Visualiseerimine säästlikus tootmises. Miks on vaja visualiseerimisplaati? Töörühma loomise korraldus

Jaapani sõna "signaal" või "kaart". See on meetod, mida kasutatakse toodete ja materjalide tõmbamiseks lahjadele tootmisliinidele.

Olenevalt rakendusest on kanbanil mitu varianti: eelmise protsessi käivitamine, kahe prügikastiga (ühe kaardiga), mitme kaardiga, ühekordselt kasutatav kanban jne.

KANBAN võimaldab optimeerida tootmistegevuste planeerimise ahelat, alustades nõudluse prognoosimisest, tootmisülesannete planeerimisest ja nende ülesannete tasakaalustamisest/jagamisest tootmisvõimsuste vahel koos nende koormuse optimeerimisega. Optimeerimist mõistetakse kui "millegi ekstra mittetegemist, ennetähtaegset mittetegemist, tekkivast vajadusest teatamist ainult siis, kui see on tõesti vajalik".

KANBAN-süsteemi töötas välja ja võttis esmakordselt maailmas kasutusele Toyota.

5C süsteem – tehnoloogia efektiivse töökoha loomiseks

Selle nimetuse all on tuntud korra, puhtuse ja distsipliini tugevdamise süsteem. 5 C süsteem sisaldab viit omavahel seotud põhimõtet töökoha korraldamiseks. Kõigi nende põhimõtete jaapanipärane nimi algab tähega "C". Vene keelde tõlgitud - sorteerimine, ratsionaalne paigutus, puhastamine, standardimine, täiustamine.

1. SORTI: eraldi vajalikud esemed- tööriistad, detailid, materjalid, dokumendid - tarbetutest, viimaste eemaldamiseks.

2. RATSIOONILINE ASUKOHT: korralda ratsionaalselt ülejäänu, pane iga ese oma kohale.

3. PUHASTAMINE: hoia puhas ja korras.

4. STANDARDISEERIMINE: olge täpne, tehes regulaarselt kolme esimest S-i.

5. TÄIENDAMINE: kehtestatud protseduuride harjumuseks muutmine ja nende täiustamine.

Kiire ümberlülitamine (SMED – ühe minuti vahetusstantsid)

SMED tähendab sõna-sõnalt "Muuda templit 1 minutiga". Selle kontseptsiooni töötas välja Jaapani autor Shigeo Shingo ja see muutis ülemineku ja ümbertöötamise lähenemisviisi. SMED-süsteemi kasutuselevõtu tulemusena saab iga tööriista vahetamise ja vahetamise teha vaid mõne minuti või isegi sekundiga, "ühe puudutusega" (mõiste "OTED" - " üks puudutus Matriitside vahetus").

Arvukate statistiliste uuringute tulemusena leiti, et üleminekuprotsessis erinevate operatsioonide läbiviimise aeg jaguneb järgmiselt:

materjalide, templite, inventari jms ettevalmistamine - 30%

templite ja tööriistade kinnitamine ja eemaldamine - 5%

tööriistade tsentreerimine ja paigutus - 15%

proovitöötlus ja kohandamine - 50%

Selle tulemusena formuleeriti järgmised põhimõtted, mis võimaldavad lühendada üleminekuaega kümneid ja isegi sadu kordi:

sisemiste ja väliste seadistustoimingute eraldamine,

sisemiste toimingute muutmine välisteks,

funktsionaalsete klambrite kasutamine või kinnitusdetailide täielik kõrvaldamine,

lisaseadmete kasutamine.

TPM (Total Productive Maintenance) süsteem – seadmete täielik hooldus

TPM tähistab "seadmete koguhooldust", mille eesmärk on peamiselt parandada seadmete kvaliteeti, keskendudes maksimaalsele tõhus kasutamine tervikliku ennetava hoolduse süsteemi kaudu.

Selles süsteemis on rõhk sellel seadmete defektide ennetamine ja varajane avastamine mis võib viia tõsisemate probleemideni.

TPM hõlmab operaatoreid ja remonditöökodasid, kes koos tagavad seadmete parema töökindluse. TPM-i aluseks on ennetava hoolduse, määrimise, puhastamise ja üldülevaatuse planeerimine. Selle tulemusena suureneb selline näitaja nagu Täielik seadmete tõhusus(inglise keelest "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

JIT (Just-In-Time) süsteem

JIT (Just-In-Time) / Just in time - tootmises olev materjalihaldussüsteem, milles eelmisest operatsioonist (või välistarnijalt) pärit komponendid tarnitakse täpselt sel hetkel, kui neid vajatakse, kuid mitte varem. See süsteem toob kaasa pooleliolevate tööde mahu järsu vähenemise, materjalide ja valmistooted ladudes.

JIT hõlmab spetsiifilist lähenemist tarnijate valikule ja hindamisele, mis põhineb tööl kitsa tarnijate ringiga, kes on valitud nende võime järgi tagada kvaliteetsete komponentide õigeaegsed tarned. Samal ajal väheneb tarnijate arv kaks või enam korda ning ülejäänud tarnijatega luuakse pikaajalised majandussidemed.

Oleg Levjakov

Lean (inglise keelest Lean - slender, lean) tootmine ehk "lahja" tootmise logistika on põhjustanud tohutu tööviljakuse ja tootmismahtude tõusu ning jääb paljudes maailma majandussektorites peamiseks tootmissüsteemiks.

Lean tootmine on Ameerika nimi tootmissüsteem Toyota. Lean tootmise looja Taiichi Ohno alustas esimesi katseid tootmist optimeerida juba 1950. aastatel. Neil sõjajärgsetel aegadel lamas Jaapan varemetes ja riik vajas uusi autosid. Kuid probleem oli selles, et nõudlus ei olnud piisavalt suur, et õigustada võimsa tootmisliini ostmist Fordi moodi. See võttis palju erinevad tüübid sõiduautod (sõiduautod, kerged ja keskmise koormusega veoautod jne), kuid nõudlus konkreetset tüüpi autode järele oli väike. Jaapanlased pidid õppima, kuidas tõhusalt töötada, luues palju erinevaid mudeleid, pidades silmas vähest nõudlust iga mudeli järele. Enne neid polnud keegi sellist probleemi lahendanud, kuna tõhusust mõisteti eranditult masstootmise mõistes.

Lean tootmine hõlmab iga töötaja kaasamist äri optimeerimise protsessi ja maksimaalset kliendikesksust.

Lean tootmise lähtepunktiks on kliendi väärtus. Lõpptarbija seisukohalt omandab toode (teenus) tegeliku väärtuse alles ajal, mil toimub nende elementide vahetu töötlemine ja tootmine. Lean tootmise keskmes on jäätmete kõrvaldamise protsess, mida jaapani keeles nimetatakse mudaks. Muda on üks jaapanikeelsetest sõnadest, mis tähendab raiskamist, raiskamist ehk igasugust tegevust, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust. Näiteks tarbijal pole vaja lõpetatud toode või osad sellest olid laos. Traditsioonilises juhtimissüsteemis aga kantakse laokulud, aga ka kõik ümbertöötlemise, praagi ja muude kaudsete kuludega seotud kulud tarbija kanda.

Lean tootmise kontseptsiooni kohaselt võib ettevõtte kõiki tegevusi liigitada järgmiselt: toimingud ja protsessid, mis annavad tarbijale lisaväärtust, ning toimingud ja protsessid, mis tarbijale väärtust ei loo. Seetõttu klassifitseeritakse kõik, mis kliendile säästva tootmise seisukohast väärtust ei lisa, jäätmeteks ja see tuleks kõrvaldada.

Lean tootmise peamised eesmärgid on:

kulude, sealhulgas tööjõu vähendamine;
toote loomise tähtaegade vähendamine;
tootmis- ja laopindade vähendamine;
toodete kliendile kohaletoimetamise garantii;
maksimaalne kvaliteet teatud kuluga või minimaalne kulu teatud kvaliteedi juures.

Nagu eespool mainitud, algas LIN-süsteemi ajalugu Toyotaga. Toyota üks asutajatest Sakishi Toyoda uskus, et tootmise täiustamisel pole piire ning sõltumata ettevõtte olukorrast turul ja konkurentsivõimest on vaja pidevalt edasi liikuda, kõiki tootmisprotsesse täiustada. Selle filosoofia tulemuseks oli Kaizeni strateegia, "pidev täiustamine", mida Toyota ettevõtted järgisid. Sakishi Toyoda toetas suuri investeeringuid uurimistöö uute autode loomiseks.

Sakishi poeg Kiishiro Toyoda teadis, et Ameerika autohiiglastega (näiteks Fordiga) edukaks konkureerimiseks peab ta tegema midagi ebatavalist. Alustuseks tutvustas ta oma ettevõtetes kontseptsiooni “just in time” (Togo ja Wartman), mis tähendas, et mis tahes auto osa tuli luua mitte varem, kui selle järele tekkis vajadus. Seetõttu ei olnud jaapanlastel erinevalt ameeriklastest tohutuid varuosadega ladusid, samas kui jaapanlased säästsid rohkem aega ja ressursse. "Kaizen" ja "Togo ja Wartman" meetodid said Toyoda perekonna tootmisfilosoofia aluseks.

Dünastiast järgmine Eiji Toyoda alustas oma karjääri tootmismeetodite täiustamise viieaastase plaani väljatöötamisega. Selleks kutsuti Toyotasse konsultandina Taichi Ohno, kes tutvustas "kanban" kaarte - "varude liikumise jälgimist". Taichi Ohno koolitas töötajaid üksikasjalikult kaizeni ning Togo ja Wartmani meetodite kohta, täiendas seadmeid ja pani paika õige toimingute jada. Kui konveieril toodete kokkupanemisega tekkis probleeme, peatus konveier koheselt, et kiiresti leida ja lahendada kõik probleemid. Toyota on oma tööstusliku kvaliteedi filosoofiat rakendanud kakskümmend aastat, sealhulgas koos tarnijatega.

Soishiro Toyodast sai president ja seejärel direktorite nõukogu esimees Toyota mootor korporatsioon 1982. aastal. Tema juhtimisel sai Toyotast rahvusvaheline korporatsioon. Soishiro alustas oma tööd ettevõtte kvaliteedi parandamisel tööde uurimisega Ameerika ekspert vastavalt E. Demingu kvaliteedile. Kvaliteedijuhtimine Toyota ettevõtetes sai selgemaks, seda rakendati kõigis ettevõtte osakondades.

Nii töötati mitme põlvkonna Toyota juhtide jaoks välja ainulaadne kvaliteedisüsteem, mis oli LEAN-süsteemi aluseks.

Kõige populaarsemad Leani tööriistad ja meetodid on:

Väärtusvoo kaardistamine.
Järeltõmbetootmine.
Kanban.
Kaizen on pidev täiustamine.
5C süsteem on tehnoloogia tõhusa töökoha loomiseks.
SMED-süsteem – Kiire seadmete vahetus.
TPM süsteem (Total Productive Maintenance) – seadmete üldine hooldus.
JIT süsteem (Just-In-Time – just in time).
Visualiseerimine.
U-kujulised rakud.

Väärtusvoo kaardistamine- see on üsna lihtne ja selge graafiline skeem, mis kujutab toote või teenuse pakkumiseks vajalikke materjali- ja teabevooge lõppkasutaja. Väärtusvoo kaart annab teile vahetu ülevaate kitsad kohad voolu ja selle analüüsi põhjal tuvastada kõik ebaproduktiivsed kulud ja protsessid, töötada välja parendusplaan. Väärtusvoo kaardistamine hõlmab järgmisi samme.

Hetkeseisukaardi dokumenteerimine.
Tootmisvoo analüüs.
Loo tulevase osariigi kaart.
Parendusplaani koostamine.

Tõmba tootmine(inglise pull production) - tootmise korraldamise skeem, mille puhul tootmismaht igal tootmisetapil määratakse ainult järgmiste etappide vajadustega (lõppkokkuvõttes - kliendi vajadustega).

Ideaalne on “single piece flow”, st. eeltarnija (või sisetarnija) ei tooda midagi enne, kui alltarbija (või sisetarbija) tal seda teha käsib. Seega iga järgnev toiming "tõmbab" tooteid eelmisest.

Selline töökorraldusviis on tihedalt seotud ka joonte tasakaalustamise ja lõime sünkroniseerimisega.

Kanban süsteem on süsteem, mis tagab pideva materjalivoo korraldamise varude puudumisel: tootmisvarud tarnitakse väikeste partiidena, otse tootmisprotsessi vajalikesse punktidesse, mööda laost mööda ning valmistoodang saadetakse koheselt klientidele. Tootmise juhtimise järjekord on vastupidine: i-ndast etapist (i - 1)-ndani.

CANBANi süsteemi olemus seisneb selles, et kõik tootmisüksused ettevõtteid varustatakse materiaalsete ressurssidega ainult sellises koguses ja tähtajaks, mis on vajalikud tellimuse täitmiseks. Valmistoodete tellimus esitatakse tootmisprotsessi viimasesse etappi, kus arvutatakse vajalik poolelioleva töö maht, mis peab tulema eelviimasest etapist. Samamoodi on eelviimasest etapist taotlus eelmisele tootmisetapile teatud arvu pooltoodete kohta. See tähendab, et antud kohas toodangu suuruse määravad järgmise tootmiskoha vajadused.

Seega on tootmisprotsessi kahe kõrvutise etapi vahel topeltsuhe:

i-ndast etapist kuni (i - 1)-ndani küsitakse ("tõmmatakse") vajalik kogus pooleliolevaid töid;
alates (i - 1)-ndast etapist kuni i-ndani saadetakse materiaalseid ressursse vajalikus koguses.

Teabe edastamise vahendid CANBAN-süsteemis on spetsiaalsed kaardid ("canban", tõlkes jaapani keelest - kaart). Kaarte on kahte tüüpi:

tootmistellimuse kaardid, millel on märgitud eelmises tootmisetapis toodetavate osade arv. Tootmistellimuse kaardid saadetakse tootmise i-ndast etapist (i - 1)-ndasse etappi ja need on aluseks (i - 1)-nda sektsiooni tootmisprogrammi kujundamisel;
valikukaardid, mis näitavad numbrit materiaalsed ressursid(komponendid, osad, pooltooted), mis tuleb võtta eelmises töötlemise (montaaži) kohas. Valikukaartidel näidatakse i-nda tootmiskoha poolt (i - 1)-ndast tegelikult vastu võetud materiaalsete ressursside hulk.

Seega saavad kaardid liikuda mitte ainult CANBANi süsteemi kasutava ettevõtte sees, vaid ka selle ja selle filiaalide vahel, aga ka koostööd tegevate ettevõtete vahel.

CANBAN-süsteemi kasutavad ettevõtted saavad tootmisressursse iga päev või isegi mitu korda päeva jooksul, nii et ettevõtte laoseisu saab täielikult uuendada 100-300 korda aastas või isegi rohkem, samas kui MRP- või MAP-süsteeme kasutavas ettevõttes - ainult 10 -20 korda aastas. Näiteks Toyota Motors Corporationis varustati ühte tootmiskohta 1976. aastal ressurssidega kolm korda päevas ja 1983. aastal iga paari minuti järel.

Varude vähendamise soovist saab lisaks meetod tootmisprobleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks. Varude kuhjumine ja ülehinnatud tootmismahud võimaldavad varjata sagedasi seadmete rikkeid ja seisakuid ning tootmisdefekte. Kuna varude minimeerimise tingimustes saab tootmise peatada eelmise etapi defektide tõttu tehnoloogiline protsess, siis saab CANBAN süsteemi põhinõudeks lisaks "null laoseisu" nõudele ka "null defekte". CANBAN-süsteemi on peaaegu võimatu rakendada ilma tervikliku kvaliteedijuhtimissüsteemi samaaegse rakendamiseta.

CANBAN-süsteemi olulised elemendid on:

infosüsteem, mis ei sisalda mitte ainult kaarte, vaid ka tootmis-, transpordi- ja tarnegraafikuid, tehnoloogilised kaardid;
personali vajaduste ja ametialase rotatsiooni reguleerimise süsteem;
toodete üldise (TQM) ja valikulise ("Jidoka") kvaliteedikontrolli süsteem;
tootmise tasandussüsteem.

CANBAN-süsteemi peamised eelised:

lühike tootmistsükkel, varade, sealhulgas varude suur käive;
tootmis- ja kaubavarude säilitamise kulud puuduvad või on äärmiselt madalad;
kvaliteetseid tooteid tootmisprotsessi kõikides etappides.

Maailma CANBAN-süsteemi kasutamise kogemuse analüüs näitas, et see süsteem võimaldab vähendada laoseisu 50% võrra. inventar- 8% võrra koos käibe olulise kiirenemisega käibekapitali ja valmistoodete kvaliteedi parandamine.

Just-in-time süsteemi peamised puudused on järgmised:

tootmisetappide kõrge järjepidevuse tagamise raskus;
märkimisväärne oht toodete tootmise ja müügi katkemiseks.

Kaizen- see on tuletis kahest märgist - "muutused" ja "hea" - tavaliselt tõlgitakse kui "muutused paremuse poole" või "pidev täiustamine".

Rakenduslikus mõttes on Kaizen filosoofia ja juhtimismehhanismid, mis julgustavad töötajaid parendusettepanekuid tegema ja neid veebis rakendama.

Kaizenil on viis põhikomponenti:

Interaktsioon;
Isiklik distsipliin;
Paranenud moraal;
Kvaliteediringid;
Parendusettepanekud;

5C süsteem – tehnoloogia efektiivse töökoha loomiseks

Selle nimetuse all on tuntud korra, puhtuse ja distsipliini tugevdamise süsteem. 5C süsteem sisaldab viit omavahel seotud põhimõtet töökoha korraldamiseks. Kõigi nende põhimõtete jaapanipärane nimi algab tähega "C". Vene keelde tõlgitud - sorteerimine, ratsionaalne paigutus, puhastamine, standardimine, täiustamine.

SORTEERIMINE: eraldage vajalikud esemed - tööriistad, osad, materjalid, dokumendid - mittevajalikest, et viimased eemaldada.
RATSIOONILINE ASUKOHT: korralda ratsionaalselt ülejäänu, pane iga ese oma kohale.
PUHASTAMINE: Säilitage puhtus ja kord.
STANDARDISEERIMINE: olge täpne, tehes regulaarselt kolme esimest S-d.
PARANDAMINE: väljakujunenud protseduuride muutmine harjumuseks ja nende täiustamine.

Kiire ümberlülitamine (SMED – ühe minuti vahetusstantsid) Sõna-sõnalt tõlgituna "templi vahetus 1 minutiga". Selle kontseptsiooni töötas välja Jaapani autor Shigeo Shingo ja see muutis ülemineku ja ümbertöötamise lähenemisviisi. SMED-süsteemi juurutamise tulemusena saab iga tööriistavahetust ja -vahetust teha vaid mõne minuti või isegi sekundiga, “ühe puudutusega” (“OTED” kontseptsioon – “One Touch Exchange of Dies”).

Arvukate statistiliste uuringute tulemusena leiti, et üleminekuprotsessis erinevate operatsioonide läbiviimise aeg jaguneb järgmiselt:

materjalide, templite, inventari jms ettevalmistamine. - kolmkümmend%;
templite ja tööriistade kinnitamine ja eemaldamine - 5%;
tööriistade tsentreerimine ja paigutus - 15%;
proovitöötlus ja korrigeerimine - 50%.

Selle tulemusena formuleeriti järgmised põhimõtted, mis võimaldavad lühendada üleminekuaega kümneid ja isegi sadu kordi:

sisemiste ja väliste seadistustoimingute eraldamine,
sisemiste toimingute muutmine välisteks,
funktsionaalsete klambrite kasutamine või kinnitusdetailide täielik kõrvaldamine,
lisaseadmete kasutamine.

TPM (Total Productive Maintenance) süsteem – seadmete täielik hooldus Peamiselt parandab seadmete kvaliteeti, keskendudes kõige tõhusamale kasutamisele täieliku ennetava hoolduse süsteemi kaudu. Selles süsteemis on rõhk seadmete vigade ennetamisel ja varajasel avastamisel, mis võivad põhjustada tõsisemaid probleeme.

TPM hõlmab operaatoreid ja remonditöökodasid, kes koos tagavad seadmete parema töökindluse. TPM-i aluseks on ennetava hoolduse, määrimise, puhastamise ja üldülevaatuse planeerimine. See suurendab sellist näitajat nagu seadmete üldine tõhusus.

JIT süsteem (Just-In-Time – just in time) – materjalihaldussüsteem tootmises, kus eelmise toimingu (või välise pakkuja) komponendid tarnitakse täpselt siis, kui neid vajatakse, kuid mitte varem. See süsteem toob kaasa pooleliolevate tööde, materjalide ja valmistoodete mahu järsu vähenemise ladudes.

JIT-süsteem hõlmab spetsiifilist lähenemist tarnijate valikule ja hindamisele, mis põhineb tööl kitsa tarnijate ringiga, kes on valitud nende võime järgi tagada kvaliteetsete komponentide tarnimine õigel ajal. Samal ajal väheneb tarnijate arv kaks või enam korda ning ülejäänud tarnijatega luuakse pikaajalised majandussidemed.

Visualiseerimine Kõik vahendid töö tegemisest teavitamiseks. See on selline tööriistade, osade, konteinerite ja muude tootmisseisundi indikaatorite paigutus, milles igaüks saab ühe pilguga aru süsteemi olekust - normist või kõrvalekaldest.

Kõige sagedamini kasutatavad pildistamismeetodid on:

Väljajoonistamine.
Värviline märgistus.
teeviitade meetod.
Värvi märgistus.
"See oli" - "sai".
Graafilised tööjuhised.

U-rakud- Seadmete paigutus ladina tähe "U" kujul. U-kujulises lahtris on masinad paigutatud hobuserauakujuliselt, vastavalt toimingute järjestusele. Seadmete sellise paigutuse korral toimub töötlemise viimane etapp esialgse etapi vahetus läheduses, nii et operaator ei pea järgmise tootmistsükli alustamiseks kaugele minema.

ajal kõrgeim konkurents ja süveneva kriisi tõttu ei ole ettevõtetel üle maailma muud võimalust kui maailma parimate juhtimistehnoloogiate abil luua tooteid ja teenuseid, mis rahuldavad kliente nii kvaliteedi kui ka hinna poolest.

kaotus mis tahes tootmisprotsess- vältimatu probleem paljudele nii tooteid tootvatele kui ka teenuseid osutavatele ettevõtetele. Jäätmed on seisund, mis pehmelt öeldes ei anna tootele või teenusele lisaväärtust. Kahjude avastamiseks tuleb need esmalt ära tunda. On kaheksa tüüpi kahjusid, mille tõttu läheb kaduma kuni 85% ettevõtte ressurssidest:

Loovuse kaotus. Kui töötajat koheldakse kui hammasratast mehhanismis, mille saab igal ajal välja visata või teisega asendada, kui suhted taandatakse skeemile "töötage oma kätega ja järgige rangelt ülemuse juhiseid", on töötajate huvi töö väheneb pidevalt. Eksperdid usuvad, et selline asjade järjekord on aegunud, see tõmbab ettevõtet tagasi, mis ei hakka aeglaselt ettevõtte kasumit mõjutama. Sealsamas Jaapanis tekivad erinevates ettevõtetes “kvaliteediringid”, kus igaühel on õigus avaldada oma ettepanekuid protsesside kvaliteedi parandamiseks. Analüütikud usuvad, et 21. sajandil on 21. sajandil edukad need ettevõtted, kes suudavad tekitada kaasatuse tunnet tootmise täiustamisel.
Ületootmine, mis väljendub selles, et kaupa toodetakse rohkem kui nõutud või varem kui klient nõuab. Selle tulemusena kulutatakse need ressursid, mida saaks kulutada kvaliteedi parandamiseks, kvantiteedi suurendamiseks.
viivitused. Kui töötajad ootavad jõude materjale, tööriistu, seadmeid, teavet, on see alati halb planeerimine või ebapiisavalt loodud suhted tarnijatega, nõudluse ettenägematu kõikumine.
Tarbetu transport, kui materjale või tooteid teisaldatakse sagedamini kui pideva protsessi jaoks vajalik. Oluline on kõik vajalik õigeaegselt ja õigesse kohta kohale toimetada ning selleks peavad ettevõttes olema rakendatud head logistikaskeemid.
Liigne laovaru või rohkem tooteid kui müüakse ja rohkem materjale, kui protsessiks vaja läheb.
Ületöötlemine. Tooted peaksid tootmisest välja tulema nii kõrge kvaliteediga, et võimalusel tuleks välistada nende muutmine ja täiustamine ning kvaliteedikontroll peaks olema kiire ja tõhus.
Defektid, mida tuleb iga hinna eest vältida, sest klientide kaebuste lahendamisele kulub lisaraha: kui defektne toode vajab parandamist, kulub lisaaega, vaeva ja raha.
Ebaregulaarne liikumine või ebaoluline tööriistade ja materjalide tarnimise protsess ettevõttes endas, töötajate tarbetu liikumine ruumides.

Põhjalike Strateegiliste Uuringute Instituudi (IKSI) uuringu kohaselt säästva tootmise leviku kohta Venemaal 2006. aasta märtsis-aprillis kasutas 735 küsitletud Venemaa tööstusettevõttest 32% Jaapani kogemust. 2008. aasta märtsis-aprillis viidi läbi teine uuring. Lean Manufacturing'i rakendamine tööstusettevõtted Venemaa aastatel 2006-2008 peal III vene keel Lin-foorum " Säästlik Venemaa". Ettevõtted, kes hakkasid esimestena kasutama säästlikke tootmismeetodeid: Gorki autotehas (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Tšeljabinski sepistamis- ja pressitehas (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC jne.

1. Visualiseerimine (visuaalne haldamine)
See on kõigi tööriistade, osade,
tootmine
etapid
Ja
teavet
O
tootmissüsteemi jõudlus
et need oleksid selgelt nähtavad ja et mis tahes
protsessis osaleja saaks lühidalt hinnata
süsteemi olek.
2

Visuaalselt arusaadav ruum

"Visuaalselt arusaadavas" ruumis on kõik
täiesti erinev. Teave esitatud
et oleks lihtsam mõista.
Toimingute jõudlusstandardid.
Tööplaanid.
Seadmete paigutuse skeemid.
Kontoritehnika paigutuse skeemid.
Ristõppe tabel.
3

KS-3 Komsomolskoje LPUMG

Visualiseerimise näited

2. Väärtusvoo kaardistamine või materjalide haldamine (VSM)

Definitsioon
optimaalne asukoht
varustus
Ja
tee
transport
ressursse tootmisprotsessis
6

Väärtusvoo kaardistamine on oluline tööriist
Lean tootmine, tänu millele saate objektiivselt
hinnata tootmisprotsesse, analüüsida kadusid ja
töötada välja plaan ettevõtte töö parandamiseks.
Voog on tegevuste kogum, mis peab olema
teha, et luua nõutud toode või teenus
tarbijad.
Väärtusvoo kaardistamine kuvatakse kirjalikult
teave ja materjalivood tekkeprotsessis
väärtused. Tänu nendele voogudele saate jälgida loomise teed
mis tahes toode või teenus.
7

3. Seadmete koguhooldus (TPM)

Süsteem
seadmete hooldus,
suunatud
peal
edendamine
selle kasutamise tõhusust
hoiatus- ja õiguskaitsekonto
kaotus kogu elu jooksul
seadmete tsükkel
11

TPM-meetodi (Total Productive Maintenance) rakendamine - seadmete üldine hooldus

See on eriti oluline organisatsioonides, mis kasutavad üsna keerulist,
vastutav
varustus.
A
Samuti
vananenud
(moraalselt
Ja
füüsiliselt)
operaatorid, hoolduspersonal, peavad meistrid osalema
igapäevane töö TPM-iga oma seadmetega.
Meeskonnana peaksid nad koostama TPM-i tegevuste kontrollnimekirja,
mida tuleb rakendada ja kontrollida.
Nad peaksid ühiselt tuvastama probleemid ja arutama võimalikke
seadmete probleemide lahendamine.
12

TPM-i kaheksa põhimõtet

1. Pidev täiustamine: praktikale orienteeritud ennetus 7
kahjude liigid.
2. Autonoomne hooldus: seadme operaator peab
teostama ülevaatust, puhastamist, määrimist ja
ka väiksemaid hooldustöid.
3. Planeerimine Hooldus: 100% kindlus
varustuse valmisolekut, samuti Kaizeni ürituste läbiviimist
hooldusalad.
4. Koolitus ja koolitus: töötajad peavad olema koolitatud
jaoks kvalifikatsiooni tõstmise nõuetega kooskõlas
seadmete käitamine ja hooldus.
13

Lumest puhastamise skeem KC-5

TPM-i kaheksa põhimõtet

5. Käivitamise juhtimine: käivitage uus seade ilma uueta
kaotused.
6. Kvaliteedijuhtimine: "null defekti" eesmärgi realiseerimine
protsessid ja seadmed.
7.TPM
V
administratiivne
alad:
kaotused
Ja
kaudtootmises kõrvaldatakse jäätmed
divisjonid.
8. Tööohutus, keskkond ja tervishoid:
nõue
muutumine
kogus
õnnetusi
peal
ettevõte nulli.
15

Kahjude liigid

Kasutamata
potentsiaal
Kõigi rakendamise puudumine
personali talent või
aja organiseerimine
Lisaprotsessid (sammud)
Ebavajalik tegemine
sammud protsessi sees
Ületootmine
Tehes rohkem
koguses kui vaja
või tarbija ees
neid läheb vaja
Igasugune lisaliigutus
personal, sealhulgas kõndimine
Tarbetu transport
Ei lisa
väärtusprotsessid
"kaotused"
Varuosade transport
materjali rohkem kui vaja
miinimum
Defektid
Ootus
Oodake midagi:
Ebavajalik liikumine
Liigne laovaru
Inimesed, materjalid. aega
Kõik mittevajalikud varud
materjalid või tarnijad
ülesande täitmiseks
Asjade kontrollimine ja parandamine
vastavust
tarbija

4. Kiire ümberlülitamine (SMED)

Tootmise ümbertöötlemise protsess
seadmed üleminekuks ühe tootmisest
osa tüübist teisele võimalikult lühikese aja jooksul
aega
Kiire ümberlülitamine on üks tööriistu
Kasutatud säästvat tootmist
masina ümberlülitusaegade vähendamine või
seadmed, et toota laia valikut
toodete nomenklatuurid.
19

KIIRE VAHETUSE PÕHIMÕTE:  tehke kõik välised toimingud enne masina seiskumist või pärast selle käivitumist;  pöörata siseoperatsioone

KIIRE VAHETUSE PÕHIMÕTE:
tehke kõik välised toimingud enne masina seiskamist või pärast selle käivitamist;
muuta sisemised toimingud välisteks;
lühendage kõigi toimingute aega
20

5. Tootmise ja tarnimise korraldamise süsteem (Kanban)

Tootmise ja tarnimise korraldamise süsteem,
"Just in Time" põhimõtte rakendamiseks.
Suhtlusvahend, mille kaudu
volitab või juhib tootmist või
järgi korraldatud toodete ülekandmine tootmises
tõmbamise põhimõte.
21

Visualiseerimine ja kanban: igasse lahtrisse joonistatakse, mis seal peaks olema ja võttes viimase eseme, eemaldage laost elastik ja andke kaart

Visualiseerimine ja kanban: igasse lahtrisse on joonistatud,
mis peaks seal lebama ja võtma viimase eseme,
eemalda näts varust ja anna kaart.
22

6. Pideva täiustamise süsteem (Kaizen)

Kogu voolu pidev täiustamine
väärtuse loomine üldiselt või eraldi protsess koos
kvaliteedi tõstmiseks ja kadude vähendamiseks
läbi tsükkel P-D-C-A(5 komponenti:
suhtlemine, isiklik distsipliin, paranenud
moraal, kvaliteediringid, ettepanekud
paranemine)
23

Kaizeni kolm peamist tegevust

Korra ja puhtuse hoidmine - 5S. Nõutav element
hea juhtimine. Tänu töötajate eeskujulikule korrale
omandavad ja arendavad enesedistsipliini oskusi, ilma milleta nad ei saa
suudab luua toodet või pakkuda tarbijale kvaliteetset teenust
kvaliteet.
2.
Kahjude kõrvaldamine. Likvideerida jäätmed tootmiskeskkonnas
investeeringute kasvu asemel pakub see lootust lisandväärtust luua.
Puhtuse säilitamise ja jäätmete kõrvaldamise teeb sageli
samaaegselt.
3.
Standardimine. Standardeid saab määratleda kui parimat viisi
tööd teha. Seeria tulemusel loodud toodete või teenuste jaoks
protsesside puhul tuleb kasutada kindlat standardit
kvaliteedi tagamiseks. Standardite järgimine on
viis tagada iga protsessi kvaliteet ja mitte korduda
vead.
1.
24

Näide: kuluhinnangu andmete saatmine osakondadele
Arvutus
Arvutuskulu prognoos
maksumus
Andmeedastus kaudu
osakondade kuluarvestus
Esialgne
Esialgne
kuluarvestus
kuluarvestus

Protsessi kirjeldus

Uurimisobjektiks on protsessi juhtimine
edasikandumine
taga
Moodustamine
Koordineerimine
kuluandmed tootmises
Ja
mööduv
osalejate rühmad
osalejate tegevused
trenni lõpuni
tehnilised osakonnad, samuti kompleksi direktor
.
Arvutuse teostab planeerimis- ja majandusosakond
osade valmistamise kuluprognoosid. osade maksumus,
teenused, mida tootmisosakond vajab
mootori remondi maksumuse esialgne arvestus.
Majandusteadlane
kogub
teavet
Ja
arvab
toote maksumus. Esildised laekunud
panna kaustadesse.
Tööliste soovil tootmisosakond(Kõrval
helistage või tulge isiklikult minu töökohta)
Hakkan otsima vajalikku arvutust kaustadest. ajal
tööpäeval võib selliseid taotlusi esitada 5 kuni 25 korda.

Kahju registreerimisvorm

Moodustamine
osalejate rühmad
1.
Koordineerimine
osalejate tegevused
T
Tootmisosakonna töötajad võtavad ühendust
helista või tule minu töökohta
I
Juhtimine
mööduv
Mtreening
häda
Oo lõpp
D S
+
2. Pööran end ümber ja sirutan käe kaustade poole
+
3. Otsige kaustast üles vajalik kuluprognoos
+
4. Info edastamine telefoni teel
+
5. Info edastamine isiklikult
+
+
+
Järgmise 30 minuti jooksul parandan selle: loon ühtse otsingu andmebaasi - registri
arvutused

Kaizeni sündmuste loend

Moodustamine
osalejate rühmad
№
Probleem
Aja kaotus
1. ülekanne
teavet
Koordineerimine
osalejate tegevused
Korrigeeriv
tegevused
Loo võrgukettal
otsingubaas register
arvutused
Vastutav
majandusteadlane
Juhtimine
mööduv
trenni lõpuni
kuupäev
%
täitmine
25%
50%
100%
75%
28.08.
2012

Kuluarvestuse andmete edastamine osakondadesse
Probleem: kaotus
otsimise aeg
toote maksumus, töö ja
teabe edastamine
Kaod: inimeste liikumised
ootus
Tehtud toiming: loomine edasi
otsingubaas võrgukettal
Kuluarvestuse register
Enne
tulemused
Indikaator Enne
langus
aega
otsi 1
maksumus
0,2 tundi
Pärast
%
0 tund
100
28 08 2012
Standardimine:
püsiv
värskendada
otsingubaas.
Töötajad
tootmine
osakonda teavitatud.
Kokkuhoid: 1 tund töötaja kulu
Keskmiselt 132,27 RUB, kokkuhoid
132,27 * 0,2 tundi * 5 korda = 132,25 rubla.
Pärast
Sidorina
Svetlana,
majandusteadlane

7. Tõmbetootmissüsteemi mudel (Pull production)

meetod
tootmise korraldamine, milles
alusel toimub toodete töötlemine
annab märku järgnevate operatsioonide vajadustest.
Tootmise korraldamise skeem, milles mahud
tooteid igas tootmisetapis
kindlaks määratud
eranditult
vajadustele
järgnevad sammud (lõpuks
klientide vajadused).
30

Tõmbetootmissüsteem on meetod
tootmise juhtimine, milles järgnev
toimingud annavad märku nende vajadustest
varasemad operatsioonid.
Tõmbetootmise võib jagada kolmeks
tüüp - supermarketi süsteem, tõmbesüsteem
järjestikune tüüp, tõmbesüsteem
segatüüpi.
31

Supermarketi tõmbesüsteem
See on kõige sagedamini kasutatav tõmbesüsteem ja on ka
nimetatakse täiendamise süsteemiks. Sellises süsteemis igas etapis
tootmine on supermarket (ladu), kus teatud
iga toodetud toote kogus see etapp. Peal
igas tootmisetapis valmistatakse täpselt nii palju tooteid,
kui palju supermarketist võeti. Sel juhul iga samm
(protsess) vastutab oma supermarketi täiendamise eest.
Seda tüüpi tõmbesüsteemi ainus puudus
seisneb selles, et igas tootmisetapis on vaja varuda kõike
seal toodetud osade tüübid. Väärib märkimist, et kl
laos vajalikke suuri osi. Selline süsteem teeb
sobimatu.
32

8. Just-in-time

Süsteem, mis tagab pideva korralduse
materjalivoog varude puudumisel:
varusid tarnitakse väikestena
partiid otse soovitud punktidesse
tootmisprotsess, laost mööda minnes ja valmis
tooted kohe teele
33

Taotlused just õigel ajal:

IN
tootmispiirkond: hõlmab juhitavat tootmist
protsess;
"Just õigel ajal" tarnevaldkonnas;
"Just in time" müügivaldkonnas – tagab paljudele tarne
tarbijad, kes esitavad oma taotlused veebipõhise teabe saamiseks
süsteemid.
Peamised omadused:
- vajaduse korral omama ainult vajalikke tarvikuid;
- parandada kvaliteeti "null defekti" olekuni;
- lühendage tsükli aega, vähendades aega
seadmed, järjekorra suurus ja toodangu väärtus
peod;
- järk-järgult muuta toiminguid endid;
- tehke kõik toimingud minimaalsete kuludega.
34

Just in Time rakendusnäited:
Mõned õigel ajal põhimõtted kehtivad siis, kui
töötajate palkamine. See meetod on efektiivne
ettevõtted, mis palkavad ajutisi töötajaid
täpselt sel ajal, kui neid vajatakse, selle asemel
et sisaldada suur riik püsiv
töölised. Sellise olukorra näide on
töömahtude hooajaline kasv. Rakendus sellises
olukordi mõiste "Just õigel ajal" tõsiselt lubab
säästa ettevõtte ressursse.
35

9. Tööruumi korraldus (5S)

Viis omavahel seotud organisatsiooni põhimõtet
tööruum (sorteerimine, hoidmine
kord, puhtuse hoidmine (puhastus),
standardimine, täiustamine), mille eesmärk on
personali motiveerimiseks ja protsessi kaasamiseks
toodete, protsesside, süsteemide täiustamine
organisatsiooni juhtimine, kahjude vähendamine,
paranenud ohutus ja kasutusmugavus
36

Metoodika 5S

Lavanimi
Definitsioon
Võtmefraas
Sorteerimine
Vabastage oma tööruum
kõigest, mida pole vaja millal
operatsioonid
"Kui kahtlete,
viska minema"
iseorganiseerumine
Objektide paigutus
viisil, et need on lihtsad
kasutada, leida ja
oma kohale tagasi panna
"Koht kõigile
asjad ja kõik asjad
koht"
37

Metoodika 5S

Lavanimi
Definitsioon
Võtmefraas
Süstemaatiliselt puhastage ja kõrvaldage põhjus "Parem puhastamine, kui
reostus
pole vaja koristada
ma koristan
tee pori"
Standardimine
I
Vastuvõtmise meetod
stabiilsus juures
esimese 3 sammu täitmine
"Vaata ja tea seda
tuleb teha"
Täiuslikkus
Pööramine loodud
rutiin harjumuseks
"Vähem
enesedistsipliini teile
vajalik, seda parem"
38

5S rakendamine

5S tööriist kehtib
teatud alad, füüsilised
töökohad.
Korra taastamine töökohal
on peamise nähtava kõrvaldamine
kahjusid, ilma milleta edasi
parandused ei ole mõttekad, sest.
väärtust luuakse siin.
5S ei ole ühekordne reklaam
töö parandamine on
pidev täiustamisprotsess.
5S jõudlustesti tulemused
riputatud tööpiirkondadesse või
rakud.
Rutiinse töö tegemiseks
5S kontrollnimekirjad on väljatöötamisel.
39

5S süsteemi "Korra ja puhtus töökohal" rakendamise aruanne aadressil KC-9.10

KS-3 Komsomolskoje LPUMG
41

5S - Komsomolsk LPUMG rakendamise tulemused
5S süsteemi "Korra ja puhtus töökohal" rakendamise aruanne
GKS Novo-Komsomolskaja tööstusala

Plakat töökoha korraldamiseks lukksepakojas KS-3

5S juurutamise tulemused –
KS-11 Komsomolskoje LPUMG
Aruanne GKS Novokomsomolski tööstusobjekti 5S süsteemi "Korra ja puhtus töökohal" rakendamise kohta

10. Kaitse tahtmatute vigade eest (Poka-Yoke)

Organisatsiooniline
Ja
inseneritöö
trikid,
võimaldades esinejal vältida
vead
Analüüs ja
vigade (vastuolude) uurimine
teostatakse lavastuse aktiivse osana
protsessi põhjuste väljaselgitamiseks
need vead (ebakõlad) enne neid
muutuda defektideks.
46

Hallatavad tingimused toodete ja teenuste tootmiseks hõlmavad
meetodid inimlike vigade vältimiseks. Nende meetodite alusel
mõista selliste tingimuste loomist, mille korral inimene ei saa
kogemata eksimine või lahknevus,
Näiteks:
Telefoni pistik on konstrueeritud nii, et see ei saa olla
ühendage kogemata pistikupessa või kohalikku vooluvõrku
arvutivõrku ega muusse soovimatusse kohta.
47

Kaasaegne
metallitöötlemine
varustus
varustatud laseranduritega, mis kontrollivad
ohtlikud alad seadme töötamise ajal. Katse peale
töötaja torkama mis tahes kehaosa ohutsooni,
andur käivitub, peatades ohtlike osade pöörlemise
mehhanism ja häire.
48

Kuidas saab rakendada kaitset tahtmatute vastu
vead:
Kehtestage protseduurid, mida saab järgida
ainult õigel viisil. Näiteks,
osade või komponentide projekteerimine või muutmine,
nii et nende kokkupanek ei saa olla ekslik.
Süsteemide arendamine, milles töötajad kannavad
vastutus enda ja teiste kontrollimise eest
tööd, et vältida defektide peitmist.
rakendama
rakendus
seadmed,
Näiteks,
piirav
lülitid,
automaatne
loendurid või fikseeritud mõõturid.
49

Ennetame defekte, tutvustame Poka-Yoke seadmeid, mis kaitsevad defektide ja vigade eest

n Kontrollnimekirjad
n Asendiindikaatorid (andurid)
n Vea- ja tõrkeandurid
n Piirlülitid
n Lugejad, arvestid, loendurid
50

11. Võimalike mittevastavuste tüüpide ja tagajärgede analüüs, riskianalüüs (APN), (FMEA)

FMEA on lähenemisviis, mis võimaldab:
uurige, kuidas ebaõnnestumine võib tekkida
disain või protsess;
hinnata erinevate põhjustega kaasnevat riski;
kehtestada vähendamiseks tegevuste jada
keeruline risk;
hindama projekti kooskõlastusplaani (ehitamiseks)
või juhtimisplaan (protsesside jaoks).
51

APN-i kasutatakse vastavalt standardile STO 00154223-60-2015
"ISM. Potentsiaalide tüüpide ja tagajärgede analüüs
protsessi kavandamise ebakõlad"
52

FMEA
Võimalike defektide tüüpide ja tagajärgede analüüs
FMEA metoodika olemus on tuvastada kõik
potentsiaalselt võimalikud vead või süsteemitõrkeid
(protsess või toode).
Protsess põhineb kõigi võimalike loendi koostamisel
tõrkeid selle hilisema analüüsi ja arvulise hindamisega.
Esmane eesmärk: paljastada kõik võimalikud riskid seotud
toote või protsessiga ja töötama välja meetmed
nende vähendamine
53

12. Töö standardiseerimine

Iga toimingu täpne kirjeldus, sealhulgas
tsükli aeg, taktiaeg, järjestus
teatud ülesannete täitmine, miinimum
töö tegemiseks vajalike varude hulk
54

Standardimine on ühtse loomine
lähenemine ülesannete ja protseduuride täitmisele
Standardimine soodustab sortimise integreerimist,
iseorganiseerumine ja süstemaatiline puhastamine ühtseks
terve
Standardimine hoiab ära konstantsest kõrvalekaldumise
esimese rakendamine kolm etappi ja neid stimuleerida
igapäevane ja täismahus rakendus
Standardimine väldib tagasipöördumist
algne olek
55

1. samm. Tehke ettepanek parimad viisid esimese 3 sammu täitmine
2. samm: parandage juhiste ja standardite parimad tavad.
Standardid koostavad 5S meeskonnad osakonna personali osalusel
STANDARDISEERIMISE SOOVITUSED KAASA:
Reeglite fikseerimine kirjalikult: ebavajaliku, ratsionaalse eemaldamine
esemete paigutamine, puhastamine, kontrollimine
Esitatud reeglite maksimaalne visualiseerimine (joonised, diagrammid,
piktogrammid, osutid, värvikoodid jne)
Normaalseisundi ja kõrvalekallete kontrolli visualiseerimine (töös
seadmed, laoseisud jne)
Kõigi tähiste standardimine ja ühtlustamine (suurus, värv,
tegelase pilt jne)
Infokandjate ratsionaliseerimine (materjal, kasutusviis
pealdised, kaitsekatted), nende paigutus- ja kinnituskohad
56

13. Kaheksa distsipliini metoodika (8D)

Tehnika, mis on loodud sellega seotud probleemide lahendamiseks
tootmise ebapiisav kvaliteeditase
protsess, metoodiline ja analüütiline viis.
Algpõhjuse tööriist
mittevastavused ja parandusmeetmete rakendamine.
Tuvastage probleem, moodustage rühm, kirjeldage
probleem, võtke viivitamatult meetmeid, selgitage välja põhjused ja
filtreerige välja kõige tõenäolisemad põhjused,
kontrollige, kas see on tõesti põhjus,
välja töötada parandusmeetmed, uuesti kontrollida
parandusmeetmed, tagage see
korduvad defektid, tunnistage protsessi edukust
57

PEAMISED ETAPID 8D
D0 – Ettevalmistus. Sektsioon pühendatud
ettevalmistus 8D rakendamiseks.
D1 – meeskond. Sektsioon pühendatud
meeskonna loomine inimestest, kes
esitab 8D.
D2 – probleemi kirjeldus. Enamik
ulatuslik ja töömahukas osa.
D3 – ajutise määratlus
sündmused
D4 – probleemi diagnoosimine. Definitsioon
peamine põhjus.
D5 – valik ja kontrollimine
parandusmeetmed põlisrahvaste jaoks
põhjused
D6 – juurutamine ja valideerimine
parandusmeetmeid.
D7 - Valige hoiatus
tegevused.
D8 – Sule 8D.
D8: 8D sulgemine
D7: Hoiatuse valik
tegevust
D6: rakendamine ja valideerimine
parandusmeetmeid
D5: valik ja kontrollimine
parandusmeetmeid
D4: määratlus ja kontrollimine
peamine põhjus
D1: loomine
käske
D3: Kiireloomuline
Sündmused
D2: Kirjeldus
Probleemid
D0: protsessi ettevalmistamine
58

Väga tõhus vahend juure määramiseks
mittevastavuste põhjused ja parandusmeetmete rakendamine
tegevused.
8D-protsess on "kaheksa distsipliini metoodika", mille on loonud
ebapiisavate probleemide lahendamiseks
tasemel
kvaliteet
V
tootmine
protsess,
metoodiline ja analüütiline viis.
See on väga tõhus vahend määramiseks
mittevastavuste algpõhjused, arendamine ja rakendamine
parandusmeetmeid.
8D raames viiakse läbi süsteemi põhjalik uuring, in
millele mittevastavus on ilmnenud, ja vältida
esinemine
sarnased
nähtusi
V
tulevik
korratavus.
59

Rakendamise tulemused
säästlik tootmine
Komsomolski LPUMG
60

Töörühma loomise korraldus

Elementide rakendamise meetmete programm
lahja tootmine

2011. aastal leidis kinnitust, et ajul on lihtsam töödelda pilte kui teksti ning inimestel on lihtsam visuaalselt suhelda kui ainult tekstis (näiteks aruannete kaudu).

Iseärasused taju individuaalne, kuid keskmine inimene tajub 83% nähtud Ja 11% kuulis teavet. Organoleptilistele retseptoritele ei eraldata kokku rohkem kui 6%. Selle käigus tekib veidi teistsugune pilt meeldejätmine teave: edasi kuuldav ja visuaalne individuaalselt mäletab inimene vastavalt 20% ja 30% ning nende kahe meetodi kombineerimisel tõuseb meeldejätmise tase 50 protsendini.

Kui vaatame pilte, suudab meie aju töödelda mitut elementi korraga ja see võimaldab meil saavutada 60 000 korda kiirema kiiruse kui tavaline tekstilugemine. Seetõttu on visualiseerimine üks tõhusamaid ja tõestatud meetodeid säästlikus tootmises.

Visualiseerimise roll säästlikus tootmises

Visualiseerimist saab vaadata kahel viisil:

teabe esitamise meetodina optilise kujutise kujul (joonised, diagrammid, graafikud, plokkskeemid, kaardid, tabelid jne),
nagu kõigi tööriistade, sõlmede, osade ja tootmisprotsessi teabe paigutamine nii, et need oleksid ühe pilguga nähtavad.

Peamised eelised hõlmavad järgmist:

visuaalne planeerimine

Eraldi koha lean-visualiseerimises hõivavad visuaalne planeerimine (VP).

Ettevõtted rakendavad VP-d, kuna:

Üks selge näide VP kasutamisest on Toyota, millel on Obeya- Jaapani "suurest ruumist". Ettevõttes on sellest saanud projektijuhtimise tööriist efektiivsuse tõstmiseks ja tootmise ajastuse täitmiseks.

Kohtuotsus

Kui Toyota Põhja-Ameerika peadirektorilt küsiti, miks ettevõte pole oma protsessidest ühtegi raamatut kirjutanud, mõtles ta selle peale ja vastas mõne minuti pärast:

Seda seetõttu, et selline raamat koosneks ühest leheküljest, millele oleks kirjutatud: "Hoidke see lihtne, tehke kõik protsessid nähtavaks ja usaldage inimesi tegema õigeid asju."

Visuaalne juhtimine seisneb selles. Selle eesmärk on muuta töövoog kõigile osalejatele selgemaks. Visualiseerimise abil saate minimaalse ajaga maksimaalset teavet.

See artikkel ütleb teile, mida Toimimisjuhtimise ekraan ja kas seda on teie üksuses vaja? Samuti saate teada, kuidas ise ekraani luua ja kuidas muuta see tõeliselt kasulikuks nii endale kui ka teie töötajatele. Ja teie abistamiseks oleme koostanud mitu tõelised ekraaninäited, mille saate alla laadida pärast saidil registreerumist.

Alustuseks olgu kiirtestimine. Palun märkige linnukesega järgmised väited, millega nõustute:

töötajad võtavad teiega regulaarselt ühendust puhkuse korraldamiseks, puhkusepäevad ja koos temaga saate teada, kas kõik tema partnerid on erinevaid projekte toetada nendel päevadel jõudlust;

usaldate "kiireloomulised" ülesanded tavaliselt samadele töötajatele põhimõttel, et nad saavad kindlasti hakkama, mitte ei juhindu personali objektiivsest töökoormusest;

meeskonnas pole alati rahul oma suure töömahuga;

uue projekti ilmumisel tuleb koguda meeskond ja uurida kõigi käest asjade hetkeseis, et otsustada, kellele uus ülesanne määrata.

Kui olete märkinud vähemalt ühe üksuse, siis ei saa ilma osakonna töö visuaalse juhtimiseta !

Visualiseerimisplaadid toimivad tööriistana ühtne süsteem teabevahetust ja abi nõuete täitmisel , tööde sooritamine graafiku alusel ja vigadeta. rääkisime just protsessi visualiseerimisest as tõhus viis vigade käsitlemine.

Täna puudutame organisatsiooni teemat osakonna töö planeerimine. Soovitame selleks kasutada kiirjuhtimise ekraani.

OPERATSIOONI JUHTIMINE - jooksvate sündmuste juhtimine, sh operatiivplaneerimine, tegevusarvestus, tegevuskontroll.

Sõnastik "Borisov A.B. Suur majandussõnastik. - M.: Knižni Mir, 2003. - 895 lk."

Töö juhtekraan - lihtne, kuid võimas tööriist organiseerida ja planeerida tööd osakonnas visuaalselt ja arusaadavalt.

Ekraan aitab teil juhina lahendada järgmisi küsimusi:

1 - visualiseerige iga laadimine töötaja

2 — korralikult levitada uued ülesanded töötajate vahel;

3 – teavitama kõik üksuse töötajad tööplaanidest ja ülejäänute töökoormusest;

4 - kohe korja üles "riputatud" küsimused planeerimata puudumisega (näiteks haigusleht);

5 - korraldada ette planeerimine y, mitte ainult "põlevaid" juhtumeid kustutama;

6 - pakkuda kontroll määratud ülesannete täitmiseks;

7 - luua soodne õhkkond meeskond.

Ärge unustage jätta oma kommentaare ja ettepanekuid lehe allossa.