oskusi, nagu tõhusate küsimuste esitamine, kuulamine, probleemide põhjuste väljaselgitamine, parendusettepanekute tegemine, probleemide eraldamine konkreetsetest inimestest jne.

Siis kulutada eksam kus tulevane audiitor oma oskusi demonstreerib.

Siseauditite läbiviimine

Audit viiakse läbi umbes nädal pärast rakendamise lõpetamist. Selle teostamisel on võimalikud järgmised valikud:

  • Kõik on kirjeldatud ja töötab. Siin on kõik hästi.
  • Kui see on kirjeldatud, kuid ei tööta, siis otsustavad nad, kas kirjeldust on vaja.
  • Kui seda ei kirjeldata, aga see toimib, siis nad hindavad, kas protsesside korratavuse huvides on vaja kirjeldust või piisab “kontrollnimekirja” koostamisest või allkirja all lihtsa briifingu läbiviimisest.
  • Pole kirjeldatud ja ei tööta. Kui protsessi on vaja, siis mõtleme välja optimaalse algoritmi, vastasel juhul jätame protsessi kõrvale.

Parendustegevuste elluviimine auditi põhjal

Siseauditi tulemuste põhjal aruanne, millel on järgmine struktuur:

  • Üldine teave ettevõtte kvaliteedijuhtimise olukorra kohta
  • Kriitiline mittevastavus standardi nõuetele
  • Märkused
  • Soovitused

Aruande põhjal on a sündmuste loetelu kvaliteedisüsteemi täiustamiseks.


Riis. Siseauditi aruande skeem


Riis. Siseauditi aruande mall

Kvaliteedijuhtimise aruanne tippjuhtkonnale

Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomisel ja siseauditite läbiviimisel esitab kvaliteedijuhtimisvolinik ettevõtte tippjuhtkonnale aruande, mis sisaldab analüüsi:

  • Klientide kaebused
  • Ettevõtte turuosad
  • Parandavad tegevused
  • Ennetavad meetmed
  • Siseauditid
  • Pühendatud ressursid
  • Töötage personaliga
  • ärikultuuri
  • Jne.

Selle protseduuri käigus "müüb" volitatud isik loodud süsteemi ettevõtte esimesele isikule, näidates talle kõiki QMS-i kasutamise eeliseid. Aruande tulemuste põhjal langetab tippjuhtkond otsuseid süsteemi lõpliku kohandamise kohta, mõnikord üsna radikaalselt.


Riis. Kõrgemale juhtkonnale ettekande päevakord

QMS sertifikaat

Kui QMS on täielikult valmis, on see sertifitseeritud, st. akrediteeritud asutuse kinnitus, et loodud süsteem vastab standardile. Lihtsamalt öeldes garanteerib mõni mainekas sõltumatu organisatsioon, et teie ettevõte töötab hästi ja stabiilselt.

Sertifitseerimine koosneb mitmest etapist:

  • QMS on väljatöötamisel
  • Valitud sertifitseerimisasutus
  • Taotlemine
  • Dokumentatsioon (kvaliteedijuhend) saadetakse sertifitseerimisasutusele ja kontrollitakse tagaselja
  • Kinnitatakse sertifitseerimisauditi aeg
  • Audiitorid kontrollivad töösüsteemi. Audiitorite arv sõltub auditeeritava ettevõtte suurusest. Audiitorid määravad auditi käigus kindlaks "kriitilised kõrvalekalded", kommentaarid ja soovitused. Kui kriitilisi kõrvalekaldeid on rohkem kui 3, siis sertifitseerimine katkestatakse, makse "põleb läbi" ja planeeritakse järgmine audit. Seda juhtub aga üliharva.

Tasub teada, et sertifitseerimise maksumus sõltub ettevõtte suurusest ja audiitori töö inimpäevade arvust. Lääne sertifitseerimisasutuse ühe tööpäeva maksumus on võrdne keskmise Venemaa juhi kuupalgaga.

Korduvad auditid, pidevad parendused, taassertifitseerimine

Kuna pideva täiustamise põhimõte oli QMS-is paika pandud algusest peale, siis igal aastal tehakse nn järelevalveauditeid ning iga kolmanda aasta järel kohustuslik süsteemi resertifitseerimine.

Niisiis, QMS on loodud ja töötab. Mida see meie ettevõttele "Etalon" andis? Väga lihtne ja oluline asi – see on muutunud konkurentsivõimelisemaks ja edukamaks. Ja ükskõik millised muutused turul ka ei toimuks, on selle aktsionärid ja juhtkond nüüd kindlad, et ettevõte suudab nendega kiiresti kohaneda: mitte ainult ei päästa ennast, vaid jõuab ka kvalitatiivselt uuele tasemele.

Kvaliteedijuhtimisega muutuvad muutuste tuuled soodsaks!

Mida veel?

Kvaliteedijuhtimise rakendamisel ettevõttes on loomulikult ka teisi olulisi aspekte.

  • Nii ei saa näiteks hakkama ilma tööriistadeta, millest tänaseks on välja töötatud üle 600: kõige lihtsamast kuni väga keeruliseni.
  • Väga oluline on personaliga korrektselt töötada, et teie kvaliteedijuhtimissüsteem ei oleks lihtsalt hunnik paberit, vaid tõesti toimiv mehhanism ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks.

1 W. Edwards Deming, "Kriisist välja". - Tver: kirjastus Alba, 1994

Süsteem universaalne juhtimine Kvaliteet (Total Quality Management – ​​TQM) ei ole pelgalt lähenemine ettevõtte toodete kvaliteedi planeerimise, tagamise ja kontrollimise protsesside korraldamisele. TQM kontseptsiooni põhisätted saab väljendada järgmistes teesides.

1. Juhtkonna määrav roll ettevõtete reformimisel/restruktureerimisel lähtuvalt TQM põhimõtetest. Juhtkond peaks juhtima ettevõtte ümberkorraldamist, integreerima kvaliteedijuhtimissüsteemi ettevõtte üldisesse juhtimismudelisse.

2. Põhirõhk on klientidel. Kõigepealt tuleb tuvastada kliendid, st. töötajad ja ennekõike juhid peavad selgelt teadma, kes on ettevõtte toodete tarbijad. Seejärel tuleks välja selgitada oma klientide vajadused, välja töötada indikaatorite süsteem, mis määrab kliendi rahulolu taseme ettevõtte toodetega ning sisestada näitajad töötajate motivatsioonisüsteemi kui organisatsiooni edukuse põhinäitajat. Olulist rolli klientidega suhtlemise tõhususe parandamisel mängib nendega suhtlemise süsteem. See tähendab, et ettevõtte infosüsteem peab ühilduma põhiklientide infosüsteemidega.

3. Strateegiline planeerimine. TQM-is pööratakse suurt tähelepanu planeerimisprotsessidele üldiselt ja eriti strateegilisele planeerimisele. Pealegi on plaanis saavutada mitte ainult traditsioonilised tootmis- ja majanduseesmärgid, vaid ka sellised (kuni viimase ajani immateriaalseteks ja mõõtmatuteks peetud) eesmärgid, nagu klientide rahulolu tase, ettevõtte positiivne ärikuvand, kaubamärkide prestiiž, jne.

4. Kõigi töötajate kaasamine. TQM peaks delegeerima rohkem vastutust madalamatele juhtimistasanditele. Samas ei tohiks unustada, et töötajad peavad olema spetsiaalselt koolitatud, et nad saaksid seda uut vastutust enda eest võtta. Tavatöötajate vastutuse suurenemisega suureneb tagasiside roll, millest saab ettevõtte infosüsteemi põhikomponent. Olulist rolli mängivad sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid. Enesekontroll (õigesti ette valmistatud) ja kontroll kolleegide poolt toimivad tõhusamalt kui formaalne kontroll ülalt.

5. Personalikoolitus. Volituste laienemise ja funktsionaalsete kohustuste rikastumisega on tekkinud vajadus personali pideva koolitamise järele ja mitte kitsama koolituse järele teatud erialastes küsimustes, vaid laiemalt.

6. Auhinnad ja tunnustus. Uue süsteemi toimimiseks peab see olema ankurdatud sobiva motivatsioonisüsteemiga, mis julgustab head käitumist ja piirab halba käitumist. Ametlikud preemiad ja tunnustused peaksid olema kooskõlas mitteametlikega. Seega on kvaliteedijuhtimissüsteem sügavalt juurdunud (integreeritud) üldisesse juhtimissüsteemi, mida toetab motivatsioonisüsteem, ning see omakorda on fikseeritud ettevõtte väärtussüsteemis, s.o organisatsioonikultuuris.


7. Toodete ja teenuste arendus peab kiiresti reageerima tarbijate pidevalt muutuvatele ja suurenevatele vajadustele ja ootustele. Kriitilise tähtsusega on sellised näitajad nagu arenduse kvaliteedi parandamine ehk arenduste vastavus kliendi nõudmistele ning arendus-elluviimise tsükli kestus.

8. Protsessi juhtimine. TQM-i aluspõhimõte on koondada kõik jõupingutused ettevõtte tegevuse parandamiseks konkreetsetele protsessidele, eriti protsessidele, mis mõjutavad otseselt ettevõtte lõpptoote kvaliteeti.

9. Tarnijate kvaliteet. Tarnijate toodete kvaliteedile esitatavad nõuded on praktiliselt samad, mis nende omadele. Tarnijate jälgimiseks on vaja kiiresti jälgida nende toodete kvaliteeti ja viivitamatult keelduda ebausaldusväärsetest teenustest (võimaluse korral).

10. Infosüsteem. TQM süsteemi normaalseks toimimiseks on vaja välja töötada ja juurutada toetav infosüsteem, mis võimaldab efektiivselt koguda, salvestada ja kasutada andmeid, informatsiooni ja teadmisi. Kuid kõigepealt on vaja selgelt määratleda, milliseid andmeid koguda ning kuidas neid töödelda ja levitada. Kaasaegsetes tingimustes on teabe liig ohtlikum sümptom kui selle puudumine.

11. Parim kogemus. Üks tõhusaid vahendeid kvaliteedi tõstmiseks ja juhtimissüsteemi täiustamiseks on teiste ettevõtete parimate kogemuste väljaselgitamine ja kasutamine (nn benchmarking). Tavaliselt seisneb see tegevus parendatavate protsesside väljaselgitamises, enda protsesside modelleerimises, teiste ettevõtete parimate praktikate uurimises, analüüsimises ja järelduste sõnastamises ning saadud tulemuste kasutamises.

12. Kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsuse pidev hindamine. Selliseks hindamiseks on vaja välja töötada kriteeriumide süsteem ja nende hindamiste läbiviimise kord. Saadud ja analüüsitud tulemusi tuleks kasutada ettevõtte tegevuse edasiseks täiustamiseks.

Kvaliteedijuhtimise küsimuste lahendamine "eraldi" ettevõtte/ettevõtte/projektijuhtimissüsteemist tervikuna on vastuvõetamatu. Praktikas toob see kaasa psühholoogia tekkimise, mis jagab projektis osalejad vastutustundlikeks ja vastutustundetuteks, mille tulemusena ei vastuta projekti põhitöö teinud töötajad praktiliselt kvaliteedi eest. Selle tulemusena muutub üldiselt võimatuks saavutada head tootekvaliteeti.

TQM süsteem on loodud tagama, et ettevõtte/projekti toodete kvaliteet vastaks standardite nõuetele, klientide ülesannetele ning toimiks projektitsükli kõikides faasides. Kvaliteedijuhtimises osalevad kõik ettevõtte/ettevõtte organisatsioonid, talitused ja osakonnad. See täidab järgmisi funktsioone:

ettevõtte/projekti toodete ja selle üksikute elementide kvaliteedi planeerimine;

iga ettevõtte projekti jaoks meeskonna loomine, sealhulgas personali koolitus ja töökorraldus;

lavastuse ettevalmistamine, s.o esitajate kvalifikatsiooni ja nende tehnilise varustuse tagamine etteantud kvaliteeditasemeks;

logistikasüsteemi arendamine;

saavutatud kvaliteeditaseme kontroll ja jooksev hindamine, sealhulgas tehnoloogiliste protsesside ja tootmistoimingute sisend-, töö- ja vastuvõtukontroll, samuti inspektsioonikontroll;

teabetugi, sealhulgas süsteem teabe kogumiseks, töötlemiseks ja edastamiseks juhtimistasandite vahel;

tehnoloogiliste protsesside laboratoorne, metroloogiline ja geodeetiline tugi;

kvaliteedijuhtimise õiguslik tugi.

Kvaliteedijuhtimine on läbiv element ettevõtte süsteem juhtimine, sarnaselt näiteks aeg, kulud, personal, ökoloogia jne. Kvaliteedijuhtimise kohta loe lähemalt spetsiaalsetest õpikutest.

Kvaliteet on objekti omaduste kogum, mis on seotud selle võimega rahuldada välja öeldud või kaudseid vajadusi. Tavapärane on eristada nelja peamist kvaliteediaspekti:
1) kvaliteet, tänu turu vajadustele ja ootustele;
2) toodete (projekti) arendamise ja planeerimise kvaliteet;
3) tehtud tööde kvaliteet vastavalt projektdokumentatsioonile;
4) MTO tööde (projekti) kvaliteet.

Sisu kaasaegne juhtimine rahvusvahelisele standardile ISO 8402 vastav kvaliteet on määratletud järgmiselt: "Organisatsiooni juhtimismeetod, mis põhineb kõigi selle töötajate koostööl, keskendub kvaliteedile ja tagab kliendi rahulolu kaudu pikaajalise äriedu ja -kasude saavutamise. kõigile organisatsiooni töötajatele ja kogu majandusele."

Praeguseks on välja kujunenud võimas teoreetiliste ja praktiliste tööriistade kogum, mida nimetatakse kvaliteedil põhinevaks juhtimiseks (Management by Quality (MBQ), teisisõnu kvaliteedijuhtimine). Tänapäeva kvaliteedijuhtimise varadest:
- 9000 perekonna rahvusvaheliste standardite ja IS-i süsteem (sh ISO 14000 keskkonnajuhtimise valdkonnas); Kell rahvusvaheline süsteem kvaliteedisüsteemi sertifitseerimine, sealhulgas sadu akrediteeritud sertifitseerimisasutusi;
- rahvusvaheline sertifitseeritud kvaliteedisüsteemi audiitorite register (IRCA), kus töötab juba üle 10 000 spetsialisti paljudest maailma riikidest;
- praktiliselt välja töötatud juhtimisauditi süsteem;
- sarnane auditisüsteem mitmel piirkondlikul ja riiklikul tasandil;
- rohkem kui 80 000 ettevõtet maailmas, kellel on sisemiste kvaliteedisüsteemide sertifikaadid.

Võib öelda, et kvaliteedijuhtimine - neljanda põlvkonna juhtimine - on muutumas meie aja juhtivaks ettevõtete juhtimiseks. Samal ajal ei saa edule loota MB () (Management by Objectives) ühendamise protsess - eesmärkide ja MBQ (nagu see oli F. Taylori süsteemi esimeses etapis), kuid juba uuel tasemel. ettevõtluses ja mis tahes avalikus tunnustuses.

TQM-i kontseptsiooni põhisätted

Nn täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) süsteem ei ole pelgalt lähenemine ettevõtte toodete kvaliteedi planeerimise, tagamise ja kontrollimise protsesside korraldamisele. TQM-i kontseptsiooni peamised sätted on loetletud allpool.
1. Juhtkonna määrav roll ettevõtete reformimisel (restruktureerimisel) lähtuvalt TQM-i põhimõtetest. Juhtkond peaks juhtima ettevõtte ümberkorraldamist, integreerima kvaliteedijuhtimissüsteemi ettevõtte üldisesse juhtimismudelisse.
2. Põhirõhk on klientidel. Kõigepealt tuleb tuvastada kliendid, st. töötajad ja ennekõike juhid peavad selgelt teadma, kes on ettevõtte toodete tarbija. Seejärel peaksite määrama oma klientide vajadused ja töötama välja indikaatorite süsteemi, mis määravad kindlaks klientide rahulolu taseme ettevõtte toodetega, ning seejärel võtta see näitajate süsteem töötajate motiveerimise ja ettevõtte kui terviku juhtimise aluseks. organisatsiooni edukuse näitaja. Olulist rolli klientidega suhtlemise tõhususe parandamisel mängib nendega suhtlemise süsteem. See tähendab, et ettevõtte infosüsteem peab ühilduma põhiklientide infosüsteemidega.
3. Strateegiline planeerimine. TQM-is pööratakse suurt tähelepanu planeerimisprotsessidele üldiselt ja eriti strateegilisele planeerimisele. Samas on plaanis saavutada mitte ainult traditsioonilised tootmis- ja majanduseesmärgid, vaid ka sellised, mida veel hiljuti peeti immateriaalseteks ja mõõtmatuteks, nagu klientide rahulolu tase, ettevõtte positiivne ärikuvand, ettevõtte prestiiž. kaubamärgid jne.
4. Kõigi töötajate kaasamine. TQM peaks delegeerima rohkem vastutust madalamatele juhtimistasanditele. Samas ei tohiks unustada, et töötajad peavad olema spetsiaalselt koolitatud, et nad saaksid seda uut vastutust enda eest võtta. Tavatöötajate vastutuse suurenemisega suureneb tagasiside roll, millest saab ettevõtte infosüsteemi põhikomponent. Loomulikult ei tähenda selline lähenemine juhtimise puudumist, vaid jätab kõrgemale juhtkonnale rohkem võimalusi strateegiliste probleemide lahendamiseks. Lisaks mängivad olulist rolli sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid. Enesekontroll (õigesti ettevalmistatud) ja kaaslaste kontroll toimivad tõhusamalt kui formaalne kontroll ülalt.
5. Personalikoolitus. Koos volituste ja funktsionaalsete vastutuste laienemisega tekib vajadus personali pideva koolitamise järele, mitte kitsama koolituse järele üksikutel erialastel teemadel, vaid laiemalt. Teine TQM-i koolituse uus omadus on koolituse efektiivsuse hindamine.
6. Auhinnad ja tunnustus. Uue süsteemi toimimiseks peab see olema ankurdatud sobiva motivatsioonisüsteemiga, mis julgustab head käitumist ja piirab halba käitumist. Ametlikud preemiad ja tunnustused peaksid olema kooskõlas mitteametlikega. Seega on kvaliteedijuhtimissüsteem sügavalt juurdunud (integreeritud) üldisesse juhtimissüsteemi, mida toetab motivatsioonisüsteem ning see on omakorda fikseeritud ettevõtte väärtussüsteemis, s.o. organisatsioonikultuuris.
7. Toodete ja teenuste arendus peab kiiresti ja tundlikult reageerima tarbijate pidevalt muutuvatele ja suurenevatele vajadustele ja ootustele. Kriitilise tähtsusega on sellised näitajad nagu arengu kvaliteedi parandamine, s.o. arenduste vastavus tellija nõuetele ning arendus-elluviimise tsükli kestus.
8. Protsessi juhtimine. TQM-i aluspõhimõte on kõigi ettevõtte tegevuse parandamiseks tehtavate jõupingutuste koondamine konkreetsetele protsessidele ja eriti protsessidele, mis mõjutavad otseselt ettevõtte lõpptoote kvaliteeti.
9. Tarnijate toodete kvaliteet. Tarnijate toodete kvaliteedile esitatavad nõuded on praktiliselt samad, mis nende omadele. Tarnijate jälgimiseks peaksite kiiresti jälgima nende toodete kvaliteeti ja viivitamatult keelduma ebausaldusväärsetest teenustest (võimaluse korral).
10. Infosüsteem. TQM-süsteemi normaalseks toimimiseks on vaja välja töötada ja juurutada toetav IS, mis võimaldab tõhusalt koguda, salvestada ja kasutada andmeid, teavet ja teadmisi, kuid esmalt tuleks selgelt määratleda, milliseid andmeid koguda ja kuidas töödelda ning levitada seda. Kaasaegsetes tingimustes on teabe liig ohtlikum sümptom kui selle puudumine.
11. Parim kogemus. Üks tõhusaid vahendeid kvaliteedi tõstmiseks ja juhtimissüsteemi täiustamiseks on teiste ettevõtete parimate kogemuste väljaselgitamine ja kasutamine (nn benchmarking). Tavaliselt seisneb see tegevus parendatavate protsesside väljaselgitamises, enda protsesside modelleerimises, teiste ettevõtete parimate praktikate uurimises, analüüsimises ja järelduste sõnastamises ning saadud tulemuste kasutamises.
12. Kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsuse pidev hindamine. Selliseks hindamiseks on vaja välja töötada kriteeriumide süsteem ja hindamiste läbiviimise kord. Saadud ja analüüsitud tulemusi tuleks kasutada ettevõtte tegevuse edasiseks täiustamiseks.

Kvaliteedijuhtimise eesmärgil ettevõtte (ettevõtte) tasandil luuakse kvaliteedijuhtimisteenus, mille funktsioonid on üldjuhul järgmised:
ettevõtte allüksuste ja talituste tegevuse koordineerimise rakendamine kvaliteedijuhtimise funktsioonide täitmiseks;
meetmete korraldamine, väljatöötamine ja rakendamine kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise tagamiseks;
inspekteerimiskontrolli ja projektide kvaliteedikontrolli täielikkuse järelevalve teostamine;
teabe pakkumine praeguse kvaliteeditaseme kohta igal tootmistegevuse ajal;
osalemine valmistoodete vastuvõtukontrollis ja kvaliteedi hindamises;
ettevõtte standardite väljatöötamine ja rakendamine kvaliteedijuhtimissüsteemi elementide kohta;
projektide metroloogilise toe elluviimine, mõõtevahendite seisukorra kontroll.

Soovitage teisi artikleid
Äriidee: kuidas avada kullerteenus nullist?
Äriidee: kuidas avada kullerteenus nullist?
Alustage ettevõtet: kullerteenus
Alustage ettevõtet: kullerteenus
Kes peaks Rosstatile aruande esitama
Kes peaks Rosstatile aruande esitama