Personalijuhtimise strateegia tuleb tõlkida konkreetsetesse vormidesse (personaliprogrammid, protseduurid jne). Seda soodustab personaliplaneerimise mehhanism.

Pikka aega oli personalijuhtimine majanduslikult arenenud riikides keskendunud peamiselt organisatsiooni hetkevajadustele: tööandja eeldas igal ajal saada vajalik arv töötajaid, mille kasutamine ei nõua pikka aega. eriväljaõpe. Liigne turg tööjõudu andis tööandjatele sellise võimaluse ning liigsete töötajate vallandamine ei olnud seotud suurte rahaliste kahjudega. Muutused organisatsioonide tegutsemistingimustes on toonud kaasa nõude suunata ressursside (sh inimressursi) kujundamine mitte ainult hetkevajadustele, vaid ka pikaajalistele väljavaadetele.

Tänapäeval loobuvad peaaegu kõik riigid tööjõu pumpamise printsiibist, mis põhineb vajaliku tööjõu meelitamisel ja hetkel koondatud või enam mittevajalike töötajate väljatõrjumisel, mis on tingitud kasvavatest nõudmistest töötajate kvaliteedile ja soovist võtta vastutust.

Kui varem arvati, et personaliplaneerimine on vajalik ainult tööjõupuuduse korral, siis tänapäeval valitseb teistsugune arvamus: planeerimine on vajalik ka tööpuuduse ajal, kuna kvalifitseeritud töötajaid pole endiselt lihtne leida; Lisaks tuleks vältida sotsiaalseid raskusi, mis sageli tekivad koondamiste ajal.

70-80ndatel. XX sajand Juhtimispraktikas hakati kasutama süstemaatilist analüüsi organisatsioonide tulevikuvajaduste kohta teatud personalikategooriates. Praegu on järjest suurem hulk ettevõtteid ja firmasid määratlemas personaliplaneerimist iseseisva personaliteenuste tegevusena. Organisatsioonilised ja tehnilised muudatused tootmises tingivad vajaduse õigeaegselt otsida ja koolitada personali uute tootmis- ja juhtimisprobleemide lahendamiseks, samuti vähendada sotsiaalseid pingeid seoses töötajatega, kelle töökohta muudetakse või kaotatakse. Neid probleeme ei saa lühikese ajaga lahendada. Seega personali planeerimine on märk organisatsiooni juhtkonna vastutusest personali ees .

Venemaa organisatsioonides ei ole personaliplaneerimist erinevalt tootmise, müügi ja kapitaliinvesteeringute planeerimisest veel täielikult tunnustatud.

Personali planeerimine on protsess, mille käigus määratakse kindlaks organisatsiooni kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed vajadused personali järele tulevikus ning hinnatakse, mil määral on võimalik seda vajadust rahuldada.

Samal ajal võrreldakse organisatsiooni olemasolevat personali selle võimaliku vajadusega tulevikus, määratakse vajadus töötajate palkamiseks, väljaõppeks, ümberjaotamiseks ja koondamiseks. Nagu rõhutas X.T. Graham ja R. Bennett, peaks sellise planeerimise tulemus olema kohalolek vajalik esinevad inimesed vajalik töötama selle jaoks vajalik kohad täpselt sisse vajalik aega.

Personali planeerimine peaks määrama:

– kui palju töötajaid ja millist kvalifikatsiooni on tulevikus vaja;

– kuidas kaasata vajalikku personali ja vähendada mittevajalikku personali, arvestades sotsiaalsed aspektid;

– kuidas kasutada töötajaid vastavalt nende võimetele;

– kuidas sihikindlalt edendada personali arengut, kohandada nende teadmisi muutuvate nõuetega;

– milliseid kulutusi nõuavad kavandatud personalitegevused?

M. Armstrong tõlgendab personaliplaneerimise põhiülesandeid järgmiselt:

– vajalike asjakohaste oskuste, kogemuste ja pädevusega töötajate ligimeelitamine ja hoidmine;

– võimaliku töötajate ülejäägi või puuduse ennetamine;

– hästi koolitatud ja paindliku tööjõu loomine, mis aitab kaasa organisatsiooni kohanemisvõimele ebakindla ja muutuva keskkonnaga;

– sõltuvuse vähendamine töötajate palkamisest väljastpoolt, kui tööturul puudub piisav pakkumine organisatsiooni jaoks oluliste oskustega töötajatele, hoides ja arendades oma töötajaid;

– tööjõu kasutamise parandamine paindlikumate töösüsteemide kaudu.

Personaliplaneerimine tuleks integreerida organisatsiooni üldisesse planeerimisprotsessi ja kooskõlastada järgmiste valdkondadega:

– müügi planeerimine;

– tarnete planeerimine (tooraine, materjalide, kaasatud teenuste pakkumine);

– kapitaliinvesteeringute planeerimine pikaajalise kinnisvara soetamiseks;

– finantsplaneerimine;

– organisatsiooni planeerimine (organisatsiooni struktuuri ja tööjaotuse struktuuri kavandamine organisatsioonis).

Ainult kõigi vastastikune kokkulepe komponendid planeerimine võib tagada tegevuse ühtsuse organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Personali planeerimist saab esitada diagrammina (joonis 4.1).

Riis. 4.1. Personali planeerimise protsess

Vastutus personaliplaneerimise eest on jagatud personalijuhtimise talituse ja otsejuhtide vahel.

HR teenus:

1) osaleb organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamises, analüüsib personalivajadusi, võttes arvesse organisatsiooni plaane;

2) analüüsib infot olemasoleva personali kohta, töötab välja ettepanekuid rohkemaks tõhus kasutamine sularaha inimressursid, ennustab personali saadavust kl erinevaid valikuid organisatsiooni arendamine; töötab nii üksikute osakondade kui ka organisatsiooni tasandil;

3) analüüsib makromajanduslikku teavet, seadusandlust ja tööturuinfot ning haridusteenused tagada realistlikud plaanid tööks personaliga;

4) teeb ettepaneku, nõustub, kinnitab strateegilised plaanid personaliga töötamise eest ja vastutab nende rakendamise eest;

5) töötab välja teabe esitamise vorme, taotlusi, plaane personalijuhtimise talituse, otsejuhtide ja kõrgema juhtkonna vahelise suhtluse hõlbustamiseks;

6) nõustab otseseid juhte personaliplaneerimise küsimustes.

Personaliplaneerimise valdkonna liinijuhid:

1) analüüsib osakonnaplaanide elluviimise võimalusi, arvestades olemasolevat personali;

2) teostab alluvate personali kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu omapoolset analüüsi, esitab kiiresti teavet ja ettepanekuid personalijuhtimisteenistusele;

3) teha ettepanekuid seoses uute tehnoloogiate kasutuselevõtu või muudatustega tehnoloogilised protsessid, kõrgemale juhile ja personalijuhtimise talitusele;

4) osaleda pärast kooskõlastamist personaliga töötamise plaanide ja nende elluviimise kooskõlastamises.

4.2. Personali planeerimise põhimõtted

Personaliplaneerimise protsess lähtub mitmetest põhimõtetest, mida selle rakendamisel tuleb arvestada.

Esiteks see kaasamine organisatsiooni töötajad plaani kallal töötada juba selle koostamise varases etapis.

Teine personaliplaneerimise põhimõte on järjepidevus , tulenevalt vastavast olemusest majanduslik tegevus korraldus ja asjaolu, et töötajad ise on pidevas liikumises. Samas ei käsitleta planeerimist kui ühtset tegu, vaid kui pidevalt korduvat protsessi.

Põhimõte paindlikkus tähendab võimalust pidevalt kohandada varem tehtud personaliotsuseid vastavalt muutuvatele oludele. Paindlikkuse tagamiseks peavad plaanid võimaldama teatud piirides manööverdamisvabadust.

Organisatsiooni üksikute osade tegevuste ühtsus ja seotus eeldab sellisest planeerimispõhimõttest kinnipidamist nagu koordineerimine Personaliplaanid koordineerimise ja integreerimise näol. Koordineerimine toimub "horisontaalselt" - sama taseme üksuste vahel ja integreerimine toimub "vertikaalselt", kõrgemate ja madalamate vahel.

Põhimõte tõhusust tähendab, et plaani koostamise kulud peaksid olema väiksemad kui selle elluviimise mõju. Planeerimispõhimõttena võib kaaluda ka planeeringu elluviimiseks vajalike tingimuste loomine .

Vaadeldavad põhimõtted on universaalsed, sobivad erinevatele juhtimistasanditele; samal ajal võib igal tasandil rakendada konkreetseid põhimõtteid.

Näiteks osakonnas planeerides oluline roll põhimõttelised näidendid pudelikael : Üldise töötulemuse määrab madalaima tulemuslikkusega töötaja. Samas organisatsiooni tasandil seda põhimõtet tavaliselt ei rakendata, kuid siin on ehk kõige olulisem konkreetne põhimõte teaduslik iseloom planeerimine.

Hoolimata asjaolust, et personaliplaneerimisel on palju ühist teiste planeerimisvaldkondadega, võib selle protsessi käigus tekkida mitmeid spetsiifilisi probleeme, mille põhjuseks on:

– personaliplaneerimise protsessi keerukus, mis on seotud tööjõukäitumise prognoosimise raskusega, konfliktide tekkimise võimalusega jne. kõrge aste ebakindlus. Lisaks on organisatsioonis osalejad vastu sellele, et nad on planeerimise "objektid", võivad planeerimise tulemustega mitte nõustuda ja reageerida sellele konflikti tekitamisega;

– majanduslike eesmärkide süsteemi duaalsus sisse personalipoliitika. Kui turunduse ja finantsvaldkonna planeerimisel mõjutavad planeerimise eesmärgid majanduslikud aspektid, siis personali planeerimisel lisanduvad sotsiaalse efektiivsuse komponendid. Kui muudes valdkondades on võimalik opereerida kvantitatiivsete väärtustega, siis personaliplaneerimisel on andmed suuresti kvalitatiivse iseloomuga (võimed, hinnang tehtud tööle jne).

Rothwell toob välja järgmised raskused, mis põhjustavad mõningast lõhet teoreetilised põhimõtted ja nende praktiline rakendamine:

– muutuste mõju ja tuleviku ennustamise raskus;

– strateegiate prioriteetide muutumine organisatsioonis;

– mõnede juhtide ebausk teooriasse või planeerimisse, kes eelistavad sageli teoreetilistele mudelitele praktilist kohanemist.

Taylor märgib siiski: „Võib tunduda, et tööandjad eelistavad lihtsalt oodata, kuni nende otsus keskkonna kohta on piisavalt selge, et näha täielikku pilti, enne kui mobiliseerivad ressursse tuleviku tulekuks valmistumiseks.

Huumoriga tõsiste asjade üle

Planeerimine ja Parkinsoni seadus

“Töö täidab selle aja, mis on selleks ette nähtud. Kuna teos on ajas nii venitatud, on selge, et selle mahul pole midagi (või peaaegu mitte midagi) pistmist esitajate arvuga. Mida rohkem aega selleks eraldatakse, seda olulisem ja keerulisem on asi. Kõik teavad seda, kuid selle reegli tagajärgi, eriti haldusvaldkonnas, on vähe uuritud. Poliitikud ja maksumaksjad ei kahtle peaaegu kunagi, et bürokraatlikud töötajad kasvavad nii palju, sest juhtumeid on üha rohkem. Tõde on see, et töötajate arv ja töömaht pole omavahel seotud. Töötajate arv kasvab vastavalt Parkinsoni seadusele.

Võime eristada kahte peamist edasiviiv jõud. Meie praeguste vajaduste jaoks esitame need kahe peaaegu aksiomaatilise ettepaneku kujul:

1) ametnik paljundab alluvaid, kuid mitte rivaale;

2) ametnikud töötavad üksteise heaks.

Faktori 1 valdamiseks kujutage ette, et teatud ametnik A kaebab ülekoormuse üle. IN sel juhul pole vahet, kas see talle tundub või on see tõesti nii; Pangem siiski tähele, et aistingud A (tõelised või väljamõeldud) võivad tekkida ka keskeas vältimatu jõukaotuse tõttu. Tal on kolm võimalust. Ta võib lahkuda; ta võib paluda ametnikul B teda aidata; ta võib küsida kahte alluvat, C ja D. Reeglina valib A kolmanda tee. Lahkumisel kaotaks ta õiguse pensionile. Jagades tööd oma eakaaslase B-ga, riskib ta sellega, et ta ei pääse W positsioonile, kui see lõpuks kättesaadavaks saab. Seega on parem tegeleda kahe alluvaga.

Need annavad talle kaalu ja ta jagab töö nende vahel ning ainult tema saab aru mõlemast juhtumikategooriast. Pange tähele, et C ja D on praktiliselt lahutamatud. Ainult S-d on võimatu palgata. Miks? Sest ta jagaks tööd A-ga ja muutuks temaga võrdseks, nagu tagasilükatud B, ja mis veelgi hullem, ta sihiks A koha. Seega peaks olema vähemalt kaks alluvat, et kumbki hoiaks seda kartuses ta ei hüpanud püsti. Kui S kaebab ülekoormuse üle (ja kaebab), soovitab A tema nõusolekul võimudel palgata talle kaks abilist. Sisemise hõõrdumise vältimiseks soovitab ta D jaoks võtta kaks.

Nüüd, kui tema alluvuses teenivad ka E, F, G ja N, on A edutamine praktiliselt garanteeritud. Kui seitse töötajat teevad seda, mida üks tegi, tuleb mängu faktor 2. Need seitse töötavad üksteise jaoks nii palju, et nad on kõik täis ja A on varasemast rohkem hõivatud. Iga paber peab ilmuma kõigi ette. E otsustab, et tema juhib F, F visandab vastuse ja annab selle C-le, C parandab julgelt ja pöördub D poole ning D G poole. G läheb aga puhkusele ja annab juhtumi üle N-le, kes kirjutab kõik jämedas vormis koos signatuuriga D ja ulatab paberi C-le, kes omakorda vaatab selle läbi ja asetab selle uuel kujul A lauale. Ta võiks lugemata kerge südamega alla kirjutada, sest tal on, mille üle mõelda. Ta teab, et järgmisel aastal asub ta W kohale ja peab otsustama, kas tema asemele tuleb C või D.

Ta otsustab, kas minna G-sse puhkama - see tundub liiga vara ja kas N-il oleks parem tervislikel põhjustel minna - ta näeb halb välja ja mitte ainult perekondlike probleemide tõttu. Lisaks tuleb F-le konverentsil tehtud töö eest tasu maksta ja E pensionitaotlus saata ministeeriumisse. A kuulis, et D on armunud abielus masinakirjutajasse ja G läks teadmata põhjusel F-ga tülli. Ühesõnaga A võis lugemata alla kirjutada.

Kuid A ei ole selline. Ükskõik kui piinavad teda kolleegide olemasolust tulenevad probleemid, ei luba tema südametunnistus tal oma kohustusi eirata. Ta loeb dokumendi hoolikalt läbi, kriipsutab läbi C ja D poolt sisse toodud kahetsusväärsed lõigud ning tagastab selle vormi, mille valis algselt mõistlik (ehkki tülitsev) F. Ta valitseb ka stiili – ükski neist noortest ei oska tegelikult oma keelt - ja selle tulemusena näeme varianti, mille A oleks loonud, kui C, D, E, F, G ja H poleks üldse sündinud. Kuid selle versiooni lõid paljud inimesed ja see võttis palju aega.

Keegi ei hiilinud tööst kõrvale, kõik andsid endast parima. Alles hilisõhtul lahkub A oma ametikohalt, et alustada pikka koduteed. Nüüd kustuvad tuled kõigis tema asutuse akendes ja pimedus tiheneb, tähistades järjekordse keerulise tööpäev. Ja ta on üks viimaseid, kes lahkub, raskelt kühmudes ja arvab kidura naeratusega, et hiline tund, nagu hallid juuksed, on kättemaks edu eest.

(Vaata: Parkinson S.N. Parkinsoni seadused: Trans. inglise keelest – M.: AST Publishing House LLC, 2002.)

Neile tundub, et mida keerulisem ja ebastabiilsem on ärikeskkond, seda soovitavam on võtta äraootav lähenemine ja alles seejärel liikuda konkreetsete tegude juurde.

Levinud vead tööjõu planeerimisel on keskendumine lühiajalistele vajadustele ja koordineerimise puudumine organisatsiooni pikaajaliste plaanidega, mis keskendub vaid lühiajalistele probleemidele ja kriisidele.

Eduka planeerimise jaoks on võimalik tuvastada järgmised nn lõksud või komistuskivid:

„1) personaliplaneerijad peavad töötama keskkonnas, mida iseloomustavad ebaselged juhised, ettevõtte poliitika erinevad suunad ja mitmekesised juhtimisstiilid;

2) personaliplaneerimist peab toetama kõrgem juhtkond;

3) paljud tööjõu planeerimise programmid ebaõnnestuvad liigse esialgse "stressi" tõttu: edukad programmid "algavad" aeglaselt ja arenevad järk-järgult;

4) vajalik on personalijuhtimise ja juhtimise koordineerimine üldiselt. Vastasel juhul võidakse personali planeerimine läbi viia "eraldi". üldine juhtimine ettevõtte järgi;

5) personaliplaneerimine peab olema integreeritud organisatsiooni üldplaanidesse. Samas on oluline koostöö planeerimisosakondade ja personaliteenistuste vahel;

6) kontrast kvantitatiivse ja kvalitatiivse lähenemise vahel võib viia selleni, et mõned peavad personaliplaneerimist omamoodi numbriliseks tehnikaks inimvoo organiseerimisel organisatsioonis. Teised keskenduvad ainult töötajate individuaalsele tõusule ja karjääri kujundamisele, st kvaliteetsele lähenemisele. Optimaalne tulemus saadakse esimese ja teise sünteesil;

7) personaliplaneerimine ei ole eranditult personaliplaneerimise osakonna funktsioon. Edukas personaliplaneerimine sõltub teiste juhtide kaasamisest sellesse protsessi, kes töötavad otseselt inimestega “kohapeal”;

8) personaliplaneerimise muutudes üha populaarsemaks, kaasatakse selle protsessi üha enam esile kerkivad uued tehnoloogiad, tehnikad jne. Võimalik on langeda “tehnilisse lõksu” – uute asjade kasutuselevõtu kalduvuse tekkimine mitte sellepärast vajadusest, kuid ainult sellepärast, et "kõik kasutavad seda".

4.3. Personaliplaneerimise põhielemendid

4.3.1. Personali koosseisu analüüs

Kõigepealt analüüsitakse personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu tegelikku vastavust organisatsiooni ees ootavatele ülesannetele ja esitajatele esitatavatele nõuetele. Sel juhul toimub hindamine pideva jälgimise, mitte perioodiliste tegevuste vormis (st vastus küsimusele: “Mis on laos?” on alati valmis).

Kvalitatiivse analüüsi põhiülesanne on töötajate teadmiste ja oskuste kindlaksmääramine ja hindamine selgelt määratletud planeerimisaja järgi.

Personali koosseisu kvantitatiivse analüüsi ülesanne on määrata töötajate arv iga personalikategooria kohta (näiteks töötaja või töötaja, koolitatud või kvalifitseerimata personal, mehed ja naised, noored jne).

Oluline on kindlaks teha vajamineva ja olemasoleva personali vahelise lahknevuse olemus, kuna see määrab meetmete ulatuse, mille eesmärk on sellise lahknevuse kõrvaldamine.

4.3.2. Personalivajaduse planeerimine

Peamine eesmärk on määrata kindlaks kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed personalivajadused ettevõtte praeguse ja tulevase tootlikkuse tagamiseks.

Konkreetne personalivajaduse määramine on vajaliku töötajate arvu arvutamine vastavalt nende kvalifikatsioonile, ajale, töökohale ja praktikale vastavalt ettevõtte praegustele ja tulevastele arengueesmärkidele. Arvutus tehakse hinnangulise tööjõuvajaduse ja tegeliku pakkumise võrdluse alusel teatud kuupäeval ning see on teabe aluseks. juhtimisotsused personali meelitamise, väljaõppe ja ümberõppe valdkonnas.

Personalivajadust mõjutavad organisatsiooni välised ja sisemised tegurid (joonis 4.2).

Riis. 4.2. Personalivajadust mõjutavad tegurid

Nagu märgib R. Marr, võib personalivajaduse kindlaksmääramine põhjustada konfliktipotentsiaalide teket ja tugevnemist juhtudel, kui:

– personalivajaduse väljaselgitamine viib üksikute töötajate huve riivavate tulemusteni (näiteks vallandamine);

– kvantitatiivse personalivajaduse määramisel avastatakse, et töötajaid on kas liiga vähe või liiga palju. Esimesel juhul tekib vajadus ületundide järele, mis toob kaasa töötajate ülekoormuse ja tekitab nendes rahulolematust. Teisel juhul on oht finantsteenustega konflikti tekkeks, kui tuvastatakse ebaproduktiivsed kulud, mis on tingitud personalinõuete ebaõigest määramisest;

– personalivajaduse väljaselgitamise tulemusi kas ei kommunikeerita töötajatele või ei tekita see nendes usaldust, tuginedes näiteks varasemale negatiivsele kogemusele;

– personalivajaduse väljaselgitamine toimib organisatsioonis võimupotentsiaali loomise või suurendamise vahendina, eelkõige kõrge personalivajaduse tuvastamise kaudu, kuna töötajate arvu peetakse vastava üksuse olulisuse näitajaks organisatsioonis. Konfliktid tekivad osakondades, kus arvatakse, et nende isiklikud ressursid on liiga väikesed.

Samas on personalinõuete täpne määramine eelduseks, et töötajad on organisatsiooni käsutuses vastavalt selle kvantitatiivsetele, kvalitatiivsetele, ajalistele ja territoriaalsetele vajadustele ning välistavad seeläbi tasakaalustamatusest tekkida võivad konfliktid. ülaltoodud valdkondades.

4.3.3. Personali planeerimine

See põhineb otseselt personalivajaduste planeerimisel ning arvestab ka nii kvantitatiivseid kui ka kvalitatiivseid aspekte. See on jagatud neljaks komponendiks:

– värbamise planeerimine. Seotud allikate valikuga kandidaatide meelitamiseks (välised või sisemised), samuti potentsiaalsete kandidaatide tutvustamisega pakutavate vabade töökohtadega, kasutades meediat (väljaanded, Internet jne);

– valiku planeerimine. Seotud valikuvahendite valikuga, samuti vabadele ametikohtadele kandideerijate valiku üksikute etappide struktureerimisega;

– töölevõtmise planeerimine. Arvesse võetud standardeid tööõigus ja õigusaktid, sealhulgas sõlmimisel töölepingud;

– töötajate kohanemise planeerimine, ehk siis üritused, mis aitavad uutel töötajatel organisatsiooni, töökohta ja meeskonda tundma õppida.

4.3.4. Personali planeerimine

Selle eesmärk on tagada töötajate töödevahelise jaotuse järgimine, mille aluseks on kvalifikatsiooni vastavus antud töökoha nõuetele. Töötajate kvalifikatsiooniprofiili ja nende nõuete võrdlemine võimaldab hinnata töötajate kutsesobivuse koefitsienti töökohale.

Lisaks tuleks personali kasutamise planeerimisel püüda tagada töötajate optimaalne rahulolu oma tööga, arvestades nende võimeid, oskusi ja motivatsiooni. Personali kasutamise planeerimist rakendatakse tavaliste ametikohtade täitmise plaani väljatöötamisel.

Teine selle planeerimiselemendi valdkond on töötajate ajaplaneerimine (vahetusplaanide väljatöötamine, juhu- ja osalise tööajaga tööjõu ning abipersonali kasutamise plaanid, töötajate kasutamise korraldamine ebastabiilsete töötsüklite ajal, mis on seotud näiteks hooajaliste muutustega kaubandus). Tähelepanu tuleb pöörata ka puhkuste planeerimisele ja töötajatele erinevates haridusprogrammides osalemise võimaldamise planeerimisele.

4.3.5. Personali arengu planeerimine

Eesmärk on välja selgitada tulevased töökoha nõuded ja planeerida tegevusi, mis sellele kaasa aitavad professionaalne areng töötajad. Personali arendamise planeerimine on mõeldud pigem sisemiste ressursside kasutamiseks, mitte väliselt tööturult personali otsimiseks. Selle võib jagada haridusplaneerimiseks, töötajate arendamiseks ja karjääriplaneerimiseks.

Kõik personaliarendustegevused peaksid olema suunatud töötajate teadmiste ja oskuste puudujäägi likvideerimisele. Palju suurettevõtted luua oma töötajate koolitamiseks hariduskeskused, võimalikult lähedal ettevõtte tegevuse spetsiifikale. Väikesed ja keskmise suurusega organisatsioonid saavad kasutada väliste hariduskeskuste teenuseid.

4.3.6. Personali vabastamise planeerimine

Eesmärk on luua ja õigeaegselt või ennetavalt vähendada personali ülejääki. Vabastamise põhjuseks võib olla tootmise lõpetamine ettevõtte edasise eksisteerimise ebaotstarbekuse tõttu; tootmise vähenemine; uus tehniline areng; töökohtadele esitatavate nõuete muutumine; muuta organisatsiooniline struktuur jne.

Et vältida kvalifitseeritud personali levikut välisele tööturule ja maandada sotsiaalseid pingeid, saavad organisatsioonid kasutada täiustatud personali vabastamist: koostada prognoose personali vabastamiseks ja kavandada võimalusi töötajate alternatiivseks kasutamiseks. Kahjuks pole seda personalijuhtimise tegevusvaldkonda kodumaistes organisatsioonides välja töötatud.

Personali vabastamise kavandamisel tuleks kõigepealt visandada tegevused, mis ei nõua töötajate arvu vähendamist:

1) töösuhte lõpetamine. See meede võimaldab koondatud töötajate töölevõtmist nende endi kurnamise arvelt;

2) üleliigse tööjõu viimine teistesse vabadesse kohtadesse;

3) tööaja lühendamine. Sel juhul liigne arv kõrvaldatakse, kuna vajatakse rohkem töötajaid. Selliseks vähendamiseks on mitu võimalust: ületunnitöö kaotamine, osa töötajate üleviimine osalise tööajaga tööle jne;

4) tellimuste teistele organisatsioonidele üleandmise tühistamine, kui neid tellimusi on võimalik täita omapäi, kaotamata organisatsiooni jaoks vajalikke ühendusi;

5) lühendatud töönädala kehtestamine.

Seejärel kavandatakse meetmed töötajate vähendamiseks. Eelistatakse neid üritusi, kus töötajad lahkuvad ettevõttest vabatahtlikult. Sel juhul võidakse vallandamisel maksta rahalist hüvitist (lääne ettevõtetes kuni 7-10 kuupalka, olenevalt tööstaažist ja paljudest muudest näitajatest); varajane pension; töötaja abistamine uue töökoha valikul jne.

4.3.7. Personalikulude planeerimine

Eesmärk on kehtestada muutused personalikuludes kindla planeeritud aja jooksul. Samal ajal võrreldakse ettevõtte eeldatavat edukust ja võimet taluda selliseid kulude muutusi. See personaliplaneerimise element on tihedalt seotud finantsplaneerimise ja äritegevuse analüüsiga.

Tööstuslikus arenenud riigid kulude planeerimise olulisus on tingitud tendentsist suurendada personalikulude osakaalu ettevõtte kuludes, mis on seletatav järgmiste teguritega:

– töötajate tootlikkuse ja personalikulude tasakaalustamatus;

– uute tehnoloogiate kasutamine, mis nõuavad rohkem kvalifitseeritud ja vastavalt ka "kallimat" personali;

– õigusaktide ja tariifikokkulepete mõju.

Personalikulude planeerimisel tuleks eelkõige silmas pidada järgmisi kuluartikleid: põhi- ja lisakulu palk; sotsiaalkindlustusmaksed; töölähetuste ja ametisõitude kulud; personali koolituse, ümberõppe ja täiendõppe kulud; kulud, mis on seotud täiendavate maksetega Toitlustamine, eluaseme- ja kultuuriteenuste, kehalise kasvatuse, tervishoiu ja vaba aja veetmise, lastehoiuteenuste pakkumise ja eririietuse ostmisega. Samuti tuleks planeerida töökaitsekulud ja keskkond, luua soodsamad töötingimused (vastavus psühhofüsioloogia ja tööergonoomika nõuetele, tehniline esteetika), tervislik psühholoogiline kliima organisatsioonis ja töökohtade loomine.

Kui organisatsioonis on suur personali voolavus, tekivad lisakulud seoses uue tööjõu otsimise, nende juhendamise ja töömeisterlikkusega. Kui töötajate voolavus on suur, tõuseb palk ületunnitöö, suureneb defektide tase ja seisakute arv, haigestumuse ja töövigastuste tase ning tekib varajane invaliidsus. Kõik see toob kaasa personalikulude tõusu, tootekulude kasvu ja selle konkurentsivõime languse.

Turusuhete arenedes on vaja arvestada uut tüüpi kuludega, mis on seotud töötajate osalemisega organisatsiooni kasumis ja kapitalis.

Kogemused

Planeerimine kui juhtimiskultuuri märk

“Planeerimine on üks kõrge juhtimiskultuuri tunnuseid ettevõttes. Värbamisagentuuris töötades ja ettevõtetega värbamistellimusi arutades küsin alati, millal on õige töötaja tööle asumine. Ja sageli saan vastuseks: "Eile!" Huvitav on see, et sisse Venemaa ettevõtted Seda juhtub palju sagedamini kui lääneriikides. Värbamisplaani olemasolu on eelarve koostamise eeltingimus personaliteenus. Üks mu kolleeg ütles kord: "Kui mul oleks lubatud esitada temalt personalijuhi hindamiseks ainult üks küsimus, siis ma küsiksin tema juhitava personaliosakonna eelarve kohta." Tõepoolest, sellise eelarve puudumine või, vastupidi, selle olemasolu, maht ja struktuur on ettevõtte personaliga töökorralduse olulised omadused.

(Valeri Poljakov, Personaliühingu "Metropolis" president)

4.4. Personali planeerimise meetodid

Planeerimisel saab kasutada personalinõudeid erinevaid meetodeid.

Bilansi meetod põhineb organisatsioonil olevate ressursside ja nende vajaduste vastastikusel koordineerimisel planeerimisperioodi jooksul. Kui ressursse võrreldes vajadustega ei piisa, otsitakse puudujäägi katmiseks lisaallikaid. Vajalikud ressursid saab meelitada sisemiselt või väliselt tööturult. Tegeliku personalivajaduse arvutamise algoritm on toodud tabelis. 4.1.

Normatiivne planeerimismeetod seisneb selles, et teatud perioodi plaanieesmärkide aluseks on erinevate ressursside (meie puhul tööjõu) kulunormid toodanguühiku kohta (antud juhul tööaeg, palgafondi kulutused jne). ).

Tabel 4.1 Personalivajaduste arvutamise järjekord

TO tööstandardid sisaldama tootmise, aja, teeninduse ja numbrite standardeid. Need kehtestatakse töötajatele vastavalt saavutatud seadmete, tehnoloogia, tootmis- ja töökorralduse arengutasemele. Kollektiivsete korraldus- ja tasustamisvormide tingimustes saab rakendada laiendatud kompleksnorme. Sertifitseerimise käigus ratsionaliseeritakse töökohti ja uus tehnoloogia, tehnoloogia, organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete rakendamine, mis tagavad tööviljakuse tõusu, kuuluvad normid kohustuslikule läbivaatamisele. Normatiivset planeerimismeetodit kasutatakse nii iseseisvalt kui ka samaaegselt bilansimeetodiga.

Normatiivse meetodi kasutamisel on lähteandmeteks vajaliku töötajate arvu määramisel tootmisprogramm planeeritud perioodiks; ajanormid, tootmisstandardid; tootmisprogrammi töömahukus; organisatsioonilised ja tehnilised meetmed programmi töömahukuse vähendamiseks; aruandlus (arvutuslikud) andmed standarditele vastavuse määra kohta; ühe töötaja tööaja bilanss (tabel 4.2) jne. Tööaja bilanss koostatakse iga töötaja kohta struktuuriüksus eraldi.

Tabel 4.2 Ühe keskmise töötaja tööaja saldo aastas

Lihtsustatud arvutustega määratakse kogu personalivajadus tootmisstandardid:

H pl = Q pl / V pl, (4,1)

kus Hpl on keskmine kavandatud töötajate arv; Qpl – planeeritud toodangu maht; In pl - planeeritud tootmismäär töötaja kohta.

Reguleeritud tööl töötavate tüki- ja ajatööliste planeeritav arv (H pl) määratakse andmete alusel töömahukus tootmisprogramm vastavalt valemile:

H pl = [Tpr/Fpl]? K sp, (4,2)

kus T pr – tootmisprogrammi töömahukus; F pl – ühe töötaja kasuliku aja fond (määratakse tööaja jäägist); K sp – teisendustegur valimisaktiivsus nimekirjale (katkestusmenetluses määratakse nominaalaja ja kohaloleku suhtega, pidevas menetluses - kalendri ja kohaloleku suhtega).

Tehakse seadmete hoolduse, reguleerimise, remondi ja muude abitöödega tegelevate töötajate arvu arvestus vastavalt teenindusstandarditele valemi järgi:

H pl = [(O? C)/Ho]? K sp, (4,3)

kus О on seadmete arv; C – vahetuste arv; N o – hooldustasu (mitu seadet saab üks töötaja hooldada).

Näide . Ettevõttel on 1000 ühikut. varustus. Ühe remondimehe teenindusstandard on 100 tk. vahetuse kohta. Ettevõte töötab kahes vahetuses. Nominaalne tööajafond on 265 päeva, reaalne 230 päeva. Remondimeeste arv arvutatakse järgmiselt:

H pl = [(1000 ? 2) / 100]? (265 / 230) = 23 inimest.

Tööde puhul, mille mahud ja tootmisstandardid ei ole kehtestatud, saab töötajate arvu määrata otse töökoha järgi:

H pl = n? KOOS? K sp, ((4,4)

kus n on töökohtade arv.

Näide. Töökojas on neli kraanat. Igaüht neist hooldab kraanaoperaator ja kaks slingerit. Töökoda töötab kahes vahetuses. Andmed tööajafondi kohta - nagu eelmises ülesandes. Sellest lähtuvalt on vajalik arv kraanaoperaatoreid:

H pl = 4? 2? (265 / 230) = 9 inimest;

slingers:

H pl = 4? 2? 2? (265 / 230) = 18 inimest.

Arvutus vastavalt töötajate arvu standarditele viidi läbi, kui tootmisüksus või seadmeid hooldab töötajate rühm ja nende paigutus rajatises ei ole eelnevalt kindlaks määratud. Numbristandard määratakse teenistusstandardi või teenistusaja normi alusel valemiga:

N h = (R/N o)? K sp, (4,5)

kus P on töö maht; N about – teenindustase (samades ühikutes kui töömaht).

Haldus- ja juhtivtöötajate arvu määramisel saate kasutada Rosencrantzi valem. Selle eesmärk on kontrollida tegeliku arvu vastavust nõutavale, mille määrab antud osakonna või ettevõtte töökoormus tervikuna:

kus H on teatud kutseala, eriala, üksuse vms haldus- ja juhtivtöötajate arv; n – organisatsiooni- ja juhtimistöö liikide arv, mis määravad selle kategooria spetsialistide töökoormuse; m i – keskmine kogus teatud toimingud(arveldused, tellimuste menetlemine, läbirääkimised jne) i-nda korraldusliku ja juhtimisliigi tööde raames kindlaksmääratud aja jooksul (näiteks aasta); t i on aeg, mis kulub üksuse m läbimiseks i-nda organisatsioonilise ja juhtimisliigi töö raames; T – tööaeg spetsialist vastavalt töölepingule (lepingule) arvestustes aktsepteeritud vastavaks kalendriajaks; Knrv – vajaliku ajajaotuse koefitsient; Kfrv – tegeliku ajajaotuse koefitsient; t p – aeg erinevaid teoseid, mida ei saa esialgsetes (plaanilistes) arvutustes arvesse võtta.

Nõutav ajajaotuskoefitsient (Knrv) arvutatakse järgmiselt:

K nrv = K dr? K o? K p, (4,7)

kus K dr on koefitsient, mis arvestab teatud protsessile kuluvas ajas ette arvestamata lisatöö kulusid

reeglina 1,2 piires? Teistele? 1,4; K o – koefitsient, mis arvestab töötajate puhkamisele tööpäeva jooksul kulutatud aega, määratakse reeglina 1,12; K p on valimisaktiivsuse arvu palganumbriks teisendamise koefitsient.

Tegeliku ajajaotuse koefitsient (K fv) määratakse mis tahes osakonna kogu tööaja ja arvutatud aja suhtega.

Kogemused

Planeerimise näide

Töötajate arvu määramiseks kasutab Suure autoettevõtte juhtkond mitmeid meetodeid. Uue esinduse avamisel moodustatakse selle personal välismaiste autofirmade kogemuste põhjal. Kohustuslike tööde maht keskuse kohta selle arendamise esimestel kuudel on ligikaudu sama, seega on igaühe jaoks umbes 40 standardset töökohta. Neid jaotatakse tüüpiliste osakondade järgi: direktoraat (keskdirektor ja 2 sekretäri), automüügisalong (juhataja, administraator ja 4 müügikonsultanti), varuosade müügiosakond (juhataja ja kolm müügimeest), teenindusosakond (5 peamist juhti ja 12 mehaanikut). ), ladu (juhataja ja 2 töötajat) jne.

Aja jooksul klientide arv esinduses kasvab (ettevõte teab oma turu-uuringute põhjal umbkaudu, millal ja kuidas see suureneb), mistõttu tuleb tüüpilist personali täiendada. Näiteks selleks, et määrata, kui palju täiendavaid tehnilisi töötajaid palgata, kasutab Major töömäära mõõdikut, mis näitab, kui kaua kulub ühel töötajal teatud hulga töö tegemiseks. Tootmisnormide baasi koostavad tarnijate - autoettevõtete - uurimisosakonnad. Näiteks peaks Nissani esinduse mehaanik nende standardite kohaselt suutma vahetada õhufiltri 0,2 tunniga, mootoriõli 0,4 tunniga ja esipiduriklotsid 0,6 tunniga. Võrreldes neid näitajaid prognoositava mahuga tellimuste põhjal tehakse järeldus, kas teeninduspersonal saab hakkama või on vaja lisamehaanikuid.

Samuti viib läbi suurfirma funktsionaalne analüüs välja selgitada, kas töötajad saavad aja jooksul uusi ülesandeid, mis segavad neid peamiste ülesannete täitmisest. Näiteks autode laenumüük on järsult kasvanud. Kõik selliste ostude dokumentide vormistamisega seotud küsimused lahendasid müügikonsultandid. Peagi selgus, et paberimajanduse tõttu jäi neil vähem aega oma põhifunktsiooni – klientidega suhtlemise ja autode müümise – täitmiseks. Kokkuvõttes müüjate leevendamiseks edasimüüjate keskused tutvustati uus positsioon- krediidijuht.

((Ajakirja “Firma saladus” materjalide põhjal))

TO matemaatilis-statistiline Personalinõuete kavandamise meetodid hõlmavad järgmist:

Ekstrapoleerimise meetod – tänase olukorra (proportsioonide) ülekandmine tulevikku. Selle meetodi atraktiivsus seisneb selle üldises kättesaadavuses; piiratus - suutmatuses arvestada muutustega organisatsiooni arengus ja väliskeskkond. Seetõttu sobib meetod lühiajaliseks planeerimiseks ja stabiilses keskkonnas tegutsevatele stabiilse struktuuriga organisatsioonidele. Paljud organisatsioonid kasutavad kohandatud ekstrapolatsiooni meetodit, mis võtab arvesse töötajate arvu määravate tegurite suhte muutusi - suurenenud tootlikkus, tõusnud hinnad jne.

Regressioonanalüüsi meetod – personali arvu ja seda mõjutavate tegurite vahelise seose väljaselgitamine. Lineaarse regressiooniga (st Y = a + bX) põhinevad prognoosid tööhõive taseme ja ärikriteeriumi, näiteks müügi, vahelisel korrelatsioonil. Kuna ükski tegur ei suuda täielikult kajastada personalivajadusi, on sellistel prognoosidel väike tõenäosus olla täpne, välja arvatud juhul, kui neid kasutatakse väikestes ettevõtetes väga stabiilses keskkonnas. Sellest lähtuvalt võib nõudluse olukorra arvutamiseks tulevikus olla vaja sisestada laiendatud tegurite kogum, mis viib mitmekordse regressioonianalüüsi (st Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 + ...). b koefitsiendid arvutatakse, et eraldada iga muutuja inimressursinõudlusele avaldatava mõju suund ja suurus. Saadud sõltumatu muutuja hinnangud sisestatakse seejärel võrrandisse, et arvutada personalivajadus.

Lineaarsed programmeerimismeetodid võimaldada, lahendades arvukalt muutuvaid näitajaid ühendava võrrandi- ja võrratussüsteemi, määrata nende optimaalsed väärtused vastastikuses kombinatsioonis. See aitab etteantud kriteeriumi alusel valida juhtimisobjekti toimimiseks või arendamiseks sobivaima variandi, näiteks töötajate jaotuse, mis võimaldab ühelt poolt kõige täielikumalt teenindada kõiki kliente ja teisest küljest teha seda minimaalsete kuludega jne. Selle meetodi kasutamise võimalused personaliplaneerimise valdkonnas on aga piiratud.

Eksperthinnangu meetod tuginedes ekspertarvamuste kasutamisele personalivajaduste väljaselgitamisel. Sellised spetsialistid organisatsioonis on ennekõike osakonnajuhatajad. Personaliteenistus kogub ja töötleb hinnanguid. Olenevalt organisatsiooni suurusest ja liinijuhtide arvust saab selleks kasutada erinevaid meetodeid - grupiarutelu, kirjalik ülevaade (kui igal juhil palutakse vastata personaliteenistuse koostatud küsimustikule), Delphi meetodit - kirjalik dialoogi personaliteenistuse ja ekspertide rühma vahel. Personaliosakond töötab välja küsimustiku personalivajaduse kohta ja saadab selle ekspertidele, seejärel töötleb nende vastuseid ja tagastab kokkuvõtlikud tulemused ekspertidele koos küsimustega. Seda protseduuri korratakse, kuni eksperdid jõuavad tööjõuvajaduses kokkuleppele.

Eksperthinnangu meetodi eeliseks on otseste juhtide osalemine, kelle teadmised ja kogemused annavad plaanile kõrgema juhtkonna silmis lisakaalu. Meetodi puudusteks on ekspertarvamuste kogumise ja töötlemise töömahukas protsess, samuti nende hinnangute subjektiivsus.

Seda saab kasutada ka personali arvu optimeerimiseks võrdlusuuringu meetod . Selleks kasutavad ettevõtted avatud või kaubanduslikke teabeallikaid. Sel juhul saab "eeskujudena" kasutada otseseid konkurente või edukate ettevõtete üksikuid divisjone. See meetod annab aga ainult ligikaudsed juhised. Lisaks ei ole enamikul juhtudel otsekopeerimine korrektne ja selleks on vaja kasutada mitmeid lisanäitajaid (kulud töötaja kohta; töötajate arvu ja tehtud töö mahu suhe; ettevõtte käibe või kasumi osakaal töötaja kohta ).

Tööülesanded personalinõuete planeerimiseks

Probleem 1 . Arvutage algandmete põhjal arv vajalik personal vastavalt teenindusstandarditele.

Ühikute arv – 8.

Seadmete töörežiim on 2 vahetust.

1. vahetuses töötavate üksuste arv on 8.

2. vahetuses töötavate üksuste arv on 4.

1 töötaja kasulik tööaeg vahetuses on 7 tundi.

Üksuse lisahoolduse aeg vahetuse kohta on 1,4 tundi.

Valimisaktiivsuse arvu palganumbriks ümberarvestamise koefitsient on 1,15.

Probleem 2 . Arvutage olemasolevate andmete põhjal iga tööliigi tootmispersonali arv töömahukuse alusel.

Probleem 3 . Ettevõtte prognoosiperioodi (järgmine aasta) arengukava näeb ette tootmismahu kasvu ainult läbi tööviljakuse tõusu, ilma töötajate arvu suurenemiseta.

Näitajate analüüsist selgus, et 40% pensioniikka jõudnud töötajatest jääb ettevõttesse tööle.

Töötajate osatähtsus, kelle pensioniiga planeerimisperioodil saabub, on 6% töötajate koguarvust.

Puudest ja suremusest tingitud töötajate väljalangemise osakaal on 3% töötajate koguarvust.

Relvajõudude ridadesse väljasaatvate inimeste arv on eeldatavasti 60 inimese ringis, seoses õppelähetusega - 40 inimest.

tõttu koondamiste osakaal loomulik langus, õppimisele lahkumine, ajateenistusse kutsumine moodustab ligikaudu 60% planeeritud kaotusest.

Kaadri voolavuse määra vähendatakse planeerimisperioodil 14-lt 10%-le.

Värskelt pärast ajateenistust värvatud töötajad moodustavad 10% relvajõududesse koondatud töötajate arvust.

Harjutus : määrake ettevõtte töötajate koguarv ja töötajate arv, keda on vaja välistest allikatest meelitada.

Enesetesti küsimused ja ülesanded

1. Nimeta personaliplaneerimise peamised ülesanded ja põhimõtted.

2. Kuidas jaguneb vastutus personaliplaneerimise eest personaliosakonna ja otsejuhtide vahel?

3. Kirjeldage personaliplaneerimise põhielemente.

4. Millised tegurid mõjutavad organisatsiooni personalivajadust?

5. Kirjeldage personalinõuete planeerimise põhimeetodeid.

6. Lahendada personalinõuete planeerimise ülesandeid.

Tööjõukulud on üldiselt aktsepteeritud näitaja, mida kasutatakse riikides, kus turumajandus. Tuleb märkida, et sellistes riikides on juba üle 30 aasta kasutatud mõistet “inimressurss” (inglise keeles Human Resource – lühend HR), mis asendas mõisted “personal” ja “personnel” mõistega “personal” ja “personal”. "personalijuhtimine".

Meie riigis on inimressursside kasutamisega seotud kulud järgmised:

• kulud, sh palgaarvestuses (palgafondis) sisalduvad kulud;
• sotsiaalmaksed ja samaväärsed maksed;
• palgaarvestuse ja sotsiaaltoetustega mitteseotud kulud;
• kohustusliku ja vabatahtliku kindlustuse mahaarvamised ja maksed.

Sarnased näitajad on kehtestanud erinevad määrused Vene Föderatsiooni rahandusministeerium (näiteks PBU 10/99, kinnitatud Vene Föderatsiooni rahandusministeeriumi 6. mai 1999. a korraldusega nr 33n), föderaalsete statistiliste vaatluste vormide täitmise juhised (näiteks Rosstati korraldus nr 498, 26. oktoober 2015), arvukalt tööstusharuspetsiifilisi metoodilisi soovitusi toodete (tööde, teenuste) maksumuse kindlaksmääramiseks, Vene Föderatsiooni maksuseadustik, Vene Föderatsiooni töökoodeks.

Peamised on palgakulud, kuna need moodustavad suurima osa personalikuludest. Need sisaldavad:

• tööjõu tasustamine vastavalt kehtivale palgasüsteemile (ajapõhine, tükitöötasu jne);
• lisatasud lisatasude ja lisatasude näol, sh. tootmisülesannete kvaliteetseks täitmiseks (mitterahaline ja/või) sularahas);
• kompensatsioonimakseid Ja ;
• muud sarnased maksed.

Sotsiaal- ja samaväärsed maksed sisaldavad organisatsiooni kulusid jooksva raames sotsiaalpoliitika sätestatud kollektiivlepingus. See:

• sanatooriumi- ja turismivautšerite pakkumine;
• ettevõtte töötajate pensionilisad;
• ühekordsed hüvitised pensionile jäävatele tööveteranidele;
• töölepingu lõppemisel;
• tulenevalt töötaja perekondlikest asjaoludest jne.

Palga- ja sotsiaalmaksetega mitteseotud kulusid saab teha personali koolituseks ja täiendõppeks, töö- ja vormiriietuse ostmiseks, sotsiaalse infrastruktuuri korrashoiuks (laagrid laste vaba aeg, puhkemajad jne) jne. Lisaks hõlmab see kategooria ka aktsiate dividendide maksmist ja töötajate poolt oma kampaania eelisaktsiate ostmist.

Mahaarvamised ja maksed erinevat tüüpi kohustuslik kindlustus teostab mis tahes tööd andev organisatsioon Vene Föderatsiooni maksuseadustiku 34. peatüki nõuete alusel (2019. aasta tingimustes). 24. juuli 1998. aasta seadus nr 125-FZ, sööt. 29. detsembri 2006. aasta seadus nr 255-FZ, Vene Föderatsiooni töökoodeks, muud määrused. Lisaks ülaltoodule ei ole organisatsioonidel keelatud pakkuda oma töötajatele vabatahtlikku kindlustust Venemaa kehtivate õigusaktide raames ja tingimustel. Nende kulude hulka kuuluvad kulud nn. " " naistele lapsehooldustasu, töötajate tervisekahjustuste hüvitamine jne.

Personalikulude planeerimine

Personalikulude planeerimine viiakse läbi selleks, et teha kindlaks organisatsiooni reservid, et tõsta oma konkurentsivõimet selles turusegmendis, mida see hõivab. Selleks kasutatakse vastavaid personalikulude planeerimise ja eelarvestamise tööriistu, mida rakendatakse järjestikku mitmes etapis.

1. etapp

Vajalike andmete koostamine ja analüüs, et võrrelda organisatsiooni tulemuslikkust konkurentide tegevusega. See võtab arvesse organisatsiooni arenguväljavaateid ja kohaliku tööturu iseärasusi arvestuskuupäeva seisuga.

2. etapp

Määratakse tulemusnäitajad - kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed, mida kasutatakse planeeritud eelarve hindamiseks.

Kvalitatiivsed näitajad hõlmavad näitajaid, mis näitavad töötajate haridustaseme, kvalifikatsiooni ja tootmiskogemuse vastavust ametikoha nõuetele - koolituse ja erialase koolituse kulude hilisemaks arvutamiseks.

Kvantitatiivsed näitajad määratakse tegeliku ja kavandatud töötajate arvu võrdlemisel personalitaseme arvutamiseks.

Olulisemad tulemusnäitajad määratakse kindlaks selles etapis planeerimine on tööviljakus (edaspidi AUP), aastane majanduslik efekt, rahaline kokkuhoid, kaadri voolavus.

3. etapp

Koostatakse planeeritud eelarve (koos kuluobjektide määratlemisega kuluartiklite kujul).

4. etapp

Saadud planeeritud näitajate korrigeerimine osas majanduslik efektiivsus, ratsionaalsus, vastavus organisatsiooni praegustele rahalistele võimalustele. Tulemused vaadatakse üle, võttes arvesse võtmeseisund, mille kohaselt ei saa personalikulude kasv ületada tööviljakuse kasvu.

Personalikulude optimeerimine

Vajadus optimeerimise ja sageli, otse öeldes, personalikulude vähendamise järele tuleneb paljudest teguritest:

• rahapuudus suurenenud konkurentsi või riigi praeguse majandusolukorra halvenemise tõttu;
• lahknevus tehtud maksete ja töötajate olemasoleva kvalifikatsiooni vahel;
• uute tehniliste, tehnoloogiliste ja teabevõimaluste tekkimine, mis võimaldab suurendada tööjõu efektiivsust ja vabastada teatud arvu töötajaid;
• muud tegurid.

Meie riigis kavandavad personaliteenused (või personaliosakonnad) sellist optimeerimist, kasutades ühte kahest meetodist:

• otseloenduse meetod;
• teguri planeerimise meetod.

Esimene meetod võimaldab teil arvutada töötajate arvu võimaliku vähenemise teatud organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete rakendamise korral. Selleks arvutage kavandatav personali arv üksikute kategooriate jaoks, võttes arvesse selle võimalikku vähenemist nende tegevuste elluviimise tulemusena.

Seejärel määratakse kavandatava töötajate arvu ja kavandatava tootmismahu näitajate põhjal tööviljakuse tase ja selle kasvutempo võrdluses baasperioodiga.

Faktoriplaneerimise meetod võimaldab teil esitada majanduslikku mõju organisatsiooni tulemustele tegurite rühmade kujul:

• välised - ei sõltu organisatsiooni tööst, näiteks: praegused inflatsiooniootused, võimalikud muudatused maksu-, tööjõu- ja muudes Vene Föderatsiooni kehtivates õigusaktides, pakkumise ja nõudluse kõikumised tööturul jne;
• sisemised - tegurid, mis määravad muudatused toote väljundi kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes parameetrites, juhtimissüsteemides, juhtimises ja teistes.

Pädev lähenemine personali optimeerimisele on ette valmistada kõige rohkem täpne prognoos, et organisatsioon saaks nende kulude korrigeerimiseks eelnevalt vajalikke meetmeid võtta.

Personalikulude eelarvestamisel tuleb arvestada Töökoodeks RF: kõik kavandatavad tegevused peavad olema kehtivate õigusaktide raamistikus, vastasel juhul võivad negatiivsed tagajärjed kogu oodatava säästu üle jõu käia.

Kuluefektiivsus, näitajad

Nagu eespool märgitud, on kõige olulisemad personalikulude efektiivsuse näitajad:

• tööviljakus;
• AUP standardnumber;
• aastane majanduslik mõju;
• rahaline kokkuhoid;
• personali voolavus.

Tööviljakus

Töötaja tööjõukulude tõhususe toodete tootmisel määrab tema võime luua teatud kogus seda toodet ajaühikus. Sellepärast kõige olulisem näitaja Personali efektiivsus on tööviljakus. See määratakse toote toodanguga ajaühiku kohta ja organisatsiooni tasandil arvutatakse järgmise valemi abil:

F = VP / CR

Kus:
See on tööjõu efektiivsuse näitaja,
VP - valmistatud toodete maksumus,
CR - ettevõttes töötavate töötajate keskmine arv aastas.

Suurtes tööstusharudes arvutatakse tööjõukulude efektiivsus tööviljakuse näitaja kujul veidi erinevalt:

P = Op / T

Kus:
Pt on tööviljakuse näitaja;
Op - teatud aja jooksul toodetud toodete (tööde, teenuste) maht, hõõruda;
T - tööjõukulud (inimene/tund, inimene/päev) või keskmine töötajate arv.

AUP töötajate arvu standard

Juhtivate töötajate vajadust saab arvutada Rosencrantzi valemi abil:

Kus:
n on juhtimistöö liikide arv;
mi on i-nda juhtimistööliigi raames tehtud organisatsiooniliste toimingute keskmine arv;
ti on aeg, mis kulub üksuse m läbimiseks i-nda organisatsioonilise ja juhtimisliigi töö raames;
Tpol - täistööaeg, vastavalt eriarstiga sõlmitud töölepingule arvestusliku kalendriaja jooksul;
Кнрв — vajaliku ajajaotuse koefitsient;
tр - täiendav tegelik aeg, mida ei saanud planeerimisel arvesse võtta;
Kfrv on tegeliku ajajaotuse koefitsient, mis on määratud kogu tööaja ja hinnangulise koguaja suhtega.

Iga-aastane majanduslik mõju

Optimeerimismeetmete elluviimise kulude ja nende rakendamisest saadud tulude võrdlemiseks saate kasutada iga-aastase majandusliku efekti valemit:

Nt = (C1 - C2) * B - En * Z

Kus
Nt - aastane majanduslik mõju,
C1 ja C2 - tootmisühiku maksumus enne ja pärast sündmust,
B on aastane töömaht pärast rakendamist,
En – võrdleva majandusliku efektiivsuse standardkoefitsient,
Z - ürituse arendamise ja läbiviimisega seotud ühekordsed kulud.

Rahaline kokkuhoid

Personali struktuuri ja palgafondi muutmisega saavutatud säästu saab arvutada järgmise valemi abil:

Ed = F1 - F2

Kus:
Ed - muudatuste tulemusena saavutatud kokkuhoid;
F1 ja F2 - aastane palgaarvestus enne ja pärast muudatuste rakendamist.

Personali voolavus

Personalikulude optimeerimise meetmete tõhususe kaudseks näitajaks võib olla personali voolavuse suhteline määr, mis määratakse järgmiselt:

Kt = Chu / Chsp

Kus
Kt – personali voolavus,
Chu - käibega seotud põhjustel vallandatud töötajate arv;
Chsp - keskmine töötajate arv.

Personali voolavuse vähendamise meetmed peaksid aitama parandada töökorraldust, täiustada tasustamissüsteeme, kõrvaldada töötajate tööga rahulolematuse põhjused, rakendada meetmeid uute töötajate kohandamiseks ja muid meetmeid strateegilise personalipoliitika elluviimise raames.

Avaldage oma arvamust artikli kohta või esitage vastuse saamiseks ekspertidele küsimus

Personalikulude planeerimine on ettevõtte planeerimise süsteemis oluline, kuna tööjõukulud moodustavad olulise osa kogukuludest. Vaatame, millised kulud sisalduvad personalikuludes, toome näiteid võtmetähtsusega tootmistöötajate töötajate arvu planeerimisest ja palgaarvestusest ning esitame planeerimise käigus täitmiseks nõutavate ja soovitatavate dokumentide vormid.

PERSONALI KATEGOORIAD

Ettevõtte töötajad võib jagada kahte rühma:

• tööstuslik- osaleb otseselt tootmisprotsessis, tekitab ettevõtte otseseid kulusid personalile (monteerija, mehaanik, maalri, elektrik jne);
• mittetootlik— tekitab kaudseid personalikulusid (halduspersonal, insenerid, juhid, meistrid, meistrid, spetsialistid jne).

Tootmispersonali saab liigitada veelgi tehtud töö tüübi järgi:

• põhitootmistöötajad - muudavad tööobjektid valmistoodeteks;
• abitöölised - luua vajalikud tingimused tööobjektide muutmiseks valmistoodeteks;
• teenindustöötajad— tegema põhi- ja abitootmisprotsesside läbiviimiseks vajalikke töid.

PERSONALIKULUD

Personalikulud jagunevad tavaliselt põhi- ja lisakuludeks. Põhiline kulud sisaldavad töötasu tehtud töö eest ja tulemustest tulenevaid lisatasusid töötegevus, lisaks- kindlustusmaksed, puhkusekulud ja haigusleht, hoolduskulud normaalsetes tingimustes töö ja ohutus, töötajate koolitus jne.

Vastavalt Art. Vene Föderatsiooni maksuseadustiku (edaspidi "Vene Föderatsiooni maksuseadustik") 255 "Tööjõukulud" tööjõukulud sisaldavad:

• järgi kogunenud summad tariifimäärad, ametlikud palgad, tükihinnad või protsendina tulust vastavalt maksumaksja poolt aktsepteeritud tasustamisvormidele ja -süsteemidele;
• ergutava iseloomuga kogud, sealhulgas lisatasud tootmistulemuste eest, tariifimäärade lisatasud ja palgad ametialase tipptaseme, kõrgete töösaavutuste ja muude sarnaste näitajate eest;
• tööaja ja töötingimustega seotud ergutava ja (või) kompenseeriva iseloomuga laekumised, sealhulgas tariifimäärade ja palkade lisatasud öötöö, mitme vahetuse, ametite ühendamise, teeninduspiirkondade laiendamise, raskete, kahjulike, eriti töötamise eest. kahjulikud tingimused töö, ületunnid ja töö nädalavahetustel ja pühad;
• töötajatele tasuta pakutavate kommunaalteenuste, toidu, toidukaupade ja eluaseme kulu;
• töötajatele tasuta väljastatud või töötajatele alandatud hindadega müüdud vormiriietuse ja vormiriietuse soetamise (tootmise) kulud (töötajate poolt kompenseerimata kulu ulatuses), mis jäävad töötajate isiklikuks alaliseks kasutamiseks;
• töötajatele kogunenud keskmise töötasu summa, mis säilitatakse riiklike ja (või) avalike ülesannete täitmise ajaks ning muudel seaduses sätestatud juhtudel Venemaa Föderatsioon tööjõu kohta;
• rahaline hüvitis taga kasutamata puhkus;
• koondatud töötajatele, sealhulgas seoses maksumaksja ümberkorraldamise või likvideerimisega, maksumaksja töötajate arvu või töötajate arvu vähendamisega;
• ühekordne tasu staaži eest (preemiad erialastaaži eest);
• töötasu piirkondlikust reguleerimisest tulenevad lisatasud, sealhulgas piirkondlikel koefitsientidel põhinevad lisatasud ning rasketes loodus- ja kliimatingimustes töötamise koefitsiendid;
• lisatasusid pideva töökogemuse eest rajoonides Kaug-Põhja ja samaväärsed alad Põhja-Euroopa piirkondades ja muudes raskete loodus- ja kliimatingimustega piirkondades;
• kulud maksumaksja töötajatele antud õppepuhkuste ajaks säästetud keskmise töötasu näol, samuti sõidukulud õppekohta ja tagasi;
• töötasu kulud sunniviisilise puudumise või madalamalt tasustatud töö tegemisel;
• tööandjate maksete (osamaksete) suurus kohustusliku kindlustuslepingu ja vabatahtliku kindlustuslepingu (mitteriikliku pensionilepingu) alusel, mis on sõlmitud tegevusluba omavate kindlustusorganisatsioonidega (riiklikud pensionifondid) töötajate kasuks;
• tariifimäära või palga ulatuses kogunenud summad (töö tegemisel rotatsiooni alusel), mis on ette nähtud kollektiivlepingutega, eest kalendripäevad reisida organisatsiooni asukohast (kogumispunktist) töökohta ja tagasi, mis on ette nähtud vahetustega töögraafikuga, samuti päevadel, mil töötajad ilmastikutingimuste tõttu teel hilinevad;
• tehtud tööde eest kogunenud summad üksikisikud palgatud maksumaksja juurde tööle tööjõu andmise erilepingute alusel valitsusorganisatsioonid;
• Vene Föderatsiooni õigusaktidega ette nähtud juhtudel koguneb maksumaksja töötajate, juhtide või spetsialistide põhitöökohal töövälisel koolitusel personali täiend- või ümberõppe süsteemis;
• kulud doonortöötajate töötasudeks läbivaatuse, vereloovutuse päevade ja pärast iga vereloovutuse päeva tagatud puhkepäevade eest;
• kulud nende töötajate töötasudeks, kes ei kuulu maksumaksja organisatsiooni töötajatesse sõlmitud tsiviilõiguslike lepingute (sealhulgas töövõtulepingute) alusel töö tegemise eest, välja arvatud ettevõttega sõlmitud tsiviilõiguslike lepingute alusel tööjõu tasu. üksikettevõtjad;
• Vene Föderatsiooni õigusaktidega ette nähtud võlgnevused valitsuse sõjaväeteenistuses olevatele sõjaväelastele ühtsed ettevõtted ja sisse ehitusorganisatsioonid föderaalsed täitevvõimud;
• puuetega inimeste lisatasud;
• kulud sissemaksete kujul töötajate eelseisvate puhkuste maksmise reservi ja (või) tööstaaži aastatasu maksmise reservi ja põhinevad aasta töötulemustel;
• muud töötaja kasuks tehtud kulud, mis on ette nähtud töölepingus ja (või) kollektiivlepingus.

PÕHITOOTMISTÖÖLISTE ARVU JA PALGAFONDI PLANEERIMINE

Tööstusettevõtetes pööratakse erilist tähelepanu põhiliste tootmistööliste arvu ja töötasude planeerimisele. Need kulud sisalduvad ettevõtte otsestes kuludes ja langevad täielikult vastavate toodete (tööde tegemine, teenuste osutamine) maksumusele.

Sel juhul on ülemäärase tööjõu olemasolu põhjendamatu nende tööpuuduse tõttu, samas kui tootmistööliste puudumine toob kaasa tootmisplaani alatäitmise, alatootmise ja tulude alalaekumise. Teisisõnu on olukord, mida nimetatakse saamata jäänud kasumiks. Kaotatud kasum eeldab nõudluse olemasolu ettevõtte toodetud toodete järele, kui ettevõttel puudub turuvajaduste rahuldamiseks vajalik tootmisvõimsus.

Seega peab põhitootmistööliste arv rangelt vastama tootmisprogrammile. Oluline punkt: tuleb meeles pidada planeerimisvigu ja moodustada turvavaru. See viitab turvavaru loomisele valmistooted müügituru muutuste korral. Järelikult on rohkemate toodete (sh ohutusvaru) tootmiseks vaja rohkem tööjõuressurssi.

Ettevõtte tootmisprogrammi töötajate arvu planeerimisel ärge unustage tööaja kaotust. Kahjud tuleb normaliseerida ja planeerida vastavaks aastaks, lähtudes eelmise aruandeperioodi tegelikest näitajatest. Selleks soovitame registreeruda Tööaja tasakaal. See hõlmab analüüsiperioodi (tavaliselt kalendriaasta) tööaja kasutamise kuvamist.

A. N. Odintsova, juhtiv majandusteadlane

Materjal avaldatakse osaliselt. Seda saab täismahus lugeda ajakirjast

Personalikulude planeerimine on osa ettevõtte kulude planeerimise süsteemist tervikuna. See, kui mõistlikult need kulud on planeeritud, sõltub rahaline tõhusus organisatsioonid. Seetõttu on personalikulude eelarve koostamisel oluline arvestada majandusnäitajad ettevõtet tervikuna, mis kajastuvad ettevõtte üldeelarve artiklites, samuti juhtimisaruandluse andmed. Tööjõukulude eelarve koostamise meetodid on soovitatav määrata punktide kaupa, lähtudes ettevõtte suurusest, selle arenguastmest, ettevõtte põhiülesannetest üldiselt ja personalijuhtimisest eelkõige, ettevõtte personali arengust. juhtimisteenus, aga ka loomulikult võimalused ja eelarvepiirangud ettevõtted. Tööjõukulude eelarveartiklite planeerimine eeldab nii tööturu trendide kui ka töö- ja maksuseadusandluse nõuete arvestamist.

Personalikulude planeerimisel tuleks eelkõige silmas pidada järgmisi kuluartikleid:

v põhi- ja lisapalka,

v sotsiaalkindlustusmaksed,

v töölähetuste ja ametisõitude kulud;

v personali koolituse, ümberõppe ja täiendõppe kulud;

v kulud, mis on seotud lisatasudega avaliku toitlustamise, eluaseme- ja tarbijateenuste, kultuuri ja kehalise kasvatuse, tervishoiu ja vaba aja veetmise, lastehoiuteenuste osutamise ning eririietuse ostmise eest.

Samuti tuleks planeerida kulud töökaitsele ja keskkonnale, soodsamate töötingimuste loomisele (vastavus psühhofüsioloogia ja töö ergonoomika nõuetele, tehniline esteetika, tervislik psühholoogiline kliima organisatsioonis), kulud töökohtade loomisele. Kui kaadri voolavus on suur, tekivad lisakulud seoses uue tööjõu otsimise, nende juhendamise ja töömeisterlikkusega.

Suure personali voolavuse korral suureneb ületundide tasude summa, sagenevad defektid ja seisakud, suureneb haigestumuse ja töövigastuste tase ning tekib varajane töövõimetus. Kõik see suurendab personalikulusid, toob kaasa tootekulude tõusu ja selle konkurentsivõime languse.

Venemaal näeb seadus ette sätte, et Tööhõivefondi vahendid tekivad tööandjate kohustuslikest kindlustusmaksetest ja töötajate töötasude sissemaksetest. Tegelikult on sissemaksete maksjad aga ainult tööandjad (ettevõtted, organisatsioonid ja muud majandusüksused).

Personalijuhtimist puudutavate otsuste tegemisel on oluline erinevus palgas sisalduvate ja palgata mittekuuluvate kulude olemuses.

Seega tingivad uute töötajate palkamise ja koolitamisega seotud kulud vajaduse valida selles tegevuses konkreetne strateegia. Need organisatsioonid, mis järgivad kõrgepalgaliste töötajate palkamise strateegiat, meelitavad igale vabale töökohale palju kandidaate, et laiendada võimalust valida kõige professionaalsemalt koolitatud ja kogenumad töötajad. Kõrget palka makstes väldivad nad kogenematute töötajate palkamisega seotud otseseid ja kaudseid kulusid. Need organisatsioonid, kes järgivad madalapalgaliste töötajate palkamise strateegiat, suudavad meelitada ligi ainult kogenematuid kandidaate ning peavad olema valmis kutseõppe kuludeks ja ettevõtjaks lahkumise tõttu kvalifikatsiooni tõstnud töötaja kaotamise ohuks. pakkudes talle kõrgemat töötasu. Seega, säästes madalapalgalise töötaja palgalt, on organisatsioon sunnitud kulutama rohkem raha tema haridusele ja uute töötajate palkamisele.

Teist tüüpi kulud, mida organisatsioonid kannavad ja mis ei kuulu palgakategooriasse, on töötajate hüvitised. Need hõlmavad kohustusliku sotsiaalkindlustuse sissemakseid ja organisatsiooni enda kehtestatud hüvitiste kulusid.

Juhtimise jaoks on oluline teada teatud kulude aadressi. Selleks võib personalikulud jagada kuue rühma:

1. Tööjõukulud:

v väljamaksed - põhipalk, lisatasud, kasumiosalus, ületunnitöötasu, teenetetasu, muud lisatasud;

v otsesed erisoodustused - pensionid, elukindlustus, puhkused, auto, tasuta lõunatšekid, kinnisvara osalusskeemid, eluaseme skeemid, eluasemetoetus, õppelaenud;

v seadusega kehtestatud kulud - tasud riigikindlustusele ja pensionifondidele, tasud haridusosakonnale (stipendiumide näol), tööandja vastutuskindlustus.

2. Värbamiskulud:

v spetsifikatsioonide ja teadaannete koostamine;

v taotluste läbivaatus, vestlused ja kirjavahetus taotlejatega;

v valikutestid;

v tervisekontroll;

v ametlik määramine ametikohale.

3. Koolituskulud:

v üliõpilaste ja mentorite töötasud ja kulud;

v koolitusprogrammide koostamine ja pidamine;

v koolitusmaterjalid, seadmed ja ruumid;

v õpilaste töö madal efektiivsus enne koolituse täielikku läbimist.

Lisaks on vastavalt kulude koosseisu määrustele ja Venemaa rahandusministeeriumi kirjale kulud personali lepingulisel alusel koolitusele ja ümberõppele. õppeasutused sisaldab kulusid, mis on seotud ettevõtte tasumisega vastavalt lepingule haridusasutuste poolt spetsialistide koolitamise protsessis osutatavate teenuste eest, mida ei ole ette nähtud heakskiidetud koolitusprogrammid; koolitatavatele töötajatele, kes ei sooritanud konkursieksameid ja võeti koolitusele lepingu alusel; personali ümber- ja täiendõppeks.

4. Elukoha muutmise kulud:

v ümberpaigutamine, majutus ja hüvitised tööpausi ajal;

v abistamine elamuehitusel;

v hosteli eest tasumine.

5. Koondamise kulud:

v valitsuse kehtestatud maksed töötajate vähendamiseks;

v muud maksed.

6. Halduskulud:

v personalijuhtimisteenuse kulud, välja arvatud teistes gruppides märgitud.

Lisateavet selle kohta, millised on personalikulud ja kuidas neid targalt hallata, leiate meie artiklist.

Sa õpid:

• Mis on personalikulud?
• Kuidas personalikulusid õigesti korraldada.
• Kuidas planeerida personali koolituskulusid.
• Kuidas optimeerida/vähendada personalikulusid.
• Kas on võimalik arvutada personalikulude efektiivsust?
• Kuidas õigesti eelarvestada personalikulusid, vähendades kulusid ilma töötajaid koondamata.

Kus pidada arvestust personalikulude üle

Palkade arvutamisel kasutatakse järgmisi vorme:

• Palgaarvestus (vorm nr T-49), soovitatav väikestele ja keskmise suurusega organisatsioonidele;
• Palgaarvestus (vorm nr T-51), mida kasutatakse kõigi töötajate kategooriate töötasu arvutamisel; soovitatav suurtele organisatsioonidele;
• Palgaarvestus (vorm nr T-53), kasutatakse palgamaksete arvestusel;
• Isiklik konto (vormid nr T-54 ja nr T-54a), selle täidab esmaste töödokumentide alusel iga töötaja kohta raamatupidaja.

Isiklikku kontot täidetakse aastaringselt, kõik mahaarvamised ja tasud kajastuvad igakuiselt. Isiklikul kontol olevad andmed annavad aluse keskmise töötasu arvutamiseks puhkuse, haiguspuhkuse ajakulu jms eest tasumisel. Iga töötaja jaoks avatakse uus isiklik konto järgmiseks aastaks.

Mida personalikulud sisaldavad?

Vastavalt Vene Föderatsiooni riikliku statistikakomitee kehtivatele 19. juuli 1995. aasta juhistele hõlmavad personalikulud 3 kulurühma:

1. Tööjõukulud (palgafond);
2. sotsiaalmaksed;
3. Kulud, mis ei ole seotud töötasu ja sotsiaaltoetustega.

Tööjõukulud hõlmavad kõiki asjakohaseid ettevõtte kulusid, olenemata rahastamisallikatest, sealhulgas järgmist tüüpi makseid:

1) Tasu töötatud aja eest:

• töötasud tariifimäärade alusel, tükimäärad, palgad;
• tegeliku tasu maksumus;
• protsent tulust, osutatud teenuste maksumus;
• ergutusmaksed;
• looduslikud ja rahalised lisatasud, olenemata makseallikast;
• hüvitised seoses töötingimuste ja tööajaga;
• igakuine pikaealisuse töötasu ja töötasu;
• komisjonitasu (maaklerite, kindlustusagentide jaoks);
• tasu juhtide ja spetsialistide eest, kes osalesid põhitööst kõrvale jäetud personali väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe protsessis;
• tasu eripauside eest töös;
• täistööajaga töötajate tasud;
• ajutise asendamise, osalise tööajaga töö ja muude noteerimata töötajate palgavahe maksmine.

2) Tasu tegemata aja eest:

• aasta-, õppe- ja lisapuhkuste tasumine;
• sunniviisilise töölt puudumise ja töötajate süül seisakute eest tasumine;
• soodusaja tasu, valitsusülesannete täitmise aeg, annetajad;
• kingituste eest tasumine;
• aasta töötulemuste alusel makstavad ühekordsed lisatasud;
• maksed toidu, kütuse, eluaseme ülalpidamise eest;
• hüvitis töötajatele kasutamata puhkuse eest;
• materiaalne abi.

Sotsiaaltoetused hõlmavad järgmist:

• ettevõtte töötajate pensionilisad;
• ühekordsed hüvitised pensionile jäävatele tööjõuveteranidele, mida makstakse ettevõtte kulul;
• sanatooriumi- ja turismivautšerite, sporditegevuste eest tasumine;
• sissemaksed organisatsiooni fondidest meditsiiniteenuste ja ravikindlustuse eest tasumiseks;
• hüvitis osaliselt tasustatud lapsehoolduspuhkusel viibivatele naistele;
• laste sõimes ja lasteaias viibimise kulude hüvitamine;
• lahkumishüvitis töölepingu lõppemisel;
• töötajate tervisekahjustuste, kutsehaiguste ja -vigastuste hüvitamine, väljamaksed surnu ülalpeetavate eest, moraalse kahju hüvitamine kohtumääruse alusel;
• töökohta sõidu, transporditeenuste eest tasumine;
• maksed töötamise ajal töötajate vähendamise tõttu vallandamisel;
• stipendiumid ettevõtte poolt õppima saadetud inimestele;
• rahaline abi seoses töötaja perekondlike asjaoludega;
• abi erinevate laenude tagasimaksmisel ja elamuehitusel.

Kulud, mis ei ole seotud töötasu ja sotsiaaltoetustega:

• kindlustusmaksed sisse sotsiaalfondid, mitteriiklikud pensionifondid, väljamaksed neist;
• maksed aktsiate, võlakirjade, aktsiate dividendide eest;
• töörõivaste ja vormiriietuse maksumus;
• autoritasud;
• sõidukulud;
• kulud tasustatud personali koolitusele;
• kulud teise töökohta kolimisel;
• spordi- ja sotsiaal-kultuuriürituste kulud;
• sotsiaalasutuste ülalpidamiskulud;
• aiandusühistute teenindamise kulud.

Personalikulude juhtimine hõlmab personalikulude optimeerimist ja eelarvestamist.

Brian Tracy: "Kulutate igal aastal personalile miljoneid rublasid, aga kas see on seda väärt?"

Maailma hinnatuim äriekspert Brian Tracy rääkis ajakirja Commercial Director toimetusele, kuidas saate säästa kuni 2 miljonit rubla. töötajate juhtimise kohta. Saate teada, kuidas oma ettevõtet ümber kujundada, et tagada inimestesse tehtud investeeringult alati tulu.

Selleks täitke väikesed kontrollnimekirjad, mida kasutavad Kia Motorsi, Uralsib Banki, Alfa Banki jt tippjuhid, ja küsi nõu Brian Tracylt.

Kuidas planeerida personalikulusid

Personalikulude eelarvestamise protsess hõlmab järgmisi etappe:

1. etapp. Vajalike andmete koostamine ja analüüs (hinnang jooksva perioodi tegevusele, selle tulemuste prognoos).

Osakondade plaanide eelanalüüs viiakse läbi koos vajalike muudatustega üldistes huvides. Seda tehakse selleks, et töötajate kulude kasv ei ületaks tööviljakuse kasvu.

Eelarvepiirangud hõlmavad järgmist:

• rahapuudus täitmiseks;
• karmim konkurents;
• suutmatus osta ressursse mõistliku hinnaga;
• kogenud ja sobiva kvalifikatsiooniga töötajate puudumine;
• muud tegurid.

2. etapp. Eesmärgid määratakse (põhilised tulemusnäitajad - kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed, mida kasutatakse tegelikult teie eelarve tõhususe hindamisel).

3. etapp. Koostatakse ressursieelarve (koos kuluobjektide määratlemisega).

4. etapp. Koostatakse nominaalne eelarve (ressursside eelarve teisendatakse sularahakulu eelarveks).

5. etapp. Analüüs, kontroll, reguleerimine.

6. etapp. Eelarve kinnitamine.

7. etapp. Tööde tagamine kinnitatud eelarve täitmiseks.

8. etapp. Eelarve täitmine.

Personalikulude planeerimisel lähtutakse personalivajaduse planeerimise tulemustest. See on kohustatud arvestama organisatsiooni planeerimisperioodi ülesandeid ja eesmärke, ettevõtte arengukavasid, tootmis- ja müügiplaane ning aruandluspiirkonna tööturu seisu. Oluline on mitte piirduda ainult kvantitatiivse personalivajaduse hindamisega, vaid hinnata ka kvalitatiivset – eelkõige hariduse, kvalifikatsiooniga seotud nõudeid, isiklikud ja ärilised omadused, töötajate omaduste vastavus nende töökoha nõuetele.

Personalieelarve kalleim artikkel, mis nõuab planeerimisel erilist hoolt, on palgafond. Vajalik on planeerida palgafond vastavalt vene ja tööseadusandlus, ILO soovitused ja konventsioonid.

Keskendume palgakulude koostamisel põhiprintsiipidele:

1. Ühtlustada tööviljakuse ja reaalpalga kasvutempo.
2. Kaaluge ja prognoosige mõju tööturule.
3. Tööjõukulude tekitamise mehhanism peaks olema loogiline, lihtne ja töötajatele kättesaadav.

Paljud ettevõtted on tänapäeval huvitatud noorte lootustandvate spetsialistide ligimeelitamisest spetsiaalsete programmide loomisega. Sel juhul peab personali palkamise eelarves olema ette nähtud ülikoolidega töötamise kulud: sellel üritusel osalemise hind on päevas avatud uksed, stipendiumide suurus, üliõpilaste praktika eest tasumine ja palju muud.

Arvestada tuleb ka värbamisprotsessis tehtud vigade tõenäosusega, testi mitteläbivate töötajate vallandamisega ning mõne kandidaadi võimaliku töölevõtmisest keeldumisega. Töölevõtmise vead võib tinglikult jagada kolme kategooriasse:

1. Sobimatute kandidaatide töölevõtmine;
2. Vaba töökoha vale loomine;
3. Kvalifitseeritud kandidaadile töötamisest keeldumine.

Personalikulude planeerimiseks on vajalik töötajate koolitusvajaduse hindamine. Koolitusvajaduse hindamise meetodite hulgas väärib märkimist:

• eksperthinnangud (koolitusvajaduse hindamine osakonnajuhatajate taotluste alusel);
• sotsioloogiline uuring - organisatsiooni töötajate ja juhtide küsitluse põhjal;
• personali hindamine - kvalifikatsiooni hindamise alusel jne.

Kõige tõhusam ja objektiivsem variant on viimane, kuigi see on kõige kallim lahendus.

Personalikulude planeerimisel oleks soovitav arvestada koolitust vajavate töötajate arvu ning koolituse vormide ja meetoditega. Personali koolituse eraldi kuluartikkel on organiseerimine treenimiskeskus ettevõtted.

Töötajate kulude eelarvepunkte planeerides saate töötada erinevate metoodiliste lähenemistega.

Kulude eelarvestamisel tekivad sageli raskused

1. Ebaselge vastutuse jaotus HR ja finantsteenused. Levinud nähtus riigis Vene praktika seas tekib konkurents mõjuvõimu pärast personalieelarve koostamise küsimustes Personalidirektorid ja finantsteenuste juht.
2. Personalijuht ei osale personalieelarve koostamise lõplikul kinnitamisel. Tihti arutatakse ja võetakse vastu töötajate kulude eelarve ilma personalidirektorita, kes ei ole eelarvekomisjoni liige.
3. Kulude sekvestreerimine juhtkonna poolt ilma kinnitatud kulude süstemaatilist analüüsi tegemata.
4. Tööjõukulude kõrge hind.
5. Kulude siseriikliku omistamise ja maksustamise tunnused.
6. Vastuvõetud eelarve täitmata jätmine. Mõne organisatsiooni eelarve töötatakse välja ja võetakse vastu ainult formaalselt. Selle väljatöötamisele kulub palju aega, kuid tööd ei järgne kunagi.

Kuidas arvutada personalikoolituse kuluefektiivsust

Hindame näitajat müügi kasv 1 rubla müügipersonali koolitamise kulude kohta. Oletame, et keskmiselt jaemüügipunktid Käesoleva aasta I poolaasta müügimaht oli 20% suurem eelmise aasta sama perioodi müügimahust ehk absoluutarvudes 100 miljonit rubla.

Teeme seda dünaamikat mõjutavate tegurite eksperthinnangu. Oletame, et need tegurid on töötajate koolitus ja uued reklaamikampaania. Oletame ka, et "personali koolituse" hinnanguline mõju oli 50%. Sellest tulenevalt võib koolituse tulemust hinnata kui müügi kasvu jaemüügivõrgus 50 miljoni rubla võrra.

Keskendume müügispetsialistide koolitamise kuludele (andmed tabelis). Nende hulka kuuluvad: koolitusprogrammide ja sisekoolituste läbiviimine (arvestades sisekoolitajate töötasu, töötajate toidukulu koolitusperioodil, vajalikud kirjatarbed), ka hindamiskeskuse kulu (sh töötajate töötasu, osaleda protseduuris, kulud kirjatarvetele ja toidule), ka “salapoestja” hindamise läbiviimiseks jne.

Kulude liigid	Summa tuhat rubla
Personali koolituskulud
Sisekoolitajate töötasu
Töötajate toidukulud koolituse ajal
Kirjatarvete ostmine
Hindamiskeskuse kulud
Müügispetsialistide tööaja tasustamine
Vaatlejate – ettevõtte töötajate tööaja tasustamine
Personalitöötajate hindamistulemuste töötlemisele kulunud tööaja eest tasumine
Kirjatarbed
Mystery shopping hinnang

Arvutame töötajate koolituskulude efektiivsuse järgmiselt:

EFEKTIIVSUS = müügimahu kasv koolituse tulemusena / koolituskulud ja selle efektiivsuse hindamine

Tõhusus on meie puhul võrdne: 50 000 000: 1 692 = 30 rubla. jaemüügivõrgu müügi kasv 1 rubla võrra. koolituskulud.

• Müügijuhtide motiveerimine: tõhusad viisid

Te ei saa töötajate koolituselt raha kokku hoida

Nelly Sosedova,

Moodustatud ZAO MMK peadirektor, Moskva

Igal juhul ei tohiks personalikulusid vähendada. Lõppude lõpuks võivad personali säästmisel olla tõsised tagajärjed eelkõige ettevõtlusele, me näeme seda suundumust oma tööstuses selgelt.

Meditsiinitööstuses on ülimalt oluline säilitada spetsialistide kvalifikatsiooni kõrge tase. Seetõttu on palkade ja töötajate koolitamise pealt kokkuhoid lubamatu. Sellest tulenevalt ei ole peamine kokkuhoiuvahend mitte kulude kärpimine, vaid võimalused personalikulude ja kogu tööprotsessi optimeerimiseks. See tee on üsna raske, kuid pikemas perspektiivis õigustatud.

Tegevjuhil on vajadus personalikulusid vähendada, kui tulud jäävad kuludest maha. Sellise olukorra põhjuse mõistmiseks on vaja ettevõtte kulude analüüsi. Seega saan oma raamatupidajalt iga kuu kokkuvõtte mitme kriteeriumi alusel. Analüüsin eelmise kuu ülekulutamise põhjuseid – see annab mulle kasvu lähtepunkti üldine tõhusus juhtimine.

Kuidas optimeerida personalikulusid: tõhusad ja tõestatud meetodid

Andke mõni töö üle allhanke jaoks. Personalikulude optimeerimiseks võite võtta ühendust professionaalse partneriga. Allhange võimaldab teil meelitada kvalifitseeritud töötajaid. See osutub sageli odavamaks, pidades silmas kaupade kohaletoimetamiseks mõeldud spetsialiseeritud seadmete hooldust jne.

Funktsioonide kombineerimine ühes isikus. Funktsioonide kombineerimisel saate kehtestada lisatasusid ja muid soodustusi, vähendades samal ajal töötajate koguarvu.

Kaasake õpilasi. Tõhus vahend kutsub erialaülikoolide viimase kursuse üliõpilasi. Nende teadmised sel perioodil on juba piisavad teatud ametikohtadel töötamiseks. Õpingute lõpetamisel saate valmis spetsialisti, kes mõistab ettevõtte spetsiifikat ja ei vaja täiendavat koolitust.

Korraldada projektitöö. Mõned ettevõtted töötavad pikaajalisi projekte. Seetõttu pole olemas mitte ainult funktsionaalne struktuur, vaid ka projekti struktuur. See tagab kokkuhoiu täiendava personali kaasamisel, ilma tarbetute seosteta ettevõtte üldises organisatsioonilises hierarhias.

Viige töötajad üle kaugtöö. Rasedus- ja sünnituspuhkusele jäänud töötajate asemele uusi töötajaid kutsuda ei tohi. Lihtsalt varustada noorele emale töökoht kodus, säilitades samal ajal kõik boonused. Tänu kaasaegsetele tehnilistele vahenditele on võimalik korraldada efektiivne suhtlus kontori, lao ja kaugtöötajate vahel.

Eemaldage kontorist mittevajalikud inimesed. Alaliste töötajate hulka kuuluvad tippjuhid, IT-osakonna, personaliosakonna töötajad, müügi-, finants-, turundus-, hankespetsialistid, aga ka projekteerijad ja hindajad. Kaasake töötajaid uutesse projektidesse tähtajaliste töölepingutega, moodustage meeskond. Lisage sellesse meeskonda 2-3 alalist spetsialisti, kes jälgivad tähtaegadest kinnipidamist ja töö edenemist. Projekti lõpus, kui uusi pole oodata, saate ajutiste töötajatega lahku minna.

Ajutine töötaja on palju odavam kui alaline töötaja

Dmitri Kunis,

Peterburi ehitusfirma STEP president

Selline personalisüsteem tagab vaieldamatuid eeliseid– töötajatest lahkuminek on lihtsam ja odavam. Aja eest etteteatamise päevast kuni ülesütlemiseni ei pea maksma 2 töötasu, ühekordset hüvitist töötasu ulatuses ja siis töötaja tööbörsiga liitumisel veel 2 keskmist kuupalka.

Järelikult võib 300-liikmeliste töötajate arvu vähendamisel 10% maksete maksumus olla üle 10 miljoni rubla. Tähtajalise töölepingu ülesütlemisel piisab ainult viimase palga ja kasutamata puhkuse hüvitise maksmisest.

Töötaja teab lepingu tingimusi, vallandamisega ei kaasne negatiivseid emotsioone ja konflikte. Teistele oluline eelis Tähtajalised lepingud hõlmavad juhtumeid, kui tavatöötajad jäävad rasedus- ja sünnituspuhkusele.

Viige läbi personali sertifitseerimine vastavalt kehtivad õigusaktid, mille tulemuste põhjal võetakse vastu juhtimisotsuseid.

Pakkuge oma töötajatele seisakuid.

Muutke töötingimusi. Näiteks võidakse töötajatele pakkuda tööd teises linnas.

Rakendada peamiste tulemusnäitajate süsteeme.

• Töötajate otsimine: samm-sammult juhised juhile

Värbamisel saate kokku hoida

Azat Sharifyanov,

Mart-M LLC peadirektor, Kaasan

Töötajaga kokkulepitud tingimusi ei tohiks halvendada. Meie jaoks on palk püha ja seda ei saa mingil juhul vähendada. Arstide sissetulek on võrdeline rahasummaga, mille nende kliendid ettevõttesse toovad. Sellisel juhul peab meie spetsialisti poolt vastuvõetud patsient täpselt järgima määratud skeemi. Kõik see tuleb enne spetsialisti palkamist välja arvutada.

Värbamisel saate kokku hoida. Eelkõige võite pöörata tähelepanu mitteametlikele otsimiskanalitele - see ei maksa midagi ja saate taotleja kohta objektiivsemat teavet. Kuid see valik sobib ainult väikeettevõtted. Meie puhul on voolavus väga väike, uusi spetsialiste vajatakse vaid personali laiendamisel. Algusest peale lõime soodsad ja mugavad töötingimused, kus töötajate sissetulekud olid sarnaste keskustega võrreldes palju suuremad. Spetsialistide otsimisel ametikohtadele, kus kõrget kvalifikatsiooni ei nõuta, paneme telekuulutusi (crowling line). Me ei ole veel värbamisagentuuridega ühendust võtnud.

Teave autori ja ettevõtte kohta

Azat Sharifyanov, Mart-M LLC peadirektor, Kaasan. OÜ "Mart-M" - meditsiinikeskus, mis on juba viis aastat osutanud laia valikut teenuseid: hambaravi, kosmetoloogia, kõrva-nina-kurguhaiguste, oftalmoloogia jne. Ettevõttes töötab 60 inimest: neist 20 on arstid, 20 kesk- ja nooremtöötajad, 20 haldus- ja ärivaldkonna töötajad teenuseid.

Nelly Sosedova, JSC MMK Formed peadirektor, Moskva. Ta on lõpetanud Venemaa Riikliku Meditsiiniülikooli küberneetika erialal (kuni 1991. aastani - N. I. Pirogovi nimeline Moskva Riiklik Meditsiiniinstituut). Meditsiinis - 11 aastat, töötanud firmas Formed kaheksa aastat, ametikohal peadirektor- poolteist aastat.

Dmitri Kunis, ehitusfirma STEP president, Peterburi. Lõpetanud Peterburi osariigi mehaanikateaduskonna tehnikaülikool. Kinnisvara hindamise spetsialist. Aastatel 1990–1993 tegeles teetehnika projekteerimisega ja äritehingud kinnisvaraga Peterburis. 1993. aastal asutas ta koos Juri Ioffega ettevõtte “Step – Ehitusprojektid” (alates 2002. aastast kannab praegust nime). Ehituse peatöövõtuäris on ta kitsa spetsialiseerumise ja kvaliteedijuhtimise pooldaja.

Step LLC (STEP). Tegevusala: täistsükli ehitusteenused (töö peatöövõtja, projekteerija, tehnilise tellija, konsultandina, fondivalitseja ja arendaja). Töötajate arv: 250. Võtmekliendid: Lukoil, Severstal, Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Tula piirkond), Technopolis.