Kursuse töö

Ümberkorraldamise strateegiad ja taktikad

Sissejuhatus

Praegu areneb Venemaa jaoks üha enam uus teadmiste ja praktilise rakenduse valdkond - ettevõtete ja ettevõtete ümberstruktureerimine. Arenenud lääneriikide äripraktikas laialdaselt kasutatav restruktureerimismetoodika hakkab Venemaa turgu vallutama. Ümberkorraldusprogrammide elluviimine võib oluliselt tõsta ettevõtete konkurentsivõimet ja tuua kaasa negatiivsetest olukordadest ülesaamise majandusareng.

Ettevõtte ümberkorraldamine ei ole eesmärk omaette, see tuleks läbi viia siis, kui selle vajadus on tingitud objektiivsetest asjaoludest. Ümberkorraldamise peamine omadus, erinevalt praegustest individuaalsetest muutustest tootmises, kapitali- või omandistruktuuris, müügiturgudel jne. on see, et see ei ole osa ettevõtte igapäevasest majandustsüklist. Ümberkorraldamise määrab vajadus tervikliku ümberkujundamise järele, mis mõjutab peaaegu kõiki ettevõtte toimimise aspekte.

Reformi kõige olulisem komponent on juhtimissüsteemi ümberkorraldamine. Selles eristatakse kolme valdkonda: tootmisjuhtimine, personalijuhtimine ja integreeritud juhtimine. Ümberkorraldamisele eelneb analüüs tegevus- ja strateegiline juhtimine tootmine, arendusmeetodid ja organisatsiooniliste otsuste tegemine. Samuti on oluline võtta arvesse väljavaateid toodete kvaliteedi ajakohastamiseks ja parandamiseks, mis hõlmab tootmise moderniseerimist ja struktuuri muutmist. kapitaliinvesteeringud, juhtimissüsteemi ümberkujundamine. Uus juhtimisstruktuur peaks tagama optimaalse üksuste arvu, alluvuse hierarhia, personali kvantitatiivse koosseisu ajakohastamise ja säilitamise protsesside tasakaalu.

Ümberstruktureerimine on üks tõhusamaid turu arendamise vahendeid edukas äri. Individuaalse ümberkorraldamise ebaõnnestumised Venemaa ettevõtted viitavad pigem selle rakendamise ebapiisavalt läbimõeldud ja läbimõeldud korraldusele kui selle kui meetodi puudumisele.

Teema asjakohasus kursusetöö restruktureerimine hõlmab keerulisi ja omavahel seotud muudatusi struktuurides, mis tagavad ettevõtte kui terviku toimimise. Sest kaasaegne majandus Venemaal on suurettevõtete ümberkorraldamine muutunud väga tõhusaks turuvahendiks ettevõtete konkurentsivõime suurendamiseks ja seda peetakse meetmete kogumiks, et viia ettevõtte tegevustingimused igakülgselt kooskõlla muutuvate turutingimuste ja väljatöötatud arengustrateegiaga.

Kursusetöö põhieesmärk on ümberstruktureerimise strateegiate ja taktikate läbimõtlemine.

Töö eesmärgid eesmärgist lähtuvalt on:

· õppimine teoreetilised alusedümberkorraldamine;

· ümberstruktureerimise strateegiate ja taktikate kaalumine;

· ettevõtete ümberkujundamise elluviimise tõhususe hindamise lähenemisviiside kaalumine;

· restruktureerimise tulemuslikkuse määramise näitajate väljatöötamine.

1. Restruktureerimise teoreetilised aspektid

.1 Ümberkorraldamise olemus, põhisuunad ja etapid

Ettevõtte ümberkorraldamine on organisatsiooniliste, majanduslike, finants-, majandus-, õigus-, tootmis- ja tehniliste meetmete kompleksi rakendamine, mille eesmärk on ettevõtte ümberkorraldamine, omandivormi, juhtimissüsteemi, organisatsioonilise ümberkorraldamise muutmine. õiguslik vorm, Sest rahaline taastumine ettevõtetele, konkurentsivõimeliste toodete tootmismahtude suurendamisele, tootmise efektiivsuse tõstmisele ja võlausaldajate nõudmiste rahuldamisele.

Sellest definitsioonist järeldub, et mõiste "ettevõtte ümberkorraldamine" on küll lähedane mõistele "ettevõtte ümberkorraldamine", kuid ei kattu sellega sisult. Kuna “reorganiseerimine” on üks komponendid"ümberstruktureerimine", siis osutub viimane mõiste esimesest laiemaks.
Ümberkorraldamisprogramm hõlmab põhjalikku tööd kolme peamise aspektiga: · rahaline(ettevõtte varade ja kohustuste struktuuri ümberkujundamine);

· struktuurne(ettevõtte sisestruktuuri ja välissuhete süsteemi ümberkujundamine);

· seaduslik(ettevõtete ümberkorraldamise õiguslikud protseduurid ja tehnoloogiad).

Sõltuvalt ettevõtte ümberkorraldamise aluseks olnud põhjustest valitakse mitte ainult ümberstruktureerimise suunad, tüübid ja tüübid, vaid ka selle strateegia.

Riis. 1. Ettevõtte restruktureerimise skemaatiline diagramm

Ümberkorraldamise strateegia ja taktika hõlmab tavaliselt selle rakendamist kahes etapis: operatiivne, sealhulgas kiireid tulemusi andvad meetmed, mis on suunatud nendele töövaldkondadele, mis parandusmeetmetele kõige paremini reageerivad; strateegiline, hõlmates sügavaid ümberkujundamisi, mis tagavad pikaajalise jätkusuutliku arengu, ohutusvaru välistingimuste kõikumiste ja ettevõttesiseste põhjuste tasakaalustamatuse korral.

Ümberkorraldamise peamised etapid on järgmised:

Tabel 1

.2 Ümberkorraldamise eesmärgid ja eesmärgid

Täheldatud negatiivsete suundumuste kõrvaldamiseks on vaja keskenduda ettevõtete kui Venemaa majanduspoliitika peamise struktuuri kujundava elemendi tõhusa arengu tagamisele.

Seni reformi põhifookuses olnud ettevõtete tegevuskeskkonna muutmist peaks lähiaastatel täiendama ettevõtete sisereformide stimuleerimine.

Ettevõtlusreformi sisuks on etapiviisiline, riigi poolt stimuleeritud ettevõtete ülemineku protsess turumajanduses üldtunnustatud tegevuspõhimõtetele.
Ettevõtlusreformi eesmärk on soodustada nende ümberstruktureerimist, aidates parandada ettevõtete juhtimist, stimuleerida nende tegevust tootmise efektiivsuse ja toodete konkurentsivõime tõstmiseks, samuti tööviljakuse tõstmiseks, tootmiskulude vähendamiseks ning finants- ja majandustulemuste parandamiseks. Reformid peavad ettevõtted ise läbi viima. Kuid majanduslanguse ja maksekriisi tingimustes suudavad vaid vähesed ettevõtted reformida ilma valitsuse toetuseta.

Föderaalvõimud täitevvõim, sekkumata otseselt ettevõtete siseasjadesse, peab looma soodsamad äritingimused neile ettevõtetele, mis aktiivselt reformivad.

Ettevõtlusreformi prioriteetsed eesmärgid on:

Riis. 2. Ümberkorraldusülesannete struktuur

1.3 Peamised ümberstruktureerimisega seotud riskid

Ümberkorraldusprojekti elluviimise ajal ei ole keegi kaitstud negatiivsete tulemuste eest. Ettevõtete jaoks on kõige olulisemad mitmed riskid, mis võivad restruktureerimisprogrammide elluviimist negatiivselt mõjutada.

Risk 1. Vale restruktureerimismeetodi valimise oht.

Restruktureerimismeetodite valik määratakse sõltuvalt ettevõtte strateegiast, eesmärkidest ja olukorrast.

Kui ettevõte on otsustanud oma tegevuse ümber korraldada, saab ta kasutada järgmisi meetodeid. Esiteks kinnisvarakompleksi ümberkorraldamise meetodid, nagu rentimine, konserveerimine, likvideerimine, varade mahakandmine ja müük. Teiseks võlgade ümberstruktureerimise meetodid, eelkõige võla kehtetuks tunnistamine, võla edasilükkamine või osamakseplaan koos hilisema tagasimaksmisega, võla tagasimaksmine minimaalsete kuludega, võlausaldaja vastu esitatud nõuete lunastamine koos hilisema nõuete esitamisega ja paljud teised. Kolmandaks saab organisatsioon kasutada nõuete ümberstruktureerimise meetodeid, sealhulgas võla tagasimaksmist, et saada maksimum. majanduslik mõju, võla kehtetuks tunnistamine, samuti erinevaid kujundeid koondamised või töötajate arvu vähendamised.

Risk 2. Restruktureerimise tulemuste enneaegse hindamise oht.

Praktikas on väga raske kindlaks teha, kust struktuurimuutuste tegelik mõju alguse saab. Ettevõtte juhtkond peab sageli ümberstruktureerimise negatiivseid lühiajalisi tagajärgi oma tulemustega valesti. Sel juhul võib kogu programm olla kärbitud ja strateegilised eesmärgid jäävad saavutamata. Selle riski minimeerimiseks on vaja pädevalt koostada ümberstruktureerimisprogramm, milles on üksikasjalikult kirjeldatud kõik lühiajalised tulemused ja eesmärgid ning selgelt määratletud pikaajalised eesmärgid.

Risk 3. Ettevõtte juhtorganite esindajate ebapiisava kvalifikatsiooni oht.

Seda riski saab minimeerida kahel viisil. Või ettevõtte juhtkonna vallandamise ja uue juhtkonna kaasamisega. Või teine ​​võimalus, korraldades spetsiaalseid seminare ja koolitusi, et selgitada juhtkonnale ümberkorralduste eesmärke ja põhisuundi. Igal juhul on selle riski tuvastamiseks ja juhtimiseks vaja kaasata professionaalsed spetsialistid väljastpoolt.

Risk 4. Restruktureerimiseks vajalike ressursside ebaõige hindamise oht.

Traditsiooniliselt alahindavad ettevõtted ümberstruktureerimise keerukust. Seetõttu antakse selle elluviimiseks piiratud ajaraamid, kaasatakse väike arv spetsialiste ja eraldatakse napp rahastus.

Risk 5. Restruktureerimisprotsessis osalevate isikute madala motivatsiooni oht.

See risk ei tähenda ainult ettevõtte töötajate erinevat huvi struktuurimuutuste vastu. See hõlmab ka huvide konflikti, mis võib tekkida ettevõtte juhtkonna ja omanike vahel ümberstruktureerimise ajal ning mõjutada negatiivselt nende motivatsiooni projekti käigus. Selle riski juhtimiseks peab ümberstruktureerimisprogramm olema pigem ülalt-alla kui alt-üles. Samas on äärmiselt oluline ettevõtte omanike erakordne energia. Nende soov restruktureerimiseesmärke saavutada tuleks edastada nii tippjuhtkonnale kui ka keskastme juhtidele ja madalama taseme täitjatele.

Risk 6. Negatiivsete sotsiaalsete tagajärgede oht.

Negatiivsete sotsiaalsete tagajärgede ilmnemine ümberstruktureerimise ajal on turumajandusega riikides tavaline praktika. See väljendub töötajate massilises vähendamises alates olemasolevad tootmisrajatised, koondamistes likvideeritud ettevõtetes, ettevõtete sulgemises sotsiaalsfäär.

Risk 7. Halva kvaliteedi oht juriidiline tugi projekt.

Väga sageli on ümberkorraldamise ajal vaja teha juriidilisi muudatusi. Venemaal on levinumad neist ühe või mitme tütarettevõtte loomine ettevõtte baasil, uue ettevõtte loomine. majandusettevõte koos potentsiaalse pankrotistunud ettevõtte ja selle omanikega, ettevõtte pankrot, saneerimine jagunemise ja eraldumise näol. Usaldusväärne statistika selle kohta, kui palju ümberkorraldusi selliste kavade alusel läbi viidi viimased aastad, Venemaal ei ole. Ja on ilmne, et juriidilise ümberkorraldamise läbiviimine, mida reaalne ei toeta organisatsioonilised muudatused, finantsmuutused, tootmissüsteemid praktikas on see vaid poolmeede. Teisalt võivad vead õigusabis tühistada ettevõttes juba tehtud ümberkujundamised.

2. Ettevõtete ümberstruktureerimise strateegiate väljatöötamine

.1 Ettevõtte ümberkorraldamise põhjused

restruktureerimisriski ümberkujundamine

Peamine põhjus normaalselt toimiva ettevõtte ümberstruktureerimiseks on kvalitatiivsed muutused ettevõtte sees selle evolutsioonilise arengu protsessis aja jooksul.Aja jooksul muutub väikeettevõte keskmiste ja suurte ettevõtete kaudu väga suureks ettevõtteks ja seejärel erinevat tüüpi ühendusteks. Üleminekut ettevõtte evolutsioonilise arengu ühest etapist teise iseloomustab ümberstruktureerimise eriliik. Näiteks väikeettevõttelt keskmise suurusega ettevõttele üleminekuga kaasneb selle ümberstruktureerimine, mille käigus omandab struktuurita väikeettevõte reeglina selgelt määratletud juhtimisstruktuuri. Keskmise suurusega ettevõttelt suurettevõttele üleminekuga kaasneb ümberstruktureerimine, mille tulemusena muutub funktsionaalne organisatsiooniline struktuur divisjoniks. Suurettevõttelt väga suureks üleminekuga kaasnevad transformatsioonid, mille tulemusena muutub divisjoniorganisatsiooni struktuur maatriksstruktuuriks. Isegi väga suurt ettevõtet saab ümber korraldada ja muuta seda tüüpi ühinguteks nagu kontsern, valdus, finants- ja tööstuskontsern, ühing, liit.

Ettevõtluse ümberstruktureerimise vaadeldavat põhjust võib nimetada loomulikuks kasvupõhjuseks ja seostada nn loomulike ümberstruktureerimise põhjustega, s.o. sisemistest põhjustest sel juhul kvalitatiivsed muutused ettevõttes.

Sisemised põhjused võivad hõlmata ka muutusi ettevõtte omanike (omanike) või ühe omaniku (omaniku) huvides. Sel juhul saab ettevõtte ümberstruktureerimist läbi viia ärivaldkondade, personali eraldamise ja erinevate, sealhulgas konkureerivate ettevõtete loomise kaudu. Omanik võib lõpuks oma ettevõtte maha müüa või likvideerida või selle alusel hulga uusi luua jne.

Kui omaniku huvi on ettevõtte mastaabi suurendamine või konkurendi neutraliseerimine, on tal võimalik ühineda, ühineda või üle võtta mõni muu samalaadne ettevõte - konkurent või luua uus ettevõte, mis hakkab tegutsema konkurendi turusektoris. Erinevate ettevõtete ühinemine, ühinemine või omandamine on väga keerukad protsessid, millega kaasnevad põhjalikud muutused nii põhiettevõttes kui ka omandatavas. Nende protsesside keerukus on tingitud erinevate individuaalsete struktuuride, personali, traditsioonide ja kultuuride koosmõjust. Selle ühinemise käigus tekkivad probleemid lahendatakse nende ettevõtete – peamise ja ühinenud – ümberstruktureerimise käigus.

Teine levinud põhjus ettevõtete ümberstruktureerimiseks on konfliktid kaasomanike vahel või peadirektor ja direktorite nõukogu või peamised juhid.Tavaliselt kuhjuvad vastaspoolte vastuolud aja jooksul ja muutuvad antagonistlikuks. Sel juhul saab vastuolusid lahendada ettevõtte ümberstruktureerimisega, jagades selle mitmeks iseseisvaks ettevõtteks.

TO sisemine põhjus, kuigi see on seotud väliste muutustega, võib sellele omistada ettevõtte maksejõuetusseotud, sealhulgas ettevõtete oluliste nõuete ja kohustustega.

Ja lõpuks, üks levinumaid põhjusi ettevõtete ümberkorraldamiseks on nende kulumine: funktsionaalne, füüsiline ja väline. Ettevõtte funktsionaalset kulumist seostatakse kapitalismieelsetes tingimustes loodud “vana” (“eelmise”) ettevõtte jätkuva toimimisega uutes turumajanduslikes tingimustes, millele see ei ole kohandatud. Sellise ettevõtmise reaalseks kohandamiseks turutingimusedümberstruktureerimine on vajalik. Suured ja keskmise suurusega maksejõuetud ettevõtted, mis on lagunenud ja aegunud organismid, muudetakse ümberkorraldamise käigus uuteks, kaasaegseteks. tõhusad ettevõtted, mida juhivad kõrgelt kvalifitseeritud juhid, keskendudes turu vajadustele.

Ettevõtte väline kulumine on tingitud turu muutustest juhtimises, s.o. ettevõttevälised põhjused. Konkurendid turul saavad alandada hindu, laiendada sortimenti, parandada sarnaste toodete kvaliteeti ning nendele muutustele on vaja adekvaatselt reageerida, st muuta, ümber korraldada.

Muud ümberstruktureerimise välised põhjused hõlmavad poliitilisi ja seadusandlikke muudatusi.

2.2 Ettevõtete ümberkorraldamise strateegiad

Ettevõtete restruktureerimise strateegilised kontseptsioonid on tihedalt seotud nende ümberstruktureerimise põhjustega. Kui põhjuseks on ettevõtte loomulik kasv, mis põhineb ideel, et ettevõtte paljulubavad võimed on seotud selle potentsiaaliga, siis sobivaks ümberstruktureerimisstrateegiaks on suutlikkuse suurendamise strateegia. See strateegia on omakorda seotud teatud tüüpi ümberstruktureerimise elluviimisega, mis põhineb tegevusala laiendamisel ja ettevõtte mastaabi suurendamisel, millel on oma ümberstruktureerimise tüübid: ühinemine, ühinemine, omandamine jne.

Vaatleme mitut ettevõtte ümberkorraldamise strateegilist kontseptsiooni:

suutlikkuse suurendamise kontseptsioon;

Turunduskontseptsioon;

Võlavastane kontseptsioon;

kaitsekontseptsioon;

automaatne kontseptsioon;

investeering

Vaatame esimest lähemalt. Universaalset, igaks juhuks sobivat ettevõtluspotentsiaali on võimatu omandada, kuid selle loomise kallal töötamine, et saada konkreetsel turul reaalseid eeliseid, on teostatav ülesanne. Mis moodustab ettevõtte potentsiaali?

Kvalifitseeritud personal - põhi- ja abitöölised (teatud vahekorras), eesotsas energilise, kompetentse ja korraliku juhiga.

Kaasaegne kinnistukompleks, millel tegutseb kaasaegne, kvaliteetne ja paindlik turul nõutud kaupade tootmine.

Adekvaatne ettevõtte juhtimissüsteem, sealhulgas organisatsiooniline struktuur, alamsüsteem põhi- ja spetsiifiliste rakendamiseks juhtimisfunktsioonid, kaasaegne info allsüsteem kontoritööks. Juhtimissüsteemi jaoks on oluline vastuvõtmise kiirus ja kehtivus juhtimisotsused, tõhus kontrollisüsteem. Juhtimissüsteemi üksikute alamsüsteemide täiustamine suurendab ettevõtte potentsiaali.

Ärijuhtimise stiil. Siin on vaja kaaluda suhet erinevat tüüpi võim: juhi jõud, ametivõim ja sundimise jõud. Ettevõtte maksimaalne potentsiaal vastab juhi maksimaalsele võimule, positsiooni mõõdukale jõule ja sunnijõu puudumisele.

Ettevõtte võla tase (peamiselt võlgnevused). Mida kõrgem on ettevõtte võlatase, seda väiksem on selle potentsiaal.

Turundus, mida iseloomustab ettevõtte turuosa (mida suurem on turuosa, seda rohkem võimalusi efektiivses hinnakujunduses ja mõjus teistele sarnaste toodete tootjatele) ning müügiteenuste ja ressursside pakkumise efektiivsuses (kas neil on oma või kontrollitud müügivõrk, kui paindlikud nad on ja kas nad suudavad adekvaatselt reageerida nõudluse muutustele, kas on alternatiive ressursside tarnijate ja usaldusväärsuse, mis võimaldab teil saada kiireid saadetisi, maksete edasilükkamist, nappi sortimenti jne).

Eksklusiivsed ettevõtlusvõimalused. Need hõlmavad ainujuurdepääsu toorainele, juurdepääsu eksklusiivsele teabele ja ainuõigusi osale turust.

Kõikide ülalloetletud ettevõtte potentsiaali komponentide eesmärgipärane ja efektiivne toimimine, kõik potentsiaali komponendid peavad eesmärgipäraselt töötama, et saavutada maksimaalne kasum, peaks ettevõtte efektiivsus olema turu keskmisest kõrgem.

Ettevõtte potentsiaali suurendamise kontseptsiooni olemus seisneb selles, et kõik ettevõttes tehtavad muudatused peaksid olema suunatud ettevõtte potentsiaali teatud komponendi parandamisele, eeldusel, et ülejäänud komponendid ei nõrgene. See kontseptsioon on väga paindlik ja võimaldab levinud probleem ettevõtete ümberstruktureerimine tuleks lahendada eraldi ülesandeplokkides. Juhil on võimalus valida üksikuid ümberstruktureerimise valdkondi, ta saab valida, mida ta on valmis muutma.

Vaadeldav ümberkorraldamise kontseptsioon on suures osas seotud ühega kahest enamlevinud strateegiast ettevõtete siseturul tegutsemiseks, nimelt pikaajaline kohaloleku strateegia.

Pikaajalise kohaloleku strateegia on ettevõtte potentsiaali stabiilne, pidev kasv, mis põhineb turureeglite ja piirangute (sh eetiliste) rangel järgimisel. Kasum reinvesteeritakse tootmise arendamisse.

Turul kultiveeritakse ka teist ettevõtte toimimise strateegiat - algkapitali kogumine, mis põhineb täna kasumi teenimisel, mis tahes viisil. Selle strateegia populaarseimad vahendid on juurdepääs eelarvevahenditele ja nende “pumpamine”, käibemaksu ja muude maksudega manipuleerimine, vahendajana ettevõtete võlgade ümberkujundamise protsessis osalemine, makseviivitused ja muud kohustustega seotud “probleemid”. . Kogu kasum kantakse välismaale ja seda ei investeerita kodumaisesse majandusse.

Teine levinud strateegiline kontseptsioon ettevõtte restruktureerimine on turunduskontseptsioon, mida iseloomustavad järgmised omadused:

turundust mõistetakse laiemas tähenduses - juhtimisfunktsioonina, mis orienteerib ettevõtet turule, kujundab ja realiseerib ettevõtte eesmärke;

ettevõtte pikaajalise arengu eesmärgid on selgelt sõnastatud, tuginedes selle välise ja sisekeskkond toimimine;

Ettevõtete ümberkorraldamise programme töötatakse välja ja rakendatakse, et orienteerida see turu vajadustele.

See kontseptsioon võimaldab ettevõtte ümberkorraldamise strateegia loomise algusest peale kindlaks määrata ettevõtte muutuste suuna ranges kooskõlas turuolukorra ja turu vastasmõjudega ning mitte ainult määrata muutuste suuna, vaid ka tagada, et iga muudatus ettevõttes juurutatud viib selle lähemale ettevõttes kavandatud töökvaliteedile. Seega ehitab turundus ettevõtte ise üles vastavalt turu nõuetele. Sel juhul reageerib ettevõte adekvaatselt turu muutustele ja toimib tõhusalt.

Võlavastane kontseptsioonkoosneb sisuliselt järgmisest: rakendatud meetmete tulemusena vabaneb ettevõte võlgadest või nende koormus kergeneb. Seda strateegiat tuleb aga eristada teisest – ettevõtte võlgade restruktureerimisest, spetsiifilistest võlgade restruktureerimise tehnoloogiatest.

Kaitsev ümberstruktureerimise kontseptsioonkasutatakse selleks, et kaitsta ettevõtet konkurentide ülevõtmise eest. Selle strateegia tuumaks on mitmed muudatused ettevõtte juhtimissüsteemis ja kapitalistruktuuris, samuti aktsiatega manipuleerimine, mis muudab konkurentide jaoks keeruliseks ettevõtte üle kontrolli saavutamise. Kaitsestrateegia sisaldab ka üksikuid elemente turundusstrateegia, samuti kapitali suurendamise strateegiat.

Automaatse ümberkorraldamise kontseptsioonon see, et kõik ettevõttes tehtavad muudatused on suunatud juhtimissüsteemi ülesehitamisele, milles "kõik toimib iseseisvalt", ilma esimese juhi kohese sekkumiseta. See strateegia võib kombineerida turundusstrateegia ja ettevõtte suutlikkuse suurendamise strateegia üksikuid elemente.

Investeerimisstrateegia kui ettevõtte üldise strateegia element.

Investeerimisstrateegia on ettevõtte investeerimistegevuse pikaajaliste eesmärkide süsteem, mis on määratud selle arengu üldeesmärkide ja investeerimisideoloogiaga ning kõige sobivama valikuga. tõhusaid viise nende saavutusi. Investeerimisstrateegia on tõhus vahend ettevõtte investeerimistegevuse pikaajaliseks juhtimiseks, see kujutab endast kontseptsiooni selle arendamiseks ja koondplaan Ettevõtte investeerimistegevuse elluviimine määrab:

investeerimistegevuse valdkondade prioriteedid;

investeerimistegevuse vormid;

ettevõtte investeerimisressursside moodustamise iseloom;

ettevõtte pikaajaliste investeerimiseesmärkide elluviimise etappide järjestus;

ettevõtte võimaliku investeerimistegevuse piirid tema investeerimistegevuse valdkondades ja vormides;

formaliseeritud kriteeriumide süsteem, mille alusel ettevõte modelleerib, viib ellu ja hindab oma investeerimistegevust.

Investeerimisstrateegia väljatöötamise protsess on ettevõtte üldise strateegilise valiku süsteemi kriitiline komponent ja hõlmab:

investeerimisstrateegia eesmärkide seadmine;

genereeritavate investeeringuressursside struktuuri ja nende jaotuse optimeerimine;

investeerimispoliitika väljatöötamine investeerimistegevuse olulisemate aspektide osas;

suhete hoidmine välisinvesteeringute keskkonnaga.

Investeeringuid on võimalik tõhusalt juhtida ainult siis, kui teil on investeerimisstrateegia, mis on kohandatud välise investeerimiskeskkonna tegurite võimalike muutustega, vastasel juhul võivad ettevõtte üksikute allüksuste investeerimisotsused üksteisele vastuollu minna, mis vähendab investeerimistegevuse efektiivsust.

Muutused ettevõtte sisekeskkonna tegurites võivad olla seotud põhimõtteliste muutustega selle eesmärkides operatiivtegevus või eelseisvate muudatustega etapis eluring. Avanevad uued ärivõimalused muudavad ettevõtte äritegevuse eesmärke. Sel juhul tagab väljatöötatud investeerimisstrateegia ettevõtte investeerimisaktiivsuse kasvu prognoositavuse ja investeerimistegevuse mitmekesistamise.

3. Ettevõtete ümberkorraldamise reformide tulemuslikkuse hindamine

Niisiis, ettevõtte ümberkorraldamine on kontrollitud protsess, mille käigus muudetakse majandustegevuse struktuuri (varad, vara, rahandus, juhtimine, personal jne), et kohandada ettevõtte sisemist struktuuri pidevalt muutuvate tingimustega. väliskeskkond et saavutada ettevõtte jätkusuutlikkus. Kui ettevõte ei vii restruktureerimismeetmeid õigeaegselt läbi, siis väheneb tema võime tõhusalt kohaneda muutuvate turutingimustega ja väheneb strateegiline stabiilsus.

Selles peatükis käsitleme järgmisi strateegiaid, mis on praegu kodumaiste ettevõtete ümberkorraldamisel kõige olulisemad: finantsseisundi taastamine, ümberkorraldamise finants taastamine, võlgade vastu võitlemine, kaitsestrateegia, mitmekesistamise kasv, integreeritud kasv, kontsentreeritud kasv ja suutlikkuse suurendamine.

Kui ettevõtte juht viib läbi kriisi ümberstruktureerimine, siis eesmärk on taastada ettevõtte maksevõime, finantsstabiilsus ja kriisist üle saada. Eesmärkide saavutamiseks saab juht valida ühe kolmest pakutud strateegiast:

Finantsseisundi taastamise strateegiamille eesmärk on maksevõime taastamine ja finantsstabiilsus tegutsevat ettevõtet ning mõjutab muutusi ettevõtte finants-, tootmis-, organisatsiooni- ja turundusvaldkonnas.

Reorganiseerimise finantsseisundi taastamise strateegia- suunatud olemasoleva ettevõtte tegevuse lõpetamisele ja uue majanduslikult “terve” ettevõtte loomisele. Põhiline ümberkorraldamismeede on siin saneerimine. Ümberkorraldamine toimub teise sarnase organisatsiooniga ühinemise, tugevama ettevõttega liitumise, finantstööstuse kontserniga liitumise, ettevõtte jagamise, eraldiseisvate tehnoloogiliselt eraldiseisvate tootmisrajatiste eraldamise teel, et meelitada nende toodete järele nõudlust jne.

Võlavastane strateegiaeesmärk on vabastada ettevõte võlgadest.

Et hõlbustada ettevõtte kasvuvajadusega seotud loomulike ümberkorralduste elluviimise strateegia valikut, tehakse ettepanek need süstematiseerida, ühendades need kahte rühma:

1 rühm.Piiramatud kasvustrateegiad on suunatud ettevõtte kasvule, kasutades legaalseid ümberstruktureerimise meetodeid: ühinemised, omandamised ja uute ettevõtete loomine.

Sellesse rühma kuuluvad:

Integreeritud kasv on laienemine tarnijaettevõtete omandamise, müügiettevõtete ja konkurentide püüdmise kaudu.

Mitmekesistamise kasv realiseerub olemasolevate ettevõtete omandamise või uute ettevõtete loomise kaudu uutes tööstusharudes.

2. rühm.Piiratud kasvustrateegiad eeldavad, et eelmiste aastate kogunenud kasum ja ka laenatud vahendid investeeritakse olemasolevasse äritegevusse.

See rühm ühendab järgmised strateegiad:

Kontsentreeritud kasv on traditsiooniliste toodete osakaalu suurendamine traditsioonilistel turgudel, sisenemine selle tootega uutele turgudele, uute toodete loomine ja nende vabastamine traditsioonilisele turule.

Suutlikkuse suurendamine - eesmärk on suurendada ettevõtte tootmist, personali ja finantspotentsiaali, kasutades ettevõtte muutuste ümberkorraldamise meetodeid.

Ettevõtte ümberkorraldamisel, mille eesmärk on säilitada omandiõigus ja takistada ettevõtte ülevõtmist kolmandate osapoolte "vaenulike" organisatsioonide poolt, valivad juhid ülevõtmise kaitsestrateegia. See strateegia hõlmab spetsiaalsete meetodite rakendamist, mille kasutamine vähendab ettevõtte raske ülevõtmise tõenäosust. Peamised ümberstruktureerimise meetodid Venemaa ülevõtmise eest kaitsmiseks on kohtuvaidlused, aktsiate tagasiostmine ja atraktiivsete varade väljavõtmine.

Pärast ümberstruktureerimisstrateegia valimist on vaja selle strateegia rakendamiseks välja töötada meetmete kogum ja arvutada ettevõttes muudatuste sisseviimise mõju. Hinne majanduslik efektiivsusümberkorralduste läbiviimine võimaldab teil ümberkorraldamise alternatiivsete võimaluste hulgast õigesti valida lõpliku.

Saame esile tuua järgmised siseriiklikus praktikas välja pakutud lähenemisviisid ümberstruktureerimisreformide tõhususe hindamiseks:

1 lähenemine.Mitmete prognoosinäitajate kasutamine:

müügi kasvu dünaamika;

uute toodete osakaal müügimahus;

puhaskasumi dünaamika;

varade tootlus ja omakapital;

netokasum aktsia kohta.

2. lähenemine.Diskonteeritud rahavoogude meetodi kasutamine väärtuslõhe määramiseks. Diskonteeritud rahavoogude meetod on ainus, mis võimaldab võtta arvesse ettevõtte rahavoogude tulevasi muutusi. Selle lähenemisviisi raames on kululõhe arvutamisel võimalik kululõhe määramiseks kasutada ühte järgmistest võimalustest:

A). Väärtuslõhe valem

kus D(PN) on täiendav restruktureerimisest saadav kasum, on ajavahemik pärast ümberstruktureerimist,

(EE) n - tootmiskulude kokkuhoid,

(I) n - täiendavad investeeringud ümberstruktureerimiseks,

(T) n - maksumaksete suurenemine (sääst) - jooksevväärtuse koefitsient.

b). Vahe definitsioon kui erinevus ettevõtte praeguse väärtuse (praegune väärtus) ja ettevõtte potentsiaalse väärtuse vahel pärast ümberstruktureerimist.

Selle lähenemisviisi võrdluse aluseks strateegia ja selle rakendamise meetodite hindamisel on ettevõtte hetkeväärtus. Kui võrrelda ettevõtte potentsiaalset väärtust pärast ümberkorraldamist ja ettevõtte praegust väärtust, saadakse kululõhe, soovitatakse seda strateegiat selles ettevõttes rakendada, vastasel juhul on vaja sellest loobuda.

Koos). Kuna ümberstruktureerimise kavandamise, ettevalmistamise ja elluviimise periood jääb vahemikku 2 kuni 5 aastat, arvatakse, et ettevõtte prognoositavat potentsiaalset väärtust pärast ümberkorraldamist tuleks võrrelda mitte selle praeguse väärtusega, vaid tulevase ettevõtte väärtusega. ettevõtet ilma ümberstruktureerimiseta. Kulude mahaarvamise meetodil on välja pakutud järgmine parendus:

Kulude vahe on lõhe restruktureerimise ajal tulevaste rahavoogude nüüdisväärtuse prognoositud väärtuste ja ilma selleta tulevaste rahavoogude nüüdisväärtuse vahel.

Kavandatava meetodi raames on kululõhe määramiseks vaja arvutada tulevaste rahavoogude prognoositav nüüdisväärtus:

Kui ettevõte tegutseb traditsioonilise ettevõtte arendamise meetodi järgi;

ümberkorraldamise ajal.

Kui restruktureerimise ajal tulevaste rahavoogude hetkeväärtuse ja ilma ümberstruktureerimiseta tulevaste rahavoogude hetkeväärtuse võrdlemisel saadakse kululõhe, soovitatakse seda strateegiat ja selle rakendamiseks valitud meetodeid selles ettevõttes rakendada. Kui ei, siis on soovitatav selle rakendamisest loobuda või selle rakendamise meetodite loend üle vaadata. See lähenemine on rakendatav majanduslikult tervetele ja ka edukatele ettevõteteleloomuliku ümberstruktureerimise läbiviimine.

Keerulises rahalises olukorras olevate ettevõtete ja veelgi enam ettevõtete puhul, mille suhtes kohaldatakse kohtumenetlust, tuleks seda lähenemisviisi täiendada arvutustega. finantsnäitajad, mis suudavad hinnata ettevõtte järkjärgulise ülemineku dünaamikat kahjumlikust seisundist tavatingimustele ja näitasid kriisist ülesaamise protsessi olemasolu. Selliste näitajatena on soovitatav kasutada jooksvat likviidsuskordajat ja käibekapitali suhet.

Seega Kriisiettevõtete ümberkorraldamise tõhususe hindamisel on see vajalik:

et saavutataks strateegia rakendamisest tulenev kululõhe,

diskonteeritud netovoog on muutunud positiivseks,

Praegune likviidsuskordaja ja käibekapitali suhtarv hakkasid vastama oma standardväärtustele.

Tabelis 2 on pakutud välja tulemuslikkuse hindamise näitajate süstematiseerimine sõltuvalt restruktureerimisstrateegia eesmärkidest ja tüübist (tabel 2).

Tabel 2. Ümberstruktureerimise eesmärkide, strateegiate ja tulemusnäitajate seos planeeritud eesmärkide saavutamiseks

Ümberstruktureerimise eesmärgid Strateegiad Valitud strateegia efektiivsuse indikaatorEttevõtte strateegilise jätkusuutlikkuse saavutamine, äriväärtuse maksimeerimine.Kontsentreeritud kasv, Integreeritud kasv, Suutlikkuse suurendamine, Mitmekesistamise kasv.Kululõhe*. Kui restruktureerimise ajal tulevaste rahavoogude hetkeväärtuse ja ilma ümberstruktureerimiseta tulevaste rahavoogude hetkeväärtuse võrdlemisel saadakse kululõhe, soovitatakse seda strateegiat ja selle rakendamiseks valitud meetodeid selles ettevõttes rakendada. Kui ei, siis on soovitatav selle rakendamisest loobuda või selle rakendamiseks valitud meetodid uuesti läbi mõelda Finantsstabiliseerimine Finantsseisundi taastamine, Reorganiseerimise finantstaastumine Kulude vahe, diskonteeritud netovoo positiivne väärtus. Finantsstabiilsuse ja maksevõime näitajate vastavus standardväärtustele Omanike huvide kaitse Kaitsestrateegiad Ettevõtte omanike üle kontrolli säilitamine.

Väärtuslõhe määramiseks, kasutades mõnda ülalkirjeldatud meetodit, on vaja õigesti tuvastada lisandväärtuse allikad. Suurenenud väärtuse allikad loovad restruktureerivale ettevõttele teatud kasu, mis on ümberstruktureerimise peamine motiveeriv tegur. Lisandväärtuse loomise allikad võivad olla: müügimahtude kasv tänu toodete kvaliteedi paranemisele, läbi uute tehnoloogiate kasutuselevõtu, paranenud turunduse jms. Lisandväärtuse allikad sõltuvad valitud restruktureerimisstrateegiast.

R Korraldame lisandväärtuse loomise allikad sõltuvalt valitud restruktureerimisstrateegiast(Tabel 3).

Tabel 3. Lisandväärtuse allikate järjestus sõltuvalt valitud restruktureerimisstrateegiast

Lisandväärtus ümberstruktureerimisel kujuneb lisakasumi (PN) teenimisest ja tootmiskulude kokkuhoiust (EE). Selline süstematiseerimine võimaldab juhtidel keskenduda strateegia tõhususe hindamisel nende valitud restruktureerimisstrateegiale iseloomulike lisandväärtuse allikate analüüsile.

Näiteks kui ettevõtte juht valib kuluvahe määramisel horisontaalse integratsioonistrateegia, on soovitatav pöörata tähelepanu järgmistele lisandväärtuse allikatele:

kus PN6 on tulumahtude kasv koos kasumlike toodete toodangu suurenemisega, - tulumahtude kasv koos müügimahtude suurenemisega uute kliendisegmentide sisenemise tõttu, - tulumahu suurenemine kliendi kasvu tõttu baas läbi geograafilise laienemise, - sissetulekute suurenemine sortimendi laienemise tõttu, - tulumahtude kasv investeerimisvõimaluste kasvu tõttu, - tulumahtude kasv investeerimisvõimaluste kasvu tõttu, - tulumahtude kasv alates a. turu positiivne hinnang tehingu tegemise kavatsustele, - kokkuhoid täiendavate ressursside olemasolust, - kokkuhoid ebatõhusa juhtimise kõrvaldamisest, - kokkuhoid mastaabisäästu tõttu, - kokkuhoid madalamate konkurentsikulude tõttu, - täiendavad investeeringud ümberkorraldamine, - maksusääst.

Selliste lisandväärtusmudelite koostamine võimaldab vajadusel teostada faktoranalüüs väärtuse kasvu näitajad.

Muudatuste elluviimise tõhususe hindamiseks pakutud metoodika aitab juhil asjatundlikult läheneda ümberstruktureerimiskava koostamisele, mille rakendamine konkreetses ettevõttes võimaldab saavutada kõik kavandatud eesmärgid.

Järeldus

Seega on ettevõtte ümberkorraldamine struktuurne ümberkorraldamine, et tagada ettevõtte kõigi ressursside (materiaalne, rahaline, tööjõud, maa, tehnoloogia) tõhus jaotamine ja kasutamine, mis seisneb äriüksuste kompleksi loomises, mis põhineb jagunemisel, ühendamisel, olemasoleva likvideerimine (üleandmine) ja organiseerimine uus struktuurijaotused, teiste ettevõtete ühinemine ettevõttega, määrava osa omandamine põhikapitalis või kolmandate isikute organisatsioonide aktsiates.

Ümberkorraldamise aluspõhimõtete järgimine on selle eduka elluviimise vajalik tingimus.

Kas juht mõistab, et tema ettevõte vajab ümberstruktureerimist – see on juhi juhtiv roll ümberstruktureerimisel.

Põhjuste õigeks kindlaksmääramiseks ja probleemi diagnoosimiseks peate esmalt tegema probleemide tervikliku ja süvaanalüüsi. Pärast põhjuste ja diagnoosi kindlakstegemist saab mõistlikult välja töötada strateegia ja tegevusprogrammi. Planeeritud programmide elluviimisel tuleb järgida kehtivuse ja järjepidevuse põhimõtet.

Strateegia väljatöötamisel lähtutakse toodetud toodete turgude arengu prognoosidest, võimalike riskide hindamisest, finantsmajandusliku olukorra ja juhtimise efektiivsuse analüüsist, tugevuste analüüsist ja nõrkused ettevõtetele.

Seega on ümberstruktureerimisstrateegia tegevuskava omandistruktuuri, kapitali, tootmise, võimsuse ja juhtimissüsteemi muutmiseks, mille eesmärk on viia ettevõtte sisemised tingimused kooskõlla muutuvate ettevõtteväliste tingimustega ja ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. .

Valitud strateegia raames tehtud otsuste kogum on ettevõtte toimimise seisukohalt kardinaalse tähtsusega ning (olenevalt nende elluviimisest) toob kaasa pikaajalisi ja pöördumatuid tagajärgi. Lisaks peaks ümberstruktureerimisstrateegia järgima ettevõtte üldist strateegiat. Seega, kui tekib vajadus ümberkorraldamise järele, peavad need strateegiad olema omavahel tihedalt seotud.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1.Aistova M.D. Ettevõtte restruktureerimine: juhtimisprobleemid. Strateegia, struktuuriparameetrite kooskõlastamine, muutustele vastupanuvõime vähendamine. - M.: Kirjastus Alpina, 2002.

.Valdaitsev S.V. Ettevõtte hindamine ja ettevõtte väärtuse juhtimine

.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. teooria finantsjuhtimine: Õpetus. - M.: Ülikooli õpik, 2008. - 192 lk.

.Drucker P. Tõhus juhtimine. Majandusprobleemid ja optimaalsed lahendused. - M.: FAIR PRESS, 2008. - 288 lk.

5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Ettevõtluse hindamine. - Peterburi: Peeter, 2009. - 416 lk.

6.Iltšenko A.N., Rychikhina N.S. Indikatiivne meetod ettevõtte ümberkorraldamise vajaduse kindlaksmääramiseks // Majandusanalüüs: teooria ja praktika. - M.: LLC kirjastus "Finants ja krediit". - 2006. - nr 20

.Karzaeva N.N. Hindamine ja selle roll raamatupidamises ja finantspoliitika organisatsioonid. - M.: Rahandus ja statistika, 2007. - 224 lk.

8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Ettevõtte finantseerimine: õpik. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 lk.

.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Ettevõtete maksumus: hindamine ja juhtimine: trans. inglise keelest - M: ZAO "Olympus - Business", 2007. - 576 lk.

.Kurtz H.D. Kapital, jaotus, tõhus nõudlus/ Per. inglise keelest I.I. Eliseeva. - M.: Audit, ÜHTSUS, 1998. - 294 lk.

.Lukasechiv I.Ya. Finantsjuhtimine - M: EKSMO, 2009-2010

12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Ettevõtete ja ettevõtete ümberstruktureerimine. // Mazur I.I üldtoimetuse all. - M.: ZAO kirjastus “Majandus”, 2001.

.Modigliani F, Miller M. Kui palju ettevõte maksab? Teoreem MM.: Per. inglise keelest - M.: Delo, 2008. - 272 lk.

14.Moljakov D.S., Shokhin E.I. Ettevõtluse finantseerimise teooria: õpik. - M.: Rahandus ja statistika, 2008. - 112 lk.

15.Rychikhina N.S. Venemaa ettevõtete restruktureerimise strateegiad: regionaalne aspekt // Regionaalökonoomika: teooria ja praktika. - M.: LLC kirjastus "Finants ja krediit". - 2005. nr 10

.Finantsjuhtimine: Õpik ülikoolidele/N.F. Samsonov, N.P. Barrannikova, A.A. Volodin ja teised; Ed. Prof. N.F. Samsonova - M.: Rahandus, ÜKSUS, 2007-495 lk.

17.Hori James K. Wang, Wachovich John M. Finantsjuhtimise alused 11. väljaanne: tlk. inglise keelest - M: Kirjastus "Williams", 2007.-992 lk.

.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investeeringud. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 lk.

19.Yun G.B., Tal G.K., Grigorjev V.V. Maksejõuetu ettevõtte väline juhtimine. - M.: Delo, 2003.

20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

• Sissejuhatus 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• Järeldus 15
• 16

Sissejuhatus

Praegu on riigis käimas majanduse struktuurne ümberstruktureerimine. Selle protsessi põhieesmärk ja samal ajal põhisisu on ettevõtete ümberstruktureerimine, mis hõlmab laia valikut vorme, meetodeid ja vahendeid säästva arengu tagamiseks.

Seega on vaja rõhutada ettevõtete töö tähtsust strateegiliste eesmärkide määratlemisel ja saavutamisel vastavalt finantsvõimalustele ja prioriteetidele, kasutades ümberstruktureerimise meetodeid ja vorme. Seda saab teha ainult hästi välja töötatud finantsstrateegia olemasolul, mis viiakse ellu ümberkorralduste kaudu.

Valdav enamus Venemaa ettevõtted edukaks toimimiseks muutunud tingimustes vajavad nad kompetentsi, professionaalne juhtimine. Kriisioludes peab juht suutma analüüsida erinevaid võimalusi tootmise arendamiseks, nägema oma ettevõtte väljavaateid turul, omama tahet ja oskust kaasata meeskonda seatud eesmärkide elluviimisse.

Ettevõtte konkurentsivõime säilitamiseks peab selle organisatsiooniline struktuur olema selline, et kogu töö oleks suunatud konkreetsele tootele ja konkreetsele. lõpptarbija. Juba enne erastamist olid paljud ettevõtted laialdaselt hajutatud, st tootsid erinevat tüüpi tooteid; lisaks neile traditsiooniliselt välja antud sõjavarustus, õpivad nüüd uut tüüpi tsiviiltooteid. Edu vabaturul on kättesaamatu ilma terve meeskonna pädevate inimesteta, kes tunnevad ostjaid, konkurentsiomadusi ja tootmisvõimalusi üksikute tooteliikide ja tooterühmade jaoks. Seetõttu on aktsionäride ja ettevõtte kõrgema juhtkonna jaoks äärmiselt oluline luua ettevõtte struktuur, mis tagaks juhtide aruandekohustuse ja vastutuse tegevustulemuste eest.

1. Välise strateegilise ümberkorraldamise sisu

Kaasaegses majandusteoorias on välja kujunenud järgmine majandusüksuse ümberstruktureerimise tüüpide klassifikatsioon.

Sõltuvalt äriüksuse arenguastmest:

a) operatiivne (mõnedes allikates - ümberstruktureerimine kriisi ajal) - viiakse läbi ettevõtte praegusest kriisist väljatoomiseks;

b) strateegiline – viiakse läbi majandusüksuse kui tegutseva üksuse säilitamiseks (omakapitali väärtuse suurendamine, ettevõtte väärtuse säilitamine jne).

Strateegiline ümberkorraldamine on struktuursete muudatuste protsess, mille eesmärk on suurendada ettevõtte investeerimisatraktiivsust, laiendada võimet kaasata välisfinantseeringut ja tõsta väärtust. Seda tüüpi ümberkorralduste elluviimine on suunatud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele. Selle eduka rakendamise tulemuseks on tulevaste tulude nüüdispuhasväärtuse suurenenud voog, ettevõtte konkurentsivõime ja omakapitali turuväärtuse tõus. Nii operatiivse kui ka strateegilise ümberstruktureerimise läbiviimine võib hõlmata kas ärisüsteemi kõiki elemente või selle üksikuid komponente.

Seega võib strateegilise ümberkorraldamise näiteks olla kontrolli- ja raamatupidamissüsteemi ümberkorraldamine, mille eesmärk on optimeerida Volgogradi piirkonna ühe stabiilseima ettevõtte - OJSC Povolzhye - rahavoogusid.

Mõnes allikas nimetatakse tegevuse ümberstruktureerimist ka kriisirestruktureerimiseks ja strateegilist ümberstruktureerimist arengu restruktureerimiseks.

Enim levinud aastal Vene praktika Saavutati just tegevuse ümberstruktureerimine, mille mehhanism rakendub alles siis, kui majandusüksuses avastatakse ilmsed kriisimärgid.

Sõltuvalt väliskeskkonnaga suhtlemise astmest:

a) väline - ümberkorraldamine, mille eesmärk on muuta majandusüksuse koostoime olemust väliskeskkonnaga ja millel on otsene mõju väliskeskkonna muutustele (majandusüksuse välissuhete ümberkorraldamine, juriidilise isiku ümberkorraldamine jne). ;

b) sisemine - ümberstruktureerimine, mis on suunatud sisemistele ümberkujundamisele ja millel ei ole tingimuslikult väliskeskkonna muutusi või millel on kaudne mõju.

Samuti jagunevad välised ümberkorraldused valdkondlikeks ja sektoritevahelisteks olenevalt ümberkorraldatavate subjektide valdkondlikust kuuluvusest.

2. Välise ümberstruktureerimise suunad ja nende omadused

Välisrestruktureerimise põhisuunad on valdkondlikud ja sektoritevahelised ümberkorraldused.

Tööstuse ümberstruktureerimine tähendab sisemist ratsionaliseerimist valdkondlik struktuur, ebaefektiivsest tootmisest vabanemine, konkurentsivõime suurendamine ja tööstustoodete struktuuri parandamine, vananenud tehnoloogiate asendamine progressiivsete ressursse säästvate tehnoloogiatega, tehnogeense mõju vähendamine keskkond. Tööstuse ümberkorraldamise eesmärgid on:

- tööstuse viimine väga kasumlikule tegevusele või säilitamise korral teatud subsideerimise tasemeni valitsuse määrus oma toodete hinnad reformide algfaasis;

- tööstustoodete konkurentsivõime tagamine siseturul, vähendades samal ajal protektsionistlikku kaitset, ja tulevikus - välisturul;

- kapitalivoo aktiveerimine nii tööstusharu sees kui ka majandusharude vahel;

- tootmise rohelisemaks muutmine.

Valdkondlike ümberkorralduste läbiviimiseks põhitööstusharudes on vaja läbi viia valdkondlik analüüs majandusharude olukorra ja arenguperspektiivide kohta, mille struktuuriline moderniseerimine vajab olulist valitsuse toetust. Nende tööstusharude hulka kuuluvad: elektrienergia, kütusekompleks, mustade ja värviliste metallide metallurgia, põhiline suurkeemia, rasketehnika, sõjatööstuskompleks, ehitusmaterjalide tööstus.

Valdkondlikule analüüsile tuginedes tuleks Majandusministeeriumi kontrolli all välja töötada põhitööstusharudes struktuursed ümberkorraldusprogrammid, millest lähtuvalt saaksid ettevõtted koostada oma sisemised tööstuse ümberkorraldamise programmid. Lisaks tuleks läbi viia valdkondlik analüüs ja programmide väljatöötamine, võttes arvesse majanduse valdkondliku struktuuri muutuste väljavaateid, tööstustaristu sektorites - raudtee- ja meretransport, õhukaubavedu, side. Tööstusprogrammides tööstusharudele, mis ei talu konkurentsi, on vaja näidata suunised tootmise sunnitud piiramiseks, samuti ekspordikvoodid, mis on kehtestatud, võttes arvesse konkreetsete ettevõtete (tootmise) ümberstruktureerimise väljavaateid. Valdkondlike ümberkorraldusprogrammide väljatöötamist tuleks laiendada konkreetsete projektide kogumile, mida on võimalik rahastada nii riigieelarvest sõltumatult kui ka selle arvelt.

Tööstuse välise ümberkorraldamise näide võib olla naftakeemiakompleksi ettevõtete valdusettevõtte moodustamine OJSC Sibur-Volzhsky (endine OJSC Volzhskoe Khimvolokno) ümber tehase enda osana, OJSC Kauchuk, OJSC Volgogradi lämmastiku-hapnikutehas, OJSC Voltyre ja Volzhskaya. CHPP-1.

Näide välisest valdkonnaülene ümberkorraldamine Võib olla projekt finantstööstusliku kontserni moodustamiseks ümber finantsettevõtte, mis koosneb pangast, kindlustusseltsist ja tööstusettevõttest.

Ümberkorraldamine- see on juriidilise isiku tegevuse lõpetamine, millega kaasneb üldine pärimine.

Vastavalt seadusele Venemaa Föderatsioon juriidilise isiku ümberkorraldamist saab läbi viia viies vormis: ühinemine, ühinemine, jagunemine, eraldumine, ümberkujundamine.

Kell ühinemine kaks (või enam) juriidilist isikut lakkavad olemast – ja tekib üks uus. Juriidilise isiku ühinemisel teise juriidilise isikuga lähevad kõik varalised õigused ja kohustused üle ühinemisel tekkivale juriidilisele isikule.

Millal ühinemineüks juriidiline isik (ühendatud) lakkab olemast ja ühineb oma varade ja kohustustega teiseks (millega ühinemine toimub). Need. Juriidilise isiku ühendamisel teise juriidilise isikuga lähevad kõik ühinenud isiku varalised õigused ja kohustused üle viimasele.

Ühinemise ja ühinemise käigus antakse lakanud juriidiliste isikute varad ja kohustused üleandmisaktiga üle organisatsioonile, mille koosseisu nad pärast ühinemist või ühinemist sattusid.

Ühinemise vormis ümberkorraldamine loetakse lõppenuks vastloodud juriidilise isiku riikliku registreerimise hetkest (ja ümberkorraldatud juriidilised isikud loetakse oma tegevuse lõpetanuks). Reorganiseerimine liitumise vormis loetakse lõppenuks selle sõlmimise hetkest Riiklik register kirjed viimase ühinenud juriidilise isiku tegevuse lõpetamise kohta.

Millal eraldamineüks juriidiline isik jaguneb kaheks (või enamaks), mille tulemusel jagatud üks lakkab olemast - ja selle asemele tekib kaks (või enam). Juriidilise isiku jagunemisel lähevad ümberkorraldatud juriidilise isiku varalised õigused ja kohustused eraldumisbilansi järgi üle selle tulemusena tekkinud uutele juriidilistele isikutele.

Valik- anneksiooni antipood: teatud juriidilise isiku koosseisust eraldatakse üks (või mitu) uut, samas kui vana säilitab oma olemasolu ja koos sellega hakkab toimima uus (valitud). Jagamisel ja eraldumisel jagatakse olemasoleva juriidilise isiku varad ja kohustused eraldusbilansis fikseeritud osadeks (proportsioonideks) vastloodud (reorganiseeritud) juriidiliste isikute vahel.

Kell muutumineüht liiki juriidiliselt isikult teist liiki juriidilisele isikule lähevad kõik endise juriidilise isiku varalised õigused ja kohustused üle vastloodud isikule.

Jagunemise vormis ümberkorraldamine loetakse lõppenuks viimase vastloodud juriidilise isiku riikliku registreerimise hetkest (ja ümberkorraldatud on oma tegevuse lõpetanud). Ümberkorraldamine eraldamise vormis - alates viimase äsja tekkinud juriidilise isiku riikliku registreerimise hetkest.

Organisatsiooniline ja õiguslik vorm on tunnuste kogum, mis määrab juriidilise isiku (laiemalt ettevõtja) struktuuri ja tegevuse: vara ja organisatsiooniline isolatsioon, varalise baasi moodustamise meetodid, omanike, asutajate, osalejate suhtluse tunnused. , juriidiline isik ise, mõnel juhul - selle struktuuriüksused, tööjõud, nende vastutus üksteise, vastaspoolte, tarbijate, konkurentide, riigi ja ühiskonna ees.

See koos omandivormiga, mille raames juriidiline isik luuakse ja tegutseb, asutajate (osaliste) ja juriidilise isiku enda õiguste suhe viimase varale, vara õiguslik režiim, juriidilise isiku otstarve. läbiviidud tegevused ja muud kriteeriumid on aluseks juriidiliste isikute liigitamisel liikidesse.

Ümberkujundamise käigus jäävad kõik juriidiliste isikute varad ja kohustused, õigused ja kohustused samasse seisukorda.

Juriidiliste isikute ümberkorraldamine ümberkujundamise vormis loetakse lõppenuks vastloodud juriidilise isiku riikliku registreerimise hetkest (ja ümberkujundatud - lakkas olemast).

Erinevatel põhjustel on need viis vormi jagatud erinevatesse rühmadesse:

· subjekti järgi - ümberkorraldamise algataja ja selle alus (jagunemine, eraldumine, ühinemine, ühinemine, ümberkujundamine);

· vastavalt varamassi saatusele (ühinemine, ühinemine (suurenemine), jagunemine, eraldumine (vähenemine), ümberkujundamine (jääb muutumatuks);

· varem eksisteerinud juriidilise isiku säilimisel (ühinemine, eraldumine, ümberkujundamine (säilitatakse); ühinemine, jagunemine (ei säili);

· ümberkorraldamist vormistava akti järgi (ühinemine, ühinemine, ümberkujundamine (üleandmisakt), jagunemine, eraldumine (eraldamisbilanss);

· ümberkorraldamise (ühinemise, jagunemise, eraldumise, ümberkujundamise (alates vastloodud juriidiliste isikute riikliku registreerimise hetkest), ühinemise hetkest (alates juriidiliste isikute ühtsesse riiklikku registrisse kandmise hetkest juriidilise isiku tegevuse lõpetamise kohta). seotud juriidilise isiku tegevus).

Juhtudel seadusega kehtestatud Valgevene Vabariik umbes monopolivastane tegevus, saab juriidilise isiku ümberkorraldamist ühinemise või ühinemise vormis läbi viia ainult monopolivastase poliitika ministeeriumi nõusolekul.

Saneerimisel lähevad õigused ja kohustused üle õigusjärglastele vastavalt üleandmisaktile või eraldumisbilansile, mis sisaldab õigusjärgluse sätteid kõigi saneeritud juriidilise isiku kohustuste kohta kõigi tema võlausaldajate ja võlgnike suhtes. Sel juhul tuleb saneerimisest teavitada kõiki võlausaldajaid.

Konkreetset tüüpi juriidilise isiku ümberkorraldamine toimub vastavalt konkreetset liiki juriidilist isikut käsitlevate õigusaktide eripäradele.

3. Sisemise ja välise ümberkorraldamise vaheline seos

Ümberkorraldamist eristatakse sisemiste ja välised tegurid.

Välismõju analüüsis põhineb ümberstruktureerimine organisatsiooni ümberkorraldamisel. Vastavalt aktsiaseltside seadusele (artikkel 15) ja Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule (artikkel 57) on 5 ümberkorraldamise valdkonda, mida käsitlesime eespool: ühinemine, ühinemine, jagunemine (aadressi alusel). lõppenud juriidiline isik tekivad uued), eraldumine (tekib uus juriidiline isik . isik ja see, kellest eraldati, jääb edasi), ümberkujundamine (juriidiline isik lakkab olemast ja selle alusel tekib uus).

Saneerimine on seega nii juriidiliste isikute tegevuse lõpetamise kui ka uute loomise viis.

Sisemistel teguritel põhinevat ümberstruktureerimist saab läbi viia 3 strateegia raames.

1. Sees operatiivne (praegune) strateegia Tehakse analüüse ja otsuseid sisemiste tegurite muutmiseks nagu: tootevalik, hinnakujundus, turundustegevused, kuluefektiivsus, klienditeenindus, müügisüsteem jne.

2. Sees investeerimisstrateegia analüüsitakse ja kaalutakse materjalide hulga optimeerimise küsimust. inventeerimine, nõuete ja võlgnevuste käive ja haldamine, kapitaliinvesteeringute planeerimine (vanade operatsioonisüsteemide väljavahetamiseks ja võimsuse laiendamiseks), varade müük.

3. Sees finantsstrateegia Kulu mõjutavad tegurid on: kapitalistruktuuri optimeerimine, äririskide juhtimine, dividendipoliitika. Sel juhul toob ümberstruktureerimine kaasa kapitali hinna tõusu.

4. Venemaa ettevõtete välisrestruktureerimise praktika

Üks esimesi Venemaal, kes restruktureerimise läbi viis, oli RAO Rosneftegazstroy, mis on nüüdseks täielikult reorganiseeritud ja muudetud nafta- ja gaasitööstuse ettevõtete ehitusministeeriumist b. NSV Liit (tolle aja “klassikalise” struktuuri ja funktsioonidega) juhtivaks rahvusvaheliseks nafta- ja gaasitootmis- ja investeerimisettevõtteks ning tööstus- ja tsiviilehituse alal. Selle tegelik tootmisvõimsus on 15 tuhat km. torujuhtmeid aastas, 450 tuhat ruutmeetrit. eluase aastas, kompleks tööstusettevõtted, mis toodab kõiki tooteid nafta- ja gaasitööstusele, keemiatööstus ja masinaehitus. Ettevõttes töötab täna 150 tuhat kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti, kes on ühendatud 65 tütarettevõttega, kes vastutavad täielikult majandustulemusi oma tegevusest. Reformiga tehtud kulud hüvitati täielikult ümberkujundatud ettevõtte esimesel tegevusaastal.

Sarnaseid projekte on ellu viidud ka suurimates Moskva investeerimis- ja ehitusorganisatsioonides: Moskva eksperimentaalse arenduse osakond, Mospromstroy JSC ja mitmed teised. Reformitud ettevõtete raames ellu viidud projektide hulgas on näiteks "Mitmekorruseliste garaažide ehitamise programm", "Moskva eliitelamute ehitamise programm", "Moskva tööstusvööndi ettevõtete ümberkorraldamine" jm. Kahe-kolme aasta pikkune reformitud struktuuride töö jälgimine võimaldab kinnitada majanduse efektiivsuse ja töökvaliteedi olulist tõusu.

Toome näiteid Venemaa ettevõtete välise ümberstruktureerimise (ühinemised ja ülevõtmised) praktikast.

Viimastel aastatel on Venemaal toimunud ühinemiste/ülevõtmistehingute aktiivsus järsk tõus.

Võime üsna kindlalt väita, et ühinemiste ja ülevõtmiste institutsiooni tekkimine Venemaal sai alguse umbes 90ndate keskel. Esimesed ühinemislaines olid nafta- ja naftatöötlemistööstuse ettevõtted. Tol ajal loodud vertikaalselt integreeritud naftakompaniid (VIOC) said Venemaal ühinemiste vallas ainulaadseteks teerajajateks, olles klassikaliseks näiteks vertikaalse tüüpi ühinemisest. Sellised ühinemised aitasid lahendada mitte ainult tootmisprobleeme, vaid lõid ka eeldused Venemaa vertikaalselt integreeritud naftaettevõtete konkurentsivõime tagamiseks maailmaturul. Näiteks on NK LUKOILi ümber valdusettevõtte loomine, mis lõi ühtse tehnoloogilise ahela "kaevust bensiinijaamani". Teistes ettevõtetes toimus see protsess omandamistena - nii juhtus Surgutneftegaz JSC-ga, mis absorbeeris KINEF JSC ja mitmed naftasaadusi tarnivad ettevõtted.

Põhimõtteliselt naftatööstus on tõepoolest muutunud üheks "populaarsemaks" tööstusharuks läbiviidud ühinemiste ja ülevõtmiste arvu poolest. Seda on lihtne seletada, arvestades, et see tööstusharu, nagu ka teised ekspordile suunatud kaevandustööstused Venemaa tööstus, üks väheseid, mis toodab maailmaturul konkurentsivõimelisi tooteid. Samas on veel üks detail: peaaegu kõikidel naftafirmadel puudub toodetud ja töödeldud ning müüdud õli bilanss. Mõne jaoks on see negatiivne, teiste jaoks positiivne. Ühinedes võimaldavad naftafirmad üksteisel olulisi kahjusid vältida.

Terviklikest ühinemistest rääkides võib öelda, et need on ehk levinumad kui kõik muud ühinemisviisid Venemaal. Ettevõtete toimimise vertikaalselt integreeritud skeem on eriti tõhus Venemaal tänaseni valitseva mittemaksekriisi ajal. Vertikaalsetel ühinemistel on lisaks kõigile teadaolevatele eelistele Venemaa tingimustes veel üks, võib-olla kõige olulisem - need võimaldavad probleemi lahendada saadaolevate arvetega (mille tohutu mass on enamikule Venemaa ettevõtetele raske koorem) vähemalt ühe tootmisprotsessi raames.

Üks veel eristav omadus Venemaa ühinemised ja ülevõtmised on nende liigne politiseerimine. Enamik neist väljendab kas kohalike omavalitsuste või muude valitsustasandite poliitilisi huve. ehk soov saavutada turumajanduses prioriteetne eesmärk - aktsionäride jõukuse suurendamine - ei tule kõne alla. Üldjuhul on sellised tehingud vastuolus aktsionäride huvidega.

Järeldus

Seega, all strateegiline ümberstruktureerimine mõistab struktuurimuutuste protsessi, mille eesmärk on suurendada ettevõtte investeerimisatraktiivsust ja selle turuväärtust, samuti saada võimalus kaasata rohkem välisrahastust soodsad tingimused. Selle vormi eduka restruktureerimise tulemus pikas perspektiivis on ettevõtte konkurentsivõime, investeerimisatraktiivsuse ja sellest tulenevalt ka turuväärtuse kasv.

Ettevõtte restruktureerimise protsess on dünaamiliselt arenevas majanduses objektiivselt vajalik.

Ümberkorraldamise majanduslikku tähendust võib määratleda kui tagamist tõhus kasutamine tootmisressursse, mis toob kaasa ettevõtte väärtuse kasvu. Käimasolevate transformatsioonide efektiivsuse kriteeriumiks on äriväärtuse muutus. Ettevõtte restruktureerimise eesmärgil väärtuse arvutamise põhimudel on diskonteeritud rahavoogude meetod.

Äriväärtust suurendavad tegurid võib jagada sisemisteks ja välisteks.

Siseväärtuse loomise strateegiad põhinevad ettevõtte põhitegevusest, investeerimis- ja finantstegevusest tuleneva rahavoo allikate analüüsil.

Välised väärtuse loomise strateegiad kujundavad ümberkorraldamise kolme valdkonda:

- strateegiline ümberkorraldamine;

- ettevõtete saneerimine maksejõuetuse (pankroti) korral;

– ümberkorraldamine tabamisohu vältimiseks.

Kasutatud allikate loetelu

1. Belousov V.I. Ettevõtete ümberstruktureerimine: Stabiliseerimine ja arendamine: õpik. toetus / V.I. Belousov, S.A. Rybalko. - Voronež: VSU kirjastus, 1999. - 312 lk.

2. Doyle P. Turunduse juhtimine ja strateegiad. 3. väljaanne / Per. inglise keelest - Peterburi: Peeter, 2003.

3. Mazur M.I., Shapiro V.D. Ettevõtete ja ettevõtete ümberstruktureerimine. - M.: Majandus, 2001. - 456 lk.

4. Ettevõtete reform ja restruktureerimine: metoodika ja kogemused / Trenev V.N. ja teised - M.: PRIOR, 2001. - 320 lk.

Sarnased dokumendid

Juriidilise isiku ümberkorraldamine Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku alusel on ettevõtte ümberkorraldamise kontseptsiooni komponent, ettevõtte ümberkorraldamise tehnoloogia. Võlavõlgade ja lunastatavate aktsiate inventuur. Maksude ja lõivude tasumise kohustuse täitmine.

test, lisatud 27.10.2010


Juriidiliste isikute ümberkorraldamise majanduslikud ja õiguslikud eeldused. Ettevõtte saneerimisprojekti põhjendus. Ettepanekute väljatöötamine Hollywoodi reklaamiagentuuri äritegevuse ümberkorraldamiseks koos uue juriidilise isiku eraldamisega selle struktuurist.

lõputöö, lisatud 11.10.2010


Ettevõtete ümberkorraldamise liigid ja suunad. Finantsseisundi taastamise strateegia ja taktika, selle peamine eesmärk, protseduur. Ettevõtte kriisist väljatoomise tunnused. Kirjeldus, seos operatiivse ja strateegilise ümberkorraldamise erinevate aspektide vahel.

test, lisatud 13.09.2009


Põhilised fundamentaalsed lähenemisviisid suurettevõtete arendamiseks. Ühinemisprotseduur kui organisatsioonide ümberstruktureerimise tehnika, selle positiivsed mõjud. Ühinemine kui vahend ettevõtete "Daimler-Benz AG", "Chrysler Corporation" tegevusala laiendamiseks.

kursusetöö, lisatud 21.07.2014


Ettevõtete ümberkorraldamise eesmärk, peamised eesmärgid ja suunad. Toimuvad protsessid Venemaa turg kinnisvara ümberkorraldamise valdkonnas. Vara ümberkorraldamine ning juhtimiskorralduslike ja juriidiliste vormide valik (eluaseme- ja kommunaalteenuste näitel).

kursusetöö, lisatud 22.12.2010


Ettevõtte restruktureerimise kontseptsioon ja suunad. Ümberkorraldus kui ümberstruktureerimise viis. Organisatsiooni ZAO "Housing Capital" sisekeskkonna analüüs. Ettevõtte võlakirjade paigutuse projekti kirjeldus. Ettevõtte restruktureerimisprogrammi väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 12.05.2010


Ümberkorraldamise kontseptsioon ja selle koht tänapäevases majandussüsteem Venemaa. Ettevõtete restruktureerimise põhisuunad, pärit uus strateegia arengut. Juhtimisstruktuuri ratsionaliseerimine. Turundus- ja finantssüsteemide ümberkorraldamise kord.

abstraktne, lisatud 24.10.2009


Ettevõtte restruktureerimise kontseptsiooni, selle meetodite ja vahendite seadusandlikud protseduurid, mis eeldavad ettevõtte toimimise süsteemset optimeerimist. Ümberkorraldus- ja saneerimisprogrammi väljatöötamine, selle kavandamise ja elluviimise põhietapid.

lõputöö, lisatud 12.02.2010


Ettevõtete restruktureerimise mõiste määratlemise lähenemisviisid. Reformi, ümberkorraldamise, ümberkorraldamise ja rehabilitatsiooni vahelise seose skeem. Tööstusettevõtete ümberkorraldamise vahendite klassifikaator. Organisatsiooni analüüs.

esitlus, lisatud 29.02.2016


Üldine kontseptsioonümberstruktureerimine. Muutused ettevõtte struktuuris väliste või sisemiste keskkonnategurite mõjul. Juhtimissüsteemi täiustamine, turundus ja müük, personalijuhtimine. Ümberkorraldamise etapid ja selle erinevus reformist.

Protsess, mis tähendab ettevõtte tegevuses muudatuste tegemist eesmärgiga efektiivselt kasutada ressursse ja viia ettevõtte väärtuse kasvuni.

Kirjanduses kirjeldatakse kahte tüüpi ümberkorraldusi, mille meetodid ja meetodid on samad, kuid eesmärgid ei ole:

• 
  Strateegiline (korporatiivne) – Peamine eesmärk on tõsta ettevõtte väärtust.
• 
  Haigete (maksejõuetute) organisatsioonide restruktureerimine – Peamine eesmärk on taastada ettevõtte maksevõime.

Under reformimine samas mõistavad nad millegi ümberkujundamist, ümberkorraldamist, struktuuri muutumist makromajanduslikul skaalal. ( definitsioon on nii-nii ja eriti minu antud, aga ma ei leidnud paremat ja see peegeldab üldist tähendust)

Ümberkorraldamist eristatakse sisemiste ja väliste tegurite põhjal:

Väliste tegurite analüüsi osana ümberstruktureerimine põhineb ümberkorraldamine organisatsioonid. Vastavalt aktsiaseltside seadusele (artikkel 15) ja Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule (artikkel 57) on 5 saneerimisvaldkonda:

• 
  Ühinemised(lõpeb ühinevate organisatsioonide iseseisev eksisteerimine ja nende alusel moodustatakse uus juriidiline isik)

• 
  Liitumised(üks juriidiline isik ühineb teisega ja lakkab sellisena eksisteerimast, samas kui see "teine" eksisteerib edasi)
• 
  Diviisid(langenud juriidilise isiku baasil tekivad uued)
• 
  Tühjenemine(tekib uus juriidiline isik ja see, millest see eraldati, jääb eksisteerima)
• 
  Transformatsioonid(juriidiline isik lakkab olemast ja selle alusel tekib uus)

Ümberkorraldamine seega on nii viis juriidilise isiku tegevuse lõpetamiseks. isikud ja kuidas uued tekivad.

Sisemistest teguritest lähtuv ümberstruktureerimine- saab läbi viia 3 strateegia raames.

1. 
   Sees operatiivne (praegune) strateegia Tehakse analüüse ja otsuseid sisemiste tegurite muutmiseks nagu: tootevalik, hinnakujundus, turundustegevused, kuluefektiivsus, klienditeenindus, müügisüsteem jne.
2. 
   Sees investeerimisstrateegia analüüsitakse ja kaalutakse materjalide hulga optimeerimise küsimust. inventeerimine, nõuete ja võlgnevuste käive ja haldamine, kapitaliinvesteeringute planeerimine (vanade operatsioonisüsteemide väljavahetamiseks ja võimsuse laiendamiseks), varade müük.
3. 
   Sees finantsstrateegia Kulu mõjutavad tegurid on: kapitalistruktuuri optimeerimine, äririskide juhtimine, dividendipoliitika. Sel juhul toob ümberstruktureerimine kaasa kapitali hinna tõusu.

Ümberkorralduste tulemuste hindamine sisemistest teguritest lähtuvalt

Ümberkorraldamine võib samuti olla vabatahtlik (ümberkorraldamine, strateegiline ümberkorraldamine)

Ja sunnitud (natsionaliseerimine, erastamine(mõnel juhul võib meeskond kohustada omanikku oma tahte vastaselt ümberstruktureerima), monopolivastastel ümberkorraldamistel. seaduse või ZNL alusel).

Ehitus on riigi majanduse kõige enam investeeringutest sõltuv sektor, mis sai ühena esimestest globaalse mõju tunda finantskriis. Ehituslepingute turg on ärevil ja segaduses - investeeringuid vähendatakse, ehitusprogramme nihutatakse hilisematele tähtaegadele, jooksvate projektide rahastamine on peatatud või oluliselt vähenenud, nõudlus ehitusturu teenuste järele on külmunud. Kõik see viitab sellele, et nagu ajakiri Expert õigesti märkis, ei pea Venemaa ehitussektor mitte ainult kriisi ajal ellu jääma, vaid ka radikaalselt muutma oma eksistentsimudelit. Selliste korrektsioonide väljavaade on läbipaistmatu, kuid kõige pessimistlikumate prognooside kohaselt peame arvestama 2-3 aasta tööstuse langusega, mõnes arenguvaldkonnas aga kuni 5 aastaga.

Nendes tingimustes on peaaegu kõigi peamine strateegiline ülesanne ehitusfirmad See ei ole kasumlikkuse tõus projektide elluviimisest, vaid enda kompetentside ja nende kandjate säilitamine tööks tulevikus. Kus massiline vähendamine ebaproduktiivsed kulud ja investeerimisprogrammide peatamine on sellise strateegia puhul enamasti normiks. Teiseks ellujäämisteguriks on käimasolevate projektide ülevaatamine pessimistlike stsenaariumide raames ning haldus- ja majanduskulude pigistamine pessimistlike eelarvete piires.

Loomulikult mõjutasid kriiside deformatsioonide mõju majanduses enim suuri ehitusettevõtteid, millel on oluline põhivara ehitusobjektidel, arendusprojekte ja märkimisväärset mahtu. laenatud raha jooksvate operatsioonide rahastamiseks. Kriisiolukorras on suurim ellujäämismäär tagatud nendel ehitusettevõtetel, mille juhtkond peab väga tähtsaks struktureeritud ja kontrollitud ümberstruktureerimisstrateegiat mitte ainult kriisi korral, vaid ka mistahes olukorras. olulisi muutusi Turul. Käesolevas artiklis püütakse välja tuua mõned aspektid ehitusettevõtete ümberstruktureerimise strateegiast, et suurendada nende elujõulisust kriisiolukorras.

Ümberstruktureerimisstrateegia, selle olemus ja koht strateegiate püramiidis

Tänapäeval järgivad enamik tõhusaid ettevõttejuhte Peter Druckeri poolt esmalt väljendatud üldtuntud seisukohta, et struktuur on teisejärguline ja strateegia esmane: esmalt on vaja sõnastada ettevõtte arengustrateegia ja alles seejärel viia läbi struktuurimuudatused. On ka teine ​​seisukoht, mida väljendas Tom Peters, et ettevõtte struktuur määrab selle strateegia ja hoiab ära selle radikaalsed muutused, mis on omane enamikule. tööstusettevõtted. Nagu näete, on see küsimus väga oluline just ehitusettevõtete jaoks. Käesoleva artikli raames püütakse ühildada juhtimisülesandeid ja põhjendada ehitusettevõtete ümberstruktureerimisstrateegia kujundamise olulisust selle strateegia raames struktuurireformide loomise ja läbiviimise etapis.

Enne strateegia poole pöördumist tahaksin teha selged erinevused ümberstruktureerimise ja saneerimise vahel, kuna ettevõtluses on suur soov esitada neid peaaegu sünonüümidena, mis ei kajastu alati piisavalt hästi läbiviidavate tegevuste olemuse tajumises. . Ümberkorraldamist tajutakse üldiselt ja enamasti kui ümberstruktureerimist, ümberkujundamist, organisatsiooniliste suhete parandamist olemasolevates struktuurides. Kuid ümberkorraldamise peamine eristav tunnus on struktuuri elementide vaheliste seoste süsteemi muutmine, samas kui ümberstruktureerimine hõlmab ka struktuuride endi elementide muutmist vastavalt vastuvõetud arengustrateegiale.

Strateegia juurde tagasi tulles tuleb kohe märkida, et ümberstruktureerimisstrateegia on loomulikult osa iga ettevõtte või ettevõtte üldstrateegiast, mis on määratletud plaanide, tegevuste ja juhtimismeetodite kogumina, mis ühendab endas erinevaid tootmis- ja tootmisaspekte. pikaajaliste turueesmärkide saavutamisele suunatud müügitegevus.

Ümberkorraldusstrateegia sisuks on vajadus koostada osaluse ülesehitamiseks ja struktuuri muutmiseks detailplaneering vastavalt välise ärikeskkonna muutuvatele nõuetele ja omanike ootustele, et pikaajaliselt efektiivselt tegutseda. Samas on ümberstruktureerimisstrateegia oluliseks aspektiks tegevuskavade koostamine, et reageerida ettenägematutele ja ebaproportsionaalsetele muutustele ettevõtte võimekuses turul, mis hõlmavad erineva iseloomuga kriise.

Et mõista restruktureerimisstrateegia kohta ehitusvaldusettevõtte üldstrateegias, pöördugem tuntud strateegiate püramiidi poole (vt joonis 1). Püüame põhjendada, miks restruktureerimisstrateegia peaks asuma selle asemele pärast allpool toodud finantsstrateegiat.

Riis. 1. Ümberstruktureerimisstrateegia koht strateegiate püramiidis

Ehitusvaldusettevõtte ümberstruktureerimine kriisiolukorras on tema loomulik reaktsioon turul toimuvatele muutustele. Turumuutuste hindamine on turunduse funktsioon ja seetõttu on ümberstruktureerimisstrateegia kujundamisel aluseks turundussüsteem. Kuid turuväljavaadete olemasolu ei taga äritegevust. Iga suurettevõtte ja eriti ehitusvaldusettevõtte jaoks on alati oluline mitte ainult efektiivne vabade vahendite turg, vaid ka süsteemne, optimistlikult orienteeritud investeerimiskliima olemasolu. Mõlemad on kriisiolukorras võimatud, mis tähendab, et finantsstrateegia on ehitusettevõtete strateegiapüramiidi tähtsuselt teine ​​komponent. Ja sõltuvalt turundusstrateegia konfiguratsioonist ja rahaliste vahendite kaasamise strateegiast võime rääkida ka konkreetse ehitusettevõtte ümberstruktureerimise strateegiatest praeguste turunõuete ja kriisijärgsete väljavaadete raames.

Loomulikult töötatakse igas ettevõttes välja restruktureerimisstrateegia ühes või teises vormingus ja läbitöötatuse astmes. Isegi kui selgelt vormistatud strateegia puudub, on see tippjuhtide, omanike ja teiste mõjukate osapoolte infoväljas alati olemas. Kuid just ehitusettevõtete puhul on ümberstruktureerimisstrateegia ettevõtte üldise arengustrateegia nurgakivi.

Ehitusmajandite liigid, olemus ja eripära

Teatavasti on osalus pea- (ema)ettevõtte ja sellele omandisuhete kaudu alluvate (tütar)ettevõtete kombinatsioon. Osalused ei ole juriidilised isikud, kuid nende tegevust tajuvad turud kõige sagedamini piiramatu aja kontekstis, mistõttu on alati mõttekas rääkida osalustest kui püsivatest äriüksustest.

Paradoksaalsel kombel on restruktureerimisstrateegia tõhusa elluviimise üks esimesi ja olulisemaid tingimusi arusaamine osaluse kohast turul teatud klassifikatsiooni piires, tuginedes mitmetele iseloomulikele tunnustele. Mis tahes strateegilised muudatused struktuurides on mõttekad, kui lähtepunkt on selge ja täpselt tajutav. Ja see on täpselt iga ettevõtte selge positsioneerimine ehitusteenuste turul.

Alles hiljuti on Venemaa ehitusettevõtted hakanud võtma selgelt süsteemset vormi ning nende juhtimine muutub prognoositavamaks, läbipaistvamaks ja õigustatumaks. Venemaa ehitusettevõtetel on nii palju teistsugune lugu selle loomise ja välimuse tõttu on vaevalt võimalik kõiki allikaid süstematiseerida, kuigi võib tuua mõned tüüpilised põhjused, näiteks:

• Ehitusettevõtete loomine ehitusmaterjalide ettevõtete või ehitustooteid ja -konstruktsioone tootvate ettevõtete omanike poolt;
• Põhilepingu omanike poolt sarnaste ehitusettevõtete ostmine ehitustoodangu mahu suurendamiseks;
• Ehituse pakkumisega või investeerimis- ja ehitusprotsessi ühe elemendiga seotud äritegevuse mitmekesistamine;
• Ühtsest keskusest hallatavate omavahel seotud ehitusettevõtete loomine finants- ja investeerimisgruppide poolt arendusprojektide elluviimiseks.

Seetõttu pole täna praktiliselt ühtegi ehituslikku osalust puhtal kujul ja seda on majanduslikult raske tagada. Kõige vastupidavamad on:

1. Finants- ja ehitusettevõtted;
2. Investeerimis- ja ehitusettevõtted;
3. Tööstus- ja ehitusettevõtted;
4. EPC/ERSM osalused.

Kõigis neis osaluste moodustamise võimalustes on teatud võtmepädevus, mis võimaldab osalusel turul eksisteerida ning määrab iga osaluse ehitusettevõtte kasumi teenimises osalemise määra ja koha. Näiteks tekkisid mõned tööstuslikud ehitusettevõtted majaehitustehaste ümber, mis algul lõid spetsiaalsed ehitusdivisjonid tööde tegemiseks iseseisvalt, mitte edasimüügiks. valmistooted kolmandatest osapooltest investoritele. Samuti tekivad horisontaalse ehitusplokiga tööstusehituslikud osalused metallkonstruktsioonide tehaste, kokkupandavaid ja plokkkonstruktsioone tootvate ettevõtete ümber ning just seetõttu, et integreerimine paigaldusteenustega toob käegakatsutavaid tulemusi. Kavandatavas kontekstis käsitletakse tööstus- ja ehitusettevõtteid juhtimis- (inseneri)ettevõtte ja mitmete ehitus- ja tööstusettevõtete kompleksina, mida ühendab nendevaheliste varaliste suhete loomise objektiivse majandusliku ja tootmise otstarbekuse tingimus.

Inseneri- või projekteerimis- ja ehitusettevõtted moodustuvad sageli monopoolsete pädevustega projekteerimisorganisatsioonide ümber, mis laiendavad oma tegevust projektijuhtimisele ja enda projekteeritud objektide ehitamisele. Ja kui selline objekt on võtmetähtsusega, siis on need osalused võimelised võtma EPCM-i peatöövõtja ülesandeid, mis muudab need täismahusteks EPC/M osalusteks. Mis puudutab finants- ja ehitusosalust või investeerimis- ja ehitusosalust, siis siin on võtmepädevuseks võime kaasata laenu või omavahendeid investeerimis- ja ehitusprojektide elluviimiseks ja elluviimiseks.

Omanike suhtumise põhjal on võimalik koostada ehitusettevõtete klassifikaator ja vastavalt sellele ka restruktureerimisstrateegia hilisemad valikud. Sellest positsioonist on võimalik ehitusvaldusi jagada vastavalt omanike huvidele:

1. Ettevõtlusvaldus on iseseisev ühing, mille omanikud on eelkõige keskendunud väga tulusate ja kiiresti arenevate ärivaldkondade leidmisele ja nendes osalemisele, millest üks on perioodiline osalemine investeerimis- ja ehitusprojektides. Sellised osalused on vanema filiaal fondivalitseja ja seda võidakse muuta olenevalt turuolukorrast;
2. Spetsialistide holding on iseseisev ettevõtete ühendus, mille omanikud on seotud oma ametialaste eelistuste ja kompetentsidega ning neil pole ilmseid põhjusi ehitusärist lahkumiseks ka kriisiperioodidel või lihtsalt investeerimisaktiivsuse languse ajal. Ellujäämiseks ja ellujäämiseks hõlmavad osalused tööstuslikke komponente või spin-off ettevõtteid, kuid võtmeks jääb alati ehituskivi;
3. Teenindusvaldus on suurtele finants- ja tööstuskontsernidele kuuluv ehitusettevõtete ühendus, mis on mõeldud eranditult teenima emakontserni huve ehitus- ja paigaldusteenuste ning investeeringute ja ehitusprojektide elluviimise juhtimise teenuste osutamisel.

Nagu sellest lihtsast klassifikatsioonist näha, tuleb kahe esimese ehitusettevõtte tüübi jaoks välja töötada tõeline ümberstruktureerimisstrateegia. Teenuste osalused järgivad oma emaettevõtete investeerimisstrateegiat ja nende restruktureerimisstrateegia üldiselt on jätk ettevõtte üldisele arengustrateegiale kriisiolukorras. Igal juhul on ehitusettevõtete jaoks olulisem investeerimisportfelli ümberkorraldamise strateegia, mis sõltub omanike eelistustest kriisitingimustes ellujäämise meetodil.

Ettevõttesisese integratsiooni vormi seisukohalt võivad ehitusettevõtetel, nagu kõigil teistel, olla järgmised skeemid:

1. Vertikaalsed osalused – esindavad tehnoloogilist vooluahelat seotud lavastused. Veelgi enam, kui struktuuris on ülemäärast kaubatoodangut, on need vood põllumajandusettevõtte jaoks lisatulu tingimusel, et põhiline ehitustoodang on 100% ulatuses;

2. Horisontaalsed osalused – esindavad mitteseotud majandusharude kogumit, mis on mitmekesistatud toodete või geograafiliselt. Ehitusettevõtete puhul on oluline mõista horisontaalsete majapidamiste põhimõttelisi erinevusi:

2.1 Osaluse emaettevõte on Klientide peamine vastaspool või allüksuste horisontaalne koostöö eksklusiivsete toodete või teenuste tootmiseks ühe müügikohaga. Sel juhul käsitletakse tütarettevõtete vahelisi suhteid ainult välisteenuste osutamise raames.

2.2 Emaettevõte on kasumi ja investeeringute keskus ning tütarettevõtted on klientide vastaspooled. Tegemist on horisontaalse koostööga, millel on mitu väljundit, mis on seotud emaettevõtte konkurentsieelise omamisega.

3. Kombineeritud osalused - ülaltoodud skeemide erinevad variatsioonid, mis kajastuvad kõige enam ehitusettevõtetes. Kui analüüsime globaalselt täna ehituses eksisteerivaid ettevõtteid, võime väita, et puhtalt vertikaalsed või horisontaalsed osalused praktiliselt puuduvad. Kombineeritud variant pole mitte ainult jätkusuutlikum ja majanduslikult otstarbekam vorm, vaid ka optimeerimise ja ümberstruktureerimisega üldiselt palju paremini kohanemisvõimeline.

Loomulikult ei saa kõiki tööstus- või ehitusettevõtteid sisaldavaid osalusi liigitada ainult tööstus- ja ehitusettevõteteks, nagu ka erineva majandusharu ettevõtete olemasolu sellistes osalustes ei välista neid erinevat tüüpi osaluste nimekirjast. Alati jäävad määravaks omanike eelistused ja osaluse tippjuhtide kriitilise massi ametialane kuuluvus, kuid iga ehitusettevõtte kõige olulisem omadus, mis üldiselt määrab tema eripära, on osalemine investeerimisprojektide elluviimises. Ehitus.

Veelgi kindlamalt võib öelda, et iga ehitusettevõtte struktuur sõltub otseselt tema ehitusplokis teostatavate investeeringuprojektide arvust, kui on muid mittepõhiosasid. Mida suurem on ettevõtte töökoormus ehitusprogrammidega, seda keerulisemad struktuurid tekivad tõhusa juhtimismehhanismi loomise protsessis ja seda mitmetahulisem peaks olema kavandatav ümberstruktureerimisstrateegia.

Ehitusettevõtete ümberkorraldamise teemad, kriteeriumid, liigid ja tasemed

Ümberkorraldamise subjektiks on eelkõige sellise ürituse läbiviimisest huvitatud ja selleks volitusi omav isik. Ehitusettevõtete ümberkorraldamise subjektide nimekirja kuuluvad eelkõige omanikud, kes teevad otsuseid ettevõtte juhtorganite, juhtkonna, töökollektiivi ja väliskeskkonna esindajate kaudu: võlausaldajad, valitsusorganid ja teised.

Ümberkorraldamise otsuse teevad ettevõtte juhtorganid. Õigusaktid ja sisedokumendid määravad kindlaks iga organi pädevuse piirid. Põhimõttelisemad otsused ettevõtte varade ümberkorraldamise kohta teeb ettevõtte kõrgeim juhtorgan vastavalt omanike huvidele. Jooksvat tööd teevad täitevorganid. Tuleb meeles pidada, et omanike koosseis on nii ajaliselt kui ka kasumlikkuse taseme poolest huvide poolest heterogeenne. Näiteks võib suure ehitusvaldusettevõtte enamusaktsionär tegutseda ehitusprojektide peamise tellijana ja tal on õigus seada ümberkorraldusstrateegia elluviimiseks oma nõuded.

Riik kui majandusjuhtimisorgan, teostades oma majanduspoliitikat (riigi toetus, soodsamate tingimuste loomine ettevõtete aktiivseks reformimiseks jne), tagab riigi majanduses eesmärkide üldise tasakaalu, sealhulgas ühiskondlikult oluliste probleemide lahendamise. Sellega seoses võib valitsuse esindajate osalemine suurettevõtete juhtimises oluliselt määrata ümberkorraldamise suunad ja objektid.

Töökollektiivi. Tuleb meeles pidada, et sellel isikute rühmal võivad olla huvid, mis ümberkorralduste eesmärkidega ei kattu. Nende huvidega arvestamise vajadus tuleneb sellest, et riik tunnustab nende huvide sotsiaalset ja mõnel juhul ka poliitilist tähtsust. Seda toetab ka spetsiaalsete õiguslike mehhanismide loomine töötajate huvide tagamiseks ja kaitsmiseks.

Juhtkond on grupp inimesi, kelle positsioon on mitmetähenduslik ja võib sõltuvalt konkreetsetest asjaoludest muutuda. Kuid praeguste tegevuste juhtimise volitused on koondunud tema kätesse, mis võimaldab tal mõnel juhul passiivsuse või omanike erimeelsuste korral ümberstruktureerimist blokeerida.

Ettevõtte võlausaldajad tegutsevad ümberkorraldamise passiivse subjektina, kuid just nemad julgustavad ehitusosaluste juhtkonda varasid ümber korraldama ja finantsinvesteeringud, näiteks võlgade restruktureerimine, muutused kulustruktuuris ja bilansis tervikuna.

Ehitusettevõtete ümberkorraldamise põhikriteeriumide loetelu tuleneb selle turu asukohast. Eelkõige on ümberstruktureerimise valdkondade klassifikatsiooni põhijooned järgmised:

1. Tegevusalad - ehitus, tööstuslik tootmine ja abiüksused. Ümberkorraldamise käigus saab vastavalt eelseisvatele ülesannetele ümber grupeerida eraldi segmentideks eraldatud majandi ehitus- ja põhiallsüsteemid ning abiallsüsteemid. Näiteks on täiesti võimalik, et mõni üldehitusettevõte spetsialiseerub hooldusele oma tootmisrajatised, mis tähendab, et see liigub ehitussegmendist teenindussegmendisse;

2. Objektide liigid - tsiviil- või tööstusobjektid, muud ehitusobjektid;

3. Tooteliikide kaupa ümberkorraldamine viiakse läbi sõltuvalt ehitusvaldusettevõtte paljutõotavast tegevussuunast. Toote tüübi järgi võivad olla kõigi suundade arendusobjektid ja/või ettevõtte tööstussegmendi kaubad, projektiüksuse teenused;

4. Kliendi tüübi järgi võib ümberkorraldamise kriteerium olla avalik- või erakliendid, juriidilised isikud või eraisikud.

5. Oluliseks kriteeriumiks võib olla äritegevuse territoriaalse või geograafilise jaotuse tunnus - ehitustellijate turu või tööstuskaupade tarbijate turu järgi, vastavalt piirkondlik turg või piirkondadevaheline, vene või rahvusvaheline.

Stabiilselt tegutseva ehitusettevõtte ümberkorraldamise eesmärk on muuhulgas ettevõtte efektiivsuse tõstmine kasumlikkuse languse, konkurentsi tihenemise ja laienemisest tuleneva ettevõtte kontrollimatuse kujunemise ees (“suur äri sündroom”). Kriisiettevõtted seisavad silmitsi ettevõtte kui sellise ellujäämise probleemiga. Lahendus on süsteemne ümberstruktureerimine, mis mõjutab ettevõtte kõiki toimimisvaldkondi ja hõlmab järgmist tüüpi:

1. protsesside ümberkorraldamine;
2. Kapitali restruktureerimine;
3. Ümberstruktureerimine põhikapital;
4. Varade ümberstruktureerimine;
5. Kulude ümberstruktureerimine;
6. Ettevõtete võlgade restruktureerimine;
7. Valduselementide ümberstruktureerimine;
8. Organisatsiooni- ja juhtimissüsteemide ümberstruktureerimine.

Analüüsime neid suundi sellest vaatenurgast, kas need toovad kaasa süsteemse muutuse ehitusvaldusettevõtte toimimisparameetrites.

Protsessi ümberkorraldamine on suunatud tegevus, et analüüsida protsesse ettevõtte struktuuris, tuvastada kitsaskohad ja tõhusate toimingute ahelate moodustamine protsesside sees. Ümberstruktureerimine toimub protsesside elementide kaupa jaotades kõige lihtsamateks toiminguteks, mille tõhususe tagamiseks tehakse põhjalik diagnostika, moodustades protsesside ja toimingute efektiivsuse ning nende optimeerimise kriteeriumid.

Kapitali restruktureerimine kaasneb omakapitali ja laenukapitali võla suhte muutumine, mis on eriti oluline uute finantseerimisallikate valikul. Tuleb arvestada, et kõik muutused kaasatud vahendite struktuuris peegelduvad samaaegselt kasumlikkuses ja riskiastmes.

Põhikapitali restruktureerimine hõlmab ettevõtte omanike (osalejate, aktsionäride) struktuuri muutmist. Positiivne tulemus on võimalik, kui ettevõtte põhikapitali suurendamisega kaasatakse täiendavaid investeeringuid. Samal ajal saab ettevõte täiendavaid rahalisi vahendeid ja käibekapitali ilma pika- ja lühiajalisi kohustusi suurendamata, mis parandab oluliselt tema finants- ja majanduslikku olukorda.

Varade ümberkorraldamine käsitletakse varade struktuuri muutusena valdusettevõtte bilansis, pöörates erilist tähelepanu tütarettevõtetesse ja sõltuvatesse ettevõtetesse tehtavate investeeringute struktuurile. Restruktureerimisstrateegia on investeerimis- ja loovutamisotsuste tegemise aluseks. Varade ümberkorraldamise teine ​​tasand on bilansistruktuuride muutus valduse ettevõtete vahelise ressursside ümbergrupeerimise tulemusena.

Kulude ümberstruktureerimine on enamiku ettevõtete reformide kõige valusam valdkond. Seoses eelseisvate turutingimuste muutustega on vaja mitte ainult üle vaadata ettevõtte sotsiaalsed kohustused tervikuna, tariifigraafikud, aga ka teadus-tehnilisse potentsiaali investeerimisega ning tootmise tehnoloogilise uuendamisega kaasneva koormuse ümberjagamine. Heaks abimeheks kulude ümberkorraldamisel on liisingupoliitika ja väikeettevõtete allhanketeenustele meelitamise poliitika.

Ettevõtete võlgade restruktureerimine on ettevõtete ümberstruktureerimise üks olulisi valdkondi, kuna kõik struktuurimuutused ettevõttes määravad selle ettevõtte võlaprobleemide lahendamise. Valdusettevõtte võlgade restruktureerimine hõlmab tegevusanalüüsi kontekstis mitte ainult klassikalist arusaama võlgade restruktureerimisest kui laenude, laenude andmise tagasimaksetingimuste ja -tingimuste muutmisest, vaid ka mis tahes ümberjagamise vorme (sh siirdehindade kaudu) võlgadest tööstus- ja/või osalejate seas ehitusgrupid juhtimiseesmärkide saavutamise maksimeerimiseks. Näiteks laenu tagatiseks tööstusvarade näol on mõttekas vähendada tööstuskontserni võlga. Hanke võidu tagamiseks on mõttekas muuta konkreetse ehitussegmendis osaleja bilanss likviidsemaks.

Ümberstruktureerimise elemendid mis tahes osalust vastavalt kehtivale seadusandlikule terminoloogiale määratletakse äriühingute ümberkorraldamisena. Samal ajal osana ehitusettevõtte ümberstruktureerimise strateegiast me räägime nii selle koosseisu juba kuuluvate ettevõtete ja eraldiseisvate divisjonide ümberkorraldamise kui ka uute osakondade moodustamise kohta, mis vastavad ettevõtte juhtkonna kehtivatele ja strateegilistele suunistele. Võib vaid meenutada, et elementide ümberkorraldamist saab läbi viia ümberkujundamise vormis (muudatused üldises tegevusfondis ja eraldi osakondade ümberkujundamine juriidilised isikud), valdusettevõtete jagunemised, eraldumised, ühinemised ja ülevõtmised. Samal ajal saab ettevõtte ümberkujundamist seostada selle ümberkorraldamisega ainult siis, kui organisatsioonilise ja juriidilise vormi muutmise käigus toimub ettevõttesisese ümberkorraldamine. organisatsiooniline struktuur, juhtimissüsteemid, tootmine, müük jne. Samuti on võimalik olemasolevaid ressursse ümber jagada, tulu mittetootvaid varasid vabastada, müüa või välja rentida.

Under organisatsiooni- ja juhtimissüsteemide ümberstruktureerimine hõlmab tavaliselt organisatsiooni juhtimisstruktuuri läbivaatamist. Põllumajandusettevõtte õige, konkreetsetele tingimustele vastava organisatsioonilise struktuuri valik tehakse vastavalt valitud ümberstruktureerimisvõimalusele: majandusharu, objekti tüübi, toote tüübi, kliendi tüübi järgi. Uue organisatsioonilise struktuuri valik võimaldab viia juhtimissüsteemi vastavusse kriisioludes planeeritud tootlikkuse tasemega. Kasutatavate organisatsiooniliste struktuuride kogum on veel üks ehitusettevõtete eripära. Loomulikult on tööstus- ja ehitussektoris kõige vastuvõetavamad lineaarfunktsionaalsed struktuurid, samas kui insenerisuunas domineerivad selgelt projektiorientatsiooniga maatriksstruktuurid. Muidugi on reaalsetes tingimustes võimatu ideaalsete struktuuride kohta näidet tuua, isegi praegustes tingimustes võivad need muutuda ja miski ei välista programmile suunatud struktuuride ajutist kasutamist mõnes üksikus lavastuses ning inseneriosakondades on peakorteri struktuurid üsna suured. asjakohane, eriti pakkumispakkumiste koostamiseks, mis on kriisi ajal nii nõutud.

Arvestades ehitusvaldusettevõtte kahetasandilise ümberkorraldamise spetsiifikat (ümberkorraldamine valdusettevõtte tasandil ja vahetult kl. tütarettevõtted) tuleb märkida, et ei tohiks piirduda ainult nende kahe tasemega. Neid peetakse prioriteediks, samas kui ümberstruktureerimine on võimalik mis tahes struktuurisegmendi ja ka eraldi osakondade tasandil konkreetsed ettevõtted. Palju olulisem on näha erinevat tüüpi ümberkorralduste järjestikust sõltuvust ja viia see läbi teatud järjestikusel viisil, näiteks: investeeringute ümberkorraldamisest põhivara ümberstruktureerimiseni, seejärel ärimudeli ümberstruktureerimiseni ja ainult seejärel ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamisele.

Investeeringute ümberkorraldamine

Kriis hävitab ennekõike investeerimisplaanid. Juhid hakkavad meeletult üle vaatama investeerimisprojektid ja mõnikord last vanniveega välja visates, katke kõik suunad ühe liigutusega. Igaks juhuks. Samas toovad meetmed investeeringute prioriteediks ja edasilükkamiseks ka teatud tulemusi, kuid pigem lõhuvad üldise strateegilise investeerimisplaani, kuna ebaoluliste ja mittepõhiliste investeerimisprogrammide lõpetamine ja oluliste peatamine viib tulevikus säästmisest vastupidise tulemuseni. . Ehitusettevõttele tõhusa investeeringute juhtimissüsteemi ülesehitamiseks on palju kasulikum struktureerida investeeringud vastavalt nende majanduslikule eesmärgile ja luua mehhanism nende ümberstruktureerimiseks (st vajalike investeerimisgruppide koosseisu ja mahu muutmiseks) sõltuvalt välisturu tingimustest. .

Eespool pakutud ehitusosaluste klassifikatsioon seoses omanike suhtumisega oma tegevusse võimaldab vaadelda investeerimisstrateegiat teise nurga alt ja pakkuda välja mehhanismi tõhusaks ümberstruktureerimiseks kriisi ajal. Esiteks peab tippjuhtkond investeeringute ümberstruktureerimise programmi väljatöötamisel tegema selgelt tajutava ja arusaadava otsuse ettevõtte äritegevuse liigi valiku kohta. Samal ajal ei ole äritegevuse liigi määratlus dogma, vaid lihtsalt fikseerib üldkogumi. professionaalsed pädevused juhtkonna eelistused ja omanike kasumiootused. Nagu juba mainitud, võib osalus äritegevuse liikide järgi olla:

1. Spetsialistide valdus - juhtide ametialaste eelistuste ja kindla tööstusharu kuuluvuse alusel loodud ning ettevõttesiseste makrostruktuuriliste vertikaalahelate ja horisontaalsete teenindusettevõtete baasil üles ehitatud valdus. Sellised osalused on tüüpilised omanikele, kes on antud valdkonna spetsialistid või mõjukad omanikud. Iga spetsialistide ettevõtte jaoks on investeerimistegevusel kaks peamist perspektiivi: investeeringute suund osaluse põhikonkurentsipädevuse hoidmiseks, ajakohastamiseks ja arendamiseks. Teine investeerimissuund ei ole seotud üldise äritegevusega, kui ajutiselt vabade vahendite finantsinvesteeringu liigiga (vt joonis 2).

Investeerimistegevuse põhisuunad spetsialistide hoidmises
Investeeringud üldpädevusse	Investeeringud muudesse varadesse
1. on ettevõtte jaoks prioriteetsed	1. Ainult vabade DS-ide olemasolul
	2. Enamasti lühiajaline, väga likviidne
3. Investeeringud tehnoloogiasse, personali, BPR	3. Investeeringud kinnisvarasse ja teenustesse
4. Investeerimine professionaalsesse kuvandisse	4. Investeeringud uue majanduse riskiprojektidesse
5. Investeeringute hindamine tulevaste projektide eeldatava tasuvuse või osaluse kui terviku kapitaliseerimise põhjal	5. Hindamine põhineb ainult kiirel müügitulu või osaluse WACC-tasemest kõrgemal kasumlikkusel
6. Rakendatakse osaluse (tavaliselt emaettevõtte) kasumi (investeeringute) kogumise keskuses	6. Rakendatakse valduse finantsoperaatoris, tavaliselt pangas või tütarettevõttes investeerimisfirma, parameeter – ROI

Riis. 2. Tüüpilised investeerimiseelistused spetsialistide ettevõttes.

2. Ettevõtjate osalus – osalus, mis on loodud ettevõtete kasumlikkuse ja turuolulisuse eelistuste alusel, nende atraktiivsust teiseseks reinvesteerimiseks ning mis on positsioneeritud väljaspool konkreetset majandusharu. Ettevõtjate valdus on üles ehitatud vertikaalselt tasasetele makrostruktuuridele ja haruldastele vertikaalsetele mikrostruktuuridele, mille puudumisel muutub selline osalus tavaliseks konglomeraadiks. Selliste ettevõtete omanikke on kas arvukalt ja nad on investeerimisväljavaadete valimisel ebaprofessionaalsed või isoleeritud ja mõjukad. Viimasel juhul jääb investeerimissuuna valik enamusomanikule ja sõltub kõige vähem juhtkonna isiklikest kompetentsidest nagu esimeses. Ettevõtjate osalust iseloomustab veidi erinev investeeringute hajutamine ja sellest lähtuvalt ka investeerimistegevuse korraldus tervikuna. Eristada saab kahte peamist investeerimisvaldkonda, millel pole praktiliselt midagi ühist spetsialistide hoidmisega (vt joonis 3).

Investeerimistegevuse põhisuunad ettevõtjate valduses
Investeeringute kindlustamine	Investeeringute genereerimine
1. Investeeringud madala riskiga ettevõtetesse, mis loovad stabiilse DS-i sissevoolu ja keskmise kasumlikkuse	1. Investeeringud riskikapitali, kõrge tootlusega ja stabiilse ajutise likviidsusega keskmise riskiga projektidesse
2. Enamasti pikaajaline, kapitalimahukas	2. Enamasti lühi- ja keskmise tähtajaga
3. Mõeldud ettevõtte jooksva ja operatiivse tegevuse tagamiseks	3. Mõeldud DS-i marginaalse sissevoolu tekitamiseks dividendidest ja müügist
4. Sageli läheb investeeringuna brändi	4. Nad läbivad sageli sidusettevõtteid sõltumata ettevõtte kaubamärgist.
5. Investeeringute hindamine vabade tütarettevõtete sissevoolu mahu alusel	5. Hindamine põhineb ainult planeeritud kasumlikkusel kooskõlas kinnitatud osalusnäitajate kogumiga
6. Rakendatakse kasumikeskuste ja valduse projektkorralduse raames fondivalitsejate kaudu	6. Rakendab spetsialiseerunud arendaja või investeerimisfirma

Riis. 3. Tüüpilised investeerimiseelistused ettevõtjate valdusfirmas

Loomulikult ei ole olemas ei ettevõtjate ega spetsialistide majapidamist puhtal kujul ning igasugune ehitusmajand on pigem segamajapidamine - osalus, mis teatud proportsioonis ühendab mõlema osaluse parameetrid. Loomulikult on enamik osalusi seda laadi, kuid samas domineerib alati üks osaluste alatüüpidest ja dikteerib ettevõtte ülesehitamise aluspõhimõtted. Investeerimistegevuse spetsiifiline struktuur on keskendunud aktiivsele tippjuhtide ja omanike rühmale ning vastavalt nende nägemusele osaluse investeerimistegevuse arengust.

Investeerimisportfelli ümberstruktureerimine ei toimu selles kontekstis mitte ainult prioriteetsete valdkondade ja investeerimismahtude määramise suunas, vaid ka vastavate struktuuride moodustamises, mis on organisatsiooniliselt kõige sobivamad konkreetsete investeeringuvoogude kontrollimiseks. Konkreetsete investeerimisosakute loomiseks on vaja kaaluda mitte ainult investeerimise eesmärgil kasutatavate vabade vahendite mahtusid ning nende struktuuri ja sisu prognoositavas investeerimistulevikus, vaid ka rahaliste vahendite laenamise võimalust vajalike programmide täitmiseks. sissevoolu pessimistliku kriisistsenaariumi korral . Selleks koostame investeeringute üldises ümberkorraldamises iga investeerimissuuna jaoks osaluste liikide ja teostajate struktuuri investeeringute vastastikuse mõju maatriksi (vt joonis 4).

Riis. 4. Valduse investeerimisstruktuuri maatriks

A1 Kapitalimahukad pikaajalised investeeringud uutesse varadesse, et hõivata uut turuosa või agressiivselt siseneda uutele turgudele: hõlmavad nii huvipakkuvatel turgudel monopoolseid pädevusi omavaid ettevõtteid kui ka eksklusiivseid põhivarasid, mis on valmistatud üksikutes eksemplarides ja vajavad individuaalset teenindust. Tüüp A1 investeerimishaldur – direktorite nõukogu investeerimiskomitee.

A2 Keskmise tähtajaga investeeringud väga tulusatesse tööstus-, inseneri- või ehitusvaradesse, et luua ulatuslikku täiendavat rahavoogu. Investeerimisoperaatori tüüp A2 – finantsosakonna või juhtkonna investeerimisosakond.

IN 1 Lühi- ja keskmise tähtajaga investeeringud kõrge likviidsusega immateriaalsesse varasse ja väärtpaberid, laenude andmine, kaubanduskrediidid, vekslite ja hoiusertifikaatide ostmine. Tüüp B1 investeerimisoperaator on vastava spetsialiseeritud osakonna või osakonna finantsosakond.

AT 2 Lühi- ja keskmise tähtajaga investeeringud väga tulusatesse põhitegevusega mitteseotud varadesse või erineva profiiliga üksikutesse kinnisvaraobjektidesse hilisemaks edasimüügiks, arendusse. Tüüp B2 investeerimisettevõtja on tütarettevõtja investeerimisühing.

Nagu näete, võimaldab selline investeerimishaldurite ümberliigitamine varade haldamist ja kontrolli kriisi ajal täpsemalt prioritiseerida. Samas pole vaja kõiki investeerimisprojekte või ideid ühe tahtejõulise otsusega peatada, samas on võimalik investeerimisvõimalusi ja osaluse strateegilisi eesmärke läbimõeldumalt ühendada. Pessimistliku stsenaariumi korral tasub tavaliselt peatada A1-tüüpi investeeringud, likviidsete varade vajaduse tekkides B-tüüpi investeeringud välja rahastada ja lõpuks viia läbi A2-tüüpi põhivarade põhjalik restruktureerimine.

Valduse põhivara ümberkorraldamine

Praeguses igapäevane töö põhivarasse investeerimisotsuste vastuvõtmisega ei kaasne alati täielik ja täpne analüüs vajalikkus, asjakohasus ja tõhusus. Kriisiolukorras tuleb rohkem tähelepanu pöörata majapidamise konkreetsete struktuuriüksuste rollile kogusummas finantstulemus. Lisaks võib kriis oluliselt mõjutada teatud tütarettevõtete töökoormust, mis tähendab, et suhe tuleb kindlasti üle viia teisele suhtlusvormile. Ligikaudse plaani investeeringute klassifitseerimiseks sõltuvatesse ettevõtetesse võib alustada profiilisegmendi maatriksi koostamisest (vt joonis 5):

Riis. 5. Põllumajandusettevõtte põhisegmendi ümberkorraldamise maatriks

Kategooria A1: tütarettevõtted, mis tegutsevad kinnitatud eelarve alusel ilma kasumita. Sotsiaalsed garantiid- mis puutub emaettevõttesse, siis peaaegu 100% tütarettevõtete puhul on juhataja lepinguliselt haldava ettevõtte esindajana emaettevõtte töötaja ja osaleb selle ergutusprogrammis. Kriisi plaan on säilitada personali vähendamisega ettevõtted tegeliku vajaduseni vastavalt töömahule;

Kategooria A2: Garanteeritud kulude katmise poliitika omamahtude alusel. Täiendav motivatsioon tippjuhtkonnale tuleb väljastpoolt saadav sissetulek koos ettevõtte ülesannete tingimusteta prioriteediga. Kriisi ajal - üleminek osalisele investeeringutasuvusele kolmandate isikute tellimuste kaudu;

Kategooria A3: Tippjuhtkonna täielikule enesemotiveerimisele ülemineku poliitika, mille suhtes kohaldatakse osaluse tellimuste prioriteetsust ja investeeringutasuvust vastavalt emaettevõtte kinnitatud standardile. Kriisiolukorras võib investeeringutasuvust vähendada või tühistada, kuid ainult ajutise meetmena;

Kategooria IN 1: Köidete teistele esitajatele ülekandmise või minimaalse kuluga tagasiostmise poliitika. Selle saavutamiseks luuakse tingimused kasumi minimeerimiseks ning arendusse investeeritakse laenude ja laenude kaudu. Täiendavat motivatsiooni tippjuhtkonnale ja kolmandatest isikutest omanikele annab väljastpoolt tuleva tulu suurenemine, kusjuures ettevõtte ülesannete tingimusteta prioriteet on. Kriisiolukorras - väljaost miinimumhinnaga ja töö puudumise alternatiiv;

Kategooria AT 2: ettevõtete investeeringute kõige ebakindlam rühm. Pakub strateegiat edasiseks positsioneerimiseks kohaloleku turgude ja ärimudelite järgi. Täiendav motivatsioon tippjuhtkonnale tuleb väljastpoolt saadav sissetulek koos ettevõtte ülesannete tingimusteta prioriteediga. Kriisis - suhete stabiliseerimise poliitika kokkulepete kaudu, investeeringutasuvuse parameetrite selgitamine;

Kategooria KELL 3: Tippjuhtkonna enesemotiveerimise poliitika, lähtudes osaluse tellimuste prioriteedist ja tagades kehtestatud kapitalisatsiooni kasvutempo. Keskenduge dividendivoolule. Kriisi ajal - dividendimaksete programmi ülevaatamine või allhange koos hilisema omamahtude ülekandmisega paremini juhitavatesse osakondadesse;

Kategooria C1: Täiesti kehv investeerimisotsus, mille puhul ettevõtte kasum kandub edasi välisinvestoritele. Seda saab põhjendada kas arenguastmega või tellimuste portfelli juhi olemasoluga ettevõttes - see tähendab isiku või kompetentsidega, mis tagavad eksklusiivse lepingute sissevoolu. Kriisiolukorras - minimaalse hinnaga täieliku väljaostu või maksimaalse hinnaga müügi stimuleerimine oma analoogi kriisijärgse organisatsiooniga;

Kategooria C2: Tellimuste portfellis kaasatud osalusega ettevõte. Lepingute eelisjärjekorras jaotamise strateegia, mille puhul kehtivad teenuste miinimumhinnad ja tellimuste prioriteetse täitmise kohustused, tippjuhtide enesemotiveerimine kolmandate osapoolte investeeringutelt kasumi saamiseks. Kriisiolukorras - edasise töö vajaduse kindlakstegemine ja suhete ümberkorraldamine C1 või C3 suunas;

Kategooria C3: Lepingukonkurssidel osalemine üldistel alustel, dividendide andmine vastavalt osaluse standardtasemele. Kriisi ajal on poliitikaks töö üleviimine paremini juhitavatesse üksustesse. Osaluse likvideerimine ja üleviimine müüdavale varale.

Nagu sellest lihtsast klassifikatsioonist näha, saab iga ehitusettevõtte juhtkond ise kindlaks määrata investeerimisprofiili portfelli teatud konfiguratsiooni, mida ta soovib näha kriisivastase restruktureerimise tulemusena ja igal muul juhul. Investeeringute tasuvuse ja kasumi teenimise koormuse ümberjagamine kriisioludes muutub kohustuslikuks ja vajalikuks ülesandeks iga ehitusettevõtte ellujäämiseks. Sellise ümberkorraldamise tulemusena moodustatud optimeeritud ettevõtete investeeringute pakett võimaldab täpsemalt näha ärimudeli ümberstruktureerimise viise, kuna see tuleb kohandada kõige enam töökoormusega. tõhusad ettevõtted ja kogu ettevõtte ohutuse tagamiseks tulevikus.

Teine võimalus põhivarade ümberkorraldamiseks on osaluse tüüpi sisuliselt muuta. Eelkõige võib üleminek standardsetelt vertikaalselt arendustüüpi osalustelt või konglomeraatidelt tööstus- ja ehitusettevõtetelt paindlikule EPC osalusmudelile märkimisväärselt hõlbustada kriisiolukorras ellujäämist ja tuua dividende pärast kriisi lõppu, nagu arutatakse allpool.

EPC/M-holdingi ehitamine toimub protsessipõhise lähenemise alusel ning see hõlmab valduse osakondade loomist vastavalt põhiinvesteeringu- ja ehitusprotsessile. Protsessi lähenemisviis eeldab kombineeritud ehitusettevõtte konfiguratsiooni, mis vastab kõigile või mitmele investeerimis- ja ehitusprotsessi etapile, olenevalt ettevõtte omanike missioonist ja eesmärkidest. Ettevõtete maht, vertikaalsete ja horisontaalsete rühmituste konfiguratsioon oleneb ettevõtte kohast turul, hõivatud nišist ja teostatavate tööde tüübist, kuid põhimõttest, et kõik osalejad peavad peatöövõtjalt tegema kõiki töid ( EPC/EPCM töövõtja) igat tüüpi arendajatele säilitatakse.

Protsessvalduses asuvad üksikud tööstus- või finantsettevõtted oma kohale vastavates rühmitustes lähtuvalt oma kohast ja rollist protsessis, mis ühtlustab valdamise üldist äriprotsessi ning muudab valduse paindlikumaks uute ehitushankeliikide ja vormide suhtes. Sellises valduses on ehitusmaterjalide ja -konstruktsioonide tootmiseks, samuti plokkide ja seadmete sõlmede kokkupanemiseks mõeldud tööstusvarad spetsiaalse RM-ettevõtte (tarnehaldusettevõtte) tütarettevõtted. Samal ajal meelitab rahalisi ja investeerimisressursse osaluse emaettevõte, mis on ettevõtte kasumi koguja ning kolmandate isikute investeeringute ja krediidiressursside tagasimaksmise garant. EPC/M-Holdingu üks selge eelis on võimalus kõige rohkem osaleda erinevaid projekte osalejana igal tasandil.

Ilmne erinevus EPC/M-holdingi vahel on tütarettevõtete olemasolu selle struktuuris, mis vastutavad EPC/M-lähenemisviiside rakendamise põhisuundade eest ehituses, nimelt projekteerimis- ja inseneriettevõtted, pakendi- ja logistikaettevõtted, kes on võimelised koostööd tegema välismaiste tootjatega ja tarnijad vastavalt rahvusvahelistele standarditele. Ja muidugi ehitusettevõtted, kes on valmis pakkuma täisteenust ehitusplatsi korraldamiseks ja suurte tööstusrajatiste ehitamiseks. Selle kontseptsiooni raames mõistetakse EPC/M-holdinguna unikaalset projekteerimis- ja ehitusettevõtet, mis on loodud investeerimis- ja ehitusprojektide efektiivseks elluviimiseks valdavalt EPC/M lähenemisviisi kasutamisel.

Optimeerides sellist osalust ainult EPC/M-lepingu jaoks, saame sõnastada EPC/M-osaluse loomise peamised eelised:

1. EPC/M kaubamärgi põhikandja kasumi kogunemine ja kapitalisatsiooni kasv;

2. Arengu- ja kogumisvõimalus võtmepädevused EPC/M lepingute rakendamise valdkonnas emaettevõttes, ilma et oleks vaja pakkuda täielikku juurutamise funktsionaalsust ühe juriidilise isiku piires;

3. Pangagarantiide saamise, välisfinantseeringu ja muude instrumentide kaasamise võimalus, sh. välismajanduslepingute elluviimiseks ühest finantskeskusest;

4. Võimalus luua individuaalseid personali motivatsioonisüsteeme igas EPC/M-valdusettevõttes, kes vastutab oma investeerimis- ja ehitusprojekti elluviimise etapi eest;

5. Moodustamise võimalus ühtne nimekiri rajatud rajatised ühise kaubamärgi all, mis suurendab ettevõtte kui terviku ja iga ettevõtte konkurentsivõimet üksikute lepingute alusel ning millel on muid ilmseid eeliseid;

6. Teatud määral võib kriis isegi aidata optimeerida ehitusettevõtte äristruktuuri, näiteks sellistes tingimustes on tulusam luua eraldi inim- ja tehniliste ressursside keskused, eraldades need eraldi juriidilisteks isikuteks ja kohustades neid. töötada kõigis majandi ettevõtetes ja allüksustes.

Ärimudeli ja turul kohaloleku portfelli ümberstruktureerimine

Osaluse põhivarade ümberstruktureerimisega ei tohiks kaasneda ainult ülaltoodud mehhanism – see peaks põhinema selgel arusaamal muutustest tellimuste portfellis ja osaluse ärimudelis endast. Näiteks kriisi alguses iseloomustas praegust ärimudelit järgmine koormusmaht (vt joonis 6):

Praegused turud ja turunišid	Erinevat tüüpi areng
			EPC/EPSM-leping
	äri- plaan- hulkuv	Tehnoloogia giline insener poksiring	Teostatavusuuring / Basic Design	Detail/detailtehnika	Varud	geen- ral leping	Lineaarne ehitaja- kvaliteet	Teenindus/kasutus	Capi- terase remont
Elamukinnisvarad
Lao- ja bürookinnisvara
Muu mitteeluruum
Transpordi ehitus
Energiaehitus
Torujuhtme ehitus
Tööstustehnoloogia
Hüdraulikatehnika
Infrastruktuuri ehitus
Spetsiaalne ehitus
Ülemere ehitus

Riis. 6. Ärimudeli ümberkorraldamise alused.

Kriisi ajal ei muutu mitte ainult tööde maht juba sõlmitud lepingutes, vaid peatub ka üksikute ehitusprojektide finantseerimine, nihkub ehitus- ja finantseerimisgraafikuid pikendamise ja hilisemate valmimistähtaegade määramise suunas. Kõik see mõjutab ettevõtte olemasolevate osakondade töökoormust ja võib kaasa tuua ajutise töökoormuse puudumise. Nendel tingimustel on ärimudeli kohandamine kõige kasulikum protseduur, mis võimaldab tuluvoo riskantselt töömahult tingimusteta tagatud töömahtudele üle kanda. Näiteks mõne ettevõtte jaoks on loogiline suunata koormus teenindusosakondadele, tööstus- ja ehitusettevõtete jaoks on aeg alustada oma tootmishoonete renoveerimist omaenda abil. tööjõudu ehitusosakonnad. Samuti on tõenäoline, et ärimudel nihkub vabanenud turuniššide poole, mis võivad tekkida kriiside deformatsioonide tagajärjel. Mõned ehitusettevõtted keskenduvad nii või teisiti vaid siduslepingutele, mis tagavad nende olemasolu ja püsimajäämise, seega tõmbavad riskantsed sektorid teatud määral ligi uusi tegijaid. Just nendele kriisis tekkivatele võimalustele tuleks keskenduda, et tulevikus arengus läbimurret saavutada.

Muutus turul kohaloleku portfellis väljendub liikumises riskantsematelt ja hõivatumatelt niššidelt uutele perspektiivikatele turgudele, mis võivad kriisiolukorras lahendada mitte ainult ettevõtte säilimise probleemi, vaid ka osaluse tulevase pädevuse laienemise. . Ma ei tahaks konkreetseid projekte selle artikli raames hinnata, kuid on ilmne, et elamuehituse mahu järsu languse tingimustes. büroo kinnisvara võib vabastada suur hulk töötajaid ja inseneripersonali. Nendes tingimustes on oluline välja selgitada need valdkonnad, mis on ka kriisiolukorras selgelt nõutud ja mille rahastamine ei peatu hetkekski. Näiteks spordirajatiste ehitamine olümpiamängudeks nõuab tõsist tööjõu ja tehniliste ressursside koondamist, mis võimaldab selgelt välja tuua turuportfelli geograafilise ümberstruktureerimise suundumused. Lisaks olümpiaaladele on veel mitmeid suuri objekte, kus on nõudlust igat tüüpi valduste, aga ka üldehitusdivisjonide ja spetsialiseerunud ettevõtete ehitusressursside järele. Kõik need objektid tuleb võimalikult kiiresti kaasata iga ehitusvaldusettevõtte huviorbiiti.

Samas tuleks arvestada ka strateegilise aspektiga, et üleüldine keskendumine rahaliselt turvalistele turgudele võib kaasa tuua uute lepingute kaotamise, mis kriisi vaibudes igal juhul ilmneb. Sel juhul võtavad need ehitusettevõtted ja ettevõtted, kellel on tõsine rahaline ressurss ellujäämiseks, tõenäolisemalt pärast kulude märkimisväärset optimeerimist ja enamiku investeerimisprogrammide peatamist äraootava strateegia. Selge on see, et kriisi esimeseks tagajärjeks on vara ümberjagamine, mis nõuab enamiku Klientide investeerimisplaanide mõistmiseks ja kohandamiseks veidi aega. Just sel hetkel jõuavad rahalised ressursid valuutatootluse haripunkti ja investorite pilgud pöörduvad taas reaalse turu poole. Need ehitusettevõtted ja ettevõtted, kellel säilib dünaamilisuse ressurss, saavad ligipääsu neile turgudele ja objektidele, millega nad muidu teoreetiliselt ei tegeleks.

Ehitusettevõtete finants- ja majandustegevuses on ka teisi aspekte, mille ümberkorraldamine võiks oluliselt kaasa aidata nende püsimajäämisele ja tulevasele õitsengule. Need valdkonnad on selliste osaluste juhtimisega selgelt määratletavad ning uutele turgudele sisenemine on suurepärane väljavaade neile, kes on valmis tulevikus riskima. Igal juhul on ümberstruktureerimisstrateegia kõige olulisem aspekt ehitusäri juhtimisel, kuna see on investeerimisturul kõige enam riskantne ettevõte, rääkimata süsteemsetest kriisidest. Selle teema üksikasjalik analüüs võimaldab meil teha järgmised järeldused:

1. Ümberstruktureerimisstrateegia on iga ehitusettevõtte strateegia üks olulisemaid elemente, see on turundus- ja finantsstrateegia järel tähtsuselt kolmandal kohal.
2. Iga ehitusettevõte peab oma eksisteerimise esimesest päevast alates välja töötama ümberkorraldamisstrateegia ning tegema muudatusi, kui see kasvab ja läheb ettevõtte elutsükli uude perioodi;
3. Ümberstruktureerimisstrateegia on aluseks ehitusvaldusettevõtte juhtkonna investeerimisotsuste kujundamisele ja loovutamiste otsustele lootustandvate ehitiste ehitamise osana;
4. Ümberstruktureerimisstrateegia väljatöötamine peab tingimata hõlmama ehitusvaldusettevõtte sihtpositsioneerimist vastavalt restruktureerimise kriteeriumidele, liikidele, subjektidele ja tasemetele, samuti pakkuma välja erinevaid ümberstruktureerimise suundade võimalusi sõltuvalt valitsevast riskist;
5. Ehitusettevõte peab välja töötama ja rakendama oma kriteeriumid ümberstruktureerimisstrateegia jaoks, olenevalt ehitustootmise alamvaldkonnast;
6. Algoritmi olemasolu ettevõtete hindamiseks, mis on osa mis tahes ehitusvaldusettevõtte struktuurist, on ümberstruktureerimise eeltingimus, eriti kriisi ajal;
7. Väljatöötatud ehitusettevõtete restruktureerimisprogrammides peavad olema mehhanismid kiireks ja adekvaatseks reageerimiseks väliskeskkonna ettenägematutele muutustele.

Mudel 1: ümberstruktureerimine ilma strateegilist investorit kaasamata.

ettevõtetele potentsiaalset investorit kaasamata (joonis 4) teostatakse piirkondliku fondivalitseja juhtimisel.

Ettevõtte seisukorra süvadiagnostika ja vara inventuuri põhjal:

määratakse kindlaks ettevõtte tulevane organisatsiooniline ja õiguslik vorm;

moodustatakse, mis hõlmab muuhulgas vara (seadmed, tehnoloogia, intellektuaalomand) teistele kaitsetööstusettevõtetele või piirkondlikele ametiasutustele (sh sotsiaalobjektid) üleandmise küsimusi;

Töötatakse välja ettevõtte sisereformi kava, mis sisaldab tingimata:

toote kujundamine, turundus (turg), teadusuuringud ja tootmine, innovatsioon, investeerimine, finants-, juhtimine, personalistrateegiad;

ettevõtete restruktureerimise ja sisereformi tulemuste modelleerimine;

Ettevõtted.

Ümberkorraldamis- ja sisereformiplaanide väljatöötamine võimaldab ühelt poolt anda ettevõttele selge ja põhjendatud tegevuskava tulevikuks, teiselt poolt luua föderaalsel tasandil kontroll kogu restruktureerimisprotsessi üle. ja piirkondlikud ametiasutused, et meetmed rangelt siduda riigi toetus konkreetsete tulemuste ja ettevõtte tegevuse tulemustega ettevõtted.

Seda viivad läbi piirkondlikud fondivalitsejad, kes täidavad järgmisi ülesandeid:

ettevõtetega restruktureerimisprogrammide riikliku toetamise lepingute väljatöötamine ja elluviimine;

ümberkorraldusprogramme väljatöötavate ja ellu viivate ettevõtete personali koolitus, koolitus ja ümberõpe;

piirkondlike toodete tellimuste esitamine ja turundusteenuste osutamine;

innovatsiooni infrastruktuuri korraldamine, kaasamine majanduslik tegevus tehniliste ja juhtimisalaste uuenduste ettevõtted;

konsultatsioonifirmade meelitamine;

liisinguskeemide korraldamine jne.

Riis. 4 – Ettevõtete restruktureerimisprogrammide väljatöötamine ilma strateegilist investorit kaasamata

Ümberkorraldusprogrammide väljatöötamise juhtimine

Rakendamine

Ümberstruktureerimisprogrammid

Ettevõtte organisatsioonilise ja õigusliku vormi määramine

Tootestrateegia

Turundus (turu) strateegia

Uurimis- ja tootmisstrateegia

Juhtimise ja organisatsiooni arendamise strateegia

Investeerimisstrateegia

Kinnistukompleksi ümberkorraldamise plaan

Innovatsioonistrateegia

Personalistrateegia

Finantsstrateegia

Ümberkorraldamise eelarvelise ja sotsiaal-majandusliku mõju kindlaksmääramine

Programmi arendamise kontroll

Riigikokkulepete väljatöötamine ümberstruktureerimisprogrammide toetamine

ettevõtetele

innovatsiooni infrastruktuuri korraldamine

Konsultatsiooniteenused

Liisinguskeemide korraldamine

Ettevõtete sisereformi tehnoloogia

Mudel 2: restruktureerimine strateegilise investori kaasamisega.

Ümberkorraldusprogrammide väljatöötamine ettevõtetele potentsiaalse investori kaasamisega (joonis 5) mida täiendatakse mitme punktiga, et lisada sellesse protsessi investeerimiskomponent. Kehtestatud kriteeriumide ja tingimuste kohaselt valitud investor kohustub välja töötama ja ellu viima sarnase sisuga ümberkorraldusprogrammi. Seega on võimalik kontrollida oma tegevust oma kohustuste täitmisel, võtta võimalikult palju arvesse föderaal- ja piirkondlike ametiasutuste huve ning tagada vajalikul tasemel suhtlemine ettevõtte uue omanikuga.

Mudel 3: ettevõtte ümberprofileerimine (tehnoparkide ja innovatsiooni infrastruktuuri korraldamine).

Ettevõtte ümberehitamine (joonis 6) on tootmisprotsessi tehnoloogia muutmine uute toodete tootmiseks (tööde tegemiseks, teenuste osutamiseks) või selles ettevõttes varem toodetud toodete tootmise moderniseerimiseks.

Tehnopark– mitmete teadus-, tootmis-, kaubandus- ja muude organisatsioonide organisatsiooniline ühendamine olemasoleva arenenud infrastruktuuri ja kõrge innovatsioonipotentsiaaliga ettevõtte baasil, et koondada lootustandvad väikesed ja keskmise suurusega innovaatilised ettevõtted oma tegevust koordineerima ja vajalikku tuge pakkuma. innovatsioonitsükli kõikides etappides abistab arendatud tehnoloogiate, toodete ja teenuste kommertsialiseerimist. Tehnopargi eesmärk on pakkuda oma territooriumil asuvatele uuenduslikele ettevõtetele (firmadele) logistilist, informatsioonilist ja sotsiaalkultuurilist tuge ning viia läbi nende ettevõtete väljatöötatud investeerimisprojektide äriline hindamine.

Tehnoparke kutsutakse üles lahendama järgmised probleemid:

investeerimiskliima parandamine, ettevõtlusaktiivsuse suurendamine, ekspordivõimaluste laiendamine väikese ja keskmise suurusega innovaatilise ettevõtluse sektoris;

parimate organisatsiooniliste ja rahaliste tingimuste pakkumine teadus- ja tehnikaprojektide, sh riskantse äri kategooriasse kuuluvate projektide elluviimiseks ning nende tulemuste kommertsialiseerimise ajastamise kiirendamine;

lisatöökohtade loomine teadlastele ja kõrgelt kvalifitseeritud inseneri- ja tehnikaspetsialistidele, vähendades töötajate väljavoolu teadmusmahukatest tööstusharudest;

tingimuste loomine teadmiste uuendamiseks ja rakendamiseks loomingulisi ideid ja noorte (üliõpilaste, kraadiõppurite, teadus- ja tehnikaülikoolide lõpetajate) projektid, mis takistavad kodumaise teaduse vananemist ja ajude äravoolu välismaale;

innovaatiliste ettevõtete meelitamine ja loomingulised meeskonnad; ühiste uuenduslike ettevõtmiste korraldamine, et luua võimas piirkondliku majanduskasvu tsoon;

uue mehhanismi loomine regionaalpoliitika elluviimiseks, mis on suunatud kõrge lisandväärtusega ettevõtete ülekaaluka tööstuse ümberkorraldamisele;

eelarve tulude kasv uute ettevõtete – maksumaksjate – loomise kaudu.

Ettevõtlusinkubaator on organisatsioon, mis varustab alustavatele väikeettevõtetele soodustingimustel ruume, sidet, kontoritehnikat, vajalik varustus. Lisaks pakub ettevõtlusinkubaator ettevõtetele tervet valikut – sekretäri-, raamatupidamis-, juriidilisi teenuseid ning aitab hankida rahalisi vahendeid ettevõtluse arendamiseks ja kohalikule turule sisenemiseks.

Rahvusliku Ettevõtlusinkubaatorite Ühenduse definitsiooni kohaselt on ettevõtlusinkubaator organisatsioon, mis loob kõige soodsamad tingimused väikeettevõtete alustamiseks, pakkudes erinevaid teenuseid ja ressursse, sealhulgas: ettevõtetele soodusruumi pakkumine. tähtajad, side, kontoritehnika, vajalik tehnika, personalikoolituse läbiviimine, nõustamine jne. Erinevad teenused – sekretäri-, raamatupidamis-, õigus-, haridus-, nõustamisteenused – on üks olulisemaid tingimusi, sest just keerukus on oluline väikeettevõtete esmasel arengul.

Riis. 5 – Ettevõtluse restruktureerimisprogrammide väljatöötamine strateegilise investori kaasamisega

Ettevõtete restruktureerimisprogrammide väljatöötamine

Ümberkorraldusprogrammide väljatöötamise juhtimine

Ettevõtluse sisereformi kava

Ümberkorraldamise eelarvelise ja sotsiaal-majandusliku mõju kindlaksmääramine

Ettevõtete restruktureerimise tulemuste modelleerimine

Programmi arendamise kontroll

Suhtlemine investoritega finants-, krediidi-, maksu- ning organisatsiooni- ja õigusvaldkonnas

Personali väljaõpe ja ümberõpe

ettevõtetele

Innovatsiooni infrastruktuuri korraldamine

Konsultatsiooniteenused

Liisinguskeemide korraldamine

Restruktureerimisprogrammi väljatöötamise lepingu koostamine ja sõlmimine investoriga

Ettevõtte restruktureerimisprogrammi kinnitamine

Lepingu sõlmimine investoriga ümberkorraldusprogrammi elluviimise kohta

Investori omandiõiguste registreerimine

Definitsioon varalised suhted riik ja investor

Kinnistukompleksi ümberkorraldamise plaan

Piirkondlikud tellimused ja turundusteenused

Investeerimiskonkursside ettevalmistamine ja läbiviimine

Potentsiaalsete investorite valiku kriteeriumide ja tingimuste väljatöötamine

Riis. 6 – Kaitsetööstusest taandatavate ettevõtete ümberprofileerimine

Tõhusate ettevõtete tuvastamine

Tootmisinfrastruktuuri inventuur ja ettevalmistamine kasutamiseks, intellektuaalomandi inventuur, uuenduslikud arendused.

Üleliigse ja kasutamata tootmisvõimsuse müük

Uute tootmisettevõtete (tütarettevõtete) moodustamine

Piirkondlik uuenduslikud ettevõtted ja keskused

Riskikapitaliettevõtted ja -fondid, krediidiorganisatsioonid, liisingu- ja konsultatsioonifirmad

Keskmiste ja väikeettevõtete piirkondlikud ettevõtted

Piirkondlikud ametiasutused

Uute konkurentsivõimeliste toodete väljalaskmine

Tootmismahtude ja maksumaksete kasv T

Töötajate arvu, palkade kasv

Innovatsioon tsiviiltoodete valdkonnas

Innovatsioon, teadus- ja arendustegevus

Toodete tootmine, seadmete rent, tööjõuressursside kasutamine

Toodete toodangu finantseerimine, teadus- ja arendustegevus, investeering ettevõtluse arendusse

Soodustusmaksustamine, soodustariifid, haldustugi

Mudel 4: ettevõtte vara müük.

Ettevõte kas müüakse ühtse kinnisvarakompleksina (ja selle ümberkasutamine on võimalik) või - kui ettevõtte ühtsuse säilitamine pole võimalik - müüakse selle vara osadena. Vara müük toimub vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele.

4. Regulatiivne toetus kaitsetööstusest eemaldatavate ettevõtete ümberkorraldamiseks

Kaitsetööstuse ettevõtted tegutsevad föderaalseadustega piiritletud õigusvaldkonnas: "Föderaaleelarve kohta", "Föderaalriigi vajadusteks toodete tarnimise kohta", "Riigi kaitsekorralduse kohta", "Eriti kiirgusohtlike ja tuumaenergia rahastamise kohta". Ohtlik tootmine ja rajatised“, „Riigi ja omavalitsuste kohta ühtsed ettevõtted", "Umbes aktsiaseltsid”, “Riigi- ja munitsipaalvara erastamise kohta”, “Maksejõuetuse (pankroti) kohta”, samuti otsused, määrused ja määrused “Riigiettevõtete-võlgnike müügi kohta”, “Riigiettevõtete majanduse stimuleerimise korra kohta majanduse mobiliseerimise ettevalmistamine“, „Rakenduskomisjoni föderaalse sihtprogrammi „Sõjatööstusliku kompleksi reform ja arendamine (2002-2006) kohta“, „Föderaalomandi erastamise prognoos (programm) aastaks 2004 ja põhisuunad föderaalomandi erastamise kohta aastani 2006“, „Föderaaltäitevorganite asutuste süsteemi ja struktuuri kohta“ jne.

Sõjatööstuskompleksi organisatsioonide ja kaitsetööstuskompleksist väljaarvatavate organisatsioonide nimekirjad määratakse kindlaks järgmiste dokumentidega:

Kerige strateegilised ettevõtted ja organisatsioonid, kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 01.09.2004 korraldusega nr 22-r;

Vene Föderatsiooni valitsuse 20. veebruari 2004. aasta määrus nr 96 koondregister sõjatööstuskompleksi organisatsioonid".

Ülaltoodud dokumentide analüüsi põhjal kaitsetööstuse registrisse kandmata ettevõtete ja organisatsioonide arv on 701, millest 676 moodustab Föderaalne Kosmoseagentuur ja Föderaalne agentuur tööstusele ja 25 on Vene Föderatsiooni tööstus- ja energeetikaministeeriumi jurisdiktsiooni all.

Programmi "Sõjatööstuskompleksist välja võetavate ettevõtete ümberkorraldamine" eelnõu töötatakse välja vastavalt "Föderaalkompleksi väljatöötamise ja rakendamise korra" lõikele 5. suunatud programmid ja riikidevahelised sihtprogrammid, mille elluviimises Venemaa Föderatsioon osaleb”, kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 26. juuni 1995. a määrusega nr 594 “Rakendamise kohta Föderaalseadus"Toodete tarnimise kohta föderaalvalitsuse vajadustele". Programmi eelnõu struktuur peab vastama ülalnimetatud normatiivdokumendi punktis 10 kehtestatud nõuetele.

Funktsioonid õiguslik regulatsioon kaitsetööstuse ettevõtted on:

tegevuse range reguleerimine tootevaliku määramise, sõjaliste toodete tarnimise välismajanduslepingute sõlmimise, mobilisatsiooniülesannete täitmise ja mobilisatsioonivõimekuse hoidmise valdkonnas, järgides sotsiaalse infrastruktuuri objektide võõrandamise korda;

lahendamata suhted riigieelarve kulul loodud intellektuaalomandi õiguste osas;

puudumine õiguslik raamistik ettevõtete kaitsetööstusest väljaarvamise, sealhulgas vara võõrandamise korra kohta.

Vastavalt väljakuulutatud poliitikale kiitis Vene Föderatsiooni valitsus vastavalt 21. detsembri 2001. aasta föderaalseadusele nr 178-FZ “Riigi- ja munitsipaalvara erastamise kohta” heaks föderaalomandi erastamise prognoosiplaani aastaks. 2004 ja föderaalomandi erastamise põhisuunad kuni 2006. aastani (Vene Föderatsiooni valitsuse korraldus 15. augustil 2003 nr 1165-r). Nendes nimekirjades olid ka mõned kaitsetööstusest välja jäetud ettevõtted.

Programmi rakendamiseks on vaja välja anda Vene Föderatsiooni valitsuse määrus, mis määratleb sõjatööstuskompleksist välja viidud organisatsioonide erastamise erikord.

Ümberkorraldusprotsessi tagamiseks on vaja ka õiguslikku ja regulatiivset tuge, mis reguleerib:

omandisuhted valitsuse rahastamisel loodud intellektuaalomandi valdkonnas - föderaalseadus (seaduse väljatöötamine ei kuulu selle programmi reguleerimisalasse, kuid selline seaduseelnõu esitatakse Riigiduuma ja programmi rakendamise peatöövõtja Vene Föderatsiooni valitsuse nimel võiks osaleda selle eelnõu läbivaatamises ja lõpuleviimises) – esimese sammuna tehakse ettepanek teha muudatusi ja täiendusi valitsuse määrusesse. Vene Föderatsiooni 14. jaanuari 2002. a määrus nr 7 "Teadus- ja tehnikategevuse tulemuste inventeerimise ja hindamise kord" ning käesolevaga kinnitatud teadus- ja tehnikategevuse tulemuste õiguste inventeerimise eeskiri. resolutsioon - sõjatööstuskompleksist välja võetud ettevõtete intellektuaalomandi õiguste ja muu immateriaalse vara inventuuriga seotud muudatuste ja täienduste eelnõud, samuti mõisted õiguslik seisund nendes ettevõtetes asuv projekteerimis- ja inseneridokumentatsioon, mis ei sisaldu nende bilanssides;

Sõjatööstuskompleksist välja võetud ettevõtete riigivara erastamise tunnused - muudatused ja täiendused föderaalseaduses "Riigi- ja munitsipaalomandi erastamise kohta"; Esimese sammuna tehakse ettepanek teha muudatusi ja täiendusi Vene Föderatsiooni valitsuse 9. juuli 2002. aasta määrusesse nr 512 “Föderaalomandi erastamise prognoosikava (programmi) väljatöötamise reeglite kinnitamise kohta. vara”, mis käsitleb sõjatööstuskompleksist välja võetud ettevõtete riigivara erastamise tunnuste arvessevõtmist ja Vene Föderatsiooni valitsuse volituste teostamise korda erastamise meetodite, tähtaegade ja piirangute küsimuste lahendamisel. selle vara kohta vastavalt föderaalseaduse "Riigi- ja munitsipaalomandi erastamise kohta" artikli 6 1. osale.

Programmi rakendamise korraldamise kord (komisjoni moodustamine, funktsioonide, volituste ja vastutuse piiritlemine programmi rakendamise juhtimissüsteemis) - Vene Föderatsiooni valitsuse resolutsioon;

Programmi riikliku rahastamise kord - muudatused ja täiendused Vene Föderatsiooni valitsuse määruses 02.02.98 nr 143 „Kaitsetööstuse ümberkorraldamise investeerimisprogrammide föderaaleelarvest rahastamise korra ja tingimuste kohta. nende konkurentsivõimeline valik” selle mehhanismi kasutamise kohta ettevõtete ümberstruktureerimise projektide rahastamiseks, mis on välja võetud sõjatööstuskompleksist;

programmi edenemise jälgimise kord - Vene Föderatsiooni valitsuse resolutsioon;

Programmi rakendamise tulemuslikkuse hindamise kord – Juhised, mis on kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse määrusega või föderaalse täitevorgani - programmi riikliku kliendi - korraldusega.

võlgade restruktureerimine ettevõtetele ... koostis ja tehnilisi vahendeid raudteetransport(erandiga ettevõtetele, väljundalates...baas ettevõteteletööstuslik ...

• Vene Föderatsiooni tööstus- ja kaubandusministeerium" (12)

  Dokument

  ... programmid 14 Masinaehitus 14 Kaitse-tööstuslikkeeruline 16 Autotööstus tööstusele... juhtimine, väljundalates aparaat MO... ettevõtetele. Relvade ja sõjavarustuse turu monopoolne olemus. Kokhno P.A. Kaitse-tööstuslikkeeruline ...

• Turunduskompleks

  Õpikute nimekiri

  ... alates suurimad autotööstuse investorid tööstusele Venemaa oli üks alates ... ümberstruktureerimine toorainevood ja tootmise rekonstrueerimine. Ettevõte ... ettevõteteleühest valdust pole programmid personali koolitus ja täiendõpe koostis ...

• Äristrateegiate analüütiline juhend

  Interneti-kataloog

  potentsiaal kaitse-tööstuslikkeeruline See... alates 1997. aasta lõpus registreeritud arv 2,9 miljonit maksuamet ettevõteteleulatus: V tööstusele ... ettevõtetele. Strateegia tüüpide ja võimaluste üksikasjalik loetelu ümberstruktureerimineettevõtetele ...

• Vene Föderatsiooni teaduse ja tehnoloogia arengu pikaajalise prognoosi kavandit (kuni 2025. aastani) esitlesid selle väljatöötajad koordineerimisrühma koosolekul ja see on praegu koostatud vastavalt tehtud kommentaaridele.

  Koosolek

  ... väljundalateskoostisõhupargid... koostis peal ettevõtetele kõrgtehnoloogiline tööstusele, kaasa arvatud ettevõtetelekaitse-tööstuslikkeeruline ... ettevõteteleüksi alates esimene sisse tööstusele Venemaa on asunud ellu viima programmidümberstruktureerimine ...