Personali valiku peamised kriteeriumid. Personalivaliku kriteeriumid. Personali hindamise põhiülesanded

Lugemisaeg: 3 min

Töötajate hindamine on nende parameetrite kehtestamine vastavalt ametikoha nõuetele. Töölevõtmine peab eelnema tulevasele töötajale. Eelnevalt kindlaksmääratud kriteeriumid personali hindamiseks töölevõtmisel lihtsustavad protsessi ja aitavad teha paremaid otsuseid.

Peamised nõuded

Tööandjale olulised nõuded võivad olla erinevad. Reeglina on nende hulgas:

Pole kahtlust, et erinevad tööandjad võivad esiteks välja pakkuda erinevaid, sealhulgas konkreetseid, ja mitte kõigile kohustuslikke omadusi. Kõik oleneb töö sisust.

Kõige tähtsam on huvi töötada ja teenida. Ilma selleta edukas töö see ei saa olla. Kõik personali hindamise meetodid peaksid põhinema teatud põhimõtetel-kriteeriumidel:

• objektiivsus,
• usaldusväärsus
• autentsus,
• ennustatavus,
• keerukus,
• esituse selgus
• meeskonna edasiarendamise võimalus.

Iseloomuomadused edukaks tööotsimiseks

Tööle kandideerimisel on teatud isikuomadused, mis aitavad selle kiiremini kätte saada. Need ei ole seotud professionaalsuse ja kogemustega, need sõltuvad ainult taotleja isiksusest.

• Tegevus. IN sel juhul see tähendab oskust mitte alluda paanikale või lihtsalt meeleheitele ning mobiliseeruda, seades endale uusi eesmärke.
• Kannatlikkus on võime esimeste tagasilöökide korral mitte alla anda.
• Paindlikkus – eduka tulemuse saavutamiseks tasub võtta vähem leppimatuid positsioone.
• Enesekindlus. See kvaliteet eeldab oskust ennast esitleda ja võluda.
• Seltskondlikkus. Mida mitmekesisemad sidemed ja tutvused inimesel on, seda parem on töö leidmine, sest kõik ei otsi värbamisagentuuride kaudu töötajaid.

Iga konkreetse olukorra loetelu võib osutuda laiemaks ja sisaldada ka selliseid omadusi nagu meeskonnatöö oskus, organiseerimisvõime, algatusvõime, huumorimeel jne. Positiivsed, tööd suurendavad omadused muutuvad tugevaks konkurentsieeliseks.

Kui reaalsuse paigutamisel deklareeritud isikuomaduste vastavus jääb taotleja enda südametunnistusele, siis võib töötamiseks vajalikke kutseomadusi vastavalt seadusele kontrollida. Vene Föderatsiooni töökoodeks nägi ette kolmekuulise katseaja, mil tööandja kontrollib töötajat ja mitterahuldava kontrolli korral. professionaalsed omadused Katseaja ebaõnnestumise tõttu võidakse ta vallandada.

Mis on 360-kraadine personali hindamine: video

Töölevõtmise etapid

Neid põhimõtteid tuleks arvesse võtta igas järgmises eelsõeluuringu etapis.

Kuva kogu sisu

Personali hindamine on töötajate omaduste tuvastamise süsteem, mille eesmärk on meeskonna efektiivsuse tõstmine.

Mõista personali hindamise mõistet. Üldiselt on kõik selge, ütlete. Aga mida sellega teha?

Ja alustuseks teen ettepaneku välja selgitada, kas personali jälgimine on kõigi jaoks vajalik. Selleks kaaluge olukordi, kus ilma selleta on ebareaalne:

1. Personali voolavuse tekkimine;
2. Töötulemuste hindamise süsteemi puudumine ettevõttes;
3. Juhtimisotsuste tegemine personalipoliitikas;
4. Konfliktide taseme tõstmine meeskonnas;
5. Töötingimustega seotud töötajate kaebuste tuvastamine;
6. Töötajate juurest puudumine;
7. Ettevõtte juhtide koosseisu laiendamine või uuendamine;
8. Ettevõtte muutmine turul;
9. Muutused sisse personali struktuur ettevõtted;
10. Ettevõtte positsiooni tugevdamine tänu personalireservile.

Tea, et kui sa oled mõnes sellises olukorras, ei saa sa lihtsalt liikuda ja edasi areneda ilma praegust personali hindamata.

Huvitav. Iga kolmas töötaja soovib selgelt mõista oma arenguväljavaateid ettevõtte sees.

Hindamise peamine võlu

Ja selleks, et paremini mõista, millega seda süüakse, räägin teile personali hindamise põhieesmärkidest:

1. Audit. tuvastada tugevad küljed ja nõrgad küljed töötajaid ja kasutada neid ettevõtte hüvanguks;
2. Haridus. Koostage plaan kõigi meeskonnaliikmete väljaõppeks ja igakülgseks arendamiseks;
3. Boost. Kujundada piisavad tingimused ja kriteeriumid karjääri edendamiseks;
4. Tagasiside. Saada töötajatelt pidevat tagasisidet nende töö kvaliteedi ja tingimuste kohta;

Audit aitab välja selgitada ka teie ettevõtte hetkeseisu ja koostada selle arenguplaani. Lisaks, kui hinnata süstemaatiliselt personali ja võtta arvesse personali hindamise eesmärke, muutub areng püsivaks.

Areng! Kui imeline!

Personali hindamise liigid

Pöördudes hindamiskriteeriumide poole, ei saa me kõrvale jätta nii olulist punkti nagu hindamise liik.

Seetõttu, enne kui annan teile pika nimekirja hindamiskriteeriumidest, käsitleme selle tüüpe.

1. Töökoha järgi

Hinnata saab nii olemasolevaid töötajaid, sh vabakutselisi kui ka uusi. Ja sellest lähemalt.

1.1 Praeguse personali hindamine

Lühidalt, seda tüüpi hindamisel tuleb vastata vaid kahele küsimusele: “Kui majanduslikult kasulik on see või teine ​​töötaja teile?”, “Kas see toob ettevõttele rohkem kasumit või kulusid?”.

Ja seda nii lühiajaliselt kui ka pikemas perspektiivis. Kõik oleneb olukorrast, kus jälgimine on vajalik.

Uskuge mind, te vaatate samale töötajale hoopis teistmoodi, kui teil on vaja personali vähendada või uus suund avada.

1.2 Värbamise hindamine

Seda tüüpi hindamine on mõnevõrra keerulisem kui eelmine. Siin nõutakse teilt "selgeltnägija oskusi". Ma teen muidugi nalja. Aga ainult olemuse edasiandmiseks.

Sa ei tea kandidaadist midagi, pead hindama ainult CV ja viidete järgi. Seetõttu tuleks siinkohal kriteeriumitele läheneda ettevaatlikult ning kandidaati on piisavalt hea testida, et valikuga mitte eksida.

Kasutage selles asjas kuldreeglit, mille autorit ma kahjuks ei mäleta. Ja see kõlab nii: "Palgake aeglaselt ja vallandage kiiresti!"

2. Planeerimine

Hindamist saab läbi viia süstemaatiliselt, kindla ajakava järgi ja vastavalt vajadusele, olenevalt olukorrast.

2.1 Planeeritud

See tüüp sobib olukorras, kus koostatakse plaan spetsialistide karjääriredelil edutamiseks.

Ja sobib ka meeskonna kompetentsidest tervikvaate kujundamiseks planeerimisel uus strateegia ettevõte või töötamine tiheda konkurentsiga turul.

Planeeritud hindamisel on töötajal võimalus valmistuda, uurida probleeme ja täita lünki. Ja mis kõige tähtsam, ta mõistab, et sertifikaat võib mõjutada tema positsiooni ettevõttes ja motivatsioonisüsteemi.

2.2 Ühekordne

Kui teil on vaja kiiresti võtta juhtimisotsus, näiteks töötajate arvu vähendamise kohta.

Muidugi saate hindamise eest teatud kärpe. Kuid seda tüüpi hinnangute nõrk külg on see, et teil pole dünaamilist pilti.

Võimalik, et töötaja, kelle skoor on ühel piiril madal, on omandanud kõik need oskused vaid nädalaga. Ja veel ühel spetsialistil on head oskused, aga pole viimase paari aastaga edasi arenenud.

Teie kingitused partneritelt

3. Muide

Hindamist saab läbi viia nii käsitsi kui ka abiga eriteenused ja programmid.

3.1 Käsiraamat

Käsitsi hindamine hõlmab isiklikku suhtlemist hindajaga. See võib olla isiklik vestlus, suulised vastused küsimustele või isegi kirjalik, kuid seda kontrollivad üksikud spetsialistid.

Manuaalse hindamise korral on arvutustes alati vigade oht ning kallutatuse ja subjektiivsuse võimalus.

Eriti kui räägime sellest, mida hindavad ettevõtte sama töötaja töötajad, isegi kui tegemist on juhi, mitte kaasatud spetsialistiga.

3.2 Automatiseeritud

Näide: plaani 100% täitmise eest makstakse 50 000 rubla. Selle kuu ülesanded on järgmised:

Kokku sai plaan täidetud 75% ja meie turundaja saab 50 000 x 0,75 = 37 500 rubla.

1.3 Hindamissüsteem

Personali hindamine selle meetodiga toimub järgmiselt: iga täidetud ülesande eest saab spetsialist kindla, eelnevalt märgitud arvu punkte.

Ja perioodi, näiteks kuu lõpus, moodustatakse teenitud punktide põhjal personali reiting .

Näide: iga valmis detaili eest saab masina operaator 10 punkti. Kuu lõpus liidetakse punktid kokku ja saame kõige produktiivsema töötaja.

1.4 Järjekorra meetod

Tippjuhtkond moodustab meeskonna või osakonna kõigi liikmete jaoks isikliku hinnangu.

Näide: teie lasterõivaste töötoas on 8 õmblejat. Ettevõtte juht, töökoja juhataja ja peaõmbleja koostavad personali iga-aastase hinnangu alusel hinnanguid (igaüks iseseisvalt!) ja võrdlevad neid.

Selgub, et õmbleja nr 2 ja õmbleja nr 7 sattusid kõigis kolmes nimekirjas viimastele kohtadele. Seejärel saab need üle kanda õmbleja assistentidele, vähendada tellimuste mahtu või saata aadressile lisaharidus, siirdudes praktikantide auastmesse.

Kui palju meetodeid, neid kõiki tuleb kasutada!

2. Kvalitatiivsed meetodid

Need on personali täielikumad kirjeldavad omadused. Sageli on kirjeldus vabas vormis. Allpool olen koostanud peamised lähenemisviisid selle rühma personali hindamiseks.

2.1 Küsimustik

Lihtsaim kvalitatiivse uuringu meetod, mis sobib personali hindamiseks töölevõtmisel.

Sellise küsitluse klassikalised küsimused: töökogemus, soovitud ametikoht, soovitud palk, prioriteedid töökoha valikul (palk, meeskond, eneseareng, kodulähedus jne), võtmeoskused.

Näide: Peate hindama kahte samale ametikohale kandideerivat töötajat – ilusalongi administraatorit.

1. kandidaat 1. Kogemusteta otsib vaba administraatori kohta, soovib tasulist taset, mida olete valmis pakkuma, kuid kogemustega kandidaadile. Töökoha valikul on prioriteet kodulähedus ja palgatase.
2. 2. kandidaat. Omab 2-aastast töökogemust, otsib karjäärikasvu võimalusega ametikohta salongijuhiks või mitmeks, loobus sarnaselt ametikohalt väljavaadete puudumise tõttu.

Ja teil on omakorda plaanis ühest ilusalongist aasta lõpuks saada salongide võrgustik. Kelle sa valid? Ilmselgelt kandidaat 2. Selline lihtne meetod võimaldab teil töölevõtmisel kandidaati hinnata.

2.2 Kirjeldav hindamine

Lihtne jutustav kirjeldus töötaja tugevatest ja nõrkadest külgedest, mida kasutatakse sageli koos teiste meetoditega kõige täielikuma hindamise saavutamiseks.

Kirjeldus võimaldab valida sobivad julgustusmeetodid, vältida meeskonnas konfliktsituatsioone ja teha õigeid juhtimisotsuseid.

Näide: personaliraamatupidaja profiili kirjeldus. Võtmepädevused: töökogemus raamatupidajana ettevõttes üle 5 aasta ilma pretensioonideta.

Tugevused: pädev, täpne, tähelepanelik, aktiivne, oskab oma seisukohti argumenteerida, pakub probleemidele omapoolseid lahendusi.

Nõrgad küljed: enesekindel, ei talu kriitikat, ei tunne end mugavalt meeskonnas.

2.3 Maatriksmeetod

Iga positsiooni jaoks moodustatakse nn "ideaalne maatriks", see tähendab näitajate kogum protsentides.

Pärast seda koostatakse sarnane maatriks juba sellel ametikohal töötava töötaja kohta.

Ja võrreldakse kahte maatriksit, mille järel tehakse järeldus töötaja sobivuse kohta konkreetsele ametikohale. Meetod on hea personali hindamiseks töölevõtmisel.

Näide: otsite ettevõttesisest disainerit. Tema liialdatud ideaalportree ja kandidaatide portreed on järgmised

Kelle sa tööle võtad? See on õige, Olga, sest hoolimata sellest kõrge aste Anastasia vastutus ja suur kogemus, Olga on rohkem kooskõlas teie disaineri "ideaalmaatriksiga".

2,4 360 kraadi

Selle meetodi raames hindavad töötaja tööd tema kolleegid, juht, kliendid, partnerid või töövõtjad, kellega ta suhtleb, ja tema ise.

Tulemuseks on kõige terviklikum pilt, kus on arusaamine kasvupunktidest spetsialisti töös.

Näide: kolleegid hindavad seoses personali iga-aastase hindamisega töötajat - mänguasjapoe Vladimiri konsultanti - spetsialistiks, kes tunneb sortimenti suurepäraselt.

Kui nad konkreetse mänguasja kohta midagi ei tea, küsivad nad Vladimirilt ja ta aitab kindlasti.

Juhataja hindab Vladimirit kui juhtivat ja vastutustundlikku töötajat, kes täidab mõnikord isegi neid ülesandeid, mis on tüüpilised kaupluse administraatorile, mitte tavalisele konsultandile.

Kliendid räägivad Vladimirist samuti hästi. Nad hindavad temas seda, et ta pole lihtsalt kallim mänguasi, vaid uurib kõigepealt välja kõik lapse eelistused ja soovitab erinevates hinnakategooriates sobivaimad variandid.

Seega näeme tänu 360-kraadisele hindamismeetodile, et Vladimiril on kõik võimalused tõusta poe administraatoriks või vanemkonsultandiks.

2.5 Rühmaarutelu

Personalihindamise läbiviimine selle meetodiga sarnaneb eelmisega. Kuid suuremas arutelus on kaasatud juht, töötaja ja võimalusel kutsutud ekspert arutlusel oleva ametikoha valdkonnas.

Personali objektiivseks eksperthinnanguks on vaja eksperti. See meetod sobib spetsialisti kvalifikatsiooni hindamiseks, tema töösse suhtumise tuvastamiseks.

Sellise arutelu raames saate anda konkreetsed juhtumid lahendamiseks, et teha kindlaks, kuidas töötaja sarnases olukorras käitub.

Näide: logistikaosakonna spetsialistile: Saatsite kiireloomulise kaubaga auto kliendile ja auto juht sattus avariisse. Teie tegevused.

Mille peale töötaja vastab, et alustuseks uurib ta välja, kui tõsine õnnetus juhtus. Selle põhjal hindab ta kohaletoimetamise viivitusaega.

Võtke kliendiga ühendust, selgitage olukorda, leppige kokku ajaline viivitus. Vabandame tekitatud ebamugavuste pärast.

Seejärel võtab ta ühendust teise auto juhiga, kelle teekond möödub õnnetuspaiga lähedalt ja pakub talle kauba kohaletoimetamist.

Sellest vastusest saad aru, et töötaja vastutab töö eest ja suhtleb asjatundlikult kliendiga ning otsib paanikata ratsionaalseid lahendusi.

Kui imeline! Kindlasti püüan nende meetoditega oma töötajaid hinnata.

3. Kombineeritud meetodid

See tähendab kirjeldavate ja kvantitatiivsete meetodite koostoimet. Niisiis, analüüsime personali hindamise tööriistu.

3.1 Kinnitus otsustava olukorra alusel

Ettevõttes kujuneb iga töötaja jaoks “õige” ja “vale” käitumine tüüpilistes töösituatsioonides või -juhtudel (näiteks vastavalt ametijuhendile).

Pärast konkreetse perioodi jooksul juhtumite lahendamise punktide summeerimist moodustatakse töötajate reiting.

Näide: kõnekeskuse töötajate jaoks iga kliendiga tekkinud konfliktiolukorra edukas lahendamine. Kui edukas = klient oli rahul, ei pea ettevõtte peale viha, on hinnangus 10 punkti.

Meetod võimaldab kvalitatiivseid omadusi digitaliseerida. Antud perioodi tulemuste põhjal koostatakse töötajate reiting, millest selgub, kes konfliktsituatsioonide lahendamisel kõige sagedamini “õiget” käitumist näitab.

3.2 Skaleerimise meetod

Meetodi osana koostatakse nimekiri ametikohal vajalikest oskustest, omadustest, omadustest. Igale loendi üksusele on määratud väärtus:

1. "Suurepärane";
2. "Hästi";
3. "Rahuldavalt";
4. "Halvasti".

Või vastupidi, konkreetse spetsialisti omadused kirjutatakse välja ja võrreldakse skaalal ametikoha nõuetega:

1. "Nõuedest palju kaugemale";
2. "Ületab nõudeid";
3. “vastab nõuetele”;
4. "vastab teatud nõuetele";
5. "Ei vasta nõuetele."

Nii saate hinnata, kuidas see töötaja vastab tema ametikohale.

Näide: juuksuri praktikandi jaoks:

1. Kvalifikatsioon – “ületab nõuded”;
2. Suhtumine klientidesse – “vastab nõuetele”;
3. Suhtumine töösse - "vastab nõuetele."

Millest võib järeldada, et on aeg edutada see töötaja praktikandist täieõiguslikuks juuksuriks.

3.3 Rühmitamine

Kogu kollektiivi jagamine gruppidesse vastavalt töö efektiivsuse põhimõttele, alates mitterahuldavatest kuni veatult töötavateni.

See meetod võimaldab hinnata meeskonna kui terviku efektiivsust. Tehke kindlaks kasvupunktid ja püstitage küsimus, mida teha töötajate rühmaga, kelle tulemused on madalad.

Pange tähele, et kui te ei ole rahul kasvõi kolmandiku töötajate tööga, on see põhjus nende motivatsiooni ja ka ettevõtte täiendkoolituse süsteemi üle vaatamiseks.

Näide: teie ettevõttel on kolm osakonda: projektijuhtimine - 3 inimest, müük - 5 inimest, AHO - 2 inimest.

Samas töötavad hästi 1 juht, 2 juhti ja 1 AHO spetsialist. Ülejäänud müügiosakonna töötajad ei täida regulaarselt plaani, juhid ei pea kinni projektide tähtaegadest ning AHO spetsialistil on eelarves puudujääke.

Vaid 40% töötajatest töötab teie ettevõttes tõhusalt.

See tähendab, et peate üle vaatama töötajate motivatsioonisüsteemi (muide, allolevas videos on üks motivatsioonimeetodeid), määrama preemiad ja karistused ning korraldama personali arendamise süsteemi.

Samm-sammuline juhendamine

Kõik see on hea, lihtsalt imeline, ütlete. Aga kuidas seda rakendada? Vaatame samm-sammult, kuidas personali hindamist läbi viia.

1. samm Funktsioonide kirjeldus

Niisiis algab personali hindamise protseduur töötaja funktsioonidest. See on lähtepunkt, et mõista, kuidas see vastab ettevõtte nõuetele, eesmärkidele ja huvidele. See võib olla ametijuhendi kujul.

Üksikasjalik näide

Võtame näite, mis teie jaoks juba töötab. Ütleme, et vastavalt juhistele kuuluvad müügijuhi tööülesannete hulka:

1. Otsige kliente;
2. Vastuvõtt ja töötlemine;
3. Lepingute koostamine ja sõlmimine;
4. Tasulise kliendi üleandmine tehnilisele spetsialistile;
5. kliendilt saamine.

2. etapp. Nõuete määramine

Pärast funktsioonide moodustamist ja enne otse küsimuse "kuidas personali hinnata" juurde asumist peate määrama mõned näitajad, olgu need siis kvantitatiivsed või kvalitatiivsed.

Nende näitajate järgi saate aru, kui hästi töötaja ülaltoodud funktsioone täidab.

Hindamise eelduseks on töötaja ja tema funktsioonide ning nende funktsioonide näitajate tähelepanu juhtimine.

Üksikasjalik näide

Oletame, et meie halduri jaoks näevad need numbrid järjekorras välja järgmised:

1. Kliendiotsing – 10 uut klienti kuus;
2. Sissetulevate taotluste vastuvõtmine ja töötlemine - 50% sissetulevatest päringutest;
3. Lepingute koostamine ja sõlmimine - korrektselt sooritatute arv = müükide arv;
4. Kviitung tagasisidet kliendilt - vähemalt 70% küsitletud klientidest.

On tore, kui selles etapis, enne kavandatud sertifitseerimise juurutamist, viite läbi esimese töötaja sertifitseerimise, et määrata kindlaks tema sissetulevad näitajad, st millised tulemused on tal nüüd teie valitud kriteeriumide järgi.

3. etapp. Kvantitatiivne analüüs

Kvantitatiivse analüüsi näitena võtame KPI, kuna see on üks peamisi personali hindamise meetodeid, ja määrake kavandatud näitajad. Järgmisena peaksite oma juhile nendest kavandatud näitajatest rääkima.

Samuti tuleks selgitada, et neid kvantitatiivseid näitajaid kasutatakse kavandatud automaatseks hindamiseks.

Ja palgaarvestus tehakse kpi järgi, vastavalt ülaltoodud näitajatele.

Üksikasjalik näide

Oletame, et iga kohustuse (ma kirjutasin neist eespool) kaal KPI-s on 20%.

4. etapp. Kirjeldav analüüs

Sel hetkel ei kehti mitte ainult kvantitatiivsed näitajad, vaid ka spetsialisti ja inimese kvalitatiivsed omadused.

Mis on teie jaoks prioriteet, kvalitatiivsed või kvantitatiivsed näitajad - see on teie otsustada. Kuid pidage meeles, et "hea inimene" pole olemas!

Üksikasjalik näide

Jätkame oma juhi hindamist. Selleks kasutame 360 ​​kraadi meetodit.

Küsitleme osakonna teist juhatajat, ettevõtte juhti ja osakonnajuhatajat, mitmeid praeguseid kliente ning tehnilisi spetsialiste, kes võtavad teenuse osutamiseks vastu juhilt tasulise kliendi.

5. samm. Üldhinnangu koostamine

Just sel hetkel pead sa otsustama, mis on tähtsam, kas kvantiteet või kvaliteet.

Ärge unustage kombineeritud hindamismeetodeid, mis sel juhul tulevad teile appi ja võimaldavad teil kujundada täieliku arusaama töötaja efektiivsuse tasemest.

Üksikasjalik näide

Arvutame kvantitatiivsed näitajad kpi järgi. Ja ka saame üldkirjeldus töötaja omadused 360 kraadi meetodi järgi.

1. Klientide otsimine - 6 kuus;
2. Sissetulevate avalduste vastuvõtmine ja menetlemine - 30% taotlustest;
3. Lepingute koostamine ja sõlmimine - korrektselt vormistatud arv = arv kuus;
4. Tasulise kliendi üleandmine tehnilisele spetsialistile - 100% teenuste eest tasunud klientidest;
5. Kliendilt tagasiside saamine osutatud teenuse tulemuste kohta - 40% vastanutest.

Meetod "360":

1. Konfliktiolukordades eksinud;
2. Viisakas;
3. Nalja palju.

6. etapp. Võrdlus standardiga

Nagu eespool mainitud, peaks lisaks konkreetse töötaja hindamisele teie arusaamist mööda alati olema, milline peaks olema tema efektiivsuse tase ideaalis.

Selles etapis võrdlete spetsialisti saadud hinnangut sama ideaaliga.

Selles etapis aitab meid maatrikshinnangu meetod. Kvantitatiivsete näitajate osas on meil “ideaal” ehk plaan.

Üksikasjalik näide

Võrdleme niši "ideaalset" maatriksit müügijuhi maatriksiga. Muide, selle koostamisel võtsime arvesse “360 kraadi” meetodi tulemusi.

7. samm. Lõplik hinne

Kui kõik hindamistoimingud on lõpetatud ja teil on andmed selle kohta, kuidas see on, kuidas see peaks olema ja kui suur on lõhe nende kahe mõiste vahel.

Ja alles pärast seda saate koostada hindamise auditi ja töötajat õigesti iseloomustada.

Üksikasjalik näide

Sama juhi hindamise auditi tulemuste kohaselt saime järgmised näitajad:

1. kpi järgi. 75,4% plaanist täidetud;
2. Maatriksi järgi. Kahe punkti vahe 20%.

8. samm: järgmised sammud

Saadud hinnang tuleb lihtsalt töötajani tuua. Arutage temaga, mida ta tulemusest arvab, ja mõelge välja järgmised sammud.

Võib-olla on tulemuseks ülesanne oskuste parandamiseks, positsiooni muutus või kasvupunktide loend.

Sest iseenesest töö tulemuslikkuse analüüs kasvu ei too. Seda on vaja ainult selleks, et koostada õige tegevuskava olukorra parandamiseks.

Üksikasjalik näide

Uurime oma juhilt, mis takistas meil plaani 100% täitmast ja määrame kasvupunktid näiteks:

1. Kasuta klientide leidmiseks uusi kanaleid;
2. Automatiseerida tagasiside saamine;
3. Mööda veebikursus arutlusteooria kohta.

Pärast seda saame nende meetmete jaoks juhi nõusoleku ja määrame nende rakendamise aja ning ärge unustage ka kontrolli.

Ainult sel juhul annavad kõik 6 varem tehtud sammu käegakatsutava tulemuse.

MEID OLEME JUBA ENAM KUI 29 000 inimest.
LÜLITA SISSE

Tulemust mõjutavad tegurid

Nagu võite ette kujutada, on selliste tegurite loetelu pikk. Sest minu artiklis ei olnud ühtegi lõiku, kus ma ei soovitaks hinnata hindamisel selle või teise töötaja olukorda, asjaolusid ja omadusi.

Mugavuse huvides on mitu peamist tegurit, millel on suurem mõju töötajate hinnangule.

1. Bioloogiline. Soo- ja vanuseomadused, vaimsed ja füüsilised võimed, ilmastiku- ja kliimatingimuste mõju.
2. Sotsiaalmajanduslik. Tööseadusandlus, kaitseaste, töötasu tase.
3. Organisatsiooniline. Töötingimused ettevõttes, ülesanded, mis töötajale seatakse, tema käsutuses olevad vahendid nende probleemide lahendamiseks.
4. Turg. Töötuse määr, nõudlus turul sarnase positsiooniga spetsialistide järele, turu küllastumine nende spetsialistidega või nende puudus.
5. Psühholoogiline. Töötaja moraalne seisund, tema suhtumine töösse, suhted meeskonnas. Nagu ka enda tähtsuse, kuuluvuse tunnetamine.

Huvitav. 41% töötajatest (Venemaa suurima personaliportaali küsitluste tulemuste põhjal) on valmis huvitavama projekti pakkumise korral töökohta vahetama.

Tuleb meeles pidada, et kõik need peamised tegurid personali hindamisel mõjutavad töötajat kompleksselt.

Nende tegurite mõju töötaja töö efektiivsusele saate hinnata ka tema töö igakülgse hindamise käigus.

Vead ja raskused

Nagu iga uue juurutamise protsessis, on ka personali hindamissüsteemi juurutamisel teatud probleemid:

• Personali hindamise metoodika vale valik."Ühepoolne" lähenemine personali hindamisele on kõige levinum viga.
• Sertifitseerimine on lahutatud töötajate motivatsioonist. Seetõttu ei saa ta lihtsalt aru, milleks on sertifitseerimist vaja, kui see praegust seisu kuidagi ei mõjuta.
• Kõrge subjektiivsus. Otsustage ise, kuidas seda vältida, kas personali eksperthinnangu tegemiseks kaasatakse kolmandatest isikutest spetsialistid.
• Tegevusetus. Pärast hetkeolukorra hindamist tuleks saadud tulemuste põhjal kujundada järgmised sammud.

Lühidalt peamisest

Peaasi on märkida, et personali hindamine on organisatsiooni töös loomulikult kasulik protseduur.

Oluline on järgida vaid mõnda lihtsat reeglit. Olen teile koostanud nn kontrollnimekirja:

• Süstematiseerida personali hindamise protsess. See tähendab, et teha seda mitte iga juhtumi puhul, nagu täiesti ootamatult, vaid anda sündmuse olulisust kõigile töötajatele.
• Pakkuge süsteemi. Lähtudes hindamise tulemustest ja kirjutage iga töötaja ametijuhendis ette kogu kohustuste loetelu.
• Tehke hetktõmmis meeskonna hetkeseisust. Vastasel juhul on teie järeldused ekslikud ja teil pole töötajate edasisel hindamisel millelegi toetuda.
• Kasutage kõikehõlmavaid hindamismeetodeid. See tähendab, kvantitatiivne, kvalitatiivne ja kombineeritud, et saada kõige täielikum pilt toimuvast.
• Moodustage arengusuunad. Seda tuleb rakendada igas valdkonnas, et iga spetsialist mõistaks hindamistegevuste olemust ja olulisust.

Ja lõpetuseks dokumendid, mis peaksid olema ja mis aitavad Sind töötajate hindamissüsteemi juurutamisel.

1. Töö kirjeldus. See kirjeldab kõiki konkreetse spetsialisti ülesandeid, kirjeldab selgelt tema ülesannete ulatust.
2. Kontrollnimekirjad kiirhindamiseks. Neid võib nimetada ka nimekirjaks vajalikud tingimused etteantud ülesande täitmiseks.
3. Pädevusmudelid ehk maatriksid. Need peavad olema selgelt sõnastatud, kirjutatud ja arusaadavad. Vastasel juhul ei saa te neid kasutada.
4. Hindamisvormid. See tähendab, et omaduste loend ja igaühe võimalik skaala "ületab palju nõudeid" kuni "ei vasta nõuetele".
5. Küsimustikud ja küsimustikud. Parem on valmistuda igaks tegevusvaldkonnaks. Uute töötajate palkamisel saavad neist usaldusväärsed abilised.
6. Meeldetuletused sertifitseerimiseks. Hea nii inspektorile kui ka töötajale endale. Sest ta näeb alati, mida temalt nõutakse.
7. Analüüsi- ja seirearuannete mallid. See on eriti oluline kvalitatiivsete meetodite puhul, et tunnuste kirjeldamise vaba vorm ei muutuks teemakohaseks esseeks.

Organisatsiooni personali värbamine määratakse reeglina personaliteenistusse. See on äärmiselt oluline ja vastutusrikas ülesanne, sest sellest ei sõltu mitte ainult organisatsiooni normaalne toimimine, vaid ka kogu olemasolu. Selleks kasutatakse valikul ja töölevõtmisel teatud personali hindamise meetodeid. Vaatleme neid lühidalt.

Likvideerida hindamise subjektiivsus

Kõigi potentsiaalsete töötajate hindamise meetodite loomise lõppeesmärk on personali valija subjektiivse arvamuse maksimaalne välistamine. Selleks on vaja saavutada kandidaadi äriliste omaduste objektiivne ja igakülgne kajastamine käimasolevas uurimistöös. Nii on hiljem lihtsam teha õige järeldus selle kasulikkuse kohta ja otsustada, kas tööandja peaks temaga ühendust võtma. töösuhted.

Loomulikult on iga personali (tavaliselt personalijuht, mida tavaliselt nimetatakse "HR" ingliskeelsest lühendist "HR" (human resources) – personal) valiva inimese ülesanded erinevad. See sõltub eelkõige töökohast (elukutsest, ametikohast), millele kandidaat kandideerib.

Kuid on olemas viise, kuidas enamik kandidaate valitakse, ja nendega seotud meetodid, mille alusel neid hinnatakse.

Valikumeetodid

Erikirjanduses teemal see küsimus kirjeldatakse ja klassifitseeritakse mitmeid kandidaatide valimise viise.

Nende hulgas on peamised:

• värbamine - kandidaatide valimine organisatsiooni rohujuuretasandi või lineaarsetele ametikohtadele;
• otsene ehk eksklusiivne on tippjuhtkonna spetsialistide, aga ka haruldaste sihipärane otsing ja valik;
• headhunting (inglise keelest "headhunting") on variatsioon eelmisest. Temaga käib sõna otseses mõttes “jaht” konkreetsele spetsialistile. kõigi poolt võimalikud viisid tööandjale väärtuslik töötaja (tavaliselt on need juhid, võtmetähtsusega ja harvaesinevad kõrgelt professionaalsed spetsialistid) meelitatakse tööle;
• eeltöö - noorte spetsialistide (nii üliõpilaste kui ka õppeasutuste lõpetajate) kaasamine läbi tööstuspraktika ja praktikakohad, lootustandvat spetsialisti iseseisvalt "kasvatades".

Valiku sammud või sammud

Kõik personalivaliku meetodid töölevõtmisel taanduvad sellele, et siis läbivad kõige sobivamad kandidaadid valikul mitu nn etappi (etappi). Tavaliselt sisaldab see:

• küsimustiku (sh elulooandmete) ja avalduste täitmine;
• uurib kõrge esindaja poolt kandidaadi esitatud dokumente ja soovitusi;
• soovituste kontrollimine;
• intervjuu läbiviimine;
• äritegevuse selgitamine ja isikuomadused kutsesobivuse diagnoosimisega (testimine jne);
• arstlik läbivaatus, kui seadus seda nõuab;
• töösuhete loomise otsuste tegemine.

Töökandidaatide hindamine toimub igas nimetatud etapis.

Hindamismeetodid

Kandidaatide sobivuse ja professionaalsuse objektiivseks hindamiseks on oluline korrektne otsing, kandidaatide valik vastuvõetud korras.

HR subjektiivsuse võimalikult suureks välistamiseks peaks kandidaadi hindamine põhinema mitmel meetodil ning lõplik analüüs nende rakendamise tulemuste kogumil.

Hindamismeetodite valimisel peate lähtuma mitmest olulisest punktist:

• tööd andva organisatsiooni suurus, selle tegevuse ja ametikoha eripära;
• selle ametikoha olulisus, millele kandidaat kandideerib;
• seadusega sellele kehtestatud nõuded;
• HR enda professionaalsus (millised hindamismeetodid tal on, milline neist on konkreetse juhtumi puhul rakendatav jne) jne.

Tööle kandideerijate hindamise meetodid on jaotatud rühmadesse, neid on palju.

Spetsiifilised meetodid, mida kasutatakse personali hindamiseks töölevõtmisel

Personalijuht valib hindamise liigi ja selle läbiviimise viisi. Mõelge neist kõige tavalisematele.

Levinuim hindamismeetod on küsitlemine küsimusi ja kirjeldusi sisaldava hindamisküsimustiku kasutamine.

Teine populaarne meetod on intervjuu, sealhulgas professionaalsed, pädevuspõhised, isiklikud ja personaliintervjuud. Sel juhul saab personalitöötaja isiklikult lisaks isiklikule "paberinfole" olulise täiendava (kui haritud, erudeeritud, seltskondlik, avatud, tõetruu, tulevaste kolleegidega psühholoogiliselt kokkusobiv, karjäärihimuline jne) potentsiaali. töötaja on.

Sageli viiakse läbi testimine on üsna objektiivne meetod, kuid oluline on seda õigesti tõlgendada. Teste on mitut tüüpi:

• kvalifikatsioon (võimaldab määrata kandidaadi kvalifikatsiooniastme);
• psühholoogiline (võimaldab hinnata tema isikuomadusi);
• füsioloogiline (avaldada inimese füsioloogilisi omadusi, mis võivad mõnel juhul olla ka määravaks teguriks).

Kandidaatide valikul hakati neid üha enam kasutama MVO meetodi analoog(lühend ingliskeelsest sõnast "management by goals"; kasutatud töötajate hindamisel). MVO meetod on seotud isoleerimisega põhinäitajad tulemuslikkuse (KPI) eesmärk on määratleda töötaja jaoks eesmärkide kogum (tavaliselt aruandeperioodi alguses). Seminari lõpus summeeritakse tulemused ja hinnangud. MVO sarnasust kasutatakse ka kandidaatide hindamisel tööle kandideerimisel.

Juhtumimeetodid- koosnevad ülesannetest (juhtumite komplektist), mida kandidaat peab õigesti lahendama. Need annavad laia ettekujutuse inimese professionaalsetest ja isiklikest omadustest.

Hindamiskeskus- kõige keerulisem ja kulukam, seega ka kõige vähem levinud hindamismeetod.

Personalivaliku meetodite täiustamine personalitöötajate palkamisel võib olla nii uute uurimisel ja kasutamisel kui ka praktikas tõestatud vanade meetodite lihvimisel.

Sissejuhatus

Personalivaliku korraldus ja meetodid

1 Personali valiku meetodid

Personali valiku kriteeriumid

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Personali kvaliteet määratakse valiku kaudu. Personali valik turutingimustes on oluline tegur, mis määrab ettevõtte ellujäämise ja majandusliku positsiooni. Valik on meetod, mis võimaldab mis tahes tingimustel läbi viia kõige demokraatlikuma ja suuresti subjektiivsusest vaba konkursimenetluse.

Personalivalikut tuleb eristada personali valikust. Valikuprotsessis otsitakse inimesi teatud ametikohtadele, arvestades sotsiaalasutuse kehtestatud nõudeid, tegevusliike. Valides - viiakse läbi otsing, tuvastatakse erinevate ametikohtade nõuded, tegevuse liigid inimese teadaolevate võimete jaoks, mille ta on kogunud professionaalne kogemus, kogemused ja oskused.

Valikumeetodi eelisteks on iga kandidaadi individuaalsete omaduste põhjalik, põhjalik ja objektiivne uurimine ning selle tõhususe võimalik ennustamine.

Puudused - kasutatud protseduuride kestus ja kõrge hind.

Personaliteenistuse ülesanne, mis hindab kandidaate töölevõtmisel, on sisuliselt valida välja selline töötaja, kes suudab saavutada organisatsiooni poolt oodatud tulemuse, täita konkreetses staatuses edukalt rollinõudeid. Tegelikult on see üks organisatsiooni inimressursside kvaliteedi eelkontrolli vorme.

Seega, enne kui organisatsioon teeb otsuse palkamise kohta, peab kandidaat läbima mitu valikuetappi:

)eelvaliku intervjuu;

)taotlusvormi täitmine;

)rendivestlus (intervjuu);

)testimine; professionaalne test;

)arstlik läbivaatus.

Vaatame värbamisprotsessi lähemalt.

1. Personalivaliku korraldus ja meetodid

valiku personali ametikoha professionaalsus

Varem olid väljakutsujad initsiaatorid ja protsess oli hoolikalt üles ehitatud, kuid iroonilisel kombel võisid juhid olla ainult erakonna liikmed. Hea või halb on vaieldav küsimus, ilmselt annab sellele vastuse vaid aeg.

Praegu on kõik suunatud sellele, et ametikohale asumise otsuste tegemisel hirme vähendada. Selle kontrolli jaoks on erinevaid meetodeid. Üks levinumaid meetodeid on intervjuu, mida eriti sageli kasutatakse USA-s (80%), teine ​​on dokumendipakkide kogumine (Euroopa), kolmas on kasvatamine (Jaapan).

Vene Föderatsioonis koosneb valikusüsteem järgmistest etappidest:

)töönõuete väljatöötamine töökirjeldus) - võimaldab otsida vajaliku klassifikatsiooni taotlejaid.

)kaasata võimalikult palju taotlejaid minimaalsete osalemisnõuetega.

)taotlejate kontrollimine ametlike meetodite abil, et kõrvaldada halvim.

)valik ametikohale parimate kandidaatide hulgast - lõpliku otsuse teeb otse juht.

Kandidaatide valiku käigus tutvutakse kandidaatidega, kogutakse ja töödeldakse nende kohta teavet, hinnatakse omadusi ja koostatakse usaldusväärseid “portreesid”, võrreldakse tegelikke omadusi ametikoha nõuetega. Selle tulemusena kandidaatide ametisse nimetamine ja kinnitamine, nendega sõlmimine töölepingud.

Valik tehakse mitmes etapis. Valiku esialgses etapis toimub vajalike funktsioonide täitmiseks võimeliste kandidaatide esmane väljaselgitamine. Taotlejate ringi kitsendatakse nii palju kui võimalik ja moodustatakse reserv, millega tehakse edaspidi põhjalikumat tööd (ankeetide, CV-de, iseloomustuste, soovituste analüüs).

Esmase etapi puuduseks on see, et dokumente hinnates on võimalik saada piiratud kogus teavet.

Taotlejate lõpliku valiku peamised reeglid on järgmised:

)organisatsioonile sobivaimate töötajate valimine;

)tagada, et oodatav mõju ületab kulusid;

)personali stabiilsuse ja samal ajal uute inimeste juurdevoolu säilitamine;

)moraalse ja psühholoogilise kliima parandamine;

)vastavate töötajate ootustele.

Taotlejate valiku korraldamisel on see sageli lubatud järgmised vead:

)järjepidevuse puudumine valiku korraldamisel, taotlejalt nõutavate omaduste usaldusväärse loetelu puudumine;

)kandidaadi välimuse ja tema vastuste vale tõlgendamine esitatud küsimustele, oskus ilusti rääkida; orienteeritus formaalsetele eelistele;

)hinnangu andmine inimese kohta ühe omaduse järgi; sallimatus kõigi negatiivsete tunnuste suhtes; testidele liigne tuginemine;

)negatiivse teabe ebatäpne arvestamine.

1.1 Personali valiku meetodid

Esialgne intervjuu. Selles etapis saab tööd korraldada mitmel viisil. Mõnikord on eelistatav, et kandidaadid tuleksid personaliosakonda või töökohta. Personalispetsialist või otseülem viib nendega läbi vestlust organisatsioonis vastu võetud üldiste vestlusreeglite üle.

Personalivestlus on kõige mitmekülgsem viis personali hindamiseks. Keskkond, milles personaliintervjuu läbi viiakse, peaks sobima keskkonnaga, milles inimene töötab, et tagada nende ühilduvus tulevaste kolleegidega. Intervjuud võivad toimuda ükshaaval või taotlejate grupiga, taotlejat või taotlejate rühma võivad vestelda mitu inimest korraga. Näost näkku vestluse tulemused võivad olla subjektiivsed ja hinnang ekslik.

Eelvestluse ettevalmistamise käigus tuleb välja selgitada: millised isikuomadused (teadmised, kogemused, hoiakud) on kandidaadilt töö tegemiseks vajalikud; milliste küsimuste abil saad vajaliku info ammutada; keda tuleks intervjueerijatena kaasata – üks või mitu inimest, millises vormis intervjuu läbi viiakse.

Intervjueerijad peaksid suutma küsimusi sõnastada vastavalt vestluse eesmärkidele, neid õigesti panna; kohandada oma stiili taotleja isiksuse ja konkreetsete asjaoludega; lahkelt kuulata, andes võimaluse end vestluskaaslasena demonstreerida, kokkuvõtet teha, vastu võtta õigeid otsuseid; hoida saadud teavet konfidentsiaalsena; olema esinduslik, korralikult ja maitsekalt riides.

Peal see etapp selgitatakse välja taotleja haridus, antakse tema hinnang välimus ja isiksuseomaduste määratlemine. Pärast seda suunatakse taotleja valiku järgmisse etappi, kus täidetakse kandideerimisankeet ja ankeet.

Küsitlemine on taotlejate hindamise ja valiku esimene etapp. Selles etapis sõelutakse välja vähemsobivad kandidaadid, määratakse järgnevate meetodite põhjal eriti põhjalikku uurimist vajavate tegurite ring, samuti allikad, kust vajalikku infot hankida. Igasugune moonutus ankeedis on aluseks töötaja vallandamiseks igal ajal, kui see selgub (vastav märge on ankeedi tekstis).

Isikuandmete analüüsil koos teiste valikumeetoditega selgub järgmine teave: taotleja hariduse vastavus kvalifikatsiooni miinimumnõuetele; kirjavahetus praktiline kogemus ametikoha olemus; muud liiki hukkamise piirangu olemasolu ametlikud kohustused; valmisolek vastu võtta lisakoormusi; inimeste ring, kes oskab soovitada töötajat, aidata päringute tegemisel ja hankimisel Lisainformatsioon.

Küsitluse üheks eesmärgiks on välja selgitada isikuomadused ja asjaolud, mis võivad kandidaati tööle asumisel aidata. Sageli sisaldavad ankeedid andmeid viimase tööandja juures töötatud aja, haiguse tõttu töölt puudumise jm kohta. Ankeedis küsitakse varasemate vallandamise põhjuste täpset sõnastust. Motivatsiooniallikate kohta kogutakse üldist teavet ja tehakse oletusi tööd takistavate tegurite kohta. Neid andmeid kontrollitakse uuesti ja täpsustatakse ning edaspidi uuritakse neid hoolikalt taotlejaga päringute ja vestluste käigus. Ankeet sisaldab andmeid tervisepuuduste kohta.

Testimine kui viis taotleja valimiseks. Üks valikuotsuse hõlbustamiseks kasutatav meetod on värbamistestid. Psühholoogid ja personalispetsialistid töötavad välja teste, et hinnata kavandatud töökoha tõhusaks täitmiseks vajalikke võimeid ja mentaliteeti.

Ankeetide, CV-de ja CV-de analüüsi peetakse kandidaadi kohta üsna usaldusväärseks allikaks, kuid kuna see on keskendunud minevikule, on see pigem ligikaudne. Seetõttu tulevad appi erinevad testid, mida peetakse üsna usaldusväärseks viisiks taotlejate kontrollimiseks, parimate väljavalimiseks ja nõrgemate välja rookimiseks.

Testide abil saab hinnata töö kiirust ja täpsust; tähelepanu kestvus; täpsus; võime kiiresti navigeerida; visadus; esitus; isiklikud kalduvused; üldised võimed; taotleja sobivus konkreetsete probleemide lahendamiseks, töö tegemiseks kavandatud kohas; professionaalsus; huvi tulevase töö vastu; vaimsete võimete tase; kalduvus õppida; huvid; isiksuse tüüp; mälu; seltskondlikkus; juhi kalduvused ja muud omadused.

Selle valikumeetodi eeliseks on kandidaadi seisundi hindamine praegusel perioodil ning peamiseks puuduseks on suured kulud ja asjaolu, et testid näitavad halvasti inimeste positiivseid omadusi võrreldes negatiivsetega. Üldtestide usaldusväärsus, nagu praktika on näidanud, on alla 50%.

2. Personali valiku kriteeriumid

Iga tööandja juhindub kandidaatide otsimisel ja valikul teatud kriteeriumidest. Tavaliselt sõltub nende kriteeriumide kogum paljudest teguritest: konkreetse ettevõtte omadused, vaba ametikoha eripära, töötasu tase, kutseoskused, võõrkeelte oskus jne.

Kõige olulisem kriteerium, mida töötajate otsimisel eelkõige arvesse võetakse (erandiks võib-olla mittekvalifitseeritud ametite töötajad), on haridus. Teatud hariduse olemasolu mängib alati otsustavat rolli. Näiteks interneti vahendusel töötajaid otsides märgivad paljud tööandjad vastavates taotlustes ja vormides koheselt nõutava haridustaseme ega arvesta isegi kandidaate, kes sellele tingimusele ei vasta. Arvestada tuleb mitte ainult haridustasemega (alg-, kesk-, kõrgharidus jne), vaid ka selle profiiliga - majanduslik, tehniline, juriidiline jne. Näiteks kui ametikoha täitmiseks on kaks kandidaati. raamatupidaja, kellest ühel on raamatupidamise kõrgharidus , ja teisel - kõrgem tehniline pluss kolmekuuline raamatupidaja kursus, siis tuleks ennekõike tähelepanu pöörata raamatupidamise kõrgharidusega kandidaadile. Aga kui teisel tehnikakõrghariduse kandidaadil on ka raamatupidamise kõrgharidus, siis sel juhul tasub sellele tähelepanu pöörata eelkõige.

Teine kriteerium, mida kohe pärast hariduse omandamist arvesse võetakse, on erialal töökogemuse olemasolu. Reeglina on nii, et mida rohkem on inimesel oma erialal töökogemust, seda kõrgemat palka ta saada soovib. Eilsed õpilased ja teiste õppeasutuste lõpetajad – kõige odavamad tööjõudu, kuid peaaegu alati tuleb selliseid töötajaid töö käigus välja õpetada. Erandiks on lõpetajad, kes viimased kuus kuud või aasta või kaks enne lõpetamist haridusasutus juba kuskil töötanud - nad juba esindavad midagi spetsialistidena ja enamikul juhtudel ei erine nende töötasu väga palju lõpetajatest, kellel pole töökogemust. 10-15-aastase erialakogemusega töötaja on enamasti väljakujunenud spetsialist, kes teab selgelt oma väärtust ja seda, mida ta oma töölt ootab. uus töökoht. Sellised töötajad maksavad küll suurusjärgu kallimad, kuid neile pole vaja õpetada elementaarseid asju, nagu eilsed õpilased, ja kontrollida nende iga sammu.

Võõrkeelte oskus on kriteerium, mida mõnel juhul hinnatakse isegi rohkem kui haridust (sellised juhtumid on aga üsna haruldased ja kehtivad ainult teatud elukutsete kohta). Isegi kui vahetute tööülesannete täitmine ei nõua töötajalt ühe või teise keele oskust, pole sellised teadmised kunagi üleliigsed. Tuleb märkida, et töötaja, kes võõrkeel, tahavad kindlasti oma töö eest kõrgemat tasu saada kui sarnane töötaja, kes ei räägi võõrkeelt.

Äriomadused ja professionaalsus - mõnel juhul saab nende kriteeriumide järgi teha järelduse konkreetse kandidaadi kohta juba tema CV-ga tutvumise etapis (kui selgelt ja lühidalt teavet esitatakse, kuidas inimene teab, kuidas end esitleda , jne.). Tulevikus saab teavet kandidaadi äriliste omaduste kohta ettevõtte personaliosakonna juhi (või muu esindaja) vestluse etapis ja professionaalsuse aste selgub pärast kandidaadi vestlust pea struktuuriüksus, millel on vaba koht.

Teiseks oluliseks kriteeriumiks on töötaja füüsilised omadused. On mitmeid ameteid, mis nõuavad töötajalt teatud füüsilist ettevalmistust. Kandidaadi füüsilise vormi parameetreid saab vajadusel hõlpsasti testida.

Sageli kasutatakse töötaja otsimisel kriteeriumina sellist näitajat nagu teatud kategooria juhiloa olemasolu. Kui veel väga ammu oli see kriteerium teisejärguline, siis nüüd omistatakse sellele sageli otsustav tähtsus. See kehtib mitte ainult autojuhtide kohta (see on iseenesestmõistetav), vaid ka näiteks müügiagentide, esindajate, kaupmeeste, tarne- ja turustusosakondade töötajate jne kohta. Ja mõnikord ei pea teil olema ainult juhiluba, vaid ka teie oma auto.

Sellest lähtuvad paljud tööandjad töötajate otsimisel. oluline kriteerium kui töötaja isikuomadused. Peamised isikuomadused hõlmavad töötaja sugu, tema vanust ja perekonnaseisu.

Töötaja sugu võetakse arvesse juhtudel, kui tööl teatud ametikohal on iseloomulikud tunnused, millega ühest või teisest soost töötajatel on lihtsam toime tulla. Lisaks on mõnel ametikohal kindlasti parem olla kas mees või naine. Näiteks kui me räägime müüja elukutse kohta, siis on parem võtta mees autoosade või raadiotehnika ja elektroonika osakonda ning naine köögitarvete, laste mänguasjade või pesu osakonda. Kui me räägime juhi elukutsest, siis näiteks mehel on parem töötada taksojuhina ja naine võib vabalt olla trammijuht.

Vanus on ka töötaja üks olulisemaid omadusi. Enamasti palkavad tööandjad pigem noori (näiteks alla 35-aastaseid) töötajaid. Põhjuseks on see, et üldtunnustatud arvamuse kohaselt on noor töötaja sihikindlam, tahab karjääri teha, mis tähendab, et töötab usinamalt kui tema vanem kolleeg. Mõnel ametikohal töötamiseks soovivad tööandjad aga näha vanemaid ja kogenumaid töötajaid – ennekõike puudutab see erinevaid juhtivatel kohtadel. Sellisel juhul on sageli pöördvõrdeline piirang – näiteks peab kandidaat olema vähemalt 40-aastane ja omama vähemalt 15-aastast töökogemust.

Mis puutub perekonnaseisu, see omadus ei kuulu kõige populaarsemate hulka, kuid sellegipoolest võetakse seda paljudel juhtudel arvesse. Näiteks eelistavad paljud tööandjad üksikuid või vallalisi töötajaid – see on tingitud näiteks sellest, et selliseid töötajaid on lihtsam lähetusse saata või meelitada. ületunnitöö. Samal ajal püüavad teised tööandjad leida abielus töötajaid, uskudes õigustatult, et sellised töötajad on hoolsamad, ei kipu sageli töökohta vahetama ja lisaks sõltuvad nad rohkem tööandjast - eelkõige kardavad töö kaotamist rohkem kui üksikud kolleegid.

Isikuomadustena tuleks märkida veel ühte kriteeriumi personali valikul. Selle kriteeriumi populaarsus on tingitud asjaolust, et erinevatel ametikohtadel eelistavad tööandjad näha töötajaid erinevad tüübid isiksus ja iseloom. Näiteks raamatupidaja finantsjuht Pole vaja olla avatud ja seltskondlik inimene. Kontorijuhtide, müügiagentide ja esindajate puhul on ilmne, et nendel ametikohtadel peavad töötajad olema seltskondlikud, jutukad ja seltskondlikud inimesed.

Kõik eelnev viitab kõige populaarsematele personalivaliku kriteeriumidele, millest lähtub enamik ettevõtete ja personaliosakondade juhte. Konkreetse ettevõtte konkreetsetele ametikohtadele töötajate otsimisel võib aga sõltuvalt olukorra spetsiifikast kasutada ka muid kriteeriume.

Sobivusastme järgi võib kandidaadid jagada kolme rühma: sobimatud, tinglikult sobivad ja edasiseks tegevuseks suhteliselt sobivad, sest kõiki vajalikke omadusi ei ole võimalik täpselt määrata.

Sordi aste võtmeomadused võib hinnata järgmiselt: absoluutselt negatiivne, parandav ja positiivne. Vähemalt ühe tööle kandideerija omaduse negatiivse hinnanguga on parem mitte nõustuda.

Järeldus

Oluline samm ettevõttele tema profiiliga seotud teabe pakkumisel inimressursside abil on personali valik. Valikuprotsess ise koosneb reeglina tervest valikuetappidest ( erinevaid meetodeid), kus iga järgmine etapp filtreeritakse välja üldrühm mittesobivad taotlejad, kuni on jäänud vajalik arv taotlejaid. Nendel etappidel läbivad töötajad spetsiaalsed testid ja intervjuud, mille eesmärk on kindlaks teha, kas nad vastavad teatud tööd andva organisatsiooni nõuetele. Ja ka seda, kas nad sobivad sellele tööle, milleks nad on palgatud.

Personalivalik on protsess, mille käigus uuritakse töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valida kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni vastavust. , eriala, isikuomadused ja võimed tegevuse iseloomule, organisatsiooni ja iseenda huvidele.

Personalivalikut tuleb eristada personali valikust. Valikuprotsessis otsitakse inimesi teatud ametikohtadele, arvestades sotsiaalasutuse kehtestatud nõudeid, tegevusliike. Valimisel viiakse läbi otsing, tuvastatakse erinevate ametikohtade nõuded, tegevusliigid inimese teadaolevate võimete, tema kogunenud töökogemuse, tööstaaži ja võimete jaoks.

Valikuprotsess on mitmeetapiline. Peamised etapid on: eelvaliku intervjuu; avalduste ja ankeetide täitmine; intervjuu värbamisjuhiga; testimine; viidete ja tulemuste kontrollimine; arstlik läbivaatus.

Personali valikul on tavaks juhinduda põhimõttest keskenduda inimese tugevatele külgedele, mitte nõrkustele ning otsida mitte ideaalseid kandidaate, keda looduses ei eksisteeri, vaid sellele ametikohale kõige sobivamaid; kõige kvalifitseeritud töötajate jaoks, kuid mitte kõrgema kvalifikatsiooniga kui nõutud töökoht.

Peamised valikukriteeriumid on: haridus, kogemus, ärilised omadused, professionaalsus, füüsilised omadused, kandidaadi isiksuse tüüp, tema potentsiaal.

Need omadused, mis ametikohale kandideerival töötajal peavad olema, määrab professiogramm ehk nn kompetentsikaart. Teisisõnu, see on ideaalse töötaja "portree", mis määrab nõuded tema isikuomadustele, võimetele täita teatud funktsioone ja sotsiaalseid rolle.

Bibliograafia

1.Ashirov D. A., Zhamoida E. N. Personali värbamine ja valik / Moskovski Riiklik Ülikool majandus, statistika ja informaatika. - M., 2001

.Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Personalijuhtimine. Õpik. - M.: UNITI, 2004

.Brigina O. Värbamise viisid eile ja täna // Karjäär personalivaldkonnas, 19.12.2010

.Durakova I. B. Personalijuhtimine: õpik. - M.: Infra-M, 2009

.Karyakin A. M. Personalijuhtimine: elektrooniline õpetus. 3. väljaanne / Ivanovo Riiklik Energeetikaülikool. - Ivanovo, 2005

.Magura M. I. Personali otsing ja valik. - M .: "Ärikool" Inteli süntees ", 2003

7. Oleinik I. Värbamiseeskirjad / veebisait: www.hrliga.com/

Orlova O. S. Personalijuhtimine kaasaegne organisatsioon. - M.: Eksam, 2009

Sukhanova I. Kaks värbamisstrateegiat//Personali otsused. - 2007

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Värbamisprogrammi tõhususe tagamiseks on vaja valikukriteeriume. Nad eeldavad, et töötaja vastavaks tegevuseks vajalikud omadused on selgelt sõnastatud. Kriteeriumid tuleks kujundada nii, et need iseloomustaksid töötajat igakülgselt. Saab eristada Üldnõuded kandidaatide valikul arvesse võetud. Peamised nõuded on järgmised:

1) tase kutsekoolitus(töökogemus, kvalifikatsioon, haridus, erialased teadmised);

2) isiku- ja äriomadused (üldised intellektuaalsed võimed, algatusvõime, vastutusvõime, juhtimisoskused, meeskonnatöö oskus, emotsionaalne stabiilsus, ülesannete täitmiseks vajalik energia, sihikindlus ja iseseisvus);

3) meeskonnatöö organiseerimise oskus (meeskonna moodustamine, otsuste tegemine rühmas, meeskonnaliikmete innustamine). kõrgeid tulemusi ja nii edasi.);

4) moraalsed omadused (ausus, õiglus, vastutulelikkus, abivalmidus jne);

5) haldusoskused (oskus tööd planeerida, korraldada, delegeerida, alustatud tööd lõpule viia, tööd kontrollida, kõrge tase isiklik vastutus jne);

6) töömotivatsioon ja tööväärtused, mis määravad käitumise tööl (huvi lõpptulemused, enesehinnangu tase, soov professionaalseks ja isiklikuks kasvuks, huvi tehtud töö vastu jne);

7) valmisolek muutuda mitte ainult oma meetodid töö, aga ka alluvate töökorraldus;

8) tervislikku seisundit, mis võimaldab rasket tööd juhtival ametikohal;

9) töö efektiivsus praegusel ametikohal;

10) arengupotentsiaal, soov sooritada keerukamaid ja vastutusrikast tööd kui see, mida ta tegi eile või teeb täna;

11) oskust tulla toime nende ülesannete ja väljakutsetega, millega ettevõte võib tulevikus silmitsi seista.

Valikukriteeriumide õigeks määramiseks on vaja selgelt sõnastada töötaja vastavaks tegevuseks vajalikud omadused. Kriteeriumid tuleks kujundada nii, et need iseloomustaksid igakülgselt töötajat: kogemusi, tervist ja isikuomadusi. Iga kriteeriumi nõuete võrdlustasemed töötatakse välja organisatsioonis oma tööülesandeid hästi täitvate inimeste omadustest lähtuvalt.

Personali valiku viib läbi otse organisatsiooni personaliteenistuse töötaja koos otseste juhtide ja ettevõtte juhi endaga.

Esialgne intervjuu. Selles etapis saab tööd korraldada mitmel viisil. Mõnikord on eelistatav, et kandidaadid tuleksid personaliosakonda või töökohta. Sellistel juhtudel viib personalispetsialist või otsene juht temaga läbi eelvestluse. Samal ajal kandideerivad organisatsioonid üldreeglid vestlused, mille eesmärk on välja selgitada näiteks taotleja haridus, hinnata tema välimust ja määratleda isikuomadused. Pärast seda saadetakse taotleja valiku järgmisse etappi.

Kandideerimisvormi ja ametikohale kandideerimise ankeedi täitmine. Eelvaliku vestluse läbinud kandidaatidel tuleb täita ankeet ja ankeet. Küsimustiku üksuste arv peaks olema minimaalne ja nad peaksid küsima teavet, millel on taotleja tootlikkusele kõige suurem mõju. Küsimused võivad olla seotud varasema töö ja mõtteviisiga, et nende põhjal saaks anda taotleja kohta psühhomeetrilise hinnangu. Isikuandmete analüüsil koos teiste valikumeetoditega selgub järgmine teave: 1) taotleja hariduse vastavus kvalifikatsiooni miinimumnõuetele; 2) praktilise kogemuse vastavus ametikoha iseloomule; 3) ametiülesannete täitmisel erinevat laadi piirangute olemasolu; 4) valmisolek võtta vastu lisakoormusi (ületunnitöö, lähetus); 5) isikute ring, kes saavad töötajat soovitada, aidata päringute tegemisel ja lisateabe hankimisel.

Töölevõtmise vestlus (intervjuu). Vestlus on kõige levinum meetod ametikoha kandidaatide hindamiseks. Vestluse käigus ei saa mitte ainult tööandja teavet kandidaadi kohta, vaid ka kandidaadil endal on võimalus saada rohkem teada mitte ainult töötingimuste kohta (küsides intervjueerijale küsimusi), vaid ka selle organisatsiooni ettevõttekultuuri kohta. Olemas järgmised tüübid intervjuu:

Biograafiline intervjuu. Selle ülesandeks on välja selgitada kandidaadi varasemad kogemused, et ennustada tema võimeid ja võimeid. situatsiooniintervjuu. See põhineb olulisel tootmisolukorral, mis on kandidaadile esitatud aruteluks ja otsustamiseks.

Struktureeritud intervjuu. Selle eesmärk on kindlaks teha kandidaadi ametialased ja isikuomadused vastavalt eelnevalt koostatud struktureeritud küsimuste loendile.

Pädevusvestlus. Seda tüüpi intervjuu eesmärk on teha kindlaks kandidaadi vastavuse tase põhipädevused vajalik tööks selles organisatsioonis ja sellel ametikohal.

Stressiintervjuu. Raske on ära tunda nn stressiintervjuude laialdast kasutamist objektiivse hindamisvahendina valikus. peamine probleem seisneb selles, et neid rakendatakse ilma igasugusele struktureerimisele tuginemata. Vastajate vastuseid ja käitumist stimuleeriv küsimuste vaba formaat ei anna intervjueerijale õigust teha vestluse tulemuste põhjal objektiivseid järeldusi stressitaluvuse (selleks tööks valmisoleku) astme kohta. Seda tüüpi intervjuud kasutatakse kandidaadi selliste omaduste hindamiseks nagu stressitaluvus, oskus käituda õigesti provokatiivsetes, stressirohketes olukordades, otsuste tegemise kiirus ja efektiivsus jne.

Testimine, rollimängud, professionaalne test. Teabeallikas, mis võib anda teavet kandidaadi isikuomaduste, ametialaste võimete ja oskuste kohta. Tulemused võimaldavad kirjeldada nii inimese potentsiaalseid hoiakuid, orientatsioone kui ka konkreetseid tegevusviise, mida ta tegelikult omab. Testimine võimaldab kujundada arvamust kandidaadi kutse- ja tööalase kasvu võime kohta, motivatsiooni eripärade ja individuaalse tegevusstiili tunnuste kohta.

Kontrollige viiteid ja tulemusi. Info soovituskirjadest või vestlustest inimestega, keda kandidaat soovitajateks nimetas, võimaldab selgitada, mida täpselt ja millise eduga kandidaat varasematel töö-, õppe-, elukohtadel tegi. Käesoleval ajal lisaks neile dokumentidele, mis on traditsioonilised, varasemate sise-eeskirjade alusel töögraafik, administratsioon taotleb, ettevõtetele võib soovitada hankida tunnused oma eelmisest töökohast ja haridusasutus. Nad edendavad vastutustundlikku suhtumist töösse ja õppimisse. Samuti on soovitav muuta personaliarvestuse lehe sisu. Dokumendile on võimalik lisada: patentide loetelu; ühiskondlik tegevus; mitteprofessionaalsed oskused, professionaalsel tasemel hobid; aeg, mil inimene saab tööle asuda. Paljudes ettevõtetes kasutatakse isikliku personaliarvestuslehe asemel isikut iseloomustava tõendi kokkuvõtet.

Arstlik läbivaatus. Seda tehakse reeglina juhul, kui töö seab kandidaatide tervisele erinõuded.

Pärast kõigi kandidaatide hindamist saate liikuda teise etappi, mis on ette nähtud objektiivsete hindamiste süsteemis - analüütilise tabeli koostamiseks. Analüütiline tabel on üles ehitatud nii, et see sisaldab põhinõuete loetelu, kui iga kandidaadi nime vastu oleks võimalik panna hinnang vastavale omadusele.

Kandidaadi valikuprotsessi mõjutavad paljud tegurid. Võib öelda, et antud olukorras toimib "kaalunähtus", kui info analüüsimise käigus hinnatakse kandidaati nõuetele vastavuse järgi: väline, mis hõlmab ettevõtte ärikultuuri tunnuseid, subjektiivne. keskkonnanõuded jms ning sisemine - individuaalselt - professionaalne otsustusstiil, kasutatavad otsustusmeetodid jne. Tuleb meeles pidada, et lõppeesmärk on leida kandidaat, kes kõige paremini vastaks vaba ametikoha nõuetele. Seetõttu on vaja täiustada kõiki neid tehnikaid ja oskusi, mis aitavad selle eesmärgi poole liikuda, ning vabaneda nendest, mis segavad tähelepanu selle saavutamisel, et väsimatult läbi viia kasutatud valikusüsteemi kriitiline analüüs.