Traditsioonilised ja logistilised lähenemisviisid materjalivoogude juhtimiseks organisatsioonis. Logistika: logistiline lähenemine materjalivoogude juhtimisele 4 Logistika lähenemisviis materjalivoogude juhtimisele

Peatükk 1. Ettevõtte juhtimise teoreetilised aspektid. 2

1.1 Ettevõtte "juhtimise" ja "juhtimise tõhususe" mõisted. 2

1.2 Ettevõtte juhtimise peamiste lähenemisviiside tunnused. 9

Peatükk 2. Logistilise lähenemise tunnused ettevõtte juhtimisele. 21

2.1 Logistika kontseptsioon, põhimõtted ja reeglid. 21

2.2 Logistilise lähenemise eripära ettevõtte juhtimisele. 29

Klassikalise juhtimise määratluse andis Stafford Beer: juhtimine on süsteemi viimine uude olekusse selle muutujate mõjutamise kaudu.

Juhtimise uurimine langes kokku kolme olulise arenguga:

1. Suurkorporatsioonide kasv. 19. sajandi lõpus tekkinud tohutud tööstusorganisatsioonid vajasid oma tootmise juhtimiseks uusi mudeleid.

2. Omandi ja juhtimise eraldamine. Lihtaktsiate eraomand on tõmmanud eraldusjoone investorite ja igapäevast äri ajavate inimeste vahele. Professionaalsed juhid, kes omavad väikest osa ettevõttest või on ainult töötajad, vajavad vastavat kvalifikatsiooni.

3. Uute teooriate väljatöötamine. Kuna äri- ja juhtimisteooria on saanud uurimisobjektiks, on praktikud ja teoreetikud loonud teadmiste kogumi, mida saab raamatute ja klassiruumis õpetamise kaudu teistele edasi anda.

Et olla aja jooksul edukas, ellu jääda ja oma eesmärke saavutada, peab organisatsioon olema nii tõhus kui ka tulemuslik.

Populaarse uurija Peter Druckeri sõnade kohaselt on jõudlus "õigete asjade tegemise, õige asja" tulemus. Ja tõhusus on selle tagajärg, et "need asjad on õigesti loodud". Nii esimene kui ka teine on võrdselt olulised.

Kõik märkimisväärset edu saavutanud ettevõtted on teinud “õiget asja”, valides eesmärgi, mis vastab mõnele maailmas eksisteerivale olulisele vajadusele. Lisaks tegid need organisatsioonid "oma asju õigesti".

Juhtimine on viit tüüpi ressursside jaotamise ja liikumise protsess organisatsioonis etteantud eesmärgiga vastavalt eelnevalt väljatöötatud strateegilisele plaanile koos pideva töötulemuste jälgimisega.

Organisatsiooni juhtimist saab kujutada kui teatud tüüpi omavahel seotud tegevuste elluviimise protsessi, et kujundada ja kasutada organisatsiooni ressursse oma eesmärkide kõige tõhusamaks saavutamiseks.

Juhtimisprotsessis läbiviidavate toimingute ja funktsioonide sisu ja kogum sõltub organisatsiooni tüübist (äri-, haldus-, avalik-, haridus-, sõjaline jne), organisatsiooni suurusest, selle tegevuste (tootmine) ulatusest. kaupade, teenuste osutamise), juhtimishierarhia tasemel (tippjuhtkond, keskjuhtimine, madalam juhtimistase), organisatsioonisisese funktsiooni (tootmine, turundus, personaliressursid, rahandus) ja palju muid tegureid.

Kuid hoolimata kogu mitmekesisusest, nagu ta juhtis sellele tähelepanu juba 1916. aastal. A. Fayol, kõiki juhtimisprotsesse organisatsioonis iseloomustab üldiselt homogeensete tegevustüüpide olemasolu.

Juhtkonna rolli organisatsioonis määratles ta järgmiselt: ette näha, organiseerida, juhtida, koordineerida ja kontrollida. Praegu saab seda loendit täiendada ja see näeb välja järgmine loogiline toimingute ahel:

Eesmärkide seadmine - organisatsiooni tulevase seisu kindlaksmääramine;

Strateegia kujundamine – eesmärgi saavutamise viiside kindlaksmääramine

töö planeerimine - ülesannete määratlemine konkreetsetele teostajatele;

Töödisain - teostajate tööfunktsioonide määratlemine;

Tegevuse motivatsioon – sihipärane mõju töötajale;

Töö koordineerimine – esinejate pingutuste koordineerimine;

töö arvestus ja hindamine - töötulemuste mõõtmine ja nende analüüs;

Töö edenemise jälgimine - tulemuste võrdlemine eesmärkidega;

tagasiside – eesmärkide korrigeerimine.

XIX lõpuks - XX sajandi alguseks. ilmusid esimesed tööd, milles püüti kogutud kogemusi teaduslikult üldistada ja juhtimisteaduse aluseid kujundada. See oli vastus vajadustele tööstuse areng, mis omandas üha enam selliseid eripärasid nagu masstootmine ja masslevi, orienteerumine suure võimsusega turgudele ja suuremahuline organisatsioon võimsate korporatsioonide ja aktsiaseltsid. Hiiglaslikud ettevõtted kogesid tungivat vajadust tootmise ja tööjõu ratsionaalse korralduse, kõigi osakondade ja talituste, juhtide ja esinejate selge ja omavahel seotud töö järele vastavalt teaduslikult põhjendatud põhimõtetele, normidele ja standarditele.

Esimest korda tekkis huvi juhtimisteooria kui teaduse vastu 19. sajandi lõpus. 1911. aastal avaldas Ameerika insener Frederick Taylor (1856-1915), keda peetakse teadusliku juhtimise koolkonna rajajaks, raamatu "Teadusliku juhtimise põhimõtted". Selles töötas F. Taylor tootmisprotsessi analüüsides välja tööoperatsioonide intensiivistamise doktriini, et tõsta tööviljakust. Eelkõige uuris ta põhjalikult tööoperatsioone ja muutis neid selliselt, et välistada mittevajalikud, ebaproduktiivsed liigutused. F.Taylori teene oli soov seista vastu teaduslikule lähenemisele väljakujunenud traditsioonidele, läheneda tööprotsessile kui süsteemile ning anda teaduslik alus inimtöö korraldamiseks ja reguleerimiseks. Esimest korda pakuti traditsioonilise lineaarse juhtimissüsteemi asemel välja funktsionaalne süsteem, mis pakkus administraatorite meeskonna olemasolu, kes vastutavad erinevad küljed töökorraldus. F.Taylor tegi esimest korda katse eraldada mõned loomingulised funktsioonid, nagu mõtlemine, planeerimine, töö tegelikust sooritamisest.

Samas tõlgendas Taylor omapäraselt ettevõtte juhtimise põhiülesandeid: „Ettevõtte juhtimise põhiülesanne peaks olema tagada maksimaalne kasum ettevõtja jaoks koos maksimaalse heaoluga iga ettevõttes töötava töötaja jaoks. "Enne Taylorit arvati, et need suundumused on üksteist välistavad. Taylor aga seostas neid suundumusi omavahel seotud, mitte konkureerivate suundumustena. Samal ajal osutas ta välja, et neid saab ühendada ainult töö kõrgeima tootlikkuse saavutamise korral, mille järgi ta mõistis iga töötaja maksimaalset võimalikku tulu.Taylor uuris ka tööviljakuse tõusu takistavaid tegureid, nagu töö halb korraldus, töötlemata ja primitiivsed tootmismeetodid ning esimest korda püüdis kindlaks teha, milline on parimat tüüpi plaat.

Uurides töö tegemise viise ja tööoperatsioone, sõnastas F. Taylor neli põhimõtet töötajate individuaalse töö juhtimiseks:

Teaduslik lähenemine töö iga elemendi rakendamisele;

Teaduslik lähenemine töötaja valikule, koolitamisele ja väljaõppele;

Koostöö töötajatega;

Tulemuste eest vastutuse jagamine juhtide ja töötajate vahel.

Niisiis olid F. Taylor, aga ka tema kaaslased F. Gilberg ja G. Grant nn teadusliku juhtimise koolkonna esindajad.

Adaptiivne juhtimine on juhtimine, mis kohandub uue olukorraga (keskkonnaga) plaanide ja mudelite muutumisega sõltuvalt olukorrast.

Vastavalt sellele jagunevad juhid tipp-, kesk- ja alajuhtideks. Juhataja kunst on muutuda välised tegurid saada oodatud tulemus. Oluline on, et eesmärk oleks seatud numbrilises, indikatiivses vormis.

Seal on organisatsiooni sisekeskkond, organisatsiooni väliskeskkond ja rahvusvaheline keskkond. Sisekeskkonna määravad organisatsiooni enda struktuur, eesmärgid ja eesmärgid, tootmistehnoloogiad, volituste ja võimu jaotus. Väliskeskkonnaks on ressursside pakkujad, konkurendid, ostjad, riik ja selle struktuurid.

Väliskeskkond hõlmab moraali- ja moraalikultuuri, rahva usulisi iseärasusi, ametiühinguid, teaduse ja tehnika arengut, majanduse olukorda ja poliitilisi tegureid.

Organisatsiooni tõhusus sõltub peamiselt:

Tööjõuressursside pädev juhtimine;

Tootmispersonali pädev juhtimine;

Pädev suhtlemine keskkonnaga.

Personalijuhtimise protsess hõlmab järgmist:

Tööjõu planeerimine;

Värbamine;

Personali valik;

Palkade ja hüvitiste määramine;

erialane orientatsioon ja kohanemine;

Koolitus ja ümberõpe;

Tööjõu aktiivsuse hindamine.

Strateegiline juhtimine Ettevõte on olnud ja jääb riigi majanduse arengu paktiliseks probleemiks. Praegu on ettevõtte strateegilise juhtimise kohta ilmunud palju töid, milles on edukalt lahendatud palju ettevõtte elu erinevate aspektidega seotud probleeme. Mitmed ettevõtte strateegilise juhtimise küsimused jäävad aga lahtiseks.

Esiteks, dünaamiline ja ebakindel keskkond, mis allub kiiretele kvalitatiivsetele muutustele, seab uusi ülesandeid, mille lahendamisel väliskogemuse vahetul kasutamisel tekib probleeme. Teiseks nõuab ettevõtte edukas toimimine selles keskkonnas mitte niivõrd majandus- ja finantsnäitajate optimeerimist, kuivõrd jõupingutuste mobiliseerimist, et kohaneda kaugeltki mitte alati prognoositavate muutustega välis- ja sisekeskkond ettevõtetele. Kolmandaks, praegu ettevõtetes täheldatav rahaliste vahendite nappus tingib vajaduse põhjalikult uurida kõigi sisemiste reservide mobiliseerimise, ettevõtte potentsiaali täieliku ja igakülgse ärakasutamise probleemi. Ressursside mobiliseerimine on võimalik ainult kogu ettevõtte meeskonna loomingulise potentsiaali avalikustamise alusel, kuna strateegilisi otsuseid paljud osalejad on siin aktsepteerinud ja rakendanud.

Juhtkonna kasvav roll turumajanduses organisatsiooni majandusliku vabaduse ja täieliku vastutuse saavutamise tulemusena oma tulemuste eest toob kaasa täiendavate ressursside (tööjõu, finants, materiaalne) kaasamise juhtimissfääri. Ettevõtte omaniku jaoks on oluline mitte ainult ressursside kulutamine juhtimiseks, vaid ka see, mil määral annab juhtimine ettevõttele turul strateegilisi eeliseid, tõstab selle konkurentsivõimet ja säilitab ettevõtte sotsiaalset tähtsust. Konkurentsikeskkonnas peavad juhid hoolima tootlikkusest ja tõhususest.

Juhtimise efektiivsuse mõiste langeb suures osas kokku efektiivsuse mõistega tootmistegevus organisatsioonid. Tootmise juhtimisel on aga oma spetsiifilised majanduslikud omadused. Hallatava objekti efektiivsuse tase toimib juhtimise tulemuslikkuse peamise kriteeriumina.

Juhtimise tõhususe probleem on juhtimisökonoomika lahutamatu osa, mis hõlmab järgmist:

juhtimispotentsiaal ehk kõigi ressursside kogum, mida juhtimissüsteem omab ja kasutab. Juhtimispotentsiaal ilmneb materiaalsetes ja intellektuaalsetes vormides;

Majandamiskulud ja -kulud, mis on määratud sisu, korralduse, tehnoloogia ja tööde mahuga vastavate juhtimisfunktsioonide elluviimiseks;

Juhtimistöö olemus;

Juhtimise tulemuslikkus ehk inimeste tegevuse tulemuslikkus organisatsiooni tegevuse käigus, huvide realiseerimise protsessis, teatud eesmärkide saavutamisel.

Tõhusus on süsteemi toimimise ja juhtimisprotsessi tulemuslikkus juhitava ja juhtimisprotsessi koosmõjuna juhtimissüsteemid, st juhtkomponentide interaktsiooni integreeritud tulemus. Efektiivsus näitab, mil määral juhtorgan eesmärke ellu viib, kavandatud tulemusi saavutab. Juhtimise efektiivsus avaldub tootmise efektiivsuses, on osa tootmise efektiivsusest. Tegevuse tulemused, korrelatsioonis eesmärgi ja kuludega, on efektiivsuse kui juhtimiskategooria sisu.

Juhi tegevuse tulemuslikkust mõjutavad mitmed tegurid: töötaja potentsiaal, tema võime teatud tööd teha; tootmisvahendid; sotsiaalsed aspektid personali ja meeskonna kui terviku tegevus; organisatsiooni kultuur. Kõik need tegurid toimivad koos, integratsiooni ühtsuses.

Seega on juhtimise tulemuslikkus juhtimise parandamise üks peamisi näitajaid, mis määratakse juhtimise tulemuste ja nende saavutamiseks kulutatud ressursside võrdlemisel.

Juhtimise tulemuslikkuse määrab suuresti ära juhtimissüsteemi uurimise tulemuslikkus, mille määravad õigesti valitud uurimismeetodid, süsteemne lähenemine ning juhtimissüsteemi kõikide tasandite uurimine.

1.2 Ettevõtte juhtimise peamiste lähenemisviiside tunnused

On mitmeid juhtimisviise:

Traditsiooniline (klassikaline): eraldi käsitletakse tööd, asjaajamist, personali, töömotivatsiooni, juhtimist, organisatsioonikultuuri jne.

Protsessi lähenemine: juhtimist nähakse protsessina, nagu planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll;

Süsteemne lähenemine: eesmärgid, ülesanded näidatakse eksponentsiaalsel kujul, ehitatakse eesmärgipuu: süsteem jagatakse alamsüsteemideks, organisatsioon osadeks;

Situatsioonipõhine lähenemine: analüüsitakse organisatsiooni tegevuse tulemusi erinevates olukordades, uuritakse nende tulemuste muutumise dünaamikat.

Klassikalist lähenemist iseloomustab suurenenud tähelepanu juhtimisprotsessidele. Ühendkuningriigis seostatakse teda L. Urwicki (1928, 1943) ja E. F. Brechi (1957) loominguga, Prantsusmaal - A. Fayoliga (1916), USA-s - koos varajane töö O. Sheldock (1923), J. D. Mooney ja E. Reilly (1932), L. Gyulik (1937) ning hiljem W. Newmani (1950) ja L. E. Alleni (1958) esimese teosega. Võib mainida mitmeid teisi teoseid, kuid nende autorite raamatud ja artiklid moodustasid selle teema põhikirjanduse. Kõigil neil oli kogemus nii juhtimis- kui konsultatsioonitegevuses.

Sõna "klassikaline" kasutatakse kooli varase päritolu rõhutamiseks. Oleks kurb, kui sellel oleks ka tähendus, et suurem osa sellest tööst ei mõjuta enam organisatsiooni otsuste tegemist. Siiski ei ole.

Klassikalise lähenemise ideed olid paljudel juhtudel valesti mõistetud ja isegi moonutatud. Näiteks on sageli väidetud, et ta eirab eesmärke ja väliskeskkonda. Vaevalt see seisukoht tõele vastab. Niisiis nendib L. Urwick: „Midagi tundmatut on võimatu planeerida; plaani koostamise kontseptsioon viitab sellele, et tegemist on mingi tegevuse plaaniga. Tal peab olema eesmärk."

Henri Fayol, kuulsaim esindaja klassikaline kool juhtkond, oli teadlik ka väliskeskkonna ja organisatsiooni vahelistest suhetest. Ta väitis, et ettevõttel peaks olema tegevuskava, mis põhineb:

- „ettevõtte ressursside kohta (hooned, tööriistad, tooraine, personal, tootmisruumid, turustusvõrk, maine jne); poolelioleva tööde koosseisu ja olulisuse arvestamine;

Tulevikutrendidest, mis teatud määral sõltuvad tehnilistest, ärilistest, rahalistest ja muudest muutuvatest tingimustest, mille tähtsust ja ajastust ei saa ette kindlaks määrata.

Tagada plaani hoolikas väljatöötamine ja range elluviimine;

Veenduge, et organisatsiooni personal ja materiaalsed komponendid vastaksid ettevõtte eesmärkidele, ressurssidele ja vajadustele.

Hilisematel aastatel pani klassikaline lähenemine üha suuremat rõhku eesmärkide seadmisele kui kogu organisatsioonilise töö eeldusele. Näiteks L. Urwick rõhutab vajadust täpsustada eesmärke, et määrata kindlaks kehtivus olemasolevad liigid tegevusi ja võimalust korraldada uusi, tulusamaid:

„Organisatsioon saab eksisteerida ainult selleks, et täita teatud prognoosis ja plaanis sõnastatud ülesannet. Iga selle osa peab andma kindla ja tunnustatud panuse selle probleemi lahendamisele. Vastasel juhul ei ole selle olemasolu õigustatud.

Mitmed autorid, sealhulgas Allen, juhivad tähelepanu sellele, et eesmärkide seadmine aitab juhtimist prioritiseerida. Eelkõige võimaldab see tuvastada "peamised" jaotused ja tegevused. Näiteks mõnes tööstusharus sõltub ettevõtte ellujäämine aegunud toodete õigeaegsest asendamisest. Antud olukorras saab “võtme” üksuseks uue tootearenduse osakond koos R&D teenusega, kuna selle tõhus toimimine on eesmärkide saavutamiseks ülioluline. Sellised võtmeüksused nõuavad erilist tähelepanu. Teised osakonnad peaksid neid teenindama. Kogemus kinnitab, et seal, kus võtmeosakondi pole formaalselt identifitseeritud, on tippjuhtide tähelepanu suunatud pisiasjadele, mida tugevad juhid rõhutavad. Dünaamilises olukorras kaotavad mõned üksused oma võtmepositsiooni. Seda tuleks tunnistada ja prioriteetide süsteemi kohandada. Vastasel juhul võib juhtimisvõime väheneda. Näiteks võib rahandus olla võtmetähtsusega ettevõtte kasvuperioodil, kui laienev turg vajab kasvu rahastamiseks kapitali. Kuna ettevõte kogub rahalisi ressursse, võib finantssektori jätkuv domineerimine turundusvõimalusi liialt piirata.

Ettevõtte organisatsioon peab olema kavandatud teatud eesmärkide ja strateegiate saavutamiseks. Mitme tootega ettevõttes, kus mitmed äriüksused sisenevad erinevatele turgudele, peab nende igaühe korraldus olema kavandatud eesmärgi saavutamiseks ja strateegiate elluviimiseks, mis on seotud nende vastavate turupiirkondade toimimisega. See aga ei tähenda, et mõnel juhul ei mõjuta organisatsiooni struktuur strateegiat selles mõttes, et see suudab kohaneda olemasoleva struktuuriga. Teisalt tehakse palju korralduslikku tööd efektiivsuse tõstmise eesmärgil, mis on sõnastatud laialt, üldsõnaliselt; sellisel lähenemisel on omad "puudused", kuna see ei võimalda määratleda kriteeriume tõeliselt vajalike funktsioonide ja tegevuste kehtestamiseks.

Juhtimise protsessikäsitlus võimaldab juhtidel tuvastada ja juhtida ettevõtte tegevuse võtmeprotsesse ja tulemusi, mis tõesti loovad lisaväärtust; samuti integreerida funktsionaalsete osakondade sageli erinevad tegevused ja suunata nende jõupingutused ühele tulemusele.

Protsessipõhimõttel üles ehitatud ettevõte on paindlikum ja kohanemisvõimelisem.

Protsessipõhine juhtimine võimaldab teil täpselt teada, "Kes mille eest vastutab" ja kuidas iga toiming mõjutab lõpptulemust.

Ettevõte on omavahel ühendatud elementide - osakondade süsteem. Protsessipõhine juhtimine parandab tõhusust horisontaalsed lingid nende osakondade vahel.

Protsessipõhine lähenemine seab teistsuguse mõtteviisi. Eelkõige julgustab ta süsteemset mõtlemist: Deming: "Süsteemi moodustava iga alamprotsessi toimivust tuleb hinnata selle panuse järgi kogu süsteemi eesmärkide saavutamisse, mitte selle individuaalse jõudluse või kasumi järgi. muud konkurentsikriteeriumit pole."

Protsessipõhine lähenemine on väljapääs sisemiste tarnijate ja tarbijate produktiivsele ideele.

Tegelikult ei vii tegelikku lisandväärtust loovat tegevust läbi funktsionaalse hierarhia isoleeritud elemendid, vaid need imbuvad ettevõttesse protsesside kogumina.

Protsessi lähenemisviis võimaldab:

Võtke arvesse selliseid olulisi äriaspekte nagu keskendumine lõpptootele, iga üksiku töövõtja huvi lõpptoote kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt huvi oma töö kvaliteedi vastu;

Paindlikumalt reageerida välistele ja sisemistele muutustele;

Funktsionaalsete üksuste vahelise teabevahetuse optimeerimine.

Protsesskäsitluses omistatakse esinejatele suuremad volitused, suureneb nende roll, iseseisvus ja sellest tulenevalt tagasitulek, tööga rahulolu; juhid omakorda vabanevad "kärutusest", operatiivprobleemidest ja keskenduvad strateegilistele, süsteemsetele küsimustele.

Protsessipõhine lähenemine võimaldab teil rakendada kvaliteedijuhtimise kõige olulisemat ideed: kvaliteedikontrolli asemel protsessi kaasata kvaliteedikontrolli. valmistooted(teenus osutatakse). Protsessi määratlus ISO 9000:2000 järgi on järgmine: „Protsess on omavahel seotud või vastastikku toimivate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks.

Süstemaatilise lähenemise idee seisneb selles, et organisatsioon on teatud plokkide (elementide) kogum, mis on omavahel tihedalt seotud. Seetõttu toob ühe elemendi muutmine (selles elemendis muudatuste tegemine) kaasa vajaduse teha muudatusi mudeli teistes plokkides.

Sisuliselt on süsteemne lähenemine mõtteviis ettevõtte suhtes. Selle lähenemisviisi seisukohalt on süsteem omamoodi terviklikkus, mis koosneb üksteisest sõltuvatest osadest, millest igaüks aitab kaasa terviku omadustele. Seetõttu tuleks ettevõttes muudatuste läbiviimisel neid süstemaatiliselt läbi viia, võttes arvesse olemasolevaid seoseid ettevõtte oluliste elementide vahel.

On palju mudeleid, mis toovad välja teatud tegurid: kõige rohkem lihtne tüüp"maagiline kolmnurk" Burke-Lytvyni mudelile. Vaatleme üht kuulsamat mudelit - 7 S. 7S mudeli autorid on (T.J. Peters, R.H. Waterman, J.R. Phillips). Mudel kujutab endast võtmetegurite kogumit, mis võimaldab käsitleda ettevõtet tervikuna, teha diagnostikat, teha vajalikke muudatusi, töötada välja ja ellu viia strateegia (joonis 1).

Joonis 1 - Mudeli 7 S elementide kirjeldus

Tabel 1

Mudeli 7 S elementide omadused

Mudeli element	Mudeli elemendi kirjeldus
strateegia	Ettevõtte tegevuste kogum, mille eesmärk on luua ja säilitada pikaajaline konkurentsieelis ja äriväärtuse kasv.
Struktuur	Organisatsiooniskeem, mis kirjeldab volituste ja vastutuse hierarhiat.
Süsteemid ja protseduurid	Formaalsete reeglite kogum, mis reguleerib ettevõtte erinevaid tegevusi. Näiteks turundusinfo kogumise süsteem, süsteem juhtimisarvestus, ettevõtte planeerimise süsteem jne.
Personal	Ettevõtte personali omadused ning valiku, arendamise, motiveerimise süsteem.
Juhtimisstiil	Juhtivate juhtide tegevuse iseloom ettevõtte eesmärkide saavutamiseks
Personali oskuste summa	Oskused, mis eristavad töötajaid ja ettevõtet tervikuna
Ühised väärtused	Kõige olulisemad väärtused või põhimõisted, mis on toodud kõigi ettevõtte töötajate teadvusesse.

Situatsiooniline tähendab, et inimeste tegevuse määrab kontekst, milles neid sooritatakse. See kontseptsioon on aluseks juhtimise situatsiooniteooriale, mis uurib juhtimismeetodite efektiivsuse sõltuvust neid rakendava organisatsiooni positsioonist. Olukorrateooria juhtimises väidab, et ei saa olla ühtset universaalset juhtimispõhimõtete kogumit, mis on alati ja kõikjal võrdselt tõhusad, sest erinevates tingimustes toob erinevate strateegiate kasutamine paremaid tulemusi. Kui selle kontseptsiooni pooldajatelt küsida mõne organisatsioonilise probleemi õige lahenduse kohta, algab nende vastus sõnadega: "see sõltub ..." ja "kui ... siis ...".

Kaks organisatsiooni pole täpselt ühesugused. Püüab juhtida mõne põhjal üldised põhimõtted jättes tähelepanuta kõike, mis muudab institutsioonid või ettevõtted üksteisest erinevad, muutuvad paratamatult tõsisteks probleemideks. Situatsioonipõhine lähenemine tekkis abivahendina juhtidele, kes otsivad vastust küsimusele, milline strateegia on nende organisatsiooni ainulaadsetes tingimustes kõige tõhusam.

Situatsiooniline lähenemine ei vastandu mitte traditsioonilisele juhtimisteooriale ega inimsuhete teooriale kui sellisele, vaid nende pooldajate kinnitustele, et neid teooriaid saab võrdselt edukalt kasutada mis tahes tingimustes. Tegelikult saab nii teooriat kui ka sellele üles ehitatud juhtimismudelit ühes kontekstis tõhusalt rakendada ja teises kontekstis mitte oodatud tulemusi anda. Selle vältimiseks on oluline luua seosed olukorra tüübi ning juhtimisteooriate ja -põhimõtete rakendatavuse vahel.

Olukorralise lähenemise kasutamine praktiliste otsuste tegemisel toimub mitmes etapis. Esiteks on vaja uurida olukorda, milles konkreetne organisatsioon asub, ja teiseks hinnata kõigi olemasolevate juhtimismudelite omadusi. Alles pärast seda astutakse kolmas samm – valitakse kõige sobivam juhtimismudel.

Muutujate hulgas, mis on antud organisatsiooni asukoha määramisel kõige olulisemad, nimetavad teadlased: selles kasutatavaid tehnoloogiaid, keskkonda, selle suurust ja strateegiat. Muud olulised parameetrid hõlmavad juhtide ja alluvate vahelisi suhteid ning organisatsiooni ees seisvate ülesannete olemust – omadusi, mis mõjutavad juhtimise tüüpi. Kõigi nende muutujate vahelised seosed on keerulised.

"Olukorra seadus" sõnastati esmakordselt 1920. aastate alguses. Mary Parker Follet (1868-1933). Follet väitis, et juhi efektiivsus sõltub vajalike teadmiste omamisest; aga erinevad asjaolud nõuavad erinevad teadmised ja vastavalt suurim edu nendeni jõuavad erinevad inimesed. Parimad juhid saada parimateks mitte sellepärast, et neile on omistatud mingid erilised juhiomadused, vaid seetõttu, et nad vastavad hetkenõuetele.

Chester Barnard (1886-1961) ei kasutanud kunagi mõistet "olukord", kuid 1938. aastal esitas ta teoses "Juhtimise funktsioonid" teesi, et alluvate poolt juhtimise aktsepteerimine sõltub nelja tingimuse kombinatsioonist:

alluvate arusaamine neile saadud korraldustest;

Nende usk, et juhtkond tegutseb organisatsiooni parimates huvides;

Nende usk, et organisatsiooni huvid langevad kokku nende endi huvidega, ja lõpuks

Nende füüsiline ja vaimne võime kuuletuda.

Kuid alles 1950. aastate lõpus sai kontingentsi lähenemine mõjukaks teoreetiliseks seisukohaks, mis oli suuresti tingitud Joan Woodwardi empiirilisest uurimistööst. Just siis viidi süsteemiteooria alusel läbi varem eksisteerinud mõistete süntees. 1970. aastatel Uusi samme on astutud avatud süsteemide teooria põhialuste, praktikale suunatud uuringute tulemuste ja mitmemõõtmelise statistika rakendamise kaasamisel. Saadud kontseptsioon selgitas omadusi organisatsiooniline struktuur selle sise- ja väliskeskkonnaga kohanemise eripära.

Uurimistöö lõppeesmärk oli kirjeldada algoritmi sellise struktuuri konstrueerimiseks, mis vastaks kõige paremini antud olukorra nõuetele. Nende tegurite hulka kuuluvad mitmed teadlased: kasutatud tehnoloogia (Joan Woodward); olek keskkond(Tom Burns, George Stalker, Paul Lawrence ja Jay Lorsch); organisatsiooni suurus (Derek Pugh, David Hickson, Peter Blau, Richard Shenher) ja selle strateegia (Alfred Chandler).

Juhtimisõppe vallas toimub ka pööre olukorrateooriate poole, mis sai alguse pärast seda, kui ideaalse juhi prototüübi leidmise katsed jõudsid ummikusse (vt Juhtimine). Esimese sellise mudeli, mis lõi seosed juhtimisstiilide tõhususe ja soodsa olukorra vahel, pakkus 1967. aastal Fred Fiedler. Peagi kujunes see teema iseseisvaks uurimisvaldkonnaks, kus tekkis mitmeid uusi teooriaid.

Seega on organisatsioonide juhtimisel neli peamist lähenemisviisi:

Klassikaline või traditsiooniline lähenemine;

Protsessi lähenemine;

Süsteemne lähenemine;

situatsioonipõhine lähenemine.

Traditsioonilise lähenemise olemus: eraldi käsitletakse tööd, asjaajamist, personali, töömotivatsiooni, juhtimist, organisatsioonikultuuri jne.

Protsessikäsitluse olemus: juhtimist käsitletakse kui protsessi, näiteks: "eesmärkide seadmine - planeerimine - töö korraldamine - motivatsioon - kontroll". Protsessi – organisatsiooni juhtimise algoritmi – arendamine on seatud esiplaanile.

Süsteemse lähenemise olemus: organisatsiooni käsitletakse kui süsteemi, millel on oma sisend (eesmärgid, eesmärgid), väljund (näitajatega töötamise tulemused), tagasiside (personali ja juhtkonna, välistarnijate ja juhtide, väliste turustajate ja juhtide vahel) , ostjad ja siseturustajad jne) .d.), välismõjud (maksuseadusandlus, majandustegurid, konkurendid jne).

Süsteemse lähenemisviisi peamised eesmärgid:

Vähenenud esilekerkimine;

Suurenenud sünergia;

Positiivse mitmekülgsuse tagamine organisatsioonis;

Organisatsiooni toimimise jätkusuutlikkuse tagamine;

Organisatsiooni kohanemisvõime tagamine;

Organisatsiooni alamsüsteemide ühilduvuse tagamine (näiteks "personali" alamsüsteem "juhtimise" allsüsteemiga, "müügi" alamsüsteem "klientide" allsüsteemiga jne);

Turvalisus tõhus töö tagasisidet organisatsioonis nii allsüsteemide sees kui ka allsüsteemide vahel.

Situatsioonipõhise lähenemise olemus: juhtimismeetodid võivad olenevalt olukorrast muutuda; praktikas analüüsitakse organisatsiooni tegevuse tulemusi erinevates praktilistes olukordades; otsitakse dünaamikas majandustegevuse tulemuslikkust mõjutavaid olulisimaid situatsioonitegureid, prognoositakse tagajärgi (tulevikunõudlus, kulud, finantslaekumised jne); saadud andmete põhjal planeeritakse organisatsiooni edasine tegevus. Sageli viiakse olukorra analüüs läbi eksperthinnangute meetoditega, "ajurünnaku (rünnak)" (argumentidega "poolt" ja "vastu"), kasutades juhtumeid (inglise keelest "case") - ärisituatsioone, mis aitavad koguneda. praktiline kogemus ja teha õigeid juhtimisotsuseid.

Venemaa sotsiaalmajandusliku reaalsuse eripära seisneb selles, et meie ettevõtete jaoks on see juhtimisparadigma nüüd objektiivselt kõige olulisem. Siiski tuleb tunnistada, et Venemaa juhid ei ole veel jõudnud varasemat lähenemist päriselt omandada ja tõesti õppida mitte ainult organisatsiooni potentsiaali maksimeerima, vaid ka seda adekvaatselt hindama.

Üldisi tingimusi, milles meie ettevõtjad tegutsevad, iseloomustab üsna kõrge volatiilsus, riigi sekkumise kõrge tase poliitilise ebastabiilsuse ja ebapiisava majandusliku protektsionismi korral, väljakujunemata turumehhanismid, st kõik, mis nõuab juhtimise orienteerumist. , ennekõike väliskeskkonnale. Juhtimise olulisim kvaliteet praegustes tingimustes on paindlikkus, võime keskenduda uute probleemide lahendamisele, kasutada uusi, tingimustele vastavaid juhtimisvorme ja -meetodeid.

Peatükk 2. Logistilise lähenemise tunnused ettevõtte juhtimisele

2.1 Logistika kontseptsioon, põhimõtted ja reeglid

Kuni viimase ajani vaid kitsale spetsialistide ringile tuntud termin "logistika" on nüüdseks laialt levinud. Selle nähtuse peamine põhjus on see, et seda mõistet hakati kasutama majanduses.

Ajalooliselt on logistika arenenud sõjalise distsipliinina. Siin on see termin tuntud juba 9. sajandist. n. e. (Bütsants), mis tähistab enamasti selget, hästi koordineeritud tööd tagala, et varustada vägesid kõige vajalikuga, st tööga, mis on oluline komponent. võitlusedu.

Andekad sõjaväejuhid on alati mõistnud, milline võtmeroll võidus on laskemoonal, kütusel, toidul ja õigel ajal ja õiges kohas sattunud vormiriietusel. Inimkonna ajaloos võideti või kaotati terveid sõdu olenevalt vägede varustamise korraldusest. Näiteks brittide lüüasaamine Vabadussõjas Põhja-Ameerikas (kolmeteistkümne Briti koloonia Vabastussõda (ülemjuhataja – J. Washington), mille käigus loodi iseseisev USA riik. 1775–1783) on suures osas seletatav Inglise vägede varustamise ebatäiuslikkusega. Sõja haripunktis tegutses Ameerika mandril Briti armees 12 000 üksust, kes pidi Inglismaalt saama mitte ainult laskemoona, vaid ka toitu. Sõja esimese kuue aasta jooksul oli nende elutähtsate varude korraldus vägede vajadustele täiesti ebapiisav, mis mõjutas negatiivselt vaenutegevuse olemust ja sõdurite moraali. Selge vägede varu kehtestati alles 1781. aastal, mis osutus liiga hiljaks.

Napoleoni armees peeti esmatähtsaks logistikaküsimusi. Venemaal mõisteti möödunud sajandi keskpaigas 1850. aastal Peterburis ilmunud "Sõjalise entsüklopeedilise leksikoni" järgi logistika all kunsti, kuidas juhtida vägede liikumist nii vaenlase kaugemal kui lähedal, korraldada nende logistilist toetust. . Sajandivahetusel ei kasutatud terminit "logistika" Venemaal laialdaselt: "... sõna" logistika "viimastes sõjalistes kirjutistes enam ei leidu ja seda võib pidada täiesti vananenuks" .

Kuid materjalivoogude juhtimise teadus ja praktika militaarvaldkonnas on jätkunud ja areneb jätkuvalt. Selle põhjuseks on lahingutegevuse efektiivsuse suur sõltuvus vägede hästi koordineeritud, kiirest, täpsest ja ökonoomsest varustamisest kõige vajalikuga. "Ilma kõige põhjalikuma, täpsetel matemaatilistel arvutustel põhineva tagala korraldamiseta, ilma et oleks tagatud rinde õige varustatus kõige vajalikuga sõjaliste operatsioonide läbiviimiseks, ilma kõige täpsema transpordiarvestuseta, mis tagab tagalavarustuse ... ei korrektne, mõistlik suuremahuliste sõjaliste operatsioonide läbiviimine,“ tsiteerib neid M. V. Frunze sõnu teine silmapaistev Venemaa komandör G. K. Žukov.

Logistiline lähenemine võeti Teise maailmasõja ajal laialdaselt kasutusele, eriti USA armee poolt. Suur inglise-vene sõnastik tõlgib sõna "logistika" endiselt järgmiselt: sõjaline:

1) taga- ja varustus;

2) logistika;

3) tagalatöö korraldamine ja elluviimine.

Teine suund logistika arengus on majanduslik. Logistika all mõistetakse siinjuures teaduslikku ja praktilist juhtimissuunda, mis seisneb materjali- ja sellega seotud informatsiooni ning rahavoogude efektiivses juhtimises tootmis- ja ringlusvaldkondades.

Logistika laialdase kasutamise algus majanduses langeb 60.-70. ja on seotud edusammudega kommunikatsioonitehnoloogia vallas.Tervemas toorme liikumise kõikide etappide otspunktiseire võimalus (Jälgimine on asjade tegeliku seisu pidev võrdlemine soovitavaga.) osad ja valmistooted võimaldasid selgelt näha traditsioonilistes materjalivoogude juhtimise skeemides lubatud suuri kadusid Selge majanduslik kasu logistika kasutamisest majanduses aitas kaasa partnerite orienteerumisele koostööle kaupade promomise vallas.

Vaatamata teatud erinevustele, mida igas nimetatud valdkonnas logistika kontseptsiooni investeeriti, toovad mõlemad esile ühise ja ühiselt spetsiifilise tunnuse: järjepidevus, ratsionaalsus ja täpne arvutus.

Lisaks nimetatud teaduslikule ja praktilisele on logistika arendamisel ka eranditult teaduslik suund – matemaatiline. Elas XVII - XVIII sajandi alguses. Saksa filosoof, matemaatik ja keeleteadlane Gottfried Wilhelm Leibniz nimetas matemaatilist loogikat logistikaks. See termin määrati ametlikult matemaatilisele loogikale aastal 190F Genfis toimunud filosoofiakonverentsil. XX sajandi kodumaistes entsüklopeedilistes väljaannetes. ja võõrsõnade sõnaraamatutes käsitletakse terminit "logistika" ka matemaatilise loogikana.

Inimene tegeles materjalivoogude juhtimisega, samuti tootmis-, kaubandus- ja muud tüüpi majandustegevusega, alates oma elu esimestest perioodidest. majandusareng. Logistika uudsus seisneb eelkõige erinevate majandustegevusliikide prioriteetide muutumises materjalihaldustegevuse tähtsuse tõstmise kasuks. Ettevõtjad on alles suhteliselt hiljuti mõistnud toorme, osade ja valmistoodete liikumise kõigi etappide täieliku jälgimise potentsiaali tõhususe suurendamiseks majanduses.

Vaatluste süsteem majandustegevuse parandamisest materjalivoogude ratsionaliseerimise kaudu on logistika mõiste. Samas on põhiliseks, konstruktiivseks põhimõtteks, millest lähtub materjalivoogude juhtimine, järjepidevuse põhimõte, mis tähendab hankimise, ladustamise, tootmise, turustamise ja transpordi korraldamist ja elluviimist ühtse protsessina.

Majanduses tekivad materjalivood paljude osalejate tegevuse tulemusena, millest igaüks taotleb tegelikult oma eesmärki. Kui osalejad suudavad oma tegevusi koordineerida, et ratsionaliseerida ühist juhtimisobjekti – otsast lõpuni materjalivoogu, siis saavad nad kõik koos märkimisväärse majandusliku kasu.

Materjalivoo ratsionaliseerimine on võimalik sama ettevõtte või isegi selle allüksuse sees. Maksimaalset efekti saab aga saavutada ainult kogu materjalivoo optimeerimisel alates algsest tooraineallikast kuni lõpptarbijani või selle üksikute oluliste osadeni. Samal ajal peavad kõik materjali juhtiva ahela lülid, st kõik makroloogiliste ja mikroloogiliste süsteemide elemendid, töötama ühtse hästi koordineeritud mehhanismina. Selle probleemi lahendamiseks on vaja läheneda tehnoloogia valikule süstemaatilisest vaatenurgast kuni omavahel ühendatud tehnoloogilised protsessid materjalide liikumise erinevates valdkondades, sageli vastandlike majanduslike huvide ühitamise ja muude materjalivoogude korraldamisega seotud küsimusteni.

Koos järjepidevusega on logistika algsätted (põhimõtted) järgmised: keerukus, teaduslik iseloom, spetsiifilisus, konstruktiivsus, usaldusväärsus ja muutlikkus.

Iseloomustame lühidalt kõiki loetletud logistikaprintsiipe.

Keerukus:

· igat liiki toetuste (arendatud taristu) moodustamine voogude liikumise elluviimiseks konkreetsetes tingimustes;

ressursside ja toodete liikumises otseste ja kaudsete osalejate tegevuse koordineerimine;

Tsentraliseeritud kontrolli rakendamine ettevõtete logistikastruktuuride ees seisvate ülesannete täitmise üle;

· ettevõtete soov teha kaubaahelas tihedat koostööd välispartneritega ning luua ettevõttesisese tegevuse raames tugevaid sidemeid erinevate ettevõtete divisjonide vahel.

Teaduslik:

· arvestusliku alguse tugevdamine vooluhulga reguleerimise kõikides etappides planeerimisest analüüsini, voolutrajektoori kõikide parameetrite üksikasjalike arvutuste tegemine;

· ettevõtte logistikastruktuuride kvalifitseeritud personali kõige olulisema ressursi staatuse tunnustamine.

Spetsiifilisus:

· konkreetse tulemuse selge määratlemine eesmärgina liigutada voogu vastavalt tehnilistele, majanduslikele ja muudele nõuetele;

Liikumise elluviimine kõigist ressurssidest madalaimate kuludega;

· logistika juhtimine raamatupidamis- ja arvestusüksuste või struktuuriorganite poolt, mille tulemusi mõõdetakse saadud kasumiga.

Konstruktiivsus: voolu dispetšer, iga vooluobjekti liikumise ja muutumise pidev jälgimine ning selle liikumise operatiivne reguleerimine; kõigi logistika- ja kaubaveotoimingute üksikasjade hoolikas tuvastamine.

Töökindlus:

Liikluskindluse ja ohutuse tagamine, side ja tehniliste vahendite koondamine vajadusel voolu trajektoori muutmiseks;

kaasaegsete tehniliste liikumis- ja liikluskorraldusvahendite laialdane kasutamine; suured kiirused ning saadud teabe kvaliteeti ja selle töötlemise tehnoloogiat.

Variatsioon:

ettevõtte paindliku reageerimise võimalus nõudluse kõikumisele1 ja muudele väliskeskkonna häirivatele mõjudele;

· Reservvõimsuste eesmärgipärane loomine, mille laadimine toimub vastavalt ettevõtte varem välja töötatud reserviplaanidele.

Lisaks loetletud põhimõtetele avalikustavad logistika mõiste ka järgmised sätted:

Logistikakulude arvestus kogu logistikaahela ulatuses;

tehnoloogiliste protsesside humaniseerimine, kaasaegsete töötingimuste loomine;

logistikateenuste arendamine.

Logistika üheks põhiülesandeks on materjalivoo esmasest tooraineallikast lõpptarbijani viimise kulude juhtimine. Kulusid saab aga hallata ainult siis, kui neid saab täpselt mõõta. Seetõttu on süsteemid tootmiskulude ja osalejate ringluse arvestamiseks logistikaprotsessid peaks rõhutama logistikafunktsioonide rakendamise protsessis tekkivaid kulusid, hankima teavet kõige olulisemate kulude kohta, aga ka nende omavahelise suhtluse olemust. Kui see tingimus on täidetud, on võimalik kasutada logistikasüsteemi optimaalse variandi jaoks olulist kriteeriumi – kogukulude miinimumi kogu logistikaahela ulatuses.

Traditsioonilised arvestusmeetodid ei võimalda sageli tuvastada kogu konkreetse protsessiga seotud kuluahelat. Peamine põhjus on see, et kuluarvestus toimub eraldi funktsionaalsetes piirkondades, samal ajal kui materjalivood liiguvad organisatsiooni "läbi", suheldes paljude osakondadega.

Traditsioonilised arvestusmeetodid ühendavad kulud suurteks koondnäitajateks, mis ei võimalda erineva päritoluga kulude üksikasjalikku analüüsi, et võtta arvesse kõiki vastuvõetud kulude tagajärgi. juhtimisotsused ja nende mõju ettevõtte organisatsioonile. Selle tulemusena viivad ühes funktsionaalses piirkonnas tehtud otsused ettenägematute tulemusteni teistes sellega külgnevates valdkondades.

Probleemid, mis on seotud materjalivoosüsteemi kogumõju kindlaksmääramisega ettevõtte üldisele süsteemile, on väga mitmekesised. Logistika oma olemuselt "tungib" ettevõttesse, avaldades märkimisväärset mõju paljudele selle alamsüsteemidele. Traditsioonilised raamatupidamissüsteemid ei võimalda seda mõju kindlaks teha, liites logistikakulud teistesse ettevõtte kulugruppidesse. Näiteks tellimuste edendamise protsessiga seotud kulud koosnevad paljudest konkreetsetest kuludest, mis tekivad kõige rohkem erinevad valdkonnad, ning neid on funktsionaalse raamatupidamise raames väga keeruline üheks kuluartikliks integreerida.

Logistika hõlmab tegevuskulude arvestuse pidamist kogu materjalivoo teekonnal. Selle arvestussüsteemi olemasolu võimaldab kasutada kulude suuruse muutumise indikaatorit materjalivoogude juhtimise valdkonnas tehtavate otsuste tõhususe kriteeriumina.

Äriprotsessi all mõistetakse järjestikuste tegevuste kogumit ettevõtlusülesande lahendamiseks (logistikas näiteks ülesanne varustada tootmist toorainega, tegelik tootmine ja teatud toote toomine kindlale turul asuvale kindlale kliendile) .

Äriprotsessid läbivad ettevõtte peamisi osakondi (ost, tootmine, müük jne) horisontaalselt. Traditsioonilised arvestusmeetodid, mille eesmärk on kulude määramine funktsionaalsete piirkondade kaupa (vertikaalselt), ei võimalda eristada kulusid, mis tekivad täieliku protsessi rakendamisel, hankida teavet kõige olulisemate kulude ja ka kulude olemuse kohta. nende omavaheline suhtlemine. Äriprotsesside kuluarvestus annab selge pildi sellest, kuidas kujunevad klienditeenindusega seotud kulud, milline on nendes iga osakonna osakaal. Kõik kulud horisontaalselt liites saate määrata konkreetse protsessiga seotud kulud. Seega osutuvad need määratud läbiva materjalivoo indikaatoriteks (in sel juhul- äriprotsess), samuti individuaalsed spetsiifilised kulud, mis tekivad erinevates osakondades. Kuluarvestuse kontseptsiooni praktiline rakendamine äriprotsessides hõlmab:

Esiteks kõigi äriprotsessiga seotud osakondade tuvastamine,

Teiseks sellest äriprotsessist loobumisest tingitud kulude muutuse määramine.

Teisisõnu tuleb tuvastada kulud, mida on võimalik vältida, kui toodet ei valmistata ega tarnita kliendile.

Logistikasüsteemide üheks oluliseks elemendiks on personal, st spetsiaalselt koolitatud töötajad, kes on võimelised täitma oma ülesandeid vajaliku vastutustundega. Töö materjalivoogude juhtimise vallas pole aga traditsiooniliselt prestiižne, mis seletab kaadri "igavese" probleemi olemasolu siin. Logistiline lähenemine, mis suurendab materjalivoogude juhtimise valdkonna tegevuste sotsiaalset tähtsust, loob objektiivsed eeldused suurema tööjõupotentsiaaliga personali meelitamiseks tööstusesse. Samal ajal tuleks töötingimusi piisavalt parandada. Teisisõnu, kui puuduvad kaasaegsed töötingimused ja karjäärivõimalused, siis pole ka distsiplineeritud, võimekat, kvalifitseeritud personali, mis tähendab, et logistikasüsteemi "personali" elemendiks saab nn "pudelikael".

2.2 Logistilise lähenemise eripära ettevõtte juhtimisele

Logistilise lähenemise korral on kontrolli objektiks läbiv materjalivoog (joonis 2). Samal ajal on läbiva materjalivoo juhtimise koordineerimiseks suuresti ületatud ettevõtete isoleeritus - materjali juhtiva ahela lülid. Õige last hakkab jõudma õigesse kohta, õigel ajal, õiges koguses, nõutav kvaliteet. Kogu ahela materjalivoo edendamine hakkab toimuma minimaalsete kuludega.

Riis. 1. Traditsiooniline lähenemine materjalivoo juhtimisele makrotasandil

Riis. 2. Logistiline lähenemine materjalivoogude juhtimisele makrotasandil

Mikrotasandil koosneb ahel, mida teatud materjalivoog järjestikku läbib, kõige sagedamini ühe ettevõtte erinevatest teenustest (joonis 3). traditsiooniline lähenemine ettevõttesisese materjalivoo otstarve parandamise ülesanne ei ole reeglina ühegi osakonna jaoks prioriteetne.

Materjalivoolu näitajad ettevõttest väljumisel, nagu esimeses näites, on juhusliku väärtusega ja pole kaugeltki optimaalsed.

Riis. 3. Traditsiooniline lähenemine materjalivoo juhtimisele mikrotasandil

Logistilise lähenemisega eraldatakse ja ettevõttes saab teenus olulised õigused, mille prioriteetseks ülesandeks on hallata materjalivoogusid otsast lõpuni, st voogusid, mis tulevad väljastpoolt, läbivad tarneteenuse ladusid, tootmistsehhid, valmistoodete laod ja seejärel minna tarbijale (joon. 5). Selle tulemusena muutuvad materjalivoo näitajad ettevõttest väljumisel juhitavaks.

Üldiselt seisneb materiaalvoogude juhtimise logistilise lähenemisviisi põhimõtteline erinevus traditsioonilise lähenemise vahel selles, et varem erinevatele materjalivoogudele määratakse ühtne juhtimisfunktsioon; materjali juhtiva ahela üksikute lülide tehnilises, tehnoloogilises, majanduslikus ja metoodilises integreerimises ühtseks süsteemiks, mis tagab lõpp-otsani materjalivoogude tõhusa juhtimise.

Riis. 4. Logistiline lähenemine materjalivoogude juhtimisele mikrotasandil

Majanduse materjalivoogude juhtimise protsessis lahendatakse palju erinevaid ülesandeid. Need on nõudluse ja toodangu ning sellest tulenevalt liiklusmahu prognoosimise ülesanded; materjalivoogude optimaalsete mahtude ja suundade määramine; laonduse, pakendamise, transpordi ja paljude teiste korraldamine. Vaatame üle, kes nende ülesannete eest vastutab.

Materjalivood tekivad erinevate ettevõtete ja organisatsioonide tegevuse tulemusena, mis toodavad ja tarbivad teatud tooteid, osutavad või kasutavad teatud teenuseid. Samal ajal mängivad materjalivoogude juhtimisel võtmerolli järgmised ettevõtted ja organisatsioonid:

· transpordiettevõttedüldkasutus, erinevad ekspedeerimisfirmad;

hulgikaubandusettevõtted, kes teostavad kaubaga logistiliste toimingute kompleksi;

kaubandus- ja vahendusorganisatsioonid, mis ei tegele kaubaga, vaid pakuvad teenuseid hulgimüügikäibe korraldamiseks;

Tootjad, kelle tooraine ja valmistoodete laod teostavad erinevaid logistikatoiminguid.

Nende ettevõtete ja organisatsioonide jõud moodustavad materjalivoogusid, kaupade liikumise protsess toimub vahetult ja seda juhitakse.

Kõik loetletud logistikaprotsessis osalejad on spetsialiseerunud mis tahes logistikafunktsioonide rühma rakendamisele. Sel juhul mõistetakse mõistet "funktsioon" edaspidi kui tegevuste kogumit, mis on nende toimingute eesmärgi seisukohast homogeensed ja erinevad märgatavalt teistest toimingute kogumist, millel on samuti konkreetne eesmärk. Logistikafunktsioon on logistikaoperatsioonide laiendatud rühm, mis on suunatud logistikasüsteemi eesmärkide elluviimisele. Kõik need funktsioonid on üsna homogeenne (eesmärgi poolest) toimingute kogum. Näiteks kõigi majandussuhete loomise tegevuste lõppeesmärk on äripartnerluste loomine logistikaprotsessis erinevate osalejate vahel, s.o. seoste loomine makroloogiliste süsteemide elementide vahel.

Märgime antud logistiliste funktsioonide kompleksi kahte iseloomulikku tunnust:

Logistikafunktsioonide põhimõtteline erinevus traditsioonilises majandustegevuse korraldamises rakendatavate sarnaste funktsioonide vahel seisneb ennekõike nende sügavas süsteemses seotuses üksteisega.

Edukas juhtimine majandusvood eraldi ettevõttes on võimalik ainult siis, kui vastav funktsioon on jaotatud. Dünaamiliselt muutuv olukord tekitab paljudes ettevõtetes objektiivse vajaduse logistikateenuse loomiseks, mille puudumine toob kaasa ebasüstemaatilise ja ebaühtlase hankimise, ladustamise, hindade, laovarude, tootmistsükli aegade, müügikorralduse ja segaduse laonduses.

Logistikastruktuuride puudumine Venemaa ettevõtetes on pigem ajalooliselt väljakujunenud juhtimissüsteemide ja suutmatuse pakkuda logistikateenust kui väljendatud vastumeelsuse tagajärg.

Materjalivoo juhtimise funktsiooni rakendamine ajalooliselt väljakujunenud juhtimisstruktuurides on näidatud joonisel 5.

Selle struktuuri põhimõtteliseks puuduseks on see, et joonisel toodud logistiliste operatsioonide rühmad on klassikalise, kuid mitte süsteemse meetodi järgi ühendatud materjali juhtivaks funktsiooniks.

Analüüsime seda joonist süsteemide nelja omaduse kontekstis (elemendid, ühendused, organisatsioon, integreerivad omadused).

Elemente (operatsioone) on, kuid nende koosseis kujuneb juhuslikult, st on võimalik, et otspunktidevahelise logistikaprotsessi kavandamisel tuleb mõned toimingud lisada ja mõned välistada.

Seosed operatsioonide vahel ei ole selgelt määratletud ja sageli luuakse juhusliku seaduse järgi.

Nende toimingute korraldamist üheks funktsiooniks konkreetselt ei teostata ja ettevõttes puudub selle funktsiooni kandja.

Selle tulemusena ei anna sellise omavahel seotud ja nii organiseeritud toimingute kogumi integreerivad omadused võimalust optimeerida materjalivoogude juhtimist ettevõttes.

Riis. 5. Traditsiooniline materjalihaldussüsteem ettevõtetes

Praktikas tähendab see, et logistikafunktsioon on erinevate teenuste jaoks "lahti tõmmatud". Näiteks tootmisettevõtte üks allüksus tegeleb materjalide ostmisega, teine varude hoidmisega ja kolmas valmistoodangu turustamisega. Samas ei pruugi nende osakondade eesmärgid sageli kattuda kogu ettevõtet läbiva materjalivoo ratsionaalse korraldamise eesmärkidega.

Logistiline lähenemine näeb ette kõigi toimingute juhtimise ühtse tegevusena. Selleks on ettevõttel vaja eraldada spetsiaalne logistikateenus, mis haldab materjalivoogu alates lepinguliste suhete loomisest tarnijaga ja lõpetades valmistoodangu tarnimisega ostjale.

Ettevõtte läbiva materjalivoo juhtorgani võimalik struktuur on näidatud joonisel fig. 6.

Riis. 6. Juhtorgani struktuur läbi materjalivoo ettevõttes

See struktuur võimaldab teil eraldada ettevõttes ühtse materjalivoo haldamise funktsiooni.

Ettevõttel võib olla muid struktuure, mis võimaldavad logistikafunktsiooni ellu viia.

Vaatleme nüüd üksikasjalikumalt, kuidas logistikateenus suhtleb eraldi ettevõtte teiste teenustega.

Kõige olulisem seos logistika ja turunduse vahel. Toome välja järgmised turundusteenistuse poolt tootmisettevõttes lahendatud ülesanded:

· keskkonnaanalüüs ja turu-uuringud;

tarbijaanalüüs;

kaupade planeerimine, sortimendi tootmise spetsialiseerumise määramine;

· teenuste planeerimine, turukäitumise optimeerimine teenuste kõige kasumlikumaks müügiks.

Kui kaks esimest ülesannet on turundusteenuse poolt lahendatavad ilma logistikateenuse osaluseta, siis kolmas ja neljas ülesanne tuleks lahendada ühiselt.

Oletame, et turundusteenus põhjendas uut tüüpi toote väljalaskmise vajadust. Seejärel saab logistikateenuse ülesandeks varustada tootmist toorainega, laovarude haldamist, transporti ja kõike seda uut tüüpi toote kontekstis.

Neljandat probleemi lahendades määratleb turundus logistikateenuse füüsilise jaotamise nõuete range raamistiku. Need nõuded on täidetud logistikasüsteemiga.

Üldiselt on logistika- ja turundusteenuste tegevus ettevõttes tihedalt läbi põimunud. Näidakem nende omavahelist seost tetrapakkidesse valatud jookide valmistamise näitel. Pakend on turunduse funktsioon. Pakettide tugevusparameetrid - logistika. Paketi ulatus on nii turundus kui logistika. Geomeetrilised parameetrid pakett – rohkem logistikat. Vöötkoodi rakendamine, mis võimaldab jälgida iga kaubaühiku liikumist, on logistika suurem ülesanne. Arvestades aga, et vöötkoodi olemasolu pakendil on üks ostmist soodustav tegur, võib selle rakendamist soovitada ka turundusteenistus.

Ettevõtte logistikateenus on tihedalt seotud tootmise planeerimisega. See on tingitud asjaolust, et tootmine sõltub tooraine, materjalide, komponentide õigeaegsest tarnimisest teatud koguses ja kvaliteedis. Sellest tulenevalt peab ettevõtte logistikateenus, mis tagab materjalivoo otsast lõpuni läbipääsu (ja seega korraldab ettevõtte tarnimist), osalema toodete tootmisse käivitamise otsuste tegemisel, kuna ta peab pakkuma ressurssidega tootmine.

Teisest küljest suhtleb logistika tootmisega valmistoodete turustamise korraldamise protsessis. Materjalivoogude haldamine juurutamisprotsessis ja müügituru kohta igakülgse teabe omamine, peab logistikateenus loomulikult osalema valmistoodete väljastamise ajakavade koostamisel.

Logistikateenuse oluline funktsioon on tooraine ja komponentide tarnimine töökodadesse otse töökohale ning valmistatud toodete laoplatsidele viimine. Tootmise ja logistika nõrk seos selle funktsiooni elluviimisel toob kaasa laovarude suurenemise erinevates valdkondades, tekitades tootmisele täiendava koormuse.

Üks peamisi tarnijat iseloomustavaid ja kogu logistikaprotsessi korraldust mõjutavaid näitajaid on tarnitavate toodete kvaliteet. Optimaalse kvaliteeditaseme määramine ja selle järgimise jälgimine on samuti ettevõtte logistikateenistuse ja tootmise planeerimise talituse ühine ülesanne.

Ettevõtte materjalivoogude juhtimise tegevused on reeglina seotud suuri kulutusi. Sellest lähtuvalt on logistikateenuse tegevus tihedalt seotud finantsteenuse tegevusega. Näiteks optimaalse varude mahu määramisel lähtub logistikateenus loomulikult mitte ainult majanduslikest arvutustest, vaid ka ettevõtte tegelikest finantsvõimalustest. Logistika- ja finantsteenuste ühiseid otsuseid tehakse ka logistikaprotsesse toetavate seadmete ostmisel. Transpordi- ja laokulusid kontrollitakse ja juhitakse ühiselt.

Bibliograafia

1. Ansoff I. Uus ettevõtte strateegia. - Peterburi: Peter Kom, 2003.

2. Beer S. Management Science (inglise keelest tõlgitud). - M.: Energia, 2001.

3. Bogdanov A. A. Tektoloogia: üldine organisatsiooniteadus. M., DiS, 2001.

4. Bowman K. Strateegilise juhtimise alused. M., 1997.

5. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Gardarika, 2003.

6. Gadžinski A.M. Logistika alused. Õpetus. - M.: Turundus, 1996.

7. Gastev A.K. Kuidas töötada. M.: Majandus, 2002.

8. Gordon M.P., Karnaukhov S.B. Kaubanduslogistika. - 2. väljaanne läbi vaadatud lisama. - M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2003.

9. Vene Föderatsiooni riiklik standard GOST R ISO 9000-2001 "Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Põhisätted ja sõnavara" (vastu võetud ja jõustatud Vene Föderatsiooni riikliku standardi 15. augusti 2001 resolutsiooniga N 332-st ).

10 klassi SI. Riski- ja strateegiavalik ettevõtluses. - M.: MSHL, 2002.

11. Grayson D., O "Dell K. Ameerika juhtimine XXI sajandi lävel. - M .: Majandus, 1991.

12. Goucher F.J., Kelly D.N. Organisatsiooni ümberkujundamine. - M.: Delo, 2003.

13. Deming V.E. Väljapääs kriisist. Tver, Alba, 2003.

14. Doyle P. Juhtimine. Strateegia ja taktika. - SPb., 1999.

15. Drucker P. Market: Kuidas saada juhiks. Praktika ja põhimõtted. - M., 1992.

16. Zabelin P.V. Ettevõtlusjuhtimine: õpetlik ja praktiline juhend. - M., 1999.

17. Zalmanova M.E., Novikov O.A., Semenenko A.I. Tootmine ja kaubanduslik logistika. Õpetus. - Saratov: Saratovi osariik. tehnika. un-t, 1995.

18. Zalmanova M.E. Logistikaäri - süsteemid. Õpetus. - Saratov: Saratovi osariik. tehnika. un-t, 1997.

19. Isaev D. Ettevõtte sihtjuhtimine, Finantsleht. Piirkondlik number, N 28, 29, juuli 2004

20. Kaplan R. Norton D. Tasakaalustatud tulemuskaart: strateegia muutmine tegudeks. - M., Aspect-Press, 2003.

21. Karlof B. Äristrateegia / Per. inglise keelest. - M.: Majandus, 2001.

22. Kravchenko A.I. Juhtimise ajalugu M., Akadeemia, 2000.

23. Kunz G., O "Donnell S. Juhtimine. Süsteemi ja olukorra analüüs juhtimisfunktsioonid. M., 1981. T. 1-2.

24. King W., Klipland D. Strateegiline planeerimine ja majanduspoliitika. - M.: UNITI, 2002.

25. Kaubandustegevus tootmisettevõtted(firmad): Õpik / Toim. Novikova O.A., Štšerbakova V.V. - Peterburi: Peterburi Majandusülikooli kirjastus, 1999.

26. Kotler F. Turunduse juhtimine. - Peterburi: Peter Kom, 1999.

27. Kotler F. Turunduse alused / Per. inglise keelest. - M.: Progress, 1990.

28. Krugloye M.I. Ettevõtte strateegiline juhtimine. - M.: RDL, 2003.

29. Kuritsyn A.I. Juhtimine Jaapanis: organisatsioon ja meetodid. - M.: Nauka, 1991.

30. Lambin JJ. Strateegiline turundus. - Peterburi: PETER, 2002.

31. Logistika: õpik / Toim. B.A. Anikina. - M.: INFRA-M, 1997.

32. Lunev V.L. Ettevõtte juhtimise taktika ja strateegia. - M.: Finpress, 2003.

33. McKay X., Karlof B. Kuidas haide seas ellu jääda. Äri strateegia. - Ufa, NBO, 2003.

34. Mate E., Tiksier D. Ettevõtte materiaalne ja tehniline tugi. Moskva: Progress, 1993.

35. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. M., 2001.

36. Juhtimine: Proc. käsiraamat ülikoolidele / Toim. Yu. A. Tsypkina. M., 2001.

37. Milner B.Z. Organisatsiooniteooria: loengute kursus. - M.: Infra-M, 2003.

38. Mirotin L.B., Tashbaev Y.E. jt Transpordilogistika. Õpetus. - Brandeis, 1996.

39. Kas E-kaubandus tarneid teha? // Asjatundja. 2000. Lisa nr 1 - 2., lk. 43.

40. Nerush Yu.M. Kaubanduslik logistika. Õpik gümnaasiumile. - M. pangad ja börsid, UNITI, 1997.

41. Plotkin B.K. Sissejuhatus kaubandusse ja kaubanduslikku logistikasse. Õpetus. - SPb.: SPbUFFi kirjastus, 1996.

42. Plotkin B.K. Logistika alused: õppejuhend. - L .: Kirjastus LFEI, 1991.

43. Strateegiline juhtimine. Temaatiline kogumik. Issue 6. M .: Rahvusvahelise ajakirja “Problems of the theory and practice of management”, 2001 peatoimetus.

Nerush Yu.M. Kaubanduslik logistika. Õpik gümnaasiumile. - M. pangad ja börsid, UNITI, 1997.

Zalmanova M.E. Logistikaäri - süsteemid. Õpetus. - Saratov: Saratovi osariik. tehnika. un-t, 1997.

Gordon M.P., Karnaukhov S.B. Kaubanduslogistika. - 2. väljaanne läbi vaadatud lisama. - M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2003.

Zalmanova M.E., Novikov O.A., Semenenko A.I. Tootmine ja kaubanduslik logistika. Õpetus. - Saratov: Saratovi osariik. tehnika. un-t, 1995.

Enamik definitsioone tõlgendab logistikat materjalivoogude juhtimise teooria ja praktikana. Seda tegevust on aga inimkond teinud juba iidsetest aegadest. Üldtunnustatud definitsiooni, mis kajastaks logistika eripära, pole veel välja töötatud. Seetõttu peatume põhjalikumalt materjalivoogude juhtimise logistilise lähenemise eripäradel nii makro- kui ka mikrotasandil.

Makrotasandil koosneb ahel, mida teatud materjalivoog järjest läbib, mitmest iseseisvast ettevõttest, mille juhtimine toimub traditsiooniliselt iga ettevõtte omaniku poolt eraldi (joonis 2). Samas ei ole püstitatud ega lahendatud ka otsast lõpuni materjalivoo juhtimise ülesanne. Samuti ei eristata kategooriat "materjalivoo kaudu". Selle tulemusena moodustuvad selle voo näitajad, nagu selle maksumus, laekumise usaldusväärsus, kvaliteet jne, ahela väljundis suures osas juhuslikult ja reeglina pole need kaugeltki optimaalsed.

Logistilise lähenemise korral on kontrolli objektiks läbiv materjalivoog (joonis 3). Samal ajal on läbiva materjalivoo juhtimise koordineerimiseks suuresti ületatud ettevõtete isoleeritus - materjali juhtiva ahela lülid. Õige veos hakkab jõudma õigesse kohta, õigel ajal, õiges koguses, õige kvaliteediga. Kogu ahela materjalivoo edendamine hakkab toimuma minimaalsete kuludega.

Mikrotasandil koosneb ahel, mida teatud materjalivoog järjestikku läbib, kõige sagedamini ühe ettevõtte erinevatest teenustest (joonis 4). Traditsioonilise lähenemise korral ei ole ettevõttesisese materjalivoo parandamise ülesanne reeglina ühegi osakonna jaoks prioriteetne. Materjalivoolu näitajad ettevõttest väljumisel, nagu esimeses näites, on juhusliku väärtusega ja pole kaugeltki optimaalsed.

Logistilise lähenemisega eraldatakse ja ettevõttes saavad olulised õigused teenus, mille prioriteediks on hallata materjalivoogusid otsast lõpuni, st voogusid, mis tulevad väljastpoolt, läbivad tarneladusid, tootmistsehhi, ettevõtte ladusid. valmistooteid ja seejärel tarbijale (joon. 5). Selle tulemusena muutuvad materjalivoo näitajad ettevõttest väljumisel juhitavaks.

1.4. Eeldused logistika arendamiseks

Mõelge, mis põhjustas vajaduse ja mis tingis võimaluse logistika laialdaseks kasutamiseks kaasaegses majanduses.

Logistika vajadus mitmel põhjusel, millest toome välja kaks peamist.

Esimene põhjus on konkurentsi areng, mis on põhjustatud üleminekust müüja turult ostja turule. Kuni 60ndate alguseni. arenenud turumajandusega riikides ei pidanud toodete tootjad ja tarbijad erilist tähtsust spetsiaalsete süsteemide loomisele, mis optimeeriksid materjalivoogude juhtimist. Jaotussüsteeme üldiselt ei planeeritud. Tootmine, hulgimüük ja jaekaubandus töötasid üksteisega tihedalt kooskõlastamata. Välja lastud kaup sattus kuidagi lõpptarbimisse. Jaotusprotsesside haldamise süsteem oli nõrk. Logistika erinevate omavahel seotud funktsioonide vahel puudusid tõelised seosed. Tähelepanu puudumine materjalivoogude juhtimise valdkonnale oli seletatav asjaoluga, et peamine konkurentsivõime potentsiaal tekkis sel perioodil tootmise täiustamise laiendamisega.

Kuid 1960. aastate alguseks selle potentsiaali otse tootmises suurendamise reservid on oluliselt ammendatud. See tingis vajaduse otsida konkurentsieeliste loomiseks ebatraditsioonilisi viise. Ettevõtjad hakkasid järjest rohkem tähelepanu pöörama mitte tootele endale, vaid selle tarnekvaliteedile. Jaotustegevuse parandamine ilma täiendavaid kapitaliinvesteeringuid nõudmata, nagu näiteks uue toote turule toomise valdamine, osutus siiski suutlikuks tagada tarnija kõrge konkurentsivõime, vähendades kulusid ja suurendades samal ajal tarnekindlust. Turustussektorisse investeeritud vahendid hakkasid tarnija positsiooni turul palju rohkem mõjutama kui samad vahendid, mis investeeriti tootmissektorisse. Logistiliselt organiseeritud materjali juhtivates ahelates osutus lõpptarbijale tarnitud kaupade maksumus madalamaks kui sama kauba maksumus, mis kulges traditsioonilist teed pidi. Tekkiv erinevus annab osalejatele konkurentsieelised, mis ei sõltu suurusest kapitaliinvesteeringud vaid oskusest logistikaprotsessi õigesti korraldada.

Lisaks saavad logistikat kasutavad tarnijad garanteerida just õige koguse ja vajaliku kvaliteediga kauba kohaletoimetamise ning on tarbija jaoks palju suurema väärtusega kui tarnijad, kes selliseid usaldusväärsuse garantiisid ei anna.

Seega tagavad logistikat kasutavate üksuste konkurentsivõime:

kaupade hinna järsk langus;

· tarnete usaldusväärsuse ja kvaliteedi parandamine (garantiitingimused, abielu puudumine, väikeste partiidena tarnimise võimalus jne).

Teine põhjus, mis selgitab logistika kasutamise vajadust majanduses, on 70ndate energiakriis.

Energiakandjate kallinemine sundis ettevõtjaid otsima võimalusi transpordi efektiivsuse tõstmiseks. Pealegi on seda probleemi võimatu tõhusalt lahendada ainult transpordi töö ratsionaliseerimisega. See nõuab kõigi üldises logistikaprotsessis osalejate kooskõlastatud tegevust.

Logistika kasutamise võimalus majanduses on tingitud teaduse ja tehnika arengu kaasaegsetest saavutustest . Teaduse ja tehnika arengu tulemusena luuakse ja hakatakse laialdaselt kasutama erinevaid töövahendeid materjali- ja teabevoogudega töötamiseks. Võimalik on kasutada logistikaprotsesside spetsiifilistele tingimustele vastavaid seadmeid. Samas mängib logistika arengus võtmerolli logistikaprotsesside juhtimise arvutistamine.

Arvutitehnoloogia loomine ja massiline kasutamine, teabe edastamise standardite tekkimine andis võimsa arengu infosüsteemid, nii üksikute ettevõtete tasandil kui ka suuri valdkondi hõlmates. Sai võimalikuks jälgida toote liikumise kõiki faase – alates esmasest tooraineallikast läbi kõigi vahetootmis-, ladustamis- ja transpordiprotsesside kuni lõpptarbijani välja.

Peamised põhjused, miks, alates 60ndate keskpaigast. majanduslikult arenenud riikides on huvi logistikaidee vastu järsult kasvanud, on järgmised:

müüja turu muutmine ostja turuks;

· logistiliselt organiseeritud materjali kandesüsteemide konkurentsieeliste tagamine tootmiskulude vähendamise ja tarnete kvaliteedi parandamise kaudu;

energiakriis;

· teaduse ja tehnika areng ning ennekõike juhtimise arvutistamine.

Vajalik seisukord kodumaise logistika arendamiseks on majanduslike eelduste kaotamine monopoolsete suundumuste taastootmiseks ning teaduse ja tehnoloogia progressi tootmise ja ringluse valdkondades.

Kuni viimase ajani vaid kitsale spetsialistide ringile tuntud termin "logistika" on nüüdseks laialt levinud. Selle nähtuse peamine põhjus on see, et seda mõistet hakati kasutama majanduses. Plotkin B.K. Logistika alused: õppejuhend. - L .: Kirjastus LFEI, 1991.

Ajalooliselt on logistika arenenud sõjalise distsipliinina. Siin on see termin tuntud juba 9. sajandist. n. e. (Bütsants), mis tähendab põhimõtteliselt selget, hästi koordineeritud tagala tööd, et varustada vägesid kõige vajalikuga, st tööd, mis on oluline komponent. võitlusedu.

Andekad sõjaväejuhid on alati mõistnud, milline võtmeroll võidus on laskemoonal, kütusel, toidul ja õigel ajal ja õiges kohas sattunud vormiriietusel. Inimkonna ajaloos võideti või kaotati terveid sõdu olenevalt vägede varustamise korraldusest. Näiteks brittide lüüasaamine iseseisvussõjas Põhja-Ameerikas (kolmeteistkümne Briti koloonia Vabastussõda (ülemjuhataja – J. Washington), mille käigus loodi iseseisev USA riik. 1775–1783) on suuresti seletatav Inglise vägede julgeoleku ebatäiuslikkusega. Sõja haripunktis tegutses Ameerika mandril Briti armees 12 000 üksust, kes pidi Inglismaalt saama mitte ainult laskemoona, vaid ka toitu. Sõja esimese kuue aasta jooksul oli nende elutähtsate varude korraldus vägede vajadustele täiesti ebapiisav, mis mõjutas negatiivselt vaenutegevuse olemust ja sõdurite moraali. Selge vägede varu kehtestati alles 1781. aastal, mis osutus liiga hiljaks. Plotkin B.K. Sissejuhatus kaubandusse ja kaubanduslikku logistikasse. Õpetus. - SPb.: SPbUFFi kirjastus, 1996.

Logistiline lähenemine võeti Teise maailmasõja ajal laialdaselt kasutusele, eriti USA armee poolt. Suur inglise-vene sõnastik tõlgib sõna "logistika" endiselt järgmiselt: sõjaline:

1) taga- ja varustus;

2) logistika;

3) tagalatöö korraldamine ja elluviimine.

Logistika laialdase kasutamise algus majanduses langeb 60.-70. ja on seotud edusammudega kommunikatsioonitehnoloogia vallas.Tervemas toorme liikumise kõikide etappide otspunktiseire võimalus (Jälgimine on asjade tegeliku seisu pidev võrdlemine soovitavaga.) osad ja valmistooted võimaldasid selgelt näha traditsioonilistes materjalivoogude juhtimise skeemides lubatud suuri kadusid Logistika kasutamisest majanduses saadud selge majanduslik kasu aitas kaasa partnerite orienteerumisele koostööle toote edendamise vallas.

Inimene tegeles materjalivoogude juhtimisega, samuti tootmise, kaubanduse ja muude majandustegevustega, alates oma majandusarengu varasematest perioodidest. Logistika uudsus seisneb eelkõige erinevate majandustegevusliikide prioriteetide muutumises materjalihaldustegevuse tähtsuse tõstmise kasuks. Ettevõtjad on alles suhteliselt hiljuti mõistnud toorme, osade ja valmistoodete liikumise kõigi etappide täieliku jälgimise potentsiaali tõhususe suurendamiseks majanduses. Zalmanova M.E., Novikov O.A., Semenenko A.I. Tootmine ja kaubanduslik logistika. Õpetus. - Saratov: Saratovi osariik. tehnika. un-t, 1995.

Materjalivoo ratsionaliseerimine on võimalik sama ettevõtte või isegi selle allüksuse sees. Maksimaalset efekti saab aga saavutada ainult kogu materjalivoo optimeerimisel alates algsest tooraineallikast kuni lõpptarbijani või selle üksikute oluliste osadeni. Samal ajal peavad kõik materjali juhtiva ahela lülid, st kõik makroloogiliste ja mikroloogiliste süsteemide elemendid, töötama ühtse hästi koordineeritud mehhanismina. Selle probleemi lahendamiseks on vaja läheneda seadmete valikule süstemaatilisest vaatenurgast, materjalide liikumise erinevates valdkondades omavahel seotud tehnoloogiliste protsesside kavandamisele, sageli vastandlike majandushuvide ühitamise küsimustele ja muudele sellega seonduvatele küsimustele. materjalivoogude korraldamisele.

Koos järjepidevusega on logistika algsätted (põhimõtted) järgmised: keerukus, teaduslik iseloom, spetsiifilisus, konstruktiivsus, usaldusväärsus ja muutlikkus.

Iseloomustame lühidalt kõiki loetletud logistikaprintsiipe.

Keerukus:

· igat liiki toetuste (arendatud taristu) moodustamine voogude liikumise elluviimiseks konkreetsetes tingimustes;

ressursside ja toodete liikumises otseste ja kaudsete osalejate tegevuse koordineerimine;

Tsentraliseeritud kontrolli rakendamine ettevõtete logistikastruktuuride ees seisvate ülesannete täitmise üle;

· ettevõtete soov teha kaubaahelas tihedat koostööd välispartneritega ning luua ettevõttesisese tegevuse raames tugevaid sidemeid erinevate ettevõtete divisjonide vahel.

Teaduslik:

· arvestusliku alguse tugevdamine vooluhulga reguleerimise kõikides etappides planeerimisest analüüsini, voolutrajektoori kõikide parameetrite üksikasjalike arvutuste tegemine;

· ettevõtte logistikastruktuuride kvalifitseeritud personali kõige olulisema ressursi staatuse tunnustamine.

Spetsiifilisus:

· konkreetse tulemuse selge määratlemine eesmärgina liigutada voogu vastavalt tehnilistele, majanduslikele ja muudele nõuetele;

Liikumise elluviimine kõigist ressurssidest madalaimate kuludega;

· logistika juhtimine raamatupidamis- ja arvestusüksuste või struktuuriorganite poolt, mille tulemusi mõõdetakse saadud kasumiga.

Töökindlus:

Liikluskindluse ja ohutuse tagamine, side ja tehniliste vahendite koondamine vajadusel voolu trajektoori muutmiseks;

kaasaegsete tehniliste liikumis- ja liikluskorraldusvahendite laialdane kasutamine; teabe vastuvõtmise kiirus ja kvaliteet ning selle töötlemise tehnoloogia.

Variatsioon:

ettevõtte paindliku reageerimise võimalus nõudluse kõikumisele1 ja muudele väliskeskkonna häirivatele mõjudele;

· Reservvõimsuste eesmärgipärane loomine, mille laadimine toimub vastavalt ettevõtte varem välja töötatud reserviplaanidele.

Lisaks loetletud põhimõtetele avalikustavad logistika mõiste ka järgmised sätted:

Logistikakulude arvestus kogu logistikaahela ulatuses;

tehnoloogiliste protsesside humaniseerimine, kaasaegsete töötingimuste loomine;

logistikateenuste arendamine.

Logistika üheks põhiülesandeks on materjalivoo esmasest tooraineallikast lõpptarbijani viimise kulude juhtimine. Kulusid saab aga hallata ainult siis, kui neid saab täpselt mõõta. Seetõttu peaksid tootmiskulude arvestuse ja logistikaprotsessides osalejate ringluse süsteemid esile tõstma logistikafunktsioonide elluviimise käigus tekkivad kulud, genereerima teavet kõige olulisemate kulude kohta, samuti nende üksteisega suhtlemise olemust. Kui see tingimus on täidetud, on võimalik kasutada logistikasüsteemi optimaalse variandi jaoks olulist kriteeriumi – kogukulude miinimumi kogu logistikaahela ulatuses.

Traditsioonilised arvestusmeetodid ühendavad kulud suurteks agregaatideks, mis ei võimalda üksikasjalikult analüüsida erineva päritoluga kulusid, et võtta arvesse kõiki juhtimisotsuste tagajärgi, aga ka nende mõju ettevõtte organisatsioonile. Selle tulemusena viivad ühes funktsionaalses piirkonnas tehtud otsused ettenägematute tulemusteni teistes sellega külgnevates valdkondades.

Probleemid, mis on seotud materjalivoosüsteemi kogumõju kindlaksmääramisega ettevõtte üldisele süsteemile, on väga mitmekesised. Logistika oma olemuselt "tungib" ettevõttesse, avaldades märkimisväärset mõju paljudele selle alamsüsteemidele. Traditsioonilised raamatupidamissüsteemid ei võimalda seda mõju kindlaks teha, liites logistikakulud teistesse ettevõtte kulugruppidesse. Näiteks tellimuste edendamise protsessiga kaasnevad kulud koosnevad paljudest spetsiifilistest kuludest, mis tekivad erinevates valdkondades ning neid on funktsionaalse raamatupidamise raames väga keeruline üheks kuluartiks integreerida.

Äriprotsessid läbivad ettevõtte peamisi osakondi (ost, tootmine, müük jne) horisontaalselt. Traditsioonilised arvestusmeetodid, mille eesmärk on kulude määramine funktsionaalsete piirkondade kaupa (vertikaalselt), ei võimalda eristada kulusid, mis tekivad täieliku protsessi rakendamisel, hankida teavet kõige olulisemate kulude ja ka kulude olemuse kohta. nende omavaheline suhtlemine. Äriprotsesside kuluarvestus annab selge pildi sellest, kuidas kujunevad klienditeenindusega seotud kulud, milline on nendes iga osakonna osakaal. Kõik kulud horisontaalselt liites saate määrata konkreetse protsessiga seotud kulud. Seega osutuvad määratud nii otsast lõpuni materjalivoo (antud juhul äriprotsessi) näitajad kui ka üksikud konkreetsed kulud, mis erinevates osakondades tekivad. Kuluarvestuse kontseptsiooni praktiline rakendamine äriprotsessides hõlmab:

Esiteks kõigi äriprotsessiga seotud osakondade tuvastamine,

Teiseks sellest äriprotsessist loobumisest tingitud kulude muutuse määramine.

Teisisõnu tuleb tuvastada kulud, mida on võimalik vältida, kui toodet ei valmistata ega tarnita kliendile.

Probleemi sõnastamine. Kaasaegsetes turumajanduse ja suurenenud konkurentsi tingimustes on tungiv vajadus pöörata tõsist tähelepanu ettevõtete majandustegevuse optimeerimisele. Selles kontekstis on eriti oluline materjalivoogude juhtimise tõhusust parandavate süsteemide loomine, mis parandab kogu äritegevust. Paljude Ukraina ettevõtete konkurentsivõime suurendamise reservid tootmissfääris on end ammendanud. Seetõttu on vaja rohkem tähelepanu pöörata ringlussfääriga seotud protsesside optimeerimisele. Üldjoontes võib seda probleemi defineerida kui konkurentsieeliste kujunemist läbi logistikakulude vähendamise ja teenuse kvaliteedi tõstmise läbi tõhusalt toimivate logistikasüsteemide loomise.

Uurimuste ja publikatsioonide analüüs. Logistikasüsteemide kasutamise probleemile on pühendatud palju teaduslikke uuringuid. Erinevad teoreetilised aspektid aastal avaldanud kodu- ja välismaiste teadlaste ja praktikute teaduslikes töödes viimased aastad fundamentaalne ja rakenduslik töö rahva- ja maailmamajanduse valdkonnas, välismajandussuhted, logistika, transport. Eelkõige käsitleti seda küsimust B.A. Anikina, A.M. Gadžinski, V.V. Dybskoy, L.B. Mirotina, V.M. Nazarenko, Yu.M. Nerusha, D.S. Nikolaeva, T.N. Polyanova, O.D. Protsenko, T.A. Prokofjeva, S.M. Rezera, A.I. Semenenko, V.I. Sergejeva, V.I. Stepanova, A.N. Sterligova, K.V. Kholopova jt. Välisautoritest väärivad äramärkimist järgmised teosed: D. Bowersox, E. Bardi, P. Kazaban, J. Kloss, D. Cole, J. Langley, D. Waters, D. Stock. Maailmamajanduse arengu kohta on O.T. Bogomolova, A.S. Bulatova, R.S. Grinberg, V.M. Kudrova, V.K. Lomakina, M.A. Portnoy.

Vaatamata suurele hulgale uuringutele ja publikatsioonidele logistikasüsteemide kujundamise ja kasutamise kohta ettevõtte juhtimises, ei ole nende kasutamise probleemid veel lõplikku lahendust leidnud. Sellega seoses on töö eesmärgiks arendada teoreetilisi aluseid ja praktilisi nõuandeid logistikasüsteemide kasutamise kohta juhtimises tööstusettevõtted kvalitatiivselt uue mehhanismina praeguste protsesside optimeerimiseks.

Põhiosa. Logistikasüsteem on suhteliselt stabiilne komplekt struktuurijaotused ettevõtted, aga ka tarnijad, tarbijad ja logistikavahendajad, mis on omavahel seotud peamistes ja nendega seotud voogudes ning mida ühendab ühtne juhtkond, et rakendada strateegilist logistikaplaani.

Logistikasüsteemid koosnevad tavaliselt mitmest allsüsteemist ja neil on välja kujunenud sidemed väliskeskkonnaga. Logistikasüsteemi eesmärk on kaupade, logistikateenuste tarnimine maksimaalselt vastavalt tarbijate nõudmistele minimaalse kulutasemega.

Logistika ja logistikaprotsessid mõjutavad otseselt või kaudselt kõiki inimtegevuse aspekte. Logistika seotuse kõigi elunähtustega määrab asjaolu, et logistikasüsteemide objektid on looduslikud, inimlikud, rahalised ja teabeallikad. Nende toimimise tulemusena on tagatud maailmamajanduse aluseks olevad vooluprotsessid.

Logistika roll on oluliselt suurenenud postindustrialiseerumise ajastul, mis põhjustas olulisi muutusi maailmamajanduses ja mida iseloomustab teenuste osatähtsuse suurenemine maailma SKT tootmises ja tarbimises. Need muutused mõjutasid oluliselt logistikat, kuna see tööstusharu on otseselt seotud selliste maailmamajanduse postindustriaalse arengu nähtustega nagu: teaduslike teadmiste aktiivne kasutamine ja arenenud riikide üleminek kõrgtehnoloogiad, mis omakorda on seotud uute tehnoloogiate ja uuenduste kasutamisega logistikas; mitmesuguse info kättesaadavus ja rohkus - logistikaprotsesside informatiseerimine; side- ja transpordivahendite olemasolu; kõrge haridustase ja aktiivne teadmiste kasutamine töös - kogu logistikaäri töö parandamine läbi õige ja ratsionaalne kasutamine tööjõuressurss, personali kompetentside kasv.

Nagu analüüs näitas, on maailmamajanduse globaliseerumine viinud logistikasüsteemide toimimise rahvusvaheliste standardite kujunemiseni. Nõuetekohase klienditeeninduse standardi loomise organisatsiooniliste probleemide lahenduse tagab logistikateenuse orienteerimine põhitaseme põhinäitajate täitmisele: käideldavus, funktsionaalsus ja töökindlus.

Praegu on logistikateenuste turg põhjapanevate muutuste etapis, millel on tõsine mõju selle osalejate rollile ja ulatusele ning nende suhete struktuurile.

Uuringud näitavad, et maailmamajanduse globaliseerumise praeguse etapi üks peamisi ilminguid on logistika infrastruktuuri integratsiooniprotsessid. Riikidevaheliste suhete rahvusvaheline iseloom muudab nad vastastikku huvitatud sellest, et luua igas riigis tõhus ja ühtne infrastruktuur, millel on piisav ribalaius ja mis tagab toodete tarnekanalite organiseerituse ja toimimise õigel tasemel. Kuid samas tuleb tõdeda, et maailmakaubanduse arengutempo ületab üksikute piirkondade logistikataristu võimekuse. See probleem on tüüpiline ka Ukrainale.

Logistikasüsteemide töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmise määrab suuresti teaduse ja tehnoloogia progressi saavutuste juurutamine logistikas. Viimastel aastatel logistikas kujunenud olukorda analüüsides võib järeldada: Teaduslik ja tehnoloogiline areng logistikas ei piirdu tehniliste vahendite täiustamisega, vaid laieneb logistikaoperatsioonide korraldamise protsesside täiustamisele, uute tehnoloogiate väljatöötamisele logistika valdkonnas, logistikaprobleemide lahendamise teaduslike lähenemisviiside täiustamine; Rahvusvahelise logistika valdkonna uuenduste juurutamine globaalsel tasandil on ülimalt oluline, kuna allsüsteemide omamine ühes rahvusvahelises logistikasüsteemis on võimatu ja ebaefektiivne. erinevad tasemed arengut.

Logistiline lähenemine materjalivoogude juhtimisele ettevõttes võimaldab optimeerida logistikaoperatsioonide kompleksi rakendamist nii palju kui võimalik. Bosch-Siemensi, Mitsubishi, General Motorsi hinnangul mõjus üheprotsendiline logistikakulude vähenemine samaväärselt 10% müügikasvuga.

Loetleme kumulatiivse efekti tingimused logistilise lähenemise rakendamisest ettevõtte materjalivoo juhtimisel. Tootmine on turule orienteeritud. Saab võimalikuks tõhus üleminek väikesemahuliseks ja individuaalseks tootmiseks. Looge tarnijatega partnerlussuhteid. Seadmete seisakuaeg väheneb. Selle tagab asjaolu, et töökohal on alati tööks vajalikud materjalid olemas. Varusid optimeeritakse – see on logistika üks keskseid probleeme. Varude säilitamine eeldab rahaliste vahendite hajutamist, olulise osa materiaal-tehnilise baasi, tööjõuressursside kasutamist. Mitmete Lääne-Euroopa ettevõtete kaasaegseid logistikameetodeid tootmise korraldamisel (Kanban süsteem) kasutavate ettevõtete kogemuste analüüs näitab, et logistika kasutamine võib vähendada tootlikud reservid 50% võrra. Abitööliste arvu vähendatakse. Mida madalam on järjepidevuse tase, seda ebakindlam on tööprotsess ja seda suurem on abipersonali vajadus tipptöömahtude teostamiseks. Toodete kvaliteet paraneb. Vähendatud materjalide raiskamine. Vähendatud trauma. Logistiline lähenemine sobib orgaaniliselt tööohutuse süsteemiga.

Järeldused. Ukraina tegelikkuse jaoks on hetkel peamine vajadus juurutada sellised logistilised struktuurid, mis oleksid maksimaalselt kohandatud selle ettevõtte töö ja majanduses toimuvate protsessidega. Eelkõige kehtib see rahvusvaheliste logistikasüsteemide ehitamise kohta, mis tuleks maksimaalselt kohandada kaasaegsetele nõuetele, eelkõige vastama arenenud riikides vastuvõetud töökvaliteedi tagamise standarditele.

Kirjandus: Stock D. R. Logistika strateegiline juhtimine. - M: Infra-M, 2005 Johnson D., Wood D., Wardlow D., Murphy Jr. P. Kaasaegne logistika. 8. väljaanne - M.: Williamsi kirjastus, 2009 Mnogoknig. - Juurdepääsurežiim: http://mnogoknig.net.ua/bookstr_read.php?id=7&str=15 Tööstusportaal. - Juurdepääsurežiim: ">http://www.logistics.ru/21/6/2/index.htm

14.3. Logistiline lähenemine materjalivoogude juhtimisele ettevõttes

Logistilise lähenemise korral rakendatakse materjalivoo liikumise üksikute faaside juhtimistoiminguid ühtse logistilise juhtimissüsteemi poolelt. Need kontrollimeetmed on sõnastatud uuritava logistikaahela tõhususe üldiste eesmärkide ja kriteeriumide alusel. Selle tulemusena on läbiva materjalivoo väljundparameetrid üsna prognoositavad ja kontrollitavad. Materjalivoo edendamine kogu ahelas hakkab toimuma minimaalsete kulude ja liikumisajaga.

Üldiselt on logistilise ja traditsioonilise lähenemise põhimõtteline erinevus järgmine: ühtse juhtimisfunktsiooni eraldamine varem erinevatele materjalivoogudele; materjali juhtiva ahela üksikute lülide tehnilise, tehnoloogilise, majandusliku ja metoodilise integreerimise tagamine ühtseks süsteemiks makro- ja mikrotasandil.

Sellest tulenevalt pakub logistika ettevõtte koguressursside haldamiseks teistsugust loogikat ning võimaldab logistikat ja tootmisstrateegiaid tihedalt kooskõlastada.

Logistikakontseptsiooni kasutamise tulemused tootmises ja kaubanduspiirkonnad on: vajalik kogus varusid materiaalsed ressursidõiges kohas ja õigel ajal; välis- ja sisetranspordi koordineerimine, garanteerides õigeaegse tarne vastavalt tootmisnõuetele; laonduse ja transpordi sünkroniseerimine, samuti konteinerite vastavus transpordinõuetele, mis võimaldab minimeerida ressursikulu, vähendada tootmisvarusid ja valmistoodete laoseisu; tarbijatellimuste sünkroniseerimine ja transporditeenuste osutamine.

Seega avaldub logistika praegusel ajal: kaasaegse konkurentsistrateegiana äriorganisatsioonid, mille eesmärk on turu järkjärguline vallutamine ja ressursside kokkuhoid; süstemaatiline lähenemine, mis esindab materiaalsete, teabe-, finants- ja tööjõuressursside liikumist voogude ja varude kategooriates; algoritm materjalivoogude ratsionaalse liikumise ning sellega kaasnevate info- ja finantsvoogude korraldamiseks kaupade ringluse kõikides etappides; kui lahke ettevõtlustegevus, mis on spetsialiseerunud tooraine, materjalide ja valmistoodete ostmisele, ladustamisele ja tarnimisele materjalivoo tarbijale.

MBA raamatust 10 päevaga. Maailma juhtivate ärikoolide kõige olulisem programm autor Silbiger Stefan

Teiseks Maailmasõda ja teaduslik lähenemine juhtimisele Kuna industrialiseerimine ja tehnoloogia areng muutusid keerukamaks, muutusid keerulisemaks ka tootmisprobleemide lahendamine. Teise maailmasõja ajal sundisid tööstuslikud ebaõnnestumised valitsust pöörduma teadlaste ja inseneride abi poole

autor

1.3. Logistika juhtimine Logistikat ettevõttes nimetatakse logistika juhtimiseks ja see põhineb kuuel põhiprintsiibil: süstemaatiline lähenemine; strateegilise visiooni prioriteet; intelligentne materjalihaldus; materjali ja teabe ühtsus