Võtke omaks kogemus. Kuidas võtta üle teiste ettevõtete parimaid tavasid. Kleptomaania tõsteti juhtimiskunsti auastmele

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist?

Mis tüüpi võrdlusuuringud teie ettevõttele sobivad
Kuidas tegevjuht korraldab võrdlusuuringuid
Kas alati on vaja keskenduda konkurentidele

Sa loed ka

Kuidas Ralf Ringer ja Nizhpharm viivad läbi võrdlusuuringuid
Millist teavet see konkurentide tegevuse kohta kogub?
tegevdirektor Irbit Motorcycle Plant LLC

Kui nõukogude filmides demonstreerisid kolhoosnikud oma saavutusi põllumajandusnäitustel ja käisid üksteisel parimaid praktikaid vahetamas, ei nimetatud seda võrdlusuuringuks. Aga tegelikult olid need ainult nemad. Kui Nikita Sergejevitš Hruštšov Ameerika farme külastas ja maisisaaki ning piimatoodangut imetles, tegi ta ka võrdlusuuringuid.

Kõige üldisemas mõttes on benchmarking võrdlus parimatega. Võrdlusuuringud aitavad äriprotsesse suhteliselt kiiresti ja kuluefektiivselt parandada. See võimaldab mõista, kuidas juhtivad ettevõtted töötavad ja saavutada samasuguseid või paremaid tulemusi. kõrgeid tulemusi. Võrdlusuuringu väärtus ei seisne ainult selles, et pole vaja jalgratast uuesti leiutada. Uurides hoolikalt teiste ettevõtete saavutusi ja vigu, saate arendada enda maksimumi tõhus mudeläri.

Milline võrdlusuuringud teie ettevõttele sobivad

Võrdlusuuringuid on mitut tüüpi: konkurentsivõimeline, üldine, sisemine, strateegiline, funktsionaalne. Kumba valida? Kõik sõltub sellest, millise ülesande peadirektor seab.

Konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs tuleks kasutada, kui tegevjuht otsustab võrrelda oma ettevõtte tulemusi otseste konkurentide tulemustega. Seda peab ütlema Venemaa ettevõtted kõige sagedamini kasutatakse seda tüüpi võrdlusuuringuid. Konkurentide kohta teabe kogumise võite usaldada turundusanalüütikutele. Analüüsitakse konkurentide tooteid, hindu, äritavasid, küsitletakse tarbijaid, selgitatakse välja nende arvamus konkurentide kaupade (teenuste) kohta. Kogutud andmete põhjal on võimalik järeldada, millised konkurentide tegevused viisid eduni. Mõnikord kasutatakse konkurentide uurimiseks konkurentsiluure meetodeid (lisateavet võistlusteabe kohta vt artiklist “Kuidas konkurentide kohta kogu tõde teada saada”, nr 2 - 2006). Samas ei tohiks tuvastada konkurentsiluure võrdlusuuringuga.

Võimalik on ka avatud, vabatahtlik infovahetus - näiteks raames erialaliidud ja ühendused. Lugejad võivad küsida: miks peaks ettevõte enda kohta teavet avaldama? Fakt on see, et standardina on prestiižne. See suurendab ettevõtte investeerimisatraktiivsust ja võimaldab erinevad tasemed nende huvide eest lobitööd teha. Lisaks usuvad paljud tegevjuhid, et kui ettevõte kedagi õpetab, siis samal ajal arendab ta ennast.

Räägib tegevjuht

Nizhpharm on üks Venemaa juhtivaid farmaatsiaettevõtteid. Asutatud 1919. aastal. Alates 2005. aasta jaanuarist on Nizhpharm osa rahvusvahelisest ravimifirmast Stada. Nizhpharmi tooteportfellis on üle 100 geneerilise ja kaubamärgiga ravimi ( omatoodang ja tootja Stada).

Mõne äriprobleemi lahendamisel pöörame tähelepanu mitte ainult ravimifirmade, vaid ka teiste äriliikide ettevõtete kogemustele. Näiteks meie müügipoliitika, mis määrab seose allahindluse, edasilükatud makse ja ostumahu vahel, põhineb USA ja Kanada kohviäri analüüsil. Me ei suutnud mitu aastat luua müügipoliitikat, mis vähendaks otsuste tegemise subjektiivsust. Erinevatel turustajate rühmadel (piirkondlikel, riiklikel ja kohalikel) olid oma tingimused. Samas võiks igal konkreetsel juhul soodustust korrigeerida, võttes arvesse turustajate argumente (mitte alati objektiivseid). Me ei olnud asjade sellise seisuga rahul. Seadsime eesmärgiks – töötada välja poliitika, mis tagaks kõigile edasimüüjatele võrdsed õigused.
Kanada kohviärimees pakkus välja tõhusa süsteemi hinnapoliitika ja tegi turustajatele revolutsioonilise ettepaneku. Tema konkurendid ütlesid kümme aastat, et ta eksis, ja läksid siis ise tema süsteemile üle. Kanada ärimehe eeskuju inspireeris meid ja kuue kuu jooksul suutsime luua oma turustuspoliitika. See käivitati 2004. aasta alguses ja pole sellest ajast alates muutunud. See näitab, et leitud lahendus on optimaalne.

Mõnikord on tegevjuhil kasulik pöörata tähelepanu edukatele äriotsustele, mis on ellu viidud ühes neist struktuurijaotused ja laiendada neid teistele teenustele. Seda nimetatakse sisemine võrdlusuuringud. Näiteks saate võrrelda müügiosakonna ja ostuosakonna jõudlust. Osalustes saate võrrelda sama funktsiooni (näiteks turundusosakondade tööd). erinevad ettevõtted. Sisemise võrdlusuuringu eduka kasutamise näide on Peterburi ettevõtte Pervomaiskaja Zarja kogemus. Uurides oma tütarettevõtte LLC Kurt Kellermann SPb tööd, leidis Pervomayskaya Zarya juhtkond, et nad saavad tooraine ostmisega hästi hakkama. Eriti, tütarettevõte leppis tarnijatega kokku, et ta ostab neilt suurte allahindlustega väljaostmata kangajääke (varusid). Selle tulemusena võttis Pervomaiskaya Zarya juhtkond reoveega töötamiseks mitmeid sarnaseid meetmeid.

Strateegiline võrdlusanalüüs peetakse siis, kui tegevjuht otsustab laieneda uutele turgudele või vabastada Uus toode. Paljudes tööstusharudes Venemaa majandus Turg on endiselt suletud, struktureerimata. Selle analüüs ei võimalda tõenäoliselt välja töötada ettevõtte tegevuse pikaajalist strateegiat. Seetõttu saab strateegiliste prioriteetide määramiseks uurida sarnaseid küpseid ja struktureeritud turge, mis on välja kujunenud teistes riikides. Näiteks on Venemaa turustusturg. Tänapäeval on Venemaal palju väikeseid ja keskmise suurusega turustusettevõtteid, kes müüvad tooteid edasi tootjatelt jaemüüjatele. Kuid maailmaturu analüüs näitab, et Venemaal, nagu ka läänes mitukümmend aastat tagasi, jaeketid töötades otse tarnijatega. Seetõttu on paljud turustusettevõtted välja suremas. Neid asendavad ettevõtted, mis pakuvad logistikavaldkonnas kvalifitseeritud teenuseid. Võimalus ellu jääda ja turul püsida on ka spetsialiseerunud ettevõtetel, kes tegelevad väikeste tarnetega – näiteks toimetavad telki suupisteid või tarnivad kiiresti riknevaid kaupu (külmutatud toiduained, leib, lilled). Seetõttu ei ole "logistika" jaoks alati kasulik selliste segmentidega tegeleda väikesed ettevõtted paljutõotav nišš on olemas, kuid äritegevuse ulatus on sel juhul väga piiratud.

TO funktsionaalne võrdlusanalüüs tasub küsida, kui tegevjuht soovib võrrelda teatud funktsioonide (müük, ostmine, personalitöö jne) täitmist sarnaste funktsioonide täitmisega teistes ettevõtetes, mitte tingimata samas valdkonnas. Funktsionaalset võrdlusuuringut kasutatakse ettevõtte kõigis valdkondades – tootmises, logistikas, rahanduses, personalijuhtimises jne.

Praktik räägib

Anastasia Tatulova, turundusdirektor, Ralf Ringer, Moskva
Samuti keskendume väga suurtele ja pika ajalooga Lääne tootjatele, nagu Clarks, Mephisto. Näiteks kaks aastat tagasi oli meie tootesari 150 mudelit, nüüd 300. Edasimüüjad ütlesid meile: "Hiinlased toovad 1000 mudelit ja müüvad miljon paari, aga teie tahate müüa miljon paari ainult 150 mudeliga." Samas ei ole hiinlased minu jaoks eeskujuks. Seetõttu otsustasime võrrelda oma tootevalikut Clarksi omaga. See ettevõte müüb 40 miljonit paari kingi ainult 250 mudeliga. Seetõttu viskame 500 sortimendile pandud mudelist 40% ära ja hakkame müüma ülejäänud kollektsiooni, milles oleme kindlad.

Kuidas korraldada võrdlusuuringuid

Samm 1. Probleemi määratlemine ja võrdlemiseks indikaatorite valimine. peamine ülesanne on sõnastada probleem, mille lahendamisel pöörduda teiste ettevõtete kogemuste poole. On vaja mõista, miks teie ettevõtte ja turuliidrite tavade vahel on lünki. Mis on nende eelis? Kas on võimalik järele jõuda ja teistest paremini hakkama saada?

Võrdlusuuringu ajalugu

Võrdlusuuringu kui äritehnoloogia rajajad on jaapanlased, kes on õppinud suurepäraselt kopeerima teiste inimeste saavutusi. 1950. aastatel hakkasid nad Euroopa ja Ameerika kaupu ja teenuseid hoolikalt uurima, selgitades välja nende tugevused ja nõrgad küljed ja seejärel toota sarnaseid tooteid madalama hinnaga. Samal ajal kandsid jaapanlased edukalt tehnoloogiat ja oskusteavet ühest ärivaldkonnast teise.
Läänes hakati võrdlusuuringuid aktiivselt kasutama 1970. aastate lõpus. Sel ajal hakkasid Jaapani ettevõtete tooted siseturul Ameerika kaupu välja tõrjuma. Ameerika ettevõtted hakkasid otsima oma positsioonide järsu kaotamise põhjuseid. Võrdlusuuringu viis esimest korda Xerox Corporationis läbi Robert Camp. Xerox hakkas Jaapani ettevõtte Fuji koopiamasinate müügi osas kaotama. Ebaõnnestumise põhjuste mõistmiseks läksid Xeroxi tippjuhid pikale ärireisile Jaapanisse. Nad ei uurinud mitte ainult oma kolleegide tehnilisi saavutusi, vaid ka Jaapani töökorralduse süsteemi, tööd personaliga, ärikultuuri. Selle kogemuse ärakasutamine on võimaldanud Xeroxil vähendada kulusid, tõsta tootlikkust ja parandada kliendikogemust. Sellest ajast alates on võrdlusuuringust saanud osa Xeroxi äristrateegiast.

Pärast probleemi valimist peab tegevjuht koos turuanalüütikute või arendusdirektoriga otsustama, milliseid näitajaid võrrelda. Näiteks kui ravimifirma tahab areneda sama hästi kui lääne konkurendid, vajab investeeringuid teadus- ja arendustegevusse ning põhivarasse. Sellest lähtuvalt võib võrdlusnäitajateks olla T&A investeeringute suhe ettevõtte kasumisse, samuti müügikäibe suhe põhivarasse.

Muudel juhtudel võivad võrdlusnäitajad olla tulu müüja kohta, tootmise kasumlikkus jne. Näiteks Irbit Motorcycle Plant (IMZ) võrdles end sarnase raskete mootorrataste tootjaga Indias Royal Enfieldiga. Mõlemas tehases töötas umbes 900 inimest. Kuid Irbiti tehas tootis 1,5 tuhat mootorratast aastas ja India tehas - 22 tuhat. Järelikult toodeti IMZ-s mootorrattaid inimese kohta 1,6 tükki ja Royal Enfieldis - 24,4. See tähendab, et India töötaja tööviljakus osutus 15 korda kõrgemaks kui vene töötajal. Küsimus: mille tõttu?

Räägib tegevjuht

Andrei Mladentsev, Nižni Novgorodi OAO Nizhpharm peadirektor
Omal ajal tegid meile muret küsimused: kui optimaalne on meie ettevõttes müügi- ja tootmiskulude suhe? Kas meie haldus- ja ärikulud on liiga suured? Kui mõistlikud on meie standardid toorainevarude ja valmistooted? Nendele küsimustele saime vastused võrdlev analüüs meie tulemuslikkust teiste ettevõtetega. Samas tuleb märkida, et Nizhpharm on mõttetu võrrelda ravimitööstuse väliste ettevõtetega, sest iga tööstusharu on spetsiifiline. Samuti otsustasime mitte teha võrdlusi Venemaa ettevõtetega. Esiteks ravimiturul aastal konkurentsi võidavad välisfirmad. Teiseks ei ole kõik Venemaa ettevõtted avatud.
Farmaatsiatööstuses on erinevate ärimudelitega ettevõtteid: uuenduslikud, millel on oma kulustruktuur, ja geneerilised ravimid; Viimase hulka kuulub ka Nizhpharm. Alustasime võrdlusuuringuid Ida-Euroopa parimate geneeriliste ravimite tootjatega – Bulgaarias, Ungaris, Poolas, Sloveenias, Horvaatias ja Tšehhis. Võrdlusuuringu tulemusel suutsime määrata meie ettevõtte jaoks optimaalse ärimudeli tüübi, piisava protsendi müügi põhikuludest ning põhistandardid. käibekapitali, reservid ja varad.

Samm 2. Objekti valimine võrdlemiseks ja teabe kogumine. Olles probleemi tuvastanud, peate leidma võrdluseks õige objekti. Kellega sa ennast võrdled? Vastus sellele küsimusele sõltub paljudest teguritest. Näiteks Irbiti mootorrattatehas analüüsis ümberkorraldusi võtnud, kuidas on korraldatud raskete mootorrataste tootjate äri. Selliseid ettevõtteid on maailmas vaid üksikud. Keda sihtida? Selgus, et peaksime keskenduma Indiale: isegi India ettevõtted jäid jõudluse poolest IMZ-le tõsiselt alla ja maailma juhtivad tootjad leidsid end üldiselt transtsendentaalsetest kaugustest: võite neid meeles pidada, kuid ärge seadke ülesannet " järele jõuda" keskpikas perspektiivis.

Võrdlusuuringu teabeallikad

Ettevõtte tegevuse kohta teabe saamiseks vajate:

osaleda tööstuse näitustel, kongressidel, seminaridel, messidel;
meelitada ligi turunduseksperte, sealhulgas konsultante tööstuse uurimisinstituutidest;
liituda erialaliitudega, osaleda konverentsidel, suhelda kolleegidega mitteametlikus keskkonnas;
viia läbi tööstuse ja konkurentide uuringuid;
küsitleda kliente;
tutvuda lääne aktsiaseltside veebilehtedega, kuhu on riputatud majandusaasta aruanded ja muu investoritele mõeldud info;
uurida avatud Venemaa ettevõtete majandusaasta aruandeid;
külastage Ameerika ühenduste spetsiaalseid veebisaite (näiteks USA väärtpaberi- ja börsikomisjon, SEC) on sõltumatu föderaalne agentuur, mille ülesannete hulka kuulub väärtpaberitehingute reguleerimine, börside seaduste ja määruste järgimise jälgimine ning finantsturul, kaitsta investoreid pettuste eest. Komisjoni eeskirjad nõuavad kogu ettevõtte teabe täielikku avalikustamist ja väärtpaberid enne tehingu lõpetamist.

Praktik räägib

Anastasia Tatulova, turundusdirektor, Ralf Ringer, Moskva
Üheks teabeallikaks on tööstuse näitused. Käime neil külas, suhtleme kolleegidega. Näiteks kaks aastat tagasi huvitas meid ettevõtte struktuuri ülesehitamise küsimus. Meil oli probleeme turunduse, disaini ja tootmisosakondade vahelise suhtlemisega... Ettevõte kasvas väga kiiresti ja oli raske aru saada, kus lõpeb ühe töötaja vastutus ja algab teise vastutus. Rääkisime näitustel kolleegidega Euroopast, Hiinast, saime teada, kuidas töötab nende disainiosakond, kus lõpeb tootearendus ja algab juurutamine.

Räägib tegevjuht

Andrei Mladentsev, Nižni Novgorodi OAO Nizhpharm peadirektor
Suhtun negatiivselt nõukogude aja stiilis kogemuste vahetamisse, kui mõne ettevõtmise delegatsioon tuleb ja lihtsalt vaatab, mis sinuga toimub. Igal ettevõttel on oma tegurite kogum, mis võimaldab või ei lase tal areneda. Delegatsioon võib tulla meie kogemust uurima, kuid pole garantiid, et see hiljem ellu viiakse. Selgub, et mina ja teised ettevõtte töötajad raiskame sihitult aega. Olen valmis oma kogemusi endaga jagama äripartner sest see aitab vastastikust mõistmist ja parandab meie ühistegevust. Aga kui homme tuleb metallurgiatehase delegatsioon minu juurde personalijuhtimise alal kogemusi õppima, siis suure tõenäosusega keeldun. Sest ma ei saa aru, miks.
Samuti ei poolda ma konverentsidel käimist ja valdkondadevahelistes ühendustes osalemist, kus ettevõtete esindajad alates aastast erinevad valdkonnadäri. Arvan, et parem on kulutada aega raamatute lugemisele ja kui suhelda, siis üksikasjalikult ja asjalikult. Sellele vaatamata olen aga tööstusharusisese koostöö tuline austaja. Kolm aastat tagasi lõime Venemaa ravimitootjate ühenduse. Nüüd on sellel 13 liiget. Oleme ühtsed, sest oleme hingelt lähedased ja usume seda Meeskonnatöö toob rohkem mõju kui vastasseis. Me vahetame hea meelega infot ja suhtlevad mitte ainult peadirektorid, vaid ka osakonnajuhatajad. See aitab palju, kui seisame silmitsi mõne kohaliku probleemiga, milles mina peadirektorina olen võib-olla vähem pädev kui otsene juht.
Nüüd meie ettevõtted juurutavad Rahvusvaheline süsteem kvaliteet. Kuna Nizhpharm võttis sellise süsteemi esimesena kasutusele, siis avaldame hea meelega infot ka teistele ühingu liikmetele. Oleme huvitatud vene kvaliteedistandardite täitmisest farmaatsiatööstus roos.

Samm 3. Infoanalüüs. Järgmine samm on andmete analüüs, mille tulemusena peab tegevjuht hankima infot, mille tõttu on tema ettevõtte ja võrdlusettevõtte vahele tekkinud lõhe. Näiteks IMZ puhul selgus, et esiteks töötasid India tehases üldtöölised - nemad said teha rohkem operatsioone. See on vähendanud seisakuid. Teiseks kasutas India tehas mitmekülgsemaid seadmeid. Ja lõpuks paigutati see kompaktsemalt, mis vähendas nii seadmete enda kui ka rajatiste ülalpidamiskulusid.

Võrdlusuuringud

Jaapanis, USA-s ja teistes lääneriikides töötatakse koos välja võrdlusuuringuprogramme riigi toetus. Seal tegutsevad võrdlusuuringu valdkonna ühendused, omamoodi "kohtingubüroo", mis loodi spetsiaalselt võrdlusuuringute partnerite otsimiseks (vt linke ühenduste saitidele jaotises "Kasulikud Interneti-ressursid"). Arvatakse, et tänu sellisele kogemustevahetusele võidab riigi majandus tervikuna.
1994. aastal loodi Global Benchmarking Network (GBN). Tänaseks ühendab see 20 riigi (USA, Saksamaa, Itaalia, Suurbritannia jt) võrdlusuuringukeskusi. Venemaa sai GBN-i täisliikmeks 2004. aasta sügisel (sellega ühines Ülevenemaaline Kvaliteediorganisatsioon).
Liikmelisus üheski võrdlusuuringu ühingus ei ole liiga kallis. Seega liikmelisus Euroopa Kvaliteedijuhtimise Fondis (ing. European Foundation for kvaliteedijuhtimine, EFQM) on väikeettevõttele 1350 eurot aastas. Kahjuks on peaaegu kõik saadaolevad ressursid inglise keeles ja potentsiaalseteks võrdlusuuringute partneriteks nende klubide sees on välisfirmad.

Veel üks näide. Üks autoremondi teeninduskeskus leidis võrdlusuuringu abil, et ühe toote keskmine remondiaeg oli võrdlusettevõttes kolm korda kiirem kui neil. Mis selle eelise põhjustas? Pärast teabe analüüsimist juhtkond teeninduskeskus leidis, et referentsettevõttes on personal kõrgema kvalifikatsiooniga ning ettevõte ei tööta ainult tööpäevadel, vaid ka nädalavahetustel.

4. samm. Otsuse tegemine. Teades põhjuseid, miks teie ettevõte on võrdlusettevõttest maha jäänud, peate mõistma, kuidas lõhe kaotada. Siis tuleb teha otsus. Näiteks autoremondi teeninduskeskuse jaoks oleks oluline värvata rohkem kvalifitseeritud töötajaid, teha paindlik ajakava teeninduskeskuste tööd, korraldada komponentide õigeaegne tarnimine jne.

Pimekopeerimine on aga vastuvõetamatu. Iga võrdlusuuringut läbi viiv ettevõte peaks mõistma, et kogutud teave võib kinnitada mis tahes kavandatud projekti elluviimise mõttetust tuvastatud piirangute tõttu. Näiteks ei pruugi teie piirkonnas olla kvalifitseeritud automehaanikuid või teeninduskeskuse kaugus ei võimalda tootjalt varuosi õigeaegselt tarnida.

Ja veel üks oluline punkt. Võrdlusuuringus on hädavajalik leida tasakaal leitud lahenduste rakendamise kulude ja nende potentsiaalsete eeliste vahel. Isegi väikesed uuendused võivad olla ebasoodsad.

Räägib tegevjuht

Ilja Khait, Sverdlovski oblasti Irbit Motorcycle Plant LLC peadirektor

Irbiti mootorrattatehas on Venemaal ainus raskeid mootorrattaid tootev tehas. Tänapäeval eksporditakse suurem osa toodangust USA-sse ja Euroopasse. Mootorrattad "Ural" on maailmaturul hästi tuntud. Euroopas ja USA-s on mitu Uurali omanikklubi. Mitmed Uuralid kuuluvad Jordaania kuningale Abdullah II-le.

Uurime teiste ettevõtete parimaid praktikaid kahel põhjusel. Esiteks on parem õppida teiste vigadest kui enda omadest (seda märkas ka Bismarck). Teiseks, selleks, et saada konkurentsivõimeliseks, pead sa olema oma konkurentidest mingil moel parem. Seetõttu tuleb enne selgete eesmärkide seadmist võimalikult põhjalikult uurida, kuidas on konkureerivad ettevõtted paigutatud, millist ärimudelit nad kasutavad, millised näitajad neil on jne.
Kahjuks pole meil Vene firmadelt praktiliselt midagi laenata. Hiina, India, vastupidi, on väga huvitavad. Nende riikide ettevõtete arengutempo ja nende soov teid kliendina meelitada on lihtsalt hämmastav. Venemaal nad veel niimoodi ei tööta ja see on väga kurb. Seega on meie jaoks kõige olulisem väliskolleegide kogemus: need on meie peamised konkurendid. Loomulikult püüame ennekõike võimalikult üksikasjalikult uurida juhtivaid mootorrattafirmasid, nagu KTM, BMW, Ducati. Ma ei ütleks, et nad on nõus oma kogemusi jagama. Näiteks jõudsime külastada KTM-i tehaseid, kuid ma ei saa öelda, et oleksime saanud võimaluse neid üksikasjalikult uurida. Seega peate palju teavet töötlema, et midagi kasulikku välja püüda. Eriti palju on probleeme meid huvitavate numbrite leidmisega: tööviljakus, töötajate arv jne. Huvitav võib olla ka halbade kogemuste analüüsimine. Näiteks oli kasulik mõista India ettevõtte languse ajalugu.
Samuti uurime nende ettevõtete kogemusi, kes on lahendanud või lahendavad meiega sarnaseid probleeme, nimelt arenenud riikide turgudele (eelkõige USA turul) sisenemist ja oma kohaloleku laiendamist. Seetõttu oleme näiteks huvitatud Hyundai kogemusest. Mõnes mõttes annavad Hyundai-sugused näited ka psühhoteraapilise efekti – ju nad said hakkama!
Lisaks otsestele konkurentidele huvitab meid ka autotööstus, eriti need ettevõtted, kes pakuvad "niši" toodet, näiteks Subaru. Uurime ka nende ettevõtete kogemusi, kes reklaamivad mitte ainult toodet, vaid ka elustiili (elustiili), näiteks Starbucks.
Samuti uurime väga põhjalikult erinevate mootorrattamarkide edasimüüjate võrgustike väljaehitamist (müüjate arv, nende jaotus riikide kaupa, klientide demograafia, majanduslikud parameetrid, tellimissüsteem, garantiisüsteemid, soodustused jne). See võrdlus võimaldab meil selgemalt sõnastada visiooni meie enda edasimüüjate võrgustikust.
Kogume nii kvantitatiivset kui kvalitatiivset teavet. Näiteks uurime konkurentide tooteid peensusteni, kuni selleni, milliseid kinnitusvahendeid nad kasutavad. See on oluline, et viia meie toode kooskõlla tööstusstandarditega – kahjuks oleme juba mitukümmend aastat maailma kogemusest ära lõigatud. Samuti võrdleme oma tööviljakust maailma juhtivate ettevõtete vastava näitajaga. Kuigi teavet on raske hankida (kasutatakse peamiselt avatud allikaid - ettevõtete aruanded, väljaanded tööstusajakirjanduses), on see väga kasulik, selle põhjal on võimalik sõnastada ülesandeid töötajate arvu vähendamise ja ettevõtte ümberstruktureerimise osas.

Petuleht tegevjuhile

Sergei Pukovitš, Minski (Valgevene) Erastamise ja Juhtimise Instituudi konsultatsioonikeskuse direktor

Erastamise ja Juhtimise Instituudi (IPM) konsultatsioonikeskus eksisteerib aastast 2000. Tegeleb turundus- ja strateegiaalase nõustamisega, projektide investeerimisatraktiivsuse hindamisega, viib läbi turuuuring. Peamised kliendid: Sanofi-Aventise (Prantsusmaa-Saksamaa), Hygiene Kinetics (Ola!) kaubamärgi esindused (Venemaa), Syngenta (Šveits), ZTE (Hiina), Maailmapank, Pierre Fabre (Prantsusmaa), Valgevene ettevõtted Milavitsa, Brewery "Olivaria"

Digital Equipment Corporation on välja töötanud domeenispetsiifilise võrdlusuuringu raamistiku. See kajastub nn võrdlusuuringu mustris (vt allpool). skeem). Peadirektoril on kasulik kasutada seda malli omamoodi meeldetuletuse või mudelina, millest saab teie ettevõtte võrdlusuuringu tegemisel juhinduda.

Kogu võrdlusuuringu protsessi esindavad neli valdkonda, mis vastavad neljale küsimusele:

Millele kohaldatakse võrdlusuuringut?
Kuidas teha võrdlusuuringuid?
Kes on parim?
Kuidas töötavad parimad ettevõtted?

Tsoonid 1 ja 2 viitavad nende enda ettevõttele, ülejäänud kaks tsooni - ettevõttele - võrdlusuuringu partnerile.

Tsoon 1. Mida võrreldakse võrdlusuuringuga? Esitada tuleks tegevused, mis määratlevad kriitilise eduteguri. Teisisõnu, tegurid, mis mõjutavad otseselt klientide rahulolu.

Tsoon 2. Kuidas võrrelda? Uuritakse kriitiliste edutegurite aluseks olevaid protsesse ja meetodeid. Tegevjuht peab vastama järgmistele küsimustele:

Kas protsess (tehnoloogia) on fikseeritud?
Kes on minu klient?
Millised on minu kliendi ootused?
Kas töötajad mõistavad protsessi või tehnoloogiat?
Kas iga alaülesande elluviimiseks vajalike tegevuste liigid on määratud, kas need sisalduvad tegevuskavas?

Tsoon 3. Kes on parim? Võrdlusuuringu partnerit uurides tuleks keskenduda mitte ettevõttele kui sellisele, vaid protsessidele või tehnoloogiatele, mida selles tehakse.

Menetlus on järgmine:

Otsige edasi oma ettevõte protsessid, mida saab võrrelda (sisemine võrdlusanalüüs).
Võrreldavate protsesside leidmine turul, mida teie ettevõte teenindab (konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs).
Otsige protsesse, mida oma ettevõtte valdkonnas võrrelda (funktsionaalne võrdlusanalüüs).
Otsige protsesse, mida võrrelda väljaspool oma tegevusala (üldine võrdlusanalüüs).

Tsoon 4. Kuidas töötavad parimad ettevõtted? Peate analüüsima protsesse, mis võimaldavad teil saavutada parimaid tulemusi, ning välja selgitama oma ettevõtte ja referentsettevõtte andmete lahknemise põhjused. Seejärel tuleb need protsessid teie ettevõttes rakendada. Sel juhul on vajalik:

sõnastage selgelt eesmärk;
määrake kindlaks, milliseid vahendeid selle eesmärgi saavutamiseks kasutatakse;
planeerida ajakavasid ja ressursse.

Inimeste jaoks pole kõige keerulisem mitte ära tunda uusi ideid, vaid unustada vanad.

M. Keynes

Kleptomaania tõsteti juhtimiskunsti auastmele

Frederick Winslow Taylor ütles: "Teaduslik juhtimine on kunst teada täpselt, mida tuleb teha ja kuidas seda teha parimal ja odavamal viisil." Enda raha säästmine aitab teil olla loominguline kellegi teise kogemuse osas. Teadmiste, tehnoloogiate, meetodite aktiivne kasutamine väljastpoolt võimaldab teil kiirendada oma edusamme, vähendada kulusid, suurendada kasumit, optimeerida organisatsiooniline struktuur, vali tõhus arengustrateegia.

Juba iidsetest aegadest saadi teavet konkurentide kohta, et hinnata vaenlaste tugevust ja taktikat. Cleopatra saatis ka spioonid roomlastel silma peal hoidma. Üldiselt oli igas inimtegevuse valdkonnas, kus konkurents tekkis, kiusatus välja selgitada, kuidas rivaalil õnnestus paremaid tulemusi saavutada. Teiste ideede varastamine ei piirdu kaugeltki ainult sõjalise spionaažiga. Ühiskonna arenguga tekkisid uued prioriteedid ja väärtused, ilmnes majanduslik intelligentsus ilmselgelt koos majandussuhete tekkimisega.

Konkurentsivõimelise võrdlusuuringu rajajateks võib pidada jaapanlasi, kes õppisid suurepäraselt kopeerima teiste inimeste saavutusi. Jaapan on teatavasti traditsioonide riik. Niisiis, jaapanlastel on kombeks tuua igalt reisilt (ja nad armastavad reisida) midagi kasulikku enda jaoks. "Kasulik" mitte suveniiride, uue kingapaari või lipsu mõttes, vaid uute teadmiste mõttes, mida saab kodus rakendada.

Erinevate hinnangute kohaselt saavad 80–90% teabeluureteenistustest avatud allikatest. Need arvud kehtivad ka äriteabe kohta. Pole ime, et nõukogude ajakirjast on palju ideid " Noor tehnik” ärkas ellu just Jaapani ettevõtetes ja kõik parim esitus Euroopa ja Ameerika tooted ja teenused ei ole mitte ainult kehastatud, vaid ka oluliselt tugevdatud Jaapani kaubad. Henry Neave toob oma raamatus The Space of Dr. Deming näite Nissanist, kes hakkas ühtäkki kokku ostma kõiki maailma kasutatud väikeautosid, mida tal õnnestus kätte saada, sealhulgas katkisi autosid, ja saatis need Jaapanisse. Pealegi ei mõõdetud selliste masinate arvu mitte kümnetes ja isegi mitte sadades, vaid tuhandetes. Ja umbes 4 aastat pärast seda, kui kõik need vanad autod Jaapanisse viidi, tuli turule Nissan-Micra, millest sai oma klassi üks juhtivaid autosid.

Kogu maailmast pärit kasutatud autode üksikasjalik analüüs võimaldas ettevõtte disaineritel mitte ainult võtta kõike parimat, vaid ka "töötada" teiste tootjate vigade kallal. Selle kohta ütles Otto von Bismarck: "See, kes õpib oma kogemusest, on rumal, ma eelistan õppida teistelt ja vältida oma vigade eest tasumist." Märksõna Bismarcki tsitaadis "õppida". Õppimisvajadus, mis on põhjustatud ümbritseva maailma kohta teadmiste ebatäielikkusest ja ebakindlusest ning nende piiratud prognoositavusest, määrab vajaduse adaptiivse lähenemise järele juhtimises ja tunnetuses.

Tänapäeval hoiab peaaegu iga rohkem või vähem tõsine ja endast lugupidav ettevõte pidevalt konkurentidega kursis, jälgib nende tehnoloogilisi uuendusi. Konkurentsintelligents ehk selle leebem versioon konkurentsivõime analüüs paljastab erinevused sinu ja su konkurentide vahel, kuid ei selgita, kuidas neid erinevusi ületada ja kuidas võita parim positsioon turul. Kogemus iseenesest ei õpeta midagi, kui seda ei uurita teooriaga. Edward Deming ütles: "Kogemus õpetab (võimaldab planeerida ja ennustada) ainult siis, kui kasutame seda teooria muutmiseks ja mõistmiseks." Seega tuleb kellegi teise kogemust enda ettevõttes kohandada, olles üksikasjalikult analüüsinud tegelikku pilti ebakõladest ja nende esinemise põhjustest. Võimalus selliselt kellegi teise praktikat "enda jaoks" kohandada annab võrdlusuuringu.

Konkurentsianalüüs on kaasatud võrdlusuuringute kohustuslikku programmi ja on projektiahela esimene lüli. Teabe kogumine on võrdlusuuringu tooraine. Pealegi ei pruugi toorainet toota konkurentsi alusel. Seesama Jaapani tehnoloogia ja oskusteave edastavad ühest ärivaldkonnast teise. Ja pidage meeles Henry Fordi koosteliini, mis ulatus autotööstusest palju kaugemale. Võrdlusuuringud hõlmavad mitte ainult konkurentide, vaid ka teistes tööstusharudes tegutsevate edukate ettevõtete parimate praktikate uurimist. Selle olulise punkti märgib ka võrdlusuuringu meetodi asutaja Robert Camp: „Võrdlusanalüüs on Käimasolev protsess oma tõsisemate konkurentide või oma ala tunnustatud liidritest ettevõtete toodete, teenuste ja tootmiskogemuse uurimine ja hindamine.

Võrdlusuuringu meetodi kasutuselevõttu kavandades tuleks mõista, et võrdlusuuringud ei ole lihtne kopeerimine või jäljendamine, tööstusturism või spionaaž, mitte toodete, kulude või tehnoloogiate võrdlev analüüs, majanduslik ja finantsnäitajad konkurendid, nende suhete tunnused klientide ja tarnijatega. Kas näiteks “vaata kaane alla” turundustrikk, mida karastusjookide ja õlletootjad kordamööda kasutavad, et meelitada ostjaid võimalusega auhinda võita, on see võrdlusanalüüs või midagi muud, millel pole nii ilusat nime? Fred Bowers märkis kunagi kuulsalt: "Võrdlusanalüüs on protsess, mille käigus organisatsioon õpib ja modelleeritakse inimese õppimise protsessi järgi." Õppimise käigus omandatakse oskus teha seda, mida varem ei osatud, tajuda maailma ja sellega suhtlemist uutmoodi, arendada loomevõimet. Iseõppiv organisatsioon „...laiendab pidevalt oma võimet luua oma tulevikku” (Peter Senge). Organisatsioonide jaoks, kus juht pooldab igakülgset õppimist, pole võrdlusuuringud enam probleemiks. Eastman Kodak märkis, et "...juhid sellistes organisatsioonides ei küsi enam, miks, nad küsivad, kuidas?"

Võrdlusuuringud võivad tõesti aidata ettevõtetel saavutada olulisi eeliseid, laenates teiste inimeste ideid (ja alles seejärel rakendades oma ajusid). Ja see idee pole liiga uus ja originaalne, kuid sellises kestas vaevad eetilised küsimused justkui tagaplaanile.

Kuid me ei tohiks unustada, et "risttolmlemine" ei ole iga ettevõtte jaoks viljakas. Seetõttu tuleb benchmarkingu vajalikkust tõestada, s.t võrdlusuuringu eesmärgid peavad ühtima organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega.

Taotlege, kuid ärge võtke vastu

“Otsige jätkuvalt uusi ja huvitavaid ideid, mida teised on edukalt kasutanud. Teie idee peaks olema originaalne ainult selle probleemiga kohanemisel, mille kallal praegu töötate,“ ütles Thomas Edison, kes ei teadnud kunagi võrdlusuuringust midagi. Kuid Gregory Watson, üks pädevamaid benchmarkingu eksperte, arendab juba täna sama mõtet järgmiselt: „Uued ideed ei sünni nullist. vastu, uus idee sünnib tingimustes, mil vana idee kasutamine on muutunud võimatuks.

Millise järelduse peaksid juhid nendest sõnadest tegema? Ma arvan, et see käib umbes nii: teiste kogemusi ja ideid tuleb kohandada vastavalt oma olukorrale. Kellegi teise kogemuse järgi on muidugi teemantide lisamisi, kuid "lõikamise" protsess on väga spetsiifiline ja raske, ei saa arvata, et võrdlusuuringud on lihtsad ja kiired. Tõeline võrdlusuuring, muide, võtab tavaliselt aega umbes kuus kuud. Võrdlusuuringuid algatavad juhid peavad teadma, et otseteed pole. Kui vajate kiireid muudatusi, on parem valida mõni muu viis. Alles otsingu esimene etapp parim harjutus võib kesta mitu kuud. Tavaliselt on need kolm etappi, mille ettevõte võrdlusaluse valimisel läbib. Need etapid on tavaliselt määratletud kolme ingliskeelse verbiga (venekeelset terminoloogiat pole veel moodustatud):

"Skim" - loe ladusalt, jookse läbi silmade. Selles etapis vaadatakse pealiskaudselt olemasolevad teabeallikad ning kogutakse juba olemasolevaid andmeid.
Siin lisaks traditsioonilised meetodid etaloni otsimine (raamatud, ajakirjad, ärisuhted, konverentsid, seminarid jne), soovin suunata lugejate tähelepanu benchmarkingi keskustele, mis on loodud spetsiaalselt partnerite otsimiseks võrdlusaluste võrdlemiseks; Philip Kotler nimetab neid "tööstuslikeks tutvumisbüroodeks". Tänu selliste rahvuslike keskuste tegevusele 20 maailma riigis on ühinenud ülemaailmne võrk benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN), benchmarking projektid muutuvad rahvusvaheliseks.

Euroopa ettevõtete jaoks loob võrdlusuuringu tingimused ja infrastruktuuri Euroopa Kvaliteedijuhtimise Fond (EFQM). Sihtasutus, olles Euroopa kvaliteediauhinna korraldaja, tegeleb sellel konkursil osalejate ja laureaatide parimate praktikate kohta teabe kogumise ja süstematiseerimisega ning pakub Euroopa organisatsioonidele mitut tüüpi võrdlusuuringuid.
"Termida" - trimmida, lihvida, korda seada. Selles etapis seatakse järjekorda seni kogutud teave ja teave: need kirjeldatakse üksikasjalikult ja süstematiseeritakse.
Organisatsiooni jaoks, mis otsustab õppida teiste kogemustest, vajalik tingimus on selge arusaam oma tegevusest, äriprotsessist. Probleem on "õunte võrdlemises õuntega". Äriprotsessi kirjeldamiseks on erinevaid lähenemisviise. Minu arvates kehtib siin kaks lähenemist:
- ülalt-alla granulaarsus - protsesside klassifitseerimise skeem, kus põhi-, abi- ja juhtimisprotsesside skeemi igal etapil on mitu detailsusastet kuni tööoperatsioonide tasemeni, mis aitab kaasa probleemi epitsentri täpsemale määratlemisele ja garantiidele. võrdlusvõrdluse nõuete selge sõnastus;
- alt-üles detailing - IDEF / 0 funktsionaalse modelleerimise metoodika, kus äriprotsess on operatsioonide (funktsioonide) kogum, mida tehakse selle üksikutel etappidel. IDEF / 0 metoodika peamine kontseptuaalne põhimõte on mis tahes uuritava süsteemi (meie puhul äriprotsessi) kujutamine interakteeruvate ja omavahel seotud plokkide kogumina, mis kuvavad uuritavas süsteemis toimuvaid protsesse, toiminguid ja toiminguid. Äriprotsessi graafiline mudel kuvab (ja võimaldab teil mõista) selle struktuuri ja funktsionaalset sisu, samuti sissetulevaid ja väljaminevaid teabevooge ja materiaalseid objekte, mis ühendavad organisatsioonisiseseid protsesse.
Infot protsesside (funktsioonide) tasandil analüüsides võib kohata tõsiasja, et kavandatud parendusprojekti ei ole võimalik tuvastatud piirangute tõttu ellu viia. Sel juhul on vaja üksikasjalikku teabe analüüsi, mis aitab tuvastada teatud takistuste põhjuseid ja minimeerida piiranguid. Kui piirangute minimeerimine siiski ei võimalda projekti ellu viia, siis valiti standard ebaõnnestunult ning tuleks otsida teisi võimalusi ja kogemusi, mis Sinu ettevõttele sobivad.
"Kreemiks" - kooritud koor. Valiku viimane etapp parimad ettevõtted ja nendega kontaktide loomine.
Lõpliku võrdlusuuringu partneri valiku tegemisel või "kõrvalt" leitud idee, tehnoloogia, strateegia elluviimise otsuse tegemisel peate olema täiesti enesekindel kõrge aste kellegi teise lähenemise võrreldavus äripraktikaga, välis- ja sisekeskkond oma firma. Näiteks Jaapani taksojuhid kannavad valgeid kindaid. Üks mulle tuttav taksoäriga tegelev ettevõtja (muuseas, suur võrdlusuuringu ja jaapani juhtimise fänn) ei kiirusta oma juhte valgetesse kinnastesse riietama. Võib-olla oleks see konkurentide suhtes hea samm. Võib, aga ei tee... veel. Seni on väga tõenäoline, et see otsus kas lihtsalt saboteeritakse või muutub klounaadiks. Vaja on, et autojuhid “kasvaksid” valgeteks kinnasteks, küpseks on saanud organisatsioonikultuur, tarbija-personali suhete kultuur kodumaises taksoäris.

"Muul" äril (mitte ainult jaapani, vaid ka kõrvaltänava konkurendi omal) on oma "kiibid" ja kui need "kiibid" töötavad selle "teise" äri kasuks, võivad need muidugi olla kasulik teile, aga ka vastupidi, kahju. Gregory Watson märkis selle kohta järgmist: "Protsess töötatakse välja teatud ärikeskkonnas ja ettevõtte kultuuris vastavalt vajadustele. teatud liikiäri. Täpselt ühesuguse ärikeskkonna ja -kultuuriga ettevõtteid pole olemas. Ilma põhjaliku uurimiseta, milliseid tingimusi on vaja organisatsiooni keskkonna ja kultuuriga sobivaks muuta, on võimatu teise organisatsiooni praktikaid üle kanda. Seetõttu tekitab "jultunud omastamine" probleeme, kui ühe ettevõtte äritavasid ei "tõlgita" teise keelde.

Seega on juhi ülesanne, kes on otsustanud rakendada teiste kogemusi, kohandada oma arsenalis olemasolevaid organisatsioonitehnoloogiaid. Ja muidugi mis tahes juhtimisotsus tuleks lähtuda otstarbekuse põhimõttest. (See on sõna "läänluse" kohta meie äris ja mitte ainult äris, kui arenenud meetodeid ja tehnoloogiaid kasvatatakse ettevalmistamata pinnasel.)

"Jaapani ime" looja Edward Demingi nõuannete hulgas on järgmine: "Taotlege, kuid ärge võtke vastu." Teisisõnu on üks-ühele kopeerimine vastuvõetamatu, kuna soovitud tulemusi kindlasti ei saavutata ja juhid kaotavad pikaks ajaks huvi võrdlusuuringute vastu (ja selle järelduse saab teha mitte ainult võrdlusuuringu, vaid ka kõikidele teistele meie jaoks uutele lähenemisviisidele). Ebaõnnestunud juhid, kes otsisid oma äri parandamiseks "imetabletti", said vastutasuks järjekordse patoloogia ning hakkavad vihaselt häbimärgistama ja diskrediteerima meetodit, mis on aidanud ja aitab sadu ja isegi tuhandeid teisi ettevõtteid üle maailma (järjepidevamad ja hoolikamad otsuste tegemisel). valmistamine ja nende rakendamine).

Võrdlusuuringu kasutamise negatiivne kogemus kinnitab taas, et…

esiteks tuleks võrdlusuuringus vältida pimekoopiat;
teiseks peab juht, kes alustab võrdlusuuringut, mõistma, et see on praktiline tööriist, millel on teaduslik metoodiline baas, millega tuleb tutvuda, kuid parem on seda tõsiselt uurida, alustades vähemalt Internetist teabe otsimisest.

Ei saa meid kätte!..

Kasu ettevõttele, kellelt õpib parimad näited, on ilmne. Kuid mis mõte on juhtivatel ettevõtetel enda kohta teavet avaldada? Motiivid võivad olla väga erinevad. Paljud peavad näiteks võrdlusettevõttena tegutsemist prestiižseks. Veelgi enam, see suurendab nende investeerimisatraktiivsust ja võimaldab nende huvides erinevatel tasanditel lobitööd teha. Paljud "avatud" ettevõtted usuvad, et sel ajal, kui nad järele jõuavad, on neil aega millegi uuega välja mõelda ning kogemus, mis tavaliselt benchmarking-uuringute raames üle võetakse, on alati "teine värskus". Läbimurde jaoks on vaja põhimõtteliselt uusi ideid, mida tavaliselt keegi kunagi ei jaga ja mida, vastupidi, hoolikalt valvatakse (võrdlusuuringud siin ei aita - võtke ühendust professionaalsete spioonidega).

Jaapanlased on kindlad: kui ettevõte kedagi õpetab, siis ta areneb ise. Näiteks Jaapani kvaliteediauhinna võitjad jagavad oma õnnestumisi meelsasti kõigiga, kes sellest huvitatud on. Näide pärit isiklik kogemus. Mitte nii kaua aega tagasi külastasin Venemaa delegatsiooni koosseisus Musashinot, Jaapani kvaliteediauhinna laureaati aastal 2000. Ettevõtte põhitegevus on meie jaoks (seni) mõnevõrra harjumatu. Musashino pakub koristusteenuseid organisatsioonidele ja eraisikutele ning rendib seotud seadmeid ja inventari. Ettevõte on väikeettevõte ja annab tööd umbes 360 inimesele. Nii võttis Musashino meiega paralleelselt vastu veel kolm külastajate gruppi, eelkõige ühe Tokyo ülikooli tudengeid, ärimeeste delegatsiooni naaberprefektuurist ja veel kedagi. Pärast riikliku kvaliteediauhinna saamist mitte keegi kuulus firma osutus, nagu öeldakse, nähtavaks ja kasutas seda osavalt ära, hakates arendama täiendavat tegevussuunda - konsultatsiooniäri. Näiteks meie ees vastu võetud üliõpilaste delegatsioon täisjõus (kakskümmend inimest) soetas Musashino juhtimisplaaniga raamatuid 1000 jeeni eest (peaaegu 10 dollarit väikese märkmiku eest - minu arvates pole see halb, arvestades et iga päev on 5 sellist külastust -7 ja külastused pole ka tasuta).

Jaapani teemat jätkates pöördume taas tagasi dr Demingi juurde. Demingi kvaliteedifilosoofia ühe peamise mõtte (mis oli osaliselt jaapanlastega koos töötades talle avaldatud mõju tulemus) võib kokku võtta kui "viljakal koostööl põhinev juhtimine" vastandina "konfliktidel põhinevale juhtimisele". Teisisõnu, "Koostöö: kõik võidavad" on palju parem kui "Konkurents: keegi võidab - keegi kaotab". Demingi sõnul on vale arvamus, et konkurents on alguses alati hea nii ettevõtetele oma töötajatega kui ka nende tarbijatele. Lähitulevikus üleminek alates olemasolev ühiskond(milles nii kellegi kasu põhjus kui ka tagajärg on tingimata kellegi kaotus – võit-kaotus) ühiskonnale, milles ei tohiks (ja ei saa) olla kaotajaid (win-win).

Koostöös ettevõtte hüvanguks, majanduse ja kogu ühiskonna hüvanguks on palju rohkem potentsiaali kui konfliktil, pingereas ja konkurentsil põhinev töö. Võrdlusuuringus sisalduvad ideed sobivad kõige paremini põhimõttele "Me kõik võidame koos" ja vastavad seetõttu paradigmale kaasaegne juhtimine. Lisaks on võrdlusuuringu meetodi mehhanismil piiravad elemendid, mida reguleerib võrdlusuuringu tegevusjuhend. Näiteks Euroopa dokument (The European Benchmarking Code of Conduct) sisaldab järgmisi põhimõtteid.

Ettevalmistuse põhimõte: enne partneri külastamist on vaja läbi viia uuring ja hinnata oma ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, samuti teavitada vastuvõtvat partnerit oma visiidi eesmärgist.
Kontakti põhimõte: kontakt ainult võrdlusuuringu eest vastutavate isikutega; ära avalikusta kontaktisikute ja küsitluses osalejate nimesid ilma võõrustaja loata.
Vahetuspõhimõte: avatud suhtlus; uurimistöö eesmärkide ja ootuste selgus partneri suhtes; võimatus nõuda teiselt ettevõttelt teavet ja andmeid, mida ta ise ei sooviks talle avaldada.
Konfidentsiaalsuspõhimõte: mitte avaldada konkurentsialast teavet, patenteeritud ja muid andmeid ilma partneri nõusolekuta.
Kasutuspõhimõte: kasutage saadud teavet ainult teie ettevõtte töövoo parandamiseks.
Seaduslikkuse põhimõte: teabe hankimiseks kasutage ainult seaduslikke meetodeid.
Täitmise põhimõte: küsitlus loetakse lõpetatuks, kui kõik osalejad on rahul ja vastastikusel kokkuleppel.
Arusaadavuse ja kokkuleppe põhimõte: enne küsitluse läbiviimist uuri välja partnerite vahetatava info kasutamise tunnused ja reeglid.
Võrdlusuuringud konkurentidega: vastastikuses teabevahetuses on vaja kindlaks määrata konfidentsiaalsuse ulatus, andmeid ja arve ei tohiks küsida väljaspool lepinguga kehtestatud raamistikku.

Kui osalejad austavad aktsepteeritud mängureegleid (sina - mulle, mina - teile), kui on kokku lepitud avaldatava teabe piirid, andmete vahetamise kord, uuringute läbiviimise loogika, võib loota vastastikusele kasu ja ühine edu.

Sim-sim, tee lahti!

Palju kodumaised ettevõtted on juba pikka aega teinud midagi võrdlusuuringuga sarnast, nad ei tunne seda terminit lihtsalt. Juhid, astudes mitteametlikesse suhetesse partnerite või konkurentidega, kasutavad sageli oma ettevõtetes üksteise parimaid saavutusi. Nagu kogemus näitab, annab vahetu suhtlus kolleegidega ettevõtlusele kõige väärtuslikumad ideed ja teadmised, mis reeglina viib uute juhtimisvormide juurutamiseni, tarkvaratooted, uute tehnoloogiate kasutamine tootmises. Kasulikku infot saab ammutada ka intervjuudest ärimeeste, erinevate ettevõtete juhtidega või suurest artiklist (näiteks siit) saad vaid ühe, aga huvitav idee.

Mis puudutab "ametlikku" võrdlusuuringut, selle väljavaateid kodumaises äris, siis neid varjutavad mitmed tõkked, mida arutame edasi.

Maynard Keynes ei öelnud juhuslikult: "Inimeste jaoks on kõige raskem mitte ära tunda uusi ideid, vaid unustada vanad." Paljude juhtide praeguse seisukoha võrdlusuuringu (ja üldiselt kõigega, mis on seotud uute teadmiste hankimisega ja tavapäraste juhtimiskäsitluste ülevaatamist, aga ka teadvuse põhjapanevat muutmist nõudva) osas võib sõnastada ligikaudu järgmiselt: „ajaraisk. ja ressursid”, või ühe juhi sõnade kohaselt: „benchmarkingi mõtlesid välja konsultandid konsultantidele”. Aga õnneks on organisatsioone, kes oma eeskujuga selle juba väljakujunenud stereotüübi ümber lükkavad. Selliseid ettevõtteid (kasvupunkte) on järjest rohkem, nii et "tiheda" äri barjäär saab aja jooksul ületatud, seda enam, et turg nõuab juhtidelt üha enam uusi oskusi. juhtimispädevused.

Võrdluste kasutamisest keeldumise standardpõhjuste taustal näib kodumaise äritegevuse “sulgus” olevat olulisem takistus. Kõigi positiivsete suundumuste juures ei saa seda nimetada läbipaistvaks. Ettevõtte tegevuse, töötajate arvu, tarnijate ja kliendibaaside, tarne- ja müügimahtude aruandlust hoitakse tavaliselt hoolikalt võõraste pilkude ja kõrvade eest. Seetõttu võib ametlik ettepanek sellise teabe vahetamiseks põhjustada isegi agressiooni. Enamik ettevõtteid sulgeb kogu teabe, nagu öeldakse, igaks juhuks. Kuigi, nagu saime teada, hõlmab võrdlusanalüüs ainult avatud teabe kasutamist. Kõik, mis on seotud ärisaladuste või oskusteabe väljaselgitamisega, on puhas tööstusspionaaž ja sellel pole mingit pistmist võrdlusuuringuga. Samas ei võimalda ebatäiuslik maksusüsteem, palju küsimusi tekitav finantsarvestus ja muud probleemid ettevõtetel alati esitada/saada reaalseid andmeid teatud näitajate kohta. Juhid viiksid hea meelega läbi võrdlusuuringuid, kuid nad ei saa seda teha.

Kuigi pea igal ettevõttel on suur infokiht, mida on tulusam avada konkurendile, partnerile, teistele huvitatud ettevõtetele, et vastutasuks vastastelt midagi enda jaoks kasulikku õppida. Siin on mõned tsitaadid juhtidelt, kes näevad võrdlusuuringus äri parandamise potentsiaali.

"Saladuste hoidmine on eilne päev. Nii et te ainult stimuleerite oma stagnatsiooni. Kui avad, siis arened”;
«Kahjuks pole meil piisavalt aega kellegi õpetamiseks. Kuigi, kui meile vastu pakutakse huvitav info, siis miks mitte?
"Praktika on näidanud, et isegi episoodiliste võrdlevate uuringute läbiviimine toob osalejatele tingimusteta kasu";
"Parem on mõlemal ettevõttel edasi liikuda, kui mõlemal stagneeruda."

Kodumaine äri hakkab järk-järgult ületama "saladuse kompleksi", eelkõige võrdlusuuringu abil. Teisi tundes ja ennast tundes suudad olukorda ennustada ja muutustele tõhusalt reageerida. "Mõtle ja tegutse, aimates oma vastast või partnerit," ütleb üks budistliku filosoofia põhimõtetest. Selle põhimõtte järgimine ettevõtluses võib olla võtmetegur konkurentsivõime saavutamisel ning "risttolmlemise" strateegia on paljude ettevõtete edustrateegia.

Dmitri Maslov

Väga sageli kipume proovima teiste inimeste karjäärinäiteid, keskenduma neile ja mõnikord isegi kopeerima. Ostame raamatuid autoritelt, kes räägivad oma eduteest, käivad seminaridel ja loengutel, uskudes sageli siiralt, et teed punktist A punkti B on enamikul juhtudel peaaegu samad ja vaja on vaid õiget teejuhti. Selle tulemusena tuleb tagasi vaadata ja mõelda, mis valesti läks. Tegelikult ei pea te oma tee edukaks läbimiseks täielikult lootma kellegi autoriteedile, kes on juba finišis. Mõelgem välja, kuidas teiste inimeste kogemustest õigesti õppida ja millele peaksite tähelepanu pöörama.

1. Punkt A

Sinu tee algus ja eeskujuks valitud ei pruugi alati kokku langeda. Olenevalt sellest võib erineda ka liikumise kestus ja iseloom. Võib-olla oli teie sihikule palju soodsamates oludes, mis selle tulemusena nõudis temalt palju lihtsamaid toiminguid, kui teil oleks vaja teha. Ja vastupidi: kui praegu oled rohkemas soodsad tingimused, siis pole vaja ümbersõite ja lisapingutusi – otsetee on avatud. Näiteks kui kellelgi kulus oma ettevõtte käivitamiseks professionaalide meeskonna valimine kaua aega ja olete nendega juba tuttav ja teil on koostöökogemus. Samal ajal olid sellel inimesel juba potentsiaalsed investorid ja peate käivitama ühisrahastuskampaania – sel juhul on teiste inimeste tegude täielik kopeerimine vähemalt algstaadiumis kasutu.

2. Punkt B

Kuhu loodate jõuda. Pole mõtet järgida kedagi, kes liigub täiesti teises suunas, isegi kui teil on alguses mõni ühine teelõik. Illusioon "ühispunktist A" jätab mulje, et kõik edasisi tegevusi saab olema sarnane. Seda juhtub sageli kooli- ja ülikoolirühmades, kui õpilased satuvad samadesse tingimustesse ja teised püüavad korrata teatud inimeste edukaid näiteid. Kuid teatud etappidel peate tegema oma valiku, mis mõnikord nõuab radikaalselt vastupidiseid tegevusi. Ja siis paned näiteks üldõpikud kõrvale, registreerud teistele kursustele, kandideerid täielikult erinevaid programme praktikakohad. Seetõttu otsusta enne kellegi kopeerimist oma lõplik (või vähemalt vahe)eesmärk ise, et saaksid selgelt aru, milline eesmärgi saavutamise variant sulle sobib ja milline mitte.

3. Võimaluste analüüs

Seda või teist edulugu kuulates või lugedes analüüsige alati, mis täpselt võiks teie sihikule abiks olla ja mis on ka teile kättesaadav: sarnased isikuomadused, üks elukoht, võrdselt arenenud võimed mõnes valdkonnas teadmised ja oskused. teatud piirkond jne. Näiteks soovite korrata edukas kogemus kuulus ärimees. Tal oli välja kujunenud oskus inimestega suhelda, läbi rääkida, müüki teha – ja seda võib enda kohta öelda. Siis saad sarnaselt temaga üle võtta põhitöö tehingute sõlmimise ja klientidega suhete sõlmimise, muude ülesannete töötajatele delegeerimise.

4. Süsteemi vastu

Kui kõik valivad järgida “tallatud rada” ja saavutada keskpäraseid tulemusi, tõmbavad kogu tähelepanu just antinäited, mis saavutavad edu. Järsku on just nende kogemus kõige paljastavam? Näiteks Mark Zuckerberg langes Harvardist välja ja lõi Facebooki – võib-olla ei peaks tema eeskujul ülikooli peale aega raiskama, vaid alustama kohe millegi paljulubavaga?

Sellises olukorras on oluline osata aru saada, millega tegu – reegli või erandiga. Näiteks kui ülikoolist lahkumise otsus põhineb ainult teiste üksikutel näidetel ja sellest tulenevalt eeldusel, et “ülikool on ajaraisk, pead vähem õppima ja rohkem tegutsema”, siis selle tulemusena on inimene jääb ilma võimalusest omandada olulisi teoreetilisi teadmisi, mis ehk aitaksid tulevikus rohkem saavutada.

Mõnikord on parem kiirendada veidi kauem, kui teha valestart ja alustada otsast peale. Aga kui miski elu tõesti segab, näiteks valisite elukutse valesti, siis ei tohiks te tõesti kinni hoida, vaid parem on keskenduda muudele võimalustele, kuidas seda saavutada, mida soovite. Peaasi on võtta arvesse teiste inimeste näiteid, mitte otseseid tegevusjuhiseid ja kaaluda, kas see või teine variant on konkreetsel juhul vastuvõetav.

5. Edu mitte ilmsed põhjused

Edukate inimeste elulugusid lugedes pöörake tähelepanu mitte ainult sellele, milliseid tegevusi nad oma eesmärgi saavutamiseks tegid. Analüüsige seda, mis on ridade vahel ja mis pole kohe ilmne. Näiteks, et õnnelikud juhused ja võtmekohtumised paljude edulugude puhul poleks juhtunud, kui inimesed poleks enda kallal tööd teinud, oma oskusi lihvinud jne. Hinnake inimese ajalugu terviklikult, võttes arvesse kõiki komponente, nii positiivseid kui ka negatiivseid. Ainult nii saate aru, mis on teie konkreetsel juhul sobiv ja rakendatav.

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist:

Mis tüüpi võrdlusuuringud teie ettevõttele sobivad?
· Kuidas saab tegevjuht korraldada võrdlusuuringuid?
· Kas peate alati keskenduma konkurentidele?

Milline võrdlusuuringud teie ettevõttele sobivad

Võrdlusuuringuid on mitut tüüpi: konkurentsivõimeline, üldine, sisemine, strateegiline, funktsionaalne. Kumba valida? Kõik sõltub sellest, millise ülesande peadirektor seab.

Konkurentsivõimelist võrdlusuuringut tuleks kasutada juhul, kui tegevjuht otsustab võrrelda oma ettevõtte tulemusi otseste konkurentide tulemustega. Pean ütlema, et Venemaa ettevõtted kasutavad seda tüüpi võrdlusuuringuid kõige sagedamini. Konkurentide kohta teabe kogumise võite usaldada turundusanalüütikutele. Analüüsitakse konkurentide tooteid, hindu, äritavasid, küsitletakse tarbijaid, selgitatakse välja nende arvamus konkurentide kaupade (teenuste) kohta. Kogutud andmete põhjal on võimalik järeldada, millised konkurentide tegevused viisid eduni. Mõnikord kasutatakse konkurentide uurimiseks konkurentsianalüüsi meetodeid. Konkurentsintelligentsi ei tohiks aga võrrelda võrdlusuuringuga.

Võimalik on ka avatud, vabatahtlik infovahetus – näiteks erialaliitude ja -liitude sees. Lugejad võivad küsida: miks peaks ettevõte enda kohta teavet avaldama? Fakt on see, et standardina on prestiižne. See suurendab investeeringute atraktiivsust.

Strateegiline võrdlusanalüüs tehakse siis, kui tegevjuht otsustab siseneda uutele turgudele või tuua turule uue toote. Paljudes Venemaa majandussektorites on turg endiselt suletud ja struktureerimata. Selle analüüs ei võimalda tõenäoliselt välja töötada ettevõtte tegevuse pikaajalist strateegiat. Seetõttu saab strateegiliste prioriteetide määramiseks uurida sarnaseid küpseid ja struktureeritud turge, mis on välja kujunenud teistes riikides. Näiteks on Venemaa turustusturg. Tänapäeval on Venemaal palju väikeseid ja keskmise suurusega turustusettevõtteid, kes müüvad tooteid edasi tootjatelt jaemüüjatele. Kuid maailmaturu analüüs näitab, et Venemaal, nagu ka mitukümmend aastat tagasi läänes, arenevad kiiresti kaubandusvõrgud, mis töötavad otse tarnijatega. Seetõttu on paljud turustusettevõtted välja suremas. Neid asendavad ettevõtted, mis pakuvad logistikavaldkonnas kvalifitseeritud teenuseid. Võimalus ellu jääda ja turul püsida on ka spetsialiseerunud ettevõtetel, kes tegelevad väiketarnetega - näiteks viivad telki suupisteid või toimetavad kiiresti riknevaid kaupu (külmutatud toiduained, leib, lilled. Logistikutega ei ole alati tulus tegeleda Sellised segmendid, nii et väikeettevõtete jaoks on paljulubav nišš, kuid äritegevuse ulatus on sel juhul väga piiratud.

Funktsionaalne võrdlusanalüüs on kasulik, kui tegevjuht soovib võrrelda teatud funktsioonide (müük, ostmine, personalitöö jne) täitmist sarnaste funktsioonide täitmisega teistes ettevõtetes, mitte tingimata samas tööstusharus. Funktsionaalset võrdlusuuringut kasutatakse ettevõtte kõigis valdkondades – tootmises, logistikas, rahanduses, personalijuhtimises jne.

Kuidas korraldada võrdlusuuringuid

Samm 1. Probleemi määratlemine ja võrdlemiseks indikaatorite valimine. Peamine ülesanne on sõnastada probleem, mille lahendamisel pöördute teiste ettevõtete kogemuste poole. On vaja mõista, miks teie ettevõtte ja turuliidrite tavade vahel on lünki. Mis on nende eelis? Kas on võimalik järele jõuda ja teistest paremini hakkama saada?

Võrdlusuuringu ajalugu

Võrdlusuuringu kui äritehnoloogia rajajad on jaapanlased, kes on õppinud suurepäraselt kopeerima teiste inimeste saavutusi. 1950. aastatel hakkasid nad Euroopa ja Ameerika tooteid ja teenuseid hoolikalt uurima, tuvastama nende tugevad ja nõrgad küljed ning seejärel tootma sarnaseid tooteid madalama hinnaga. Samal ajal kandsid jaapanlased edukalt tehnoloogiat ja oskusteavet ühest ärivaldkonnast teise.

Läänes hakati võrdlusuuringuid aktiivselt kasutama 1970. aastate lõpus. Sel ajal hakkasid Jaapani ettevõtete tooted siseturul Ameerika kaupu välja tõrjuma. Ameerika ettevõtted hakkasid otsima oma positsioonide järsu kaotamise põhjuseid. Võrdlusuuringu viis esimest korda Xerox Corporationis läbi Robert Camp. Xerox hakkas Jaapani ettevõtte Fuji koopiamasinate müügi osas kaotama. Ebaõnnestumise põhjuste mõistmiseks läksid Xeroxi tippjuhid pikale ärireisile Jaapanisse. Nad uurisid mitte ainult kolleegide tehnilisi saavutusi, vaid ka Jaapani töökorraldussüsteemi, personaliga töötamist ja ettevõtte kultuuri. Selle kogemuse ärakasutamine on võimaldanud Xeroxil vähendada kulusid, tõsta tootlikkust ja parandada kliendikogemust. Sellest ajast alates on võrdlusuuringust saanud osa Xeroxi äristrateegiast.

Samm 2. Objekti valimine võrdlemiseks ja teabe kogumine. Olles probleemi tuvastanud, peate leidma võrdluseks õige objekti. Kellega sa ennast võrdled? Vastus sellele küsimusele sõltub paljudest teguritest. Näiteks Irbiti mootorrattatehas analüüsis ümberkorraldusi võtnud, kuidas on korraldatud raskete mootorrataste tootjate äri. Selliseid ettevõtteid on maailmas vaid üksikud. Keda sihtida? Selgus, et peaksime keskenduma Indiale: isegi India ettevõtted jäid jõudluse poolest IMZ-le tõsiselt alla ja maailma juhtivad tootjad leidsid end üldiselt transtsendentaalsetest kaugustest: võite neid meeles pidada, kuid ärge seadke ülesannet " järele jõuda" keskpikas perspektiivis.

Võrdlusuuringu teabeallikad:

Ettevõtte tegevuse kohta teabe saamiseks vajate:

osaleda tööstuse näitustel, kongressidel, seminaridel, messidel;

· meelitada ligi turunduseksperte, sealhulgas konsultante tööstuse uurimisinstituutidest;

liituda erialaliitudega, osaleda konverentsidel, suhelda kolleegidega mitteametlikus keskkonnas;

Tehke tööstuse ja konkurentide uuringuid

Küsitlege kliente

· tutvuda lääne aktsiaseltside kodulehtedega, kuhu on riputatud majandusaasta aruanded ja muu investoritele mõeldud info;

Samm 3. Infoanalüüs. Järgmine samm on andmete analüüs, mille tulemusena peab tegevjuht hankima infot, mille tõttu on tema ettevõtte ja võrdlusettevõtte vahele tekkinud lõhe. Näiteks IMZ puhul selgus, et esiteks töötasid India tehases üldtöölised - nemad said teha rohkem operatsioone. See on vähendanud seisakuid. Teiseks kasutas India tehas mitmekülgsemaid seadmeid. Ja lõpuks paigutati see kompaktsemalt, mis vähendas nii seadmete enda kui ka rajatiste ülalpidamiskulusid.

4. samm. Otsuse tegemine. Teades põhjuseid, miks teie ettevõte on võrdlusettevõttest maha jäänud, peate mõistma, kuidas lõhe kaotada. Siis tuleb teha otsus. Näiteks autoremondi teeninduskeskuse jaoks oleks oluline värvata rohkem kvalifitseeritud töötajaid, muuta hoolduskeskuste töögraafik paindlikumaks, korraldada komponentide õigeaegne tarne jne.

Kogu võrdlusuuringu protsessi esindavad neli valdkonda, mis vastavad neljale küsimusele:

1. Millele kohaldatakse võrdlusuuringut?

2. Kuidas võrrelda?

3. Kes on parim?

4. Kuidas töötavad parimad ettevõtted?

Tsoonid 1 ja 2 viitavad nende enda ettevõttele, ülejäänud kaks tsooni - ettevõttele - võrdlusuuringu partnerile.

Tsoon 1. Mida võrreldakse võrdlusuuringuga? Esitada tuleks tegevused, mis määratlevad kriitilise eduteguri. Teisisõnu, tegurid, mis mõjutavad otseselt klientide rahulolu.

Tsoon 2. Kuidas võrrelda? Uuritakse kriitiliste edutegurite aluseks olevaid protsesse ja meetodeid. Tegevjuht peab vastama järgmistele küsimustele:

Kas protsess (tehnoloogia) on fikseeritud?

Kes on minu klient?

Millised on minu kliendi ootused?

Kas töötajad mõistavad protsessi või tehnoloogiat?

· Kas iga alaülesande täitmiseks vajalike tegevuste liigid on määratud, kas need on tegevuskavas kirjas?

Tsoon 3. Kes on parim? Võrdlusuuringu partnerit uurides tuleks keskenduda mitte ettevõttele kui sellisele, vaid protsessidele või tehnoloogiatele, mida selles tehakse.

Menetlus on järgmine:

Otsige oma ettevõttes protsesse, mida saaks võrrelda (sisemine võrdlusanalüüs.

Otsige protsesse, mida võrrelda teie ettevõtte teenindataval turul (konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs.

Otsige protsesse, mida oma ettevõtte valdkonnas võrrelda (funktsionaalne võrdlusanalüüs.

Otsige protsesse, mida võrrelda väljaspool oma tegevusala (üldine võrdlusanalüüs.

Tsoon 4. Kuidas töötavad parimad ettevõtted? Peate analüüsima protsesse, mis võimaldavad teil saavutada parimaid tulemusi, ning välja selgitama oma ettevõtte ja referentsettevõtte andmete lahknemise põhjused. Seejärel tuleb need protsessid teie ettevõttes rakendada. Sel juhul on vajalik:

sõnastage selgelt eesmärk;

määrake kindlaks, milliseid vahendeid selle eesmärgi saavutamiseks kasutatakse;

Planeerige ajakava ja ressursse.