Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õppetöös ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

• Sissejuhatus
• 1. Töötajate kohanemise teoreetilised aspektid töökollektiivis
• 1.1 Personali kohanemise mõiste
• 1.2 Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid
• 1.3 Personali kohandamise tüübid ja meetodid
• 2. Töögrupi töötajate kohanemise analüüs restorani näitel
• 2.1 Ettevõtte organisatsioonilised omadused restorani "Tatarstan" näitel
• 2.2 Restorani "Tatarstan" uute töötajate kohanemismeetodite analüüs
• 3. Restorani "Tatarstan" töötajate kohanemissüsteemi täiustamise viisid
• 3.1 Kaasaegsete tehnoloogiate arendamine personali professionaalseks ja organisatsiooniliseks kohandamiseks
• 3.2 Peamised meetmed töötajate kohanemiseks kavandatud meetmete rakendamiseks
• Järeldus
• Kasutatud kirjanduse loetelu
• Lisa 1. Kohanemisprotsessi põhimõtted
• Lisa 2. Kohanemisprotsessi etapid
• Lisa 3. Küsimustik

Sissejuhatus

Personali kohanemine on praegu personalijuhtimissüsteemi üks põhielemente. Kaasaegset ettevõtluskeskkonda iseloomustab suur dünaamilisus ja ebakindlus. Pidevalt muutuvas majandusolukorras on järjest rohkem töötajaid organisatsioonides uustulnukad: üle 25% kõigist Lääne-Euroopa töötajatest töötab nende ettevõtetes vähem kui aasta ja üle 33%? vähem kui 2 aastat. Eurooplased vahetavad keskmiselt töökohta kümme korda vanuses 18–37 aastat, see tähendab, et inimressursside liikuvus on väga kõrge. Sellega seoses on tööandjal keerulisem saavutada võimalikult lühikese aja jooksul uustulnukatelt ettevõtte jaoks tõhusat tööd ja efektiivsust. Selle probleemi lahendamiseks on loodud personali kohandamise süsteem.

Töö inimesega ettevõtte ressursina algab kohanemisjärgus. Edasise töö tulemuslikkus ja võimalus realiseerida nii töötaja enda võimeid kui ka kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamine sõltub sellest, kui tõhusalt see protsess on korraldatud. Inimesi peetakse organisatsiooni jaoks väärtuslikuks ressursiks. Kuid ilma personali kui ressurssi nõuetekohase haldamiseta võib ettevõte sellest ilma jääda. Uute töötajate kohanemise juhtimine meeskonnas on üks olulisemaid ülesandeid, mille personaliteenistus peab lahendama. Personaliteenistuse ebapiisav tähelepanu töötajate kohanemise tõhusa mehhanismi loomisele võib põhjustada töötajate rahulolematust organisatsiooniga, tööviljakuse vähenemist ja ettevõttest lahkumist. Sellisel juhul väheneb organisatsiooni personaliga töötajate abistamise tõhusus, mis viib asjaolu, et organisatsiooni kui terviku efektiivsus võib langeda.

Kui kohanemisprotsessi tulemusena võtab organisatsioon lühikese aja jooksul vastu motiveeritud töötajaid, kes töötavad mitte ainult vastavalt oma isiklikele eesmärkidele (näiteks rahaline tegur), vaid ka organisatsiooni eesmärkidele, siis võime öelda, et kohanemismehhanism on selles organisatsioonis õigesti välja töötatud, rakendatav, hallatav ja seetõttu tõhus. Seega saab uuest töötajast juba töö algfaasis ettevõtte ressurss ning tema tegevus hakkab positiivselt mõjutama organisatsiooni konkurentsieeliseid. Uute töötajate kohanemisprotsessi mudeli puudumine juhtimisvahendina, mis võimaldab mõjutada ettevõtte konkurentsivõimet, muudab selle väitekirja uurimise oluliseks ja asjakohaseks.

On mitmeid vene teadlasi, kelle töödest võib näha kohanemisprotsessi juhtimise tänapäevaseid suundumusi. Kaasaegsete uurijate töödest paistavad silma järgmised tööd: Belaya A.V., Vesnin V.R., Volina V., Terentyeva T.A., Yagunova N.

Selle uurimistöö teemaks on kohanemisprotsess organisatsioonis.

Uuringu objektiks on restoran "Tatarstan".

Töö eesmärk on uurida töötajate kohanemise teoreetilisi ja praktilisi aspekte töökollektiivis.

Eespool nimetatud eesmärgi saavutamiseks seatakse järgmised ülesanded:

• - määratleda personali kohanemise mõiste, kohanemise eesmärgid ja eesmärgid, kohanemise tüübid ja meetodid;
• - analüüsida töötajate kohanemist töökollektiivis restorani "Tatarstan" näitel;
• - määrata restoranis "Tatarstan" töötajate kohanemissüsteemi parendamise viisid.
• Kursustöö ülesehitus sisaldab sissejuhatust, kolme peatükki, järeldust, viidete ja rakenduste loetelu.

1. Töötajate kohanemise teoreetilised aspektid töökollektiivis

1.1 Personali kohanemise mõiste

Vajadus moodustada kohanemissüsteem tekib ettevõtte aktiivse arengu etapis või personali suure voolavuse tingimustes. Ühel hetkel ei saa juhid enam uute töötajatega isiklikult suhelda, mis on väikeettevõtetes tavaline. Sellest hetkest alates on vaja ühtlustada uute töötajatega suhtlemise protseduurid ja seetõttu luua kohanemissüsteem.

Kohanemine (ladina keeles adaptio - kohanemine) on töötaja uue organisatsiooniga tutvumise ja tema käitumise muutmise protsess vastavalt uue ettevõtte ettevõttekultuuri nõuetele ja reeglitele.

Nagu märgiti V.R. kohanemine on uue töötaja kohanemine sisu ja töötingimustega, sotsiaalne keskkond Vesnin V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika. - M.: Prospect, 2009. - Lk 210. ... Selle raames toimub meeskonnaga üksikasjalik tutvumine ja uued kohustused; käitumise stereotüüpide assimileerimine; assimilatsioon - täielik keskkonnaga kohanemine ja lõpuks identifitseerimine - isiklike huvide ja eesmärkide tuvastamine üldiste huvidega.

Välispsühholoogias on märkimisväärse aktsepteeritud kohanemise mittekäitumuslik määratlus, mida kasutatakse näiteks G. Eysencki ja tema järgijate töödes. Nad määratlevad kohanemist kahel viisil: a) olekuna, kus ühelt poolt on rahuldatud üksikisiku vajadused ja teiselt poolt keskkonna nõuded. See on harmoonia seisund indiviidi ja looduse või sotsiaalse keskkonna vahel; b) selle harmoonilise seisundi saavutamise protsess.

Personalijuhtimise õpiku autorid Bazarova T.Yu. ja Eremina B.L. usuvad, et kohanemine on töötaja tegevuse ja organisatsiooniga tutvumise muutmine ning tema enda käitumise muutmine vastavalt keskkonna nõuetele Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: UNITI, 2009. - Lk.178. ...

Kibanovi töös A.Ya. on antud järgmine personalitöötluse määratlus - see on meeskonna kohandamise protsess organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuvate tingimustega Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. JA MINA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - Lk 284. ... Töötaja kohanemine on inimese kohanemine töökoha ja töökollektiiviga.

Paljud autorid räägivad oma definitsioonides ainult töötajate kohanemisest organisatsiooniga, ehkki töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse käigus toimub nende vastastikune kohanemine, mille aluseks on töötajate järkjärguline sisenemine uutesse ametialastesse ja sotsiaalmajanduslikesse töötingimustesse Belaya A.V. Noorte spetsialistide professionaalne tööturuga kohanemine // Sots.-human. teadmised. - 2010. - nr 1. - S.104-110. ... Töö jaoks võtame definitsiooni "Kohanemine on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arengul uutes ametialastes, sotsiaalsetes, organisatsioonilistes ja majanduslikes töötingimustes, ületades nii ettevõtte süül kui ka töötaja süül tekkivad võimalikud negatiivsed hetked."

Sageli on katseaeg ja kohanemisperiood üksteisega võrdsustatud, kuid peame meeles pidama, et need pole sugugi identsed mõisted.

Venemaa ettevõtete kogemus näitab, et uute töötajate kohanemisperiood võib olenevalt nende ametikohast olla vahemikus kuu kuni kuus, omakorda määrab Vene Föderatsiooni töökoodeks maksimaalse prooviperioodi kolm kuud. Kohanemisperiood on objektiivselt vajalik iga uue (ümberasustatud) töötaja jaoks - see on peamine erinevus kohanemisel ja testimisel töölevõtmisel. Testimisprotsessis on rõhk uue töötaja professionaalsusel, samas kui kohanemine on valdaval juhul kahekomponendiline - s.t. hõlmab personali professionaalsust ja sotsialiseerimist. Samal ajal ei tohiks rääkida kohanemise ja testimise täielikust kokkusobimatusest. Pealegi rakendatakse neid protseduure paralleelselt juhul, kui vastavalt töölepingule on äsja tööle võetud või ümberasustatud töötaja üks tema tingimustest.

Äsja tööle võetud töötaja on kaasatud organisatsioonisiseste suhete süsteemi, võttes selles korraga mitu ametikohta. Iga ametikoht vastab nõuete, normide, käitumisreeglite kogumile, mis määravad inimese sotsiaalse rolli meeskonnas töötaja, kolleegi, alluva, juhi, kollektiivse juhtimise organi, avaliku organisatsiooni jne esindajana. Kõigil neil ametikohtadel töötavatelt inimestelt eeldatakse vastavalt käitumist. Konkreetsesse organisatsiooni tööle asumisel on inimesel kindlad eesmärgid, vajadused, käitumisnormid. Nendest lähtuvalt esitab töötaja organisatsioonile teatud nõuded: töötingimuste ja selle motivatsiooni osas Volina V. .. Personali kohandamise meetodid // Personali juhtimine. - 2009. - nr 13. - S.43-57. ...

Töötaja ja organisatsiooni vastastikuse kohanemise ehk kohanemise protsess on seda edukam, mida rohkem on meeskonna normid ja väärtused või muutuvad konkreetse töötaja normideks ja väärtusteks, seda kiiremini ja paremini ta aktsepteerib ja omastab oma sotsiaalseid rolle meeskonnas.

On ilmne, et kohanemisprotsessid eksisteerivad igas ettevõttes, mis võtab uusi töötajaid oma ridadesse, kuid ilma kohandumissüsteemi ametliku kirjelduseta on need protsessid personaliteenistuse kaootilised ja kontrollimatud. Ja kohanemissüsteem eksisteerib parimal juhul üksikute osakondade raames ja seda reguleerivad eranditult nende juhid isikliku mõistmise raames, mis võib olla efektiivne ainult väikestes ettevõtetes ja kui uute töötajate juhtide poolel on piisavalt tähelepanu kohanemisprotsesside korraldamisele.

Kohandamissüsteemi loomine on keeruline ülesanne, mille lahendamisel on vaja ühendada kohanemisvahendid, nende kasutamise tingimused, kohanemiseesmärgid ja nende saavutamise viisid ühte süsteemi. Töötaja kohanemissüsteem peaks moodustama töötaja uue organisatsiooniga tutvumise protsessi ja algatama muutused tema käitumises, vajalike teadmiste ja oskuste arendamise vastavalt ettevõttekultuuri funktsionaalsetele kohustustele, nõuetele ja reeglitele.

Uue töötaja kohanemisprotsess koosneb kohanemismeetmete korraldamisest ja kohanemisvahendite rakendamisest ning toimub mitmes suunas:

- ettevõtte töökeskkonna ja meeskonnaga kohanemine;

- kohandamine ettevõttes kasutatavate eeskirjadega;

- kohanemine oma tööüksuse ja funktsionaalsete kohustuste raames Volina V. .. Personali kohanemismeetodid // Personali juhtimine. - 2009. - nr 13. - S.43-57. ...

Iga kohanemissuund nõuab ajakohaste tööriistade kasutamist, mis muudab uue töötaja kohanemisprotsessid ainulaadseks ning nende moodustamise põhimõtted nõuavad süsteemset lähenemist.

Kohanemisprotsessi juhtimisel on vaja arvestada mitmete põhimõtetega (lisa 1). Lisaks ülalnimetatud põhimõtetele eeldab töötaja kohanemissüsteemi moodustamine selle täiustamiseks tööde teostamiseks üldise metoodilise baasi olemasolu, tavapärast paberimajandust.

Töötaja kohanemine ettevõttega nõuab palju korraldustööd. Oluline on märkida, et uuele ametikohale või teisele osakonnale siirdumisel nihkub kohanemise fookus ettevõtte enda ja sisemiste protseduuride tundmaõppimiselt uute ametialaste teadmiste ja oskuste, uute töökohustuste täitmiseks vajalike äriprotsesside omandamisele.

1.2 Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid

Kohandamissüsteemi eesmärk on vähendada organisatsiooni kulusid, mis tekivad allpool nimetatud tegurite tõttu:

1. Uue töötaja tööle asumise protsessi kiirendamine:

- vajaliku tööefektiivsuse saavutamine võimalikult lühikese aja jooksul;

- funktsionaalsete kohustuste juhtimisega seotud võimalike vigade arvu vähendamine.

2. Uue meeskonnaliikme rahulolutunde kujunemine, ärevuse ja ebakindluse vähendamine.

Kohanemist oleks algajal lihtsam, kui kolleegid selgitaksid töö põhipunkte, näitaksid üles mõistmist, oleksid koolitatud ja järk-järgult kaasatud iseseisvasse töösse, tema töös oleks vähem vigu ning rohkem rahulolu enda ja tööga. A. Gonova Personalipoliitika prioriteetsed valdkonnad tänapäevastes tingimustes // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2009. - nr 7. - Lk 45–53. ...

3. Personali voolavuse vähendamine:

- katseaja ületamata töötajate arvu vähenemine;

- esimesel tööaastal ettevõttest lahkunud töötajate arvu vähenemine.

Hüvitised, mida töötaja saab pärast kohanemist, on:

- tõhusaks tööks vajaliku täieliku teabe omamine;

- ebakindluse ja murettekitavuse vähendamine;

- tööga rahulolu suurendamine ja positiivse suhtumise kujundamine ettevõttesse tervikuna;

- ärikultuuri põhinormide ja käitumisreeglite valdamine;

- kolleegidega suhtlemise skeemide loomine;

- katseaja tulemuste põhjal tagasiside saamine mentorilt ja otseselt juhilt O. Vetchanov. Personali pädev valik ja paigutamine organisatsiooni efektiivse töö tagatiseks // Kultuuriasutuse juhi kataloog. - 2011. - nr 7. - S.36-49. ...

Sisseehitatud kohandamissüsteemiga ettevõtte saadavad eelised on järgmised:

- mehhanismi loomine töötaja ametialaste ja juhtimispädevuste ning tema potentsiaali hindamiseks esimeste kuude töötulemuste põhjal;

- ettevõttes esinevate valikusüsteemi puuduste väljaselgitamine;

- oskus planeerida uue töötaja karjääri üheks kuni kaheks aastaks;

- mentorite ja otseste juhtide juhtimispädevuste arendamine;

- personaliotsuste põhjendus nii uustulnukate kui ka mentoritega pärast kohanemisaja lõppu;

- töötajate lojaalsuse suurendamine organisatsiooni kui tööandja suhtes.

Lähtuvalt kohanemisperioodi konkreetsetest eesmärkidest on vaja kindlaks määrata ülesanded, millega ettevõte ja uus töötaja seisavad silmitsi:

Organisatsioon nõuab:

- tagada kõik vajalik, et töötaja saavutaks nõutava tootlikkuse ja töö kvaliteedi kiirendatud saavutamise;

- luua meeskonnas soodne psühholoogiline õhkkond;

- täieliku informatiivse toe pakkumine nii uuele töötajale kui ka kohanemisprotsessis osalejatele (mentorid, treenerid);

Töötaja poolt peaks eeldama kohanemismeetmete vastutustundlikku rakendamist ja määratud ülesannete täitmist.

Kohanemisprotsesside korraldamise eest vastutava üksuse või spetsialisti ülesanded on:

- seminaride, kursuste korraldamine erinevatel kohanemisprobleemidel;

- juhi, mentori ja uue töötaja vahel individuaalsete vestluste läbiviimine;

- intensiivsed lühiajalised kursused juhtidele uuesti tööle asumiseks;

- spetsiaalsed koolituskursused mentoritele;

- algaja sooritatud ülesannete järkjärgulise komplitseerimise meetodi kasutamine;

- ühekordsete avalike ülesannete täitmine uue töötaja kontaktide loomiseks meeskonnaga;

- töötajate rotatsiooni asendaja ettevalmistamine; töötajate ühendamiseks meeskonnas eriliste rollimängude pidamine;

- projektijuhtimine kohanemisprotseduuride ja -vahendite väljatöötamiseks;

- kohanemissüsteemi perioodiline jälgimine, kohanemisvahendite ja süsteemi kui terviku tõhususe hindamine;

- algaja emotsionaalne tugi kogu kohanemisperioodi vältel;

- algajalt tagasiside saamine pärast kohanemisperioodi lõppu Belaya A.V. Noorte spetsialistide professionaalne tööturuga kohanemine // Sots.-human. teadmised. - 2010. - nr 1. - S.104-110. ...

1.3 Personali kohandamise tüübid ja meetodid

Personalispetsialistid tuvastavad pardaletuleku mitu aspekti:

- organisatsiooniline või ettevõtte tutvustus;

- sotsiaal-psühholoogiline - või meeskonna tutvustus;

- kutse või selle sissejuhatus;

- psühhofüsioloogiline.

Organisatsiooni kohanemine

Tõhusaks tööle asumiseks peab inimene saama vastused küsimustele, mis on seotud ettevõttes tegevuse korraldamisega: millised on ettevõtte strateegilised eesmärgid ja prioriteedid? milline on selle struktuur? kuidas seda juhitakse? kes teeb otsuseid? mida tohib teha ja mida mitte? kuidas korraldada ärireis? kus asub IT-osakond? kuidas lahendada igapäevaseid probleeme?

Organisatsiooni kohanemine on ettevõttes töötaja valdamise üks raskemaid etappe, kuna see hõlmab suure hulga teabe hankimist ja analüüsimist.

Kahjuks suudavad vähesed ettevõtted anda töötajatele vajalikku teavet struktureeritud kujul ettenähtud reeglite ja protseduuride puudumise tõttu, nii et algaja peab kõik nõtkused ise välja mõtlema.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine

Tööle tulles aktsepteerib inimene meeskonnas eksisteerivaid käitumis- ja suhtlusnorme, kaasatakse kolleegidega suhete süsteemi. Selles etapis tutvub ta "ettevõtte õhkkonnaga" - ettevõtte kultuuriga. Tihti juhtub, et hea kandidaat lükatakse värbamisetapis tagasi, kuna ta ei sobi oma käitumisstiiliga ja tõenäosus, et ta ei aktsepteeri organisatsiooni väärtusi, on väga suur.

On väga oluline teha kõik endast olenev, et valikuprotsessis valitud kandidaat tunneks end meeskonnas mugavalt. Siin peaks ettevõte proovima talle üldiselt meele järele olla.

Professionaalne kohanemine Volina V. Personali kohandamise meetodid // Personali juhtimine. - 2009. - nr 13. - S.43-57.

Seda kohanemisaspekti võib nimetada "ümberõppeks". See on otseselt seotud puuduva teadmise ja oskuste omandamisega erialal uue töötaja poolt. Professionaalne kohanemine on vajalik järgmistel juhtudel:

1. Kui uustulnukal on teadlikult madalam ametialane pädevus, kui on vajalik tema tööülesannete tõhusaks täitmiseks. Sellisel juhul töötatakse tema jaoks välja täiendav arengukava ja ta läbib koolituse esimestel töökuudel.

2. Ettevõte on vastu võtnud oma tööstandardid (professionaalsed või tehnoloogilised). Näiteks turustusettevõtetes käib müügijuhendajaks palgatud spetsialist hoolimata tema varasemast kogemusest müügitehnika koolitusel. See pole vajalik mitte niivõrd müügioskuste vahetuks harjutamiseks, vaid selleks, et tutvuda ettevõttes selles valdkonnas kehtivate kutsestandarditega.

Psühhofüsioloogiline kohanemine

See aspekt hõlmab eelkõige kohanemist kindla, sageli tavapärasest erineva töö- ja puhkerežiimiga.

Loetlege personali kohandamise tüübid:

1) eitamine. Uus töötaja ei aktsepteeri organisatsiooni väärtusi, tema ootused ei lange täielikult reaalsusega kokku. Enamasti lahkuvad sellised töötajad esimestel töökuudel.

2) Kohanemisvõime. Sellised töötajad nõustuvad täielikult organisatsiooni kõigi reeglite ja eeskirjadega. Seda tüüpi töötajad moodustavad suurema osa mis tahes organisatsiooni töötajatest.

3) Varjata. Sel juhul demonstreerib töötaja organisatsioonis kehtestatud alaealiste normide ja reeglite aktsepteerimist, samal ajal "eitades" peamisi hoiakuid. Selline käitumisviis on tüüpiline riskirühma kuuluvatele töötajatele, kes võivad töölepingu igal ajal üles öelda.

4) Kohanev individualism. Seda tüüpi kohanemine tähendab organisatsiooni põhireeglite ja -normide aktsepteerimist koos täieliku "lahkarvamusega" teiseste väärtustega. See võimaldab töötajal säilitada oma individuaalsuse ja oma tööülesannetega suurepäraselt toime tulla.

Tööle asumise protsess algab töötajale üldise teabe andmisega organisatsiooni ja osakonna kohta, kus ta töötab. Selle tulemusel õpib töötaja põhiteavet organisatsiooni, ametikohustuste ja juhtide nimede kohta. Personali kohandamine võib toimuda pea otsese järelevalve all, kasutades nii traditsioonilisi meetodeid kui ka arvutitööriistade võimalusi.

Kohanemisperiood on kuni 3 kuud.

Kohanemisperioodi algus on töölepingu allkirjastamise hetk. Töötajate jaoks, kellel puudub kindel praktiline kogemus, näiteks haridusasutuste lõpetajatele, võib struktuuriüksuse juht "määrata" kogenud töötaja.

Uue töötaja kohanemisprotsessi võib jagada mitmeks etapiks, millest igaüks hõlmab teatud kohanemismeetmete rakendamist ja konkreetsete kohanemisvahendite kasutamist (lisa 2) Yagunova N. personalijuhtimine ettevõttes: motivatsioon, kohanemine, mentorlus // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2010. - nr 4. - S.37–44. ...

Enne kohanemisega alustamist on vaja mõista algaja valmisoleku taset, kuna sellest sõltub individuaalne kohanemismeetmete komplekt. Kui on võimalus diferentseeruda, siis on kohanemisprogrammi sisu kõige parem teha teisiti.

Igas ettevõttes on kasulik omada statistikat positsioonide kohta võrreldes kohanemisperioodi keskmise kestusega, see tähendab, et peaksite ette kujutama, kui kaua pärast tööle asumist töötaja täie jõuga tööle asub. Selliseid andmeid on tippjuhtide kohtadel üsna keeruline koguda, kuid kui räägime tavalisematest ametikohtadest (näiteks teenindavad töötajad, müügijuhid, tehnilised spetsialistid), siis on vaja sellist teavet koguda. Vastasel juhul võivad paljud värbamis- ja kohanemistegevused olla finantsiliselt täiesti kahjumlikud.

Seega on kohanemisprotsess töötaja kohanemisprotsess ettevõtte välise ja sisemise keskkonna tingimustega. Personali kohanemisprotsess viiakse läbi selleks, et: kiirendada uue töötaja ametisse astumist; töötajate integratsiooniprotsessiga seotud võimalike puuduste arvu vähendamine; objektiivne hinnang töötaja kutsekvaliteedile ja tema kvalifikatsiooniastmele.

Kohanemisprotsessi võib jagada etappideks: algaja valmisoleku taseme hindamine, uue töötaja praktiline tutvumine tema kohustuste ja nõuetega, uustulnuka kohanemine tema staatusega ning tootmis- ja inimestevaheliste probleemide ületamise etapp ning üleminek stabiilsele tööle.

Kohanemise edukus sõltub töökeskkonna ja töötaja enda omadustest. Mida keerukam on keskkond, seda rohkem erineb see eelmise töökoha tavapärasest tootmiskeskkonnast, seda rohkem on sellega seotud muutusi, seda keerulisem on kohanemisprotsess.

Reaalses elus võib töötaja kohanemist lugeda täielikuks, kui ta ei ole enam meeskonna uus töötaja.

2. Töögrupi töötajate kohanemise analüüs restorani näitel

2.1 Ettevõtte organisatsioonilised omadused restorani "Tatarstan" näitel

Uuringu objektiks on restoran "Tatarstan", Kaasan, st. Petersburgskaya tn, 2 20.

Restoranis Tatarstan on kaks banketisaali - sinine 15 inimesele ja roosa (VIP saal) 10 inimesele. Restoran on avatud kella 7–23.

Restorani menüü pakub laia valikut tatari kööki, tohutut valikut salateid ja eelroogasid, igasuguseid magustoite ja kokteile.

Ettevõtte missioon on levitada tatari kööki kõigile, kes soovivad nautida maitsvaid roogasid, ja inimestele, kes soovivad Tatarstaniga lähemalt tutvuda.

Restorani "Tatarstan" teema on:

- avaliku toitlustamise korraldamine, põhitoiduettevõtete loomine, hooldamine ja opereerimine;

- toitlustustoodete, lõunatoodete, kuumade, külmade, magustoiduroogade, suupistete ja jookide tootmise, tootmise, müügi ja tarbimise korraldamise tegevused;

- pagaritoodete ning muude jahu- ja kondiitritoodete küpsetamine ja müük;

- laste vaba aja veetmise, pidustuste, samuti töö korraldamine muudes meelelahutustööstuse valdkondades;

- uute toiduvalmistamistehnoloogiate kasutuselevõtu rakendamine, avalike toitlustustoodete valiku laiendamine ja kvaliteedi parandamine.

Ettevõte loodi ja tegutseb klientidele kvaliteetsete teenuste osutamise eesmärgil kasumi teenimiseks.

Restorani "Tatarstan" juhtimisstruktuuri saab esitada järgmiselt:

Joonis: 2.1. Restorani "Tatarstan" juhtimisstruktuur

Antud personalijuhtimise struktuuri võib liigitada lineaarseks. See võimaldab direktoril ettevõtte tööd kiiresti juhtida ja sündmustega kursis olla.

Järgmisena kaaluge ettevõtte juhtkonna vastutust.

Direktor: juhib restorani finantstegevust: juhendab raamatupidamise tööd (arvete tasumine, palgaarvestus, kassasaldo jms); kirjutab alla arvetele; kontrollib rahaliste vahendite voogu ja müügitaset; jälgib palgamakset; kontrollib ettevõtte kulusid.

Teeb administratiivtööd: koostab jooksvaid kaubandus- ja halduskavasid; töötab välja ja korraldab aruandlussüsteeme kavandatud majandusnäitajate rakendamiseks; koostab vajalikud kirjalikud aruanded; aruanded asutajatele (investoritele); analüüsib alluvate esitatud aruandeid; peab kirjavahetust äripartneritega.

Juhendab tööd personaliga: teostab töötajate töölevõtmist ja töölt vabastamist; - viib läbi personalivahetusi; kinnitab ettevõtte sisekorraeeskirja; parandab hüvede süsteemi - materiaalsed ja moraalsed stiimulid; peab kohtumisi töötajatega; määrab personalile haldus- ja materiaalseid karistusi.

Asedirektor: sõlmib lepinguid; materjalitarnijate otsimine; turunduspoliitika; rakendab ergutusmeetmeid ja määrab ettevõtte töötajatele karistusi; võtab osa planeerimisest; töötab välja meetmed ettevõtte kulude vähendamiseks ja kasumlikkuse suurendamiseks, tootmisvarade kasutamise parandamiseks, ettevõttes reservide tuvastamiseks ja kasutamiseks; töötab välja töögraafikud.

Raamatupidaja: peab raamatupidamist ja aruandlust; teeb arveldustöid, koostab vajaliku dokumentatsiooni; jälgib tarbijate, tarnijate ja maksuametitega arvelduste täpsust ja õigeaegsust; koostab maksuametile esitamiseks eelarve lõpparuanded; võtab aktiivselt osa ettevõtte maksu- ja hinnapoliitika valdkonna kavandamisest; teeb klientide ja tarnijatega rahalisi arveldusi, mis on seotud valmistoodete müügi, vajaliku tooraine hankimisega, tema ülesannete hulka kuulub ka pangast laenude saamine, laenude õigeaegne tagasimaksmine. kohandamine töötajate töötajate motivatsioon

Ostujuht: teostab vajalike kaupade (toodete) ostud; korraldab kontrolli ettevõttele tarnitud tooraine, pooltoote jms kvaliteedi üle, kuna töökollektiivi töö tulemuste üldhinnangus on määrav toodete kvaliteet.

Administraator-tehnoloog: kontrollib seadmete ohutust; ennustab seadmete ja varuosade väljavahetamist ning seadmete õigeaegset remonti; jälgib remondi ja ennetava hoolduse kvaliteeti; viib läbi varude kontrolli; jälgib seadmete ja personali õiget tööd; jälgib väljakujunenud tehnoloogia järgimist; teostab tootmise käigus operatiivset kontrolli; jälgib valmistoodete keerukust ja kvaliteeti.

Restorani "Tatarstan" personali valimisel võetakse arvesse teatud funktsioonide täitmiseks vajalikku haridust, praktilisi kogemusi, erialaseid, äri-, isiklikke ning moraalseid ja eetilisi omadusi.

Restorani töötajate arvu struktuur on esitatud tabelis 2.1.

Tabel 2.1 Restoranitöötajate arvu dünaamika kategooria, hariduse ja vanuseastme järgi

Haridustase

Personal, inimesed

Võtmetöötajad

Spetsialiseerunud keskharidus

Abitöölised

Töötajad

Spetsialiseerunud keskharidus

Spetsialistid

Teisene tehniline / kutseharidus

Juhid

Numbri struktuuri järgi võime öelda järgmist:

- võtmetöötajad (kokad, pagarid, kondid);

- abitöölised (lõikurid, pakkijad, külmutusseadmete reguleerija, elektrik, laadur);

- spetsialistid - tehnoloog, raamatupidaja, raamatupidaja-kalkulaator;

- juhid - direktor, tootmisjuht.

Üldiselt kasvas kahe aasta jooksul personali arv 3 inimese võrra. Personali arvu kasv toimus praktiliselt kõigis kategooriates, välja arvatud juhtkond.

Spetsialistid töötavad tavapärase ajakava järgi - 8 tundi nädalas kahe puhkepäevaga, põhitöötajad ja abipersonal töötavad vahetuse graafiku alusel, meeskondades, igal nädalal 11–12 tundi päevas. Keset tööpäeva on puhkepaus.

Restoranitöötajate tööviljakuse analüüsi tulemused on toodud tabelis 2.2.

Tabel 2.2 Restoranitöötajate arvu, tööviljakuse analüüs

Näitajad			Kõrvalekalded
			Absoluutne
Jaekäive, tuhat rubla
Kõigi töötajate, inimeste keskmine töötajate arv, sealhulgas:
Keskmine põhitöötajate, inimeste arv
Võtmetöötajate osakaal kogu töötajate arvust,%
1. põhitöötaja toodang, tuhat rubla
Kõigi töötajate tööviljakus, tuhat rubla
1 töötaja keskmine kuupalk, rubla

Restoranitöötajate tööviljakus kasvas 2010. aastal 69% võrreldes 2009. aastaga, sh. personali koguarvu 11% suurenemise tõttu.

Sisemised tegurid (turundusuuringute täielikkus, kindlus ja objektiivsus, kaubanduse korralduse parandamine, töötajate tööjõu tehnilise varustuse parandamine, elanikkonnale mugavate teenindusvormide kasutamine) mõjutasid ettevõtte töötajate tööviljakuse muutumist.

Tööjõu efektiivsuse suurendamist soodustavad: tegelikult töötatud tundide range arvestamine ning töötajate ratsionaalse töö- ja puhkerežiimi kehtestamine; kohustuslik kohalolek igas töökohas töögraafikute ja tegelikult töötatud tundide töölehtede kohta; tariifimäärade, töötajate kategooriate õigeaegne läbivaatamine; heakskiidetud töökohustuste olemasolu ettevõttes töötajate kategooriate kaupa jne.

Peamine personalitasusid reguleeriv dokument on "Restoranitöötajate tasustamise määrus.

Kõik ettevõtte töötajad on tööle lubamisel tuttavad sise-eeskirjadega, mille on direktoril. Tööülesannete (tööde) loetelu, mida iga töötaja täidab oma ametikohal, erialal, erialal, määratakse ametijuhenditega.

Isiklikud toetused ja lisatasud ei kehti. Üksikjuhtudel rakendatakse ühekordseid lisatasusid.

2.2 Restorani "Tatarstan" uute töötajate kohanemismeetodite analüüs

Selle tegevuse edukas elluviimine sõltub restoranis töötavast personalist ning iga ametikoht annab oma panuse nii restorani toimimisse kui ka restorani "Tatarstan" kuvandi tajumisse külastajate silmis. Seda saab seletada lihtsate näidete abil: kui koristaja teeb oma tööd pahauskselt, on restoran ebasobivas seisundis, mis võõrastab klienti. Kui garderoobiteenindaja on oma tegevuses ebaviisakas, loob see külastajate riietusega hirmutava mulje juba külaliste restorani saabumise alguses. Kui peakokk on aeglane, laisk või pole antud toote kvaliteedi suhtes hämmingus, võib see kaasa tuua nii külastaja lihtsa rahulolematuse kui ka palju raskemad tagajärjed, sealhulgas kahjustada kliendi tervist. Kui külastajaid teenindav kelner on ebasõbralik, ebaviisakas, mitte kiire ja ei arvesta külaliste soove, siis võib see tuua kaasa klientide kaotuse ja jätta negatiivse jälje tervele restoranile. Kui administraator ei suuda elementaarset konflikti siluda ja hakkab isiklikuks muutuma, toob see kaasa ka klientuuri kaotuse. Kui raamatupidaja ei tee õigeaegselt palgaarvestusi, võib tulemuseks olla huvi kadumine restoranitöötajate töö vastu. Kui direktor ei suuda kogu tööd õigesti korraldada, siis ebaõnnestub kogu restorani juhtimissüsteem. Kõik need näited viitavad sellele, et on vaja hoolikalt valida personal, mis omakorda viiakse läbi restoranis "Tatarstan".

Personaliotsingu allikate osas pöördub peadirektor siseotsingu poole üsna harva ja peamiselt kehtib see seotud ametikohtadele kolimise kohta, näiteks kui on vaja uut baarmenit, siis esmalt tehakse kelnerite hulgast valik, kui on vaja uut nõudepesumasinat, siis saab valiku läbi viia koristajad. Mõnikord võib ühe alluva, näiteks administraatori kohusetäitja puudumisel asendada teda kelnerite või garderoobiteenindajate hulgast kõige vastutustundlikum töötaja, kuna neil on idee, kuidas restorani klientidega vahetult suhelda, konfliktsituatsioone siluda.

Väliste värbamisvahendite osas viiakse otsing läbi järgmiselt: reklaamide avaldamine ajalehtedes ja erialaajakirjades, kuulutuste avaldamine Interneti-saitidel, teistes sedalaadi asutustes töötava personali otsimine ja tööhõiveagentuuridega ühenduse võtmine. Samuti on lubatud võimalus otsida juba töötava personali kaudu, kaasates nende sõpru.

Kohanemisprotseduur on suunatud uue töötaja kiirema sisenemise tagamisele, tööle asumisega seotud võimalike vigade arvu vähendamisele, Tatarstani restoranist positiivse kuvandi loomisele, esimeste tööpäevade ebamugavuste vähendamisele, samuti töötaja kvalifikatsiooni ja potentsiaali hindamisele töö ajal. im katseaeg.

Uute töötajate kohanemisprogramm koosneb kahest põhiosast - üldisest ja individuaalsest ning on mõeldud kogu prooviperioodiks.

Üldosas eeldatakse restorani "Tatarstan" üldise idee kujundamist, selle peamisi tegevusvaldkondi, organisatsioonilisi iseärasusi, restorani ja töötaja vaheliste suhete eripära (töölevõtmise ja töölt vabastamise kord, töötasu, hüvitised), töötingimusi jne Sõltuvalt vastuvõetud spetsialisti kategooriast võib üldosa olla enam-vähem täielik. See viiakse läbi töötaja esimesel nädalal ja koosneb neljast etapist:

Sissejuhatav orienteerumisintervjuu. Selle protseduuri peamine eesmärk on teavitada uut töötajat restoranist, selle pakutavatest teenustest ning restorani ja töötaja vaheliste töösuhete eripäradest. Pärast lõpliku tööpakkumise vormistamist ja lahkumiskuupäeva kinnitamist viiakse läbi orienteerumisintervjuu. Seda on võimalik läbi viia ka esimesel tööpäeval. Intervjuu viib läbi direktor. Võtmekohtadele vastu võetud kandidaatide puhul on võimalik see intervjuu läbi viia juhi peadirektoriga.

Orienteerumisintervjuus tõstatatud põhiküsimused

- restoran "Tatarstan" turul:

a) teenuste põhiliigid;

b) tugevused võrreldes konkurentidega, klientide põhiringiga;

c) töö vormid ja meetodid;

d) turupositsiooni, lühi- ja pikaajaliste arengueesmärkide üldine hinnang.

- restoran "Tatarstan" seestpoolt:

a) arengulugu;

b) peamised jaotused ja nende tegevuse sisu;

c) ettevõtte juhtimine, volituste piiritlemine, otsuste tegemise kord;

d) ettevõtte sisekommunikatsioon.

Isiklik tutvus restorani ja selle töötajatega.

Pärast kõigi töölevõtmiseks vajalike dokumentide täitmist tutvustatakse töötajat restorani töötajatele ja näidatakse peamisi ruume. Sõltuvalt töötaja kategooriast saab selle vooru teha töötaja vahetu ülemus või mõni teine \u200b\u200bisik tema nimel.

Töökohaga tutvumine. Üldine sissejuhatus. Briifing. Viib läbi vahetu juhendaja.

Individuaalne kohanemisprogramm on mõeldud prooviperioodiks ja see on jagatud kaheks osaks:

a) ametisse astumine;

b) töötada ametikohal.

Algusplaan. Mõeldud esimeseks töökuuks alates vastuvõtukuupäevast. Selle vormistab töötaja esimese nädala lõpus vahetu juht, leppib direktoriga kokku ja edastab töötajale allkirja vastu. See etapp eeldab uue töötaja täielikku sisenemist ametikohale, see tähendab tema töökohustuste täielikku valdamist, head orienteerumist ettevõttes, selle tegevuses ja struktuuris.

Töö hindamise kava. Arvutatakse prooviperioodi järelejäänud perioodiks. Selles osas hinnatakse töötaja vastavust ametikohale, tema erialaseid teadmisi, distsipliini sooritamise taset, potentsiaali ja võimalusi edasiseks kasvuks.

Prooviperioodi edukal lõpuleviimisel teavitab otsene juhendaja töötajat suusõnaliselt töösuhte jätkamisest.

Kui katseajal selgub töötaja ametikohale mittevastavus, koostab vahetu juht osakonnajuhatajale adresseeritud märgukirja töötaja mittevastavuse kohta. Memo kooskõlastatakse personaliosakonna juhatajaga ja selle kinnitab peadirektor. Töötajat teavitatakse kirjalikult katseaja möödumise ebarahuldavast tulemusest ja soovimatusest töösuhet jätkata enne katseaja lõppemist allkirja vastu kirjalikult. Pärast seda toimub töötaja vallandamise menetlus.

Viisime läbi uuringu kohanemismeetoditest, mille abil töötajad hakkasid tundma end restorani "Tatarstan" meeskonna liikmetena.

Uuring viidi läbi 15 inimese seas, kellel on erinev staatus organisatsioonis, vanuses, hariduses.

Uuringu jaoks koostati küsimustik. Küsimustiku küsimused on esitatud 3. lisas.

Ankeetide kaudu kogutud teave vajab täiendavat erianalüüsi, kasutades kvantitatiivset ja kvalitatiivset töötlemist.

Uuringu tulemused:

1. Küsimusele "Kas teile meeldivad teie tööd?" vastas:

a) mulle meeldib see väga - 11,72%;

b) arvan, et mulle meeldib - 68,52%;

c) Mind ei huvita töö - 19,13%.

2. Küsimusele "Kas soovite kolida teisele tööle?" vastas:

a) jah - 31,48%;

b) ei -39,5%;

c) ma ei tea - 30,86%.

3. Küsimusele "Mis te esimest päeva sellesse organisatsiooni tulite, mis oli teie jaoks kõige raskem?" vastas:

a) suhtlus uue meeskonnaga -19,13%;

b) suhtlemine restorani direktoriga - 9,25%;

c) uue töökohaga harjumine - 69,13%.

4. Küsimusele "Kas esimestel tööpäevadel selgitasite töö üldisi nõudeid?" vastas:

a) jah - 93,82%;

b) ei - 6,17%.

5. Küsimusele "Kes aitas teil oma uued töökohustused toime tulla?" vastas:

a) restorani direktor - 19%;

b) meeskonna liikmed - 75,3%;

c) keegi ei aidanud - 7,4%.

6. Küsimusele "Kui kaua olete oma uued töökohustused õppinud?" vastas:

a) kuni üks kuu - 82,71%;

b) kuni 3 kuud - 14,81%;

c) üle poole aasta - 1,2%.

7. Küsimusele "Kas teil oli raske oma uue töökohaga harjuda?" vastas:

a) jah - 18,51%;

b) ei - 82,71%.

8. Küsimusele "Mis teie jaoks esimestel töökuudel kõige olulisem oli?" vastas:

a) liitu meeskonnaga - 41,97%;

b) töötab tõhusalt - 41,35%;

c) kuulata juhtkonna heakskiitu - 8,64%;

d) enda vastus - enamus vastuses vastanutest märkis: "palk" - 6,17%.

9. Küsimusele "Kui teil oli esimestel töökuudel probleem, siis kellega te ühendust võtsite?" vastas:

a) restorani direktorile - 35,18%;

b) ülemustele - 35,18%;

c) kollektiivtöötajale - 14,81%;

d) mitte kellelegi - 1,23%.

10. Küsimusele "Kas teie arvamus organisatsiooni kohta on pärast selles töötamise alustamist muutunud?" vastas:

a) jah, paremaks - 10,49%;

b) jah, halvema poole pealt - 37,65%;

c) ei, see pole muutunud - 50%.

11. Küsimusele "Kui hästi on teie arvates teie töö korraldatud?" vastas:

a) minu arvates on meie töö korraldatud väga hästi - 5,5%;

b) üldjuhul mitte halb, ehkki paranemise võimalus on olemas - 48,14%;

c) raske öelda - 24,07%;

d) töö on halvasti organiseeritud, raisatakse palju aega - 20,98%.

12. Küsimusele "Mis on teie arvates töötajate vallandamise põhjus ettevõttest?" vastas:

a) keeruline psühholoogiline kliima - 13,58%;

b) kehv töökorraldus - 10,49%;

c) palk - 72,83%;

d) teie enda versioon - 3,08%.

Uuringu põhjal võib järeldada, et ettevõtte töötajate edukamad kohanemisviisid on järgmised:

- personali kohandamise kavandamine. Sel juhul töötab ettevõttes personali valimise ja paigutamise süsteem. On olemas personali koolitussüsteem;

- personali kohanemise kontroll. Ettevõttes korraldatakse töötajatega intervjuusid, konsultatsioone, küsimustikke sotsiaalsetes ja majanduslikes küsimustes;

- töötajate kohanemismotivatsioon. Selles suunas tuleb rõhutada psühholoogilistest meetoditest majandusmeetoditeni, kuna enamik töötajaid jätab ettevõtte palga suurusega rahulolematuks;

- personali kohandamise korraldamine. Selles suunas viiakse töötajatega läbi koolitust 2 korda nädalas 1 tund, noorele töötajale määratakse mentor, äsja saabunud töötajad täidavad avalikke ülesandeid.

Restoranis "Tatarstan" töötajate kohanemisest läbi viidud uuringud näitasid järgmisi mustreid: töötajate mitteametlike suhete levimus; isegi mentorite tegevust reguleerivate ametlike protseduuride puudumisel on tingimata mitteametlikke mentoreid: töödejuhatajad, meeskonnaliikmed, kes on tavaliselt mitteametlikud juhid; kohanemisprotsessi negatiivselt mõjutavate põhjuste hulgas on kehv töökorraldus ja madalad palgad; kõrgelt kvalifitseeritud keskastmejuhtide puudumine; töötajate kohanemisperiood on üks kuu.

Seega võime järeldada, et üldiselt kulgeb kohanemisprotsess ettevõttes rahuldavalt. Kuid tuleb märkida, et ettevõttel on uute töötajate kohanemisega probleeme, millele tuleb tähelepanu pöörata.

3. Restorani "Tatarstan" töötajate kohanemissüsteemi täiustamise viisid

3.1 Kaasaegsete tehnoloogiate väljatöötamine personali professionaalseks ja organisatsiooniliseks kohandamiseks

Varem kogusid kodumaised ettevõtted palju positiivseid kogemusi ülikoolilõpetajate praktika korraldamisel ja läbiviimisel, mentorlusel. Lääne firmades toetavad mentorlust materiaalsed ja moraalsed stiimulid ning seda peetakse sammuks karjääris. Samuti on vajalik mentorite erikoolitus.

Töötajate tööle asumisel tuleks vältida järgmisi ettevõttele tüüpilisi vigu:

a) teatud töötingimuste ülehindamine tööandja poolt. Sageli juhtub see teadvustamata, kuna soov on näidata ettevõtmist parimatest külgedest (olukorra ilustamine);

b) nõutust kõrgema kvalifikatsiooniga töötaja palkamine. Muidugi on tänapäeval tööturul väga rikas spetsialistide arv, on valida, seetõttu eelistatakse kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, kelle nõuded on reeglina üle hinnatud;

c) spetsialistide palkamine, kes on valmis kiiresti edasi liikuma, teades, et ettevõttel on sellised võimalused piiratud;

d) võimetus korreleerida uue töötaja ärilisi omadusi tootmisolukorra objektiivsete nõuetega.

Kui tööle asumisel õnnestus vältida arvestatavaid vigu, siis peaksite mõtlema sellele, kuidas aidata uustulnukal juba ametisse astumise esimestest sammudest alates edukalt kohaneda. Tähelepanuväärne on nende ettevõtete kogemus, kes on välja töötanud "Uue töötaja memo", mis annab lühikest teavet ettevõtte ajaloo, selle "kangelaste", see tähendab töötajate kohta, kes on ettevõtte heaks palju teinud ja saavutanud silmapaistvaid tulemusi; organisatsiooniline struktuur on esitatud lihtsustatud kujul; on märgitud, kelle poole pöörduda isiklike ja muude küsimuste korral, vastuvõtuaeg; antakse teavet toimivate mitteametlike organisatsioonide, loomegruppide kohta.

Uue töötaja jaoks on väga oluline, kuidas tema esimene tööpäev möödub. Osakonnajuhataja peaks uut töötajat kolleegidele tutvustama, tööpäeva lõpus talle tähelepanu pöörama ja ütlema, et töötaja võib loota juhi abile ja toele. Järk-järgult tuleks mitteametlike suhete süsteemi viia uus töötaja, kellele usaldada ühekordsed avalikud ülesanded, mis aitab kaasa inimestevaheliste kontaktide loomisele ja aitab tal uues ühiskonnas kohaneda.

Kohanemise edukus sõltub ka töömotivatsiooni süsteemist, töötajate töö objektiivsest hindamisest ja nende tööalase karjääri juhtimisest ettevõttes.

Uuring võimaldas tuvastada järgmised kohanemisprotsessi probleemid ettevõttes:

a) spetsiifilise ja suunatud abi puudumine uutele töötajatele ettevõtte esialgses kohanemisprotsessis;

b) suurenenud konflikt ettevõttes;

c) meeskonna ühtsuse puudumine.

d) enamuse töötajate soov areneda, vaatamata ettevõtte piiratud võimalustele.

a) personalijuhtimisteenistuse asjakohase üksuse määramine või töötaja määramine, kes peaks tegelema kõigi kohanemisprotsessi funktsioonidega;

b) teostab regulaarset järelevalvet töötajate kohanemisastme üle, teavitades nende osakondade juhte, kus kohanejad töötavad, saavutatud tulemustest;

c) töötada välja meetmed töötajate rahulolu parandamiseks tööjõuga üldiselt ja tootmisolukorra üksikute aspektide osas;

d) kohanemisprobleemiga tegelevad töötajad peavad olema spetsiaalselt koolitatud erikursustel, seminaridel;

e) arendada mentorlust, see tähendab kogenud töötaja sidumist noore spetsialistiga, kes on ennast positiivselt tõestanud;

f) tutvustama töömotivatsiooni süsteemi, töötajate töö objektiivset hindamist, nende töökarjääri juhtimist ettevõttes;

g) ettevõttes on vaja välja töötada ja kinnitada ühtne juhis kohanemisprotsessi jaoks;

h) juurutab ettevõtte kohanemissüsteemi mentorlussüsteemi;

i) töötada välja "Memo uuele töötajale", mis annab lühikest teavet ettevõtte ajaloo, selle "kangelaste", st töötajate kohta, kes on ettevõtte heaks palju teinud ja saavutanud silmapaistvaid tulemusi; organisatsiooniline struktuur on esitatud lihtsustatud kujul; on märgitud, kelle poole pöörduda isiklike ja muude küsimuste korral, vastuvõtuaeg; antakse teavet toimivate mitteametlike organisatsioonide, loomegruppide kohta.

Üldiselt on töötajate kohanemisprobleem väga pakiline, selle edukas lahendamine on lahutamatult seotud integreeritud lähenemisega ettevõtte personalipoliitika kujundamisel.

3.2 Peamised meetmed töötajate kohanemiseks kavandatud meetmete rakendamiseks

Kui töötaja tuleb uude töökohta, peab ta enda jaoks kohanema uute tootmistingimustega. Nii restorani personalijuht kui ka tema juhitav personaliosakond püüavad tagada, et kohanemine toimuks võimalikult kiiresti, sest enne uue töötaja kohanemist ei saa ta töötada sajaprotsendilise tootlusega.

Kohanemine on füüsiline (kohanemiseks raske füüsilise koormusega), see on köögitöötajate ja pordimeistrite jaoks väga oluline; psühholoogiline (uue meeskonna ja uute ülemustega harjumine), korporatiivne (selle kohandamise eesmärk on muuta töötaja restorani haldusstruktuuri ideaalselt sobivaks ja oma kohustustest selgelt aru saada) professionaalne (kutseoskuste omandamine ja lihvimine).

Ja tuleb meeles pidada, et tähelepanu tuleks pöörata kõikidele kohanemistüüpidele korraga, sest üksikult ei ole need nii tõhusad. Näiteks palgatud koka jaoks on asjakohane füüsiline kohanemine (lõppude lõpuks on selle eriala esindajate füüsiline aktiivsus väga suur). Kui kokk pole veel sellisteks koormusteks valmis, siis võite kõigepealt panna ta vähem raskele alale ja seejärel üle tõsisemale alale. Kelneri jaoks on oluline ka füüsiline kohanemine (harjumusest on raske kogu vahetust jalgadel vastu pidada), kuid psühholoogiline kohanemine on veelgi olulisem: peate ikkagi õppima, kuidas ebaviisakate klientidega suhelda. Seetõttu määratakse sarnaselt noorele kokale ka noored kelnerid esialgu tööle ajal, mil külastajate sissevool ei ole suur ning banketisaalis on külaliste õhkkond suhteliselt rahulik.

Professionaalne kohanemine jaguneb põhi- ja sekundaarseks. Esmane on suunatud inimestele, kellel pole prof. koolitus ja sisaldab erinevaid kursusi restoraniäris, mentorlust (kui kogenud töötaja jagab oma oskusi noorele töötajale). Sekundaarne kohanemine on suunatud olemasolevate kutseoskuste arendamisele ning hõlmab täienduskursusi, erinevaid loenguid, erialakirjanduse ja erialase perioodika iseseisvat uurimist.

Värskelt tööle võetud restoranitöötajate kohanemistehnoloogia optimeerimiseks on üldiselt võimalik välja pakkuda järgmised tegevused:

- keskastme juhtimiskultuuri parandamine;

- kogu kohanemisprotsessi vältel on vaja jälgida töötaja edusamme, selleks korraldada perioodilisi kohtumisi sisseelamisprogrammi rakendamise tulemuste põhjal.

- lõpetada kohanemisprotsess atesteerimisintervjuuga, mille käigus võetakse kokku ja kavandatakse kohanemisperioodi tulemused.

...

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni personali kohanemisprotsessi juhtimise teoreetilised aspektid, selle peamised eesmärgid ja ülesanded. Kohandumistüüpide omadused. Personali professionaalse kohanemise meetodite võrdlev analüüs. Kohanemisprotsessi korraldamine organisatsioonis.

kursusetöö, lisatud 22.04.2014


Tööjõu kohanemise olemus ja struktuur. Esimesed päevad uues meeskonnas. Tööjõu kohanemise tegurid. Reisibüroo "Sunny Travel" OÜ juhtkond. Ettevõtte edendamine ja edu kindlustamine. Töötajate kohanemise juhtimine ettevõttes.

kursusetöö lisatud 16.03.2015


Töötaja professionaalne orientatsioon ja kohanemine meeskonnas. Tööjõu kohanemise olemus ja eesmärgid. Töötajate kohanemisprogramm ja probleemid. Kohanemisprotsess välis- ja Ukraina ettevõtetes Ernest & Youngi ja Foriss LLC näitel.

kursusetöö, lisatud 03.01.2012


Psühholoogias töötamise motivatsiooni mõiste. Töökohas kohanemise psühholoogilised tunnused. Töötajate motiveerimine kohanemisjärgus. Soovitused personalijuhile töötajate sisemise motivatsiooni korrigeerimiseks tööga kohanemise etapis.

lõputöö, lisatud 16.12.2010


Teoreetilised aspektid ja analüüsimeetodid, personali professionaalse ja organisatsioonilise kohandamise süsteemi täiustamise põhisuunad. "Avtovaz" organisatsiooni töötajate omadused, noorte spetsialistide kohanemisstsenaariumi väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 25.02.2011


Personali kohanemine: olemus ja peamised tüübid. Uute töötajate efektiivne kohanemine, selle tähtsus organisatsiooni jaoks. Töötaja kohanemisprotsessi plaan (programm) ja korraldus. Kohanemise etapid; personalijuhi tegevuse algoritm.

kursusetöö lisatud 13.04.2012


Inimestevahelised suhted töökollektiivis. Töötajate arvu optimeerimine. Personali motivatsiooni peamiste meetodite, selle struktuuri, professionaalse arengu vajaduse ja viiside hindamine ja kirjeldamine. Konfliktide põhjused ja dünaamika meeskonnas.

test, lisatud 01.07.2011


Organisatsiooni personali olemus, eesmärgid ja kohanemisviisid. Noorte töötajate kohanemisprotsessi juhtimise tunnused. Ettevõtte "Ukrstavinvest" tegevuse analüüs. Hinnang selle juhtimissüsteemile ja suunad töötajate kohanemistaseme tõstmiseks.

lõputöö, lisatud 19.04.2011


Personalijuhtimise funktsioonid, mõisted, eesmärgid ja meetodid. Ilusalongi Marina töötajate motivatsioonitase. Tööjõu kasutamine ja töötingimused. Uue töötaja professionaalse orientatsiooni ja sotsiaalse kohanemise programm meeskonnas.

lõputöö, lisatud 20.10.2011


Personalijuhtimise tegevuse ja kohanemise iseärasuste analüüs ettevõttes. Personalijuhtimise tehnoloogiate täiustamine. Pangandussektori töötajate sotsiaalne kohanemine. Uute töötajate erialane areng ja erialane koolitus.

Organisatsiooni tuleb uus tulija. See on tema jaoks stressirohke. Isegi kui tal on kogemusi antud erialal, erialal või ametikohal, on „kurat üksikasjades“: igal organisatsioonil on oma nüansid, mis võivad elu rikkuda ja saada ületamatu takistuseks algaja teel. Siin saab meid aidata personali kohandamine tööjõuga. Kohanemine on personalijuhtimisel keeruline ja vastutustundlik ülesanne. Mitte ainult nüansid töö sisus on stressitegurid. Keskkond, töökollektiivi omadused, tööviis on muutumas. Isegi kui töögraafik on sama, mis eelmises töökohas, võib sinna jõudmine, varem tõusmine võtta kauem aega, mis nõuab kahtlemata mõningast harjumist.

Kui te ei soovi korraldada oma organisatsiooni uustulnukate tsüklit, pidevalt leitud kandidaatidega hüvasti jätta ja otsingut uuesti korraldada, värbamisjuhtidele avaldusi esitada, peaksite hoolitsema hästi välja töötatud süsteemi eest, kuidas integreerida uusi töötajaid olemasolevasse struktuuri ja suhetesse. Kohanemine on otsus, võimalus stressirohke olukorra muutmiseks.

Seega on kohanemise kui personalijuhtimisvahendi peamine eesmärk vähendada organisatsiooni kulusid:

• alustamine, kui äsja vermitud kolleeg ei tööta täisvõimsusel enesekindluse, ebaõnnestumishirmu, äriprotsesside halva tundmise, organisatsioonilise struktuuri tõttu;
• juhi ja töötajate veedetud aeg, kes on protsessi kirjaoskamatu korralduse või selle täieliku puudumisega sunnitud pidevalt häirima algaja koolitamise ja konsulteerimisega (suhtlus peab olema läbimõeldud);
• seotud töötajate suure voolavusega.

Lisaks aitate töötajat korralikult kohandades:

• kiiresti enesekindlus;
• hakata nautima tööd, mis suurendab töö tootlikkust;
• liitu töökollektiiviga, tunne end meeskonnaliikmena.

Ja lõpuks saavad organisatsiooni töötajad kohanemisprotsessis osalemise eest boonuse:

• kohanemine annab mentorluse, juhendamise, isikliku arengu kogemuse;
• potentsiaalne kaasamine juhtide talentide kogumisse.

Kuidas protsessi korraldada

Karjäärinõustamise juhtimise korraldamist ja personali kohandamist saab määrata erinevatele struktuuriüksustele ja ametnikele, sõltuvalt teie asutuse (ettevõtte) ulatusest: personaliosakond, personaliteenistus, personaliosakond, personalijuht, personalispetsialist jne.

Personali kohanemisprotsess tuleks kirjeldada kohalikus regulatiivaktis, mida võib nimetada "Personali kohandamise eeskirjad", "Juhised uute töötajate töölevõtmiseks", "Määrused testi sooritamise kohta tööle võtmisel" jne.

See on peamine dokument, mis sisaldab teavet organisatsiooni ametnike kohustuste ja vastutuse kohta harjumusperioodi eri etappides.

Samuti on vaja kindlaks määrata, millised dokumendid protsessi igas etapis vormistatakse, nende vormid välja töötada ja heaks kiita, lisades kohalikes normatiivaktides näidisdokumendid.

Mõelge, kas ja kuidas julgustate töötajaid värbamisprotsessis osalema. Võib-olla on personalijuhtide jaoks see töö osa nende töökohustustest, kuid mentoriks valitud töötajate jaoks võite kehtestada mentorluspreemiad või ette näha mitterahalise motivatsiooni meetmed. Need sätted võib lisada nii kohalikku normatiivakti kui ka välja töötada mentorlust käsitleva iseseisva sätte.

Loomulikult tuleb kõigi uute töötajate värbamisega seotud ametnikega nende dokumentidega allkirjaga tutvuda.

Kohanemise vormid ja tüübid

Töötaja võib vajada kohanemist erinevates olukordades ja erinevate teguritega, seetõttu on kohanemist mitut tüüpi:

• personali professionaalne kohandamine: valdatakse teatud töövaldkonna teadmisi, oskusi ja võimeid;
• psühhofüsioloogiline: töötaja harjub uute koormustega, nii füüsiliste kui ka psühholoogiliste, valdab töötingimuste eripära - üksluisuse, rütmi, müra, valgustuse, vibratsiooni taset, töökoha korraldust;
• sotsiaalpsühholoogiline kohanemine: töötaja kaasatakse meeskonna ellu, tutvutakse selle traditsioonide, väärtuste, normidega;
• organisatsiooniline ja administratiivne: algaja tutvub organisatsiooni struktuuriga, oma osakonna suhtlemisega organisatsiooni teiste osakondadega, mõistab oma rolli tootmisprotsessis;
• majanduslik: organisatsiooni tasustamissüsteemi, materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi tundmine, uue sissetuleku tasemega harjumine;
• sanitaar- ja hügieeninõuded: töötaja valdab uusi tootmisdistsipliini nõudeid, tutvub töösisekorraeeskirjadega, harjub töökoha ettevalmistamisel uutes tingimustes, järgima ettevõttes kehtestatud ohutus- ja töökaitsenõudeid.

Personali kohandamine ettevõttes võib toimuda mitmel viisil. Töötajate kohanemisvormid:

• koolitusüritused loengute ja seminaride vormis;
• koolitused;
• individuaalsed tunnid mentori või treeneriga;
• tööalane koolitus mentori juhendamisel.

Mõni üritus võib toimuda nii organisatsiooni seintes kui ka väljaspool, näiteks puhkekeskuses.

Samuti saavad kaasamistegevusi läbi viia nii organisatsiooni töötajad kui ka kutsutud koolitajate ja ekspertide abiga.

Personali kohandamine organisatsioonis väliskogemuse näitel võimaldab teil rakendada selliseid meetodeid nagu juhendamine, alustamine, töövarjutamine, lähetamine ja kaugõpe (veebikursus).

Kontroll kohanemise üle

Kohanemine on vajalik protsess. Harjumusperioodil peavad töötajat pidevalt jälgima ametnikud, kelle tööülesannete hulka kuulub selles protsessis osalemine.

See tähendab, et tuleb rakendada personali kohanemisjärke, millest igaüks lõpeb vahehindamisega. See tähendab, et töötaja tegutseb kindla perioodi jooksul konkreetse programmi järgi.

Iga etapp on dokumenteeritud: kirjalikud ülesanded, eduaruanded, mentori hinnang. Selline tehnoloogia aitab, kui jõuate järeldusele, et töötaja pole testi sooritanud, ja otsustate ta selle alusel vallandada.

Lisaks põhineb nendes dokumentides kajastatud andmetel personali kohandamise süsteemi uurimisprogramm. Analüütika abil näete, kui edukalt teie süsteem töötab, milles ja kuidas seda saab reguleerida.

Pidage meeles, et on olemas erinevaid töötajate kategooriaid, kes peavad olema kaasatud ja integreeritud ettevõtte olemasolevasse struktuuri:

• esmakordselt tööle kandideerivate haridusasutuste lõpetajad;
• töötajad, kellel on teie organisatsiooni sisenemisel juba töökogemus;
• teie organisatsiooni töötajad siirdusid teisele ametikohale;
• naised, kes on lapsehoolduspuhkuselt loobunud;
• puudega töötajad;
• täienduskursustel koolitatud töötajad jne.

Personali kohanemisprogramm, näidis

Eriarvamus

Meie kohanemisprotsess algab pakkumisega, kus lisaks ametikohale, vastutusele ja palgale kirjutame oma traditsioonidest, mõnest reeglist, mille oleme vastu võtnud (näiteks et meil on tavaks võtta ühendust kõigiga, olenemata staatusest ja vanus), seadke prooviperioodiks selgelt eesmärgid ja kirjeldage motivatsioonisüsteemi piisavalt üksikasjalikult.

Uue töötaja pardalemineku käigus tahame lahendada kolm probleemi:

• teha lõplik otsus, kas inimene sobib meie jaoks või mitte;
• viia see võimalikult kiiresti efektiivsusele;
• Inimese ettevõttega "nakatada", teha selgeks, et siin on ta oodatud ja valmis investeerima oma arengusse ja mugavusse.

Selleks, kui uus töötaja tuleb meie juurde, vaatavad esimesed tunnid teda personalispetsialist - ta teeb ringkäigu kontoris, tutvustab teda inimestele, keda tal esimesel päeval vaja läheb, ja oma lähinaabritele. Esimesel tööpäeval saab töötaja üksikasjaliku tegevuskava koos kontrollpunktidega, esitluse ettevõtte ja ettevõtte ressursside kohta. Päeva lõpuks küsib personalispetsialist temalt esimese päeva kogemuse kohta.

Teisalt koormab juht uue töötaja ülesannetega ja jälgib hoolikalt, kuidas töötaja nendega toime tuleb, milliseid küsimusi ta küsib, millist juhendamist vajab.

Mõnes osakonnas palume kolleegidel minna eelnevalt suurettevõttele lõunale ja võtma kaasa uus töötaja, et ta saaks kõigiga kiiresti tuttavaks. See sarnaneb mõne Lääne ettevõtte semude praktikaga.

Esimese nädala lõpus kogume juhilt, kolleegidelt ja töötajalt endalt lühikest tagasisidet ning kohandame tulemuste põhjal vajadusel midagi ülesannete kogumis. Seejärel anname pärast kuu pikkust tööd samasugust tagasisidet ja paar nädalat enne katseaja lõppu kogume kogu teabe juba täielikult.

Mitte eriti kogenud töötajatele määrame lisaks mentori, kes aitab neil uute ülesannetega toime tulla.

World Gymis püüame pöörata piisavalt tähelepanu pardaletuleku protsessile. Lõppude lõpuks, nagu teate, võtab töötaja esimestel nädalatel vastu otsuse jätkata ettevõttega koostööd. Seetõttu on algperioodi koormus maksimaalne.

Oleme oma võrgus vastu võtnud mitu uute töötajate kohanemisprogrammi. Esiteks on tervituskoolitus sissejuhatav tervituskoolitus, mille ülesandeks on tutvustada võrgu ajalugu, kaubamärki ja peamisi võrgusündmusi. See tähendab, et see on selline emotsionaalne elav lugu võrgustikust. Siinkohal räägime, millised võimalused on töötajatel. Näiteks, et saavutada tiitel "Võrgu parima klubi parim töötaja" ja minna Las Vegases toimuvale rahvusvahelisele konventsioonile World Gym international.

Õppimist võib pidada kohanemise teiseks oluliseks etapiks. See plokk on piisavalt suur ja pikaajaline. Anname uuele töötajale edasi teadmised ja arusaamad Klubi sporditoodetest, töötehnoloogiatest, kommunikatsioonistandarditest jne.

Ja veel üks punkt, mis on kohanemisprotsessis oluline. See on mentori kohustuslik kohalolek - inimene, kes nendes esimestes etappides toetab ja juhendab algajat. Mentori roll pole kõigile mugav, nii et valik peaks olema väga tasakaalustatud.

Igasugune muutus inimese elus on alati väljapääs mugavustsoonist, mugavatest ja tuttavatest oludest välja. Isegi positiivsete muutustega kaasneb tõsine stress, mis muidugi mõjutab tegevuse efektiivsust ja iga inimese psühholoogilist meeleolu. Täiendavad stressitegurid on hirmud, kartused, ebakindlus või teadmiste ja oskuste puudumine uute sündmuste äärel.

Töötaja, kes alustab kõigepealt tööd teises organisatsioonis või muul ametikohal, kogeb seda kõike täiel määral. Ja kuna tema tegevusest sõltub mitte ainult tema isiklik edu, vaid ka ettevõtte enda efektiivsus, on juhtkond huvitatud selle kiirest ja edukast kohanemisest uues kohas.

Tööjõuga kohanemise küsimus võtab kaasaegses personalipoliitikas järjest olulisema koha. Lähenemised sellele probleemile muutuvad pidevalt muutuva turu nõudmiste tõttu. Mõelge tänapäevastele lähenemisviisidele personali tööjõu kohandamise protsessile.

Kohanemine on tõhus mehhanism

Mõiste "kohanemine" tuli personalijuhtimisele bioloogiast, kus see tähendas sõna otseses mõttes "kohanemist". Kohanemise all mõistetakse keskkonna ja organismi vastastikust "kohanemist" üksteisega.

Erialase tegevuse osas saame kindlaks teha tööjõu kohanemine kui organisatsiooni mõju selles ilmnenud töötaja käitumisele, et kaasata selle toimimisse kõige tõhusama suhtlusega. See hõlmab ka vastupidist protsessi: töötaja kohandab ka ise organisatsiooni tegevuses mõningaid punkte.

Kohanemise tüübid

Kuna inimese olemasolu tingimused on mitmetahulised, peab ta kohanema paljude erinevate teguritega. Seega saab eristada erinevaid kohanemisviise. Vaatleme neid, mis on seotud tema kutsetegevusega.

Olenevalt varasemast kogemusest kaks adaptiivsed vormid:

• esmane - inimene omandas endale uue töötaja staatuse esimest korda, alles pärast haridusasutuse lõpetamist või esimest korda elus tööle asumist;
• teisejärguline - isikul on töökogemus, kuid tegutsemistingimused on muutunud (teine \u200b\u200bametikoht, kõrgem auaste, uus meeskond, võimalik, et ka teine \u200b\u200bspetsialiseerumine).

Sõltuvalt tingimustest, millises sfääris inimene on sunnitud neid rakendama või proovima neid enda jaoks "painutada", selline kohanemistüübid:

• professionaalne - töötaja on “sisse ehitatud” uude oskuste ja võimete sfääri, võimaluste arendamisse, hindab oma ametialast “pagasit” uue töökoha järgimise osas;
• tootmine - uue organisatsiooni töötaja ühineb tavapärasest erinevate tegevuste korraldamisega, õpib uusi reegleid ja orienteerub töökohal, leiab tööriistade, dokumentide, mehhanismide ja muude tootmisteguritega "ühise keele";
• sotsiaalne - uue psühholoogilise "rolli" saamine endale, nimelt meeskonna liikmele, kolleegile ja ka alluvale, peab inimene õppima selle mängu "uued reeglid" enda jaoks, aktsepteerima uue keskkonna väärtusi ja hakkama seda omakorda ka mõjutama (igapäevaelus nimetatakse seda "enda omaks saamiseks");
• rahaline- uute kohustuste korral muutub ka inimese elu majanduslik komponent, tuleb arvestada mitte ainult palgategurit (selle suurust ja ajakohasust) ja muid eelarvelisi tõuse, vaid ka lisakulusid, näiteks reisimine töökohta;
• psühhofüsioloogiline - mitte ainult ei taastata inimese psüühikat, vaid ka tema bioloogilise toimimise iseärasusi uues keskkonnas, kus ta veedab märkimisväärse osa ajast. Enda jaoks peate lahendama palju füüsilise eksistentsiga seotud küsimusi. Peate kohanema uue režiimi ja funktsioonidega, näiteks tõusmise ja magamamineku ajakavaga, söömise aja ja tingimustega, kombinesooni kandmisega (kui see on olemas) ja isegi looduslike vajaduste lahkumise nüanssidega harjumiseks.

Miks on vaja organisatsiooni personali kohandada

Kuna kohanemine on inimese sisseehitatud bioloogiline ja psühholoogiline mehhanism, toimub see enamasti iseenesest. Võib tekkida küsimus, miks sel juhul keskenduda kohanemisprobleemile, arendada selle programme ja püüda selle tõhusust suurendada?

Tõepoolest, inimene kohaneb enamasti varem või hiljem ühel või teisel viisil mis tahes tingimustega või kohandab neid enda jaoks. Selleks vajab ta mitut tegurit: piisavalt aega, motivatsiooni, tahet muutuda ja nende loomulikke võimeid. Kuid kutsetegevuse käigus võivad kõik need tegurid olla tööandjale liiga kallid, seetõttu püüab ta seda rasket protsessi minimeerida ja hõlbustada.

VIIDE! Uuringud näitavad, et 9 inimest kümnest, kes loobus vähem kui aasta jooksul, tegi selle otsuse esimestel tööpäevadel.

Põhiprobleemid algajatele

Mis võib inimese elu esimestel päevadel uuel töökohal keeruliseks muuta? Mida tuleks ennekõike maksta personali kohanemisprobleemidega tegelevatele spetsialistidele? Uuringud näitavad, et valdavad negatiivsed aspektid, mis takistavad uutel töötajatel end "omal kohal" tunda, on:

• organisatsiooniliste teadmiste puudumine;
• võimetus uues keskkonnas navigeerida;
• jäikus juhtkonna ja kolleegide ees;
• praktiliste kogemuste puudumine.

Nendele objektiivsetele teguritele lisatakse subjektiivsed kogemused, mis veelgi raskendavad kohanemist, näiteks:

• hirm tunduda saamatu ja suutmatus oma ülesannetega toime tulla;
• hirm töö kaotamise ees (või kirglik soov võimalikult kiiresti "edasi liikuda");
• hirm meeskonnas mitte arvestada;
• kontakti puudumine ülemustega (antipaatiline juht või vastupidi hirm talle mitte meeldida);
• võimetus meeskonda "ära mahtuda" (hirm tagasi lükata või ei soovi omal algatusel lähemale saada) jne.

Personali kohanemismeetodid

Erinevad organisatsioonid kasutavad personali kohanemisprobleemile erinevaid lähenemisviise. Kõige sagedamini valitseb üks kolmest rajast.

1. Ujuge, kui ujute. Juhtkond annab kohanemismehhanismi töötajale endale "meelevalda", jättes uues olukorras iseseisvalt hakkama. See lähenemisviis võimaldab juhtidel üldiselt seda lähenemisviisi kasutada turu üleküllastamise tingimustes tööjõuga, kui nad pole just selle konkreetse töötaja vastu huvitatud või kui tema positsioon pole liiga prestiižne ja kergesti asendatav. Mõnikord raskendab seda lähenemisviisi seda tüüpi lahusõna: "Alustate tööd ja näeme, milleks te hea olete, siis räägime teie töötasust ja väljavaadetest."
2. "Kõige tugevamad jäävad ellu". Kui organisatsiooni eesmärk on välja valida ainult parim, siis pakub see võimalust liituda oma ridadega kui omamoodi privileeg, mis tuleb teenida raske töö ja raskete katsumustega. Just sellistes ettevõtetes pannakse uustulnukatele katseajad rangete tingimuste ja keeruliste ülesannetega. Meeskond ei võta uut liiget kaua vastu, vaadates teda tähelepanelikult ja mõnikord isegi diskrimineerides. Ülemused on karmid, mõnikord isegi liigsed. Kui töötaja läbib selle "draakonliku" valiku, võtab ta organisatsioonis "oma" koha.
3. "Tere, partner." Kõige demokraatlikum ja tõhusam lähenemine nõuab aga juhtkonnalt kõige rohkem pingutusi. Kui organisatsioon nõuab paljusid erinevaid töötajaid, püüab ta lisaks sellele pakkuda endale ka head personali, läheneb see kohanemisele vastutustundlikult. Selle lähenemisviisi kohaselt on parem investeerida oma töötaja "haridusse", kui pidevalt "külvata" töötajate liiva lootuses leida midagi väärt ja olles teinud vea, alustage protsessi uuesti. Uute töötajate otsimine, palkamine ja pidev väljaõpe maksab lõpuks rohkem aega, vaeva ja rahalisi vahendeid kui pädev personalipoliitika korraldus.

Tööjõu kohanemise eesmärgid

Kui teie organisatsioon on seadnud endale ülesandeks rakendada pädev personali kohanemisprogramm, peate kõigepealt selle eesmärkidest selgelt aru saama. Reeglina on need:

• tõhususe vähenemise vähendamine "alguses" (kui töötaja on oma kohustuste täitmiseks halvasti ette valmistatud, on tema töö kvaliteet palju madalam, tal on vaja kulutada lisaaega ja mõnikord rahastada teda);
• ärevuse ja psühholoogilise ebamugavuse vähendamine (see aitab mitte ainult vähendada töötajate voolavust, vaid mõjutab oluliselt ka töö kvaliteeti);
• ajaressursside säästmine (kui organisatsioonil on hästi toimiv kohanemisprogramm, ei pea juht ja kolleegid aega raiskama uue töötajaga korrarikkumiste selgitamisele);
• hea suhtumise kujundamine uude töökohta (kui töötajad tunnevad end hooldatuna, töötavad nad tõhusamalt).

Kohanemise peamised "sammud"

Vastastikuses töökeskkonnaga kohanemisel läbib töötaja 4 järjestikust etappi. Teie abistamine mis tahes etapis lühendab rongile mineku aega ja muudab selle lihtsamaks, vähendades organisatsiooni kulusid.

1. Teavitamise etapp. Inimese aitamiseks peate kõigepealt välja selgitama, milles ta täpselt abi vajab. Esimeses etapis on vaja koguda teavet töötaja enda kogemuste, tema teadmiste taseme, koolituse kohta. Isegi kui nende näitajate väärtus on kõrge, ilmnevad ühes või teises valdkonnas ebatavalised tegurid, mis aitavad välja selgitada kõige "problemaatilisemad" hetked, millele kohanemisel tuleks esmatähtsat tähelepanu pöörata. See võib olla nii tootmisprotsess kui ka suhtlemishetked.
2. Kursuste valik. See on töötaja peamine suund uues kohas. Ta vajab justkui "laevatee sillutamist" uute olude tundmatus kanalil. Selles etapis vajab töötaja juhendamist, praktilist tutvumist uute kohustuste, nõuete, normidega. Praktikas kasutatakse praktikat, juhendamist, juhendamist või lihtsalt juhtkonna ja kolleegide otsest osalemist. Enamik kohanemisprogramme toimub selles etapis.
3. Kaasamine tegevustesse. Saanud esialgse kohanemiskomplekti, hakkab töötaja seda "katsetama" reaalsetes tingimustes, olles otseselt seotud tootmistegevuse ja inimestevahelise suhtlusega. Alguses kaasnevad protsessiga pinged ja võimalik, et ka vead, kuid edenedes saab kohanemine hoogu juurde. Just selles etapis toimub kohanemise "pöördepunkt" - töötaja suudab kohaneda uute tingimustega või otsustab neist katsetest loobuda.
4. "Hakka omadeks - või lahku"... Näide edukast kohanemisest, kui töötaja integreerub täielikult organisatsiooni sees olevasse ellu ja suhtlusse, täites tootmisfunktsioone ja hoides suhtlust kolleegidega. Praktikas jõuab töötaja 4. taseme spontaanse kohanemisega esimese tööaasta lõpuni, professionaalse abiga on võimalik temani jõuda juba mõne kuu pärast. Kui kohanemine ebaõnnestub, võib viimane samm olla vallandamine.

Kohandatud töötajate sordid

Kohanemine tähendab organisatsiooni põhiväärtuste, normide, reeglite ja nõuete edukaks aktsepteerimist:

• peamised neist on seotud tootmisprotsessidega;
• teisejärguline - mis puudutab ettevõttesisest suhtlust ja käitumist.

Sõltuvalt sellest, milliseid norme ja mil määral aktsepteeritakse, võib eristada 4 tüüpi kohandatud personali.

1. "See pole minu oma". Nii peamisi kui ka väiksemaid väärtusi eitatakse. Töötaja tuleb tööülesannete ja õppimisega halvasti toime, temaga on raske suhelda, ka temal endal on ebamugav. Mõlema poole ootused olid reaalsusest kaugel. Kohanemist tegelikult ei toimunud. Vallandamine varsti pärast tööle asumist.
2. "Hea miin halva mänguga." Töötaja on põhiväärtused aktsepteerinud, kuid eitab kõrvalväärtusi. Hea töötaja, kes vaevalt meeskonda mahub. See on üksildane indiviid, kes võib teatud tingimustel olla suurepärane spetsialist. Pädeva organisatsiooniga on võimalik viljakas koostöö.
3. "Hea inimene pole amet." Sekundaarsete nõuete täielik eraldamine, kuid raskused peamistega. Suhtlemises meeldiv, distsipliini ja ettevõttekultuuri puudutavate kaebusteta, kuid professionaalselt nõrk töötaja. Kohanemise keerukas vorm, kus edasimineku puudumine võib olla täis töölepingu lõpetamisest või kaotustest. Soovitav on korraldada koolitus.
4. "Kohandatud". Parim variant, kus töötajad tervikuna tajusid adekvaatselt nii ettevõtte peamisi kui ka teiseseid norme. Reeglina on selle sordi esindajad kõikides organisatsioonides ülekaalus ja kohanemisprotsessi lõppeesmärk.

Orienteerumisprogramm

Kõige tõhusamaid abinõusid töötaja kohanemiseks saab võtta uues kohas kursuse või orientatsiooni valimise etapis. See tegevus kuulub uue töötaja otsese juhtimise pädevusse. Tal on õigus määrata see personalijuhile või delegeerida teistele spetsialistidele, kuid vastutus lasub ikkagi lähima ülemuse õlul. Paljud inimesed piirduvad esmase juhendamisega, mis on töökoodeksi järgi kohustuslik. Kohanemisprogrammi tõhususe suurendamiseks võib siiski ette näha laiemad viisid selle rakendamiseks. Kohanemisabi protsessis on tõhusad järgmised tegevused.

1. Üldine tutvus ettevõttega. Seda võib läbi viia ülemus või personaliametnik klassis, loengul, vestluses või ekskursioonil. Tutvumisprogramm peaks sisaldama järgmisi küsimusi:
   • ettevõtte eesmärk ja peamised püüdlused;
   • nõuded, normid ja tunnustatud traditsioonid;
   • sihtrühm (ettevõtte toodete tarbijad);
   • ettevõtte suunised;
   • selle struktuuriüksused ja omavahelised suhted;
   • hierarhia (juhtimise "redel").
2. Organisatsiooni juhtimise poliitika... Töötaja peab täpselt aru saama, kuidas toimib struktuur, milles ta jõudis. Selleks peab ta selgitama:
   • personali valiku põhimõtted;
   • distsiplinaarhetked;
   • kuidas on korraldatud töötajate professionaalne areng ja koolitus;
   • töörežiim;
   • dokumentatsiooniga töötamise tunnused ja muud nüansid.
3. Finantsküsimused.Iga töötaja on mures oma tegevuse motiveeriva komponendi pärast. Seetõttu on parem, kui tal pole mingeid ebaselgust:
   • tema töötasu suurus;
   • palga komponendid (palk, lisatasud, maksud, mahaarvamised jne);
   • tegurid, mis võivad mõjutada rahalist tasu (amortisatsioon, palga võimalik tõus jne);
   • ületunnitöö, töölähetused, töö nädalavahetustel ja pühadel jne.
4. Hüvitiste pakett. Töötajale tuleb selgitada, millistele sotsiaalsetele väljavaadetele tal selles organisatsioonis töötades on õigus, näiteks:
   • erialase koolituse eest tasumine;
   • arstiabi (mõnikord pereliikmetele);
   • hüvitised ja abi vigastuste, haiguste, pensionile jäämise jms korral;
   • suhtumine võimalikesse emadustesse;
   • muud hetked, näiteks tööle sõit, toitlustamine, lisateenused.
5. Ohutustehnika - töökaitse ja selle ohutute tingimuste tagamise meetmete kohustuslik režiim. Isegi kui kõik muud punktid välja jätta, keelab seadus selle hooletusse jätmise.
6. Üksusega tutvumine... Sügavam kohanemisaste, mis aitab töötajal otseselt tegeleda oma struktuuriüksuse eluga. Struktuurse sideme juht või tema määratud mentor-mentor võib aidata seda protsessi läbi viia ja praktika periood võib seda hõlbustada. Selles etapis tasub puudutada selliseid punkte:
   • üksikasjalikud juhised nende otseste kohustuste täitmiseks;
   • sõnastada ootused ja nõutavad tulemused;
   • töö jälgimise ja / või aruandluse kord;
   • seadme töörežiim;
   • igasugused otsese tegevusega seotud standardid, nõuded, ettekirjutused, keelud;
   • esitlus struktuuriüksuse meeskonnale.

Oluline on eristada esmase ja teisese kohanemise lähenemisviise: kulutatud aeg, probleemide ulatus ja nende kajastamise aste, kasutatavad meetodid on erinevad.

Kuidas planeerida pardaleminekuprogrammi

Kui juhtkond otsustas mõjutada töötaja meeskonda sisseviimise tõhusust, tuleks protsess kavandada - tuleks koostada loetelu tegevustest, mida tuleb selleks järjekindlalt teha. Seda saab teha juba enne valiku- ja värbamisprotsessi.

Samal ajal tasub koostada ligikaudne kohanemisplaan, mis sõltub:

• organisatsiooni eripära;
• tulevase töötaja ametikohad;
• temalt nõutavad prioriteetsed omadused.

Eraldi peate planeerima tegevused esmase ja teisese kohanemise jaoks.

Juhtimise tegevuskava kohanemismudeli kavandamiseks

1. Looge osakond, ametikoht või määrake konkreetne isik, kes vastutab personali kohandamise ja koolituse eest. See võib olla personalijuht, personalijuht jne.
2. Tehke kindlaks "õpetajad" - mentorid kogenud töötajate hulgast, kes määratakse juhendama uustulnukaid erinevates osakondades (või määrake see ülesanne osakondade juhtidele).
3. Jagage konkreetsed ülesanded volitatud töötajatele.
4. Suhtlussüsteemi ja hierarhia kehtestamine näiteks: mentor vastutab töötaja kohandamise eest osakonnajuhataja, nende vastutava personalijuhi eest, ta koondab teabe kokku ja annab juhtkonnale aru.
5. Kogu personali teavitamine kohanemise iseärasustest selles organisatsioonis.
6. Tagasiside saamine: tööl olev uustulnuk peaks saama igal ajal nõu ja abi otsida.

Personali kohandamine tööjõuga - töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel kaasamisel tootmisprotsessi uutes ametialastes, psühhofüsioloogilistes, sotsiaalpsühholoogilistes, organisatsioonilistes ja administratiivsetes, majanduslikes, sanitaar- ja hügieenilistes ning majapidamis- ja vaba aja tegevustes.

Toimimise tingimustes kohanemise roll suureneb... Samal ajal on vaja hoolikalt uurida välismaiste ettevõtete kogemusi, mis pööravad noorte töötajate kohanemisele suuremat tähelepanu. Selle kategooria töötajad vajavad organisatsioonide administratsiooni erilist hoolt.

Tihedamini professionaalne kohanemine peetakse protsessiks, mille käigus tutvustatakse inimesele teatud raamistikus töötamist, sealhulgas teda tootmistegevusse, tema poolt omastatavaid tingimusi ja saavutatakse töö efektiivsuse standardid. Kohanemist ei saa aga vaadelda ainult kui eriala valdamist. See annab ka algaja kohandamine sotsiaalsete käitumisnormidega meeskonnas toimides, selliste töötaja ja meeskonna vaheliste koostöösuhete loomine, mis tagavad suurimal määral tulemusliku töö, mõlema poole materiaalsete, igapäevaste ja hingeliste vajaduste rahuldamise.

Personali kohandamise eesmärgid:

1. alustamiskulude vähendamine, kuna kuigi uus töötaja ei tunne oma töökohta hästi, töötab ta vähem tõhusalt ja nõuab lisakulusid;
2. uute töötajate ärevuse ja ebakindluse vähendamine;
3. tööjõu voolavuse vähenemine, kuna kui uustulnukad tunnevad end uues töökohas ebamugavalt ja pole vajalikud, saavad nad sellele reageerida vallandamisega;
4. juhi ja töötajate aja kokkuhoid, kuna programmi järgi tehtud töö aitab säästa aega igaühe jaoks;
5. positiivse töösse suhtumise kujundamine, tööga rahulolu.

Osakonna või kohanemisjuhtimise spetsialisti ülesanded:

• seminaride, kursuste korraldamine erinevatel kohanemisprobleemidel;
• juhi, mentori ja uue töötaja vahel individuaalsete vestluste läbiviimine;
• intensiivsete lühiajaliste kursuste läbimine juhtidele tagasi sisenemiseks;
• mentorite erikursuste läbimine;
• meetodi abil algaja sooritatud ülesannete keerukuse järkjärguline suurendamine;
• ühekordsete avalike ülesannete täitmine uue töötaja ja meeskonna vaheliste kontaktide loomiseks;
• töötajate rotatsiooni asendajate ettevalmistamine;
• töötajate ühendamiseks meeskonnas eriliste rollimängude korraldamine.

Personali kohanemisprotsess

Protsessi teabetugi kohanemine seisneb selle taseme ja kestuse näitajate kogumises ja hindamises. Teabe kogumine ja töötlemine on soovitatav läbi viia menetluse osana töötajate praegune ärihinnang... Kodumaiste organisatsioonide jaoks on kohanemisteabe põhiprobleemiks vajadus koguda kohanemistaseme ja kestuse standardnäitajaid.

Juhi jaoks võib teave selle kohta, kuidas tema osakonnas on korraldatud uute töötajate kohanemisprotsess, palju öelda meeskonna arengutaseme, selle sidususe taseme ja sisemise integratsiooni kohta.

Personali kohanemisvormid

Eristatakse järgmisi kohanemisvorme:

Sotsiaalne kohanemine Kas protsess viib inimese sotsiaalsesse keskkonda ja muudab selle oma tegevusvaldkonnaks, mis hõlmab järgmisi etappe:

• rakendamine keskkonnas;
• selle keskkonna normide ja väärtuste aktsepteerimine ja omaksvõtmine;
• subjekti aktiivne suhtumine sellesse keskkonda vastastikuste huvide täieliku rahuldamise eesmärgil.

Tootmise kohandamine - töötaja kaasamise protsess tema jaoks uude tootmissfääri, tootmistingimuste, tööstandardite samastamine, töötaja ja töökeskkonna vaheliste suhete loomine ja laiendamine.

Professionaalne kohanemine mida iseloomustab võimaluste, teadmiste ja oskuste täiendav arendamine, samuti erialaselt vajalike isiksuseomaduste kujundamine, positiivne suhtumine oma töösse.

Psühhofüsioloogiline kohanemine - kohanemine uue füüsilise ja vaimse stressiga, füsioloogilised töötingimused.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine - Samaaegselt arenguga siseneb töötaja sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemisprotsessi organisatsiooni kollektiiviga.

Organisatsiooni kohanemine - töötaja tutvub ettevõtte juhtimise organisatsioonilise mehhanismi tunnustega, oma üksuse ja positsiooni kohaga üldises eesmärkide süsteemis ja organisatsioonilises struktuuris. Selle kohanemisega peab töötajal tekkima arusaam oma rollist tootmisprotsessis.

Majanduslik kohanemine... Iga ametit eristatakse materiaalsete stiimulite spetsiaalsete meetodite abil ning palgad on seotud selle tingimuste ja korraldusega. Majandusliku kohandamise objektiks on palgatase ja selle maksmise õigeaegsus, mis on viimasel ajal muutunud aktuaalseks.

Personali kohandamise tüübid

Kohandamist on kahte tüüpi:

1. Esmane kohanemine - noorte töötajate kohandamine, kellel puudub töökogemus (reeglina räägime antud juhul haridusasutuste lõpetajatest).
2. Sekundaarne kohanemine - töökogemusega töötajate kohandamine (reeglina tegevusobjekti või ametirolli muutmine, näiteks juhi auastmele üleminekul).

Kohanemisperiood saab jämedalt jagada kolm etappi:

Tutvumisetapp

Selles etapis õpib uus spetsialist organisatsiooni eesmärke ja eesmärke, keskkonna mikrokliimat, võrdleb neid oma eesmärkide, ootuste ja ideedega organisatsiooni kohta. Selle etapi lõpus peab töötaja selgelt aru saama, kas see organisatsioon ja töökoht sobivad talle või ta eksis.

Administratsioon teeb uue töötajaga seoses omakorda järgmist tööd:

• kinnitab lõpuks töötaja personalisse arvamise otsuse õigsust;
• tagab spetsialisti kiireima ülemineku talle määratud funktsioonide täieõigusliku täitmise režiimi;
• tuvastab töötaja potentsiaali;
• määrab lõpuks uue töötaja kutsekategooriad ja järgneva individuaalse arengu edasise töö käigus.

Kõik ülaltoodud probleemid tuleb lahendada uue töötaja katseajal või praktikal.

Kohanemise etapp

Töötaja kohanemisperiood võib ulatuda kuust aastani. Selle konkreetne kestus sõltub otsese juhi, personaliteenistuse, kolleegide ja alluvate abist. Sel perioodil peab algaja meeskonda "mahtuma".

Assimilatsioonietapp

Sel perioodil läbib töötaja täieliku kohanemisjärgu, tuleb täielikult toime oma tööülesannetega, saab ise visandada edasisi eesmärke, saab meeskonna täisliikmeks.

Personali kohandamine organisatsioonis on uue töötaja ja meeskonna kohanemine, uue töötaja järkjärguline kaasamine kutsetegevusse, kohanemine uute sotsiaalsete, hügieeniliste ja töötingimustega. Kuidas kohanemine toimub ja milliseid meetodeid on kiiremaks protsessiks? Mida tuleks uuele tööle kandideerimisel silmas pidada?

Kohanemisprotsessi peamised eesmärgid ja eesmärgid

Sellise menetluse peamised eesmärgid on järgmised:

1. Vähendatud esialgsed materjalikulud. Uus töötaja ei ole veel õppinud oma töökohta ja kohustusi, mistõttu ei ole ta algstaadiumis piisavalt produktiivne, mis toob paratamatult kaasa kulusid.
2. Vähenenud töötajate voolavus. Uuel ametikohal tunneb uustulnuk end ebamugavalt ja ebamugavalt, mistõttu ametikohale nimetamisele võib järgneda kiire vallandamine.
3. Vähendage juhtkonnale ja teistele töötajatele kuluvat aega, kuna tööle asumine ja täpselt määratletud ajakavaga töötamine säästab aega.
4. Töösse positiivse suhtumise kujunemine, rahulolu tunne oma uue positsiooniga.

Kohanemisülesandeid uuel töökohal täidab eriüksus või eraldi spetsialist. Selleks, et töötaja saaks võimalikult kiiresti töökollektiivi täisliikmeks, tuleks läbi viia järgmine:

1. Erinevad seminarid ja kursused, mis käsitlevad keerulisi ja vastuolulisi probleeme uue ametikoha ja kutsetegevuse harjumiseks.
2. Juhi ja mentori vahel uue töötajaga vestluste läbiviimine, vestlusi saab läbi viia individuaalselt.
3. Lühiajaliste koolituskursuste määramine juhtivtöötajatele, kes alles astuvad sellele vastutavale ametikohale.
4. Sageli kasutatakse algajatele ülesannete määramise meetodit, mis tema professionaalsuse kasvades muutub järk-järgult keerulisemaks. Selle lähenemisviisi abil on võimalik kiiresti muutuvate tingimustega kiiresti kohaneda.
5. Lisaks saab töötaja kohanemiseks täita mitmesuguseid ühekordseid sotsiaalseid ülesandeid. See võimaldab teil ülejäänud töötajatega kiiresti tutvuda.

Personali kohandamise süsteem organisatsioonis

Organisatsiooni personali kohandamise süsteem esindab ametijuhendeid ja ametioskusi, millega peate end kurssi viima, tutvuma kolleegide ja juhiga, samuti erinevate elutingimustega kontoris või ettevõttes.

Personali kohandamise tüübid: omadused

Sellise seadme sortide hulka kuuluvad järgmised:

1. Professionaalne seade. See kohanemisprotsess hõlmab uue töötaja mõistmist oma eriala iseärasustes, kutseoskuste parandamist.
2. Sotsiaalpsühholoogiline süsteem. See hõlmab suhtlemist meeskonna ja juhiga, algaja kohandamist tööl aktsepteeritud normide ja reeglitega.
3. Organisatsioonisüsteem. See hõlmab töötaja tutvumist ametijuhenditega, teadlikkust töötaja kohast ettevõtte organisatsioonilises struktuuris.
4. Majandusvaade. Veel üks oluline aspekt on uute töötajate kohandamine palkade suuruse ja korrektsusega.
5. Psühhofüsioloogiline vaade. Sellisel juhul õpib töötaja kohanema uue vaimse ja füüsilise stressiga ning ka muude töötingimustega.

Lisaks võib kohanemisprotsess olla esmane või sekundaarne. Esimeste aineteks on ülikoolide ja kõrgkoolide lõpetajad, kellel puudub töökogemus. Teisel juhul räägime töötajatest, kes muudavad oma positsiooni (näiteks liigutakse juhtivtöötajate kategooriasse).

Personali kohanemismeetodid: kuidas uute tingimustega kohaneda?

Psühholoogid eristavad sellise protsessi järgmisi meetodeid:

1. Mentori meetod. Sellisel juhul aitab vanem töötaja uustulnukal mõista ettevõtte igapäevaseid asju, liituda kolleegide meeskonnaga ja nõustab teda karjääri algstaadiumis.
2. Meetod (erinevad koolitused ja seminarid). Selle meetodi abil on võimalik parandada algaja teatud oskusi, näiteks suhtlemis- ja oraatorioskusi, käitumist stressirohketes ja ettenägematutes olukordades, stressiresistentsuse kujunemist jne. Selle lähenemise tulemusel on töötaja oma tööülesannete täitmisel veelgi produktiivsem.
3. Isiklik vestlus. See meetod hõlmab uue töötaja isiklikku suhtlemist personali või juhiga. Vestluse ajal saab algaja saada vastuseid kõigile oma küsimustele.
4. Kohanemisprogrammi väljatöötamine. Selline programm võib sisaldada erinevaid rollimänge ja koolitusi, mis aitavad tugevdada kollektiivset vaimu, seda ühendada.
5. Ekskursiooniga tutvumine. Ekskursiooni käigus õpib uus töötaja tundma ettevõtte struktuurilisi jaotusi, territooriumi ja arengu ajaloolisi iseärasusi ning mõistab ka ettevõtte kultuurilise mõtlemise põhitõdesid.
6. Küsimustiku täitmine. Pärast töölevõtmise lõpetamist palutakse uuel töötajal vastata mõnele küsimusele kirjalikult.
7. Testide läbimine, ettevõtte üritused, meeskonna loomine ja nii edasi on kohanemisprotsessi muud meetodid.

Pealegi saab selliseid lähenemisviise kasutada kõige produktiivsema tulemuse saavutamiseks eraldi või koos.

Personali kohanemisprotsessi korraldus: eripära

Personali kohandamise korraldamise programm on enamasti meetmete kogum, mille töötavad välja täiskohaga psühholoogid või vastava osakonna personalitöötajad.

Selle perioodi võib tinglikult jagada mitmeks etapiks. Esimene etapp on sissejuhatav. Selles etapis tutvub uus spetsialist ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega, mille järel ta järeldab, kas selline töö sobib talle või mitte. Samal ajal peab administratsioon tuvastama uustulnuka potentsiaalsed võimed, määratlema selgelt tema ametialased kohustused ja visandama edasise arengu väljavaated. Sissejuhatav etapp peaks toimuma praktika kursuse või perioodi jooksul.

Teist etappi võib nimetada kohanemisjärguks. Periood võib kesta mitu kuud, olenevalt kohanemisprotsessi efektiivsusest. Selles etapis peaksid uustulnukat abistama vanemad mentorid ja vajadusel juht.

Kolmandal etapil (assimilatsioon) peab töötaja saama professionaalse meeskonna täisliikmeks, suutma oma tööülesandeid täielikult lahendada ja kohuseid täita.

Pärast kõigi etappide läbimist hinnatakse personali kohandamise süsteemi. Sellise hinnangu abil saavad kaadritöötajad teada, kui hästi inimene on uusi reegleid ja eeskirju õppinud, kui produktiivselt suhtleb ta teiste meeskonnaliikmetega ja kas teised töötajad on teda aktsepteerinud. Täieliku hindamise jaoks saab määrata erinevaid teste ja küsimustikke, mille käigus peab uus töötaja kirjalikult vastama mitmele küsimusele. Teabe kogumisel on vaja arvestada ka kohanemisprotsessi kestusega, samuti antud juhul tekkinud vastuoluliste momentide ja konfliktsituatsioonidega. Loomulikult rakendatakse seda tehnikat ainult uue töötaja nõusolekul testide sooritamiseks.

Seega on kohanemisprotsess uues töökollektiivis vältimatu etapp, mille peab läbima iga uustulnuk. Kui jätate selle etapi tähelepanuta, siis töötajat teiste kolleegide seas lihtsalt ei austata, teda ei panda tähele ja tema arvamust võetakse ametlike ülesannete täitmisel arvesse. Keskmiselt võib kohanemisprotsess kesta mitu kuud kuni üks aasta, sõltuvalt töö eripärast ja töötaja enda isikuomadustest.