Kuidas juhtida oma ettevõtet

Iga organisatsioon vajab JUHTIMIST. See on jõud, mis ühendab kõiki elemente äriettevõte ja paneb need liikuma. Juhtimise (juhtimise) olemus seisneb organisatsiooni RESSURSSI – TÖÖJÕU ja KAPITALI – OPTIMAALSES kombinatsioonis seatud EESMÄRKI SAAVUTAMISEKS.

Ressursside optimaalse kombinatsiooni valimise mitmeid põhiprintsiipe saab rakendada peaaegu igat tüüpi organisatsioonide puhul, olenemata selle suurusest ja eesmärkidest. Kuna inimesed töötavad ühise eesmärgi saavutamiseks, peab keegi võtma VASTUTUSE selle eest, kes mida teeb, millal ja milliseid ressursse kasutada.

JUHTROLLID.

JUHTIDEL on võim teiste inimeste üle ja nende positsiooni määrab see võim. Nad hoiavad suhteid ülemuste, eakaaslaste ja alluvatega ning neid suhteid võib kirjeldada kui ROLLID või KÄITUMISMOODLID.

ISIKUVAHELISED ROLLID.

Esindajatena tegutsevad juhid ettevõtte nimel, täites ametniku juures tseremoniaalseid ülesandeid äriüritused ja külastajate vastuvõtmine. JUHTIDENA saavad juhid palgata, koolitada ja ergutada töötajaid, et nad suunaksid neid organisatsiooni eesmärkide poole. VAHENDINA ühendavad juhid inimeste ja üksikisikute gruppe nii ettevõtte sees kui ka väljaspool (tarnijad, konkurendid, kliendid, omavahel seotud töörühmad).

INFOROLLID.

Need rollid on ühed OLULISEMAD juhirollid. "Kogujatena" otsivad juhid kasulikku teavet, küsitledes töötajaid ja kasutades muid allikaid, et saada võimalikult täielik teave. JAOTAJATENA edastavad juhid teavet töötajatele ja ülemustele. RÄÄKIJATEna edastavad juhid teavet ettevõttest väljapoole koosolekute nõukoguga, posti teel või muude väliskontaktide kaudu.

OTSUSTETEGI ROLLID.

Juhid kasutavad saadud teavet parimate lahenduste leidmiseks. KORRALDATajana püüavad juhid oma osakonda täiustada, leides uusi viise ressursside ja tehnoloogia kasutamiseks. Erakorraliste olukordade spetsialistidena saavad nad üle ootamatutest probleemidest, mis võivad ohustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist (olgu see siis majanduskriis või töötajate väärkäitumine). RESSURSSI JAOTAJATENA töötavad nad välja viise, kuidas kasutada organisatsiooni ressursse planeeritud eesmärkide saavutamiseks. Läbirääkijatena peavad juhid läbirääkimisi tehingute üle mitmesuguste üksikisikute ja rühmadega, sealhulgas tarnijate, töötajate, tarbijate ja ametiühingutega.

Juhid vahetavad pidevalt rolle, kuna seisavad silmitsi igapäevaste väljakutsete ja ettenägematute olukordadega. Olenevalt juhi organisatsioonilisest tasemest võib aga üht tüüpi roll olla oma tähtsuse poolest teistest tähtsam.

JUHTIMISE HIERARHIA

Kõigis organisatsioonides peale kõige väiksemate on vaja rohkem kui ühte juhti, kes jälgiks teiste töötajate tegevust. Suhteliselt öeldes on ettevõttel juhtimisHIERARHIA ehk struktuur, mis koosneb TOP-, KESKMISEST ja ALUMIST lülidest. Juhtkonna madalamal tasemel on rohkem juhte kui tipptasemel. SENIOR juhid on kõrgeim juhtkond, kellel on kogu ettevõtte tegevuse eest kõige suurem võim ja vastutus. Näiteks võib tuua ettevõtte presidendi, kes määratleb organisatsiooni eesmärgid, töötab välja pikaajalised plaanid, sõnastab poliitika ja esindab ettevõtet väljaspool seda.

Kuigi samade ettevõtete tippjuhte võidakse kutsuda erinevalt - president, juhatuse esimees -, võivad nende ülesanded olla sisult täiesti sarnased. Keskastme juhtide kohustus on töötada välja kavad kõrgeimal juhtimistasandil püstitatud üldiste eesmärkide elluviimiseks ning koordineerida madalamate juhtide tööd. Juhtkonna keskastmesse kuuluvad ettevõtte juhid, osakondade ja talituste juhid, aga ka muud osakonnad. Juhtimishierarhia madalaimale tasemele on koondunud madalama taseme juhid (või järelevalvejuhid). Nad jälgivad esinejate tööd ja viivad ellu kõrgematel juhtimistasanditel välja töötatud plaane. See tase ühendab endas järgmisi ametikohti: tsehhimeister, objektimeister, meeskonnajuht ja kontoritüüpi allüksuse juht.

Kuna üha rohkem ettevõtteid vähendab tootmiskulusid ja detsentraliseerib oma tegevust, jääb keskjuhtimise tasemel töökohti vähemaks ja samal ajal läheb rohkem võimufunktsioone üle madalama taseme juhtidele. Suurem vastutus sunnib madalama taseme juhte oma haridustaset tõstma ja juhtimisoskusi paremini omandama.

JUHTIMISOSKUSED

Olenemata organisatsiooni tüübist ja suurusest peavad juhtidel olema kolm peamist tüüpi oskusi: TEHNILISED, KOMMUNIKATIIVSED (st suhtlemisoskused) ja ANALÜÜTILISED. Kuid nende oskuste rakendamine sõltub juhtimistasemest. Kuna juhid saavutavad oma eesmärgid peamiselt teiste inimeste abiga, ei saa SUHTLEMISE oskustest loobuda kõigil juhtimistasanditel.

ANALÜÜTILISED oskused on põhiliselt TIP-juhtide poolt nõutavad ja TEHNILISED oskused on rohkem vajalikud hierarhia ALMA tasanditel.

Kõrgem juht, näiteks ettevõtte president või direktorite nõukogu esimees, kulutab palju aega teabe, näiteks valdkonna suundumuste ja üldise majanduskliima ANALÜÜSIMISELE ning selle analüüsi põhjal otsuste tegemisele. Lisaks kulutavad tippjuhid palju aega inimestega suhtlemisele, et neilt teavet saada ja oma otsuseid neile edastada. Seega toetuvad tippjuhid rohkem analüüsi- ja suhtlemisoskustele ning vähem tehnilistele oskustele.

KESKMISED juhid toimivad VAHENDITENA tipp- ja liinijuhtkonna vahel. Planeerimine, otsustamine ja tekkivate raskuste ületamine on samuti keskastme juhtide kohustused ning tulenevad vajadusest järgida kõrgema juhtkonna juhiseid ja lahendada probleeme madalama juhtkonna signaalide peale. Keskastme juhid sõltuvad suuresti inimestega suhtlemise oskusest; need nõuavad ka rohkem tehnilisi oskusi kui analüütilisi oskusi.

Juht, kuuludes hierarhia ALAMELE tasemele, kontrollib otseselt töötajaid, kes täidavad organisatsioonis tehnilisi funktsioone ja suhtlevad nendega vahetult. Näiteks restoranis veedab vahetusejuhataja suurema osa oma ajast kõrvuti ootepersonali ja köögitöötajatega, näidates neile ette, mida teha, ärgitades, andes teada omaniku (või kõrgema juhtkonna) ja juhi (keskjuhtkonna) soovidest. neile. Seega ALUMINE juhtkond kasutab valdavalt TEHNILISI ja KOMMUNIKATSIOONIlisi oskusi ning palju vähem vajadust analüüsioskuste järele.

Juhtub, et mõned inimesed alustavad oma äri ilma ühe või enama neist kolmest juhtimisoskuse tüübist – tehnilised, suhtlemis- või analüütilised –, kuid suurema või väiksema eduga on need kõik aja jooksul omandatavad. Mõningaid oskusi on aga raskem omandada kui teisi. Näiteks arvavad paljud, et KOMMUNIKATSIOON on kõige raskem õppida.

TEHNILISED OSKUSED

Inimene, kes oskab kasutada mis tahes mehhanismi, oskab koostada finantsdokumenti, kirjutada arvutiprogrammi, omab TEHNILISED oskused ehk ta suudab sooritada KONKREETSED tööd. Madalama astme juhil, ütleme tootmisjuhil, peavad reeglina olema TEHNILISED võimed, et ta saaks koolitada töötajaid nende tööülesannete täitmiseks ja anda kõrgema taseme juhtidele teavet esilekerkivate probleemide kohta. tootmisprotsess probleeme.

Mõnes ettevõttes juhtub aga nii, et selliste oskustega töötajate nagu programmeerijad, insenerid ja raamatupidajad juhendavad juhid, kellel puuduvad vastavad tehnilised oskused.

Olenemata sellest, kas neil on juhendatava töö tegemiseks tehnilised oskused või mitte, peavad kõigil juhtidel olema "tehnilised" juhtimisoskused või HALDUSOSkused, näiteks oskus koostada ajakavasid ja lugeda arvuti väljatrükke. Ja kui paljusid tehnilisi võimeid laialdaselt ei kasutata erinevatest tööstusharudest, siis on haldusvõimete kasutamise ruum üsna lai. Näiteks teades, kuidas töötada kangalõikusmasinal, ei saa te tõenäoliselt oma võimeid kasutada restoraniäri. Kuid kui olete juhtinud rätsepaäri, saate oma haldusoskusi rakendada ka teistes tööstusharudes.

SUHTLEMISOSKUSED

Kõik oskused, mida on vaja teiste inimeste mõistmiseks, nendega tõhusaks suhtlemiseks ja nendega meeskonnatöö hõlbustamiseks, on KOMMUNIKATSIOON ehk INIMESTE SUHTLEMISE oskus. Juhid ei saa ilma nende oskusteta hakkama lugematutes olukordades – nende ülesanne on tegelikult inimeste abiga mis tahes eesmärke saavutada.

Üks suhtlemisoskusi, mis kõigil juhtidel peaks olema, on KOMMUNIKATSIOON, st INFO VAHETUSE oskus. Just suhtlemine aitab kaasa sujuvale asjaajamisele ettevõtte sees ning soodsate suhete loomisele ettevõtte ja välismaailma vahel. Suhtlemise edu on vaieldamatult kahesuunaline tänav. Oskuslik juht on alati tundlik selle suhtes, kuidas inimesed tema sõnadele reageerivad, ja – mis kõige tähtsam – kuulab, mida nad vastuseks ütlevad.

Oskuslik juht teab, kuidas valida sobivaimad MEEDIAd ehk suhtluskanalid. Selline juht mõistab, et suhtlusvorm mõjutab edastatava sõnumi olemust. Seega sõltub nende suulise vormi (isiklik vestlus, rühmakoosolek, konverentskõne või televisioonikohtumine, videosalvestus) või kirjaliku vormi (kirjad, märkmed või e-kiri) valik sõnumi iseloomust.

Teabevahendite kogumit võib pidada pidevaks jadaks rikastest vaesteni, olenevalt sellest, kui hästi need on:
1) edastab mitut infosignaali: intonatsioon, näoilmed, verbaalne kontekst;
2) pakkuda kiiresti tagasisidet;
3) kohandatud isiklikuks suhtlemiseks.
Keerulisi mittestandardseid sõnumeid saab kõige paremini edastada kõige rikkalikuma kanali kaudu (isiklik või telefonivestlus), samas kui lihtsamat rutiinset teavet tajutakse reeglina lihtsalt ja seetõttu ei vaja see rikkalikku teabevahetust.

SUULINE KOMMUNIKATSIOON

Olulise osa igast tööpäevast võtab suuline suhtlemine, mille põhiolemus on ise rääkida ja teisi kuulata. Paigaldamiseks ja hooldamiseks hea suhe alluvatega ja neil on võimalus asjade tegelikku seisu omal nahal teada saada, kasutavad paljud juhid juhtimismeetodit "rahva juurde mineku" kaudu. Väljaspool ettevõtet, müügiläbirääkimistel, koosolekutel, kõnedel ja pressikonverentsidel, on juhtide pingutused suunatud ka verbaalsele suhtlusele oma organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Juhid eelistavad sageli suulisi suhtlusvorme kirjalikele oma töö KOHANDATUD iseloomu tõttu. Privaatvestlused võimaldavad osalejatel näha partneri näoilmet, kuulda üksteise hääli ja intonatsioone. Isegi telefonivestlustes saate vestluskaaslasega luua kiiret tagasisidet ja tabada väiksemaid muutusi tema toonis ja hääles; neil pole aga silmsidet, nad ei lase näha ei peanoogutust, kehahoiakut ega muid viipekeelele omaseid ja näost näkku suhtlemisele nii iseloomulikke signaale. Mida olulisemat ja ebatavalist teavet on vaja edastada, seda tõenäolisemalt kasutab juht verbaalset suhtlust. Mõningaid "libedaid" olukordi on aga lihtsam lahendada, kasutades KIRJALIKKE suhtlusvorme, mis väldivad tarbetuid emotsioone.

KIRJALIK KOMMUNIKATSIOON

Oskuslikud juhid kasutavad kirjalikku suhtlust lihtsate ja rutiinsete sõnumite edastamiseks, samuti keerulistes ja mitmetähenduslikes olukordades. Organisatsioonis, eriti suures, ringlevad pidevalt memod, kirjad, aruanded, ettevõtte eesmärkide avaldused, ametijuhendid ja muud kirjaliku suhtluse vormid. Ettevõtte plaanid peaksid olema ettevõtte poliitikadokumentide, kõrgetasemeliste koosolekute aruannete, eelarvete, määruste ja muude kirjalike materjalide kujul. Samas on kirjalik suhtlus väga oluline organisatsiooni esindamiseks väljaspool ettevõtet. Kirjad, pressiteated, majandusaasta aruanded, müügibrošüürid, reklaam – kõik see mõjutab otseselt ettevõtte maine kujunemist. Oskus edukalt kirjalikult suhelda on seega väärtuslik oskus kõigil juhtimistasanditel.

Allpool on mõned olulisi näpunäiteid selle teema kohta.

Teie sõnum peaks võtma arvesse selle sihtrühma KONKREETSUSED, kellele see on adresseeritud. Näiteks tuuleveski põhimõtete kirjeldamisel tuleks kasutada ühte stiili, kui kirjutad sellest artiklit lasteajakiri, ja hoopis teistsugune stiil, kui kirjeldada seda potentsiaalsetele ostjatele mõeldud müügibrošüüris.

Kirjutage SELGELT ja SELGELT. Pikad, tarbetult keerulised laused võivad ainult raskendada lugemist ja varjata sõnumis sisalduvat tähendust.

Jää FAKTIDE juurde. Kui teie sõnum pole piisavalt põhjendatud, ei õnnestu see lugejate jaoks, kes peavad teie väiteid kallutatud ja ebausaldusväärseks.

ANALÜÜTILISED OSKUSED

Juhtidel peab olema MÕTLEMISvõime – näha organisatsiooni kui TERVET ja mõista selle üksikute osade vastasmõju. Juhid kasutavad ANALÜÜTILISI oskusi info hankimiseks, töötlemiseks ja analüüsimiseks, põhimõtete väljatöötamiseks, suhete loomiseks, nii raskuste kui võimaluste väljaselgitamiseks, järelduste sõnastamiseks, otsuste tegemiseks ja planeerimiseks.

Otsuste tegemine on juhtide tegevuse võtmehetk, mis nõuab analüüsioskust. Paljud teadlased on otsustamisprotsessi üksikasjalikult uurinud ja jaganud selle kuueks etapiks.

1. Otsuse tegemise vajaduse tuvastamine.
Juhid jälgivad pidevalt keskkonda organisatsiooni sees ja väljaspool, et mitte jääda ilma muutustest, mis võivad tekitada probleeme, mis nõuavad viivitamatut lahendamist, või võimalusi, millest tuleks kinni haarata.

2. Tekkinud probleemi või võimaluse analüüs ja määratlemine.
Juhid määravad kindlaks nende põhjused ja kehtestavad nõuded, millele tulevane lahendus peab vastama.

3. Uurige võimalikke alternatiive.
Juhid töötavad välja mitu lahendust või tegevussuunda.

4. Soovitud alternatiivi valimine.
Pärast iga alternatiivi eeliste ja puuduste kaalumist valivad juhid kõige lootustandvama tegevussuuna (mis võib olla mitme kaalutud alternatiivi kombinatsioon).

5. Valitud lahenduse elluviimine.
Pärast hoolikat planeerimist ning otsuse elluviijate ja sellest mõjutavate inimeste reaktsioonide arvestamist viivad juhid oma otsuse ellu.

6. Saadud tulemuste hindamine.
Juhid jälgivad oma otsuste tulemusi, et näha, kas valitud tee on viinud eesmärgi saavutamiseni, kas selle otsuse tulemusena tekivad uued probleemid või võimalused ning kas tuleks teha uus otsus.

Juhtimisotsused kuuluvad kahte tüüpi.

PROGRAMMEERITAVAD lahendused- Need on korduvad igapäevased otsused, mis tehakse eelnevalt selleks välja töötatud reeglite alusel.

PROGRAMMEERIMATA lahendused UNIKAALSED ja üldiselt mittekorduvad, mistõttu neid ei saa aktsepteerida eelnevalt kehtestatud protseduuride või reeglite alusel. Juhid teevad otsuseid erineva infohulga põhjal, mistõttu ei ole erinevatel juhtudel eduka või negatiivse tulemuse tõenäosus sama.

Otsuste tegemisel on nelja tüüpi tingimusi.

1. Kui juhtidel on KÕIK vajalik teave, tunnevad nad end oma edus kindlalt ja teevad otsuseid enesekindlalt.
2. Kui juhtidel on õige teave, kuid MITTE kõik, on nende otsuste ebaõnnestumise tõenäosus suur, mistõttu nad teevad otsuseid teatud riskiga.
3. Kui juhtidel on MITTEKAHJULIK teave, peavad nad tegema EELDUSI, mis ei pruugi olla õiged, mistõttu on nende otsustes ebakindlus.
4. Kui juhtidel on EBASELGED EESMÄRGID, halvasti määratletud alternatiivid ja vähe või üldse mitte teavet, on väga suur tõenäosus, et nende otsus on ebaõnnestunud, kuna see tehti kahtlaste eelduste alusel - kõige RASKEEM ja RISKIM tingimused otsuste tegemisel. .

JUHTMISPROTSESS

Kõigil juhtidel, olenemata nende ametikohast, on mis tahes tüüpi organisatsioonis tavaliselt samad funktsioonid. Isegi kõige väiksemates organisatsioonides ja esialgne etapp ettevõtte moodustamisel ja selle toimimise käigus tegelevad juhid planeerimise, organisatsiooniliste küsimuste, juhtimise ja kontrolliga. Järgnevat juhtimisprotsessi kirjeldust lugedes tuleb meeles pidada, et selle protsessi igas etapis vastavad erinevatele juhtimistasanditele erinevatele vastutusaladele.

PLANEERIMISFUNKTSIOON

Planeerimine on BASIC haldusfunktsioon, millest sõltuvad kõik muud funktsioonid. Planeerija paneb paika organisatsiooni EESMÄRGID ja püüab leida parima viisi nende SAAVUTAMISEKS. Ta analüüsib eelarveid, ajakavasid, teavet tööstuse ja majanduse seisukorra kohta tervikuna, ettevõtte käsutuses olevaid ressursse ja ressursse, mida ta on võimeline omandama. Planeerimise kõige olulisem aspekt on ALGandmete hoolikas hindamine. Kuna ettevõte areneb ühel või teisel viisil teatud viisil minevikus valitsenud tingimuste mõjul, niivõrd kui nende muutumine eeldab uusi ettevõtte tegevusviise. See funktsioon nõuab juhilt ANALÜÜTILISED oskused.

EESMÄRGID

Organisatsiooni eesmärk on selle ÜLDEesmärk. See väljendub vastuses küsimusele: "Mida see organisatsioon teha kavatseb?" Moto ehk missiooniavaldus väljendab verbaalselt organisatsiooni EESMÄRKID ja toob välja selle tegevuse ulatuse, mis võimaldab kõigil selle töötajatel koondada oma jõupingutused ühes suunas.

Siin näeb näiteks välja Motorola moto: Motorola eesmärk on rahuldada ühiskonna vajadusi, pakkudes tarbijatele kõrgeima kvaliteediga tooteid ja teenuseid mõistliku hinnaga.

Planeerimisprotsessis tuleb ettevõtte eesmärki toetada vastavate EESMÄRKIDE ja EESMÄRKIDE väljatöötamisega. EESMÄRGID on organisatsiooni laiaulatuslikud PIKAAJALISED eesmärgid. EESMÄRGID on konkreetsed LÜHIAJALISED eesmärgid. Siiski kasutatakse mõlemat terminit sageli vaheldumisi. Kavandatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele suunatud meetmete süsteemi nimetatakse PLAANiks. Eesmärgid ja plaanid jagunevad mitmeks omavahel seotud tasandiks.

VÄRAVASTASEMED

Tõhusaks töötamiseks seavad juhid organisatsioonile kindlad, mõõdetavad, asjakohased, stimuleerivad, nähtavad eesmärgid teatud perioodiks. Tõhusate eesmärkide seadmine suurendab stiimuleid, seab selged tulemusstandardid ja võrdlusalused ning loob selge pildi oodatavatest tulemustest.

TIP-taseme juhid seavad STRATEEGILISED eesmärgid, mis käsitlevad suuremahulisi probleeme ja kehtivad ettevõttele tervikuna. Need eesmärgid peaksid hõlmama 8 põhivaldkonda: TURG, INNOVATSIOON, Inimressursid, Finantsilised vahendid, MATERJALID, TOOTLIKKUS, SOTSIAALNE VASTUTUS ja KASUM.

KESKMISED juhid seavad TAKTIKALISED eesmärgid, mis käsitlevad organisatsiooni probleeme ja kirjeldavad organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikke tulemusi. MATALA TASEME juhid seavad TEGEVUSI eesmärgid, mis on seotud AKJASTE probleemide lahendamisega ning kirjeldavad organisatsiooni taktikaliste ja strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikke tulemusi.

Tuleb meeles pidada, et eesmärgid iseenesest ei ole tulemus, vaid ainult VAHEND selle saavutamiseks; see tähendab, et isegi kui olete oma seatud eesmärgid täielikult saavutanud, on oluline, kas see aitab kõrgemal juhtkonnal oma eesmärke saavutada. Operatiiveesmärkide saavutamine aitab kaasa taktikaliste eesmärkide saavutamisele ning see omakorda aitab kaasa strateegiliste eesmärkide saavutamisele.

PLANEERI TASEMED

Seades organisatsioonile eesmärke, loovad juhid nende elluviimiseks vajaliku tegevusvaldkonna. Ilma neid tegevusi planeerimata on seatud eesmärkide saavutamise tõenäosus väga väike. Igal eesmärkide tasemel on oma plaanide tase, mis kirjeldab konkreetseid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

STRATEEGILISED plaanid on tegevused, mis on suunatud strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Strateegilised plaanid on tavaliselt PIKAAJALISED ja määratlevad meetmed kaheks kuni viieks aastaks. Need töötavad välja tippjuhid, konsulteerides juhatuse liikmete ja keskastmejuhtidega.

TAKTIKALISED plaanid- need on tegevused, mis on suunatud taktikaliste eesmärkide saavutamisele ja strateegiliste plaanide TOETAMISELE. Neid arendavad keskastmejuhid, kes arutavad plaane madalamate juhtidega enne nende esitlemist kõrgemale juhtkonnale.

TEGEVUSPLAANID- need on tegevused, mis on suunatud operatiivsete eesmärkide täitmisele ja taktikaliste plaanide toetamisele. KASUTUSplaanid hõlmavad tavaliselt vähem kui aastat. Neid töötavad välja madalamad juhid keskastme juhtide nõuandva osalusel.

ORGANISATSIOONILINE FUNKTSIOON

organisatsiooniline funktsioon, nagu ka planeerimine, nõuab juhilt ANALÜÜTILISTE oskuste valdamist. Organisatsioonitöö (organisatsioon) on ressursside eraldamise protsess plaanide elluviimiseks. Selles etapis peab juht arvestama kõigi töötajate poolt sooritatavate tegevustega, alates tarkvara ettevõtte arvutid veoautojuhtide tööle ja kirjavahetuse saatmiseks, samuti kõik tehnilised vahendid ja seadmed, mida töötajad oma tegevuses kasutavad.

peamine probleem, millega juht silmitsi seisab ORGANISATSIOONI töö staadiumis, on organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele sobivaima tööjaotuse variandi valik ning sellele järgnev personali komplekteerimine, mis hõlmab sobivaid ametikohti ehk otsinguid ja inimeste valik, kes saavad hakkama konkreetsete kohustustega. Selle töö teised olulised komponendid on töötajate töötasu määramine, oskuste omandamise abistamine ja töö kvaliteedi hindamine.

Üha enam ettevõtteid kasutab oma organisatsiooni "ehituskividena" pigem MEESKONDA kui üksikisikuid. Meeskond on kaks või enam inimest, kes töötavad koos konkreetse ülesande täitmiseks. Käske võib leida mis tahes organisatsiooni tasandil. Need võivad olla ametlikud või püsivad (loodud osana püsivast organisatsiooniline struktuur), võib olla mitteametlik ja ajutine (loodud töötajate aktiivsemaks kaasamiseks ettevõtte asjadesse) või midagi vahepealset. Meeskonnad on võimas juhtimistööriist: soodustavad töötajate vahetut osalemist otsuste tegemisel ja tagasisidestamisel, suurendades töötajate mõju ettevõttes, suurendades neilt juhtidele tuleva info hulka. Seda tehes näivad meeskonnad suurendavat töötajate tööga rahulolu, üldist organisatsiooni tootlikkust ja toote kvaliteeti. Lisaks muudab töötajate vastutuse laiendamine organisatsiooni paindlikumaks. Mõned eksperdid osutavad "umbisikuliste" korporatsioonide edule (ettevõtted, mis põhinevad meeskonnavaimul, mitte ühe silmapaistval isiksusel. tippjuht), väites, et meeskonnad on organisatsiooni jaoks väärtuslikumad kui üksik geenius.

Tavaliselt määratakse TOP juhtimise tasemel ettevõtte kui terviku organisatsiooniline struktuur ja komplekteeritakse kõrgeima taseme töötajad. Keskastme juhtkond täidab samu funktsioone, kuid tavaliselt ainult ühe üksuse piires. Otsesed juhid osalevad harva organisatsioonilise struktuuri kujundamises, kuid sellegipoolest kannavad nad suurt vastutust sellise organisatsioonilise töö valdkonna eest nagu uute töötajate palkamine ja koolitamine.

KORRALDUSprotsess on keeruline, kuna see valdkond muutub pidevalt. Vanad töötajad lahkuvad ja asemele tulevad uued. Kahjustatud või vananenud seadmed on rivist väljas, olemasolev vajab väljavahetamist. Tarbijate maitse ja huvid muutuvad, seega ei tohiks organisatsiooni eesmärgid muutumatuks jääda. Äsja esilekerkivad poliitilised ja majanduslikud suundumused võivad viia tootmise vähendamise, ümberkorraldamise ja võib-olla ka laiendamiseni. Iga kuu (võib-olla isegi iga nädal) annab iga struktuur uue pildi, nii et juhtimise organisatsioonilised ülesanded ei saa kunagi ammenduda.

JUHEND FUNKTSIOON

Teatud positsioonidele ja suhetele inimestega, mille dikteerib organisatsiooniline protsess, sisenevad erinevate varasemate kogemustega inimesed, kellel on individuaalsed huvid, püüdlused ja isiklikud eesmärgid. Koondada tõhusalt töötajaid ja organisatsiooni tervikuna töömeeskond, peab juht edukalt valdama kolmandat ala juhtimistegevused- JUHTIMINE. JUHTIMINE on keeruline funktsioon, mille eesmärk on julgustada inimesi töötama tõhusalt ja sooviga. Alluvaid juhendavad juhid saavad anda ülesandeid, näidata, kuidas tööd teha, anda korraldusi, hinnata töötajate tööd ja parandada nende vigu. Juhtimise funktsiooni täites kasutab juht oma suhtlemisoskusi.

Juhtimine koosneb kahest SEOTUD protsessist. Esiteks sisaldab see MOTIVEERIMIST, st töötajatele stiimuli loomist täie pühendumusega töötamiseks. Teiseks hõlmab juhtimine MENTORINGUT, kui juht tutvustab töötajale, mida ja kuidas ta peaks tegema, näidates talle konkreetseid töö tegemise meetodeid, samuti demonstreerib oma isiklikku suhtumist ja lähenemist töösse. Siin käsitleme üksikasjalikult juhtimisfunktsiooni teist aspekti.

JUHI OMADUSED

Praktika on näidanud, et iga indiviidi edu juhina sõltub eelkõige OLUKORRAST, milles ta tegutseb. TRADITSIOONILINE vaade seostab juhtimist selliste tegevustega nagu 1) KAASA töötajaid töötama oodatud tasemel, 2) luua selline STRUKTUUR, milles oleks selgelt välja toodud töötajate rollid ja ülesanded, 3) luua otsene VÄLJAS TÖÖTASU (rahulolu) vahel. omakasu) töötaja ja saavutamise EESMÄRGID. Selline traditsiooniline lähenemine iseloomustab nn REGULATIIVSET juhtimist. Kuid tõhus juhtimine ei piirdu sellega traditsiooniline lähenemine. Kõige tõhusamad juhid julgustavad töötajaid töötama oodatust paremini, inspireerivad töötajaid võtma endale ülesandeid, mis ei too neile otsest kasu (väljaspool nende huvisid), ja sisendavad kindlustunnet, et nad suudavad visioonid reaalsuseks muuta. Seda lähenemist nimetatakse TRANSFORMAATSIOONIliseks juhtimiseks ja see sisaldab tingimata selliseid tunnuseid nagu karisma, INDIVIDUAALNE lähenemine ja INTELLEKTUAALNE STIMULATSIOON.

JUHTMISSTIILID

Juhtimisstiil on viis, kuidas juhid oma võimu kasutavad. Igal juhil on täpselt määratletud juhtimisstiil. Ja kuigi igal juhil on individuaalsed omadused, on kolm levinumat juhtimistüüpi: AUTORITAARNE, DEMOKRAATNE ja MITTESEKKUMINE.

autoriteetne stiil.
Autoritaarne juht koondab võimu enda kätte ega lase teistel otsustamises osaleda. Seda tüüpi juht kasutab oma võimu varjamatult ja annab lihtsalt korraldusi. Selline otsuste tegemise lähenemine, mis välistab konsultatsioonid alluvatega, on väga tõhus juhtudel, kui otsus tuleb langetada LÜHIAJAGA – loomulikult eeldusel, et juhil on reaalne võim seda otsust ellu viia – kuna juhil on selleks vajalikku teavet. Kuid sellel stiilil on ka oma puudused. Konkreetsetel juhtudel peaks juht olema oma otsustes objektiivsem või andma töötajatele tõhusamaid stiimuleid töötama või olema tähelepanelikum teiste arvamuste suhtes. Pikka aega seda stiili peeti normiks ja isegi tänapäeval eelistavad paljud juhid seda.

Demokraatlik stiil.
Demokraatlik juht delegeerib võimu kõikidele juhtimistasanditele, kaasab alluvad otsustusprotsessi ja soodustab töötajate vahelist vaba infovahetust, kuid annab samas mõista, et viimane sõna jääb alati temale. Demokraatlik juhtimisstiil hõlmab suhteliselt vähe kontrolli ja see on kõige tõhusam, kui alluvad on tippspetsialistid. Kuid tal on ka nõrkusi: meeskond tuleb sageli aeglaselt kokku ühine otsus ja juht võib lõpuks kaotada täielikult või osaliselt kontrolli oma töötajate üle. See stiil muutub nüüd üha populaarsemaks.

Laissez-faire stiil.
Laissez-faire juht tegutseb konsultandina, hoolitsedes oma alluvate ideede ellu viimise eest ning avaldades oma seisukohti või arvamusi ainult siis, kui seda palutakse. Selline lähenemine julgustab meeskonnaliikmeid end loovalt väljendama, kuid võib olla perversne, kui meeskond taotleb eesmärke, mis ei kattu organisatsiooni eesmärkidega. Kuigi aastaid tajuti seda stiili üldiselt negatiivselt, siis tänapäeval on see tasapisi taaselustatud selliste nimetuste all nagu "enesejuhtimine" või "juhtimine töökollektiivi osalusel".

JUHTIMISE LÄHENEMISVIISID

Ükski juht ei järgi kogu aeg ainult ühte juhtimisstiili. Iga tegelik olukord nõuab oma stiili. Parima lähenemise valik sõltub juhi isiksusest, töötajate professionaalsetest oskustest ja potentsiaalist ning probleemidest, mida ettevõte peab sel hetkel lahendama. Mitmed ettenägematud asjaolud (võimalikud sündmused) võivad olukorda muuta. Näiteks võib ettevõte hakata emiteerima uued tooted või parandada varem valmistatud toodete tootmismeetodeid. Juhtimise põhimõtete kohandamist vastavalt ettevõtte hetkevajadustele nimetatakse OLUKORDA- ehk situatsioonijuhtimiseks. See lähenemine on tõhusam kui kindel pühendumine mis tahes juhtimisstiilile.

Ettevõte, mis kaasab süstemaatiliselt oma töötajaid otsustusprotsessi, kasutab KOLLEKTIIVSET juhtimist. See ei ole ühelegi juhile omane stiil, vaid pigem organisatsioonis omaks võetud üldine lähenemine. Seda kollektiivset juhtimismeetodit peetakse oluliseks vahendiks kaasaegsed ettevõtted. See toimib hästi, kui inimestel on teadmised ja kogemused, et otsustusprotsessi positiivselt kaasa aidata. Kollektiivjuhtimise edu taga on juhtide võime töötajaid köita ning koosolekutel ja istungitel viljakalt suunata oma jõupingutused ühisele probleemide lahendamisele.

Juhist oleneb, kas ta palub alluvatel ettepanekuid teha ning kas ta soodustab vaidlusi ja arutelusid. Ühine osalemine juhtimises parandab oluliselt suhteid meeskonnas, kuid selle peamine väärtus on see, et see aitab tõsta tootlikkust ja töö kvaliteeti ning vähendada kulusid.

JUHTIMINE

Juhtimises jälgib KONTROLL, kuidas ettevõte liigub seatud eesmärgi poole, vaatab ümber oma kursi (kui eesmärgid ja eesmärgid muutuvad vastavalt muutuvatele tingimustele) ning korrigeerib kõrvalekaldeid aktsepteeritud kursist (kui seatud eesmärke ei ole võimalik saavutada ja eesmärgid). Kontrollifunktsiooni täitmisel ehk ettevõtte saavutatud tulemuste võrdlemisel nendega, mida ta oleks pidanud saavutama, kasutavad juhid oma tehnilisi oskusi. Kui asjad sujuvad, siis kontroll võimaldab seda vastuvõetavat kursi hoida. Kui tulemused on oodatust palju kehvemad, siis aitab kontroll teha vajalikud kohandused.

Juhid hindavad ettevõtte seisukorda ettevõtte teistelt töötajatelt ja välistest allikatest saadud ARUANNE alusel. Nad töötavad välja suunised vastavalt planeerimisetapis välja toodud eesmärkidele. Seejärel teevad nad vajadusel muudatusi ajakava muutmise, ümberkorraldamise või fookuse muutmise teel. Seega on kontrolli käigus kõik kolm juhtimisfunktsiooni kooskõlastatud, kuna tuvastatakse nende rakendamisel tehtud puudused.

Juhtimine on otseselt seotud PLANEERIMISE funktsiooniga. Strateegilised plaanid kajastavad muutusi nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool ning kontrolliprotsess võimaldab juhtidel veenduda, kas vastuvõetud strateegia töötab või mitte. Kui ettevõte pidevalt jälgib, saab vigu varakult märgata ja õigeaegselt astuda samme probleemi lahendamiseks, vältides seeläbi võimalikke tõsiseid kahjusid.

Kontrolliprotsess on suletud tsükkel, mis hõlmab kõiki juhtimistasandeid ja koosneb neljast etapist.

Esimesel etapil Selle tsükli jooksul kehtestavad tippjuhid standardid ehk kriteeriumid organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse hindamiseks. Kontrollimiseks kasutatavad standardid peavad olema tihedalt kooskõlas strateegiliste eesmärkidega, vastasel juhul võib ettevõte sattuda vale ülesande range kontrolli alla.

Spetsiifiliste standardite näited on järgmised:

2002. aasta kasum tõuseb 17%-lt 20%-le;
- See osakond toodab 1500 elektroonilised tahvlid mille abielutase on alla 1%;
- Müügiagendid võtavad igal nädalal ühendust 20 potentsiaalse kliendiga.

TEISES etapis Kontrolltsükkel hindab tulemuslikkust ettevõtte kõigil tasanditel kõigis osakondades. Enamik ettevõtteid kasutab nii KVANTITATIIVSEID (spetsiifilised, numbrilised) kui KVALITATIIVSED (subjektiivne) hindamiskriteeriume.

KOLMANDAS etapis tegelikke jõudlustulemusi võrreldakse aktsepteeritud standarditega. Juhtide kohustus on avastada lahknevuste põhjused.

Kui jõudlus on tasemel, siis NELJANDAL etapil mingeid muudatusi pole vaja. Kui aga tulemuslikkuse tulemused ühel või teisel põhjusel ei vasta standarditele, siis NELJANDAS etapis võetakse ette teatud korrigeerivad tegevused, mis võivad seisneda kas organisatsiooni tegevuses endas muudatuste tegemises või standardite ümberhindamises.

Teine laialt tuntud kontrollimeetod on SIHTHALDUS. See meetod põhineb eesmärkide seadmisel KÕIGIL juhtimistasanditel. Sihtjuhtimise programm läbib neli etappi:

1. Organisatsiooni üldised strateegilised eesmärgid edastatakse ülima selgusega kõigile programmis osalejatele. Need eesmärgid töötab välja tippjuhtkond keskastme juhtide osalusel.
2. Keskastme juhid kohtuvad ülesannete lahendamiseks madalama taseme juhtide (ja mõnikord ka esiliini töötajatega). Pärast neid arutelusid määrab iga osaleja oma tegevusplaani, mis on kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega. Need uued ülesanded fikseeritakse kirjalikult ja vaadatakse hiljem üle.
3. Lühikeste ajavahemike järel kohtuvad keskastmejuhid kõigi programmis osalejatega, et arutada nende töö tulemusi seatud ülesannete osas.
4. Kõik osalejad peavad perioodilisi (aasta-, poolaasta-, kvartaalseid) koosolekuid, et hinnata, kas strateegiliste eesmärkide saavutamisel on tehtud edusamme. Seejärel täiustatakse seda tsüklit ja korratakse.

KRIISIJUHTIMINE

Iga ettevõtte kõige olulisem eesmärk on ellujäämine. Kuid keegi pole kaitstud tõsiste probleemide eest, mis võivad ohustada ettevõtte olemasolu. Ebaaus võimuvõitlus ettevõtte sees, toote ebaõnnestumine turul, häired igapäevatöös (näiteks tulekahju tagajärjel) – iga ootamatu sündmus võib viia tõsise ja laastava kriisini. Kriisireguleerimine ehk ettenägematutest ja tõsistest probleemidest üle saamine määrab suuresti ettevõtte edasise saatuse.

Ettevõtted, kes end kriitilisteks olukordadeks tõsiselt ette ei valmista, teevad neisse sattudes reeglina terve rea vigu. See algab sellest, et nad ignoreerivad hoiatusi probleemide võimaliku ilmnemise kohta ühel või mitmel juhtimistasandil. Siis tuleb KRIIS. Ja selles olukorras teeb ettevõte halvimat asja, mis võimalik: eitab probleemi tõsidust või oma seotust sellega. Lõpuks, kui ettevõte on sunnitud tõele näkku vaatama, astub ta rutakaid ja läbimõeldud samme.

Saate käituda erinevalt. Kriisi ESIMESED päevad on ülimalt tähtsad. Esimese asjana tuleb ettevõtte töötajatele selgitada probleemi OLEMUS. Samal ajal tuleks tõrke põhjustanud toode riiulitelt eemaldada või peatada või võimalusel alla võtta tõrke põhjustanud toimingud. kontroll on probleemi allikas, mis iganes see ka poleks.

Kõik need tegevused ei ole keerulised, kui juhtkond valmistub kriisiolukordadeks ette. Paljud tulevikku mõtlevad ettevõtted on loonud spetsiaalsed korruptsioonivastased meeskonnad. kriisiolukorrad, mis hõlmab inimesi, kes on võimelised hädaolukordades tegutsema. Need meeskonnad tuvastavad oma ettevõtete tegevuses kõige haavatavamad valdkonnad, analüüsides ettevõtete endi või teiste ettevõtete varasemaid vigu. Lisaks need käsud ise. plaanivad võimalikud viisid tegevusi keerulistes olukordades. Selliste plaanide koostamisel pööravad nad erilist tähelepanu sujuvale infovahetusele ning arvestavad igal juhul ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Lõpuks viivad kriitilisteks olukordadeks kõige paremini valmis olevad ettevõtted läbi omamoodi "koolituse", imiteerides kriisiolukordi.

© "Ärientsüklopeedia" Patlakh V.V. 2005-2010

Iga organisatsioon või ettevõte nõuab korralikku juhtimist, mille eesmärk on muuta kaupade tootmine või teenuste osutamine efektiivsemaks. Oodatav tulemus pole mitte ainult ettevõtte või ettevõtte tulude suurenemine, vaid ka turu tugevdamise või laienemise pikaajalised eesmärgid, isegi kui see ei too kaasa hilisemat kasumit. Reeglid, kuidas ettevõtet õigesti juhtida, sisaldavad mõjutuste süsteemi, mis aitaks turutingimusi arvestades kaasa äris seatud eesmärkide saavutamisele ja märkimisväärset kahju kandmata. Need ärieesmärgid seab ettevõtte juhtkond, et vallutada teenuste või kaupade turu eraldi segment ja selle tulemusena saada rahaline kasum. Ettevõtte juhtimine tähendab ühtede näitajate stabiilsuse hoidmist ja samal ajal teiste kasvule kaasaaitamist.

Ettevõtte juhtimise viisid

Ettevõtte juhtimine tähendab võimaluste leidmist selle mõjutamiseks, et ettevõte saavutaks oma eesmärgid muutuvates turutingimustes, säilitades samal ajal oma stabiilsuse. Selleks peate teadma, kuidas ettevõtet õigesti juhtida. Tavaliselt on ettevõtte strateegia, mille omanik endale seab, teatud turuosa hõivamine ehk teatud kasumi teenimine. Sellest lähtuvalt peaks juhtimine olema selline, et säiliks tulemusnäitajad – tööviljakus, kaubanduse marginaalid, varade tootlus jne. Kuid samal ajal aitama kaasa teiste näitajate – müügimahu, ettevõtte varade, kasumite – kasvu.

Juhil, kes soovib teada, kuidas ettevõtet strateegiliselt juhtida, on vaja teada, mida need näitajad täpselt sisaldavad ning millised peaksid olema nende eeldatavad või miinimumväärtused. Ettevõttele seatud eesmärke on võimalik saavutada erinevatel viisidel, mis peavad olema allutatud ettevõtte juhtimissüsteemile. Süsteem, kuidas ettevõtet õigesti juhtida, on järgmine:

• Tuleb osata teha otsuseid ja organiseerida tööprotsessi.
• Suuda reguleerida või teostada järelevalvet ettevõtte ja töötajate tegevuse üle.
• Kehtestada tagasiside - ettevõtte tegevuse ja töö kontrolli täitmine töötajate endi poolt.
• Iga tööetapi jaoks on vaja selgelt püstitada eesmärgid, lähtudes ettevõtte äristrateegiast. Nendest eesmärkidest tuleks regulaarselt teavitada kõiki ettevõtte töötajaid. Kui meeskonnale on antud selged juhised, siis selle raames saavad teie töötajad ise otsuseid langetada.
• Samuti peate kaasama oma töötajad ettevõtte kui terviku plaanide ja eesmärkide arutamiseks. Selline arutelu tekitab kollektiivse vastutuse tunde nende eesmärkide saavutamise edu eest.
• Ettevõtte juhtimisel on oluline ka kindlaks määrata oma ettevõtte põhiväärtused, millest peaksid teie töötajad ja teie ise otsuste tegemisel juhinduma. See aitab teie ettevõtet ratsionaalselt laiendada ja täiustada ning annab sellele selge süsteemi.
• Samuti tuleb hoida silma peal konkurentidel selles valdkonnas. Ja uurige, kas teie ettevõte teeb midagi teisiti kui enamik selle turusegmendi ettevõtteid.
• Samuti peate proovima analüüsida, kas see äristrateegia annab reaalset tulu. Samuti tuleb mõelda veel ühele asjale - ettevõttel ja selle arengustrateegial peab olema teatud potentsiaal, et jõuda kõrgemale tasemele, teisele turusegmendile või rahvusvahelisel turul ja suudavad teatud aja möödudes kasvada.

Personali juhtimine

Kuid kõik head juhid teavad, et otsuste tegemine ja strateegia koostamine pole veel kõik ning see ei saa iseenesest tehtud. On olukordi, kus ettevõtet on nii raske juhtida, et selle tegevuse tagamiseks ei piisa ühest juhtimiskeskusest. Seetõttu taandatakse pärast otsuste vastuvõtmist juhataja ülesanne ühe juhtumi õigele jagamisele saadikute vahel. Samuti on personalijuhtimises oluline:

• Iga asetäitja ülesanne on jagada ülesannete täitmine oma assistentide ja teiste töötajate vahel ning kontrollida seda protsessi kuni tegeliku tulemuseni. Esialgse vastutuse jaotuse peamised kriteeriumid on tootmine, tarnimine, müük jne.
• Seetõttu on eesmärkide saavutamiseks ja ettevõtte juhtimiseks vaja luua ettevõtte funktsionaalne struktuur. Funktsionaalsetes valdkondades on vastutus ja kohustused jagatud juhtide vahel – nii tekib juhtimises hierarhiline struktuur.
• Juhi ülesanne on tunda iga meeskonnaliikme rolle. See võimaldab teil protsessi edukalt juhtida. Kui kohustused on määratud, pole enam vaja mikrojuhtimist. Midagi muutes või perioodiliselt sekkudes ei saa töötajad teha iseseisvaid otsuseid, keskendudes kogu aeg teile.
• Töötajate initsiatiivi tuleks ainult toetada. Meeskonnaotsuse tegemisel peab juht seda toetama. Kui väljendad kahtlusi ja projektil ei lasta areneda, siis kaob meeskonnal edasiminekuks vajalik entusiasm või enesekindlus. Kui nõuate pidevalt, et teeksite kõik peamised otsused üksi, võite oma meeskonna ummikusse viia.
• Pole vaja nõuda oma alluvatelt regulaarset aruandlust, mis oleks kinnitus ettevõtte arengu vajalikkusest. Vältida tuleb otsustamatust ja edusammude puudumist.
• Mingil määral on juht ka psühholoog. Vaja on luua igale töötajale soodne töökeskkond, tagada kollektiivis tervislik kliima ning luua tugevad kontaktid ettevõtte töötajate vahel. Need aspektid aitavad ainult tõsta tootlikkust ja parandavad töö kvaliteeti, võimaldavad kujundada loomingulist initsiatiivi ja annavad märkimisväärse tootmise efekti. See on isegi parem kui täiustatud tehnoloogiate kasutuselevõtt töö automatiseerimiseks.
• Samuti peate suutma valida sobiva personali edukas töö ja ettevõtte edendamine. Kõigil tasanditel on vaja korralikult korraldada töötajate tööd, jälgida nende motivatsiooni tõhus toimimine ja ettevõtet tervikuna. Samuti tuleb osata väärtustada oma hoolealuste ja enda aega. Selleks tuleb selgelt välja tuua eesmärgid ja eesmärgid, peamised ideed, mis tuleb edastada kõikidele oma töötajatele. Samuti ei ole üleliigne suutma vastast kuulata, korraldada oma tööaeg ja järgige selgelt kehtestatud tegevuskava ilma tarbetute kõrvalekalleteta.

Nüüd teate kõike, kuidas ettevõtet õigesti juhtida. See võimaldab teil oma oma äri või saada hea juht suur organisatsioon. Kuna meeskonnas sõltub kõik juhist ja ettevõtte edu põhineb juhi tegemistel.

Juhtimiskunst või kuidas korraldada kompetentset ettevõtte juhtimist?

Tõhusus kaasaegne ettevõte sõltub otseselt juhtimistegevuse korralduse õigsusest selles. Igal alustatud ettevõttel peaksid olema selgelt määratletud ülesanded, mis tuleb positiivse tulemuse saamiseks täita. Kujutagem korraks ette lennuki juhtimist. Mis juhtub, kui meeskond ei tööta hästi ja iga meeskonnaliikme eesmärgid on üksteisest erinevad. Kahtlemata, lennukid oleks lihtsalt katastroof. Nagu liinilennuki meeskonnal on üks eesmärk – reisijad tervelt ja tervelt kohale viia, peaks ka ettevõttel olema üks eesmärk – äriedu kõigi protsessis osalejate hüvanguks.

Pole ime, et kogenud omanikud ja juhid suurettevõtted nimetada personalijuhtimise süsteemi – juhtimise kunstiks. Hästi organiseeritud töö ja selge kohustuste jaotus toovad kokkuvõttes positiivse tulemuse.

Kust algab hea ettevõtte juhtimine?

Kaasaegse äri pädev juhtimine hõlmab kasumi teenimiseks seatud ülesannete ranget järgimist. Seda on väga oluline mõista. Kasum on "nurgakivi", mis on kas aluseks rahaline edu või ettevõtte hävitamine. Muidugi ei ole tootmiseesmärkide seadmine eesmärk omaette. Peaasi, et kõik kohapeal tehtavad toimingud oleksid suunatud ettevõtte üldisele heaolule ja prestiižile.

Seega pole LLC-d või üksikettevõtjat registreerimata võimatu oma ettevõtet avada. See on apteegi, autoteeninduse, moesalongi ja muude ettevõtete olemasolu eelduseks. Tulevane ettevõtte omanik liigub enesekindlalt oma eesmärgi poole, külastades kõiki riiklikke litsentse väljastavaid asutusi ja teenuseid. Kui ettevõtjal ei ole mingil põhjusel aega seda isiklikult teha, võib ta pöörduda spetsialistide poole juriidiline tugi regconsultgroup.ru Usaldades oma eesmärgi teisele inimesele, on omanikul siiski lõpuks positiivne tulemus - ettevõte hakkab toimima. Seega on ühendatud täiesti erinevate inimeste ja ettevõtete eesmärgid.

Üks, kaks... tuhat

Kui ettevõte koosneb kahest või enamast inimesest, siis selle edu professionaalne valdkond sõltub sellest, kuidas need inimesed omavahel suhtlevad, kui harmoonilised ja kasulikud nad on korporatiivsed suhted. On ettevõtteid, kus on sadu, tuhandeid töötajaid. Just sellistes korporatsioonides on kommunikatsiooniprobleem ja ärijuhtimise probleem.

Lisaks eesmärkide järgimisele ja ülesannete täitmisele peab iga protsessis osaleja olema isiklikult huvitatud ettevõtte õitsengust. Juhtimisleksikonis nimetatakse seda "isiklikuks motivatsiooniks". Maailmakuulsatel korporatsioonidel, kelle tooteid müüakse tohututes kogustes, on erinevatel tasemetel spetsialistide jaoks selge motivatsioonisüsteem. Meeldib või mitte, aga "porgandi ja pulga meetodit" kasutatakse tänaseni. Pädev juhtimine on peaaegu täiuslik karistuste ja preemiate süsteem, mis töötab sama hästi kui kell. Piisab selle süsteemi likvideerimisest ja ettevõtte töö muutub kaoseks.

Loomulikult on ettevõtte juhtimisel piisavalt peensusi, millest peamisi on eespool mainitud. Peaasi on meeles pidada, et ettevõtte edu sõltub kõigi protsessis osalejate eesmärgi ühtsusest, pidevast ja ühtlasest kontrollist ning hästitoimivast sotsiaalse suhtluse süsteemist.

Lugemisaeg 9 minutit

Arvestades ühiskonna demokratiseerumist, iga indiviidi väärtuse mõistmist, oli vaja uusi meeskonna juhtimise meetodeid, põhimõtteid ja stiile. Uut tüüpi juht ei peaks olema ainult hea organisaator, analüütik ja psühholoog, vaid omama ka selliseid isikuomadused teenida alluvatelt autoriteeti.

Ülemus ja alluvad, kuidas juhtida meeskonda ja millised omadused peaksid juhil olema, saate teada sellest artiklist Kaasaegsel juhil peab olema kõrge moraalne kultuur, et pälvida kolleegide tunnustust ja austust. Vajalikud on sellised omadused nagu ausus, õiglus, sündsus, oskus mõista ja kuulata. Sama oluline on juhi jaoks etiketi ja käitumisreeglite tundmine.

Suhtlemine juhi ja alluvate vahel peaks toimuma ärilises stiilis, kuid samas tuleb jälgida vastastikust viisakust, tähelepanelikkust ja heatahtlikkust. See on meeskonna tervisliku õhkkonna ja koostöövalmiduse tagatis. Meeskonna juhtkond eeldab, et juhil on vaja anda korraldusi, esitada taotlusi, viia läbi intervjuusid, vallandada, motiveerida ja karistada. Kuidas seda õigesti teha?

Ülemus ja alluvad: juhi ärisuhtlus

1. Käsu andmisel peab juht toetuma enda autoriteedile. Korralikul toonil on võimalik korraldust anda vaid hädaolukordades, kui on vaja probleem koheselt lahendada. Samal ajal surutakse esineja initsiatiiv maha ja ta vabastatakse tegelikult vastutusest. Ta lihtsalt täidab käske.
   Tööjõu efektiivsus väheneb, kui korraldus antakse karistusega ähvardades.
   tõhus meetod Töötaja juhtimine on korraldus pöördumise vormis. Siis tunneb töötaja, et ta usaldab teda, soovib temaga koostööd teha ja usub tema võimetesse. Eriti kui tööülesanne puudutab midagi, mis tema tööülesannete hulka ei kuulu.Tõhus juhtimine taandub sellele, et töötajaid tuleb stimuleerida, arendada nende aktiivsust ja anda võimalus initsiatiiviks. Ainult sel juhul on tööjõu efektiivsus kõrgeim.
2. Juhi tööülesannete hulka kuulub nii karistamine ja julgustamine kui ka töötajate motiveerimine.
   Seadusandlus määratleb võimalikud sanktsioonid töötajate suhtes, kuid juht ise ei tohiks unustada etiketti. Isegi karistades peate püüdma meeskonnas normaalseid suhteid säilitada.

Kuidas karistada?

• Mitte mingil juhul ei tohi te inimest karistada ega kritiseerida, kui puuduvad tõendid rikkumise kohta;
• Kui tööd tehti halvasti, peate välja selgitama, kes selle töötajale määras, kuidas kontrolli läbi viidi, ja määrama töötaja vastutuse ebakvaliteetse töö eest. Tõepoolest, sageli on olukordi, kus inimesel seda lihtsalt ei olnud õiged materjalid, teadmisi või tuge töö tegemiseks;
• Juht peab suutma oma vigu tunnistada;
• Töötajaga on vaja rääkida ja selgitada välja tema motivatsioon ja rikkumise põhjused;
• Ärge kunagi kritiseerige töötajat avalikult;
• Karistus peaks sõltuma süüteo raskusastmest. Pealegi peaksid nõuded kõigile meeskonnaliikmetele olema ühesugused.

3. Psühholoogiline meeskonna juhtimine eeldab juhi võimet alluvatega korralikult vestlust läbi viia. Enne kui hakkate rääkima pahategudest, peate maha rahunema ja alustama vestlust töötaja saavutuste ja kordaminekutega. Vestlust tuleb pidada privaatses keskkonnas, et mitte tekitada meeskonnas rühmasisest konflikti. Soovitav on, et juht selgitaks alluvale, millega ta rahul ei ole, tsiteerib rikkumise fakte ja kuulab tähelepanelikult alluva selgitusi. Peate vestluse lõpetama sellega, et juht peaks rõhutama töötaja tugevaid külgi ja sisendama temasse usku, et tulevikus õnnestub.

4. Töötajate motivatsioonisüsteemil meeskonna juhtimise osas on suur tähtsus. Kuid isegi julgustada töötajaid peab suutma korralikult. Personali materiaalne motivatsioon peaks väljenduma innustuses edukalt tehtud töö eest kohe pärast selle valmimist. Konkreetse vahetu edutamise efektiivsus on palju suurem kui kuu lõpuks boonuse ootus. Töötajate mittemateriaalne motivatsioon võib kanda rohkem väärtust kui materiaalne. Näiteks kui juht kiidab avalikult töötajat kolleegide juuresolekul, kelle lugupidamine on talle oluline. Alluva edu õigeaegne tunnustamine õigete sõnadega on suureks motivatsiooniks. Varem praktiseeriti organisatsioonides sageli tunnistuste ja aumärkide esitamist. Nüüd mõnes valitsusorganisatsioonid sellised meeskonna juhtimise meetodid on jäänud, kuid uus põlvkond ei võta neid enam tõsiselt.

5. Juhataja tööülesannete hulka kuulub ka töötajate vallandamine. See on üsna valus protseduur. Juht ei tohiks vabandada, et mitte anda alluvale liiga palju lootust. Ärge süüdake enne nädalavahetusi ega pühi. Vestlus ei tohiks kesta rohkem kui 20 minutit, kuna stressiseisundis töötaja lihtsalt ei kuule oma vallandamise üksikasjalikke selgitusi ja põhjuseid.

Juhi suhtumine alluvatesse peab olema igas olukorras lugupidav. Kõige parem on töötajate poole pöörduda "sina". Vestluse ajal alluvaga peaks juht rohkem kuulama kui rääkima. Esitage küsimusi, mida töötaja arvab oma töö kvaliteedist, mida ta parandaks, mida peab oma tugevateks külgedeks. Dialoogi käigus alluvatega saab kuulata oskav juht ammutada palju kasulikku teavet. Eelkõige kuidas parandada organisatsiooni personali juhtimist.

Kuni viimase ajani täitsid personalijuhtide ülesandeid liinijuhid. Piisas lihtsalt vallandamis-, registreerimis- ja edutamiskorralduste andmisest. Nüüd sellest ei piisa. Personalijuhid peaksid tegelema personali valiku, töötajate arendamise, motiveerimise ja töö stimuleerimisega.

Personalijuhtimine aitab kasutada kõiki töötajate potentsiaalseid võimeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Aga samas tagada meeskonnas normaalne psühholoogiliselt terve õhkkond, jälgida töötingimusi.

Organisatsiooni personalijuhtimise peamised ülesanded:

1. Tehke kindlaks töötajate vajadused;
2. Aidata kohaneda uue meeskonnaga;
3. Valige personal;
4. Suurendada huvi karjääri kasvu vastu;
5. Töötada välja õige motivatsioonisüsteem;
6. Edendada arengut, nii isiklikku kui tööalast;
7. Lahendage konflikte.

Efektiivse juhtimise põhimõtted

Juht peab analüüsima olukorda, ennustama strateegiat ja juhtima selle elluviimist. Alluv peab juhi otsuse ellu viima. Seetõttu põhiprintsiibid tõhus juhtimine on juhi teatud omadused – professionaalsus, organiseeritus ja korralikkus. Kuna ta peab lahendama probleeme organisatsiooni mis tahes valdkonnast.

Alluv omakorda peab olema tegevjuht, ettevõtlik, aus, korralik ja edutamise poole püüdlev.

Meeskonna juhtimisstiilid: personalijuhtimine, milline juhtimisstiil on parem?

Personalijuhtimisel on 6 peamist stiili, millest igaühel on oma plussid ja miinused:

1. Käsklusstiil – töötajate vahetu allutamine, peamiselt korrastatud toonil. Selline stiil aitab hoida töötajaid kontrolli all, motiveerida neid distsipliini ja sanktsioonidega. See on otstarbekas kriitilistes olukordades, kui vähimagi vea korral on riskid väga suured. Kuid samal ajal ei arene töötajad, nad ei õpi midagi, meeskonnas valitseb rahulolematus, mis toob kaasa pettumuse.
2. Autoritaarne stiil hõlmab arengustrateegia koostamist ja alluvatele väljavaadete loomist. Juht käitub rangelt, kuid õiglaselt ja selgelt suunab töötajaid, millises suunas areneda, näidates oma eeskujuga, mida on võimalik saavutada. Selle stiili puuduseks on see, et kui töötajad juhti ei usalda, siis nad lihtsalt ei järgi teda. Lisaks töötavad alluvad ainult samm-sammult juhiste järgi, seetõttu on neil madal kvalifikatsioon.
3. Partnerlusstiil töötajate töö juhtimisel eeldab harmooniliste suhete loomist, konfliktide puudumist ja motivatsiooni Head tuju. See stiil töötab suurepäraselt koos teiste stiilidega. Kuna partnerlus ei tõsta tööviljakust. See stiil on hea vaid siis, kui vajad abi või nõu konfliktide lahendamisel.
4. Demokraatlik stiil on mõeldud töötajate kaasamiseks tööprotsessi ja üksteisemõistmise säilitamiseks meeskonnas. See stiil on efektiivne siis, kui töötajad töötavad meeskonnana, püüdlevad koos sama eesmärgi poole ja neil on piisavalt kogemusi, et igaühele saab konkreetse ülesande usaldada. Sellise personalijuhtimise korralduse ainsaks puuduseks on see, et alluvaid tuleb pidevalt organiseerida, suunata, juhendada ning koosolekuid peetakse üsna sageli.
5. Juhtimisstiil, mida nimetatakse "stimulaatoriks" – nii hästi, kui juht ise teeb tööd. See stiil eeldab töötajate iseorganiseerumist ja soovi tööd teha kõrgeim tase juhi eeskuju järgides. Ei ole tõhus, kui on vaja kolmanda osapoole abi või lisaharidus ja koordineerimine.
6. "Treeneri" stiil - püsiv Professionaalne areng töötajad, inspiratsioon, tugevuste otsimine ja arendamine. See motiveerib töötajaid, kuid samas on see juhtimisstiil kasutu, kui alluvad on laisad. Kõigil pole soovi ja jõudu endaga iga päev tööd teha.

Kuidas juhtida meeskonda ja millist stiili valida? Tõenäoliselt ei sõltu personalijuhtimise tõhusus mitte ainult juhtimisstiilist ja -meetoditest, vaid ka alluvate isikuomadustest. Seetõttu peate sõltuvalt erinevatest olukordadest kombineerima erinevaid juhtimisstiile.
Töötajate juhtimissüsteem ei sisalda mitte ainult stiile, vaid ka juhtimismeetodeid.

Meeskonna juhtimise meetodid

Personalijuhtimise meetodid - meeskonna mõjutamise viisid. Need on administratiivsed, majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised.

• Administratiivsed meetodid mõjutavad meeskonna teadlikkust, arusaama, et on vaja järgida distsipliini, omada kohusetunnet, püüda selles organisatsioonis töötada, järgida organisatsioonis kehtestatud reegleid ja norme.
• Majanduslikud meetodid- töötajate materiaalsed soodustused. Sotsiaalpsühholoogiline - töötajate sotsiaalsete vajadustega arvestamine, kollektiivis tervisliku õhkkonna hoidmine.

Kõik meetodid on omavahel seotud ja nende rakendamine meeskonna juhtimises arusaadav. Kuid on ka uuenduslikke personalijuhtimise meetodeid. Näiteks eesmärgi seadmine töötajale ja juhile järgmiseks kuueks kuuks või aastaks. Töötaja seab organisatsiooni hüvanguks konkreetse eesmärgi. Kui see saavutatakse, edutab juht ta näiteks sellele kohale või tõstab palka.

• Kvartaliaruannete meetod töötab tõhusalt. Nii seab töötaja ise eesmärgid, õpib, kuidas aega õigesti juhtida. Tänu sellele töötab ta viljakamalt ja näitab üles initsiatiivi. Lisaks motiveerib vajadus igal kvartalil ülemusele aru anda, et näidata oma parimat külge. Ükski töötaja ei jää märkamatuks. Igaüks saab oma töö eest tasu.
• Imeline personalijuhtimise meetod on struktureeritud planeerimine. Iga osakond seab endale kindla eesmärgi, mis täiendab teiste osakondade eesmärke organisatsiooni arengu hüvanguks. Osakondades töö korraldamiseks rakendage "meeskonna juhtimist". Grupid ühendavad neid töötajaid, kellel on sarnane vaade organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
• Olukorra juhtimise meetodit rakendatakse ainult probleemide ilmnemisel. Funktsionaalne juhtimine – iga oma osakonna juhataja vastutab teatud funktsioonide eest.
• Võrdlusmeetod toimib suurepäraselt siis, kui antud organisatsiooni juhtimissüsteemi võrreldakse arenenuma organisatsiooniga ja juhtimissüsteem luuakse selle eeskujul uuesti.
• Ekspert-analüütiline meetod hõlmab personalijuhtimise spetsialistide kaasamist. Ekspert uurib organisatsiooni probleeme ja annab arvamuse, millised meetodid on selles organisatsioonis kõige paremini juhitavad.
• Praktikas kasutatakse sageli funktsionaalse kuluanalüüsi meetodit. Kui eksperdid määravad kindlaks, milliseid funktsioone ei täideta ja miks, eemaldatakse mittevajalikud juhtimisfunktsioonid, personalijuhtimise tsentraliseerituse aste.
• Suurepärase tulemuse annab loominguliste kohtumiste meetod. Spetsialistid ja juhid avaldavad oma ettepanekuid palju loomingulisi ideid genereeriva personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

Iga juht mõtleb, kuidas personali tõhusalt juhtida? Selleks on vaja rakendada kompleksselt kõiki juhtimismeetodeid ja stiile. Lisaks ärge unustage, et töötajatega suheldes peate rangelt järgima eetikareegleid. Õige juhtimis-, motivatsiooni-, karistus- ja preemiasüsteem aitab luua jõuka ettevõtte. Juht ise ei suuda midagi saavutada, kui tema töötajad ei lähene tööle loovalt ja initsiatiiviga. Juhi jaoks on peamine, et ta oskaks töötajaid huvitada, motiveerida ja toetada.

Teame, kuidas võib lõppeda ettevõtte üleminek palgatud juhile või omaniku lahkumine ettevõttest. Harv on kuulda “õudusjutte” sellest, kuidas “omanik palkas palgatud direktori ja ta tegi ettevõttest pilli, mille järel omanik ise ettevõtte taastas – ja nii mitu korda järjest” või “omanik palkas direktori. kes osutus iseloomuga ja vabadust nõudvaks” . Omanikul tekib sellises olukorras küsimusi: kuidas leida ja kuidas direktorit motiveerida? Ja mis kõige tähtsam – kuidas kontrollida? Kuid kõigepealt peab ta mõistma, et ettevõtte omanik on ka positsioon.

Meie ettevõte on üldiselt veel noor ja kõigil omanikel pole õnnestunud arendada oskusi selle tõhusaks juhtimiseks. Tegelikult töötavad kõik katse-eksituse meetodil ja maksavad uute kogemuste saamise eest väga kallilt. Kuid koos sellega võib päris mitu ettevõtet juba küpseks liigitada. Neid iseloomustab pidev klientuur, täpselt määratletud turule pakutavate toodete nimekiri ja stabiilne kasumlikkus. Sellises seisus on selle juhil uue taseme probleemid, millega ta kaugeltki alati ei suuda toime tulla. Üks neist on suhtlemine palgatud tippjuhtidega.

TEHNOLOOGIAD TÖÖKS

Tavaliselt püüavad juhid ettevõtluse arendamise probleeme lahendada uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga. Küll aga nii ettevõtte ümberstruktureerimine kui ka kirjutamine töökirjeldus kaugeltki mitte alati ei anna soovitud efekti ja läänes edukate tehnikate kasutamine võib viia ettevõtte isegi ebaõnnestumiseni.

Me ei poolda kasutamise vastu Lääne tehnoloogiad meie tingimustes. Kuid mitte kõigil ei õnnestu vähemalt oma elemente edukalt rakendada. See on suuresti tingitud suurtest erinevustest nende (lääne) töötajate ja meie klientide vahel. Lääne ärikoolid lõpetavad igal aastal palju MBA kraadiga spetsialiste ja need on sarnased, nagu sama disaineri osad. Nendega on lihtne suhelda ja neid saab kasutada erinevate kujunduste kokkupanemiseks. Meil pole seda. Meie töötajad on pigem erinevate disainerite osad. Nendest polegi nii lihtne midagi tüüpilist ehitada.

Välismaised kogemused ärikontrolli alal näitavad, et ka seal pole see probleem täielikult lahendatud. Piisab, kui meenutada Enroni ja WorldComi pankrotti. Ja kuulsa turundaja Jack Trouti raamatutes on palju näiteid selle kohta, kuidas maailma hiiglased kaotasid turul ainult seetõttu, et uute turunduspüüdluste üle polnud omavat kontrolli.

Kirjeldatud olukorras peavad ettevõtete omanikud ise juhtimissüsteemi üles ehitama, mitte eriti lootma kellegi teise kogemuse kopeerimisele. Ja kõigepealt peate korraldama tõhusa kontrolli.

ETTEVÕTETE OMADUSALAD

Kõigepealt peate mõistma: meie tingimustes on ettevõtte omanik positsioon!

Selle ametikoha eripära on see, et selle funktsioonid jagunevad sageli omaniku ja juhtide vahel ning selle tulemusena tundub see lahustuvat mitme inimese vahel, kellel võivad olla erinevad ja isegi vastandlikud huvid.

Me kasutame konkreetselt terminit "ettevõtte omanik", mitte "omanik", et rõhutada nende rollide erinevusi.

Sa ei saa olla ettevõtte omanik. Võib olla aktsiate, raha, vara, kaubamärkide, oskusteabe jms omanik. Kuid see kõik pole äri, need on ainult selle ressursid. Ressursside äriks muutmiseks tuleb need panna klientide, partnerite ja töötajate huvides tööle. Seda rolli täidavad tavaliselt tippjuhid.

Erinevates ettevõtetes jaguneb omanike ja omanike mõju erinevalt. Näiteks sisse aktsiaseltsid seal, kus on palju väikeaktsionäre, saavad tippjuhtidest tegelikult ettevõtete omanikud.

On palju juhtumeid, kui juhid "võtsid" omanikelt ettevõtte ära, näiteks registreerisid konkureerivad ettevõtted või viisid ettevõtte äärmiselt viletsasse olukorda, saades samal ajal head isiklikku sissetulekut. See näitab, et nad olid tegelikult omanikud, mitte omanikud.

Omanikuks olemine tähendab ainult ühe ettevõtte omanditsooni kontrollimist (vt tabel 1).

Teine äriomandi tsoon on tegevus selle hoidmiseks ja vajalike sidemete loomiseks. Tavaliselt tegelevad ettevõtte töö korraldamisega tippjuhid. Ja tegelikult hakkavad nad täitma kaasomanike rolli, isegi omamata kinnisvara osalust. See nende roll on reeglina lühiajaline ja nad saavad tegutseda oma ajutiste huvide alusel. Tihti on lahknevus tippjuhi ja omaniku huvide vahel nii suur, et kahjustab äri.

Kolmas äriomandi valdkond on peamised ideed, millel see põhineb. Nende hulka kuuluvad konkreetse ettevõtte kontseptsioon, kaubamärgid, suhete süsteem töötajatega jne. Ideede muutmine võib ettevõtet oluliselt moonutada, kaugeltki mitte paremuse poole. IN Vene praktikaüritab aktiivselt mõjutada äriideid mitte ainult tippjuhtidele, vaid ka turundajatele, reklaamijatele ja personalijuhtidele. Kui seda tehakse ilma omaniku kontrollita, võivad ettevõtte strateegilised jooned langeda üksikute töötajate kontrolli alla.

Töö integreerimiseks erinevate ettevõtte omanditsoonide vahel on kasulik luua ettevõtte omaniku juhi ametikoht ja omanike osakond. Mõned ettevõtte töötajad võivad osalise tööajaga olla osa omaniku osakonnast. Igal juhul on parem "ettevõtte omamise" mõistesse kuuluvat tööd koordineerida, kui lasta sellel omasoodu minna.

Selleks, et ta saaks olla ettevõtte omanik, peab omanik täitma vastavaid ülesandeid – omaniku ülesandeid. Vastasel juhul võib vara muutuda "mittemillekski".

OMANIKU KOHUSTUSED

Omaniku peamised kohustused on ettevõtte juhtimine ja arendamine. Nendest rääkides peame silmas sellist omaniku mõju ärile, mis toob selle omanikule vajaliku riigini. Kui teie ettevõtte seis on soovitud, siis olete kontrolli all.

Kui ettevõte kannab kahju või selle arengus pole piisavalt dünaamikat, siis tõenäoliselt ei piisa kontrollist. Ärikontroll on mõju ettevõttele, mitte ainult selle läbivaatamine ja näitajate jälgimine.

Praktiline töö omanikega on näidanud, et paljud neist ei mõista täielikult oma kohustusi (võimalusi) ettevõtte positiivseks juhtimiseks. Enamikul on selle töö üksikutest osadest vaid pealiskaudne arusaam, mitte terviklik nägemus sellest.

Juhtimist on paslik võrrelda puslemänguga, kus on vaja paljudest detailidest (näiteks 1000-st) pilt kokku panna. Kaasaegse juhi teadmiste ja oskuste komplekt on samasugused segased mõistatused ja nendest pole väga lihtne terviklikku süsteemi ehitada ja kui samal ajal mõni detail kuhugi kaotsi läheb, siis on see täiesti ebareaalne . Need on vaja vähemalt osaliselt korrastada ja koguda eraldi fragmentideks.

Mõned omanikud näevad väljapääsu enda tippjuhtide rollis. See loob neile kontrolli illusiooni. Tegelikult on nad surve all. praegused probleemid ja allutama omaniku huvid ettevõtte töötajate hetkehuvidele. Sellises olukorras on eriti vajalik omaniku tööülesannete selgitamine ja nende eraldamine direktori omadest. Omandikontroll on kontroll ettevõtte raamistiku, selle "kandestruktuuride" üle. Ülejäänu võib anda juhtidele.

Tuleb märkida, et edumeelsed tippjuhid soovivad selgeks teha ka ettevõtte omaniku rolli ja suhted temaga. See aitab neil oma tööd sujuvamaks muuta ja saada paremaid tulemusi ning saada asjakohaseid tasusid.

MIS ON ÄRI?

Ettevõtluse määratlusi on palju, kuid mitte kõik neist ei aita asjatundlikult lahendada selle tõhusa kontrolli küsimust. Olenevalt sellest, kuidas te selle mõiste määratlete, kuidas te ettevõtet kontrollite. See on eriti oluline omandikontrolli puhul.

Kõige tavalisem määratlus on "äri on äri". Mõnikord selgitatakse, et "äri on igasugune äri". Võib-olla on see määratlus filoloogilisest seisukohast kõige õigem. Kuid see on ettevõtte omaniku kontrolli seisukohalt kõige kasutu.

Tõepoolest, äri tõlgendamine "äri" kaudu ei sea kontrollimiseks mingeid mõisteid ega objekte. Pole isegi selge, kas sellisel äril on mingi eesmärk, kliendid, toode vms. Spekuleerida võib igaüks see määratlus viisil, mis talle kasuks tuleb. Ja vastavalt sellele koostage oma idee äritegevuse juhtimisest ja selle rakendamisest.

Proovime anda oma ettevõtte definitsiooni, mis on meile kasulik omanduse kontrollimiseks. See on tehniline määratlus, mille eesmärk on tutvustada meile vajalikke põhimõisteid. See kõlab nii: „Ettevõte on korrapäraselt teostatavate tehingute kogum. Definitsiooni järgi peab äri olema kasumlik. Seega tähendab äritegevus teatud määral sarnaste tehingute kogumit, mida tehakse rohkem kui üks kord. See tähendab järgmist: kui sul ei ole kasumit, ei ole sinu tegevus veel äri. Võib-olla on see mingi hobi või eneseteostus mõnes tegevuses või võib-olla "ettevalmistus potentsiaalseks ettevõtteks".

Omandikontrolli osas tähendab meie pakutud ettevõtte määratlus seda, et peame kontrollima teatud tehingute kogumit ja tegema seda nii, et need teeniksid kasumit.

Huvitav on see, et selliseid majandusüksuseid nagu ettevõtet, ettevõtet või organisatsiooni käsitletakse samade tehingute teostamiseks loodud mehhanismidena. Nende tööd tuleks pakkuda saadava tulu piires, kuid sellises mahus, et omanikku rahuldav kasum jääks alles.

Enne ettevõtte omandikontrolli süsteemi väljatöötamist peate vastama küsimusele: "Kus on ettevõte ise?" Pärast seda eraldage see tööriistadest ja koostisosad. Alles siis saate korralikult üles ehitada omandikontrolli süsteemi.

KONTROLLI KORRALDUS

Kontrolli korraldamisel tuleks arvesse võtta järgmist:

1. Väljakujunenud äri ei vaja mitte ainult arendamist, vaid ka kaitset. Ettevõtluse stabiilsus tuleb esiplaanile. Lisaks jooksvale kasumile on vaja arvestada nii tulevase kasumi kui ka ettevõtte väärtusega.
2. Tihti asendub ettevõtte kontroll direktori kontrolliga. Mõned omanikud ütlevad: "Kui direktor minu nõudeid ei täida, siis vallandan ta ja palkan uue." Pärast seda sõnastavad nad sellised nõuded, millest teistel on isegi raske aru saada. Saate seda mängu mängida pikka aega ilma vastuvõetavat tulemust saamata. Kogu ettevõtet peaks kontrollima omanik, mitte direktor. Ettevõtlus on väga lai mõiste. Ettevõtlusega seotud ettevõte on ainult selle rakendamise tööriist. Direktor on osa ettevõtte juhtimisosakonnast. Kontrollides ainult direktorit, ei kontrolli sa peaaegu mitte midagi. Lisaks võib direktor ettevõttest lahkuda ja te peate kontrollima teist inimest ning kontroll ettevõtte üle võib kaduda. Kui kontrollite ettevõtet, muretsete palju vähem selle pärast, kes konkreetselt direktorina tegutseb.
3. Positiivne kontroll seisneb aitamises, mitte karistamises. Nüüd on raske leida valmis juhte. Peate võtma need, kes teie nõudmistele osaliselt vastavad, ja neid siis "kasvatada". See on eriline töö, mille jaoks repressiivsed meetodid ei sobi. Positiivne kontroll on tõhusam kui repressiivne kontroll.
4. Ettevõtte juhtimine ei ole nagu konveieri juhtimine; võib-olla oleks parem analoogia aia kasvatamine või lapse kasvatamine. Sellise töö jaoks peavad paljud juhid muutma oma tegevuse stiili. Selles etapis peavad ettevõtete juhid kangelastest, kes toovad ettevõttele isiklikult võitu, muutuma treeneriteks, kelle jaoks saab peamiseks isiklikuks eduks töötajate edu.
5. Ettevõtlust tuleb kontrollida ja arendada kõigis võtmevaldkondades:

• tulemused;
• töötajad;
• turg;
• tootmine;
• finantsid ja nende kasutamine;
• äriprojektid;
• ohutus;
• ärikeskkond;
• juhtimine ja omaniku roll.

ÄRITEGEVUSE ÜLEKANDMINE TÖÖTAJALE

Peamised probleemid, mis on seotud palgatud direktori ligimeelitamisega, on tingitud "juhtiva omaniku" vastutuse ebaselgest määratlusest. Mõnikord võib see positsioon peaaegu täielikult üle minna uuele juhile ja temast saab tegelikult uus omanik, mis tekitab omanikus automaatselt pingeid.

Soovitav on anda ettevõte palgatud juhile üle järgmises järjekorras:

1. Ettevõtte ettevalmistamine üleminekuks

Enne ettevõtte üleandmist on kasulik teha sellele täielik audit. Kui omanik ise ettevõtet lõi ja arendas, tõi ta sellesse sisse palju nüansse, mis peegeldasid tema isiklikku juhtimis- ja äristiili. Need võivad olla need töövaldkonnad, mis varem tundusid talle paljulubavad, ja need, mida ta soovis arendada seoses mõne isikliku huviga. Võib-olla pole need kõik piisavalt tõhusad või ei ole tõhusad ilma nende looja isikliku osaluseta.

Teisalt, nagu igal inimesel, on ka omanikul teemasid, millega ta ise tegeleda ei soovinud ning äris võib tekkida erinevaid lünki, mis vajavad enne üleminekut lahendamist. Kui ettevõte antakse üle ilma seda tegemata, siis uuel juhil tuleb nende peale kulutada palju rohkem aega ja energiat kui omanikul, kui ta sellega üldse hakkama saab.

2. Omanikuosakonna töö loomine ja lavastamine

Kuigi omanik ise juhtis ettevõtet, ei pruugi ta isegi aru saada sellise osakonna vajadusest. Tema ülesanded jaotati ettevõtte kõikidele osakondadele või täitis ta isiklikult. Nüüd peab see osakond tõhusalt kontrollima ja juhtima ettevõtte arengut, ilma praeguseid operatiivfunktsioone täitmata.

Omanikuosakonna töökorraldus oleneb konkreetsest ärist. Sellise osakonna loomiseks peate esmalt selgeks tegema ettevõtte struktuuri ja selle juhtimise tehnoloogia. Seejärel saab kujundada osakonna struktuuri ja määratleda töötajate kohustused. Osakonnas endas saab töötada ainult ettevõtte omanik. Kui kaasata sellesse osakonda abilisi, siis võib omaniku osalust ettevõtte juhtimises vähendada ühele päevale nädalas.

3. Uue juhi valimine, väljaõpe ja operatiivjuhtimise üleandmine talle

Mõnikord arvavad omanikud, et neil on vaja leida mõni eriline juht, kes mõistab ja teeb kõike ise. See on illusioon. Selliseid töötajaid pole. Või osutuvad nad "kangelasteks", kes on võimelised arenenud ettevõtet ja selle omanikku kahjustama, selle asemel, et aidata kaasa arengule ja kasvule.

Uus juht tuleks valida, võttes arvesse tingimusi, milles ta peab töötama. Võib-olla ei nõustu kõik kandidaadid sellega. Vajame inimesi, kes suudavad kavandatud reeglite kohaselt tõhusalt töötada. Uue töötaja tasustamise ja motiveerimise süsteem tuleb üles ehitada spetsiaalselt tema jaoks. Juhtide soov omada mingit ideaalset motivatsioonisüsteemi on siin kohatu. Motivatsioon peaks alati olema isiklik ja sellistel juhtudel - eriti.

Uue töötaja koolitamine võtab aega. Koolituse viimane osa on mugavalt üles ehitatud praktika vormis töökohal. Praktika võib langeda kokku ärijuhtimise üleminekuga uuele juhile.

4. Omandikontroll

Kõiki omaniku kehtestatud kontrolliprotseduure tuleb alati järgida, ilma usalduse või umbusalduseta. Teine asi on see, et nad ei tohiks asjatult juhi ja töötajate tähelepanu kõrvale juhtida ega tekitada emotsionaalselt pingelist keskkonda. See peaks olema midagi iseenesestmõistetavat.

JUHTISÜSTEEMI MÕJUD

Pean pidevalt tegelema juhtivate omanike ja omanik-direktoritega, kes pole rahul oma äritegevuse tulemustega. Samal ajal leiavad nad alati palju põhjuseid ja selgitusi ebaõnnestumistele ning reeglina ilmub selles nimekirjas rahulolematus juhtide tööga. Kuid nende ettevõtete omanikud ei võta arvesse üht olulist asjaolu: enne kui nõuate teistelt muudatusi, peate oma töös midagi (ja mõnikord isegi palju) muutma. Kõigepealt lõpeta mõneks ajaks direktoritöö ja asu oma põhi(omaniku)töökohale.

Direktori ametit asudes ei ole omanikul õigust unustada, et tal on ka ettevõtte omaniku ametikoht! Neid positsioone ühendades on omanik kohustatud tõhusalt ja asjatundlikult ühendama oma raamistikus täidetavad funktsioonid, pidades meeles, et erinevad valdkonnad ja erineva vastutusastmega, erineva otsustustempo, ajastuse ja planeerimismeetoditega seotud töö liigid. Seega, kui direktor on mures jooksva kasumi pärast, siis omanikule teeb muret ka tulevane kasum (mitu aastat ette) ja võimalus äri vajadusel maha müüa. Või ehk isegi see, mis pärijatele jääb!

Väga sageli on omanikel, kes on oma ettevõttes juhtival kohal, illusioon selle piisavast kontrollist. Ettevõtluse efektiivsuse langusega hävib see illusioon väga kiiresti.

Omandi- ja juhtimiskontroll ei ole ainult erinevad tüübid teoseid, aga ka erinevaid mõttesüsteeme. Samas valitseb tihtipeale juhi mõtlemine omaniku mõtlemise üle. See tasakaalustamatus tuleb parandada.

Juhtudel, kui omanik ei tööta oma ettevõttes juhina, on ta seda enam vaja positiivse kontrolli ja äriarendusega tegelemiseks.

Kontrollisüsteemi loomine hõlmab mitmeid samme, sealhulgas omanikuosakonna struktuuri väljatöötamist ja ärikontrolli reguleerimist. Ärikontrolli määrus on loetelu tüüpilistest meetmetest, mida ettevõtte omanik aeg-ajalt oma toimivuse parandamiseks võtab. Neid tegevusi tehakse kõigis olulistes töövaldkondades: personal, turg, finantsid ja nende kasutamine, tootmine, turvalisus ja ettevõtte keskkond jne. (vt tabel 2)

Selle süsteemi arendamine on vajalik ka tütarettevõtete ja filiaalide töö kontrollimiseks. Paljud omanikud kaotavad palju raha lihtsalt seetõttu, et neil on halb kontroll ja oma äri ebapiisav areng. Investeerimine positiivsesse ärijuhtimise süsteemi on ilmselt majanduslikust aspektist kõige tulusam, omaniku emotsionaalsest seisundist rääkimata.

Vastavalt ajakirja "Ettevõtte juhtimine" materjalidele.