Kultuur sööb hommikusöögi strateegia tsitaadi autor. Ettevõtluskultuur sööb hommikusöögiks strateegiat. Suhete pisendamine

Mis vahe on ettevõtetel, kes kasutavad samu tehnoloogiaid, loovad sarnaseid tooteid ja kus töötavad sarnased spetsialistid? Büroode interjöörid, kavandatava sotsiaalpaketi laius või, vastupidi, kompaktsus? Tegelikult on peamine erinevus reeglina ettevõttekultuuris.

Kujutage ette: planeerimiskoosolekult naastes osakonnajuhataja on töötajate juuresolekul emotsionaalselt neetud. Meeskonna juht paneb algaja juuresolekul külmkapist karbi piima kotti - ettevõte ei pane seda isegi tähele, kuid nad ei pea poodi minema. Tegevjuht kinnitas ettevõtte kümne tööaasta eest lisatasusid: nii korrapidaja kui Pearaamatupidaja said sama palju kui esimesed palgatud töötajad. Need näited näitavad suurepäraselt, kuidas erinevad ettevõtted kohtlevad töötajaid, mis on ettevõtte vara ja mida juht väärtustab – lojaalsust või tulemuslikkust.

Ärikultuuri- need on normid ja käitumismustrid, mis määravad ettevõtte kõigi töötajate tegevuse ja nendevahelised suhted. Lühidalt võib seda ütlemata reeglite kogumit kirjeldada fraasiga: "See on nende jaoks tavaks."

Sageli ei ole need reeglid ettevõtte dokumentides kirjas, vaid pärast kuu aega töötamist uus töötaja nii või teisiti “loeb” välja ütlemata normid ja hakkab neid kasutades tegutsema. Millised on veel kultuuri tunnused?

Ettevõtluskultuur sööb hommikusöögiks strateegiat

Ükskõik milliseid ambitsioonikaid plaane ettevõte endale seab, ükskõik kui globaalsed on tema eesmärgid, jäävad kõik projektid ainult ilusaid esitlusi, kui need ei võta arvesse ettevõttekultuuri iseärasusi. Sellest ka kuulus väljend “Ettevõtekultuur sööb hommikusöögiks strateegiat”, mis omistatakse kuulsale juhtimisteoreetikule Peter Druckerile: kui strateegia läheb vastuollu ettevõtte väljakujunenud traditsioonidega, lööb ettevõtte kultuur selle võitu.

Kultuuri kujunemises ja selle edasikandmises osalevad juht ja tema lähiringkond.

Ja sage palve personalidirektorile: "Looge meile õige ettevõttekultuur" on sõnastuses täiesti vale. Lihtne näide: kui tegevdirektor saabub kontorisse kell 11-12, siis ükski korraldus või selgitus ei sunni meeskonda kell 9:00 kontoris olema.

Kultuuri muutmine algab tegudest, mitte loosungitest

Veelgi enam, lihtsalt “poliitikat”, “regulatsioone” ja kohandamismaterjale tajutakse negatiivselt, kui kirjapandu ja tegelikkuses toimuva vahel on vahe. Loomulikult saab seintele kirjutada ettevõtte väärtused, teha uudiskirju ja kirju julgustatud käitumise kohta, kuid see toimib ainult ühel juhul - kui tippametnikud elavad ja töötavad nii, nagu nad deklareerivad. Telekommunikatsiooniettevõtte korporatiivmüügi juht Irina ütleb: „Kui meie direktor kontoris ringi kõndis, võis ta hõlpsasti maha kukkunud kleebise üles korjata või põrandaliistu sirgeks ajada. Ja mõte, et kontor on meie kodu, tungis kuidagi meie kolleegide pähe.

Peod ja firmaüritused ei ole kultuur

Kunagine Netflixi personalidirektor Patty McCord ütles kunagi, et pidusid võib lõputult korraldada ja töötajatele T-särke kinkida, aga kui firmal ei lähe hästi, siis hakatakse pidudel vaikselt kaebama ja T-särke kasutades autot pesema.

Väärtuste keel on universaalne

Ümber- ja ümberõppe asemel leidke sarnase kultuurikoodiga inimesed. Töötajad, kellel on taotlus "jõuvertikaali" järele, ei saa töötada funktsionaalsetes meeskondades, kus nad peavad võtma vastutuse, pidama läbirääkimisi ja tegema otsuseid koos. Ja kandidaadid, kellel on soov areneda ja iseseisvuda, lihtsalt "lämbuvad" ettevõtetes, mille vastutusala on kitsas ja juhtkond ei ole valmis algatusteks altpoolt.

Kultuur peaks arenema koos äriga. Vastasel juhul muutub see kasvu kitsaskohaks. Peamine märk Efektiivne ettevõttekultuur on ettevõtte eesmärkide saavutamine, kiire sisekommunikatsioon ja kontrollitud töötajate voolavus.

Kui soovite sellesse teemasse pisut sügavamale sukelduda, soovitame alustada järgmistest raamatutest:

1. Dave Logani, Haley Fisher-Wrighti ja John Kingi "Juht ja hõim".
2. Tony Hsieh Õnne pakkumine.
3. "Ettevõtte kultuur ja väärtused," McKinsey kirjutamismeeskond.
4. "Kontroll eluring korporatsioonid", Yitzhak Kalderon Adizes.
5. Frédéric Laloux "Tuleviku organisatsioonide avamine".

Igavesed küsimused, mida esitavad juhid ja ettevõtete omanikud: kuidas saavutada väiksemate kuludega rohkem; kuidas panna inimesi paremaid tulemusi tootma; kuidas neid kaasata ja motiveerida; kuidas parandada ettevõtte tulemuslikkust. Tavaline meetod, mida kõik kasumi suurendamiseks kasutavad, on kulude vähendamine.

Siiski on alternatiivne ja ootamatu võimalus. See on ettevõttekultuuri arendamine. Igal ettevõttel on see olemas, kuid alati ei pöörata sellele piisavalt tähelepanu. Aga asjata! Oma ettevõttekultuuri täiustades saate parandada ettevõtte kui terviku tulemusi!

Lõuna-Aafrika salvei

Steph du Plessis on Lõuna-Aafrikas tegutsev rahvusvaheline ekspert tõhusa ettevõttekultuuri ja töötajate kaasamise alal. Ta aitab ettevõtetel oma tulusid parandada. Steph on üks 31 kõnelejast maailmas, kes on saanud ülemaailmse kõlarite liidu akrediteeringu Certified Speaking Professional Global. Ettevõtte tulemuste parandamise metoodika autor, kasutades Unwritten Ground Rules tööriista.

Kultuuri ja esituse sidumine

Olen 20 aastat töötanud ettevõtetega üle maailma, parandades nende ärikultuuri, suurendades seeläbi tootlikkust. Minu meeskond viis läbi küsitluse töötajate seas erinevad tasemed ja erinevatele ettevõtetele, kuidas nende arvates ettevõttekultuuri parandamine ettevõtte tulemuslikkust mõjutab. Tulemused olid meeldivalt üllatavad:

• 91% juhtidest kõrgem juhtkond mõelda, et ettevõtte tootlikkus tõuseb 20%, kui kultuuri võimalikult palju parandada;
• 58% keskastmejuhtidest usub, et ettevõtte tootlikkus tõuseb 50% või rohkem, kui kultuuri võimalikult palju parandada;
• 25% keskmistest töötajatest ütleb, et ettevõtte kultuuri parandamise korral paranevad tulemused 80%.

Uuringutulemused näitavad tugevat seost ettevõtte kultuuri ja ettevõtte tulemuslikkuse vahel. Kuidas siis seda kultuuri parandada?

Mis on olulisem: kas ettevõtte väärtused või töötajate isiklikud väärtused?

Enamiku juhtide arusaama järgi väljendub ettevõttekultuuri olemus ettevõtte väärtustes. Kuid sageli teavad väärtusi ainult need, kes nendega välja tulid, pluss paar tippjuhti - ettevõtte patrioodi.

Palusin hiljuti ühel tippjuhil loetleda oma ettevõtte väärtused. Vastuseks võttis ta telefoni ja sisestas ettevõtte veebisaidi oma brauseri otsinguribale, et näha, millised on nende märgitud väärtused. Kuid loogiliselt võttes peaks see nendele väärtustele tuginema igapäevane töö ettevõtted.

Enamikul juhtudel on väärtused lihtsalt plakatitel, brošüüridel ja veebisaidil kirjas, kuid keegi ei mäleta neid. Ja kui töötajad on teadlikud, millised väärtused nende ettevõttes eksisteerivad, naeratavad nad ja langetavad silmad, kui asi puudutab neid. Ja põhjus on lihtne: need on kaugel teie töötajate isiklikest huvidest. Sild üle jõe Töötajate huvid – Ettevõtte väärtusi pole, aga samas kutsud kolleege tegutsema ja motiveerid neid just ettevõtte väärtustega – tulemuseks on dissonants.

Ametlikud reeglid vs kirjutamata reeglid

Ettevõttes kehtivad kahte tüüpi reeglid. Esimene on protseduurid, põhimõtted ja poliitikad, mis on kirjas ettevõtte ametlikes dokumentides, st need on reeglid paberil. Ja on ka teist tüüpi reeglid: kirjutamata reeglid - inimeste ettekujutus sellest, kuidas "siin" kõike tehakse. Need on mõned näpunäited algajatele, kuidas ettevõttes käituda. Proovime välja mõelda, millised reeglid teie inimeste tulemusi tegelikult mõjutavad.

Kui ettevõttesse tuleb uus töötaja, juhib ta tähelepanu järgmisele olukorrale: "See on normaalne, et me siin koosolekutele hiljaks jääme." Miks? Sest see uustulnuk tuleb esimesele koosolekule ja see algab plaanitust hiljem. Ja pärast seda saab inimene aru, et järgmisele kohtumisele pole vaja kiirustada.

Kui saabub uus töötaja töökoht, on teda huvitavad mitmed küsimused. Näiteks kas ta sai ettevõtte meili, nii saab ta järeldada, kui hästi IT-osakond ettevõttes töötab. Järgmiseks, kas meeskond teab uue töötaja saabumisest? Ja kohe saab selgeks, kui tõhusalt personaliosakond töötab. Ja veel, mida räägitakse ülemuse juuresolekul ja mida tema äraolekul? Kõik need asjad õpetavad uuele töötajale ettevõttes käituma.

See uus töötaja läbib ka ametliku koolituse, kus talle õpetatakse ettevõtte põhimõtteid ja protseduure. Teisisõnu õpetatakse talle, kuidas ettevõte tema käitumist sooviks, samas kui kirjutamata reeglid näitavad, kuidas käituda, et meeskonda “sobida”.

Just kirjutamata reeglid mõjutavad kultuuri ettevõttes, kuid millegipärast neist vaikitakse.

5-astmeline kirjutamata reeglite rakendamise mudel

Kui soovite ettevõtte tulemusi parandada, peate muutma ettevõttes kultuuri ja seda saab teha kirjutamata reeglite muutmisega. Selleks peate tegema viis sammu.

1. samm: visualiseerige väärtused

Tehke töötajatele selgeks peamised kultuurilised atribuudid, mis on vajalikud ettevõtte edasiseks eduks (või kinnitage ettevõtte väärtusi). Näiteks kui teie ettevõtte üks väärtustest on läbipaistvus, siis selgitage, milliseid olulisi kultuurilisi atribuute see eeldab. Näiteks läbipaistvus ettevõttes tähendab:

"Jagame siin teavet."

"Me räägime siin tõtt."

"Siin me ei karda küsida küsimust, kui midagi pole selge."

2. samm. Inventeerige kultuuri seisund

Hinnake kultuuri hetkeseisu, tehes kindlaks kirjutamata reeglid seoses olemasolevate ettevõtte väärtustega, ja rakendage selle hinnangu põhjal parandusi. Viige läbi niinimetatud "kirjutamata reeglite loend". Selleks paluge töötajatel jätkata soovitustega:

"Siin, kui keegi ütleb, et ta teeb midagi..."

"Siin, kui keegi vajab abi..."

"Siin, kui midagi läheb valesti..."

"Siin, kui on pinge..."

"Siin, kui klient kaebab..."

3. samm: koolitage oma töötajaid

Õpetage võimalikult paljusid inimesi, eriti juhte, tundma kirjutamata reeglite kontseptsiooni, kuna negatiivsed kirjutamata reeglid võivad inimesi teadmatusest mõjutada. Inimestele selle kontseptsiooni õpetamine võimaldab neil teha sobiva käitumise osas teadlikke valikuid.

4. samm: alustage protsessi

Julgustage inimesi looma inspireerivaid positiivseid kirjutamata reegleid, mis on seotud ettevõtte väärtustega ja mille järgi nad iseloomustavad tulevikuettevõtet, ja seadma need esikohale.

Positiivsete kirjutamata reeglite loomiseks peate:

• tagada ettevõtte pikaajaline edu tulevikus;
• muutes ettevõtte suurepäraseks töökohaks.

Positiivseid kirjutamata reegleid luues mõelge oma praegusele kultuurile: mis teile selles ei meeldi, ja tehke vastupidist.

Reeglid tuleb koostada nii, et eranditult kõik töötajad neist aru saaksid. Need ei tohiks kõlada kui ametlikud ettevõtte väärtused, mis näevad kenad välja, kuid pole kõigile selged.

5. samm: rakendage oma reegleid

Tehke kindlaks kirjutamata reeglid ja rakendage strateegiat inspireerivate positiivsete kirjutamata reeglite tugevdamiseks.

Kirjutamata reeglite kontseptsioon koolitab töötajaid neid teadmata järgima. Aja jooksul aitab see igal töötajal ettevõtte kultuuri eest vastutada.

Materjali koostas Steph du Plessise kõne tulemuste põhjal KA Grupi turundus- ja äriarendusjuht Marina Kulenko

Pole tähtis, kui hämmastavad on teie plaanid uue toote turule toomiseks, kui kultuur lõpuks teostust moonutab. Organisatsioon on tegelikult see, kuidas teie ettevõttes tööd tehakse. Head juhid Nad ei jäta kunagi tähelepanuta organisatsiooni kultuuri ja pühendavad sellele sama palju aega kui arengustrateegiatele.

Milliseid vigu peaksite vältima, kui soovite luua projekti, mille eesmärk on saavutada soovitud tulemusi?

1. Keskendu neile, kes peavad vastu.

Üks suurimaid lõkse on see, et juhid keskenduvad neile, kes on muutustele vastu. Nende mõttekäigu loogika on järgmine: "Kui ma võidan nad enda poolele ja saan toetust, siis järgivad kõik teised." Kahjuks võõrandab see veelgi enam neid, kes soovivad aidata ja hõlbustada teie jõupingutusi uue, tõhusa ja suure jõudlusega kultuuri juurutamisel.

2. Alahinda "suurt eesmärki".

Iga inimene tahab olla osa millestki endast suuremast – see on osa inimloomusest. See "suur eesmärk" äratab meie "parima mina" ja inspireerib meid saavutama. Juhid, kes seda ignoreerivad, lükkavad sisuliselt tagasi loomuliku inimlikkuse ja ei suuda seda saavutada kõrgeid tulemusi kultuuri ülesehitamisel organisatsioonis.

3. Veeda aega koosolekutel.

Juhi kohalolek, vahetu osalus ja kättesaadavus avaldab meeskonnale suurt mõju. Loob usaldusliku ja kaasatud õhkkonna. Kui olete alati koosolekutel hõivatud, jätate teadlikult kasutamata suure võimaluse luua oma organisatsioonis tervislik õhkkond. Pole tähtis, kus te asute või mida teete, organisatsioonisisene kultuur areneb ja muutub, kuid küsimus on selles, kas see on teie soovitud suunas?

4. Ära jaga infot.

Mõnikord peate sõnumit seitse korda kuulama, et edastatud tähendust täpselt mõista. Teavet jagades ei tasu eeldada, et kõik saavad kõigest esimesel korral aru. Veenduge, et kõik saaksid täpselt aru, mida neilt oodatakse. Selgus on positiivse kultuuri võti.

5. Lähimeelsus või "punkri mentaliteet".

Kui muudate midagi ühes osas, tasub ette näha ja mõista, kuidas see muutus mõjutab organisatsiooni teisi valdkondi. Suletud meel on tõhususe vaenlane. Selline lähenemine piirab ideid ja nõrgendab organisatsiooni jõudlust. Teie ettevõte on ühtne organism ja isegi väike muudatus ühes osas avaldab mõju kogu süsteemile.

6. Levitage negatiivsust.

Isegi kui teile ei meeldinud teie organisatsiooni tehtud otsus või strateegia, määrate juhina tooni. Olge ettevaatlik oma arvamuste väljendamise ja meeleolu suhtes. Negatiivsuse levitamine, isegi tahtmatult, loob ebaterve opositsioonikultuuri, mis lõppkokkuvõttes pärsib tulemusi.

7. Mõtle ainult lühiajaliselt.

Ainult jooksvale kasumile keskendumine on omamoodi ärilõks. Kuigi loomulikult on see üks olulisi mõõdikuid, kuid ärge unustage, et ainult lühikese aja jooksul. Selline mõtlemine pöördub globaalne ülesanne rutiiniks ja keskendub oma käitumisele eranditult jooksvate ülesannete täitmisele, kaotades tähelepanu pikaajalistele perspektiividele, strateegiatele ja lahendustele. Head juhid oskavad leida õiget tasakaalu lühiajaliste ja pikaajaline planeerimine ja mõtlemine.

8. Väljendunud individualismi propageerimine.

Ei ole üksikut töötajat, kes oleks väärt tervet meeskonda. Kui valite lemmikud ja annate neile piiramatu vabaduse, võtate end ilma võimalusest kuulda ülejäänud meeskonnalt uusi ideid. Ühtsuses peitub jõud. Edendage pigem meeskonnatöö kultuuri kui uhket individualismi.

9. Suhete tähtsuse pisendamine.

Meie aju on nii kujundatud, me mõtleme suhetele. See on omamoodi ürgne instinkt, vajadus, kui soovite, suhelda teiste omasugustega. Ja oleks rumal seda omadust mitte ära kasutada meeskonnaliikmetevahelise ja organisatsioonisisese suhtluskultuuri ülesehitamisel. Tooge inimesi kokku, hõlbustage organisatsioonisisest suhtlust ja looge ühtekuuluvuskultuur.

10. Ignoreeri sotsiaalseid vajadusi.

Vead 8 ja 9 puudutavad bioloogiat – meie vajadust teha olulist tööd, millel on eesmärk ja tähendus teistega võrdsetel alustel. Seetõttu on nimetajat kokku võttes kultuuri ülesehitamisel oluline arvestada inimese vajadust ühiskonna järele. hea juht julgustab käitumist, mis aitab sõprust säilitada ja tugevdada. See on kultuur, mis soodustab suhtlemist ja isiklikku kasvu. Töötajad ei taha lihtsalt graafiku alusel kohale ilmuda ja kontorist lahkuda; nad tahavad kogemusi, mis on sisukad ja sisukad.

Kokkuvõtteks.

Kultuur organisatsioonis tekib igal juhul, tahad seda või mitte. Küsimus on selles: kas soovite "vaikekultuuri" või soovite luua organisatsioonikultuuri, mis järgib organisatsiooni põhieesmärke ja -eesmärke? Minu arvates on vastus ilmne.

Põhineb intervjuul Sean Murphyga

(Tegevdirektor, WorkIQ)

Nagu Charles Handy defineerib suurepäraselt ettevõtte kultuuri, "see on viis, kuidas me siin äri ajame." Edgar Schein väitis seda Ettevõtte kultuuri loovad asutajad ja isegi tuhandete töötajatega täidetud ettevõte jääb asutajate isiksuste laienduseks. Kathleen Eisenhardt omistas tüüpilise kasvustrateegia kangekaelse kordamise erinevate põlvkondade juhtide poolt "tee sõltuvusele". Juhtkonnas (keskkonnas) nimetatakse seda nähtust organisatsiooni inertsiks ja sellega seostatakse vastupanuvõimet muutustele. "Kultuur sööb hommikusöögiks strateegiat," nagu suur Peter Drucker olevat kunagi öelnud. Need sõnad tähendavad, et ettevõtted suudavad edukalt ellu viia ainult neid pikaajalisi plaane, mis on vastavuses nende organisatsioonikultuuriga. Kõik, mis sellega vastuolus on, ei tööta... Gurud rääkisid väga selgelt ja tundub, et polegi midagi lisada: kultuur võtab ettevõttelt võimaluse rakendada optimaalseid (valitsevate välistingimuste seisukohalt) strateegiaid. Ja see on halb.

Kuid nalja pärast võite selle vastu vaielda. Stanislaw Lem kirjutab Wilhelm Klopperi traktaadi “Kultuur kui viga” (nii Klopper kui ka traktaat on Lemi väljamõeldis) annotatsioonis: “Kultuur on uut tüüpi kohanemise vahend, sest see ... tagab, et kõik mis on meie tingimustes juhuslik, säras ülima ja täieliku vajaduse auras. Ja see tähendab, et kultuur – oma loodud religioonide, seaduste, lepingute ja keeldude kaudu – toimib nii, et muudab rahulolematuse ideaaliks, miinused eelisteks, puudused eelisteks, armetus täiuslikuks. See tähendab, et Klopper-Lemi mõtteid juhtimiskonteksti tõlkides on kultuur ettevõtte jaoks immuunsüsteem, mis tagab ellujäämise vaenulikus keskkonnas. Kultuur, kahjulike plaanide hävitamine, mürgiste muutuste ideede hävitamine, ei lase äril ette võtta suitsiidseid "valitsevate välistingimuste jaoks optimaalseid" seiklusi... Ehk siis on väga hea, et ettevõtte kultuur sööb hommikusöögiks strateegiaid.

Kultuur sööb hommikusöögiks strateegiat. See fraas kuulub Peter Druckerile, Ameerika majandusteadlasele, eelmise sajandi ühele silmapaistvamale juhtimisteoreetikule. Esimene mulje sellest, mida kuulsin, oli umbusk. Näib, mis pistmist on sellisel subjektiivsel mõistel nagu “kultuur”, kui kaasaegne ärijuhtimispraktika (ettevõtte strateegia) allub selgelt sõnastatud, rangelt määratletud seadustele? Kuid kummalisel kombel kultuur tõesti võidab.

Jah, strateegia on täna juhtival kohal – selle väljatöötamist ja elluviimist näevad omanikud aluseks edukas äri. Tegelikkuses selgub aga, et konkreetse strateegia määratlemine ja ka selles määratletud eesmärkide saavutamine on ettevõttekultuuri arvestamata võimatu.

Niisiis, vastavalt konsultatsioonifirma HayGroupi sõnul on "õnnelikud" töötajad 43% tootlikumad kui nende "õnnetud" kolleegid ja 86% loovamad (California ülikooli statistika Berkeleys). Forbes märgib, et õnnelikud töötajad jäävad 65% väiksema tõenäosusega haiguslehele ning Ameerika psühholoog Martin Seligman, positiivse psühholoogia rajaja, väidab, et nende müük on 37% suurem. Tänu sellele ületavad suurema eesmärgitunde ja töötajate kaasamisega ettevõtted kasumlikkuse poolest konkurente enam kui 27%. Amazon.com omandas lõpuks õnne ärimudelina kasutava Zappos.com 2009. aastal 1,2 miljardi dollari eest.

Mis on kultuur seoses ettevõtlusega? Üldiselt on see kollektiivne väärtuste kogum, millele ettevõtte töötajad otsuste tegemisel toetuvad. See tähendab, et ettevõttekultuur hõlmab paljusid aspekte: alates ettevõttes omaksvõetud tööstiilist kuni väärtusteni, mida see propageerib. Kuid peamine, mida tuleb märkida, on arusaam, et kultuur on peamine viis organisatsiooniliste tegevuste läbiviimiseks.

Peter Druckeri tsitaat kajastab seda ettevõtteseadust: kultuur on olulisem kui strateegia. Kujutage ette, et ettevõte võtab kasutusele uue strateegia, mis hõlmab näiteks aktiivset kasvu: igal aastal 10% turuosa võitmine. Ja selle strateegia pakkus välja uus tegevjuht, rakendades selliseid meetmeid nagu uue tegevjuht turundusstrateegia, uute müügikanalite arendamine ja nii edasi. Seda meetmete kogumit tuleb aga vahetult rakendada juhtimismeeskond. Juhul, kui see koosneb inimestest, kelle väärtussüsteem (see sama kultuur) ei vasta uus strateegia, seda tõenäoliselt ei rakendata. Seega, kui uus arengusuund hõlmab kiiret otsustamist ja tippjuhtkond ei ole valmis raamidest välja mõtlema, täiendavaid riske võtma ja dünaamiliselt tegutsema, raiskab tegevjuht aega, et veenda alluvaid, et nad siiski tegutsevad. nagu nad on harjunud. Sellest tulenevalt hakkab strateegia elluviimist pidevalt takistama vajadus veenda töötajaid otsuste õigsuses.

See on probleem, millega ettevõtted uue tegevjuhi otsimisel sageli kokku puutuvad.

Tundub, et kandidaat on leitud, eelnev töökogemus on igati rahuldav, ta on ettevõtteid sarnastest olukordadest välja toonud rohkem kui korra-paar. Kuid kogu eelnevat kogemust tuleb vaadata läbi selle konteksti, milles tegevjuht vastavaid tulemusi saavutas. Näiteks minu eelmises töökohas oli rõhk individuaalsusel, inimese individuaalsetel pingutustel, aga meie ettevõttes on fookus kollegiaalsusel. Või oli tegevjuht harjunud töötama käskkirjaga – ütles ja kõik jooksid seda tegema. Ja meie ettevõttes on kõik üles ehitatud partnerlussuhted, kõik on võrdsed ja peate oma idee "müüma", et kõik hakkaksid seda ellu viima.

Sellised vastuolud tekivad pidevalt ja viivad reeglina tegevjuhtide ametist lahkumiseni. Vähem levinud variant on see, et muutub kogu ettevõtte tippjuhtkond või lõppkokkuvõttes selle arengustrateegia ise. Nii nimetati selle aasta märtsis M.Video tegevjuhiks Michael Touch. Ta töötas vaid umbes viis kuud ja lahkus ettevõttest augustis. See juhtus just kultuurikonflikti tõttu. Ettevõtte kultuur hõlmas mõistlike otsuste langetamist hoolika analüüsi põhjal: kõik on nagu ütlus “mõõta kaks korda, lõika üks kord”. Ja Michaeli lähenemisviis oli püüda käivitada võimalikult palju uuendusi, algatusi, mis võimaldaksid ettevõttel kiiremini omandada konkurentsieelised Turul.

“Kultuuride kokkupõrke” probleem on universaalne, see eksisteerib kõikjal. Näiteks selle aasta augustis vallandati USA suurima raamatupoodide keti Barnes & Noble’si tegevjuht Ron Boyer, kes polnud ettevõttes aastagi töötanud, kuid ta vallandati sõnastusega „eest. vastuolu ettevõtte kultuuriga.

2007. aastal lahvatas Saksa kontserni Siemensi ümber kohutav skandaal, mis võis matta 19. sajandi keskel turul eksisteerinud ettevõtte. Skandaal oli seotud korruptsiooniuurimisega. Selle tulemusena astus tagasi ettevõtte senine juht. Tema koha võttis Peter Löscher - esimest korda oli sellel ametikohal mittesakslane ja inimene, kes polnud varem Siemensis töötanud. Ettevõtte maine säilitamiseks võttis Löscher kasutusele tõsised meetmed: ta vahetas peaaegu 70% tegevdirektoritest ja poole juhtkonnast. Mitmed Saksa väljaanded valisid ta aasta parimaks tegevjuhiks, kuid 2013. aastal vallandati ta. Ettevõtte kultuur osutus liiga erinevaks - ta ei suutnud end sisse seada, sellega kohaneda, see lükkas ta tagasi.

Ettevõtluskultuuri küsimused valmistavad aktsionäridele ja omanikele väga harva tõsist muret. Samas annab see mõõtmatu panuse ettevõtte efektiivsusesse.

Ettevõtte kultuur võib otsustada iga läbimõeldud strateegia saatuse üle ja hoida kõige kogenumad juhid ärist eemal.

Head ettevõttekultuuri mudelid soodustavad innovatsiooni, kasvu, turuliidri rolli, eetilist käitumist ja klientide rahulolu. Inertne kultuur võib täielikult hävitada äritegevuse efektiivsuse, mitte ainult ei vähenda klientide rahulolu ja lojaalsust, vaid demotiveerib ka töötajaid endid. Seetõttu ärge alahinnake seda aspekti. Kui otsite tegevjuhti, vaadake mitte ainult tema varasemat kogemust ja ideid oma ettevõtte jaoks, vaid esitage ka küsimusi selle kohta, kuidas ta kavatseb neid ideid ellu viia. Kui oled ise tulevane tegevjuht, hinda õigesti oma tugevusi: kas sobid olemasolevasse kultuuri või on sul jõudu seda muuta.