1 ettevõtte struktuuride olemus ja tunnused. Ettevõtte juhtimisstruktuurid. Märgid, mis eristavad aktsiaid teistest väärtpaberitest

Igal turumajanduse arenguetapil peab olema oma turustruktuurid, mis objektiivselt kasvavad välja endistest majandussuhted.

Turukeskkonna stabiilsuse saab tagada endiste majandussuhetes osalejate vormistamisega uutesse majandusstruktuuridesse. Siin on suhe otsene. Turukeskkond põhjustab uut tüüpi ettevõtete struktuuride teket, kuid uued tekkivad majandusstruktuurid toetavad ja arendavad turukeskkonda. IN kaasaegne majandus autonoomsel režiimil üksteisest täiesti sõltumatult tegutsevate ettevõtete arv väheneb pidevalt. Selle põhjuseks on majanduslike, tehnoloogiliste ja rahalised sidemed osalejate vahel majanduslik protsess. Seetõttu ühendatakse ettevõtted, ettevõtted, ettevõtted, pangad, finants-, investeerimis- ja kindlustusasutused mitmesugusteks integreeritud struktuurideks.

Ettevõtete klassifikatsioonil on järgmised tunnused:

1) geograafilise ulatuse järgi:

Rahvusvaheline;

Interstate;

rahvuslik;

Tööstus;

Piirkondlik;

Ettevõte kui iseseisev majandusüksus;

2) loomise eesmärgil:

Kaubanduslik;

Mitteäriline;

3) kapitali ühendamise tüübi järgi:

Varalised ühingud;

ühingute lepingulised vormid;

Ettevõtlusstruktuuride ühendused.

Iseloomustagem peamisi ettevõtte struktuuride tüüpe, mis on loodud kapitali koondamise tüübi järgi, mis on maailmas levinumad ja Venemaa majandus(Tabel 1)

Tabel 1 – kapitali koondamise tüübi järgi loodud ettevõtete struktuuride põhitüübid

Korporatiivsete ühenduste tüübid	Oluline omadus
Varapõhised ühendused
Hoidmine	Ettevõtete grupp, mille juht- või emaettevõte omab teistes ettevõtetes kontrollpaki ja täidab nendega seotud kontrollfunktsioone. Tütarettevõtted teostavad iseseisvat majandustegevust. Emaettevõte enamikul juhtudel oma ei hoia majanduslik tegevus, kasutab ta aktsiate omamise ja käsutamise õigust. Holding eelised: 1) samaaegne konsolideerimine finantsilised vahendid; 2) teadustegevuse koondumine emaettevõttesse; 3) valdkonna ettevõtete vaba, operatiivne juhtimine. Eristatakse puhast osalust (täites ainult finants- ja kontrollifunktsioone) ja segaosalust (eespool nimetatud funktsioonid ja iseseisev osalemine ettevõttes).
Mure	Ühiste huvide, lepingute, kapitali, osaluse kaudu seotud ettevõtete pikaajaline konsolideerimine ühistegevus, kus emaettevõte kõige sagedamini asub tootmisettevõte, mis on tütarettevõtete kontrollpaki omanik. Mure omadused: 1) operatiivjuhtimise tsentraliseerimine; 2) jäigad taludevahelised sidemed; 3) keskenduda pikale tegutsemisperioodile.
Konglomeraat	Tehnoloogiliselt mitteseotud toodete tootmise ühing, nn suletud kapitaliturg, mille raames sularaha mitmekesistest tegevustest. Omadused: 1) juhtimise laiaulatuslik detsentraliseerimine: vastutus otsuste tegemise ja kasumlikkuse tagamise eest lasub filiaalidel endil; 2) tippjuhtkond keskendub aktsepteerimisele strateegilisi otsuseid ja ei tegele jooksva planeerimisega; 3) konglomeraadid tekivad neeldumisel suur ettevõte mitmed kümned erinevate tegevusalade ja tegevusalade väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, millel puuduvad omavahel tootmis-, turundus- või muud funktsionaalsed sidemed.
Usalda	Ühing, milles sellesse kuuluvad ettevõtted ühinevad ühtseks tootmiskompleksiks ja kaotavad oma juriidilise, tööstusliku ja kaubandusliku sõltumatuse. Kõik ühinenud ettevõtted alluvad ühele emaettevõttele. Usalduse kogukasum jaotatakse vastavalt osalus aktsiakapitalisüksikud ettevõtted. Kõigist vaadeldavatest assotsiatsioonivormidest kõige jäigem.
Ühingute lepingulised vormid
Konsortsium	Iseseisvate ettevõtete ajutine liit, mille eesmärk on erinevad tüübid nende kooskõlastatud ettevõtlustegevus. Konsortsiumi korraldus vormistatakse kokkuleppel. See ühinguvorm on mugav ühiseks võitluseks suurte tellimuste või projektide saamiseks ja nende ühiseks elluviimiseks. Eelised: 1) liitumise kiireloomulisus (teatud perioodiks); 2) konsortsiumisse kuuluvad äriühingud säilitavad täielikult oma juriidilise ja majandusliku sõltumatuse, välja arvatud see osa, mis on seotud konsortsiumi eesmärkide saavutamisega; 3) ettevõtted võivad üheaegselt kuuluda mitmesse konsortsiumi, kuna nad saavad üheaegselt osaleda mitme projekti elluviimises. Puudus: ettevõtted ei integreeru, vaid ainult koondavad ressursse, seega on vastastikuse kontrolli võimalus vähem.
Kartelli	Kombinatsioon sama tegevusala ettevõtetest, kes sõlmivad omavahel lepingu erinevate osapoolte kohta äritegevus, tootjate rühma kokkumängu vorm, mille eesmärk on täielikult või osaliselt hävitada nendevaheline konkurents ja saada monopolilt suurt kasumit. Kartellikokkuleppel on otsene seos: toote eripäraga, tootmise kontsentreerituse astmega, turutingimustega. Kartelli iseloomustavad järgmised tunnused: 1) ühingu lepinguline iseloom; 2) kartelliliikmete omandiõiguse säilitamine oma äriühingutele; 3) sama tegevusala ettevõtete ühendus; 4) ühistegevus toodete müügiks, mõnel juhul laienedes ka toodete valmistamisele; 5) sunnisüsteemi olemasolu, sealhulgas rikkumiste tuvastamine ja sanktsioonid rikkujate suhtes.
Bassein	Ettevõtete ajutine ühendus, milles kõigi ühisus osalejate kasum läheb lepingulistesse fondidesse ja seejärel jaotatakse nende vahel vastavalt etteantud proportsioonile. See on omamoodi kartell.
strateegiline liit	Kokkulepe koostööks mitme sõltumatu ettevõtte vahel konkreetse ärilise eesmärgi saavutamiseks ja sünergilise efekti saamiseks ettevõtete üksteist täiendavate strateegiliste ressursside kombineerimisest. Omadused: 1) ei ole eraldiseisev juriidiline isik; 2) on loodud suurte rakendamiseks investeerimisprojektid; 3) väheneb liidu liikmete koordineerimise võimalus ja vastastikuse kontrolli aste, kuna ei teki pealinnades osalemise süsteemi.
Sündikaat	Homogeense ühtlustamine tööstusettevõtted, mis on loodud eesmärgiga turustada tooteid ühise müügiesinduse kaudu. Omadused: 1) osalejad säilitavad juriidilise ja tööstusliku sõltumatuse, kuid on äriliselt piiratud; 2) toimub sündikaadis osalejate toodete tsentraliseeritud turustamine ühtse turundusorgani kaudu, mis kas luuakse uuesti või on võimalik määrata selle ülesanded ühele osalejatest; 3) olenevalt lepingu tingimustest võib ühe asutuse kaudu müüa mitte kõiki, vaid ainult teatud osa sündikaadis osalejate tooteid.
Ettevõtlusstruktuuride liitumise vorm
Ühing	Juriidiliste isikute vabatahtlik ühendus ühise majandusliku, teadusliku, kultuurilise või mõne muu reeglina mitteärilise eesmärgi saavutamiseks. Integratsiooni pehmeim vorm. See on loodud soovitusliku iseloomuga koostöötegevuse eesmärgil. Ühingu liikmed säilitavad täielikult oma sõltumatuse. Ühing ei vastuta oma liikmete kohustuste eest, ei anna ühingu liikmetele võimalust saada ärilisi hüvesid.

Viimasel ajal on majanduskirjanduses ilmunud integreeritud ärigrupi mõiste. Integreeritud ärigrupp (IBG) on ettevõtete ja organisatsioonide kogum, millega on seotud erinevatest tööstusharudest ja majandussektorid, ühendatud ühine rühm omanikud ja tippjuhid, mille raames toimub rahaliste, materiaalsete ja inimressursside ümberjagamine tööstusest tööstusele. Reeglina on nende ettevõtete müügimaht üle 1 miljardi dollari.Nende hulka kuuluvad: Alfa Group, Interros, AFK Sistema, MDM, Industrial Investors jne IBG puuduseks on see, et see ei ole vormistatud konkreetses organisatsioonis ja juriidilist vormi, seega on seda raske hinnata ja müüa. Enne vaikimisi olid IBG keskused reeglina pangad, praegu on need tootmisettevõtted.

Ärikultuuri on põhiväärtuste ja standardite kogum, mida toetab ettevõte, uskumused, eetikastandardid, tõekspidamised ja ootused, mida enamik töötajaid tõenditeta aktsepteerivad, annavad inimestele suuniseid nende tegevuseks ning määravad juhtkonna, struktuuriüksuste ja üksikute töötajate tegevuse kombineerimise ja koordineerimise viisi.

Ettevõtluskultuuri struktuur sisaldab: ettevõtte filosoofiat, ettevõtte põhieesmärki või -missiooni, ettevõttes valitsevaid väärtusi, juhtimisstiili, töötajate motivatsioonisüsteemi, aga ka preemiate ja karistuste süsteemi. meeskonna jaoks. Tihti juhtub, et ettevõtte kõrgema juhtkonna kavandatud muudatusi on meeskonnas ülimalt raske juurduda. See on tingitud asjaolust, et uusi põhimõtteid on juba praegu raske sobitada olemasolev süsteem selle rühma väärtused.

Ettevõttekultuur sisaldab mitmeid komponente:

Organisatsiooni missiooni (eesmärgi) idee, selle roll ühiskonnas, tegevuse peamised eesmärgid ja eesmärgid;

Väärtushoiakud (vastuvõetava ja vastuvõetamatu mõisted), mille prisma kaudu hinnatakse töötajate kõiki tegevusi;

Käitumismustrid (reageerimisvalikud) sisse erinevaid olukordi(nii tavaline kui ka mittestandardne);

Organisatsiooni juhtimisstiil (volituste delegeerimine, oluliste otsuste tegemine, Tagasiside jne.);

Praegune suhtlussüsteem (teabevahetus ja suhtlus organisatsiooni struktuuriüksuste vahel ja välismaailmaga, aktsepteeritud pöördumise vormid "boss-alluv" ja "alluv-pealik");

Normid ärisuhtlus meeskonnaliikmete vahel ja klientidega (muud institutsioonid, riigiametnikud, meedia, avalikkus jne);

Konfliktide lahendamise viisid (sisemised ja välised);

Organisatsioonis omaks võetud traditsioonid ja kombed (näiteks töötajate õnnitlemine sünnipäeva puhul, ühised väljasõidud jne);

Organisatsiooni sümbolid (loosung, logo, töötajate riietumisstiil jne).

Samal ajal peavad kõik meeskonnaliikmed (või valdav enamus neist) need komponendid aktsepteerima ja toetama.

Ettevõtte kultuur sisaldab järgmist struktuuri:

1. Ettevõtte intellektuaalne kontseptsioon, sealhulgas selle missioon, väärtused, olemasolu eesmärk.

2. Organisatsiooni struktuur ja alluvussüsteem.

3. Ettevõtte juhtimissüsteem.

4. Juhtimismehhanismid.

5. Ettevõtte sümbolid, sh ettevõtte stiili elemendid (logo, hümn, ettevõtte värvid jne).

6. Töötajate igapäevane käitumine, sh rituaalid, harjumused jne.

7. Ettevõtte mütoloogia, sealhulgas ettevõtte ja selle töötajate edu- ja ebaõnnestumislood.

Ettevõttekultuuri on järgmist tüüpi:

1. Võimukultuur.

Seda iseloomustab kontsentratsioon juhtimisfunktsioonid väikese inimgrupi või ühe inimese käes, autoritaarne juhtimisstiil, range kontroll otsuste elluviimise üle, madal bürokratiseeritus. Võimukultuur on omane autoritaarsetele organisatsioonidele.

2. Rollide kultuur.

Seda tüüpi iseloomustab kõrge bürokratiseeritus, ametikohast sõltuv kohustuste ja õiguste delegeerimine, kuid mitte isiklik pädevus, kollektiivne otsustamine, kontroll vastavalt keerukatele protseduuridele.

3. Ülesannete kultuur.

Seda tüüpi iseloomustab väikeste töötajate rühmade olemasolu, kes vastutavad teatud hulga ülesannete lahendamise eest. Õigused ja kohustused on delegeeritud töötajatele, kes on võimelised teatud toiminguid tegema. Ülesandekultuur võetakse kasutusele organisatsioonides, kus enamikul töötajatest on hea professionaalne kvaliteet ja on võimeline tulemusi andma.

4. Indiviidide kultuur.

See tüüp kujuneb ettevõtetes, mille liikmete enamus usub, et nad töötavad üksi paremini kui rühmas. See seab selliste ettevõtete olemasolu kahtluse alla. Individuaalsuse kultuuriga ettevõte saab aga edukalt eksisteerida, kui selle töötajad tunnevad huvi üksteise erialaste teadmiste ja oskuste vastu.

Illinoisi ülikooli professor Robert Cook kasutas järgmist ettevõttekultuuride tüpoloogiat:

1. Konstruktiivsed kultuurid. Neid eristab personali koostöövalmidus, organisatsiooni liikmete soov ühiselt tööülesandeid lahendada.

2. Passiiv-kaitsvad kultuurid. Neid iseloomustab organisatsiooni töötajate soov üksteisega suhelda, et nende isiklikud huvid ei kannataks.

3. Agressiiv-kaitsekultuurid. Sellise kultuuriga organisatsioonides suhtlevad töötajad omavahel eelkõige oma positsiooni säilitamiseks.

Ettevõttekultuuri väline tasand on üsna juhitav: ettevõttele omased sümbolid, mütoloogia, rituaalid, rituaalid ja tseremooniad. Võimalik on kujundada ja täiustada algtaset, mis on üsna töömahukas ja keeruline: deklareeritud väärtused ja käitumisnormid, mis on väljendatud missioonis, visioonis, koodis, reeglites sisemised eeskirjad, reeglid, määrused jne.

Kuid on ka sisemine tasand - ettevõttekultuuri mitteametlik osa, mis väljendub töötajate omavaheliste ja välismaailmaga suhtlemise kirjutamata reeglites. Just sisemise ja välise lahknevuse tõttu võib kultuur mängida ka desorganiseerivat rolli, olla ebaproduktiivne. Nendel juhtudel aitab töötaja praktiline “kaasamine” tegevustesse, mille eesmärk on rakendada deklareeritud väärtust nii, et sellest saaks tema isiklik väärtus.

Tegevustel on otsustav mõju ettevõtte kultuurile kõrgemad juhid. Nende käitumine, nende poolt välja kuulutatud loosungid ja normid ning mis kõige tähtsam – organisatsioonilised ressursid, mis on suunatud nende rakendamisele ja heakskiitmisele ettevõtte liikmete meelest, saavad töötajate käitumise kõige olulisemateks juhisteks, mis sageli toimivad ka käitumise korraldamisel olulisem tegur kui formaliseeritud reeglid ja nõuded.

Ettevõttekultuur annab inimestele kuuluvustunde, pühendumise; soodustab suhtlemist, algatusvõimet; loob tõhusa ja väga tootliku tööjõu. Ja pidev konkurentide ees püsiva eelise otsimine viib ettevõtte juhtkonna otse vajaduseni tegeleda kultuuriküsimustega.

Seega on ettevõtte kultuur keeruline organisatsiooniline nähtus, mis määrab ettevõtte olemasolu ja selle toimimise tulemusnäitajad. Ettevõtte korporatiivset kultuuri saab kirjeldada mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tunnustega.

Lisaks on ettevõtte ärikultuur keeruline süsteem, mis sisaldab mitmeid heterogeenseid elemente, mille hulgas on:

Materiaalse maailma objektid;

Sotsiaalse maailma objektid;

Sotsiaalsed suhted;

Materiaalse maailma objektide omadused;

Sotsiaalse maailma objektide omadused;

Sotsiaalsete suhete tunnused.

Lisaks keerulisele struktuurile ei saa ettevõttekultuuri kirjeldamisel mainimata jätta ka selle kui süsteemi heterogeensust. Ettevõttekultuur sisaldab kolme omavahel seotud alamsüsteemi:

Organisatsiooni ideoloogiline alus (ideoloogia);

Organisatsiooni juhtimiskultuur (juhtimine);

Organisatsiooni (ühiskonna) sotsiaalne kultuur.

Need süsteemid korreleeruvad üksteisega samaväärsetena ja üksteist vastastikku mõjutavatena (joonis 1).

Joonis 1. Ettevõtte korporatiivse kultuuri allsüsteemid

Need kolm alamsüsteemi on sisuliselt üheainsa lingid juhtimisprotsess, kus kontrollisüsteem on kontrolli subjekt (sealhulgas selle omadused), ühiskond on kontrolli objekt ning ideoloogia on subjekti ja kontrolliobjekti vaheliste suhete ja interaktsioonide põhialused. Seega viib ahela mis tahes lüli väljajätmine protsessi lagunemiseni. Vastavalt sellele on alamsüsteemid oma tähtsuselt võrdsed.

Juhtimiskultuuri allsüsteemide vastastikust mõju saab jälgida ettevõtte sotsiobiogeneetilise kontseptsiooni termineid kasutades. Oletame, et juhtimiskultuuri alamsüsteem on nakatunud "viirusega" (selle toimimise efektiivsus väheneb). Esiteks väljendub see muutustes ettevõtte ideoloogias, mis mõjutab koheselt ühiskonda (edas sotsiaalne kultuur ettevõtted). Samas ei saa väita, et mõju olemus ühiskonnale oleks kaudne. "Nakatunud" juhtimiskultuuri mõju ilmneb otseselt, kuid mõju ideoloogilise sektori kaudu on palju sügavam ja ulatuslikum, kuna see ei too kaasa mitte ainult väliseid, vaid ka struktuurseid muutusi ettevõtte sotsiaalses kultuuris. "Nakatunud ideoloogia" muudab ja mõjutab absoluutselt otseselt juhtimis- ja sotsiaalset kultuuri. Veelgi enam, algselt ebaefektiivne ideoloogia avaldab otsustavat mõju juhtimis- ja sotsiaalse kultuuri kujunemisele ja kujunemisele.

Subjektiivset ettevõttekultuuri eristab juhtimissubjekti tunnustest lähtuvalt juhtimissektori juhtiv roll (joonis 2).

Joonis 2. Ettevõtte subjektiivne korporatiivkultuur

Selle jõudude jaotuse positiivsed küljed ettevõtte kultuuris:

1. Määratakse kindlaks süsteemi keskne element, mis on selle tuum;

2. Ettevõttekultuuri süsteemi muutmiseks on vaja muuta ainult ühte selle elementi, kõik muu võib vältida isegi korrektsiooni.

Negatiivsed küljed:

1. Ettevõttekultuuri süsteemi ülesehitamise subjektiivsus;

2. Suur hulk juhuslikke tegureid, mis mõjutavad süsteemi tuuma;

3. Süsteemi sõltuvus ühest elemendist.

Demokraatlikku ettevõttekultuuri eristab juhtimisobjekti omadustest lähtuv sotsiaalsektori juhtiv roll (joonis 3).

Joonis 3. Ettevõtte demokraatlik korporatiivne kultuur

Selle ettevõttekultuuri positiivsed küljed:

1. Ettevõttekultuur võib kombineerida erinevaid subjektiivseid suundi;

2. Kollektiivne algus korporatiivkultuuris, mis annab energia juurdekasvu sünergilise efekti organisatsioonile kui tervikule.

Negatiivsed küljed:

1. Ettevõtluskultuuri mitmesuunaline ideoloogiline alus;

2. Muutmise raskus;

3. Raskused süsteemi haldamisel.

Fundamentaalset ettevõttekultuuri eristab juhtiv roll ideoloogilisel sektoril, mille kujundamine toimub eesmärgipäraselt, sõltumata organisatsiooni olemasolust, keskendudes objektiivsetele nõuetele ja subjektiivsetele taotlustele selle toimimiseks (joonis 4).

Joonis 4. Ettevõtte fundamentaalne kultuur

Positiivsed küljed:

1. Selle aluseks olev objektiivne ideoloogia muudab organisatsiooni olemasolu, kõik selle makro- ja mikroprotsessid etteaimatavaks ja juhitavaks;

2. Ideoloogilise alamsüsteemi elementide objektiivne kogum võimaldab esitada objektiivseid nõudeid haldus- ja sotsiaalsektorile;

3. Organisatsiooni olemasolu ja selle toimimise tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide ühtsus;

4. Organisatsioonikultuuri vastupidavus välistegurite mõjule.

Negatiivsed küljed:

1. Raskused ettevõttekultuuri muutmise protsesside läbiviimisel;

2. Vähenenud paindlikkus väliskeskkonna suhtes.

Seega on ilmne, et ideoloogilise sektori sihipärase arenguga organisatsioon moodustab stabiilsema ettevõttekultuuri kui subjektiivne ja demokraatlik juhtimiskultuur.

Ettevõtluskultuur on meeskonna jaoks oluline järgmistel põhjustel:

1. Ettevõtluskultuuri tunnuseks on töötajate teadvusesse kinnistunud turvatunne ettevõttesse või selle väärtussüsteemi kuulumisest. See on ettevõttele omaste käitumisreeglite ja normide kogum.

2. Kui töötaja jagab ettevõtte üldist kultuuri, selle prioriteete ja väärtusi, suureneb tema isiklik vastutus tulemuse eest. Kui selle mõtteviisiga töötab iga töökollektiivi liige, siis paraneb ka ettevõtte üldine tulemuspilt. Algajad süvenevad kiiresti tööprotsessi ja tajuvad adekvaatsemalt meeskonnas toimuvaid sündmusi.

3. Ühiste eesmärkide ja väärtuste olemasolu meeskonnas aitab psühholoogiliselt häälestuda, et ühiselt tulemusi saavutada.

4. Ettevõtluskultuur stimuleerib ettevõtte kui terviku kuvandi kujunemist.

5. Töötaja samastub ettevõttega, tunneb uhkust, et on selle osaline.

7. Korporatiivne kultuur eksisteerib ettevõttes kogu aeg – alates selle asutamisest kuni sulgemiseni. Isegi siis, kui ettevõttel puudub tema tegevust reguleeriv osakond. Kuid pädev juhtkond ettevõtte kultuur võib oluliselt parandada kõiki ettevõtte edukuse näitajaid.

Tuleb meeles pidada, et lisaks domineerivale ettevõttekultuurile, mille väärtusi ja norme aktsepteerib ja jagab enamik töötajaid, võib ettevõttes esineda subkultuure. (erinevad kultuurid struktuurijaotused, mitteametlikud rühmitused).

Muide, subkultuuride olemasolu ettevõttes on hea märk: see näitab, et töötajaid hoiavad koos mitte ainult ametlikud ülesanded, vaid ka isiklik huvi. Peaasi, et olemasolevad subkultuurid ei läheks üksteisega vastuollu ega satuks dissonantsi ettevõtte üldise ettevõttekultuuriga.

Seega edasi kaasaegne ettevõte Ettevõttekultuur mängib suurt rolli. Ettevõtluskultuur määrab töötajate ettekujutuse ettevõttest, on oluline stabiilsuse ja järjepidevuse allikas. Ettevõtluskultuur on väärtuste, normide, arvamuste kogum, mis kajastub töötajate tegevuses ettevõtte kõigil tasanditel ja moodustab kirjutamata käitumiskoodeksi. Ettevõtluskultuur annab inimestele võimaluse end ettevõttega samastada, soodustab pühendumistunnet, vastutustunnet kõige toimuva eest, kommunikatsiooni olulisuse teadvustamist, loob aluse stabiilsusele, hoiab kokku ettevõtte raha ja suurendab kapitalisatsiooni.

IN Vene praktika, vaatamata vara ümberjagamise protsessi suhteliselt lühikesele kestusele, on ettevõtte juhtimisstruktuuride kujunemisel teatud etapid. Eelkõige toob A. V. Bandurin välja mitu sellist etappi, mida käsitletakse allpool.

Pärast 1917. aastat muutusid Venemaa majandussuhted oluliselt ja hakati põhinema sellistel kategooriatel nagu plaan, riiklik regulatsioon, otstarbekus. Kinnisvarakäive jagunes riigiks, mis põhines tsentraliseeritud reguleerimise ja eratarbijate teenindamise meetoditel. Alguses olid usaldusfondid ja sündikaadid. Kauba-raha suhete edasine kärpimine ning planeerimis- ja reguleerimispõhimõtete tugevnemine ühiskonnas muutis lõpuks sündikaadid ministeeriumideks, millele hiljem riigi omanduseks saanud ettevõtted allutati vahendussidemete (trustide) kaudu. Pooleli majandusareng Venemaal kujunesid välja teatud eeldused efektiivse ettevõttekeskkonna loomiseks, kuid samal ajal tekkisid teatud vastuolud ettevõtete juhtimissüsteemides. Arenguperioode seostati riigi juhtkonna uue arusaamaga majandusprobleemidest ja nende lahendamise viiside väljatöötamisest.

Ajavahemikku enne 1987. aastat iseloomustas see, et administratiiv-käsumeetodid tsentraliseeritud juhtimine riigimajandus lakkas lõpuks täitmast makromajandusliku olukorra nõudeid. Ettevõtete juhtimises reaalsest osalemisest vallandatud perestroika organiseeritud väikekooperatiivide kesk- ja madalama astme töötajad või individuaalne ettevõtlus Korraliku majandusliku ja õigusliku regulatsiooni puudumise tõttu ei andnud see aga suurt majanduslikku efekti. Korporatiivsus kui tootmisjuhtimise süsteem samastati üha enam parteilise nomenklatuuri eliidi klannilisusega ja tekitas algajate ettevõtjate seas vastuolulist suhtumist.

Ettevõtluskeskkond meenutas sel perioodil partei- ja majandusvarade süsteemi, kus kõik võtmekohad ettevõtetes jaotati mitte juhtide professionaalsuse, vaid vanade partei- ja nomenklatuurisidemete alusel. Sel ajal ei olnud tööturul kodumaiseid kõrge kvalifikatsiooniga sõltumatuid juhte ning ettevõtted ei olnud omakorda valmis välismaiste spetsialistide juhtide töö eest kõrgelt maksma. Arenenud turumajandusega riikide ja endise sotsialistliku leeri riikide vahel kogunenud korporatiivsete kogemuste vahetust ei loodud.

Ajavahemikul 1987–1991 varises kokku monopoliseeritud ja tsentraliseeritud majanduskorraldus; soodustatud iseseisvus ja ettevõtete lubatud rentimine ajendasid juhte neid järk-järgult üle andma tippjuhtide ametikohta jagavate töötajate gruppide alluvusse, st korporatiivsus omandas võimulojaalsuse varjundi, kuid meeskondade osalemine ettevõtete juhtimises Töökollektiivide nõukogude kaudu, mis on ette nähtud seadusandlike normidega, ei arenenud välja töötajate ettevalmistamatuse tõttu tõhusaks juhtimises osalemiseks ja juhtide soovimatusest "võimu jagada". Seda perioodi iseloomustab direktorite korpuse ja partei-nomenklatuuri juhtorganitele lähedaste struktuuride korporatiivsuse aluste kujunemine. Lisaks tööstuskapitalile tekkis ja hakkas Venemaal arenema finantskapital majanduse pangandus- ja kindlustussektoris. Ilmusid allikad ja esimesed kapitali akumulatsiooni instrumendid.

Ajavahemikul 1991–1994 toimus aktiivse vautšeriga erastamise tulemusel esmane vara ümberjagamine direktorite korpuse ning moodustatud finants- ja pangandusstruktuuride vahel. Erastamises osalemine oli võimalik eelkõige avatud ja varjatud koostöö kaudu regioonide administratsiooni ja Vene Föderatsiooni Riigivarakomiteega. Loodud erastamise käigus suurte baasil riigiettevõtted Aktsiaseltside arvele võis juba kirjutada, kuid vähenenud aktsiaõiguse väljatöötamine, vara alahindamine, aga ka ettevõtete personali ettevalmistamatus. ettevõtte juhtimine To traditsioonilised meetodid juhtimine, mis mitteprofessionaalsete juhtide töös tõi kaasa ettevõtete edasise kokkuvarisemise ja pankrotti.

Samas teatud ettevõtte stiilüksikute struktuuride, näiteks pangandusstruktuuride, nafta- ja gaasiettevõtete jt vahelised suhted, mis tekivad siis, kui valitsusorganid juhtkond tulevad isejuhtivad ettevõtted. Elanikkonna suurema osa võõrandumine aktiivsest kinnisvarahalduses osalemisest, töökohtade kaotus ja majanduslik kirjaoskamatus on kujundanud negatiivse suhtumise kõigisse majandusreformi protsessidesse. Kuid just sel perioodil pandi alus tõelisele korporatiivsusele uutele ettevõtlusstruktuuridele, mille lõid noored, haritud, ambitsioonikad ettevõtjad, kellel oli ainult kaks võimalust: kas astuda koostöösse endiste riigistruktuuridega või astuda neile vastu tsiviliseeritud struktuuridega. äritegevus välismaiste korporatsioonide kogemuste põhjal. Lisaks hakkas korporatsioonides tehtavaid otsuseid mõjutama juba saadud kvaliteetne välisharidus tolleaegsele Venemaa majandusele uutes valdkondades: finants- ja aktsiaturgudel, kohustuste turul, turunduses ja juhtimises. Lääne ja Venemaa korporatsioonide aktiivne läbitungimine, meeskonnatöö Venemaa aktsiaturg sundis paratamatult kodumaiseid juhte mõistma ettevõtte juhtimise spetsiifikat.

1992. aastal alanud Venemaa üleminek turumajandusele tingis vajaduse riigi elektrienergia tööstuse struktuurireformide läbiviimiseks ning uute tööstusharude- ja tööstusharudevaheliste majandussuhete vormide loomiseni. Paljudes tööstusharudes viidi läbi korporatiseerimine ja alustati ettevõtete erastamist. Osaline erastamine toimus loomulike monopolide sektorites, eelkõige elektrienergiatööstuses. Samaaegselt elektrienergia ettevõtete korporatsiooniga restruktureeriti tööstus. Selle põhjuseks oli tootmisvõimsuste ebaühtlane jaotus ja enamiku Venemaa piirkondade sõltuvus süsteemidevahelistest võimsustest ja energiavoogudest. Tööstuse struktuur kapital moodustati selliselt, et enamiku tööstusettevõtete kontrollpakk läks üle Venemaa RAO UES-ile. See tagas juhtimise teatud järjepidevuse keerulise üleminekuperioodi tingimustes. Olemasolev tööstuse juhtimisstruktuur, mis kordas suures osas varasemat haldus- ja valdkondliku juhtimise süsteemi, toimis juba 2010. aastal. varalised suhted mis võimaldas tagada tarbijate säästva energiavarustuse.

RAO "Gazprom" struktuur, mis hõlmab as tütarettevõtted ettevõtted, mis tegelevad geoloogilise uuringu ja kaevude puurimisega, gaasiväljade, seadmete ja tarvikute korrastamisega, masinaehituse ja -seadmetega vastavalt vajadustele gaasitööstus ja muud tegevused võimaldas see majanduslanguse tingimustes säilitada tööstuse stabiilsuse, tarbijate usaldusväärse gaasivarustuse ja suurte eksporditulude laekumise riigi eelarvesse.

Aastatel 1994 kuni 1998. aasta augustini toimus edasine rahaline erastamine, pidades silmas seaduste vastuvõtmist. aktsiaseltsid, turu kohta väärtuslikud paberid, Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik, erastamist käsitlevate õigusaktide täpsustamine. Aktiivselt kujundatakse turu infrastruktuuri struktuuri: investeerimisühingud ja -fondid, depositooriumid ja registripidajad, investeerimisfondid, kindlustusseltsid, audiitor- ja konsultatsioonifirmad, pensionifondid jne. Suured välismaised ettevõtted avavad oma filiaalid, esindused või loovad ühisettevõtteid. Venemaal.

Põhiline osa investeeringute kaasamise probleemist on kolimine föderaalkeskusest regioonidesse. Piirkonnavõimud võtavad investeeringute meelitamiseks vastu kohalikud seadused kindlustusfondide moodustamise kohta ning vastavalt vastuvõetud piirkondlikele seadustele muutuvad maad ja muud kinnisvaraobjektid müügi- ja ostuobjektiks.

Ajavahemikku alates 1998. aasta augustist on iseloomustanud väline ja sisemine maksejõuetuse olukord ning üldine rahaliste vahendite nappus. Kapitali väljavool Venemaalt tingis vajaduse otsida uusi finantsinstrumente või mehhanisme vanade varade kasutamiseks.

Pinge valuutaturul koos ettevõtete väärtpaberituru peaaegu täieliku puudumisega muutis piirkondlikud finantsinstrumendid praktiliselt ainsaks võimaluseks Venemaal inflatsiooni eest kaitsta ja tulu teenida.

Selle taustal ilmnes Venemaa juhtide (eriti juhtkonna tippešeloni) halb valmisolek arengustrateegia valikul, kapitali ja investeeringute kaasamisel, müügiturgude hoidmisel ja vallutamisel ning äripartnerite tõelise motivatsiooniga arvestamisel. Kõik see tõi kaasa vara edasise ümberjagamise, kuid juba oma õigusi kasutavate aktsionäride taustal.

2001. aastal lõppes sisemajanduse kriisijärgne taastumise periood. Siiski ei ole lõplikult lahendatud sellised probleemid nagu kodumaise tööstuse nõrk konkurentsivõime, koondumine tooraine ekspordile ja töötlemissektori ebapiisav investeerimisatraktiivsus. Nende ägenemine väljendus tööstuse ja SKT keskmise aastakasvu languses aastatel 1999–2001. 2002. aasta jaanuaris-septembris vastavalt 109,2% ja 106,5% 104,0% ja 104,1%. Investeeringute kasv põhivarasse vähenes 10,4%lt 2,5%le.

Samas tagas maailmamajanduse suhteliselt stabiilne seis 2002. aastal nõudluse kasvu Venemaa ekspordi järele ja aitas kaasa selle füüsilise mahu kasvule. Kodumajapidamiste reaalsissetulekute suurenemisest tulenev sisenõudluse kasv pärast nende olulist langust 1999. aastal toetab toodangu kasvu. Toidutööstus ning hoiab stabiilseid tootmismahte kergetööstuses, tsiviilehituses ja teistes tarbekaupu tootvates tööstusharudes.

Venemaa majanduse positiivsed kasvumäärad tagab toodangu kasv ekspordile orienteeritud tööstusharudes: in kütusetööstus, värvilise metallurgia, keemia- ja naftakeemia-, puidu-, puidu- ja tselluloosi- ja paberitööstuses, samuti toiduainetööstuses, kus on toimunud konkurentsivõime tõus.

Venemaa masinaehituskompleksi areng, mille tooted moodustavad olulise osa töötlemissektori toodangust, ei ole tööstuse kasvu peamine tegur. Ei omandistruktuuri ega juhtkonnaga koostöö taset välismaised ettevõtted ei võimalda sellesse sektorisse märkimisväärseid investeeringuid kaasata. Masinaehitustoodete välisturge kontrollivad suured rahvusvahelised korporatiivsed struktuurid, millel on konkurentsivõimelised tootmistehnoloogiad.

Venemaal on välja kujunenud tooraine turumajanduse mudel, kus selle kasvumäärade sõltuvus välisest majandusolukorrast on ilmne. Maavarade kaevandamise ja ekspordi kõrge tasuvus toob kaasa investeeringute nihkumise teistest tööstusharudest toorainesse. Ekspordikasumid ja investeeringud on koondunud kaevandustööstustesse. Tööstuse arengu tasakaalustamatuse kõrvaldamiseks on vaja meetmete kogumit, sealhulgas maksusüsteemi efektiivsuse tõstmist, majanduse debürokratiseerimist ja demonopoliseerimist ning muid meetmeid.

Vertikaali tugevdamise protsesside kiirendamine riigivõim võimaldada riigil pöörata tähelepanu kodumaiste suurtootjate arenguprobleemidele. Riigi võimu tugevdamine, rahvamajanduse stabiliseerimine annab reaalsed võimalused erinevate mehhanismide ja vahendite arendamiseks riigi toetus kodumaist äri, mis pole mitte ainult vajalik element rahvamajanduse arengut, vaid ka riigi julgeoleku tagamise elementi. Ettevõtlus- ja äristruktuuride tegevust reguleerivat õigusraamistikku on vaja vastavalt muutuvale veelgi täiustada majanduslikud tingimused, riigi ja ühiskonna vajadused.

Ettevõtte juhtimine on üles ehitatud väljakujunenud ja kehtivate normide alusel rahanduse, väärtpaberite, juhtimise, töösuhete, lepinguliste kohustuste, äripartnerluste süsteemi, standardite valdkonnas. organisatsioonilised struktuurid, turundus. Kogutud kogemused võimaldavad luua tõhusate korporatiivsete suhete süsteemi konkreetse ettevõtte tasandil, seades sellega võrdlusalused teistele Venemaa korporatsioonidele ja ettevõtetele.

Igal konkreetsel juhul teeb iga ettevõte, mida esindab tema tippjuhtkond, valiku palgatud töötajate range juhtimise asemel töötajate järkjärgulise kaasamise kasuks omandivaldkonna ärisuhete süsteemi. See kujutab endast kõige olulisemat suundumust korporatiivsuhete kujunemisel.

Küsimused iseõppimiseks

1. Tõstke esile korporatsioonide moodustamise ja arengu peamised etapid.
2. Millised on Venemaa ettevõtete struktuuride kujunemise protsessi tunnused?
3. Milles seisneb kodumaise ettevõttejuhtimise eripära?

Vastavalt ettevõtete struktuurides osalejate vaheliste suhete olemusele tuleks eristada horisontaalset ja vertikaalset integratsiooni. Esimesel juhul ühendatakse homogeensed ettevõtted (st sama tootmisharu ettevõtted, mis toodavad sama toodet) suuremaks ettevõtteks.

Vertikaalse integratsiooni olemus seisneb selles, et konkreetsete toodete tootmise eri etappides osalevad ettevõtted ühendatakse. Korporatiivne struktuur kujundatakse selleks, et tõsta ühingu kui terviku ja eelkõige selle üksikute osalejate konkurentsivõimet.

Sõltuvalt integreeritud struktuurides osalejate rahvusest on vaja eraldada järgmised tüübid ettevõtte struktuurid:

1. Rahvuslik - s.t. kõik ühingu liikmed on sama riigi ettevõtted.
2. Rahvusvaheline – selliste ettevõtete emaettevõte kuulub ühte riiki, samas kui teised osalejad võivad asuda erinevatesse riikidesse laiali.
3. Rahvusvaheline – selliste ettevõtete emaettevõte kuulub kahe või enama riigi kapitalile.

Seega oleme käsitlenud ettevõtete struktuuride arengut ja vorme vastavalt nende eesmärkide muutumisele. Esialgu oli ettevõtluskapitali integreerimise eesmärk ellu viia suuremad projektid. Praktika on aga näidanud, et korporatiivsete struktuuride loomise lõppeesmärk on turu monopoliseerimine. Piirkonnas läbi viidud reformid riiklik regulatsioon korporatiivne tegevus lõid sellised tingimused, kus nende konkurentsivõime tõstmiseks oli soovitatav luua mitte monopoolseid, vaid assotsiatiivseid ühendusi.

Korporatiivsete ühenduste areng maailmamajanduses on loonud uusi omandistruktuure, mis eeldab vastavalt uusi lähenemisviise juhtimiskorraldusele. Sellega seoses võib ettevõtte omandiõiguse arengus eristada järgmisi etappe. Kui industrialiseerimise alguses kontrollisid ettevõtteid omanikjuhid, siis tänapäeval kontrollivad neid palgatud juhid ja need kuuluvad peamiselt finantsasutustele.

Korporatiivsete ühenduste teke ja areng postsovetlikus ruumis toimus 90ndate alguses. XX sajand. NSV Liidus eksisteerisid integreeritud struktuurid varem territoriaalsete tootmiskomplekside, agrotööstuskomplekside, teadus- ja tootmisühenduste, kaubandus- ja tootmisühenduste ning riiklike tootmisliitudena. Kõik need struktuurid moodustati omavahel seotud tööstusharude juhtimise keerukaks korraldamiseks territoriaalsel alusel. Pärast NSV Liidu kokkuvarisemist lakkasid need üksused eksisteerimast ja nende hulka kuuluvad ettevõtted läksid vabariikide omandisse. endine NSVL. Paljud neist

ettevõtted lakkasid töötamast, kuna need kõik olid omavahel seotud ning vanad lepingud teiste riikide ettevõtetega enam ei kehtinud. Uue sõlmimiseks - puudus sobiv õiguslik raamistik.

1990. aastate alguses toimunud majanduslike ja poliitiliste reformide raames algasid endise Nõukogude Liidu riikides erastamisprotsessid. Venemaal perioodil 1992-1994 üle 23 000 aktsiaseltsid, millest 16 000 erastati vautšerite kaudu, mille tulemuseks oli 40 miljonit üksikaktsionäri-omanikku.

Kaasaegses turumajandust aktsiakapitali konsolideerimine suurettevõtetes näib olevat loomulik nähtus. Selle objektiivseks aluseks on keerulised tehnoloogilised tootmisahelad, mis tulenevad rahvusvahelise tööjaotuse süvenemise protsessidest ja maailmamajanduse globaliseerumisest, samuti pikast eluring tooted, mis nõuavad mitte ainult standardsete tootmisfunktsioonide, vaid ka teadus- ja arendustegevuse rakendamist mikromajanduslikul tasemel. Sellise konsolideerimise peamised vormid on valdusettevõtted ja vastastikuse osaluse süsteemil põhinevad ettevõtted.

Hetkel sees Venemaa tööstus on kasvanud huvi "kõvade" korporatiivsete struktuuride – valdustüüpi struktuuride – loomise vastu, mis ei looda mitte niivõrd finants- ja tööstuskontsernide seaduse alusel, vaid peamiselt ilma ametliku registreeringuta kehtivate äriühinguseaduste alusel. . Integratsiooniprotsesse algatavad nii erastruktuurid kui ka riik.

Samas iseloomustavad valdustüüpi korporatiivsete struktuuride loomise protsesse kõrge tase konfliktid, vaidlusküsimuste lahendamise ebaseaduslikkus, osade tegevus takistab turukonkurentsi arengut. Mõnel juhul põhjustab ettevõtete struktuuride loomine majanduskäibe stabiilsuse rikkumist, sellistesse struktuuridesse kuuluvate ettevõtete kohustuste täitmata jätmist kolmandate isikute ees. Ülaltoodud probleemid süvenevad mitu korda institutsionaalse ebatäiuslikkuse tõttu väliskeskkond. Selle tulemusena on tekkinud märkimisväärne lõhe ühelt poolt osalustüüpi ettevõtete struktuuride arendamise protsesside suure ulatuse ja dünaamilisuse ning madala arusaamise vahel. majanduslikud tagajärjed selliste struktuuride loomisest ja toimimisest, nende mõju kujunemisele turutingimused vähearenenud majanduses õiguslik raamistik, teisel pool.

Ülevaade valdusettevõtete arengust arenenud majandusega riikides näitab, et kõikjal on moodustunud integreeritud struktuurid, vaatamata olulistele riikide erinevustele äritingimustes ja ühinemismotivatsioonis. Suured integreeritud struktuurid mängivad väga olulist rolli arenenud riikide majanduses, sealhulgas: USA-s, Jaapanis, Saksamaal ja Šveitsis. Nad kontrollivad rohkem kui 1/3 oma riikide tööstustoodangust, enam kui 1/2 väliskaubandusest, üle ½ kõrgtehnoloogia ja oskusteabe patentidest ja litsentsidest.

Mitmete erinevate eksperthinnangute kohaselt võib väita, et hetkel kontrollivad valdusfirmad olulist osa Venemaa tööstusest.

Nagu kogemused näitavad, on valdustüüpi ettevõtete struktuuridel lihtsam reformida suuri tootmiskomplekse, juurutada tootmisse kõrgtehnoloogiaid, luues samal ajal väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete võrgustiku, mis tagab seotud tööstusharude ja teenuste arengu. Valdused tegutsevad valdavas enamikus tööstusharudes ja neil on nii piirkondlik kui ka piirkondadevaheline iseloom. Valdused on kombineeritud juriidilised isikud mitmesugused organisatsioonilised ja juriidilised omandivormid.

Läbiviidud analüüsi põhjal selgitatakse välja peamised eeldused holding-tüüpi ettevõtete struktuuride tekkeks Venemaa majanduses. Ühelt poolt on need tingitud üldistest kapitali kontsentratsiooni suundumustest ja maailmamajanduse globaliseerumisest, teisalt aga uue majanduse kujunemise iseärasustest. majandussüsteem Venemaa (integratsiooni ajaloolised, majanduslikud ja spetsiifilised eeldused).

Selles kontekstis peetakse "korporatsiooni" eriliseks inimestevahelise suhtluse süsteemiks ühistegevuse läbiviimisel. Sellist arusaama ettevõttest tuleks eristada arusaamast ettevõttest juriidilisest vaatepunktist - juriidiline isik.

Korporatsioonid Kuidas sotsiaalne tüüp organisatsioonid on piiratud juurdepääsuga, maksimaalse tsentraliseerituse ja autoritaarse juhtimisega suletud inimrühmad, kes vastanduvad oma kitsastest korporatiivsetest huvidest lähtuvalt teistele sotsiaalsetele kogukondadele.

Korporatsioon on vanim inimühenduse vorm, mida kasutasid jahirühmad enne paarispere moodustamist. Omamoodi korporatsioonid olid perekond ja klann, mis tagasid teatud suhete taastootmise grupi sees.

Ettevõtte struktuurid olid üsna iseloomulikud iidsele Aasia ühiskonnale, mil inimesed ei mõelnud endast väljapoole konkreetset, enam-vähem suletud kogukonda, mis oli organiseeritud professionaalse, kasti või muu põhimõtte järgi. Keskaegses Euroopas eksisteerisid need linna käsitöökodade ja kaupmeeste gildide kujul. Hiljem olid need majanduslikud monopoolsed ühendused, kutseorganisatsioonid ja erakonnad.

Venemaal eksisteerivad korporatsioonid oma eripära tõttu majandus- ja kultuurielus peamiselt erinevate riiklike (ministeeriumid, osakonnad ja pseudoerastatud loomulikud monopolid) ja avalike (liidud, seltsid, akadeemiad ja erakonnad) institutsioonidena.

Tänu ressursside ja eelkõige inimressursside koondamisele annab korporatsioon võimaluse ühe või teise eksisteerimiseks ja taastootmiseks. sotsiaalne rühm, elukutsed, kastid jne. Küll aga inimeste kokkuviimine korporatiivne organisatsioon neist läbi minnes eraldamine sotsiaalsete, ametialaste, kasti- ja muude (klassi- ja rassiliste) kriteeriumide järgi.

Lisaks ressursside koondamisele on ettevõtte organisatsiooni oluliseks vahendiks olelusvõitluses monopol ja eriti infomonopol. Monopoli toetades püüab korporatsioon ühtlustada oma tegevust ja selle tulemusi ning vältida tema jaoks hävitavat sisemist konkurentsi. Nõrgemate toetamine ja tugevate piiramine on peamine põhimõte võitluses sisemiste konkurentidega. Sellest ka kalduvus egalitarismile.

Inimeste ühendamine nende eraldamise ja monopoli säilitamise kaudu on korporatiivses organisatsioonis võimatu, kui see ei domineeri hierarhilised võimustruktuurid. Seega koordineerivad "lõhestunud" inimeste huve korporatsioonide juhid. See on nende peamine jõuallikas. See skeem põhineb "jaga ja valluta" põhimõttel.

Korporatiivse organisatsiooni olemasolu oluline tingimus on pidev hooldus teatud ressursse napib ja vajadusel defitsiit süveneb. Selle defitsiidi jagamine korporatsiooni juhtide poolt monopoolsetel tingimustel on nende jaoks veel üks oluline jõuallikas.

Ettevõtte huvi on ainult rühm või kogu organisatsioon. Isiku isikustamine toimub teiste isikute depersonaliseerimise arvelt. Sellest lähtuvalt seatakse eesmärkides paika prioriteet: organisatsioonilised on olulisemad kui individuaalsed. Indiviidil võivad olla omad, peale organisatsioonilised, isiklikud huvid või eesmärgid, kuid korporatsioonilt toetuse saamiseks on ta valmis end ohverdama grupi/organisatsiooni nimel, samastades need iseendaga. Siit – valesolidaarsus, kvaasipatriotism, jõukude tegevus ja muu korporatiivne atribuutika. Väliselt tundub, et organisatsioon toimib ühtse üksusena. Selle jõust ja kõikvõimsusest luuakse petlik mulje. Tegelikult juhtub sageli, et see on "savijalgadega koloss".

Korporatiivne organisatsioon võtab vastutuse oma liikmete, üksikisiku eest. See võimaldab tal olla oma tegudes inimese suhtes vaba. Olemas organisatsiooni suveräänsus. Selle tulemusena muutuvad organisatsioon või kõik selle liikmed igast indiviidist kõrgemaks. Selline "kollektiivne" vastutus seab inimese tugevasse sõltuvusse ja jätab praktiliselt ilma iseseisvusest. Kehtib põhimõte "organisatsioonil on alati õigus".

Otsuste langetamine ettevõtte organisatsioonis põhineb enamuse reegel või staaži. Vähemuse võitlus oma arvamuse eest lõpeb sageli nende lahkumisega. Soov võita enamuse toetus sunnib liidrit populistlikele tegudele. Nii mõjutas näiteks perestroika ajal omal ajal kasutusele võetud ettevõtete juhtide valimine märkimisväärselt raha ülekandmist ettevõtete kasumist fondidesse. palgad ja stiimuleid tehnilise arengu arvelt. Võitlus toetajate pärast organisatsioonis arendab juhi poliitilisi võimeid rohkem kui ameti- ja ärioskusi.

Korporatiivses organisatsioonis tootmishuvid(või mõni muu selle tegevus) määratleda töötaja enda taastootmishuvid. Luuakse tingimused, kus organisatsiooni töötajad ei suuda end töös järjest enam tagada. vajalikke ressursse eriti infot. Töötaja huvid eksisteerivad alati "homme" ja ettevõtte huvid - "täna".

Korporatiivsel organisatsioonil on teatud moraal. topeltmoraal käitumises - individualistlik moraal ja korporatiivne moraal.

Korporatiivse ideoloogia raamistikus oleval individualismil ei ole õigust eksisteerida ja seetõttu ei ole see justkui reguleeritud. Tegelikult käitub ta sageli perversses vormis, eirates tsiviliseeritud ja mõnikord isegi seadusliku käitumise reegleid. Sellest ka näiteks korruptsioon ja altkäemaksu võtmine.

Ettevõtte moraal kehtib ainult juhtudel, kui on sellest huvitatud isikud. Paljud võivad altkäemaksu võtta. Kui aga keegi vahele jääb, valgub tema peale välja kõigi organisatsiooni liikmete viha. Inimestevahelisi suhteid vahendavad mõnikord antisotsiaalsed väärtusorientatsioonid.

Domineerib ettevõtete struktuurides lojaalsus seoses organisatsiooniga on teretulnud kuulekus ja töökus, mis lõpuks tekitavad vastutustundetust.