Töötage välja algoritm konsultandi valimiseks erinevate kriteeriumide alusel. Konsultatsioonifirma valimise kriteeriumid. Tehnilised ja rahalised valikukriteeriumid

Organisatsiooni arendusprotsess on probleemide lahendamise ja muudatuste rakendamise pidev tsükkel. Probleemiks on hallatava objekti tegeliku oleku kõrvalekalle antud seisundist, mis tahes suundumus, mis võib tulevikus kaasa tuua halvenemise ja nõuab seetõttu asjakohaste meetmete võtmist.

Teave välis- ja sisekeskkonna kohta võib viidata praegused probleemid ah ettevõttest või suundumustest, mis võivad selle tegevust tulevikus negatiivselt mõjutada.

Kell enesemääramine kliendid seisavad silmitsi teatud raskustega. See juhtub teatud piirangute tõttu - neil on raske ettevõtet erapooletult “vaadata”. Sageli ei osata näha ebastabiilsuse põhjuseid ja see toob kaasa probleemi vale defineerimise ning sellest tulenevalt ajakadu ja lisakulutusi.

M. Kubr tõi oma käsiraamatus (lk 60) välja 7 levinumat viga probleemide tuvastamisel:

• 1. Segades sümptomid probleemiga;
• 2. Eelarvamused probleemide põhjuste kohta;
• 3. Probleemi defineerimine jõupositsioonilt (probleemi põhjuse saab määrata ainult juht);
• 4. Raske on kindlaks teha, mis on põhjus ja mis tagajärg;
• 5. Probleemide mittetäielik diagnoosimine;
• 6. Juhtimisprobleemi kõiki aspekte ei võeta arvesse;
• 7. Probleemi tajumist organisatsiooni erinevates osades ei võeta arvesse. Konsultandid paljastavad probleemi olemuse, selle algpõhjused. Kuigi ka konsultantidel on raskusi. Palju sõltub nende kogemustest, teadmistest ja oskustest. Muidugi, kui olete probleemi tuvastanud, pole vaja selle lahendamiseks kohe konsultanti palgata. Ettevõte saab ju paljude probleemidega ise hakkama. Peate otsustama, kas ettevõttel on piisavalt ressursse tekkinud olukorra iseseisvaks parandamiseks või oleks konsultandi kutsumine odavam, usaldusväärsem, kiirem ja lihtsam? Kui leidub asjast huvitatud töötajaid, kellel on vajalikud teadmised ja kogemused, kes saavad sellesse valdkonda kaasata ilma ettevõtte tegevust palju kahjustamata, tuleb kliendiorganisatsioonil moodustada spetsialistidest meeskond, reastada tekkinud probleemid tähtsuse järjekorda, töötada välja tegevus. programm ja rakenduskord.

Kui ettevõttel puudub võimalus iseseisvaks tegutsemiseks, otsustatakse konsultandi kutsumine. Konsultandi poole pöördumise peamised põhjused on järgmised:

• 1. Spetsiaalsete teadmiste ja kogemuste kasutamine - keskkonna muutumise tempo on nii kiire, et isegi suurel organisatsioonil ei pruugi olla piisavalt sisemisi ressursse uute probleemide lahendamiseks ja uutest võimalustest kinni haaramiseks.
• 2. Intensiivne professionaalset abi ajutiselt - võimatus vabastada oma spetsialiste probleemi lahendamiseks.
• 3. Erapooletu vaade väljastpoolt – sõltumatus organisatsioonist võimaldab konsultandil olla objektiivne.
• 4. Konsulteerimise kaudu õppimine - konsultandi spetsiifiliste teadmiste omandamine, probleemide tuvastamiseks ja muudatuste elluviimiseks kasutatavate konsultandi meetodite valdamine.
• 5. Abi lahenduse väljatöötamisel – tulenevalt inimvõimete piiratusest (Herbert Simoni inimese haldusmudel), informatsiooni puudumisest saab konsultant aidata juhil välja töötada antud olukorrale sobivaima lahenduse ning toimida allikana. teavet.
• 6. Juhtkonna poolt tehtud otsuste põhjendamine - konsultantide autoriteeti kasutades, otsuste põhjendamine oponentide tugeva vastupanu korral.

Organisatsioonide ja inimressursside tõhusal juhtimisel tuleb silmitsi seista mitmete probleemidega, näiteks: organisatsioonilised konfliktid, personali ja juhtimispersonali valik jne. Viimased 10 aastat on juhid oma organisatsioone ümber struktureerinud, et muuta need turul tõhusamaks ja konkurentsivõimelisemaks, ning kuigi reform on toonud mõningaid taktikalisi edusamme tootlikkuse suurendamisel ja kulude vähendamisel, ei suuda see eesseisvate väljakutsetega toime tulla. Uus töökeskkond nõuab uute tehnoloogiate kasutamist organisatsioonikeskkonna arendamiseks.

Üks neist tehnoloogiatest on organisatsiooniline nõustamine, mis võimaldab mitte ainult tõhusalt lahendada esilekerkivaid probleeme, vaid ka produktiivset. juhtimisotsused.

Organisatsiooninõustamine on organisatsioonipsühholoogia haru, milles töötatakse välja ideoloogia ja põhimeetodid, mille abil psühholoogia valdkonna spetsialist suudab osutada praktilist abi organisatsioonidele ja nende juhtidele nende tegevuse efektiivsuse tõstmiseks ja optimeerimiseks. protsessid organisatsioonis.

Organisatsiooniline nõustamine on vajalik organisatsiooni struktuuri, protsesside ja personalijuhtimise süsteemi analüüsimiseks ja täiustamiseks. See tagab ettevõtete ümberkujundamise ja arengu. Organisatsiooninõustamise põhieesmärk on tõsta juhtimise kvaliteeti, tõsta ettevõtte kui terviku efektiivsust ja tõsta iga töötaja tootlikkust. See on professionaalne nõustamine organisatsiooni, juhtimise, personalitöö tulemuslikkuse probleemide sisu, protsessi, struktuuri, sõnastamise ja lahendamise küsimustes, sealhulgas probleemide ja võimaluste väljaselgitamine ja hindamine, sobivate meetmete soovitused ja abi nende rakendamisel. .

Nõustamistegevus on suunatud majanduse ja juhtimise vajaduste rahuldamisele:

• - kaubanduslik ja mitteäriline äriorganisatsioonid(olenemata suurusest, tegevusalast, organisatsioonilisest ja juriidilisest vormist);
• - üksikisikud- konsultatsioonides ja muudes vormides professionaalsed teenused- koolitus, uurimistöö nende toimimise ja arengu probleemide kohta.

Nõustamistegevus põhineb professionaalsel suhtel teadmiste ja informatsiooniga eksperdi ning probleeme ja vajadusi omava kliendi vahel. Konsultant aitab klienti oma tegevuse tõhustamisel ja väärtuse loomisel nii informatsiooni ja soovituste pakkumisega kui ka teenuste pakkumisega oma eesmärkide saavutamisel.

Konsulteerimine hõlmab:

• - kavatsust pühendada aega, tähelepanu ja pakkuda oma kogemusi kliendi abistamiseks;
• - mitte küsimustele vastuste väljatöötamine, vaid abi osutamine probleemide lahendamisel;
• - igakülgse abi pakkumine, kuna probleemile on vaja lahendust;
• - konsultandi soovitatud lahendused peavad olema oma olemuselt süsteemsed.

Kogu organisatsioonilise nõustamise raames tehtav töö toimub ettevõtluse arendamise süsteemse lähenemise raames. Ettevõtet peetakse terviklikuks süsteemiks. Organisatsiooninõustamine hõlmab kõiki organisatsiooni eluvaldkondi ja hõlmab:

• - ettevõtte organisatsiooniline diagnostika;
• - abi ettevõtte ümberstruktureerimisel;
• - ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine;
• - organisatsiooni struktuuri ärieesmärkidele vastavuse analüüs;
• - ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ülesehitamine;
• - äriprotsesside kirjeldamine ja ümberkujundamine;
• - ettevõtte teenuste ja osakondade efektiivsuse hindamise meetodite väljatöötamine;
• - riskijuhtimisprogrammide ja integreeritud turvasüsteemi arendamine;
• - organisatsiooniliste konfliktide prognoosimine ja lahendamine.

Nõustamisprotsess organisatsioonis on

konsultandi (konsultantide rühma) ja kliendi ühistegevus konkreetse probleemi lahendamiseks (probleemi tuvastamiseks) ja soovitud muudatuste elluviimiseks kliendiorganisatsioonis. Sel juhul on nõustamisprotsessi subjektid nii konsultant kui klient. Nõustamise võib jagada mitmeks tüübiks:

protseduuriline- uurimine läbi praktika - hõlmab organisatsiooni liikmete ja konsultandi ühist osalemist pikaajalises tsüklilises protsessis, mille eesmärk on organisatsiooni käitumise parandamine;

asjatundja- eeldab, et klient sõnastab teatud probleemi, konsultant uurib probleemi ja pakub välja viise selle lahendamiseks, samas kui ettepanekute ja soovituste elluviimine jääb kliendile;

disain- tervikliku analüüsi põhjal ettevõtte saneerimisprojekti koostamine vastavalt tegevustele, tähtaegadele ja teostajatele;

hariv- klient, mõistes sisespetsialistide ebapiisavat kvalifikatsiooni, kutsub oma töötajate kompetentsi tõstma väliskonsultante. Koolitus võib toimuda kõige rohkem erinevaid vorme- üksikute osakondade ja tegevusvaldkondade loengutest ja koolitustest kuni täismahuliste ettevõtete seminarideni;

tööriistade väljatöötamine- konsultandi poolt teabe kogumise kontseptsiooni väljatöötamine - saab kasutada juhtudel, kui ettevõttel on ressursse kvalifitseeritud uurimistöö iseseisvaks läbiviimiseks. Tellija määrab uuringu eesmärgid ja püstitab hüpoteesid. Konsultandi ülesanne on iseseisvalt või koos kliendiga määrata teabeallikad, andmete kogumise meetod ja valimi suurus.

N. O. Tumakova eristab välis- ja sisenõustamist.

TO väliskonsultatsioon viitab palgatud organisatsiooni või konsultandi pakutavale nõustamisele. Väliskonsultandid hõlmavad järgmist peamist tüüpi konsultatsiooniorganisatsioone:

• 1) suured multifunktsionaalsed konsultatsioonifirmad, kus töötab 500–1000 konsultanti;
• 2) suurettevõtete juhtimise konsultatsiooniteenused. Need on sarnased suurte konsultatsioonifirmadega. Nende alluvuspositsioon annab eeliseid nii eriteadmiste kui ka tellimuste osas;
• 3) väikese ja keskmise suurusega konsultatsioonifirmad, kus töötab 50-100 konsultanti;
• 4) eriotstarbelisi pakkuvad organisatsioonid tehnilised teenused. Need organisatsioonid on ettevõtted, mille on loonud matemaatika, arvutiteaduse, operatsioonide uurimise valdkonna spetsialistid ja mis pakuvad eriteenuseid strateegilise uurimistöö, modelleerimise, prognoosimise, analüüsi ja süsteemide projekteerimise jne valdkondades;
• 5) nõuandeüksused juhtasutustes. Need luuakse osanast, rendivad oma töötajaid konkreetsele ettevõttele selle juhtide koolitamiseks;
• 6) üksikkonsultandid;
• 7) nõuandvad professorid;
• 8) mittetraditsioonilised konsultatsiooniteenuste allikad.

Sisekonsultatsioon nõustab seda

viivad läbi nõustamisteenust vajavas ettevõttes töötavad spetsialistid.

Organisatsiooninõustamise protsess organisatsioonis võib toimuda mitmes etapis (joonis 19).

Riis. 19.

Esimene etapp on eesmärgi selgitamine.

Teine etapp on lepingu sõlmimine.

Kolmas etapp on diagnoosimine.

Neljas etapp on ärinõustamine.

Viies etapp - rakendamine organisatsioonilised muudatused.

Kuues etapp teeb kokkuvõtteid.

Organisatsiooni nõustamise esimene etapp on vajalik organisatsiooni nõustamisvajaduste väljaselgitamiseks ja lahendamiseks vajalike ülesannete ringi määramiseks. See etapp algab juba enne organisatsiooni nõustamise protsessi. Esialgu on organisatsiooni juhtkond teadlik mitmetest organisatsioonis esile kerkinud probleemidest. Enamiku ettevõtete juhtkonna soov on kasumit kasvatada ja kui ettevõtte kasum ei kasva või ettevõte on languses, siis mõtleb ettevõtte juht saneerimise vajadusele ja pöördub konsultatsioonifirma või organisatsiooni poole. konsultant.

Konsultandi valimine on keeruline protsess. Organisatsiooni konsultandi (konsultatsioonifirma) valimiseks on olemas teatud algoritm (joonis 20).

Nagu sellelt diagrammil näha, algab konsultandi valiku algoritmi esimene etapp organisatsioonis tekkinud probleemi tuvastamisest; sellest sõltub, kui adekvaatselt neid valitakse konsultatsioonifirma või konsultant. Seega peaks iga konsultatsiooniprotsessi oluline osa olema probleemi tuvastamise ja tuvastamise korraldamine.

Riis. 20.

Konsultandi isiksusele ja erialasele kompetentsile esitatakse mitmeid nõudeid (tabel 9).

Tabel 9

Konsultandi professionaalsuse kriteeriumid

Isiksuse nõuded	Nõuded erialasele kompetentsile
	Peab teadma	Peaks suutma
Loov mõtlemine Arenenud oskused ärisuhtlus. Psühholoogiline küpsus. Hea füüsiline ja vaimne tervis	Juhtimisteooria ja -praktika probleemid. Juhtimismeetodid. Aruandlusprotseduurid. Infotöötlussüsteemid	Tuvastage ja lahendage probleeme. Tehke ebastandardseid juhtimisotsuseid. Õpetada, teadmisi edasi anda
Käitumise stabiilsus, enesekindlus. Enesetäiendamise võime. Enesedistsipliin, enesekorraldus. Enesekriitika. Professionaalne eetika	Arvutiteaduse alused. Nõustamise organisatsioonilised alused. Nõustamise tulemuslikkust mõjutavad tegurid	Julgustage töötajaid olema loomingulised. Moodustage ja arendage tõhusaid töörühmi. Rakendada erinevate probleemide lahendamiseks eelnevalt kogutud nõustamiskogemust erinevates valdkondades. Täiendage ja uuendage pidevalt teadmisi. Osaleda strateegia väljatöötamises ja elluviimises konsultatsiooniorganisatsioon

Seega, et olla edukas konsultant, peate vastama ülaltoodud nõuetele. Lisaks on edukal konsultandil kohustuslik järgida mitmeid käitumisreegleid.

• 1. ÄRGE hilinege koosolekule, kuid ärge tulge ka varakult kohale.
• 2. ÄRGE riietuge lohakalt.
• 3. ÄRGE kasutage olekuväliseid atribuute.
• 4. MITTE TULE kliendi juurde ilma eelneva kokkuleppeta.
• 5. ÄRGE SAage teada oma nõuandeettepaneku saatusest.
• 6. EI garanteeri eesmärgi saavutamist.
• 7. ÄRGE rääkige ega kirjeldage oma töömeetodeid täielikult.
• 8. ÄRGE märkige projekti lõpu täpset ulatust.
• 9. ÄRGE alustage tööd ilma ettemaksuta.
• 10. ÄRGE lubage kliendil olla võlgu rohkem kui 10% projekti maksumusest selle valmimise ajaks.

Niisiis, pärast eesmärgi kindlaksmääramist ja konsultandi valimist või konsultatsioonifirma tuleb sõlmida leping. See võib koosneda järgmistest elementidest.

• 1. Kelle vahel leping sõlmitakse.
• 2. Lepingu objekt.
• 3. Poolte kohustused.
• 4. Poolte tagatised.
• 5. Tasumise tingimused ja kord.
• 6. Lepingu kestus.
• 7. Vääramatu jõud.
• 8. Vaidluste lahendamine.
• 9. Ametlikud andmed lepingu sõlmijate kohta.
• 10. Allkiri, kuupäev, pitser.

Lisana võib leping sisaldada tehnilist kirjeldust, mis kajastab lepingu eseme olemust. Ligikaudse tehnilise kirjelduse struktuuri ja sisu saab koostada järgmiselt. Esimeses osas - Sissejuhatus- V üldine vaade tuleb määratleda:

• 1. Mis projektist saab.
• 2. Milliseid teenuseid peaks pakkuma konsulteeriv organisatsioon (konsultant).
• 3. Tehniliste kirjelduste eesmärgid.
• 4. Projekti põhisuunad.

Sissejuhatus võimaldab teil liikuda edasi kliendiorganisatsiooni ja projekti peamiste eesmärkide kirjelduse juurde.

Peatükis Teave kliendiorganisatsiooni kohta Vajalik lühikirjeldus:

• 1. Tööstusharu, milles ettevõte tegutseb, ja peamised suundumused tööstuse arengus Venemaal.
• 2. Ettevõtte lühiajalugu.
• 3. Ettevõtte territoriaalne asukoht.
• 4. Peamised tootmisrajatised.
• 5. Õiguslik staatus ja omandistruktuur.
• 6. Põhitegevused (valmistatud tooted).
• 7. Peamised turud.
• 8. Kliendibaas ja suurimad kliendid.
• 9. Konkurendid.
• 10. Peamised tarnijad.
• 11. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur (selgitage täpsemalt projektiga otseselt seotud osakondi).
• 12. Personali struktuur ja juhtkonna töötajad.
• 13. Ettevõtte peamised tulemusnäitajad (viimase kolme aasta jooksul).
• 14. Sotsiaalfondid.
• 15. Riskid jaoks keskkond.
• 16. Investeerimisplaanid.
• 17. Peamised probleemid.
• 18. Taastumise põhisuunad.
• 19. Iseseisvalt läbiviidud või läbi viidud tervisemeetmed.
• 20. Lühidalt - ettevõttes audiitor- ja konsultatsioonifirmade tehtud töö (olemasolu korral), märkides ära nende rakendamisel saadud tulemused.

Projekti keskmes olevate osakondade ja süsteemide kirjeldamisel on vaja iseloomustada nende juhte, näidata personali struktuur, nende suhtlemise skeem ja protseduurid, arvutitarkvara, territoriaalne asukoht ja muu teave, mida konsultandid võivad nõuda, kui tehnilise ettepaneku koostamine.

Peatükis Eesmärgid peab olema selgelt määratletud:

• 1. Mida on vaja kavandatava projekti tulemusel saavutada?
• 2. Kuidas see projekt "sobib" ettevõtte taastumise üldpilti.
• 3. Millised on peamised ülesanded, mis tuleb eesmärkide saavutamiseks lahendada.
• 4. Miks on nende konkreetsete probleemide lahendamine ettevõtte jaoks prioriteetne.

See jaotis peaks näitama, mida ettevõte projekti elluviimisel täpselt ootab.

Peatükis Töökoormus tuleb näidata, milliseid tegevusi peavad konsultandid oma eesmärkide saavutamiseks ja probleemide lahendamiseks ellu viima. Tavaliselt näevad projekti ajakulud välja järgmised:

• 1) diagnostika - ligikaudu 30% projekti kogu töömahukust;
• 2) soovituste väljatöötamine - ligikaudu 10% projekti kogu tööjõumahukusest;
• 3) projekti elluviimine - soovituste elluviimine - 60% kogu tööjõumahukusest.

Ettevõte võib ette näha ka täiendavaid tööetappe, mis on vajalikud oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks. Samas ei ole vaja projekti tugevat detaili, kuna konsultandil peab olema tegevusvabadus: erinevate konsultatsioonifirmade puhul on samade probleemide lahendamise metoodika ja lähenemine erinev. Tuleks selgelt välja tuua, milliseid ülesandeid selle projekti raames saavad ettevõtte töötajad täielikult või osaliselt täita. See vähendab projekti eelarvet ja selle tulemusena koolitab töötajaid ühistegevus konsultantidega.

Lähteülesande koostamisel peab kliendiorganisatsioon kindlaks määrama valikukriteeriumid konsultandid (koolituse tase, kogemus selles valdkonnas, kogemus teatud tööde tegemisel jne).

Kui on vajadus kogemuste edasiandmine ettevõtte töötajate ümberkorraldamine, tuleb see tehnilistes kirjeldustes märkida. Sel juhul on konsultantide tehniliste ettepanekute hindamisel üks kriteerium, kas konsultantidel on kogemuste edasiandmiseks vastav kvalifikatsioon. Kui koolitust ei eeldata eraldi ülesandena, võib selle defineerida kui nõuet ja töö vastavalt ajastada.

Tehnilised kirjeldused peaksid ette nägema, mida tulemused oodatakse pärast konsulteerimist. Projektitöö tulemusteks võivad olla erinevad konsultantide koostatud dokumendid ja olulised (perspektiivsed) muudatused.

Dokumendid on äriplaanid, investeerimisplaanid, väljatöötatud protseduurid, juhendid, uurimis- ja analüüsitulemused, mitmesugused juhised, tarkvara, mille on projekti käigus välja töötanud konsultandid.

Lühiajalised muudatused (kiired tulemused) - meetmed, mida konsultandid rakendavad juba projekti esimestes etappides (reeglina on need tegevused, mille eesmärk on kõrvaldada ilmsed lüngad ja aidata kaasa kohesele mõjule).

Olulised muudatused on meetmed, mis on suunatud eraldi funktsiooni (osakond, kord) loomisele või täiustamisele, ettevõtte struktuuri (organisatsiooni, ettevõtte) muutmisele, pikaajalise strateegia elluviimiseks tingimuste väljatöötamisele ja loomisele. Nende muudatuste tagajärjeks võib olla uute lepingute sõlmimine, investorite leidmine, finantseeringu saamine jne.

Tehniline kirjeldus peab näitama, milline neist ettevõtte töötajad konsultandid saadavad aruandeid (täisnimi, ametikoht), määravad aruandlusnõuded, aruannete arvu ja sisu, kes ettevõtte juhtkonnast need kinnitab.

Tehnilistes kirjeldustes peab olema märgitud kes ettevõtte juhtidest ja mitu eksemplari projekti materjale annab konsultant. Iga põhidokumendi kohta on vaja esitada lühikokkuvõte (eraldi lisas).

Tehnilistes kirjeldustes peab olema märgitud ettevõtte konkreetsete töötajate ülesanded, mida nad viivad läbi konsultatsiooniprojekti igas etapis. Kliendiorganisatsioonist on vaja määrata vastutav isik, kes tagab koostöö konsultantidega ja koordineerib tööd projektiga.

Lähteülesannetes tuleks loetleda kogu teave ja dokumendid, mida klientorganisatsioon konsultantidele, seadmetele ja abile annab. Klient peab märkima, milliseid teenuseid talle varem osutasid teised audiitor- ja konsultatsioonifirmad ning kes täpselt. Lähteülesandele tuleb lisada kättesaadavate andmete loetelu, märkides ära nende õigsuse ja koopia saamise koha.

Märkida tuleks ka teisi klientorganisatsiooni projektis osalemise liike: ruumide, arvuti- ja kontoriseadmete, kontoritarvete, transpordi, tõlketeenuste, majutuse, konsultantide toitlustamise jne pakkumine. Ettevõtte selline osalemine võib kulusid oluliselt vähendada. projektist.

Pärast lepingu allkirjastamist alustab konsultant või konsultatsioonifirma organisatsioonilist nõustamist.

Kõige levinumad nõustamismeetodid on järgmised:

• - diagnostika;
• - hindamine;
• - rühmatööd;
• - probleemi lahendamine;
• - korraldus- ja juhtimismängud;
• - haridus;
• - peegeldavad ja uuenduslikud mängud;
• - disain;
• - tagasiside meetod;
• - meeskonna loomine;
• - simulatsioonimängud;
• - juhtimismängud;
• - ergonoomilised lähenemisviisid.

Konsultant alustab oma tööd probleemide diagnoosimisega. Diagnostika on organisatsiooni sisemise olukorra analüüs: suhtumine töösse, suhtumine juhtidesse, ühistegevuse väärtusaspekt ja üldine juhtimisstiil ettevõttes.

Selle pakutavate rakendustegevuste piisavus ja tulemuslikkus sõltuvad eelkõige selle kvaliteedist. Kui konsultant aitab organisatsioonil muutuda, peab ta mõistma, et organisatsioon on hästi organiseeritud süsteem, mis on võimeline kohanema ja muutuma, millel on oma elutegevused, keerulisem kui selle sees olevate inimeste elud ja millel on võime ennast säilitada. Süsteemse lähenemise kohaselt peaks organisatsiooni diagnostika olema terviklik ja hõlmama ühelt poolt organisatsiooni struktuuri ja juhtimissüsteemi ning teiselt poolt organisatsioonikultuuri tunnuste uurimist.

Diagnostika ülesanneteks on andmete kogumine ja analüüs:

• - tootmise korraldamise kohta;
• - konkurentide olukord, suhted nendega;
• - infovood ja seosed ettevõttes;
• - ettevõtte makrokeskkonna elemendid (vastavalt olemasolevale ja kavandatavale majanduspoliitikale, makromajanduslikele näitajatele, valitsuse määrus ja jne);
• - ettevõtte juhtimise kui terviku korraldamine.

Kõik organisatsioonid püüavad saavutada teatud eesmärki. Nad mobiliseerivad oma liikmete energiat ning rahalisi, tööstuslikke ja tehnilisi ressursse. Oma eesmärkide poole liikudes kasutavad organisatsioonid ära oma keskkonnas leiduvaid võimalusi ja teevad jõupingutusi, et konkurente edestada. Nad püüdlevad ka jätkusuutliku tegevuse poole. Seega on organisatsiooni tegevusel tunnused, mida välisvaatleja saab diagnoosida ja hinnata.

Kõigil organisatsioonidel on oma ajalugu, kultuur ja traditsioonid. Nad püüdlevad mingi ideaali, mingi standardi poole. tootmistegevus. Neil on teatud põhimõtted, juhised, juhised, protseduurid, tootmisstandardid, käitumisjuhised ja meetodid kõigi nende standardite ja kontrollide pidevaks jälgimiseks. Organisatsiooni tegevuse määravad suuresti: põhimõtted, millest juhid selle loomisel juhtisid; inimesed, keda see köitis; ja mida ta oli varem teinud, eriti kuidas ta nendega toime tuli kriisiolukorrad, tema jaoks ainulaadne. Kõiki neid näitajaid saab hinnata. Näiteks juhised, protseduurid, koodid, määrused jne. saab hinnata nende dokumentide seadusjärgsetele nõuetele vastavust.

Kõigil organisatsioonidel kui oma ajaloo, kultuuri ja traditsioonide toodetel on teatud lood. Neil on oma legendaarsed kangelased, nad mäletavad hiilgavaid võite konkurentide üle ja töötavad välja teatud tootmis-, kaubandus- või teenindusmeetodid, mis eristavad neid teistest sama tegevusala organisatsioonidest.

Kõik organisatsioonid peavad saama teavet, seda töötlema ja selle järgi tegutsema. Nad peavad olema tundlikud oma sotsiaal-majandusliku tegelikkuse suhtes. Organisatsioonid saavad teavet nii oma sisestruktuuridest kui ka turult ja välismaailma laiematest allikatest; seda teavet töödeldakse seejärel ja lülitatakse käimasolevatesse tegevustesse. Tekib omamoodi organisatsiooniline mälu. See "salvestab" teavet selle kohta, kuidas organisatsioon mobiliseerib oma oskusi, teadmisi ja võimeid erinevate probleemide lahendamiseks. On olemas kindel mudel, kuidas organisatsioon neid kasutab.

Organisatsioonidel on teatud sisekommunikatsiooni meetodid ja viisid väliskeskkonnaga suhtlemiseks. Kommunikatsioonisüsteem ning arvestus- ja kontrollisüsteem moodustavad koos selle, mida võib nimetada organisatsiooni sensoorseteks ja motoorseks aspektiks. Jõustruktuurid. Kõigil organisatsioonidel on juhtkond, kes teostab võimu ja jagab selle ülejäänud organisatsiooni vahel.

Kõigis organisatsioonides, välja arvatud juhid, on võtmeisikud, kellel on teatud teadmised või sotsiaalne mõju ja kes suhtlevad üksteisega teatud viisil. Nende võtmeisikute suhtlusel on oluline mõju ülejäänud organisatsiooni toimimisele.

Kõik organisatsioonid koosnevad erinevatest rühmadest. Need rühmad võivad olla funktsionaalsed (näiteks müük, reklaam, tootmine või disain); või spetsialiseerunud (näiteks arstid ja õed, õpetajad ja kasvatajad); või võivad nad erineda oma ülesannete poolest (näiteks teha erinevaid tootmis- või teenindustoiminguid). Need rühmad on üksteisega seotud ja osalevad pidevas rühmasiseses ja rühmadevahelises kohanemisprotsessis.

Kõik organisatsioonid kohanduvad pidevalt väliste ja sisemiste muutustega. Kohanemine võib olla enam-vähem edukas, kuid ühel või teisel viisil on sellel oma tüüpilised omadused. Kohanemismudelid võivad muutuda koos uute juhtide, organisatsiooni uute liikmete tulekuga või tootmise või teeninduse orientatsiooni muutumisega. Kuid üldiselt, kui selliseid radikaalseid muutusi välja jätta, on kohanemisprotsessid olemuselt evolutsioonilised ja prognoositavad.

Igal inimesel, kes peab mis tahes organisatsioonis muudatusi tegema, peab olema selge arusaam sellest, kuidas kõik need süsteemid toimivad, kuidas viimased üksteisega ja organisatsiooniga tervikuna suhtlevad ning selle terviku ja keskkonna vastasmõjust. Selle ülevaate põhjal saab konsultant teha teatud järeldusi tuvastatud lünkade, puuduste ja nende tagajärgede kohta. Seejärel kasutab konsultant oma teadmisi hindamisprotsessi tulemuste kajastamiseks. erinevaid süsteeme organisatsioonid.

Seega peaks diagnoosimise teema hõlmama juhtimis- ja psühholoogilisi nähtusi, mis hõlmavad erinevaid organisatsioonilisi ja sotsiaalpsühholoogilisi tegureid, mis määravad. tõhus töö organisatsioonid.

Diagnostika võib hõlmata järgmisi meetodeid:

• - vaatlus;
• - uuring;
• - intervjuu;
• - uuring;
• - testimine;
• - rühmaarutelu (ajurünnak);
• - dokumentide analüüs.

Vaatlus on üks kättesaadavamaid ja laialdasemalt kasutatavaid uurimismeetodeid psühholoogias. Vaatlus on teaduslikult sihitud ja teatud viisil salvestatud tajumine uuritavast objektist. Vaatluse eelised hõlmavad loomulikkust, sõltumatust katsealuste võimest oma tegevust hinnata ja võimet hinnata kasvatuslike mõjude pikaajalisi tagajärgi. Vaatluse miinusteks on passiivsus, subjektiivsuse elementide olemasolu, psüühika teatud varjatud ilmingute (kogemused, mõtted, motiivid) jne ligipääsmatus sellele meetodile.

Kõige tüüpilisemad olukorrad, kus vaatlus on tõhus, on:

• - esmase teabe kogumine, mis ei nõua uuritavate objektide suurt valimit;
• - muude meetoditega (näiteks küsitlused) saadud faktide hindamine;
• - soovituste tõhususe kontrollimine jne.

• 1) haloefekt põhineb vaatleja üldistatud muljel ja toob kaasa jämeda üldistuse, hinnangu “must-valgel”;
• 2) leebe mõju, mis seisneb kalduvuses anda vaadeldud sündmustele ja tegudele liiga positiivne hinnang;
• 3) tsentraalse tendentsi viga, mis seisneb soovis vaadeldavate protsesside hinnanguid keskmistada;
• 4) loogikaviga – seda tüüpi viga põhineb eeldusel, et teatud isiksuseomaduste vahel on tihe seos;
• 5) kontrasti viga on seotud vaatleja kalduvusega rõhutada vaadeldavas temale vastandlikke jooni.

Tõhus järelevalve hõlmab kõrge tase vaatlusoskuse arendamine, s.o. võime "mitte ainult vaadata, vaid ka näha". Valvsus, vaate värskus, võime näha midagi, mis ei sobi varem õpitu tavalisse raamistikku, on iseloomulikud vaatlusprotsessi loomingulisele lähenemisele. Seetõttu peaks vaatlejakoolitus sisaldama: harjutusi üksikute märkide, käitumise aspektide vaatlemiseks, kaotamata sidet tervikuga; terminoloogilise täpsuse harjutamine sündmuste ja nähtuste kirjeldamisel; kaasaegsete tehniliste vaatlus- ja salvestusvahendite valdamine.

Üldine vaatlusprotseduur järgib tavaliselt teatud järjestust:

• a) vaatluse eesmärgi ja eesmärkide kindlaksmääramine;
• 6) vaatlusobjekti, subjekti ja olukorra valik;
• c) sellise vaatlusmeetodi valimine, mis mõjutab uuritavat objekti kõige vähem ja maksimeerib vajaliku teabe kogumist;
• d) vaadeldava registreerimismeetodite valik;
• e) saadud teabe töötlemine ja tõlgendamine.

Vaatluse läbiviimine nõuab selle erikategooriate kindlaksmääramist. Näiteks grupis suhtlemise protsessi jälgimise puhul võivad need olla solidaarsusavaldused, pingete maandamine, orienteerumise andmine, nõu küsimine vms.

Küsitlus- üks levinumaid nähtuste tunnetamise meetodeid Sotsiaalpsühholoogia. Küsitluse eesmärk on saada vastajate sõnadest teavet objektiivsete ja (või) subjektiivsete (arvamused, meeleolud jne) faktide kohta. Küsitlus on esmase info kogumise meetod, mis põhineb uurija otsesel (vestlus, intervjuu) või kaudsel (ankeet) sotsiaalpsühholoogilisel mõjul inimesele (intervjueeritav, vastaja).

Teabeallikaks on isiku suuline või kirjalik otsus.

Sotsiaalpsühholoogias on:

• - sotsioloogiline uuring - teabe hankimine massiprotsesside kohta (hinnangud, arvamused, inimeste huvid);
• - sotsiaalpsühholoogiline uuring - sügavate omaduste tuvastamine, tegevuste, arvamuste, huvide kujunemise sisemised mehhanismid.

Küsitlusel kui esmase teabe kogumise meetodil on samuti teatud piirangud. Küsitluse andmed põhinevad suuresti vastajate enesevaatlusel. Küsitlused näitavad sageli, isegi kui vastajad on täiesti siirad, mitte niivõrd nende tõelistest arvamustest ja meeleoludest, vaid sellest, kuidas nad neid peegeldavad. Samas on sotsiaalpsühholoogias palju aspekte, mida ei saa uurida ilma küsitlusi kasutamata. Seega toimub info hankimine arvamuste, tunnete, suhete, huvide jms kohta enamasti ühel või teisel kujul küsitluste kaudu. Lisaks võivad küsitlusandmed kajastada nähtusi, mis ei ole seotud mitte ainult praeguse ajaga, vaid ka mineviku ja tulevikuga. Loomulikult sõltub vastuste sügavus ja täielikkus, nende usaldusväärsus intervjueerija võimest ennast jälgida ning kogetavaid protsesse ja nähtusi adekvaatselt kirjeldada.

Sõltuvalt kasutatava protseduuri omadustest on need erinevad järgmised tüübid küsitlus:

• - rühmaküsitlus;
• - individuaalne küsitlus;
• - näost näkku küsitlus;
• - kirjavahetusküsitlus;
• - kirjalik küsitlus.

Küsitluse läbiviimise vormid võivad olla erinevad. Niisiis, sisse intervjuu psühholoog fikseerib vaid isikute ütlusi, säilitades neutraalse positsiooni ning viimastel on sageli raske aru saada, kas psühholoog jagab tema seisukohti või mitte. Vestlus on piiramatu ajaga intervjuu üksikisikuga. Kui küsitlus viiakse läbi kirjalikult ja uurimistöö eesmärgil kasutatakse küsimuste komplekti (ankeeti), siis on tegemist uuring.

Kõige soovitavam on kasutada kirjavahetusküsitlust (ankeeti) juhtudel, kui on vaja teada saada suure hulga inimeste arvamusi, selgitada välja nende suhtumine tundlikes vastuolulistes või intiimsetes küsimustes või intervjueerida suurt hulka inimesi. inimesi suhteliselt lühikese aja jooksul. Küsitlusmeetodit kasutades saate madalaima hinnaga kõrgetasemelisi massiuuringuid. Selle meetodi eripäraks on selle anonüümsus (vastaja isikut ei registreerita, salvestatakse ainult tema vastused).

Üks esimesi küsimustikke kasutas F. Galton, kes uuris pärilikkuse ja keskkonna mõju intellektuaalsete saavutuste tasemele, küsitledes neid sadade suurimate Briti teadlastega.

Küsimustiku koostamisel tuleks arvestada küsitluse kirjavahetuse vormi eripäradega. Küsitlust läbi viiv organisatsioon on märgitud ankeedi esimesel lehel. Edasi tuleb sissejuhatus – pöördumine vastaja poole. Siin tuuakse välja uuringu eesmärgid ja selgitatakse, miks peaks inimene küsimustikule vastama (saate näiteks rõhutada uuritava probleemi olulist sotsiaalset olulisust). Mõnikord on soovitav anda selgitusi vormi täitmise kohta (näited on siin). Samuti tuleb vastajale tagada saadud vastuste anonüümsus. See sissejuhatus peaks olema viisakas ja lühike. Ankeedi lõpus avaldatakse vastajale alati tänu.

Uuringuid on mitut tüüpi:

• 1) ajakirjandusküsitlus;
• 2) postiküsitlus;
• 3) jaotusmaterjal (ekspress)küsitlus.

Sõltuvalt vastuse vormist jagatakse küsimused avatud ja suletud.

Funktsiooni järgi:

• - filtriküsimused (valitud);
• - kontakt (suunatud suhtlemisele);
• - sisuline (põhisisu selgitamine);
• - puhver (leevendab pingeid);
• - kontrolltestid (vastuste õigsuse kontrollimine).

Tõlgenduste kogumi järgi: otsene (otseselt pandud) ja kaudne.

Testimine on diagnostiline meetod, mis kasutab standardiseeritud küsimusi ja ülesandeid – teste, millel on teatud väärtusskaala. Testimist kasutatakse individuaalsete erinevuste standardseks mõõtmiseks ja see võimaldab teadaoleva tõenäosusega määrata inimese vajalike oskuste, teadmiste, isikuomaduste jms arengutaseme.

Testimine eeldab, et katsealune täidab teatud tegevused: selleks võib olla ülesannete lahendamine, joonistamine, pildi järgi jutustamine vms – olenevalt kasutatavast tehnikast. Testitulemuste põhjal teeb psühholoog järeldused teatud omaduste olemasolu, tunnuste ja arengutaseme kohta. Individuaalsed testid on standardsed ülesannete ja materjalide komplektid, millega testi tegija töötab; Ka ülesannete esitamise kord on standardne, kuigi mõnel juhul on psühholoogile ette nähtud teatud vabadusastmed - õigus esitada lisaküsimust, üles ehitada vestlust materjaliga seoses jne. Standardne on ka tulemuste hindamise kord. . See standardiseerimine võimaldab võrrelda erinevate ainete tulemusi.

Testimisprotsessi võib jagada kolme etappi:

• 1) testi valiku määrab testimise eesmärk ning testi valiidsus- ja usaldusväärsusaste;
• 2) testimine määratakse testi juhendiga;
• 3) tulemuste tõlgendamise määrab testimise subjekti teoreetiliste eelduste süsteem.

Kõik kolm etappi nõuavad kvalifitseeritud spetsialisti osalemist.

On olemas reeglid, mis määratlevad rangelt testimisprotseduurid, tulemuste töötlemise ja tõlgendamise. Neist olulisemad on järgmised.

• 1. Enne teatud testi kasutamist peab diagnostik sellega tutvuma ja enda või mõne teise katsealuse peal testima. See võimaldab teil vältida võimalikke vigu, mis on põhjustatud testimise nüansside ebapiisavast teadvustamisest.
• 2. Enne testimise alustamist on oluline jälgida, et testijad saaksid testi ülesannetest ja testi juhistest selgelt aru.
• 3. Testimisel tuleb jälgida, et kõik katsealused töötaksid iseseisvalt ega mõjutaks üksteist, mis võib testi tulemusi muuta.
• 4. Igal testil peab olema mõistlik ja kontrollitud tulemuste töötlemise ja tõlgendamise protseduur, mis võimaldab vältida testimise etapis tekkivaid vigu.

Enne praktilise testimise läbimist peate tegema mõningaid ettevalmistusi:

• 1) katsealustele esitatakse test ja selgitatakse selle eesmärki, testimise eesmärki, milliseid andmeid selle tulemusel saadakse ja kuidas neid elus kasutada saab;
• 2) õppeainetele antakse juhiseid ja tagatakse, et igaüks neist õigesti aru saaks;
• 3) diagnostik alustab testimist, tagades rangelt juhiste ja kõigi määratud tingimuste järgimise.

Rühma arutelu kuidas meetod võimaldab vastandlikke seisukohti võrreldes võimaldada osalejatel probleemi näha erinevad küljed; selgitada omavahelisi seisukohti; vähendada vastupanuvõimet uue teabe tajumisele; tasandada varjatud konflikte; kõrvaldada emotsionaalne eelarvamus partnerite positsiooni hindamisel; töötada välja rühmaotsus, andes sellele grupinormi staatuse (kui otsust jagavad kõik osalejad, toimub grupi normaliseerumine, kui mitte, siis on võimalik grupi polarisatsioon); kasutada vastutuse määramise ja võtmise mehhanismi, suurendades arutelus osalejate kaasatust grupi otsuste hilisemasse elluviimisse; tõsta arutelus osalejate naasmise efektiivsust ja huvi rühmaülesande lahendamise vastu, andes neile võimaluse näidata oma pädevust ning rahuldada seeläbi tunnustuse ja lugupidamise vajadust.

Edukaks ja tulemuslikuks grupidiskussiooniks on vaja kinni pidada käitumisreeglitest, “suhtlemisnormidest”, mis rühmas koolituse alguses vastu võeti. Neid reegleid ei ole vaja osalejatele enne grupiarutelu algust meelde tuletada, kuid nende täitmist tuleks jälgida ja kui koolitusel osalejad neid rikuvad, siis neid reegleid meelde tuletada.

Arutelu läbiviimiseks peavad osalejad ja juhendaja istuma ringis. Igal koolitusel osalejal on hääleõigus ja ta saab avaldada oma seisukohta. Siin leitakse reeglina juhid. Soovitav on, et arutelust võtaksid osa kõik koolitusel osalejad, kuid tema arvamuse kuulmiseks pole vaja kedagi jõuliselt “aeglustada”.

Minimaalne, mida saatejuht saab teha, kui arutelu "ei lähe", on korraldada ringis iga osaleja arvamusküsitlus, esitades suunavaid küsimusi. Saatejuhil on soovitatav tänada kõiki, kes avaldasid soovi oma avameelsuse ja siiruse eest sõna võtta. See stimuleerib osalejate edasist avatust ja siirust ning tekitab lihtsalt positiivseid emotsioone.

Kogemused näitavad, et koolituse alguses ei tohiks osalejatel paluda "rääkimist" - see võib põhjustada igavust ega paku kellelegi huvi. Soovitav on seda teha pärast mõnda mänguharjutust, kui pärast aktiivset liikumist soovivad koolitusel osalejad "rääkida".

Arutelu ei tohiks liiga pikaks venida, muidu ei jää enam millegi muu jaoks aega. Arutelu optimaalne kestus on olenevalt koolitusel osalejate arvust 5-15 minutit.

Vaatamata sellele, et rühmaarutelu meetodit kasutatakse uurimispraktikas üha enam, esitatakse seda erialakirjanduses kui vastuolulist (vaidlustatud) meetodit.

Meetodi eelised on järgmised:

• - suur hulk valikuvõimalusi osalejate arvamuste esitamiseks ja sellest tulenevalt saadud teabe temaatiline sügavus;
• - individuaalsete ja kollektiivsete hoiakute struktuuride ja protsesside tunnetamine, avaliku arvamuse tunnetamine erinevate arvamuste ja seisukohtade väljendamise tulemusena;
• - suhteliselt suurem spontaansus arvamuste avaldamisel, mis võimaldab taasluua igapäevareaalsust uurimissituatsiooni sees (uuringueksperiment), ärgitades osalejaid suhtlema.

Eelised vastanduvad puudustele:

• - ebavõrdne osalemine arutelus sotsiaalsete ja keelebarjääride tõttu;
• - rühmadünaamiliste mustrite mõju - oht, et mis tahes arvamuse liider võib vestluse monopoliseerida;
• - mittestandardiseeritud andmete kogumise olukord;
• - arutelus osalejate esindusliku valimi moodustamise võimatus.

Dokumendi analüüs (sisuanalüüs) on üsna range meetod dokumentide sisu kvalitatiivseks ja kvantitatiivseks uurimiseks laiemas tähenduses (ametlikud ja isiklikud dokumendid, massi- ja inimestevaheline suhtlus, kirjandus- ja kunstiteosed jne). Meetodi olemus on uuritava sisu teatud ühikute süstemaatiline ja usaldusväärne salvestamine, samuti saadud andmete kvantifitseerimine.

Peamised sisuanalüüsi rakendusvaldkonnad sotsiaalpsühholoogilistes uuringutes on:

• - sõnumite sisu kaudu nende loojate (suhtlejad, autorid) - nii üksikisikute kui ka rühmade, sealhulgas varjatud (mõnikord teadvustamata) sotsiaalpsühholoogiliste omaduste uurimine ning suundumuste avaldumine, mis annavad end tunda vaid kumulatiivselt, sõnumite voog;
• - reaalsete sotsiaalpsühholoogiliste nähtuste (sõnumite objekti, substantsi) uurimine, mis kajastuvad sõnumite sisus (sh minevikus aset leidnud nähtused, mis on muude meetoditega uurimiseks kättesaamatud);
• - sõnumite sisu kaudu erinevate kommunikatsioonivahendite sotsiaalpsühholoogiliste eripärade ning sisu, sh propaganda vormide ja meetodite iseärasuste uurimine;
• - uurida sõnumite sisu kaudu nende saajate sotsiaalpsühholoogilisi omadusi;
• - sõnumite sisu kaudu suhtluse mõju sotsiaalpsühholoogiliste aspektide uurimine vastuvõtjatele kui erinevate mikro- ja makrorühmade esindajatele, samuti suhtluse edukuse uurimine.

Lisaks võime välja tuua sisuanalüüsi rakenduste tüübid abistamiseks:

• 1) töödelda ja selgitada sotsiaalpsühholoogilistes uuringutes muudel meetoditel saadud andmeid;
• 2) eriline, teaduslik kasutamine sotsiaalpsühholoogiaalase teaduskirjanduse õppimiseks.

Kontentanalüüsi kasutamine peamise meetodina sotsiaalpsühholoogilistes uuringutes jätab jälje kogu uurimisprotsessile. Keskendudes kaasaegse sotsiaaluuringute üldistatud programmile ja protseduurile, saab sisuanalüüsi protsessis eristada järgmisi põhietappe:

Esimene etapp- sisuanalüüsi uurimisprogrammi väljatöötamine. Programmi koostamisel tuleks kasutada sotsiaalpsühholoogilist suhtlusmudelit, mis aitab selgemalt määratleda ülesanded ja analüüsiobjekti.

Kõik dokumendid ei saa saada sisuanalüüsi objektiks. On vajalik, et uuritav sisu võimaldaks kehtestada üheselt mõistetavad reeglid vajalike tunnuste usaldusväärseks salvestamiseks (formaliseeritavuse põhimõte). Samuti on vajalik, et huvipakkuvad sisuelemendid esineksid piisava sagedusega (statistilise olulisuse printsiip).

Teine etapp- empiiriliste uurimisobjektide määramine, valim. See probleem sisuanalüüsis lahendatakse sisuliselt samamoodi nagu muid meetodeid kasutavates uuringutes (näiteks küsitlused).

Kolmas etapp- sisuanalüüsi metoodika väljatöötamine. Areneb spetsiifiline tehnika sisuanalüüs, on vaja pidevalt keskenduda uurimisobjektile, viidata psühholoogile huvipakkuvate dokumentide näidistele. Samas leitakse mõistete (kategooriate) saamiseks uurimisprogrammi väljatöötamisel deduktiivselt nende empiirilised vastavused ja näitajad (teatud sõnad, hinnangud jne).

Psühholoogi kasutatavad kategooriad peavad leidma adekvaatse väljenduse uuritavate dokumentide keeles. See avaldis on analüüsiühikud (mõnikord ka “vaatlusühikud”), mis vastavalt kategooriate jaotusele jagunevad erineva tasemega klassifikatsiooniüksusteks.

Kontentanalüüsi praktikas (eelkõige massikommunikatsioonimaterjalid) on kõige levinumad, standardsed analüüsiühikud. Nende hulka kuuluvad: sõna või "termin", "sümbol"; otsustusvõime või täielik mõtlemine; teema; tegelane või kangelane; karakteriklass jne.

Neljas etapp- tehnika katsetamine (piloteerimine), selle töökindluse kontrollimine. Uuringu selles etapis viiakse läbi proovi- (piloot) sisuanalüüs, mis tavaliselt toob esile metoodika puudujäägid. Peale täpsustamist jääb üle lõpuks kontrollida meetodi usaldusväärsust, s.t. testida selle valiidsust (vastavus uuringu eesmärkidele ja teoreetilistele kontseptsioonidele) ja stabiilsust (tulemuste reprodutseeritavus).

Viies etapp- esmase empiirilise teabe kogumine. Kui analüüsitavat materjali on palju ja kodeerimisprotsess kestab nädalaid, tuleks aeg-ajalt pisteliselt kontrollida saadud andmete tugevust. Sõltuvalt uuringu iseloomust ja selle eesmärkide selgusest saab analüüsiühikute registreerida kas eelnevalt välja töötatud tabelipaigutuste või spetsiaalsete kodeeritud maatriksite abil.

Kui uurimistöö on olemuselt uurimuslik, s.o. on suunatud üleliigse esmase teabe kogumisele, siis on kõige sobivam kasutada kodeerimismaatriksiid. See on mugav, kui sellise maatriksi veerud esindavad üksikuid dokumente (teateid) ja read vastavate analüüsiühikute klassifikatsiooniühikuid. Seejärel kuvatakse igas veerus eraldi teade, mis on kodeeritud vastavalt psühholoogile huvipakkuvatele omadustele.

Kuues etapp- kogutud andmete kvantitatiivne töötlemine. Kodeerimisprotsessi käigus saadud andmete kvantitatiivne töötlemine (sh arvuti) toimub põhimõtteliselt samamoodi nagu iga sotsiaalpsühholoogilise uuringu puhul. Kasutada saab sagedus- ja protsentjaotust, erinevaid korrelatsioonikordajaid ja indekseid, risttabeleid ja graafikuid, statistilisi kriteeriume hüpoteeside kontrollimiseks jne.

Väga olulised sisuanalüüsis on meetodid erinevate sisuelementide koosesinemise (seotuse, sõltuvuse) arvutamiseks sõnumites. Selle tehnika protseduur seisneb selles, et teatud uurimiseesmärkidega ettenähtud sisuühikute olemasolu või puudumine salvestatakse sõnumitesse, seejärel arvutatakse nende üksuste ühine esinemine ja määratakse nende ühise esinemise juhuslikkus või mittejuhuslikkus. . Sel juhul fikseeritakse analüüsitavad ühikud maatriksis ning analüüsi järgmises etapis arvutatakse välja analüüsiühikute võimalike ja tegelike ühisesinemiste ruutmaatriks.

Seitsmes etapp- saadud tulemuste tõlgendamine, järeldused. Nagu praktika on näidanud, on puhtalt kirjeldavad uuringud, mis käsitlevad ainult sisuanalüüsi tulemusi ja ei kasuta usaldusväärseid andmeid kommunikatsioonimudeli muude elementide kohta ega kontrolli neid elemente muutujatena, liiga ligikaudsed ja ebaproduktiivsed. Selle põhjuseks on asjaolu, et andmeid ei ole võimalik mõistlikult tõlgendada.

Selle meetodi peamiseks puuduseks on protseduuri ja tehnika märkimisväärne keerukus ja kohmakus, vajadus kõrgelt kvalifitseeritud kodeerijate-analüütikute järele, mis muudab selle teiste meetoditega võrreldes vähem tõhusaks.

Diagnostiliste uuringute käigus on konsultandil vaja liikuda saadud faktide juurest järeldusteni ja viimastelt nende tõlgendamiseni. Nii läheneb konsultant organisatsiooni loogilisele mõistmisele ja määrab konkreetse tegevussuuna olemasoleva probleemi kõrvaldamiseks.

Muutust saab organisatsiooni sisse viia erinevate meetodite abil. Üks organisatsiooni nõustamise meetodeid on rühmatöö. Grupitöö eesmärgiks võib, nagu eelpool mainitud, olla organisatsiooni diagnoosimine ja erinevatele probleemidele lahenduste väljatöötamine, samuti organisatsiooni personali kaasamine selle arendusprotsessi.

Ajurünnak- üks kuulsamaid rühmatöö võimalusi. See hõlmab millegi uue otsimist, eraldades ajaliselt ideede esitamise ja nende hindamise protsessid. Selleks tehakse ettepanek tagada ideede kollektiivne propageerimine, kõrvaldada nende otsimise käigus igasugune kriitika ning lubada välja pakkuda testimata ja fantastilisi ideid.

Probleemi lahendamine organisatsioonilise nõustamise meetodina hõlmab see olemasolevate lahenduste süstemaatilise analüüsi läbiviimist, et teha kindlaks nende võimalik puudulikkus, samuti esitada esialgse ettepaneku elluviimise võimaluste loetelu. Meie riigis 1960.-1980. Enim kasutatavad probleemide lahendamise meetodid põhinevad suurte teabehulkade analüüsimisel saadud süsteemide olemasolu ja arengu mustrite kasutamisel. Nende aluseks ja loogiliseks raskuskeskmeks oli vastuolude tuvastamise ja kõrvaldamise aparaadi kasutamine. Nende lähenemisviiside kasutamine näiteks tehnoloogia vallas on võimaldanud lahendada palju keerulisi probleeme.

Inseneri- ja ümberprojekteerimist kasutatakse sageli äriorganisatsioonide sõltumatute organisatsiooniliste nõustamismeetoditena. Tehnika kaasab konsultant kliendile kompleksi või üksikud liigid rajatise projekteerimise, ehitamise ja kasutuselevõtuga seotud insener-tehnilised teenused koos uute väljatöötamisega tehnoloogilised protsessid kliendi ettevõttes olemasolevat täiustades tootmisprotsessid kuni toote tootmisse viimiseni ja isegi toodete turustamiseni.

Inseneriteadus on innovatsiooni ja tootmise arendamiseks vajalikud tehnilised teenused. Nende hulka kuuluvad konsultatsioonid, projektide ülevaated, tehniline koolitus ning muud teaduslikud ja tehnilised teenused. See tähendab, et inseneritöö hõlmab laia valikut teaduslikke ja tehnilisi töid, mis on vajalikud uute moderniseeritud toodete väljatöötamiseks ja tarnimiseks tootmiseks, samuti muude etappide kõige tulusama rakendamise tagamiseks. innovatsiooniprotsess, mis ei ole seotud ainult uue toote müügi ja käitamisega, vaid ka innovatsiooniprotsessi ümberkorraldamisega. Inseneritöö on eelkõige tasuvusuuringute ja projektide koostamine; konsultatsioonid; ehitus-, investor- ja tehniline järelevalve; lühi- ja pikaajalised konsultatsiooniteenused; disain uus tehnoloogia; tehniline abi eritööde tegemisel; seadmete ja masinate katsete, kontrollide läbiviimine ning kliendi tooraine töötlemine originaaltehnoloogia abil. Inseneriteadus moodustab innovatsiooniprotsesside infrastruktuuri.

Üldiselt võib järgmisi punkte pidada inseneriteaduse tunnusteks.

• 1. Erinevad teadmised, millel on suhteline praktiline uudsus ja mida klient esitab väga erineva iseloomuga teaduslike ja tehniliste teenustena.
• 2. Abistav seoses peamiste uuendustega.
• 3. Kõrge aste kasulikkus või tööstuslik kasutatavus.

Insenerikonsultatsioonilepingud võivad hõlmata kõike

teenuste valik või konkreetselt määratletud teenused, mis peavad olema lepingus või lepingu lisas selgelt sõnastatud. Sellistele lepingutele võivad lisanduda poolte kohustused seoses ühiste teadusuuringute läbiviimise, katsetootmise korraldamise, ühise tehnilise abiga turustamise ja koolitusega.

Konsultatsioonitöö võib hõlmata projekti kõiki etappe või piirduda ühe etapiga, näiteks eelinvesteeringuga. Antud juhul viitab mõiste “projekt” töö üldisele ideele, mis tuleb lepingus täpsustada. Projekti osa katvad insenerikonsultatsioonilepingud saab sõlmida järgmisteks etappideks pärast ühe etapi edukat läbimist. Vaadelda võib järgmisi etappe: projekti planeerimine; projekti juht; teenuste osutamine projekti arendamise ajal; logistika; ehituse juhtimine; rajatise kasutuselevõtt; abi rahastamise korraldamisel jne.

Insenerikonsultatsiooniteenuse osutamisega kaasneb tavaliselt ka tehnilise abi osutamine (eelkõige vastava rajatise tegelikul tehnoloogiasiirde, kasutamise, käitamise, remondi puhul).

Ümberprojekteerimine- tehnoloogia, mis aitab parandada organisatsiooni efektiivsust, määratledes ümber organisatsiooni äriprotsesse ja kohandades või asendades selles kasutatavat ärimudelit. Ümberkorraldust määratletakse kui äriprotsesside põhjalikku ümbermõtestamist ja radikaalset ümberkujundamist, et saavutada kaasaegse äritegevuse peamiste tulemusnäitajate (nt kulud, kvaliteet, teenindustase ja reageerimisvõime) olulisi parandusi. See määratlus sisaldab nelja võtmesõna.

Esiteks märksõna- "põhimõtteline". Ümbertöötamisel peab ettevõtja püstitama põhimõttelised küsimused oma ettevõtte ja selle äritegevuse olemuse kohta: "Miks me teeme seda, mida me teeme ja miks me seda just nii?" Selliseid põhimõttelisi küsimusi esitades on inimesed sageli sunnitud uue pilguga vaatama olemasolevaid väljaütlemata reegleid ja ettepanekuid, mille alusel nad oma äri ajavad.

Definitsiooni teine ​​märksõna on ladinakeelsest sõnast "radikaalne". radix, Mida tähendab "juur"? Radikaalne ümberkujundamine tähendab asjade juurte juurde minemist: mitte kosmeetilisi muudatusi ega ümberkujundamist olemasolevad süsteemid, vaid otsustav tagasilükkamine kõigest, mis on aegunud. Ümberkujundamise radikaalne ümberkujundamine viskab kõik välja olemasolevad struktuurid ja meetodid ning teeb ettepaneku leiutada täiesti uusi tööviise. Ettevõtte ümberkujundamine on nagu ettevõtte uuesti loomine.

Kolmas märksõna on "oluline". Ümberprojekteerimisel pole pistmist väikeste järkjärguliste või osaliste täiustustega, vaid see on loodud üldise jõudluse suurendamiseks. Ümberkorraldust on vaja ainult siis, kui on vaja teha suur läbimurre.

Definitsiooni neljas võtmesõna - "protsessid" - ehkki kõige olulisem, on kontseptsioon, mis valmistab enamiku ettevõtete juhtide jaoks peamisi raskusi. Suurem osa ärimehi ei ole üldse protsessidele orienteeritud: nad on keskendunud ülesannetele, üksikoperatsioonidele, inimestele, struktuuridele, aga mitte protsessidele. Ümberkorralduse objektiks ei ole organisatsioonid, vaid protsessid. Ettevõtted ei korralda ümber oma müügi- või tootmisosakondi, vaid pigem nende osakondade töötajate tööd.

Üks võimalus ettevõtte äritegevuse ühiselt moodustavate protsesside haldamise parandamiseks on anda neile nimed, mis kajastavad nende alg- ja lõppseisu. Need nimed peaksid kajastama kogu tööd, mis tehakse protsessi alguse ja lõpu vahel. Mõiste "tootmine", mis kõlab nagu osakonna nimi, sobib rohkem protsessi jaoks, mis toimub tooraine ostmise hetkest saatmise hetkeni. valmistooted. Samal põhimõttel võib nimetada ka mõnda muud korduvat protsessi, näiteks:

• - “tootearendus” – kontseptsiooni väljatöötamisest prototüübi loomiseni;
• - "müük" - potentsiaalse kliendi tuvastamisest kuni tellimuse saamiseni;
• - "tellimuse täitmine" - alates tellimuse esitamisest kuni makse sooritamiseni;
• - "teenus" - päringu saamisest kuni probleemi lahendamiseni.

Kui protsessid on tuvastatud, tuleb otsustada, millised neist nõuavad ümberkujundamist ja milline peaks olema järjekord. Üksikasjaliku otsuse tegemine ei ole ümberkorraldustegevuses sugugi tühine osa, sest ükski ettevõte ei suuda kõiki laienenud protsesse korraga ümber ehitada. Organisatsioonid kasutavad valiku tegemisel tavaliselt kolme kriteeriumi. Esimene neist on düsfunktsionaalsus: milliseid protsesse on kõige raskem rakendada? Teine on olulisus: millised protsessid mõjutavad ettevõtte kliente kõige rohkem? Kolmas on teostatavus: milliseid ettevõttes toimuvaid protsesse saab hetkel kõige edukamalt ümber kujundada? Kui protsess on ümberkujundamiseks valitud, selle omanik kindlaks tehtud ja ümberkorraldusmeeskond valitud, on ümberkorraldusmeeskonna järgmiseks sammuks käimasoleva protsessi „mõistmine“.

Enne kui ümberkujundamise meeskond hakkab praegust protsessi ümber kujundama, peab ta selle kohta midagi õppima: mis see tegelikult on, kui hästi (või halvasti) see toimib ja millised peamised probleemid mõjutavad selle tulemusi. Kuna meeskonna eesmärk ei ole olemasoleva protsessi täiustamine, siis puudub vajadus seda analüüsida ja dokumenteerida, paljastades kõik detailid. Vastupidi, meeskonnaliikmed vajavad laiendatud ülevaadet, sageli piisavalt, et luua täiesti uus, parim projekt põhineb intuitsioonil ja loomingulistel arusaamadel.

Kogutud andmete analüüsi põhjal tehtud diagnoos on aluseks plaani koostamisel. edasisi tegevusi ja “sekkumise” läbiviimine, s.o. Esiteks töötage juhtide ja töötajate koolitamisega, eelkõige spetsiaalselt välja töötatud koolitusprogrammide kaudu.

Nõustamistegevuse tõhus meetod organisatsioonis on töötajate ja juhtide koolitamine. Koolitusel pööratakse enamasti palju tähelepanu õpilaste poolt omandatavatele ja arendatavatele teadmistele ja oskustele, isiklikele ressurssidele, planeerimisprobleemidele, pikaajalise õppimis- ja enesearenguvalmiduse loomisele ning olemasoleva motivatsiooni hoidmise tehnikatele.

Ärikoolitus- see on nõustamine organisatsiooni juhtkonnaga, koos juhtidega, kes kavandavad organisatsioonilisi muudatusi. See hõlmab koolitusi, seminare, konsultatsioone organisatsiooni juhtkonnale ja tegevpersonalile, mis on suunatud organisatsiooni sisekeskkonna muutmisele: individuaalse juhtimisstiili arendamine, ettevõttekultuuri arendamine, meeskonnatöö, personali professionaalne ja karjäärikasv.

Refleksiivsed innovatsioonimängud- organisatsioonilise nõustamise meetod spetsiaalse psühholoogilise ruumi loomise kaudu - refleksiivne "teine ​​maailm", mis on sisult võimalikult kaugel organisatsiooni tegelikust elust ja on seega professionaali jaoks ebakindel ja "tühi". ja juhtide isikliku elu loomine ja tähenduse loomine.

Disain- veel üks võimalus eesmärgipäraselt ja süstemaatiliselt koostada programm organisatsiooni olukorra muutmiseks või arendamiseks kõige lootustandvamas suunas.

Psühholoogiline ja akmeoloogiline konsultatsioon- organisatsioonilise nõustamise meetod, sealhulgas: individuaalne konsultatsioon juhid; grupi konsultatiivne töö "standardeid kehtestava organisatsioonilise rühmaga"; psühhodiagnostiline töö, mis on suunatud probleemide ja inimestevaheliste suhete diagnoosimisele.

Kokkuvõte on organisatsiooni siseolukorra korduv analüüs, esmase ja lõppdiagnostika tulemuste võrdlemine.

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et organisatsiooniline nõustamine võimaldab mitte ainult tuvastada organisatsioonis olemasolevaid probleeme, vaid ka välja töötada tõhusaid viise nende ületamiseks.

Organisatsiooninõustamine on spetsiaalne teenuste valdkond, mille eesmärk on aidata juhtidel analüüsida ja lahendada oma organisatsiooni ees seisvaid praktilisi probleeme ning õppida teiste kogemustest.

Ekspert on iga inimene, kes ei ole pärit meie linnast.
Murphy seadused

Kvaliteedijuhtimissüsteemide (QMS) loomise konsultatsioonifirma ja konsultandi valimise probleem on aktuaalne paljude organisatsioonide jaoks. Ajakirja toimetus jätkab seda teemat väljaandega, mis toob välja konsultatsioonifirma ja konsultandi pädevuse hindamise kriteeriumid.

Juhtimissüsteemide täiustamist alustades kaalub tippjuhtkond muu hulgas ka kolmandate osapoolte konsultantide kaasamist projekti abistamiseks. See artikkel on suunatud ettevõtetele, kes valivad konsultante kvaliteedijuhtimise loomiseks vastavalt ISO 9001:2000 standardi nõuetele. Pärast asjakohast kohandamist saab artiklis sõnastatud kriteeriumide abil hinnata konsultantide pädevust juhtimissüsteemide loomisel vastavalt teiste dokumentide nõuetele: ISO/TC 16949, ISO/TC 29001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8001 jm. Artikkel põhineb soovituslikul standardil ISO 10019:2005 “Kvaliteedijuhtimissüsteemi konsultantide valiku ja nende teenuste kasutamise juhised” ning autori kogemusel klientidega suhtlemisel TKB Intercertifica pakutavate konsultatsiooniteenuste kogu profiili ulatuses. CJSC.

Enne konsultantide pädevuse hindamise protsessi ja kriteeriumide käsitlemist tuleb tähelepanu pöörata tippjuhtkonna rollile. Vastavalt ISO 10019:2005 juhistele tuleks QMS konsultandi hindamisse ja valikusse kaasata tippjuhtkond. Vaid sel juhul saab arvesse võtta kõiki kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise eesmärke ning ettevõte suudab rahuldada nõustamisteenuste vajadused ja ootused.

Praktikas jaguneb konsultandi valiku protsess kaheks etapiks: esimeses etapis hindab ettevõte nõustamisstruktuuri, teises etapis hindab ja valib konsultandi(d) talle pakutud nimekirjast. Sel juhul saab teise etapi läbi viia samaaegselt esimesega, kuid see ei eelne sellele kunagi. Kuna hindamisobjektid erinevad oluliselt, siis lähtume konsultatsioonifirma hindamisel kõige olulisematest kriteeriumidest.

Projekti maksumus, ajastus ja osutatavate teenuste ulatus. Konsultatsiooniteenuste maksumus ei valmista kliente muidugi kaugeltki murelikuks viimase abinõuna. Erinevate konsultatsioonifirmade teenuste maksumuse võrdlemisel tuleb arvestada, kas hinnad on koos käibemaksuga ning kuidas kaetakse konsultandi sõidu- ja majutuskulud. Projekti elluviimise perioodist rääkides tuleb selgitada, millise perioodiga konsultatsioonifirma silmas peab. Mõnikord saame rääkida ajast, mida ettevõte vajab vaid dokumentatsiooni väljatöötamiseks, arvestamata personali koolitamiseks ja dokumentatsiooni juurutamiseks kuluvat aega. Sellisel juhul võib projekti tegelik elluviimise aeg olla neli kuni viis kuud pikem, mis võib saada kliendile äärmiselt ebameeldivaks üllatuseks juba KHSi loomise ajal. Pakutavate teenuste mahu analüüsimisel on soovitatav hinnata konsultandi inimtööpäevade arvu antud projekti kallal ja osutatavate teenuste iseloomu. Kui esimese näitajaga on kõik enam-vähem selge (mida rohkem inimtööpäevi plaanib konsultatsioonifirma projektile kulutada, seda edukam on, kui kõik muud asjad on võrdsed), siis on peaaegu võimatu hinnata. kvaliteedijuhtimise spetsialisti puudumisel organisatsioonis osutatavate nõustamisteenuste olemus . Avamata praegu arutelu QMS-i loomise lähenemisviiside üle, saame ainult soovitada mitte kasutada konsultantide teenuseid, kes pakuvad organisatsioonile valmis QMS-dokumentatsiooni või lubavad, et nad kirjutavad kogu organisatsiooni KMS-i dokumentatsiooni ise. . Kuna konsultant ei saa teada nii organisatsiooni kui ka selle töötajate spetsiifikat ja protsesse, siis mõlemal juhul nullitakse KVSi dokumentatsiooni väärtus ja vastavalt ka kliendi KVS väärtus.

Töökogemus konsultatsioonifirmas. Soovitav on välja selgitada konsultatsioonifirma üldine kogemus, nõustamise kogemus vastavalt väljatoodud standardile ning kogemus sarnase profiili või spetsiifikaga organisatsioonidega töötamisel. Võite proovida hinnata konsultatsiooniettevõtte finantstugevust, küsides asjakohast teavet viimaste aastate kohta. Arusaadavatel põhjustel annavad konsultatsioonifirmad sellist teavet aga äärmiselt vastumeelselt ja mitmete reservatsioonidega.

Konsultantide personal. Mõistlik on hinnata täiskohaga ja palgatud vabakutseliste konsultantide arvu. Eelistatav on ettevõte, kus on palju ettevõttesiseseid konsultante. Hinda keskmine vanus täiskohaga konsultandid selles etapis mõttetu, sest siis valitakse konkreetne konsultant.

Praegused projektid. Peaksite tutvuma konsultatsiooniettevõtte praeguste projektide loendiga, märkides eelistatavalt nende kõigi praeguse etapi. Konsultatsioonifirma avatud viidenimekiri, mis on avaldatud Internetis või in perioodika, on samuti teretulnud. Tuleb välja selgitada, kas konsultatsioonifirmal oli sarnase profiiliga kliente ja kui jah, siis küsida tagasisidet. Siiski ei tohiks te liiga palju loota positiivsetele arvustustele ja tänukirjad, kuna oleks naiivne eeldada, et ettevõte ka tutvustab negatiivsed arvustused klientidelt.

Lõpetatud projektid. Analüüsiks võib olla huvitav ka teave selle kohta, kui paljud endised kliendid jätkasid pärast QMS-i loomist selle konsultatsioonifirma teenuste kasutamist.

Pakutakse erinevaid teenuseid. Lai valik teenuseid, mida konsultatsioonifirma saab oma klientidele pakkuda nii kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise protsessis kui ka selle edasiarendamise käigus, viitab spetsialistide kvalifikatsiooni pidevale tõusule ja tõsisele metoodiline töö seltskonnas. Vahel pakuvad konsultatsioonifirmad lisateenusena sertifitseerimisprotsessile mingit tuge ning kohe määratakse ka hulk sertifitseerimisasutusi, kellele see teenus kehtib. Välisesindajate kohalolek kolmanda osapoole auditi ajal ei ole keelatud, kuid ISO 10019:2005 rõhutab konkreetselt, et konsultant ja ka konsultatsioonifirma peaksid „säilitama sõltumatuse kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifitseerimis-/registreerimisasutustest või akrediteerimisasutustest ja . .. säilitada erapooletus organisatsiooni sertifitseerimis-/registreerimisasutuste valikul.

Väljaanded. Soovitatav on hinnata ettevõtte spetsialistide avaldamissagedust kvaliteedijuhtimise küsimusi käsitlevas perioodikas.

Hindamise tulemuste põhjal valitakse tavaliselt välja kaks-kolm konsultatsioonifirmat ja küsitakse infot konsultantide kohta. Konsultantide pädevuse hindamiseks pakub ISO 10019:2005 välja kontseptsiooni, mis sarnaneb standardis ISO 19011:2002 „Kvaliteedijuhtimissüsteemide ja/või keskkonnajuhtimissüsteemide auditite läbiviimise juhised“ kehtestatud audiitorite kontseptsiooniga.

Konsultante tehakse ettepanek hinnata järgmiste kriteeriumide alusel: isikuomadused, haridus, teadmised ja oskused, töökogemus, pädevuse säilitamine ja täiendamine. Kuidas saab organisatsioon hinnata konsultandi pädevust iga kriteeriumi alusel?

Isikuomadused. ISO 10019 standard loetleb mitmeid omadusi: eetika, tähelepanelikkus, tundlikkus, mitmekülgsus, visadus, järjekindlus, enesekindlus, suhtlemisoskus, praktilisus, vastutustundlikkus. Võimalusel on parem kohtuda konsultandiga, et neid omadusi ise hinnata. Koos valminud projektide infoga saab küsida infot kliendiorganisatsioonide kontaktisikute kohta ja nendega ühendust võtta.

Haridus. ISO 10019 soovitab keskmiseks aluseks võtta kõrgharidust (soovitav on nelja-aastane kogutöökogemus) või keskharidust (soovitav on kuueaastane kogutöökogemus).

Teadmised ja oskused, mis ISO 10019 standardi soovituste kohaselt peaks konsultandil olema ja mida peaks demonstreerima.

1. Kvaliteedijuhtimise spetsiifilised teadmised ja oskused.

Tuleb tagada, et konsultant on koolitatud ja mõistab asjakohaste standardite nõudeid. Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomisega seotud isikuna ettevõtetes töötamise kogemus viitab ka vastavate teadmiste ja oskuste omamisele. Soovitatav on sertifitseerida konsultandi ühe või mitme sertifitseerimissüsteemi audiitoriks, kuna konsultandil peavad olema teadmised riiklikest ja rahvusvahelised süsteemid sertifitseerimine/registreerimine ja akrediteerimine. Konsultandi kompetentsusest viitavad ka teadmised ja oskus rakendada kvaliteedipõhimõtteid, metoodikaid ja meetodeid. Vastavalt ISO 10019 standardi soovitustele võivad konsultandi pädevusse kuuluda teadmised:

• kvaliteedijuhtimise põhimõtted;
• pideva täiustamise tööriistad ja tehnikad;
• asjakohased statistilised meetodid;
• auditeerimise metoodikad ja meetodid;
• kvaliteediökonoomika põhimõtted;
• meeskonnatöö meetodid;
• PDCA metoodika (planeeri – tee – kontrolli – tegutse);
• poliitika juurutamise metoodikad;
• protsesside kaardistamise meetodid;
• meetodid probleemi lahendamiseks;
• tarbija/töötaja rahulolu jälgimise meetodid;
• ajurünnaku meetodid.

Nendes valdkondades saate teadmisi omandada, kui läbite vastava koolituse. Soovitav on esitada tõendavad dokumendid kõigi ülaltoodud üksuste kohta.

2. Organisatsioonispetsiifilised teadmised ja oskused.

Eelistatav on konsultant, kes tunneb ettevõtte, selle protsesside ja toodetega seotud juriidilisi ja regulatiivseid nõudeid ning kliendi nõudeid. Kuid ISO 10019:2005 standard pöörab erilist tähelepanu selliste teadmiste mõistlikule hulgale. Soovitav on küsida infot konsultandi varasema töökogemuse kohta ja võrrelda seda oma ettevõtte valdkonna spetsiifikaga. Konsultant, kellel on kogemusi või palju edukaid lõpetatud projektid sarnastes või seotud tööstusharudes on organisatsioonile väärtuslikum.

Kogemused. Konsultandi kogemused võivad hõlmata järgmist (sulgudes asjakohased ISO 10019 soovitused):

• praktiline töökogemus (neli aastat isikutel, kellel kõrgharidus või kuus aastat keskharidusega isikutel);
• juhtimiskogemus;
• kvaliteedijuhtimise kogemus (vähemalt kaks aastat);
• kogemus QMS auditeerimisel;
• Kvaliteedisüsteemide juurutamise kogemus (vähemalt kolm lõpetatud projekti QMSi rakendamine piisava osavõtuga).
• On teretulnud, et konsultandil on juhtimiskogemus ja kogemused KVSi auditeerimisel. Konsultandi kompetentsusele viitab ka seminaride läbiviimine kvaliteedijuhtimisega seotud teemadel.

ISO 10019 standardi soovitused konsultandi kogemuse kohta on antud mingi “keskmise” keerukusega QMS-i loomise seisukohast. Sellised tegurid nagu geograafiline hajutatus, protsesside keerukus, konkreetsete seadusandlike ja regulatiivsete nõuete olemasolu, kvaliteedijuhtimise valdkonna pädevate spetsialistide olemasolu organisatsioonis ja tippjuhtide vastumeelsus osaleda kvaliteedijuhtimissüsteemi loomises. organisatsiooni rangematele nõuetele konsultandi kogemuse osas.

Kompetentsi hoidmine ja suurendamine. Erilist tähelepanu tuleb pöörata sellele, kas konsultant hoiab ja täiendab oma kompetentsi.

Soovitav on küsida teavet konsultandi väljaannete (artiklid ja raamatud), konverentsidel osalemise või kuulumise kohta erinevatesse valitsus- või avalikud organisatsioonid.

Hindamistulemuste põhjal valitakse konsultant ning klient ja konsultatsioonifirma jätkavad nõustamisteenuse osutamise lepingu sõlmimist.

Järeldus. Paar sõna sellest, mis peaks ISO 10019 standardi soovituste kohaselt kajastuma konsultatsiooniteenuste osutamise lepingus. Vastuoluliste olukordade ja vastastikuste nõuete vältimiseks tuleks lepingus selgelt sätestada:

• kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendusala (nii palju kui võimalik praeguses etapis);
• projekti etappide loetelu koos nende teostamise ligikaudsete tähtaegadega;
• iga etapi maksumus ja maksetingimused;
• tellijaorganisatsiooni ja konsultandi vastastikused kohustused teostada töid projekti igas etapis;
• kliendi kohustus eraldada projektile sobivad vahendid;
• mehhanism, mille abil konsultant annab klientidele aru igas etapis tehtud tööst ja projekti kui terviku edenemisest;
• poolte vastastikused kohustused tagada teabe konfidentsiaalsus;
• lepingu muutmise mehhanism.

Soovin avaldada lootust, et artiklis toodud konsultantide pädevuse hindamise kriteeriumid aitavad vähendada ettevõtte riske konsultantide teenuste valikul ja kasutamisel mõistliku miinimumini.

Ovtšinnikov Sergei Mihhailovitš

Nõustamine ja selle liigid. Laiemas mõttes on nõustamine teenuste kogum, mis on seotud nõustamisega teatud klienti huvitavates küsimustes.

Nõustamisliike on palju, kaugeltki täielik loetelu nende hulgast ei sisalda õigus-, juhtimis-, personali- ja investeerimisnõustamist.

Klassikalises mõttes on nõustamine ise peamiselt juhtimisnõustamine.

Juhtimisnõustamine on lepingulistel suhetel põhinev nõustamistegevus, mille eesmärk on osutada organisatsioonidele teenuseid spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute abil, et tuvastada, analüüsida ja lahendada ettevõttega seotud probleeme. juhtimistegevusedüldiselt ning eelkõige finants-, majandus-, kaubandus- (müük, turundus, tarnimine, ladu), personali-, teabe- ja muud teenused. Nõustamisteenust osutatakse soovituste kujul nende probleemide lahendamiseks ja vajadusel abistatakse lahenduste elluviimisel.

Hetkel on juhtimisnõustamises ligikaudu kolm valdkonda:

1) “tarkvara” nõustamine, s.o. äri automatiseerimine arvuti kasutuselevõtu kaudu infosüsteemid ja individuaalne tarkvaratooted juhtimise ja tootmise valdkonnas (peamiselt SAP R3/R4, Parus, Galaxy ja arvutipõhised projekteerimissüsteemid);

2) nn funktsionaalne (klassikaline) nõustamine, mis hõlmab finants- ja maksunõustamisteenuseid (näiteks audit, rahaline hinnang tegevus, finantsaruandluse süsteemide kaasajastamine, planeerimine, maksude optimeerimine, turundusalane nõustamine (näiteks turundusprogrammide, müügi- ja tarnejuhtimissüsteemide analüüs ja arendamine), personali- ja muud liiki nõustamine ettevõtte teatud valdkondades;

3) pakub igakülgset, eelnevate tasemete elemente kombineerivat juhtimisnõustamist terviklik analüüs ja ettevõtte juhtimissüsteemi ümberkorraldamine, et tõsta ettevõtte efektiivsust kaasaegsete juhtimistehnoloogiate baasil (eelarve koostamine, strateegiline planeerimine SBS jne).

Juhtimisnõustamisega tegelevate konsultatsioonifirmade valiku hindamise kriteeriumid. Enne kui otsustab kaasata ettevõttes juhtimise ja kontrolliga seotud probleemide lahendamiseks sõltumatud konsultandid (konsultatsioonifirma), peab juht otsustama, millistele nõuetele konsultant peab vastama. See on eelkõige vajalik selleks, et vähendada konsultantidele pandud ülesannete ebakvaliteetse või ebaausa täitmisega seotud riski.

Potentsiaalse konsultatsiooniteenuse pakkuja hindamise peamised kriteeriumid on:

1. Konsultatsioonifirma (konsultandi) tegevusprofiili vastavus talle pandud ülesannetega. Paljud nn konsultandid ja konsultatsioonifirmad tegelevad tegelikult teatud tarkvaratoodete ja kontoritehnika turustamise või klientettevõtte töötajate töökohtade automatiseerimisega ning tegelikult toimub juhtimisnõustamine lisategevusena (kui üldse). Seetõttu on oluline koheselt välja selgitada konsultandi põhiprofiil.

2. Konsultatsioonifirma tegevuse akrediteerimine mainekate institutsioonide või muude organisatsioonide poolt, kelle maine on absoluutne. Akrediteerimine võib olla ametlik, seda toetavad vastavad dokumendid, millele juurdepääs peab olema kliendile avatud, või mitteametlik, s.o. maineka asutuse juhi suuline kinnitus, organisatsiooni maine "akrediteeritud" konsultatsioonifirmana ja koostöö olemasolu (ühisprojektid, lepingud, regulaarne suhtlus). IN Vene praktika Riiklikku akrediteerimist kasutatakse laialdaselt, kuid sõltumatute ühenduste, seltside ja ühenduste akrediteerimine ei ole vähem tõhus.

3. Kogemus antud piirkonna konsultatsiooniteenuste turul, mida reeglina kinnitavad:

– ettevõtte asutamise kuupäev;

Konsultatsioonifirma pakutavate teenuste tõhusus sõltub otseselt äritegevuse eripärade mõistmisest see piirkond, väljakujunenud ärisidemete ja kogemuste olemasolu. Veelgi enam, reeglina peaks ettevõtte kui terviku kogemus olema ülimuslik üksikute konsultantide kogemuste suhtes.
Soovitused, ülevaated või lõpetatud projektide loetelu võimaldavad kindlaks teha põhiteenuste profiili ja ettevõtte konsultantide professionaalsuse. Reeglina ei ole konsultatsioonifirmad eriti nõus oma klientide nimekirja esitama, mille põhjuseks on muu hulgas ärisaladus. Veelgi keerulisem on väita, et avalikustatakse nende projektide elluviimise üksikasjad.

Tuleb kohe märkida, et Venemaal saab edukate projektide arvu ühel käel üles lugeda. See on tingitud mitmest põhjusest.

4. Metoodilise baasi olemasolu. Ennast lugupidav konsultatsioonifirma koos kvalifitseeritud konsultantidega personalitöös lähtub oma töös kindlast professionaalsest metoodikast; teisisõnu, sellel on tööde ja projektide teostamiseks oma ettevõtte standardid. Metoodika on reeglina koostatud asutusesiseseks kasutamiseks mõeldud juhenditena (see kujutab endast ärisaladust), kuid mõnel juhul võib seda huvitatud kliendile pakkuda ka lihtsustatud versioonis. Enamik tuntumaid konsultatsioonifirmasid annab potentsiaalsele kliendile õiguse tutvuda oma projekti teemaga seotud metoodiliste materjalidega.

5. Konsultantide erialane pädevus. Saab hinnata erialaterminoloogia oskust analüüsides. Professionaal reeglina ei ole kõneleja ja kasutab vastustes kuivi leksikaalseid fraase, lähtudes põhimõttest: iga väite järel - selgitus (argument), s.t. seda tehakse nii, sest... Kõik väited peavad olema hästi põhjendatud. Keele ja argumentide selgus ja täpsus näitab mõtlemise selgust ja täpsust. Tuleb märkida, et kogenud konsultandil on sageli keeruline erifraase lihtsustada. Konsultandiga suheldes ei tohiks igal juhul kõhkleda täiendavate täpsustavate küsimuste esitamisest. Neile vastamine on nende töö.
Vähem oluline pole ka konsultandi kaasaegsete teadmiste tase infotehnoloogiad. See puudutab eelkõige personaalarvutiga töötamise oskusi ja selle töö spetsiifikale ja valdkondadele vastavate tarkvaratoodete tundmist. Näiteks professionaalne audiitor või spetsialist raamatupidamine ei saa muud teha, kui tunnen selliseid programme nagu 1C.

6. Kutse-eetika on konsultandi kuvandi lahutamatu osa. See on tihedalt seotud kliendi äriteabe turvalisusega (mitte tingimata ärisaladus). Konsultant, kes on oma klientidest rääkides "avameelne", peaks tekitama muret, sest... ta võib sama lihtsalt avaldada teavet teie ettevõtte kohta.
Lisaks peavad konsultandid, kes sageli töötavad koos kliendiettevõtte töötajatega, reeglina tundma psühholoogia põhitõdesid. Nende eetikakoodeks peab hõlmama eranditult kõigi klientide lojaalset ja lugupidavat kohtlemist. Märgiks konsultandi professionaalsusest, tema omaduste adekvaatsusest, kliendifirma töötajatega ühiselt teostatava projektitöö nõuetest on juba läbirääkimiste etapis võime ühendada iseseisvat ametikohta ja soovi arvestama kliendi soovidega.
Konsultandi eetikaga ja tema suhtumisega klienti on tihedalt seotud sellised näitajad nagu korrektsus, täpsus ja täpsus.

7. Konsultantide tehniline varustus. Professionaalne konsultant ei pruugi olla "sülearvutiga inimene". Kuid te peaksite kahtlustama konsultatsioonifirmat, millel on "üks arvuti ja see on sekretäri juures". Rääkigem isegi nendest ettevõtetest, kes koostavad aruandeid paberil.

8. Projekti märgitud tähtaegade tegelikkus. Professionaalse konsultandi tunnuseks on kavandatud tööde jaotamine põhietappidesse, millest igaühel on omad teostamise tähtajad. Liiga pikad või lühikesed ajaraamid peaksid tekitama põhjendatud muret. Te ei tohiks usaldada konsultante, kes sageli kinnitavad, et lahendavad mis tahes probleemi näiteks kuu aja jooksul. Kuid projekti venitamine aastaks on ebasoovitav. Muidugi oleneb kõik probleemi ulatusest ja keerukusest. Lahenduste jaoks konkreetsed ülesanded on teatud normid.

Tuleb märkida, et kogenud konsultant määrab kohe kindlaks võimaluse ja tingimused kehtestatud ajaraamist kaugemale minekuks. See on tingitud asjaolust, et võimalikke vääramatu jõu asjaolusid ja eelseisvate sündmuste täielikku loendit ei ole võimalik eelnevalt kindlaks teha.
9. Teenuste maksumuse piisavus tehtud töödele. Reeglina puudub nõustamisteenuse tarbijal aimu tasude määramise põhimõtetest; Siis on teenuste hinna määramiseks üsna palju võimalusi. On 2 peamist meetodit:

– tunnihind;

– fikseeritud tasu.

Lühiajaliste projektide puhul on mõttekas leppida tunni- (või päeva)tasuga - paar nädalat või maksimaalselt 2 kuud. Näiteks professionaalide teenuste hinnad Moskvas on vähemalt 200 rubla. tunni pärast. Maailmastandard on vähemalt 60 dollarit. Tuleb märkida, et piirkondlike ettevõtete hinnad on vastavalt madalamad.
Lisaraskuseks on see, et omandatud teadmisi, tehnikaid ja tehnoloogiaid on raske ette hinnata, kuna need on immateriaalsed, erinevalt näiteks ostetud kontoriseadmetest.
Sellest hoolimata on mõned üldised soovitused:

– ärge lootke konsultantide kvalifitseeritud tööle, kelle tasud on atraktiivsed oma tagasihoidliku suuruse ja suure hinnapaindlikkuse tõttu (professionaalid hindavad oma tööd);

– vabaneda ka stereotüübist, et kõrge tasu tähendab kvaliteetset tööd (tuntud Moskva ettevõtete konsultantide professionaalsus ei ole sageli palju kõrgem kui tuntud piirkondlike firmade oma);

– valida mitme konsultatsioonifirma hindade võrdlemine;

– tuleb meeles pidada, et teie ootus allahindlustele on üsna õigustatud (reeglina võite saavutada märkimisväärse hinnaalanduse);

– taotleda kavandatavate tegevuste maksumuse üksikasjalikku (etapilise) hinnangut;

– võimalusel võtke ühendust ekspertarvamus selle ala spetsialistid.

Juhtimiskonsultatsioonifirmade teenuste valiku kriteeriumid.

Enne konsultatsiooniteenuste poole pöördumist on vaja hankida teavet selle kohta, mida selle all mõeldakse konsultatsiooniteenused, ja mis need on, sest Konsultatsioonifirma profiil ja spetsialiseerumine sõltub suuresti valitud konsultatsiooniliigist.

Kui on tuvastatud lahendamist vajav probleem ja vajalike konsultatsiooniteenuste pakkujaks on konsultatsioonifirma, on vaja välja selgitada konsultantide pakutud tegevuste elluviimise otstarbekus ja potentsiaalne tulemuslikkus. Selleks järgige järgmisi reegleid:

1. Vajalik on üksikasjalikult tutvuda osutatava teenuse sisuga konsultatsioonifirma esindaja tõlgendusel. Te ei tohiks teenust vastu võtta, kui te ei saa aru, mis see on.

2. Vajalik on hinnata teenuse moodustavate tegevuste ulatuse ja sisu vastavust probleemi ulatusele ja sisule.

3. Ettevõttesiseste protsesside automatiseerimisel on vaja arvestada, et tehnilistele meetmetele (seadmete ja tarkvaratoodete paigaldamine) peavad tingimata eelnema meetmed olemasolevate protsesside kvalitatiivseks ja kvantitatiivseks muutmiseks (reengineering), samuti personali meetmed.

4. Kui on ilmne, et probleemi lahendus on keeruline, ei tohiks elementidega koonerdada, keeldudes üksikutest teenustest, mis moodustavad ühtse kompleksi.

Konsultatsioonifirmade projektide elluviimise ebaõnnestumiste peamised põhjused ja nende vältimise võimalused.

Enamik paljutõotavaid projekte ebaõnnestub järgmistel põhjustel:

1. Konfliktid ja ebakõlad, mis tekivad konsultatsioonifirmade ja klientide vaheliste lepingute kehva arengu tulemusena, kui projekti elluviimise etapis ilmnevad kõik lepingute vastuolulised aspektid ja nende punktide erinevad arusaamad (tõlgendused). See peaks hõlmama ka kompromissi puudumist kliendi süül tekkinud konsultantide kulude hüvitamise küsimustes, mida lepingus ei arvestatud.

2. Klientfirma juhtkonna poolt konsultantide töö tulemustele seatud ülemäärased nõudmised, mis toovad kaasa kliendi pettumuse ja selle tulemusena projekti lõpetamise. Te ei tohiks oodata kohest tulu (eriti keerukate projektide puhul). Muutuste algust ja ka nende potentsiaalset ulatust tuleb ette näha, mille kohta tehakse mõnikord spetsiaalseid arvutusi. Sündmuste pealesurumine on sageli ebasoovitav: tuleb meeles pidada, et mida intensiivsemad on kavandatud ümberkujundamised, seda keerulisem on nende elluviimisel võimalikke puudujääke ennustada ja ennetada.

3. Konsultantide ebaprofessionaalsus. Professionaal ei võta kunagi tööd, kui ta mõistab, et see on väljaspool tema eriala või mõistab, et teatud asjaolude tõttu ei tule ta sellega toime. Selliste spetsialistide jaoks on peamine maine. Seetõttu on oluline konsultatsioonifirma valikul hoolikalt läbi mõelda.

4. Tegevuste (teenuste) valik ei vasta kliendi ees seisvate probleemide olemusele ja ulatusele. Sageli on probleemi lahendus oma olemuselt kompleksne ning kompleksis üksikute teenuste pealt kokku hoida püüdes, s.t. neist keeldudes ei saa klient projektilt oodatud efekti. Varem või hiljem tuleb tagasilükatud tegevused siiski läbi viia ja reeglina ületab nende teenuste pealt varem saavutatud kokkuhoid tunduvalt hilisemaid kulusid, mis tekivad nende teostamisel kogu kompleksist eraldi.

5. Kliendiettevõtte juhtimise ebajärjekindlus ja ebakindlus.
Ühelt poolt teadvustatakse muudatuste vajalikkust ja suutmatust neid iseseisvalt läbi viia, teisalt soovitakse säilitada olemasolevat ärikultuuri, hirm drastiliste muutuste ees. See on paljuski tingitud juhi peaaegu täielikust sõltuvusest oma alluvatest ja katsest "muuta kõike ilma midagi muutmata".

6. Projekti sabotaaž kliendiettevõtte personali poolt, mis on seotud arusaamisega, et:

– ettevõtte teatud protsesside ja tegevuste muutmine (täiustamine) nõuab neilt uusi teadmisi, põhimõtteid ja töödünaamikat ning reeglina on suurem osa töötajatest teadlikud, et nad ei suuda uutmoodi töötada (ja „seal ei ole asendamatud töötajad“);

– sisemiste protseduuride tõhustamine ning nende rakendamisele kuluva aja ja jõupingutuste vähendamine toob suure tõenäosusega kaasa töötajate arvu vähenemise ja vastutuse suurenemise nende rakendamise eest;

– konsultantide töö kaotab mitteformaalsed mõjuhoovad ettevõttesisestel protsessidel ja hävitab üksikute juhtide isiklike huvide realiseerimise süsteemi.
Juhtide ja spetsialistide kriitika projekti ja projektimeeskonna suunas on reeglina ebakonstruktiivne, sageli verbaalne ja liiga emotsionaalne.

7. Projekti elluviimise eest vastutavate spetsialistide (juhtide) ebaefektiivne töö kliendi poolel.

Peamine põhjus on viga töö(projekti)meeskonna juhi ja spetsialistide valikul ning selle tagajärjeks täitmata jätmine või ebaefektiivne täitmine tehtud otsused. Lisaks ei ole nende volituste ja kohustuste piirid sageli selgelt määratletud.
8. Projekti tähtaegadest mitte kinnipidamine. Selle põhjuseks on peaaegu kõik ülaltoodud asjaolud, välja arvatud teine ​​(punkt 2), asjaolud.

Ennetavad meetmed, mis vähendavad projekti ebaõnnestumise riski ja seega rahaliste ja ajaressursside kaotust, on järgmised:

1. Enne projekti elluviimise otsuse tegemist peab tellijaettevõtte juht:

– täpselt määrata muudatuste eeldatav ulatus ja sügavus;

– olema valmis selleks, et projekt ei anna kohest mõju;

– Olge vaimselt valmis muudatusi järjepidevalt ja otsustavalt ellu viima, hoolimata töötajate kasvavast vastupanust. Vastasel juhul ei pruugi projekt käivituda.

2. Konsultatsioonifirmaga sõlmitud lepingute üksikasjalik uurimine. Erilist tähelepanu tuleks pöörata järgmistele punktidele:

tegevuste täielik ja soovitavalt üksikasjalik loetelu, mis on jagatud asjakohasteks etappideks;

maksimaalne ajakava projekti elluviimiseks (soovitavalt koostamine kalenderplaan– Gantti diagrammid), nende parandamise tingimused ja kord;

konsultantide töö (või lepingu hinna) hindamise meetodid, samuti projekti maksumuse ületamise tingimused ja ulatus;

konsultantidega suhtlemise kord, sealhulgas: aruannete esitamise kord ja tingimused, nende arutelu;

projektimeeskonna (rühma) moodustamise kord, selle pädevus;

tulemuste, projekti lõppeesmärgi hindamise meetod, eelistatavalt kvalitatiivse või kvantitatiivse mõõtmise all;

kvantitatiivne või kvaliteetseid tulemusi projekt (sellest saadav efekt).

3. Usalda konsultantide arvamust, kui konsultatsioonifirmaga koostöö otsus on juba tehtud ja projekt käima lükatud.

4. Hoolikas töötaja valik, töötajate grupp, kes koos konsultatsioonifirmaga vastutab projekti elluviimise eest ning on osa projektimeeskonnast (grupist). Nende peamised omadused on: positiivne taju uutest asjadest, arvamuste sõltumatus, võime konstruktiivselt arutleda probleemsed küsimused, isiklike huvide puudumine, mis ei sobi kokku projekti eesmärkidega. Lõplik otsus tuleb konsultantidega kokku leppida.
5. Ainult projekti kritiseerivate töötajate konstruktiivsete ettepanekute arvestamine, kirjaoskamatult põhjendatud argumentide aktsepteerimisest keeldumine ning ainult kirjalike vastuettepanekute ja isiklike hinnangute aktsepteerimine projekti elluviimise kohta.

Juhtimisnõustamisteenuste rakendamise projektide ligikaudsed elemendid ja ajastandardid.

Iga projekti, isegi väikese projekti elluviimine tuleks vähemalt tinglikult jagada etappideks. Igal etapil on oma eesmärk, eelarve, tõhususe hindamise ja aruandluse meetodid. Allolevas tabelis on näidatud standardsed projektielemendid.

Olulised elemendid projektitöö konsultatsioonifirmad

Lava		Aruandlus
1. Ettevalmistav	Tööde etappide, tähtaegade ja teostajate määramine kogu projekti vältel	Ajakava näidis, Gantti diagramm
2. Diagnostika	Probleemi diagnoosimine ja analüüs	Teata "Diagnostika..."
3. Planeerimine	Tegevuskava koostamine ja kinnitamine	Projekt "…"
4. Põhiline	Projekti tegevuste elluviimine	Projekti eduaruanded
5. Lõplik	Projekti tulemuste ja lisategevuste vajaduse analüüs (esialgne).	Projekti tulemuste aruanne
6. Täiendav	Metoodiline tugi, saatmine ja monitooring (regulaarselt või vastavalt vajadusele)

1. etapis lepitakse kokku projekti tingimused, allkirjastatakse orienteeruv ajakava, mis on konsultatsioonifirmaga sõlmitava lepingu lahutamatu osa, ning vajadusel projektigrupi (meeskonna) koosseis ja pädevus, kuhu kuuluvad Moodustatakse lisaks konsultantidele ka ettevõtte töötajatest.

Isegi väike projekt peaks sisaldama üksikasjalikku diagnoosi (2) ettevõtte hetkeprobleemide kohta, sest Just selles tööetapis tekib idee, kuidas neid lahendada. Lisaks on kliendil alati kasulik omada kirjalikku, asjatundlikku, teadlikku arvamust ettevõtte asjade seisu kohta.

Reeglina läheb kohusetundlik konsultant olukorda uurides projekti välja toodud probleemvaldkonnast kaugemale. Seega, kui konsultant on kaasatud tõhusa müügisüsteemi loomisesse, huvitab teda tõenäoliselt hinnakujunduse teema ja see on juba planeerimis- ja finantsjuhtimissüsteem. Tema huvisse tuleks suhtuda mõistvalt, sest... see mõjutab tema töö tulemust.

Peate alati meeles pidama, et enne tegevuste elluviimise alustamist peab teil olema kliendi ja konsultatsioonifirma vahel kokku lepitud projekt (3), mille vastuvõtmisel peate rangelt järgima selle punkte. Sagedased kohandused vähendavad projekti efektiivsust nullini.

Põhietapp on jagatud eraldi tegevusteks vastavalt projekti eesmärkidele (4). Ürituse lõpus on kohustuslik läbi arutada selle elluviimise tulemused nn. vaheseire.

Konsultantide töö lõpus summeeritakse selle esialgsed tulemused (5), vajadusel teeb klient otsuse selle projektiga täiendavate tööde tegemiseks või konsultantide kaasamiseks teistesse selle valdkonna projektidesse ja (või) muudes valdkondades.

Enamus professionaalsed konsultandid peavad vajalikuks ka pärast projekti (6) lõpetamist pakkuda kliendile tuge või muul viisil suhelda (pakkuda tuge), et:

– abi osutamine algul metoodiliste ja muude materjalide ning konsultatsioonidega, töötajate koolitamisel jne;

– ennetamine võimalik probleemsed olukorrad põhjustatud nii projekti tulemuste ebaõigest kasutamisest tellija poolt kui ka konsultantide töö tegemata jätmisest;

– tehtud töö pikaajalise mõju hindamine.

Projektide elluviimise ajastandardid sõltuvalt nende keerukusest

	Raske	Keskmise raskusastmega	Lihtne
Ettevalmistav	mitte rohkem kui nädal	3-5 päeva	Kell 12 keskpäeval
Diagnostika	2-2,5 kuud	umbes 1 kuu	2-3 nädalat
Planeerimine	5 päeva	5 päeva	3-5 päeva
Põhiline	kuni 1 aasta	6-10 kuud	3-6 kuud
Lõplik	1 kuu	1 kuu	2-3 nädalat
Lisaks	alates 6 kuust	alates 3 kuust

*Keerulised projektid on pikaajalised suuremahulised projektid, mis on seotud näiteks juba uue ja täieliku ümberkorraldamisega olemasolev ettevõte(äri), samuti tööd ühe või mitme protsessi, tegevuse (finants, maksuarvestus, turundus jne) kaasajastamiseks ettevõtete grupis või osaluses.

Keskmise keerukusega projekt on seda tüüpi projekt, millega luuakse ettevõtte juhtimissüsteemi mis tahes element (finantsjuhtimine, turundus, tarnimine, planeerimine jne), s.o. asjaomaste valdkondade (osakondade) töömeetodite täiustamine. Näiteks: eelarvestamise juurutamine, analüütilise turunduse rajamine.

Lihtsad projektid hõlmavad konkreetsete töötehnoloogiate üleandmist ja koolitust, näiteks tulumaksu optimeerimise viise ja vahendeid või tõhusa edasimüüjate võrgustiku korraldamise tehnoloogiat.

Hoolimata raskustest, mis on seotud projektide eripära, ettevõtete eripära ja nende asjade seisu arvestamisega, saab ja tuleks ka nõustamist, nagu iga teist tegevusvaldkonda, standardida.

Kahtlemata on ja on alati erandeid määratud aja- ja sisuparameetritest, kuid tuleb meeles pidada, et põhistandardid on tsiviliseeritud äri näitaja.

2.3 Konsultatsioonifirma (konsultandi) otsimine

Kui otsustatakse, et on vaja kutsuda väliskonsultant, hakatakse koguma teavet konsulteerivate organisatsioonide ja konsultantide kohta. Teabeallikad võivad olla: ühendused, ametiühingud, ühingud, konsultantide gildid, audiitorid, värbamisfirmad jne; Moskva valitsuse riikliku riikliku fondi "Vene erastamiskeskus" (RCP) andmepangad; soovitused partneritelt, kolleegidelt, tuttavatelt; kataloogid (“Kuldsed lehed”, “Auditorid” jne); konverentsid, seminarid, näitused; kuulutused; raamatud, konsultantide kirjutatud artiklid ja intervjuud nendega.

On väga tõenäoline, et keegi teie tuttav on juba pöördunud abi saamiseks konsultantide poole. Nendest saate palju õppida: konkreetsete konsultantide (firmade) eelised ja puudused, nendega tehtavad koostöötingimused, võimalikud probleemid jne. Nagu praktika näitab, mõjutavad kolleegide soovitused suuresti valikuotsust.

Peaaegu kõik nõustamisele ja kliendi-konsultandi suhete korraldamisele pühendatud väljaanded on konsultantide kirjutatud.

Üks esimesi ajakirju, mis 70ndate lõpus hakkas lugejatele Nõukogude ja välismaiste konsultantide tööd tutvustama, oli “ECO”. Nüüd avaldavad sellist teavet “Direktori konsultant”, “Äriinimesed”, “Ekspert”, “Audiitor”, “Aktsionäride ajakiri” jne.

Seega tuleks konsultandi (firma) valikul võimalusel tervikliku pildi saamiseks ja kandidaatide nimekirja koostamiseks kasutada kõiki infoallikaid korraga.

Võimalike konsultatsioonifirmade tuvastamine. Nagu praktika näitab, on juhil väga raske valida teda rahuldavat konsultatsioonifirmat (konsultanti) ja eriti keeruline on seda teha esimest korda.

Konsultatsioonifirma (konsultandi) otsimise ja valiku protsess koosneb järgmistest etappidest: konsultatsioonifirmade (konsultantide) tehniliste kirjelduste väljatöötamine; konsultatsioonifirmade (konsultantide) esialgse nimekirja koostamine (pikk nimekiri); kandidaatide lõpliku nimekirja koostamine; konsultatsioonifirma (konsultandi) valik: kutse konkursil osalemiseks; konsultatsioonifirmade (konsultandid) tehniliste ja finantsettepanekute analüüs ja hindamine; hindamine isikliku ja professionaalsed omadused konsultandid; konkursi tulemuste väljakuulutamine; lepingu projekti väljatöötamine.

Esimene samm konsultatsioonifirma (konsultandi) valimisel on olemasolevate teabeallikate põhjal koostada kõige esinduslikum ja põhjalikum nimekiri firmadest ja konsultantidest, kes on spetsialiseerunud kliendiorganisatsiooni lahendatavale probleemile. Sellesse loetellu on soovitav lisada selle ministeeriumi või osakonna konsultatsiooniteenused, kuhu ettevõte kuulub, samuti teadus- ja haridusasutused. Suurem osa Venemaa konsultantidest ja kotegutseb majandusteaduskondade ja ülikoolide baasil. Nende poole pöördudes saab klient abi ka siis, kui tal pole nendega kunagi suhet olnud.

Saadud info süstematiseeritakse, moodustades nii andmepanga, mis täieneb ja laieneb kliendi ja konsultantide suhete arenedes.

Iga konsultatsiooniorganisatsiooni (konsultandi) osas "külastav" peate märkima: nimi (täisnimi, kui tegemist on üksikkonsultandiga); aadress; telefon, faks, e-post; pakutavate teenuste peamised liigid; kontaktisik; teabeallikas konsultatsioonifirma (konsultant) kohta.

Konsultatsioonifirma (konsultandi) valiku kriteeriumid on toodud tabelis 2.4.

Teine osa peaks sisaldama teavet konsultatsioonifirma (konsultandi) kogemuste ja pädevuse kohta.

Konsultandi otsimise ja valiku protsessi mudel.

Organisatsioonis tuvastatakse läbiviidud analüüsist probleemid, mida ettevõte ei suuda ise lahendada. Ettevõte töötab välja tehnilise kirjelduse, milles on kirjas kõik ettevõtte probleemid ning otsustab, kes ja kuidas need probleemid lahendab. Ettevõte kuulutab välja konkursi konsultatsioonifirma leidmiseks. Sellest tulenevalt peab ettevõte valima konkursi võitja (üksikkonsultant, Venemaa ettevõte, välisettevõte). Pärast võitja valimist sõlmib ettevõte teenuste osutamise lepingu ning valitud konsultant lahendab organisatsiooni probleemid.

Tabel 2.4 – Konsultatsioonifirma (konsultandi) valiku kriteeriumid

Nõustamismeetodid. Meetodite seisukohalt võib eristada järgmisi nõustamisvorme: ekspert-, protsess- ja koolitus.

Mudel valitakse sõltuvalt lahendatavast probleemist, klientorganisatsiooni omadustest ja konsultantide omadustest (oskused, kogemused, isikuomadused).

Asjatundlik nõustamine. Tellija ise vormistab ülesande ja spetsialist-konsultant tegutseb eksperdina. Selle mudeli puuduseks on see, et konsultant töötab välja soovituse ilma olukorra sõltumatut analüüsi läbi viimata. Muudatused viib ellu jällegi klient ise. Mudelit on soovitatav kasutada siis, kui on vaja saada teadmisi standardprotseduuridest ja standarditest.

Haridusalane nõustamine. Konsultant mitte ainult ei kogu ideid ja analüüsib lahendusi, vaid valmistab ette pinnase nende tekkeks, pakkudes kliendile asjakohast teoreetilist ja praktilist infot loengute, koolituste, ärimängud, konkreetsed olukorrad (“juhtumid”) jne. Klient vormistab koolitussoovi, koolituse programmid ja vormid, koolitusgrupid.

Protsessi nõustamine. Konsultandid suhtlevad projekti kõikides etappides aktiivselt kliendiga, julgustades teda väljendama oma ideid, kaalutlusi, ettepanekuid, kriitiliselt võrdlema neid väljastpoolt pakutud ideedega ning konsultantide abiga probleeme analüüsima ja lahendusi välja töötama. Samas on konsultantide ülesanne need välised ja sisemised ideed kokku koguda, kliendiga koostöö käigus saadud lahendusi hinnata ja soovituste süsteemi viia. See lähenemisviis on kõige tõhusam.

Kliendi personali nõutava kaasatuse määra määramiseks konsultandi tegevusse on vaja võrrelda kliendi ajakulu ja nõustamistöö tulemusi (joonis 2.1).

Joonis 2.1 – Kliendi ajakulu ja nõustamistöö tulemused

Konsultandi töö tulemuslikkus on 0, kui klient selles ei osale. Kliendi kaasatuse suurenedes suureneb efektiivsus kuni optimaalse punktini (t opt), misjärel see hakkab langema, mis tähendab: klient hakkab tema eest konsultandi tööd tegema.

On selge, et minimaalne kliendi kaasamine peaks olema eriprobleemide elluviimisel, maksimaalne - strateegiliste probleemide lahendamisel.

Seega, all konsultatsiooniprotsess mõista konsultandi ja kliendi ühistegevuse kaudu järjepidevat tegevuste ja tegevuste jada, et saavutada kliendiorganisatsioonis positiivseid muutusi ja lahendada selle probleeme.

2.4 Konsultatsioonifirma lähteülesanne

Kutse (kirjalik) sisaldab järgmisi andmeid: ettepaneku esitamise tähtaeg; kellele ettepanek saata; projekti töökeel; konsultatsioonifirmade (konsultantide) valiku kriteeriumid.

Tehnilised ja rahalised valikukriteeriumid.

Tehniliste valikukriteeriumide hulka kuuluvad: konsultatsiooniorganisatsiooni kogemus, selle kvalifikatsioon; töötajate kogemused ja oskused; konsultantide arusaam probleemist, metoodikate olemasolu ja lähenemise selgus selle lahendamisel, lähenemise praktilisus ja realistlikkus, innovaatilisus ja loovus, oskus järgida kehtestatud ajakava ja tööplaani.

Finantsvaliku kriteeriumid põhinevad hindade võrdlusel: konkursil osalema kutsutud (konsultantide) nimekiri; projekti koosoleku kuupäev, kuhu on kutsutud kõik konkursil osalejad.

Tehnilise kirjelduse eesmärk:

– kliendi jaoks: sõnastada oma nägemus probleemist ja selle lahendamise oodatavad tulemused; tagama konsultatsioonifirmaga (konsultandiga) lepingute sisu kokkuleppimise;

– (konsultandile): mõista kliendi probleemi ja ootusi; saada vajalikku teavet ettepanekute koostamiseks, üksikasjaliku tööplaani väljatöötamiseks ja projekti edukaks lõpuleviimiseks.

Lähteülesandes on sõnastatud ülesanded konsulteerivatele organisatsioonidele (konsultantidele), määratledes seeläbi nõustamisprotsessi ulatuse ja kehtestades nõuded, millele nõustamisteenus peab vastama.

Lähteülesande põhiosad on välja töötatud nii, et konsultatsioonifirmade (konsultantide) tehniliste ja finantsettepanekute analüüsimisel saadakse vastused järgmistele küsimustele:

– Miks võib just see konsultatsiooniorganisatsioon (konsultant) tuua käegakatsutavaid tulemusi?

– Kuidas kinnitab konsultatsioonifirma (konsultant), et ta on oma teenustest kasu saanud?

– Milliseid konkreetseid tulemusi saadakse?

– Millal tulemused kätte saadakse?

Selleks on vaja selgelt ja selgelt sõnastada kliendiorganisatsiooni ootused järgmistel ametikohtadel: Üldtingimused lepingu täitmine; lepingu eesmärk ja projekti raames lahendatavad ülesanded; kõige tõhusam lähenemine lepingu täitmisele; mahud ja ligikaudne tööplaan (kliendi seisukohast); ajaraamid ja tööetapid (kui klient võtab endale ajapiirangud); projekti eesmärgid ja oodatavad tulemused; töö tegemiseks vajalik personal; konsultantide rollid ja kohustused seoses kliendiorganisatsiooni töötajate kohustustega; aruandlusnõuded; projekti elluviimise jälgimine ja selle hindamine; ligikaudne projekti eelarve (inimpäevades).

Ühtset standardset tehniliste kirjelduste vormi ei ole. Selle sisu määrab lahendatava probleemi olemus. Tavaliselt sisaldavad volitused järgmist teavet:

– lühike teave kliendi kohta;

– projekti eesmärgid;

– nõustamisorganisatsioonilt (konsultandilt) nõutavad teenused;

– projekti tähtajad;

– ettevõtte (konsultandi) kogemust ja pädevust kinnitavate konkursile esitatavate dokumentide loetelu;

– vastutuse jaotus konsultantide ja kliendiorganisatsiooni vahel;

– nõuded teabele projekti tasude ja kulude kohta;

- kontaktisik.

Korrektselt koostatud tehniline kirjeldus on dokument, mis määratleb konsultatsiooniprojekti põhisätted ja soovitud tulemuse, kuid ei piira konsultantide vabadust ja initsiatiivi metoodiliste vahendite valikul.

Enne lähteülesande esitamist lõplikus nimekirjas olevatele konsultatsioonifirmadele (konsultantidele) tuleb nendega ühendust võtta ning uurida konkursil osalemise soovi ja võimaluse kohta. Suure tõenäosusega pärast seda kandidaatide nimekirja vähendatakse.

Tehniliste kirjelduste struktuur ja sisu.

1. Sissejuhatus. Sissejuhatuses tuleks üldiselt määratleda:

– milline projekt saab olema;

– milliseid teenuseid peaks konsultatsiooniorganisatsioon (konsultant) pakkuma;

– tehniliste kirjelduste eesmärgid;

– projekti põhisuunad.

Sissejuhatus võimaldab teil liikuda edasi kliendiorganisatsiooni ja projekti peamiste eesmärkide kirjelduse juurde.

2 Teave kliendiorganisatsiooni kohta. See jaotis nõuab lühikirjeldust:

- tööstusharu, milles ettevõte tegutseb, ja peamised suundumused tööstuse arengus Venemaal;

– lühike ajalugu ettevõtted;

– ettevõtte territoriaalne asukoht;

– peamised tootmisrajatised;

– õiguslik seisund ja omandistruktuur;

– peamised tegevusliigid (tööstustooted);

– peamised turud;

– kliendibaas ja suurimad kliendid;

- võistlejad;

– peamised tarnijad;

– organisatsiooniline struktuur ettevõtted (selgitage täpsemalt projektiga otseselt seotud osakondi);

– personali struktuur ja juhid;

– ettevõtte peamised tulemusnäitajad (viimase kolme aasta jooksul);

– sotsiaalfondid;

– ohud keskkonnale;

– investeerimiskavad;

- peamised probleemid;

– ettevõtte täiustamise põhisuunad;

– iseseisvalt läbi viidud või ellu viidud tervise parandamise meetmed;

– lühidalt – audiitor- ja konsultatsioonifirmade ettevõttes tehtud tööd (olemasolul), märkides ära nende rakendamisel saavutatud tulemused.

Projekti keskmes olevate osakondade ja süsteemide kirjeldamisel on vaja iseloomustada nende juhte, näidata personali struktuur, nende suhtlemise skeem ja protseduurid, arvutitarkvara, territoriaalne asukoht ja muu teave, mida konsultandid võivad nõuda, kui tehnilise ettepaneku koostamine.

3 väravat. See jaotis peaks selgelt määratlema:

– mida on vaja kavandatava projekti tulemusel saavutada;

– kuidas see projekt "sobib" ettevõtte taastumise üldpilti;

– millised on peamised ülesanded, mis tuleb eesmärkide saavutamiseks lahendada;

– miks on nende konkreetsete probleemide lahendamine ettevõtte jaoks prioriteet.

See jaotis peaks näitama, mida ettevõte projekti elluviimisel täpselt ootab.

4 Töö ulatus. Jaotises tuleb näidata, milliseid tegevusi peavad konsultandid oma eesmärkide saavutamiseks ja probleemide lahendamiseks ellu viima. Tavaliselt koosneb projekt järgmistest etappidest:

– diagnostika (ca 30% projekti kogu töömahukust);

Ettevõte võib ette näha ka täiendavaid tööetappe, mis on vajalikud oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Samas ei ole vaja projekti tugevat detaili, kuna konsultandil peab olema tegevusvabadus: erinevate konsultatsioonifirmade puhul on samade probleemide lahendamise metoodika ja lähenemine erinev.

Tuleks selgelt määratleda, milliseid ülesandeid selle projekti raames saavad ettevõtte töötajad täielikult või osaliselt täita, mis vähendab projekti eelarvet ja koolitab töötajaid konsultantidega ühistegevuse tulemusena.

5 Nõuded konsultantidele. Lähteülesande koostamisel peab klientorganisatsioon määrama valikukriteeriumid:

– konsultatsioonifirma (konsultant);

– erinõuded konsultantide meeskonnale (koolituse tase, kogemus selles valdkonnas, kogemus teatud tööde tegemisel jne).

6 Kogemuste ülekandmine. Kui on vaja ettevõtte töötajatele ümberstruktureerimise kogemust üle anda, tuleb see lähteülesandes ära näidata. Sel juhul on konsultantide tehniliste ettepanekute hindamisel üks kriteerium, kas konsultantidel on kogemuste edasiandmiseks vastav kvalifikatsioon. Kui koolitust ei eeldata eraldi ülesandena, võib selle defineerida kui nõuet ja töö vastavalt ajastada.

7 Projekti oodatavad tulemused. Projektitöö tulemusteks võivad olla erinevad konsultantide koostatud dokumendid ja olulised (perspektiivsed) muudatused.

Dokumendid – äriplaanid, investeerimisplaanid, väljatöötatud protseduurid, juhendid, uuringute ja analüüside tulemused, erinevad metoodilised soovitused, konsultantide poolt projekti käigus välja töötatud tarkvara.

Lühiajalised muudatused (kiired tulemused) on meetmed, mida konsultandid rakendavad juba projekti esimestes etappides (reeglina on need tegevused suunatud ilmsete lünkade kõrvaldamisele ja kohesele mõjule kaasaaitamisele).

Olulised muudatused - võivad olla suunatud eraldi funktsiooni (osakond, protseduur) loomisele või täiustamisele, ettevõtte (organisatsiooni, ettevõtte) struktuuri muutmisele, pikaajalise strateegia elluviimiseks tingimuste väljatöötamisele ja loomisele. Nende muudatuste tagajärjeks võib olla uute lepingute sõlmimine, investorite leidmine, finantseeringu saamine jne.

8 Aruandluse ja heakskiitmise kord. Lähteülesandes on vaja märkida, kellele ettevõtte töötajatest konsultandid aruandeid saadavad (täisnimi, ametikoht), määrata aruandlusnõuded, aruannete arv ja sisu, nende esitamise tähtajad, kirjeldada korda, tähtajad. aruannete kinnitamine, mida ettevõtte juhtkond kinnitab.

Lähteülesandes peab olema märgitud, millise ettevõtte juhtidest ja mitu eksemplari projekti kohta materjale konsultant esitab. Iga põhidokumendi kohta on vaja esitada lühikokkuvõte (eraldi lisas).

9 Kliendiorganisatsiooni personali osalemine projektis. Lähteülesannetes tuleb ära näidata konkreetse ettevõtte töötajate ülesanded, mida nad nõustamisprojekti igas etapis täidavad. Kliendiorganisatsioonist on vaja määrata vastutav isik, kes tagab koostöö konsultantidega ja koordineerib tööd projektiga.

Lähteülesannetes peab olema kirjas kogu teave ja dokumendid, mida klientorganisatsioon konsultantidele, seadmetele ja abile annab. Klient peab märkima, milliseid teenuseid talle varem osutasid teised audiitor- ja konsultatsioonifirmad ning kes täpselt. Lähteülesandele tuleb lisada kättesaadavate andmete loetelu, märkides ära nende õigsuse ja koopia saamise koha.

Märkida tuleks ka teisi klientorganisatsiooni projektis osalemise liike: ruumide, arvuti- ja kontoriseadmete, kontoritarvete, transpordi, tõlketeenuste, majutuse, konsultantide toitlustamise jne pakkumine. Ettevõtte selline osalemine võib kulusid oluliselt vähendada. projektist.

Toodud näidet kliendi tehnilisest ülesandest konsultantidele saavad ettevõtted kasutada mitte ainult ümberstruktureerimistöödel, vaid ka muude nõustamisprojektide jaoks.

Tehnilised kirjeldused võib koostada klient iseseisvalt või eksperdi abiga.

Nagu praktika näitab, on kliendi jaoks suurimateks raskusteks probleemide tuvastamine ja sõnastamine ning konsultantidele ülesannete seadmine. Seetõttu peavad konsultandid väga sageli enne tööle asumist uuesti välja töötama tehnilised kirjeldused.

2.5 Konsultatsioonifirmade ettepanekute analüüs

Tehniliste ja finantsettepanekute struktuur ja sisu.

Ettepanek – kirjalikult väljendatud soov ja põhjendus konsultatsioonifirma (konsultandi) suutlikkuse kohta pakkuda konsultatsiooniteenus kliendiorganisatsioon. Ettepaneku sisuosa nimetatakse tehniliseks ettepanekuks. Konsultatsiooniprojekti maksumuse põhjendus – rahaline.

Konsultatsiooniettepaneku tüüpvormi ei ole. Iga konsultatsioonifirma (konsultant) koostab selle vastavalt oma kogemustele vastavalt kehtestatud reeglitele. Konsultatsiooniettepanekul on üks üldine nõue. Selleks, et klient saaks vajaliku teabe täies mahus ja ei tekiks raskusi erinevate (konsultantide) ettepanekute võrdlemisel, peab nende ülesehitus vastama lähteülesande ülesehitusele (st andma vastuse juhendis esitatud küsimustele). lähteülesanne).

Kliendiorganisatsioonid saavad kasutada järgmist (tehniliste ja rahaliste) konsultatsiooniettepanekute mudelit, mis on kajastatud tabelis 2.5.

Tabel 2.5 – Konsultatsiooniettepaneku mudel

Tabel näitab kokkuvõte tehniline ettepanek ettevõtte restruktureerimisprogrammi väljatöötamiseks, mille esitas Venemaa Erastamiskeskusele üks Venemaa konsultatsioonifirmadest. Projekti tähtajad ja kulud määratakse lähtuvalt tellijaorganisatsiooni konkreetsetest tingimustest ning on finantspakkumises põhjendatud.

Tabelis 2.6 on toodud näide ettevõtte restruktureerimisprogrammi väljatöötamise tehnilisest ettepanekust.

Tabel 2.6 – Näide ettevõtte restruktureerimisprogrammi väljatöötamise tehnilisest ettepanekust

Ettepanekute hindamine. Üldhinnang konsultatsioonifirma (konsultandi) lõpliku valiku üle otsustamisel tehakse mitmete tegurite analüüsi põhjal. Üks terminitest üldhinnang on ettepanekute hindamine.

Konsultantide esitatud ettepanekute ja lähteülesande võrdlemise põhieesmärk on selgitada välja kliendi ootuste ja kliendiorganisatsiooni eripärade mõistmise sügavus.

Konsultatsioonifirmade hindamise tulemused on kajastatud tabelis 2.7.

Tabel 2.7 – Konsultatsioonifirmade hindamise tulemused

Klient peaks olema valmis selleks, et konfidentsiaalsuse huvides ei nimeta konsultandid konkreetseid ettevõtteid, kus nad on varem töötanud, vaid märgivad ainult tegevusala, ettevõtte suuruse ja probleemi. Kuid isegi pärast endiste klientide kohta teabe ja parimal juhul soovituste saamist pole klient ebaõnnestumise eest kaitstud. Konsultatsioonifirma võib projektiga tegelema määrata teise meeskonna. Seetõttu on konsultatsioonifirma töökogemuse hindamisel erinevates meetodites väike osakaal. Konsultandid peavad tööplaanides näitama ja kirjeldama üksikasjalikult oma tegevuskava, metoodilisi vahendeid probleemi lahendamiseks ning oma nägemust kliendi rollist projektis. Klient peab hindama tööplaani selgust, järjepidevust, vastavust tehnilised kirjeldused. Suurim kaal metoodikakohasel hindamisel on konsultantide kvalifikatsioonil. See tähendab, et eelistatakse konsultatsioonifirmat, kes meeskonna moodustab.

1 Kriteeriumide erikaal: konsultantide meeskond – 0,5; tööplaan – 0,3; konsultatsiooniorganisatsiooni kogemus – 0,2.

2 Iga kriteeriumi hinnatakse 10-pallisel skaalal (1-10).

Valikuprotsessi esimene samm on “välja sõeluda” ettevõtted ja konsultandid, kes said mõne kriteeriumi alusel madala hinde (näiteks 6 või vähem). Meie puhul on see ettevõte 2.

Seejärel võrreldakse ettevõtteid, kellel on sama lõppskoor. Seega on ettevõttel 3 kõrgem reiting konsultandi kvalifikatsiooni osas, kuid kogemuste poolest madalam ja ka tööplaani hindamine on halvem.

Praktika näitab, et ainult dokumentide analüüsi põhjal on lõplikku valikut raske teha, kuna hästi kirjutatud ettepanek ei ole sugugi garantii. edukas rakendamine konsultatsiooniprojekt. Seetõttu hõlmab standardne valikumenetlus kohtumisi konsultantidega ja ettepanekute esitlusi. Need sündmused võimaldavad kliendil selgitada ebaselgeid, keerulisi, vastuolulisi punkte konsultantide esitatud dokumentides ja sõnastada oma isiklik mulje (mis on enamikul juhtudel võimsaim argument konkreetse konsultatsioonifirma (konsultandi) kasuks).

Sellised üritused nõuavad hoolikat ettevalmistust: koosolekute ajakava koostamist ja selle kooskõlastamist konsultantidega; koostades nimekirja küsimustest, millele tuleb vastata.

Konsultatsiooniorganisatsiooni (konsultandi) otsimise ja valiku pika menetluse viimane etapp on konkursil osalemise soovi avaldanud kandidaatide eeliste ja puuduste hindamine ning lõpliku valiku väljakuulutamine.

Seega algab see sellest hetkest ettevalmistustööd klient ja konsultatsioonifirma (konsultant) lepingu sõlmimiseks.