Personalijuhtimise probleemid. Personali juhtimine. Probleemid ja nende lahendamise viisid Probleemid personaliga kaubandusartiklite valdkonnas
- Millised töötajad on kõige vastuvõtlikumad ametialasele läbipõlemisele?
- Millistel juhtudel aitab lihtne südamest südamesse vestlus?
- Kuidas pakkuda töötajatele emotsionaalset leevendust
- 5 teadaolevat professionaalse läbipõlemise põhjust, mille kõik unustavad
Professionaalne läbipõlemine on protsess, mis väljendub kasvavas ükskõiksuses oma kohustustele ja tööl toimuvale, tööalase läbikukkumise tunne, tööga rahulolematus ja lõpuks elukvaliteedi järsk halvenemine. Käesolevas artiklis vaatleme 5 peamist põhjust, mis võivad töötajate professionaalset läbipõlemist esile kutsuda, ja kuidas seda ennetada.
Professionaalse läbipõlemise põhjused
Põhjus 1. Raske töö. Kui töötajad on sunnitud töötama oma võimaluste piires, püsib pidev stress kogu aeg. Teatud hetkel põhjustab see professionaalset läbipõlemist. Sellise läbipõlemise tuvastamiseks kõige rohkem tõhus viis on pidada konfidentsiaalseid vestlusi.
Negatiivsete tagajärgede ennetamiseks veelgi esialgne etapp, saate töötajale pakkuda täiendavat puhkepäeva või saata ta tasulisele puhkusele. Selline puhkus annab võimaluse oma jõud taastada. Näiteks märkasin hiljuti ühe tippjuhi töötulemuste olulist langust. Ta on tõestanud end tõelise professionaalina, olles edukalt ellu viinud mitmeid projekte. Aga nii aktiivne töö spetsialist mõjutas tema seisundit negatiivselt, tekkis professionaalne läbipõlemine. Temaga peetud vestluse tulemuste põhjal tegi ta ettepaneku reisida Taisse, et osaleda üritusel, mille korraldasime koos äripartnerid ettevõtted. Selline äripuhkus osutus spetsialistile tõeliselt tõhusaks, kes suutis suurepäraselt kosuda ja hakkas tõhusalt töötama.
- Emotsionaalne intelligentsus on tõelise juhi võimas relv
Korraldan iga kuu koosolekuid, millest võtab osa kogu meie ettevõtte juhtkond. Mugavas mitteametlikus õhkkonnas arutatakse olukorda meie ettevõttes, otsides optimaalseid lahendusi ja viise kõrvaldamiseks praegused probleemid. Korraldame mitte lihtsalt koosolekut, vaid omamoodi meistriklassi – iga meie juht jagab oma kogemusi kolleegidega ja saab samal ajal võimaluse teistelt õppida. Me lahendame probleeme koos, kuni need põhjustavad ühe inimese läbipõlemise.
Põhjus 2. Ettevõtte ebastabiilne finantsseisund. Tuleb tunnistada, et paljudes ettevõtetes hilinevad töötajate palgad. Kui meie ettevõttes võib tekkida sarnane olukord, on parem kohe töötajad kokku koguda ja selgitada maksetega seotud probleemi põhjuseid ja eeldatavat ajavahemikku olukorra normaliseerimiseks. Kogemuste põhjal võime rääkida paljude töötajate valmisolekust mõista oma juhtkonna seisukohta.
Näiteks kinnisvaraturul tekkis enamik rahamaksetega seotud tõrkeid kriisi ajal. Ka meie pidime selle probleemiga silmitsi seisma. Seejärel otsustasin koondada meeskonna, selgitades ausalt ettevõtte tulevikuväljavaateid, ja kutsusin igaüks neist ise otsustama - otsima uus töökoht või oota raha. Paljud jäid siis alles. Selgus, et tegemist on ettevõtte kõige usaldusväärsema personaliga, keda juht peaks eriti väärtustama.
Põhjus 3. Rutiin. Enamiku töötajate igapäevased tööülesanded jäävad päevast päeva samaks. 1-1,5 aasta pärast on soov tööd täiendada millegi uuega, kuid alati sellist võimalust ei ole. Meie töötajate koguarv on üle 3,5 tuhande inimese, seega puutume sarnase olukorraga regulaarselt kokku.
Professionaalse läbipõlemise optimaalne ennetamine on emotsionaalne leevendamine. Seetõttu viime regulaarselt läbi erinevaid kultuurilisi väljasõite (teatrisse, näitustele), korraldades huvitavaid firmaüritused(spordivõistlused, välipiknikud). Eelkõige on meil plaanis Ehitajate päevaks korraldada “Fort Boyardi” sarnane mäng. Kõik ebatavaline suurendab töötajate huvi, andes neile täiendavat elujõudu.
Sel eesmärgil on teie meeskonna toonuse säilitamiseks kasulikud järgmised meetmed:
- Koolituste läbiviimine.
- Funktsioonide laiendamine. Kui töötaja kaebab intiimses vestluses, et on monotoonsusest väsinud ja tema oskused on jõudnud juba automatismi faasi, võin kutsuda ta oma teadmisi ja oskusi vähemkogenud kolleegidega jagama – näiteks ettevõtte juhiks. miniosakond.
- Palga või ametikoha tõus (sellised otsused tehakse sõltuvalt individuaalsete KPI-de saavutamisest.
- Praktika meie ettevõtte teistes osakondades, välismaal või riigi piirkondades (näiteks pakkusime oma peaarhitektile osalemist Iirimaal toimuvatel roheehituse kursustel. Tänaseks kasutab ta kursustel saadud teadmisi edukalt praktikas, aidates kaasa ettevõte areneb).
Põhjus 4. Rahulolematus ülemuste ja kolleegidega. Keskmise suurusega ettevõtete töötajatel puuduvad sageli piisavad volitused, ilma et nad saaksid ise otsuseid teha. Töös piisava vabaduse puudumise tagajärjeks on professionaalne läbipõlemine. Vaatleme näidet sellisest olukorrast – ühe osakonna juhataja seisis pärast alluvate arvu suurendamist silmitsi volituste delegeerimise probleemiga. Varem tegin kõike ise ja kartsin, et ülesannete delegeerimine osutub tarbetuks. Paljud inimesed seisavad silmitsi sarnaste muredega. Nad usuvad, et nad on asendamatud ja keegi ei tee seda tööd nõuetekohaselt. Pidin selles küsimuses osalema, selgitades meie töötajale, et multifunktsionaalses töökeskkonnas muutub vajalikuks oma volituste delegeerimine. Selliseid muudatusi tuleb läbi viia süsteemselt, et iga töötaja vastutaks selle osa eest, millega ta hakkama saab. Lõppude lõpuks pole vaja töötajaid kohe kohustustega üle koormata, nende töökoormust tuleks järk-järgult suurendada - ainult see tingimus võimaldab teil säilitada oma osakonna stabiilset kasvu ja edasist arengut. Selline suhtlemine ja olukorra selgitamine võimaldas meie töötajal probleemiga toime tulla.
- Konfliktid töötajate vahel: miks need tekivad ja kuidas neid lahendada
Isiklikud konfliktid töötajate vahel tekivad iga ettevõtte töös. Isiklikult arvan, et efektiivne juht ei saa jääda kõrvale – ta peab suutma selliseid probleeme lahendada. Vaatame näidet meie ettevõtte praktikast. Ühe osakonna 2 juhti tülitsesid nii palju, et konflikt mõjutas otseselt nende töö kvaliteeti. Otsustasin piiritleda igaühe vastutusala - ühe Moskva ja Moskva piirkonna jaoks, teise jaoks kõik muud piirkonnad. Järelikult teatud konkurentsikeskkond nende vahel. Tänu sellele lähenemisele oli võimalik hoida olulisi töötajaid ja saavutada ettevõtte efektiivsus.
Põhjus 5. Karjääri edenemise võimatus. Ettevõttesse tööle asudes usuvad paljud noored, et juba kuue kuu pärast on neil võimalik edutada, hakates sammudest kiiresti üle saama. karjääriredel. Kui sellist edu ei õnnestu saavutada, väheneb nende töö tõhusus oluliselt. Sellise olukorra vältimiseks peaksid personaliosakonna spetsialistid pidama selgitavaid vestlusi karjääriarengu väljavaadete üle, võttes arvesse reaalseid näiteid, kuidas teatud spetsialist suutis ettevõttes karjäärikasvu saavutada ja mis oli selleks vajalik.
|
Räägib tegevdirektor Mihhail Žukov, HeadHunteri tegevdirektor, Moskva Uurimistöö tulemuste põhjal suutsid nad kindlaks teha, et vaid vähesed kodumaised tööandjad jälgivad oma meeskondades töötajate emotsionaalset seisundit, et seda õigel ajal mõjutada. Enamik vastanutest (umbes 80%) rõhutas, et tunneb professionaalset läbipõlemist – väsimuse, ärrituvuse ja töömotivatsiooni kadumise näol. Professionaalse läbipõlemise sündroomi tekkimist võib mõjutada motivatsioonisüsteem. Kell korralik korraldus motivatsioonisüsteemid suudavad säilitada oma töötajate võitlusvaimu aastaid, säilitades nende saavutamissoovi kõrgeid tulemusi. Kui ettevõte ei pööra motivatsiooniküsimustele piisavalt tähelepanu, siis paluvad töötajad sageli ametikoha või palgatõusu – ainult sellised meetmed aitavad kaasa soovile anda tööl endast parim. Veelgi hullem kui motivatsiooni eiramine on vale. organisatsiooniline süsteem. Emotsionaalse või rahalise tasu küsimustes tehtud 2-3 vea tagajärjeks on inimese tööhimu kaotus. Kui töötajal tekib läbipõlemissündroom, pole vaja teda vallandamisega kiirustada. Peate alati mõistma sellise olukorra põhjuseid. Lõppude lõpuks, kui ettevõttes tehakse midagi valesti, peate sageli mõtlema töötajate vahetamisele. Arvestada tuleks sellega, et sageli nimetavad töötajad vestlust oma juhiga üheks oma probleemide lahendamise vahendiks. Seetõttu on oluline, et töötajad mõistaksid, et juht on teadlik oma tööalastest raskustest. |
Töötajate läbipõlemine mõjutab otseselt edukas töö ettevõtet tervikuna. Kuidas tegutseda, millele tähelepanu pöörata ja milliseid meetmeid võtta? Artikkel sisaldab tõestatud ja kasulikke ennetusmeetodeid samm-sammult juhis HR jaoks. Boonus – tabel, mis ütleb teile, et teie töötajal on emotsionaalse läbipõlemise tunnused.
Artiklist saate teada:
Mis on emotsionaalne läbipõlemine
Mõiste “emotsionaalne läbipõlemine” psühholoogias kirjeldab sündroomi, mis tekib töötajatel pika ja stressirohke töö ajal. Kõige sagedamini on selle sündroomi ohvrid töötajad, kes puutuvad igapäevaselt kokku suure hulga inimestega – psühhoterapeudid, õpetajad, sotsiaaltöötajad, kliendihaldurid. Samuti on ohus pideva närvipinge ja kõrge isikliku vastutustundega seotud elukutsete esindajad: kõrged juhid, juristid, tuletõrjujad, arstid.
Loe ajakirjast HR Director:
7 tegurit, mis põhjustavad läbipõlemist
- Pidev ületöötamine ja ülekoormus ülesannetega.
- Pidev suhtlemine võõraste või võõraste inimestega, näiteks klientidega.
- Karjääri kasvu ja professionaalse arengu puudumine.
- Ebaterve õhkkond ja pingelised suhted kollektiivis.
- Madal iseorganiseerumine ja liigne vaba aeg.
- Rutiinne, üksluine töö ja motivatsioonisüsteemi puudumine.
- Halvad juhtimismeetodid, vastutuse ebaühtlane jaotus.
Kasulik materjal ajakirjas HR Director. Osakonnajuhatajad töötavad peaaegu ööni. Kuidas maha laadida?
Märge! Introverdid, töönarkomaanid ning loomult tundlikud ja emotsionaalsed inimesed on kõige altid tööl läbipõlemisele. Naised puutuvad selle probleemiga kokku sagedamini kui mehed. Võtke neid nüansse töötajatega töötamisel arvesse, et motiveerida iga töötajat, võttes arvesse tema psühholoogilist tüüpi. Süsteema Personali ekspert ütleb teile kuidas määrata töötaja motivatsioonitüüpi ja valida motivatsioonivahendeid
Töötaja jaoks on emotsionaalne läbipõlemine täis huvi kadumist töö vastu, apaatsust ja ebaõnnestumist karjääris. Tööandja jaoks - tööviljakuse langus, konfliktid tööl ja sissetulekute langus. Seetõttu on vaja õigeaegselt, esimeste tunnuste ilmnemisel ära tunda ohtlik sündroom ja aidata töötajal raskustega toime tulla.
Kuidas ära tunda inimese emotsionaalset läbipõlemist
Emotsionaalne läbipõlemine mõjutab kolme elulist ja tööalaselt olulist valdkonda:
- Füüsiline.
- Intellektuaalne.
- Moraalne ja psühholoogiline.
Pöörake tähelepanu hoiatussiltidele - "punastele lipukestele", mis näitavad, et probleem on olemas. Kasutage diagrammi, mis näitab teile, kas teie töötajal on läbipõlemise märke.
Ajakirja HR Director eksperdid ütlevad teile, kas teid ja teie alluvaid ähvardab ametialane läbipõlemine.
Meetodid emotsionaalse läbipõlemise ennetamiseks
Stressitegurite mõju tööl on võimatu täielikult kõrvaldada. Kuid töö õige tähtsuse järjekorda seadmine ja õige normeerimine vähendavad oluliselt töötajate läbipõlemise ohtu. Ärge oodake punaste lippude ilmumist: probleemi ennetamine on palju lihtsam kui selle tagajärgedega tegelemine.
Tõestatud meetodid läbipõlemise ennetamiseks
- Arendage oma töötajat
Selge karjäärikasvu väljavaade, võimalus õppida uusi oskusi ja saada väärtuslikuks professionaaliks on suurepärane vaktsiin läbipõlemise vastu. Käitumine koolitused Ja rollimängud , meelitada ligi treenereid, saata töötajaid täiendkoolitustele ja planeerida oma karjääri.
- Motiveerige oma töötajat
Edastage töötajale ettevõtte eesmärgid ja selgitage, kuidas tema tegevus talle kasu toob. Otsige üles materiaalne või mittemateriaalne viise motiveerimiseks mis võivad mõjutada konkreetset inimest.
- Vältige rutiini
Muutke keskkonda, kus töötaja töötab, seadke talle uued eesmärgid ja eesmärgid. Tehke temast mentor, delegeerige uusi volitusi - ühesõnaga säilitage kõrgel tasemel huvi töö vastu.
Ajakirja HR Director ekspert räägib teile
- Näidake hoolt oma töötajate vastu
Turvatunne vähendab tööst tingitud ärevust ja stressi. Kui töö on pingeline, korraldage töötajatele süstemaatiline puhkus, vaadake üle rutiin ja tehke lisapause. Aidake töötajatel leida tasakaal isikliku ja tööelu vahel.
- Säilitage positiivne suhtumine
See aitab kriitilistel ametikohtadel või keerulises keskkonnas töötavatel spetsialistidel stressitaset vähendada. Korraldage ettevõtte üritusi , kiitus eest professionaalsed saavutused, ärge jätke oma töötajate edusamme järelevalveta.
- Pööra
Horisontaalne ja vertikaalne rotatsioon on suurepärane võimalus töötajate “raputamiseks” ja tööhuvi taastamiseks.
- Parandage töötingimusi
Vältige ületunde, jagage tööülesanded ja vastutusalad meeskonnas ühtlaselt. Jälgige regulaarselt töötajate kaasamist ja hindage rahulolu töötingimustega. Spetsiaalne küsimustik aitab hinnata olukorda meeskonnas ja välja selgitada, kui vastuvõtlikud on töötajad organisatsiooni stressile.
Mida aga teha, kui emotsionaalne läbipõlemine võtab üle HR-i inimese enda? Ajakirja HR Director eksperdid annavad 6 puhkusevõimalust mis kindlasti aitab.
Mida teha, kui töötajal on emotsionaalne läbipõlemine
Mõned tööandjad otsivad sellistel juhtudel kohe asendajat. Uute töötajate otsimise poliitika “läbipõlenute” asemele ei ole Parim viis säilitada kõrge meeskonnatöö. Selline suhtumine personali mõjutab halvasti ettevõtte mainet. Mida teha, kui teha, räägivad ajakirja HR Director eksperdid
Pidage meeles, et alati on olemas tõhus viis olemasolevate töötajate motiveerimiseks ja nende tööhuvi taastamiseks, peate selle lihtsalt leidma.
Samm-sammult juhised: töötajate motiveerimine
1. samm: käivitage diagnostika
Hinnake kasutava töötaja hetkeseisundit Boyko diagnostiline meetod või Rukavišnikovi küsimustik Koos laua võti . Läbipõlemisel avaldub kriis kõigil kolmel tasandil: emotsionaalne, intellektuaalne, füüsiline.
2. samm: määrake oma sihtmõjutegur
Näiteks füüsilisel tasandil võib see olla pikaajaline puhkuse puudumine, krooniline väsimus, tihe töögraafik jne. Psühho-emotsionaalsel tasandil - suuniste kaotamine erialal, pettumus autoriteetides, halvad suhted kolleegiga. Intellektuaalsel tasandil - vähene väljaõpe või liiga suur töökoormus. Tegurite loend on väga ulatuslik, nii et peate kõigepealt välja valima peamised ja nendega töötama.
Samm 3. Kõrvaldage kõige kahjulikumad tegurid otseste vastumeetmete abil
Kui töötaja pole pikka aega puhanud, saatke ta puhkusele, kui ta on korraga lahendanud liiga palju probleeme, delegeerige osa volitusi teistele töötajatele.
Näide
Kappa firma mitme osakonna juhid muutusid korraga apaatseks ja lakkasid initsiatiivi näitamisest. Personalidirektor, kelle ülesandeks oli Boyko küsimustiku abil probleemist aru saada, sai sellest teada me räägime tekkiva emotsionaalse läbipõlemise kohta ja pidasin iga juhiga eraldi vestluse. Selgus, et pea kõigi juhtide kõige tõsisemaks stressiteguriks olid sagedased koosolekud, mis ei jätnud osakondades töötamiseks aega ega energiat. Kui koosolekute arvu vähendati ühele iga kahe nädala tagant, siis töö tulemused liinijuhid on märgatavalt paranenud.
4. samm. Järgige kolmetähelist meetodit: “F→P→I”
Esiteks taastage töötaja füüsiline jõud, seejärel normaliseerige psühho-emotsionaalne seisund ja alles lõpus liikuge intellektuaalsete oskuste värskendamise ja koolituse juurde. Kui inimese füüsilised ja vaimsed ressursid on ammendunud, ei suuda ta keskenduda uutele ülesannetele ja enesearengule.
Pidage meeles, et edu võti on individuaalne lähenemine. See punkt on eriti oluline andekate ja väärtuslike töötajatega töötamisel. Kõigepealt peate need tuvastama individuaalsed vajadused ja motivaatorid ning alles siis - koostage tegevuskava. Seda räägivad ajakirja HR Director eksperdid
Emotsionaalne läbipõlemine mõjutab ametialane tegevus, inimese füüsiline heaolu ja meeleolu. HR ülesanne on sündroom õigeaegselt ära tunda ja astuda reaalseid samme stressitegurite võimalikult kiireks kõrvaldamiseks. Mõnikord aitab isegi lühike erakorraline puhkus töötajal normaalseks naasta, kuid mõnel juhul on vaja radikaalseid meetmeid: üleviimine teise osakonda, rakendamine paindlik ajakava töö, ümberõppekursustele suunamine.
IN kaasaegne maailm Peamised organisatsioonide ees seisvad väljakutsed on uued. Peamised on: palgatud töötajate töö stimuleerimine, “ajude äravoolu” tõkestamine, palkade indekseerimine inflatsiooni tingimustes, personali kvalifikatsioonitaseme rangetele nõuetele vastavuse tagamine. kaasaegne majandus ja lõpuks ettevõttesse kuuluvustunde tugevdamine töötajate hulgas jne.
Kuid ka praegu on personalijuhtimise osakondade deklareeritud eesmärkide ja funktsioonide vahel vastuolusid, mistõttu on kohustuste loetelus toimingud raamatupidamise, kontrolli, personali motiveerimise, juhtkonna ja personali vaheliste suhete reguleerimise, tegelikkuses aga personalijuhtimisteenuste funktsioonid. , faktide põhjal otsustades, osutuvad rulli keeratuks. Nende talituste juhid hindavad oma rolli sotsiaalpersonali protsesside juhtimisel teisejärguliseks, arvates, et kõik sõltub ettevõtte juhtimisest.
On teada, et edukas tootmise areng aastal kaasaegsed tingimused sõltub suuresti personali konkurentsivõimest. Ja see saavutatakse personali pideva koolitamise, kvalifikatsiooni tõstmise ja nende arvu strateegilise määramise ja professionaalne juhendamine hetkel ja selles lavastuses. Juhtkorpuse oskuste kitsas, eriti selle kõrgem juhtkond, avaldas reformide algusest peale negatiivset mõju turusuhetele üleminekule. Selgus, et "paljud juhid ei suutnud korraldada oma kontrolli all olevate asutuste tööd üldiselt ja orienteerida seda eelkõige tarbijanõudluse uurimisele ja rahuldamisele. Suureks raskuseks oli nende jaoks ressursside kasutamise suundade määramine, ennekõike kehtib selliste oluliste ressursside kohta nagu personal, põhivara, finantsressursid."
See annab alust väita, et enamiku jaoks on see põhiprobleem Venemaa ettevõtted- ebatõhusa personalijuhtimise probleem. Nüüd on käes aeg, mil tuleb rohkem tähelepanu pöörata süsteemsele koolitusele ja eelkõige kvalifitseeritud spetsialistide ümberõppele. See võimaldab kiiremini ja tõhusamalt reageerida muutustele riigis, tugevdada turu aktiivsus elemendid stabiilsus, soliidsus, esinduslikkus, kaine kalkulatsioon, liigselt riskantsest spekulatiivsest mängust keeldumine.
Turg haridusteenused osutus praktiliselt tasakaalustamata kvalifitseeritud tööturu tegelike vajadustega. Ettevõtte töötajate kvaliteeditase on oluliselt madalam kui neile esitatavad nõuded rahvusvahelisel turul töö. Enamiku ettevõtete personalijuhtimissüsteem ei vasta turureformide strateegiale, mis takistab oluliselt jätkusuutliku stabiliseerimise, tootmise taaselustamise ja majanduse struktuurilise ümberkorraldamise, Venemaa toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamise programmide elluviimist.
Juhtkonna kvalifikatsiooni on vaja koolitada ja oluliselt tõsta juhtimises, turunduses, innovatsioonis, personalijuhtimises ja mitmetel muudel erialadel, arvestades praeguse majandusolukorra ja Venemaa turu iseärasusi. Tööstuse kujunemine äriteenused peaks saama struktuuriinvesteeringute poliitika üheks peamiseks probleemiks.
Kõige pakilisemate probleemide hulgas tuleb märkida ka kvalifitseeritud spetsialistide lahkumist, personali madalat tulemuslikkust ja töödistsipliini, personali ja üksikute juhtide ebapiisavat kvalifikatsiooni, ebarahuldavat moraalset ja psühholoogilist kliimat, töötajate madalat motivatsiooni ja tagajärjeks töötajate ebapiisav initsiatiiv tootmisprobleemide lahendamisel, probleemid, administratsiooni ja personali vastasseis.
Samuti tuleb märkida, et toimub traditsiooniliste väärtuste erosioon, mis toob kaasa tõsiseid häireid isiklikes tõekspidamistes ja väärtushinnangutes. Stress, surve ja ebakindlus esinevad üha enam enamikus organisatsioonielu vormides. See on oluliselt komplitseerinud töötajate motivatsiooni ja soodustuste süsteemi eelkõige seoses lühiajaliste lepingutega töölevõtmisega, seades erinevaid eeldusi (sh. katseaeg), materiaalsete stiimulite range seos saadud kasumi ja muude teguritega.
Olukorrale mittevastavate personalijuhtimise meetodite ülevaatamisel väliskeskkond, võib juhtkond silmitsi seista konfliktidega, mis tulenevad uute meetodite tagasilükkamisest organisatsioonikultuur ettevõtted mõne meeskonnaosa konservatiivsuse ja inertsuse tõttu. Selline konflikt võib olla oma tagajärgedelt üsna valus ja hävitav.
Seega tuvastas K. Davis kolm innovatsioonile vastupanu põhjuste rühma. Kõikide majanduslike põhjuste aluseks on hirm saamata jäänud tulu ees, mis tekitab töötajas innovatsioonivaenulikku suhtumist. palgatud töötajate kvalifikatsiooni stiimulid
Isiklike põhjuste kohta, mis innustavad inimesi innovatsiooniprotsessile vastu seisma, võib öelda, et peamine on indiviidi vastupanu devalveerimisele, mida innovatsiooniprotsess väga sageli endaga kaasa toob.
Innovatsioonivastaste barjääride rühmas, mis on olemuselt sotsiaalpsühholoogilised, põhinevad enamikul põhjustel inimese reaktsioon nendega kaasnevatele paljudes organisatsioonides. innovatsiooniprotsessid, omamoodi sekkumine tema psühholoogilisse mugavusse.
Need ja veel mõned probleemid tõstatavad juhtide personalijuhtimissüsteemi täiustamise küsimuse. Tihti tuleb aga kokku puutuda tõsiasjaga, et püüdes personaliga tööd ettevõttes õigele tasemele viia, teevad juhid mitmeid vigu, mis ei võimalda neil saavutada eesmärke, mille nimel tegelikult töö tehakse. koos personaliga alustati.
Seda tüüpi puuduste kõrvaldamiseks on vajalik personali arengu planeerimine. Esiteks on selleks personali loomuliku liikumise planeerimine - pensionile jäämine, vallandamine haiguse, õppimise, ajateenistuse jne tõttu. Seda pole keeruline teha, kuid oluline on õigeaegselt ette valmistada samaväärne asendus. Keerulisem on meeskonna potentsiaali tugevdamine ja konkurentsivõime tõstmine.
Selleks on mitu võimalust, sealhulgas: personali hoolikas valimine, nende kvalifikatsiooni süstemaatiline tõstmine, tingimuste loomine nende võimete kõige tõhusamaks avaldumiseks ja meeskonna tegeliku efektiivsuse hindamise metoodika väljatöötamine.
Paljud Venemaa kaubandusstruktuurid lähevad nüüd teist teed. Selle asemel, et intensiivistada tööd meeskondade kohandamisel majandusreformide tingimustega, hoolitseda iga inimese, eriti kogenud spetsialistide valutu psühholoogilise ümberstruktureerimise eest, vallandatakse mõnikord armutult töötajaid, kuna nad pole uute nõuetega kohanenud. Selline lähenemine on lühinägeliku poliitika ilming. Igasugune töötaja asendamine on ju majanduslikult kulukas ettevõtmine. See kahjustab ettevõtte mainet.
Juhtimise professionaalsemaks muutmise protsessis on eriline koht "vananemise" probleemil. "Aegunud" tekib siis, kui indiviid kasutab vaatenurki, teooriaid, kontseptsioone ja meetodeid, mis on probleemi lahendamisel vähem tõhusad kui teised, mis praegu eksisteerivad. Muidugi ei ole iga näide ettevõtte personalijuhtimise ebatõhususest tingitud "vananemisest". Laiskus, mõistmise puudumine ja ülekoormus muude kohustustega võivad samuti põhjustada ebaefektiivsust. Kuid tekkivatele probleemidele teisejärguliste lahenduste väljatöötamise ja kasutuselevõtmise kulud ettevõttele on tõenäoliselt palju suuremad kui kulud, mis on vajalikud tema tööjõu vananemise ületamiseks.
Juhtimispraktika näitab ka seda, et igas ettevõttes on erinevate põhjuste koosmõjul konfliktide esinemine vältimatu. Sageli tekivad konfliktid töötajate rahulolematusest juhi hinnanguga oma tööle. Väga tõsiste konfliktide korral võib toimuda isegi nihe organisatsiooni eesmärkides.
On märkimisväärne, et juhi enda kui juhtimise peamise subjekti tegevuses on mitmesuguseid vastuolusid, mis on seotud soovimatute suundumustega inimeste käitumises. Nende nähtuste hindamise raskus seisneb nende heterogeensuses.
Tuleb märkida, et viimasel ajal on meie riigis tehtud mõningaid töid juhtivtöötajate koolitamiseks Kõrgklass, korraldatakse erinevaid ärikoole, avaldatakse palju erialakirjandust, kuigi erineva kvaliteediga kodu- ja välismaistelt autoritelt.
Juhtimisteemalises kirjanduses on aga reeglina ülekaalus hariduslikku ja metoodilist laadi publikatsioonid, arvestades peamiselt juhtimise ajalugu ja põhialuseid, juhtimise eriküsimusi ( finantsjuhtimine, personalijuhtimine, situatsioonilised ja süsteemsed lähenemised juhtimisele, organisatsioonide sotsioloogia, turundus). Selles juhtimisprobleeme käsitlevate väljaannete meres pole selgelt erialajuhtidele ja tippjuhtidele piisavalt kirjandust.
Probleeme on ka personalijuhtimise madalamal tasemel, millel on omad aspektid ja eripärad. "Oluline punkt nende hinnangul on see, et oma mentaliteedilt ja rollidelt kuuluvad madalamad juhid juhtide hulka ja vastupidi, olukord aitab kaasa sellele, et nende psühholoogia on töötajatele lähedasem. Selline positsioonide kahesus ettevõttes juhib sageli selliseid juhte. stressiseisundisse."
Viimasel ajal on palju räägitud sellest, et enamiku Venemaa ettevõtete probleemide juured peituvad ebatõhusas juhtimises. Mis see on tõhus juhtimine, mõistab iga ettevõte, kellel õnnestus uute tingimustega kohaneda, seda omal moel. Igaüks leiab oma kontrollihoovad ja rakendab oma juhtimispõhimõtteid. Kuid siiani on iga ettevõtte omandatud väärtuslik kogemus jäänud vaid oma kogemuseks.
Samas on ka positiivseid kogemusi, mida tuleb uurida, lihvida ja elluviimiseks soovitada. Paljude ettevõtete tegevuse tulemused ja kogunenud personaliga töötamise kogemus näitavad, et tootmismeeskondade moodustamine ja kvaliteetse personalipotentsiaali tagamine on määravad tegurid tootmise efektiivsuses ja toodete konkurentsivõimes.
Probleemid personalijuhtimise valdkonnas ja igapäevane töö Ekspertide sõnul on personaliga lähitulevikus pidevalt juhtkonna tähelepanu keskpunktis. Tulevikus, teaduse ja tehnika arenguga, muutuvad sisu ja töötingimused olulisemaks kui materiaalne huvi.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Ettevõtte personalijuhtimise kontseptsioon, olemus ja ülesanded. Kaasaegsed tehnoloogiad ja organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi efektiivsuse hindamine. Tingimuste loomine väga tootlikuks tööks, kõrge tase tema organisatsioon.
lõputöö, lisatud 17.02.2012
Personalijuhtimise protsessi olemus, sisu ja kaasaegsed tendentsid. Ettevõtte personalipoliitika, selle tähtsus organisatsiooni tegevuses. Analüüs tööjõuressursse LLC "QUEEN-STROY" ning personalijuhtimise probleemide ja nende lahendamise viiside väljaselgitamine.
lõputöö, lisatud 13.08.2009
Personalijuhtimissüsteemi kontseptsioon, selle olemus ja koostiselemendid, peamised eesmärgid ja funktsioonid ettevõttes. LLC fondivalitseja "Spetsstroygarant" personalijuhtimissüsteemi analüüs, selle omadused. Analüüsi käigus tuvastatud probleemid ja nende lahendamise viisid.
lõputöö, lisatud 05.09.2009
Organisatsiooni personalijuhtimise meetodid. Personalijuhtimissüsteemi analüüs organisatsioonis Vertical LLC näitel. Tööjõuressursside hindamine. Probleemide tuvastamine personalipoliitika ettevõtetele ja selle tõhususe parandamise meetmete väljatöötamisele.
lõputöö, lisatud 03.11.2016
Personalijuhtimissüsteemi omadused kaubandusettevõte, selle tõhususe näitajad. JSC "T and K" Products personalijuhtimissüsteemi analüüs. Personalijuhtimissüsteemi täiustamise meetmed, majandusliku efektiivsuse arvutamine.
lõputöö, lisatud 07.12.2012
Personalijuhtimise põhimõtted ja meetodid. Ettevõtte personalipotentsiaali juhtimise korraldamine JSC-s "RETZ ENERGY" Tegevused, mille eesmärk on parandada ettevõtte korraldust personalijuhtimise, valiku ja koolituse osas.
kursusetöö, lisatud 19.01.2011
Teoreetiline alus personali juhtimine. Personalijuhtimise funktsioonid ja eesmärgid. Personali valiku ja valiku meetodid. Ettevõtte loomise ajalugu, eesmärgid, ettevõtte juhtimise eesmärgid. Personali koolitussüsteemi korraldus. Personalijuhtimise parandamise viisid.
kursusetöö, lisatud 12.01.2010
Venemaa turutingimuste jaoks on kriisireguleerimismeetodite rakendamine WTOs osalemisega muutunud keeruliseks probleemiks, mida pole isegi kontseptuaalselt piisavalt arendatud. Eelkõige ei ole piisavalt uuritud personalijuhtimise, turunduse ja infoturbega seotud küsimusi. Näiteks varem mainitud nn "nelja silma" turvasüsteem, mis on suures osas suunatud nende pangandusorganisatsioonide juhtide turvalisuse tagamisele, kus juhtimises kasutatakse käsuühtsust, pole Venemaa tingimuste jaoks välja töötatud, kuna käsu ühtsus, turvalisuse seisukohalt, kätkeb endas teatud ohtu, mis mõjutab juhte ohtudega. Käsu ühtsus kujutab endast ohtu ka vahekohtu haldussüsteemis. Vahekohtu juhtide ähvardamise juhtumeid on palju. Turvalisuse seisukohalt on ilmselt vaja parandada vahekohtu juhi suhet SRO-ga, ärisaladuse hoidmise osas.
Raskused nende probleemide lahendamisel seoses Venemaa osalemisega WTOs võivad süveneda. Kuid võib ka selguda, et varade arestimise probleem ning ebatõhusate omanike ja haldajate väljavahetamise probleem lahendatakse legitiimsematel (õiguslikel) alustel, kasutades Itaalia kogemusi organisatsioonide ümberkujundamise, ühinemiste, omandamiste ja õigeaegse turult lahkumise kaudu. kahjumlikuks muutunud organisatsioonid.
Organisatsioonielu tsüklilisus turutingimused toimib ühe turureeglina. Teadaolevalt tähistab igal aastal oma 20. aastapäeva vaid 500 Ameerika ettevõtet, ülejäänud transformeeruvad, liidetakse, sulanduvad või lahkuvad turult, olles läbinud oma arengutsükli ja saavutanud oma kasumieesmärgid. Arvatakse, et organisatsioonid arenevad tsükliliselt ja keskmise elueaga kaubanduslik organisatsioon on 7 aastat. Konkurents Venemaal väljendub sageli võltsitud toodete vabastamise ja varade jõulise arestimise vormis. See on üks vähendamise põhjusi eluring Venemaa organisatsioonid, muutes need nn "puuduvateks võlgnikeks".
Venemaal oli üle 1,5 miljoni "puuduva võlgniku" - organisatsioonide omanike ja juhtide poolt hüljatud. Ja nüüd on Venemaal organisatsioonide personali pidev olukord, kus on hirm töö kaotamise ees, sõltuvus ambitsioonikate juhtide ja omanike tahtlikkusest ning pidevate stressirohkete olukordade tekkimine.
Venemaa WTO-sse kuulumise tingimustes võib Venemaa tööjõuressursside hind tõusta, kuid juhtuda võib ka vastupidi. Kõik sõltub sellest, kas Venemaa organisatsioonide juhid ja omanikud järgivad WTO tööseadusandlust või jätkavad nende probleemide lahendamiseks lihtsa väljapääsu otsimist, külalistöötajate meelitamist ja "puuduvate võlgnike" arvu mitmekordistamist. Kas nõuded saavad täidetud? õigusnormid tööjõu kohta, millele nüüd viidatakse rahvusvaheline õigus ja reeglitega seotud rahvusvaheline kaubandus, teenuste osutamist ja intellektuaalomandi kasutamist on raske ennustada. Kas täidetakse tööseadusandluse nõuded tööhõive ja töökohtade säilitamiseks, kas on vahendeid nende probleemide lahendamiseks või jätkavad organisatsioonide omanikud ja juhid “kapitali põgenemise” propageerimist ja varjamist välismaale.
Sellega seoses saab probleemide lahendamise keskmeks personalijuhtimise küsimuste lahendamine kriisivastaste meetmete võtmisel. majanduslik turvalisus. Praegu arvatakse, et arenenud turul moodustab organisatsioonide majandusliku turvalisuse tagamine legaalseid kriisireguleerimismeetodeid kasutades tavaliselt umbes 10% kuludest.
Majandusjulgeoleku tagamise probleemid on seotud organisatsioonide personalijuhtimise tulemuslikkuse probleemide lahendamisega, kuna personali kaasamine võib aidata organisatsioonil välja tulla. kriisiolukord. Teatavasti on 60% juhtudest organisatsioonide infoturbe tagamata jätmise põhjuseks puudujäägid töös personaliga, nende mittejärgimine ärisaladuse kaitse nõuetest ning see ei ole ainult personali täieliku kontrolli tagamine.
Ilma personali kaasamata organisatsiooni varade kaitsmisse ja välistamata juhtumeid, kus töötajad abistavad WTO keskkonnas varahaarajaid, on Venemaa organisatsioonide ellujäämise tagamine uutes turutingimustes keeruline. Sellega seoses tuleks karmistada personali selle valdkonna rikkumiste eest halduskaristusi, väiksemate rikkumiste eest on sellised karistused nagu "luudaga töötamine" ilmselt oma aja ära elanud.
Personali selliste õigusrikkumiste põhjus peitub nende puudumises Vene organisatsioonid ettevõtete sotsiaalse vastutuse, sotsiaalpartnerlus, ebaõiglase tulujaotuse olemasolul.
Kui osa kodanikke on vaesuses ja väiksem osa peesitab luksuses, tekib alati olukordi, mis julgustavad töötajaid aitama konkurentidel selle üle kontrolli haarata. Läänes on sellel teemal kirjutatud palju raamatuid. Neis kirjeldatud meetodid on paljuski sarnased “värvipöörete” läbiviimise meetoditega. Seetõttu pole kahtlust, et WTO-s osalemine loob tingimused piiriüleste pankrottide algatamise laiendamiseks välismaalt.
Venemaa osalusega WTO-s organisatsioonide varade arestimise seadustamise seisukohalt tuleks rohkem tähelepanu pöörata selles valdkonnas kehtivatele seadustele ja muudele määrustele. õigusaktid. Näiteks oleks vaja uuesti läbi vaadata konstitutsioonikohtu otsus nn sotsiaalteenuste, lasteaedade, lasteaedade ja muude sotsiaalsete infrastruktuuride probleemis. tööstusettevõtted, mis on seotud nende pankrotivara hulka arvamise nõuetega. Sisuliselt hävitab selliste otsuste elluviimine sotsiaalpartnerluse. Osakondade lasteaedade, laste terviselaagrite, koolide jms asutuste vähendamine sotsiaalkaitse elanikkond põhjustab sotsiaalseid pingeid. Võlgade kapitaliseerimise probleemide lahendamine mõjutab tõsiselt personali ja nende võimet oma organisatsiooni kaitsta. palgad pankrot, uued muudatused pensionitingimustes, "monetariseerimine" sotsiaaltoetused ja muud küsimused.
Seega on muudatuste tegemise probleemid Venemaa seadusandlus seoses Venemaa osalemisega WTO-s on need suuresti seotud tööõigusega. Näiteks tekkis vajadus võtta vastu seadus töötajate õiguste kaitsest ettevõtjate pankroti korral. Poolas tekkis WTOs osalemisega olukord, mis nõudis sellise seaduse kiiret vastuvõtmist pärast referendumit. Referendumil selle vastuvõtmise vajalikkuse üle rääkis soojalt 60% poolakatest tööseadusandlus sotsialistlik periood.
Samuti võib selguda, et Venemaa osalemine WTOs suurendab kodanikualgatust, vastutustunnet ja patriotismi. Seda mainiti presidendi viimases (2012. aasta) sõnumis Venemaa Föderatsioon V. V. Putin V Riigiduuma Venemaa Föderatsioon.
WTOs osalemine nõuab uut lähenemist õiguslik regulatsioon probleeme Venemaa ülemineku elluviimisel uuenduslik tee arendus, töö intellektuaalomandiga. Ilmselt tuleb kujundust ennast muuta. juriidilise isiku tõsta esile intellektuaalse tegevuse tunnuseid selles. Sellega seoses on tõenäoliselt vaja muuta tsiviilseadustiku artikli 128 sisu tsiviilõiguslike suhete objektide kohta.
Majanduslike eesmärkide saavutamine ja üldiselt organisatsiooni olemasolu WTO tingimustes muutub võimatuks ainult planeerimise alusel majanduslik tegevus, aastase koostamine finantsplaanid, jooksvad ja muud aruandluslikud finantsdokumendid ilma lahenduseta sotsiaalsed probleemid. Konkurents võib vajada paremaid lahendusi sotsiaalsetele probleemidele.
Organisatsioon, mis ei sea sotsiaalseid eesmärke ja ei vasta töötajate ootustele, võib alati seista silmitsi personali „initsiatiiviga”, et leida teine tõhusam, sotsiaalseid probleeme lahendav omanik. Just sellele töötajate „algatusvõimele“ tuginevad piiriüleste pankrottide algatajad. Isegi praegu, kui organisatsiooni töötajate hulgast on lihtne leida pankroti algatajate kaasosalisi, nimetatakse selliseid organisatsioone ohvriorganisatsioonideks (zombiorganisatsioonid).
Personalijuhtimise valdkonnas on piiriüleste pankrottide ärahoidmiseks piisavalt hoobasid, mida saab kasutada.
Seetõttu peab organisatsioonide varade arestimise vältimine, organisatsioonide juhtimise pealtkuulamine alati algama organisatsioonide personalijuhtimise probleemide lahendamisest.
Probleemidega tegelevaid autoreid on vähe ettevõtete ülevõtmised, pöörake neile probleemidele tähelepanu. Sotsiaalsete probleemide lahendamatus ja piisava tähelepanu puudumine sotsiaalpartnerluse arendamisele WTO liikmelisuse kontekstis loovad piiriüleste pankrottide ohu. Meeskondade sotsiaal-psühholoogiline kliima muutub oluliseks seetõttu, et psühholoogilisest vaatenurgast kontrolli pealtkuulamise meetodid on refleksiooni iseloomuga - refleksiivsete juhtimismeetodite rakendamine, mida uurib "operatsioonide uurimise teooria" teadus. . Välisluureteenistuste sügavustes töötati vaenlase kontrollimiseks aktiivselt välja vaenlase refleksiivse juhtimise meetodeid. IN külm sõda nad on saanud praktilise rakenduse. Madude ja konnade tõrje nähtus on selle meetodi kasutamise lihtsaim mudel. See oli kuulus ärikatastroofide uurija S. Filkenstein, kes nimetas ettevõtteid, mida juhivad refleksiivselt zombifirmad. Ohvriorganisatsiooni refleksiivses juhtimises on keskseks lüliks alati personal. Organisatsiooni kontrolli haaramisega personali kaudu saavutatakse haaratud organisatsiooni elu majandusliku ja sotsiaalse poole süsteemne juhtimine.
Seega on kriisivastaste meetmete võtmisel organisatsioonide pankrottide ja ülevõtmiste ärahoidmiseks vajalik võtta kasutusele terviklikud meetmed juhtimise, turunduse, kriisireguleerimise ja personalijuhtimise parandamiseks. See töö eeldab professionaalset lähenemist ja head logistikat, mis loob näiteks spetsialistidele võimaluse kasutada automatiseeritud tööjaamu (AWS) ja infotehnoloogiaid.
