Lean tootmine väikeste sammudega suurte eesmärkide saavutamiseks. Kas on näiteid säästliku tootmise edukast rakendamisest kodumaistes ettevõtetes? Oma kogutud kogemustest kõnelejad populariseerivad näiteid põhimõtete edukast rakendamisest

Lahja (lean) (ing. lean production, lean production from lean – “kõhn, sihvakas”) – lihtsate lahenduste süsteem, mis võib tõsta tõhusust ja vähendada kulusid.​

Tänapäeval on üha suurem hulk ettevõtteid asumas lahjale arenguteele, mis võimaldab organisatsiooniliste meetmete abil tõsta aasta jooksul tööviljakust 20%-lt 400%-ni. Kasutades ainult ühte tööriista lahja tootmine- toodete liikumise voogu muutes on kahe aastaga võimalik tõsta tööviljakust 30%. Nii tegi ka Kaluga autode elektriseadmete tehase peadirektor. Nüüd seab tehas ambitsioonikamaid plaane tõsta tootlikkust veel 50%.

Lean tehnoloogiad tõesti toimivad, neid vajavad ettevõtted. Seda arutatakse edasi.

8 säästliku tootmise põhimõtet, mis tõstavad ettevõtte efektiivsust

Meie ettevõtte töös lähtutakse lean juhtimise põhimõtetest, mis lähtub soovist toota viivitamata vajalikes kogustes vaid seda kaupa, mille järele on nõudlus, ladudes laoseisu kogumata. Tellimuste komplekteerimisel püüame vältida tegevusi, mis ei anna tootele väärtust. Nendeks on näiteks mittevajalike laovarude ladustamine, mittevajalik töötlemine ja toodete pikaajaline liikumine laosiseselt. Siin on mõned ideed, mis meil õnnestus ellu viia. Kirjeldatud tegevused võimaldasid vähendada personali rotatsiooni, parandada tööprotsessi ergonoomikat ja suurendada selle ohutust. Tootlikkus kõigis tellimuste töötlemise valdkondades kasvas kuue kuni seitsme kuuga 20%.

1. Kaalukontroll. Üheks võimaluseks kadude kõrvaldamiseks logistikakeskuses on valmistellimuste kaalukontroll. See võimaldab teil leida vigu enne, kui tellimus kliendini jõuab, mis vähendab pretensioonide arvu. Seega, kui tellimusega kaasas olev kasti tegelik kaal ei ühti arvutatuga, siis seda ei plommita, vaid saadetakse ülevaatusele ja vajadusel täiendavale komplekteerimisele.

2. Kasutatud konteinerite konveiersüsteem. Konveier läbib kõik montaažialad ja toimetab kasutatud lainepapi automaatselt pressimisalale, kus horisontaalne press vabastab peaaegu ilma operaatori sekkumiseta pressitud papihunniku. See minimeerib kasutatud konteinerite käibega seotud tööd ja vähendab paberitolmu hulka. Selle tulemusena väheneb saastetase. keskkond seadmete rikete tõenäosus on väiksem. Müüme pressitud pappi ettevõtetele taaskasutusse.

3. Valik valguse järgi. Konveieril, mille pindala on 9,2 tuhat ruutmeetrit. m kastid liiguvad ja kogumisjaamade töötajad panevad neisse tooteid pick by light süsteemi abil. Selle rakendamisega oli meie keskuses tellimuste kogumise jõudlus 50% kõrgem kui teistes Oriflame'i tellimuste töötlemise keskustes Venemaal. Lisaks on koosteliin ehitatud ABC põhimõttel, mis võimaldab minimeerida koostejaamade arvu ja optimeerida ühikukulusid. Toodet levitatakse järgmiselt:

• tsoon A on kiireim komplekteerimistsoon, siia paigutatakse umbes 20% kaupadest, mis langevad üle 80% tellimustest;
• tsoon B - siia tuleb umbes 30% kaubast (ehk iga kümnes kast);
• tsoon C - siia langeb üle 1,5 tuhande väikseima populaarsusega kauba (või iga 50. tellimus).

pick-by-light tehnoloogia(inglise keel, valik valguse järgi) kasutatakse tellimuste kogumiseks tööjaamas. Valikulahtri alla asetatud tablool süttib valgussignaal. Laopidaja valib sellest lahtrist toote ja paneb selle koos tellimusega kasti, mis liigub mööda konveieriliini. Seejärel vajutab ta ekraanil olevat nuppu, kinnitades selle toimingu sooritamist.

4. Visualiseerimine. Enamik visualiseerimiselemente (märgistused, erinevad signaalid) on üles ehitatud nii, et isegi uus töötaja mõistavad kergesti nende tähendust. Seega aitab põrandamärgistus konveieri tööalade läheduses korda hoida, see näitab, kus on teatud materjalide koht ja kuhu on keelatud neid panna. Abisiltide (fotod, šabloonpildid) abil on võimalik täpselt näidata, kuidas seadmed peavad seisma või mis tüüpi materjal konkreetses kohas olema. See vähendab seadmete ja materjalide otsimiseks kuluvat aega ning lihtsustab algajate koolitamist. Teisaldatavate siltide abil saate piiratud ruumis hallata toodete liikumist, mis on väikestes ladudes väga kasulik.

5. Ortopeediline vaip. Korjajad, kes tükikaupu kastidesse laovad, on pidevalt liikvel ja vahetuse lõpuks nende tootlikkus langeb. Varustasime sellised töökohad spetsiaalse ortopeedilise vaibaga. Tänu pehmele, kuid elastsele struktuurile vähendab see sarnaselt jooksutossudele jaamas ringi liikudes inimese jalgadele ja seljale langevat koormust. Ja libisemisvastane pind hoiab ära vigastuste ohu ja aitab säilitada kokkupaneku kiirust.

6. Põhimõte "kõik käepärast". Mida populaarsem on toode, seda lähemal on see valijale. Suure käibega tooted paneme käeulatusse, harvemini tellitavad tooted on kaugemal. Ülemistest kambritest valiku aja vähendamiseks on töökohtadele paigaldatud metallist astmed, mis võimaldavad töötajatel hõlpsasti isegi ülemise riiulini jõuda.

7. Tööviljakuse monitor. See näitab reaalajas kogu liini ja üksikute jaamade komplekteerimiskiirust. Nii saame hinnata iga korjaja tööd, samal ajal kui töötajad hakkavad omavahel konkureerima. Monitor täiendab edukalt rahalist motivatsiooni ja teeb KPI süsteem läbipaistvamaks. Lisaks võimaldab selline süsteem alati tuvastada vigu igas jaamas.

8. Idee eest punktid. Kõige olulisem on kaasata töötajad parendusprotsessi. Just neilt peaksid tulema ideed kahjude likvideerimiseks. Eesmärki püüame saavutada säästliku tootmise filosoofia juurutamisega töötajate teadvusesse, koolitades juhte ja spetsialiste algoritmis järkjärgulised muutused PDCA põhimõtte järgi (inglise, Plan-Do-Check-Act - planeerimine - tegevus - kontrolli - kohandamine).

Nüüd oleme viimistlemas töötajate motivatsioonisüsteemi, olenevalt individuaalsest panusest üldine protsess. Osa uuest süsteemist töötab Budapesti logistikakeskuses. Selle tähendus seisneb selles, et iga idee eest saab töötaja punkte, mida saab vahetada auhindade vastu, ning hinnatakse kõiki ideid, ka neid, mis elluviimiseks ei sobi.

7 lahjat ideed, mis töötavad 100% ettevõtetes

Ajakirja Peadirektori toimetajad pidasid koos ettevõttega Rostselmash seminari teemal "Tootmissüsteem: tegevuse tõhusus tegevuses". Algul kuulasime esinejate kõnesid ja pärastlõunal läksime ringkäigule töötubadesse. Artiklist leiate lean tootmise ideid mida saab rakendada igas ettevõttes.

Ettevõtte kahjumi võimalikud põhjused

1. Töötajate ebavajalikud liigutused.

• ebaratsionaalne töökorraldus - masinate, seadmete jms ebamugava paigutuse tõttu;
• töötajad on sunnitud tegema tarbetuid liigutusi, et leida sobiv varustus, tööriistad jne.

Kuidas kaotusi vältida? Ühe töökoha ajaarvestus toimub kogu vahetuse vältel. On vaja arvutada aeg, mille töötaja kulub tööriistade, komponentide, tarvikute asukohta kõndimiseks, nende otsimiseks - antud aega korrutada koguarv töötajaid vahetuse kohta ja vahetuste arvu aasta jooksul. Tänu sellele on võimalik välja arvutada ettevõtte aasta jooksul töötajate tarbetutest liikumistest tulenevad kahjumid.

Näide kahjumi kõrvaldamisest. Autoettevõtte ühe sektsiooni töös olid kõik tööriistad ühises kapis. Töötajad võtsid vahetuse alguses ühe tööriista, seejärel tuli see teise vastu vahetada. Kokku pidid operaatorid kulutama umbes 10-15% oma ajast tarbetutele reisidele kabinetti ja tagasi. töökoht. Seetõttu otsustati anda igale töötajale tööriista jaoks oma kabinet. Selle tulemusena on vähenenud igasugune liikumine, pakkudes mugavamat ja tõhusamat töökohta – meie töötajate tootlikkuse kasvuga 15%.

2. Materjalide ebamõistlik vedu. Sellesse kategooriasse kuuluvad materjali liikumised, mis ei anna tootele lisaväärtust. Võimalikud põhjused kahjud ettevõttes:

• märkimisväärne vahemaa kaupluste vahel, mille vahel tooteid transporditakse;
• ruumide ebaefektiivne paigutus.

Kahjude arvutamine. Näiteks tuleb esitada lattu saabunud toorik. Seejärel mõtleme läbi algoritmi, mille järgi see toorik läbib kõik tootmise tehnoloogilised etapid. Tuleb arvutada, mitu meetrit tuleb töödeldavat detaili liigutada, mitu korda seda tõstetakse ja seadistatakse, kui palju selleks ressurssi on vaja, kui palju väärtust väljundis kaob või lisandub (mõnikord põhjustavad sellised liigutused tooriku kvaliteedi langus). Arvutatud kaod korrutatakse toorikute arvuga, mis läbivad tootmisprotsessi aastaringselt.

Kuidas kaotustest lahti saada? Autoettevõttes viidi kaks korda keevitusalale suur kereosa. Kere keevitati, seejärel pöördus see tagasi oma algsesse kohta, et pind töödelda - ja jälle tuli saata keevitamiseks (koostesõlme keevitamiseks) ja uuesti algsesse kohta. Tulemuseks oli märkimisväärne ajaraiskamine detaili teisaldamisel ja tõstuki ootamisel. Ajakadude vähendamiseks asus keevitusjaam elektrikäru ja töötlusala kõrval. Saavutatud aja kokkuhoid 409 min. igakuine. Kokkuhoitud ajast piisas veel 2 kasti valmistamiseks.

3. Tarbetu töötlemine. Sarnased kahjud tekivad ka olukorras, kus toote teatud omadused ei too kliendile kasu. Kaasa arvatud:

1. Tarnitavate toodete funktsioonid, mis on ostjate jaoks mittevajalikud.
2. Valmistatud toodete ebamõistlikult keeruline disain.
3. Kallis toote pakend.

Kahjude arvutamine. Peaksite külastama ostjat (klienti), et selgitada, kuidas ta teie ettevõtte tooteid kasutab. Kui olete spetsialiseerunud osade tootmisele, peate koos kliendiga tutvuma paigaldusprotsessi ja sellega seotud toimingutega. On vaja koostada nimekiri oma toodete konstruktsioonielementidest ja materjaliomadustest, mis teie tarbijale ei loe. Samuti tuleb kliendiga selgeks teha – milliseid kauba omadusi ta peab ebavajalikuks või teisejärguliseks. On vaja hinnata oma kulutuste suurust, mida varem selliste tarbetute varade jaoks vajati.

Näide praktikast. Ühes busside tootmise ettevõttes värviti kõik pinnad kõrgeima täpsusklassi järgi. Tegime oma tarbijate seas küsitluse ja leidsime, et nad ei vaja selliseid nõudeid värvimise täpsusele. Seetõttu tehti muudatusi nende tehnilises protsessis – nähtamatute pindade puhul vähendati täpsusklassi. Kulusid oli võimalik vähendada sadade tuhandete rublade võrra kuus.

4. Ooteaeg. Nende kahjude põhjuseks on seadmete, masinate, töötajate seisakud järgmise või eelmise operatsiooni ootuses, teabe või materjalide kättesaamine. Seda olukorda võivad põhjustada järgmised tegurid:

1. Seadme rike.
2. Probleemid pooltoodete, tooraine tarnimisega.
3. Ootan juhtide korraldusi.
4. Nõutavate dokumentide puudumine.
5. Probleemid tarkvaras.

Kahjude arvutamine. Kogu vahetuse jooksul on vaja pidada arvestust oma töötajate tegevuse või tegevusetuse, samuti seadmete töö (või seisaku) üle. On vaja kindlaks teha, kui kaua töötajad on jõude, kui kaua on seisnud seadmed. Töötajate ja seadmete seisakuaeg korrutatakse töötajate (seadmete) arvu ja vahetuste arvuga aastas - tulemuseks on kogukahjud.

Näide praktikast. Ühes meie autotööstuse töökojas oli sagedaste rikete tõttu pikk seisak. Seisakute vähendamiseks korraldati töökojas endas remondi- ja hoolduskeskus. Kui meie masin üles ütles, siis piisas sellest, kui töötaja pöördus remondimeeste poole, et nad kohe likvideeriksid olemasolev probleem. Paralleelselt saatis kapten peamehaanikule läbivaatamiseks avalduse. Selline lähenemine on võimaldanud meil iga kuu vähendada töötajate ja seadmete seisakuid 26 töötunni võrra.

5. Varjatud kahjud ületootmisest. Seda peetakse kõige ohtlikumaks kahjuliigiks, kuna see kutsub esile muud tüüpi kaotusi. Paljude ettevõtete praktikas peetakse aga normaalseks toota rohkem tooteid, kui klient nõuab. Ületootmisest tulenevaid kahjusid võivad põhjustada järgmised põhjused:

1. Töötamine suurte tootepartiidega.
2. Planeerimine oma täiskoormusele tööjõudu ja varustus.
3. Taotlemata toodete tootmine.
4. Tootmismahud ületavad tarbijate nõudlust.
5. Töö dubleerimine.

Arvutage oma kahjud. Vajalik on arvutada ettevõtte ladudes hoitud tagastamata toodete kogus kuu, kvartali või aasta jooksul. Nende kaupade maksumus võrdub külmutatud kapitaliga. Samuti on vaja arvutada vajalikud kulud oma ladude ja alade korrashoiu eest. Kui palju tooteid rikneb ladustamise ajal? Nende näitajate liitmine võimaldab teil määrata ületootmise tagajärjel tekkivad kahjud.

Näide praktikast. Varuosade ja autokomponentide tootmisega tegelev autoettevõte töötas oma võimaluste piiril koos regulaarse mahtude kasvuga. Osa toodangust oli aga pidevalt ladudes. Tarbijanõudluse ja iga kaubaliigi kasumi uuringu tulemuste põhjal oli võimalik mõista, et parem on teatud positsioonid meie tootmises välja jätta ning vabad võimsused suunata nõutud osade tootmisse. Ettevõte suutis oma praktikas ületootmisest tekkinud kahjud täielikult kõrvaldada, saavutades kasumi kasvu kümnete miljonite rublade võrra.

6. Liigne laovaru. Tekivad ülejäägid olukorras, kus vajalikke materjale ja toorainet tulevikuks. Selle tulemusena peab ettevõte kandma teatud kahjusid:

• laotöötajate töötasu;
• laoruumide rentimise kulud;
• lõpetamata tootmine;
• pikaajaline ladustamine mõjutab negatiivselt materjalide omadusi.

Kahjude arvutamine. Vajalik on määrata laos hoitava laovaru kogus, mida ei kutsuta välja varem kui nädal hiljem – milliseid kulutusi hoiustamine nõuab. Samuti peate arvestama laos olevate materjalide kogusega, mida tootmiseks vaja ei lähe – ja kui palju neist on kahjustatud materjale. Nüüd peate mõistma, millised rahalised vahendid on külmutatud, millises koguses kahjustatud materjalid välja valati.

Näide praktikast. Busside tootmise ettevõttes oli pooleli 16 päeva. Teatud komponentide arv komplektis oli liiga suur, kuid teistest osadest ei piisanud regulaarselt. Seetõttu korraldasime kokkupanekuks vajalike osade tarnimise iga päev õiges koguses.

7. Defektid ja nende kõrvaldamine. Need kaod on põhjustatud nende toodete muutmisest, kõrvaldades töö käigus tekkinud defektid.

Kahjude arvutamine. Peaksite loendama oma kataloogis olevate defektsete toodete arvu kuu ja aasta jooksul. Milliseid kulusid selle toote utiliseerimine nõuab. Milliseid ressursse investeeritakse defektsete toodete ümbertöötamiseks? Tuleb arvestada, et neid kulusid klient ei kanna, kuna tema raha suunatakse vaid sobivate toodete ostmiseks.

Näide. Ettevõttel oli liiga suur defektsete kaupade protsent – ​​kookide pooltooted ei vastanud esteetilistele standarditele. Tootmises tehti vastavad muudatused, kasutades tootmisetapis kvaliteedikontrolli meetodeid. Probleemide ilmnemisel käivitatakse hoiatus ja kogu protsess peatatakse, et probleem kohe lahendada. Selline lähenemine on vähendanud defektsete toodete esinemissagedust umbes 80%.

Lean tootmise juurutamine ettevõttes

Alates 2008. aasta märtsist on meie ettevõtte tegevusse juurutatud praegused lean tootmise meetodid. Uurali piirkonnas kasvas eelmisel aastal märkimisväärselt nõudlus profitroolide ostmise järele. Kasvava turu jaoks oli vaja märkimisväärseid mahtusid. Kuid sel ajal oli meie käsutuses vaid üks tootmisliin, mistõttu mõtlesime tootlikkuse tõstmisele praeguste võimsuste juures. Selleks olidki säästlikud tootmismeetodid.

Toote loomise skeem. 1. etapis kasutasime VSM tehnikat - joonistame skeemi, mis kujutab igat info- ja materjalide liikumise etappi. Kõigepealt peate esile tõstma selle, mida peate selle protsessi tulemusena saama, ja määrama esimese sammu eesmärgi saavutamiseks. Seejärel tuleb üles ehitada vajalike toimingute ahel, et liikuda esimesest etapist järgmisse.Märgime teie kaardile iga etapi kestuse ning materjalide ja teabe ühest etapist teise ülekandmiseks vajaliku aja. Diagramm peaks mahtuma ühele lehele - et hinnata kõigi elementide koostoimet. Pärast skeemi analüüsimist joonistame täiustatud kaardi, millel kuvatakse juba täiustatud protsess koos tehtud kohandustega.

Kahjude likvideerimine. Tänu kaardi analüüsile on võimalik mõista profitroolide tootmise kitsaskohti. Probleemide hulgas olid personali ebaefektiivne kasutamine, üleliigse laoseisu pärssimine ja seadmete ebaoptimaalne paigutus. Jäätmetest vabanemiseks kasutati 5C süsteemi seadmete asukoha optimeerimiseks - see eeldab viit põhireeglit. Nimelt - hoidke korda, sorteerige, standardiseerige, täiustage ja hoidke puhtust.

Alustuseks – asjade järjekorda panemine. Kuu aega kasutamata olnud seadmed ja materjalid tähistasime punase markeriga. Selgus, et 15-st kärust vajati vaid 4, mittevajalikud saadeti lattu.

Järgmine etapp on teie seadmete asukoha standardimine. Määratlesime selgelt iga tootmises oleva objekti piirid – kasutades põrandal olevaid märgistusi. Märkisime punasega ohtlike üksuste asukohad, kollast kasutati muu varustuse jaoks. Nad riputasid kõik tööriistad spetsiaalsele alusele, mille kohta oli igaühe jaoks koht ka märgistustega näidatud.

Järgmiseks ülesandeks on töötajate töö standardiseerimine tänu visualiseerimismeetodile. Ruumi seintele paigutati stendid piltidega tööoperatsioonide algoritmist ja teostusviisidest. Tänu sellele skeemile sai töötaja hõlpsasti töövoos navigeerida. Stendidele on paigutatud ka fotod standard- ja defektiga toodetest. Defekti tuvastamisel peatub tootmine kuni põhjuste kõrvaldamiseni, suunates töötlemisse pooltooted ja mittestandardsed tooted.

Edasi – protsessi modelleerimine, võttes arvesse kadude vähendamist transportimisel, liikumisel ja ootamisel. Eelkõige küpsetati ekleere ja profitroole pöördahjus varem järjestikuste partiidena (kõigepealt 10 käru ekleere, seejärel kümme käru profitroole). Kui profitroolid otsa said, tekkis lihtne süstimismasin ja töölised. Otsustasime vähendada profitroolide partiid kolmele kärule ja ekleeride partiid 7-le. Ekleeride kärud olid märgistatud sinisega, profitroolidel kollasega. Oleme loonud signalisatsiooni - kollase käru saabudes tuleb hakata küpsetama lisakäru profitroole. Sama põhimõtet kasutati ekleeride puhul.

Samuti otsustati loobuda kasutamata seadmetest, osteti uus, sealhulgas sissepritsemasin ja lisa lintkonveier.

Tänu säästlikule tootmisele vähenes tootmisliini töötajate arv 15 asemel 11 töötajani – saavutades toodangu kasvu 9000 komplekti varasema 6000 komplekti vahetuse kohta. Tootmise kasv töötaja kohta oli 818 komplekti 400 asemel. Kolm töötajat viidi üle kvalifikatsiooni nõudvamatele töökohtadele. Kokku oli võimalik saavutada tootlikkuse kasv 35-37%. Samuti korraldati platvorm, et koolitada oma töötajaid tootmise korraldamise uute meetodite alal.

Lean tootmissüsteemi juurutades vabanesime laoseisust

Tatjana Bertova, Ryazan ettevõtte TekhnoNikol piirkondliku turustuskeskuse juht
Jelena Jasinetskaja, personalidirektor, TechnoNikol, Moskva

Umbes 8 aastat tagasi mõistsid ettevõtte juhid, et kasutatavad juhtimismeetodid ei anna soovitud efekti. Siis otsustasime kasutada lahjat tootmist. Tehti mitmesuguseid täiustusi, paljud neist ei nõudnud olulisi kulutusi, kuid võimaldasid samal ajal saavutada kindla majandusliku efekti. Tahaksin sellele keskenduda.

1. Tarneaja lühendamiseks valmistooted, paigaldasime oma ettevõtte territooriumile viaduktinumbrite viidad ja ka juhised. Autojuhtidel on territooriumil lihtsam liigelda ja laadimiskohti kiiremini leida, tehases on vähem viivitusi – on saavutatud märkimisväärne aja kokkuhoid.
2. Laopindade ja tootmispindade ümberplaneerimine - säästmaks üle 30% kasutatavast pinnast.

Kokku õnnestus meil kahekordse käibe kasvuga saavutada 55% toodangu kasv - isegi personali vähendamine 2 ühiku võrra. Ühe töötaja arvestuses kasvas toodang üle 200%.

Edukas kogemus pani meid mõtlema nende tehnikate kasutamisele ka teistes osakondades.

Mida teha, et "lahja" protsesside rakendamine oleks tõhus

Peamine optimeerimise põhjus on tootmispinna vähesus. Sellesuunaline pilootprojekt on kliimaseadmete soojusvahetite tootmise tootmisprotsessi täiustamine. Lean juurutusgruppi kuulusid esindajad tootmisest, hanketeenustest, tehnoloogiabüroost, peainseneride talitusest ja kvaliteetteenindusest.

Algstaadiumis väga kasulik ekspertide abi. Kuigi nad kohe rõhutasid, et mingeid parendusettepanekuid tootmisprotsessid peaks tulema töögrupp eksperdid peaksid abistama ainult projektijuhtimist. Projekti töös osalesid ka ettevõtte juhid, kes hindasid töö tulemusi ja kinnitasid projekti enda eesmärgid. Oma kogemustele tuginedes käsitleme peamisi tegureid, mis mõjutavad säästliku tootmismeetodite integreerimise edukust:

Kliendile orienteeritus. Iga kliendi kaebus tuleb läbi vaadata ja korraldada sisejuurdlus. Võetavad meetmed peaksid olema suunatud selliste puuduste ennetamisele tulevikus protsessi täiustamise kaudu. Arvestada tuleks ka teise olulise aspektiga - ettevõtet külastades peab iga tarbija olema kindel usaldusväärses koostöös, tellimuste õigeaegse ja kvaliteetse täitmisega.

Personali kaasamine. Lean tootmissüsteemi juurutamine on võimatu ilma töötajate kaasamiseta. Kuid töötajate osalemise meelitamisel peate austama nende algatusi tootmisprotsesside täiustamisel, tagades samal ajal mugavad töötingimused. Korraldame ettevõttes regulaarselt küsitlust, et saada andmeid töötingimuste, vajaliku dokumentatsiooni olemasolu, töökohtade korralduse jms kohta. Seejärel võetakse vajalikud meetmed kõigi protsesside täiustamiseks koos töötajate kohustusliku kaasamisega. Kui mõni töötajate algatus on ebaotstarbekas või teostamatu, siis selgitame meeskonna koosolekutel õigesti keeldumise põhjuseid.

nähtavus. Lean tootmise eelduseks on visuaalne juhtimissüsteem. Tänu sellele on igal ajal võimalik tootmise edenemist kontrollida. Ruumide seintele on hiljuti paigutatud objektide skeemid - nii saavad kõik aru, kus nad praegu on, kiirelt vajaliku ala otsimisega. Kõik objektid on varustatud stendidega, mis näitavad kauba väljastamise vastavust meie plaanidele ja viivituste põhjuseid. On vaja mõista tekkinud probleemide esialgseid, mitte ainult vahetuid põhjuseid. Näiteks defekt keevisliide oli graafiku katkemise põhjuseks - tegelik põhjus võib aga olla osade kehvas kvaliteedis või keevitaja ebapiisavas kogemuses.

Koormuse tasakaalustamine. Arvesse võetakse mitte ainult tootmis- ja laovarude ühtlase koormuse planeerimist, vaid ka tarbijanõudluse kõikumiste tasandamist. Ostjatega on vaja luua suhtlus, et nad mõistaksid, et ebaühtlane tootmiskoormus toob kaasa negatiivseid tagajärgi ka neile.

Paranduste mõõtmine. Töötajad ja aktsionärid peavad mõistma, et tehtud muudatustel on positiivne mõju ettevõtte tootmisele ja finantstulemustele. Vajalik on, et töötajate motivatsioonisüsteem sõltuks kogu meeskonna tegevusest, kuid samas tuleks arvestada ka individuaalsete saavutustega. Näiteks tänu pilootprojektile tooterühmade ühendamiseks ja pooleliolevate laoseisude vähendamiseks saavutati järgmine efekt:

• tootmistsüklite vähendamine 2,5-7 korda;
• tööaega kasutati senisest efektiivsemalt kuni 85% senise 50% asemel. Nimelt kulub 85% tööajast tootmisele;
• pooleliolevate toodete mahtu on vähendatud poole võrra;
• toote kogu liikumiskauguse vähendamine tootmisprotsessis 40% võrra;
• seadistamise aja vähendamine 50%.

Lean tootmise peamine saavutus meie ettevõttes on aga see, et tootmisvõimsus kasvas 25% ilma kapitalikulutusteta ja pindade laiendamiseta.

Lean tootmine päästis Toyota

Iga muutus on teekond, teekond. Vaid 10% inimestest teab, miks nad teele läksid. Nad on nõus tegema kõik, et sellest teest üle saada. Enamik ei saa aru, miks muutusi vaja on. Nad on vaid vaatlejad. Veel 10% on hädas, et seista vastu vajadusele midagi muuta. Need aeglustavad arengut. Kui seisate silmitsi muutuste vajadusega, tehke kindlaks, kes teie abilistest on sõudjad, kes vaatlejad ja kes on muutuste vastased. Ja siis aidake sõudjaid ja ignoreerige virisejaid, isegi kui nad üritavad segada. Ja kui olete valinud õige tee, aitavad teid aja jooksul ka vaatlejad.

Selle Jaapani tähendamissõna moraali järgis ameeriklase pea masinaehitusettevõte. Tehas sattus kriisi (paljud Venemaa ettevõtted on praegu sarnases olukorras), seisis silmitsi mitmete probleemidega:

• ajapuudus, avariiline tootmisviis, mis ei võimalda uusi juhtimisotsuseid juurutada;
• protsesside ebaadekvaatsus: enamus toimingutest ei mahtunud tsüklisse ära, juhtimisprotsesse ei viidud läbi nii nagu peaks;
• seadmete ebastabiilne töö;
• selgete standardite puudumine (seoses personali, protsesside, seadmete, materjalide, töökohtadega);
• visuaalse juhtimise puudumine, probleemidele enneaegne reageerimine;
• töötajate mittekaasamine otsustusprotsessi;
• segane raamatupidamissüsteem.

Kõik see viis selleni, et tehas tootis päevas kakskümmend autot planeeritust vähem, seadmed läksid pidevalt rikki ja kvaliteediprobleemid esinesid kõigis töökodades. Peadirektor seisis tõsise valiku ees: kas lahkuda ja lasta omanikel tehas sulgeda või proovida seda taastada. Proov võeti tootmise juhtimine Toyota ettevõte. Eesmärgid seati:

• parandada ohutust, kvaliteeti, kohaletoimetamist 20% ja vähendada kulusid 20% võrra;
• vähendada 25% võrra ergonoomika põhimõtete rikkumisest tingitud kulusid.

Lean tootmise elementide juurutamine oli väga raske, kuid Tegevjuhileõnnestus muuta strateegiat ning kaasata muutuste protsessi mitte ainult tipp- ja keskastmejuhid, vaid ka töötajad ja meeskonnameistrid. Siin on peamised otsused, mis aitasid taime päästa:

• pideva täiustamise õhkkonna loomine ehk kaizen-lähenemine (tõlkija mainis raamatu pealkirjas kreeka tantsu sirtaki, mis annab väga hästi edasi selle lähenemise olemust - protsessi kaasatust ja kõigi osalejate huvi);
• töörühmade eraldamine probleemide lahendamiseks;
• märkamine kitsaskohad toodete igapäevase analüüsimise ja tootmise hetkeseisu arvestamise kaudu;
• visuaalse juhtimise rakendamine;
• töötajate jätkukoolituse ja rotatsiooni korraldamine;
• tootmisprotsesside standardimine;
• defektide ennetamine;
• töökoha koristamine ja seadmete korrashoid;
• nn pull-tootmissüsteemi kasutuselevõtt (tootmine ainult tellimuse laekumisel).

Materjali kopeerimine ilma nõusolekuta on lubatud, kui sellel lehel on dofollow link

See artikkel on mõeldud neile, kes on juba kindlalt otsustanud, et nende ettevõttes on vaja muudatusi, kuid kellel on halb ettekujutus, kust alustada ja kuidas see protsess välja näeb.

Igasugune muudatuste rakendamine on sündmuse või tegevuste järjepidev elluviimine. Lean tootmise juurutamine on meetmete kogum, mis on suunatud eelkõige meelemuutus ettevõtte töötajad. Ja need tegevused peavad algama tippjuhtide kaasamisest, järjepidevalt, hierarhilisel tasandil allapoole minnes ja kõiki ettevõtte tasandeid kaasates. Ja selleks, et muutuste protsessi kaasatuse tase ei langeks, tuleb üritusi regulaarselt läbi viia.

Kõik sündmused omavahel loogiliselt seotud ja järgige üksteist, alustades ettevõtte missioonist. Mida iga selline üritus organisatsioonile toob ja miks need olulised on ning kuidas neid läbi viia, kirjeldame allpool täpsemalt.

Organisatsiooni missioon

Alustuseks peab teie ettevõttel olema missioon. Organisatsiooni missioon onühtne filosoofia ja pikaajaline eesmärk – liikumissuund. Ja ka – see ühendab asutajaid (aktsionäre), kliente ja töötajaid ühise eesmärgi saavutamiseks.

Ettevõtte missiooni arendavad omanikud ja tippjuhid. Need määravad kindlaks ettevõtte põhiidee ja selle tähtsuse kliendi jaoks.

Ettevõtte strateegia

Ettevõtte strateegiliselt oluliste otsuste väljatöötamiseks viiakse see läbi. Osalejad on tippjuhid ja võtmejuhid.

Strateegilise istungi eesmärgid:

• Strateegiliste eesmärkide määratlemine 3-5 aasta perspektiivis;
• Nende rakendamiseks lahenduste otsimine ja arendamine (sh üks lahendustest võib olla - säästliku tootmise rakendamine);
• Ühtse nägemuse tagamine olukorrast, otsustest, plaanidest;
• Mõtete ja mõistmise süvendamine mis tahes küsimuses või suhtumise muutmine mis tahes teemasse.

Samuti selgitatakse strateegilisel istungil välja mõõdikud, millega mõõdetakse väljatöötatud strateegia elluviimise edukust. Strateegia on soovitatav igal aastal üle vaadata ja korrigeerida eelkõige seetõttu, et meie riigi turuolukord muutub kohati väga dramaatiliselt ning aastaga võivad turule ilmuda uued tehnoloogiad, millest veel aasta tagasi ei osanud unistadagi.

Erinevus missiooni ja strateegia vahel on lihtne: missioon määratleb, kes me oleme ja mida me kliendi heaks teeme, samas kui strateegia määrab täpselt, kuidas me seda lähiaastatel teeme.

Sõltumata sellest, kas kavatsete rakendada säästvat tootmist või mitte, kas olete suurettevõte või mikroettevõte, vajab igaüks missiooni ja strateegiat – see on teie ettevõtte vundament!

Peamiste äriprotsesside analüüs, millelt ettevõte tulu teenib

(ETTEVÕTTE VÄÄRTUSE VOONAANALÜÜS)

Kui määratletud üldised juhised Ettevõtte liikumisest tulenevalt peavad ettevõtte võtmejuhid mõistma, milliseid tõeliselt vajalikke väärtusi ja tooteid ettevõte klientidele annab ning kuidas ta tegelikult oma tulu teenib.

Olenevalt ettevõtte suurusest võib väärtusi olla üks või mitu (vt allolevat näidet).

Ürituse käigus ehitatakse üles väärtusloome voog – ettevõtte peamised äriprotsessid, millest koosneb tootesarjad. Järgmiseks peate seadma need tootesarjad prioriteediks ja määrama nende mõju ettevõttele, võttes arvesse mitte ainult tulusid, vaid ka tööjõuressursse, kulud, investeeringud jne.

Ettevõtte väärtusvoo analüüsimise eesmärk on luua visuaalne tervikpilt - interaktsiooniskeemide kirjeldus(suhtlus-, funktsionaalsed, rahalised, materiaalsed jne), kus äriprotsessid on üles ehitatud loogiliselt ja selgelt, nii, et need üksteist täiendavad ja abistavad, nii et nende vahel ei tekiks huvide konflikti.

Igale tootesarjale määratakse omanik – selle eest vastutav tippjuht, kes kujundab oma liinile ideaalse ja tuleviku seisu võrreldes teiste liinidega. Seda arvestades koostatakse iga-aastane tegevuskava muutuste elluviimiseks ettevõttes tervikuna.

Näiteks tegeleb ettevõte veoautode remondiga. Ettevõttel on klientide mugavuse huvides ka hotell, parkla, autoosade kauplus ja autopesula. Selgub, et ettevõttel on 5 peamist tooteliini (äriprotsessid), millest igaüht saab ja tuleks täiustada.

Ettevõtte iga tootesarja analüüs (äriprotsess)

(VÄÄRTUSVOA ANALÜÜS)

Ühise loomisega tulevane äri ettevõtte pilt ja peamiste parendusmeetmete väljaselgitamine, tuleb hakata otsima probleeme ning analüüsima iga tootesarja piires väärtusvoogu.

Reeglina on selle tegevuse tulemuseks samm-sammult arendamine tegevuskava parandamiseks tootesari.

Näiteks tegi veoautode remondifirma kindlaks, et ettevõtte kasumi parandamiseks peaks autoosade tarnimine remonditöödeks olema kiirem. Ettevõtte kauplus tegeleb autoosade tarnimisega. Sellest lähtuvalt otsib poe tootesarja optimeerimise meeskond väärtusvoo analüüsi üritusel võimalusi eesmärgi saavutamiseks.

Sellel üritusel peavad osalema tootesarja omanik, otsesed äriprotsessis osalejad, kliendid ja seotud osakondade esindajad.

Väljatöötatud optimeerimislahenduste juurutamine

Neid tegevusi viiakse läbi selleks, et väljatöötatud lahenduste rakendamineüritusel väärtusvoo (tootesari) analüüsimiseks.

Näiteks remonditeenuste osutamise parandamiseks otsustas meeskond, et ta peab:

• viige läbi 5S kõigis remonditöökoja piirkondades
• arendada kõikidele töötajatele ja kasutatavatele seadmetele
• korraldada töövoogu
• motivatsioonisüsteemi muutmine jne.

Väljatöötatud lahenduste elluviimisel osalevad: tootesarja omanik, protsessis osalejad, ettevõtte seotud äriprotsesside esindajad.

LõpuksTahaksin lisada järgmise:

• ettevõte, ükskõik millisel tasemel, olgu see siis missiooni loomine või juba väljatöötatud lahenduste rakendamine, ei tohiks olla rohkem 10-12 inimest.

• Rühmade vahel peab olema järjepidevus. See tähendab, et iga järgmine sündmus peab tingimata hõlmama vähemalt 2 inimest eelmisest.

• Tootesarja juht ja meeskonnajuht peavad toetama ettevõttes toimuvaid muutusi.

• 100% grupiliikmetest peavad olema koolitatud .

Kui pärast artikli lugemist on teil endiselt küsimusi, kirjutage meile artikli kommentaaridesse, vastame neile hea meelega.

Tootmisprotsessiga kaasneb kulude kujunemine, mille rahaline ekvivalent sisaldub toodetava toote hinnas. Ettevõtlus otsib alati võimalusi kulude vähendamiseks ja tootmisprotsesside optimeerimiseks ning nende otsingute osana sündis möödunud sajandi lõpus lean tootmise kontseptsioon.

Lahja

Mõiste pärineb ingliskeelsest väljendist "lean production" ja tõlkes tähendab "lean production". Kontseptsiooni tekkelugu on seotud Jaapani firma Toyota tootmisprotsesside korralduse uurimisega, mis huvitas USA ärimehi: James Womecki, Daniel Jonesi ja Jeffrey Likerit.

Lean tootmise kontseptsioon taandub absoluutselt igasuguste jäätmete pidevale kõrvaldamisele tootmise käigus. Eeldatakse, et juht kaasab optimeerimisprotsessi iga töötaja, samal ajal kui ettevõte ise on keskendunud nii palju kui võimalik oma kliendile.

Mõistetakse, et kõik kulud, mis lõpptarbija jaoks väärtust ei kanna, elimineeritakse tootmisprotsessist. Näiteks traditsioonilises äris kannab kõik kulud, mis on seotud laos hoiustamise, defektsete toodete näol tekkinud kahju ja muude kaudsete kuludega ostja. Lean tootmine mõistab, et klient ei vaja laos olevaid valmistoodete või nende osade ülejääke ning tehniliste probleemide tõttu tekkinud defekte. Selle kontseptsiooni järgi jaotatakse kõik ettevõtte äriprotsessid tarbijale väärtust toovateks ja väärtust mitte loovateks. Lean tootmise ideid rakendava juhi põhiülesanne on järk-järgult nullini viia need protsessid ja tegevused, mis väärtust ei kanna.

Millised on kaotused säästlikus tootmises?

Lean kontseptsiooni üks autoreid Taiichi Ohno pidas tarbetuid kaotusi tarbetust transpordist, ületootmisest, ootamisest, üleliigsest laoseisust, tarbetutest töötlemisetappidest, praagist ja tarbetutest liigutustest tingitud kulusid.

Erinevad allikad lisavad ka selliseid kahjuliike nagu kahjud töötaja realiseerimata potentsiaalist, töötajate ja tootmisvõimsuste ülekoormamisest, ebaühtlastest töögraafikutest.

Kuidas säästva tootmise põhimõtteid rakendatakse? Lihtne öelda – vähenda raiskamist, mis tarbijale väärtust ei paku. Aga kuidas seda praktikas teha?

Muidugi, nagu iga optimeerimisprotsessi puhul, peaksite alustama analüüsist. Tootmisprotsesside analüüsimine ja nende eraldamine väärtust lisavateks ja väärtust mitteloovateks protsessideks aitab teil paremini mõista, mida säästva tootmise põhimõtete rakendamisel tähelepanu pöörata.

Vaatame mõnda näidet:

Näide 1 Autotööstus tootmisettevõte. Kõik tööriistad on ühes töökojakapis, kust need operaatorid kaasa võtavad. Vajadusel peab töötaja minema kabinetti ja vahetama tööriista teise vastu. Nendele lisajalutuskäikudele kulub tööpäeva jooksul palju aega ja vaeva. Probleemi lahenduseks on tööriistade jaoks eraldi kapi varustus iga lähedal tööpiirkond. See on optimeerinud töökohti, muutnud need mugavaks ja võimaldanud tõsta töötajate tootlikkust.

Näide 2 Bussi tootev ettevõte. Absoluutselt kõik toodete pinnad värviti vastavalt Kõrgklass täpsust. Pärast klientide küsitlust selgus, et neil ei ole nii kõrgendatud nõudeid värvimise kvaliteedile. Selle tulemusena vähenes tootmises mittenähtavate pindade värvimise täpsusklass. See vähendas kulusid sadade tuhandete rublade võrra kuus.

Näide 3 Pagarifirma. Suur osa kahjudest ilmnes defektsete toodete näol. Tortide toorikud ei läbinud esteetiliste nõuete kohaselt. Kvaliteedikontrolli meetodid võeti kasutusele nende valmistamise etapis – probleemide tuvastamisel peatati tootmine, et põhjused kohe kõrvaldada. See aitas vähendada defektsete pooltoodete arvu 80%.

Säästva tootmise kontseptsioon päästab teie ettevõtte tõesti, nagu Toyota päästis selle omal ajal, kui muudatusi tõsiselt võtta. Vajame praeguste äriprotsesside head analüüsi, selget strateegiat ja muudatuste järjepidevat elluviimist. Võib-olla peaksite pöörduma kolmandate osapoolte ekspertide poole, et näha kogu olukorda väljastpoolt.

Mezentseva Vasilisa

Kokkuhoidlikkus on esmapilgul säästlikkus, koonerdamine, koonerdamine. Õigupoolest ei tööta säästev tootmine mitte kulude vähendamisega, mis võib kaasa tuua toote kvaliteedi languse, vaid kadude vähendamisega, mis on igal töökohal, olgu selleks treial, pankur, riigiametnik, direktor. Selline lähenemine parandab toodete ja teenuste kvaliteeti, tagab tööviljakuse kasvu ja töötajate motivatsioonitaseme, mis lõppkokkuvõttes mõjutab ka ettevõtte konkurentsivõime kasvu.

Lean tootmine on tootmiskorralduse süsteem, mis on suunatud organisatsiooni tegevuse pidevale täiustamisele ja pikaajalise konkurentsivõime saavutamisele. Maailma kogemus näitab säästlike tootmisvahendite rakendamisel järgmisi tulemusi:

• Tööviljakuse kasv 35-70%;
• Tootmistsükli aja vähendamine 25-90% võrra;
• Abielu vähendamine 58-99%;
• Toote kvaliteedi tõus 40%;
• Seadmete tööaja suurenemine kuni 98,87%;
• Tootmispinna vabanemine 25-50%.

Kus on kaotused?

Igas süsteemis, kõigis protsessides – alates tootmisest ja montaažist kuni hotelliäri, tervishoid, transport ja personaliteenused – on varjatud kahjusid. Nende raiskamiste tuvastamine ja kõrvaldamine säästab igal aastal miljoneid dollareid organisatsioonidele, kes hindavad regulaarselt oma tegevust säästlike standardite alusel. Need kaod suurendavad tootmiskulusid, lisamata väärtust, mida klient tegelikult soovib. Samuti pikendavad need investeeringute tasuvusaega ja toovad kaasa töötajate motivatsiooni languse. Need kahjud on vaja kindlaks teha ja seejärel kõrvaldada.

Henry Fordi ideed

Tuleb märkida, et "lahja tootmise" ideed sõnastas ja rakendas esmakordselt Henry Ford. Kuid need ideed olid oma olemuselt erinevad sündmused ega mõjutanud töötajate väljavaateid. Loodi voolav, odav tootmine ning Ford-T kaubamärgi autol ei olnud maailmas konkurente hinna, kvaliteedi ja teenindustaseme osas. Kuid Henry Fordi ideed ei saanud laialt levinud, kuna riigi majandus arenes dünaamiliselt, turg oli teistele osariikidele suletud ja võimalused ulatuslikuks arenguks. Jaapanil selliseid võimalusi ei olnud ja seetõttu asus ta kohe teele ratsionaalne kasutamine ressursid, igat liiki kahjude likvideerimine, töötajate algatusvõime ja vastutustunde suurendamine, kvaliteedi ja protseduuride pidev süsteemne parandamine. Toyota autofirmast on saanud "lahja tootmise" põhimõtete ja meetodite väljatöötamise ja rakendamise keskus, mis laenab kogu maailma ettevõtete tootmissüsteemidest kõike head. Juba 80. aastaks ei taastanud Jaapan mitte ainult majandust ja lõi maailma tõhusaima tootmissüsteemi, vaid alustas ka aktiivset laienemist teistesse riikidesse.

Vene tegelikkus

Tulles tagasi Venemaa juurde, tooksin välja 9 põhjust, miks on soovitatav organisatsioonis rakendada säästvat tootmist:

1. Kõrge tootmiskulu.

2. Madala kvaliteediga tooted.

3. Vananenud tehnoloogiad.

4. Vananenud varustus.

5. Kõrge energiaintensiivsus.

6. Kõrge tootmiskulu.

7. Tarnetingimuste rikkumine.

8. Kvalifitseeritud personali puudumine

9. Kõrge konkurents Turul.

Just säästliku tootmise tööriistad võimaldavad meil neid ja muid probleeme lahendada.

Kui räägitakse lahjast tootmisest, siis sageli mainitakse Lean juhtimist ja Jaapani ettevõtte Toyota saavutusi. On veel üks sõna - kaizen (pidev täiustamine).

Kõik need meie jaoks ebatavalised sõnad näitavad, et organisatsioon seab ennast ise globaalne ülesanne- täiustage iga päev, arenege iga päevaga. Edasiliikumine sõltub juhtidest endist, sest tööriistade kasutuselevõtust ei piisa, tuleb muuta juhtimiskultuuri, juhtide käitumist.

Just neid küsimusi arutatakse 9. novembril 2011 Iževski linnas toimuval konverentsil "Leani visioon ja rakendamine Toyota näitel". Oluline on, et konverentsil arutletakse praktiliste küsimuste üle lean tootmisvahendite juurutamisel kaasaegses organisatsioonis.

Lean on mõtteviis

Lean tootmise puhul on oluline tippjuhtkonna ja ettevõtte esimese inimese tähelepanu. Kui esimene inimene tunneb muret lahja tootmise juurutamise pärast - tulemus on, kui mitte huvitatud - see on aja raiskamine. Lean on mõtteviis. Lean tootmise juurutamise kogemusel Venemaal ja arenenud riikides on üks oluline omadus. Venemaa ettevõtetes suur tähtsus on antud lahja tootmise tööriistadele, välismaistes organisatsioonides - lahja tootmise ideoloogia kujunemisele, ettevõtte juhtimiskultuurile. Pange tähele, et lean tootmisvahendid ei tööta ilma ideoloogiata. Peamised küsimused on ratsionaliseerimisettepanekute läbimõtlemine ja elluviimine. On vaja luua ettevõtte kultuur, mis hõlbustaks selle süsteemi rakendamist. Ettevõttekultuur omakorda põhineb alati juhi ja tema meeskonna käitumisel. Ja teod tulenevad mõtetest, mida on oluline teada. Seetõttu on auruvedur õige mõtteviis ja siis on vagunid juba rivis - teatud Lean tööriistad.

Reegel – 5 miks

Mis puudutab juhtide käitumist, siis säästlikus tootmissüsteemis tuleb end ümber orienteerida probleemide põhjuse leidmiseks, mitte töötaja karistamiseks. Oluline on mõista, miks rike juhtus, mis on vea põhjus? Juhataja arvamus, et kõike tuleks teha ilma tõrgeteta, on vale – üheski äris pole keegi vigade eest kaitstud ja neist tuleb õppida. Vead on stiimul protsessi optimeerimiseks, viis tagada, et see ei korduks, et see lõplikult kõrvaldada. Kaasaegsed juhid eksimatuse poole püüdlemisel seavad endale lihtsad ülesanded, see on vale - ülesanded peaksid olema keerulised ja nende lahendamisel tehtud vead on asjade järjekorras.

Lean-tööriistad on iseenesest lihtsad, kuid nende rakendamine nõuab pingutust. Toyota filosoofiat järgides on Lean teadus, mis sunnib püstitama hüpoteesi, seda testima, sellele kinnitust otsima. Kõigis valdkondades: ohutus, kvaliteet, kulud - peamine edutegur on ärikultuuri ja juhi käitumine. Tema mõtteviisi on võimatu kiiresti muuta (Toyota on seda teinud üle 60 aasta). Aga kui näitate töötajatele uut lähenemist, aitate neil valida tööriista, siis näevad nad ise kõiki sellise töö eeliseid.

Lean tootmine põhineb 5 C süsteemil – kogu personali osalusel asjade kordaseadmise, puhtuse, distsipliini tugevdamise, tootlikkuse tõstmise ja ohutute töötingimuste loomise süsteemil. See süsteem võimaldab praktiliselt ilma kuludeta mitte ainult taastada ettevõttes korda (tõsta tootlikkust, vähendada kahjusid, vähendada defektide ja vigastuste taset), vaid luua ka vajalikud lähtetingimused keerukate ja kulukate tootmis- ja organisatsiooniliste uuenduste rakendamiseks, tagada nende kõrge tõhusus, mis on tingitud radikaalsest muutusest töötajate teadvuses, nende suhetes oma tööga.

5 C – Töökoha korraldamise viis omavahel seotud põhimõtet, mis tagavad visuaalse kontrolli ja säästliku tootmise. Kõigi nende põhimõtete jaapani keel algab tähega "C":

• Seiri: Eraldi vajalikud esemed- tööriistad, detailid, materjalid, dokumendid - tarbetutest, viimaste eemaldamiseks.
• Seiton: korraldage see, mis üle jääb, korralikult: asetage iga ese oma kohale.
• Seiso: hoia puhas.
• Seiketsu: Olge ettevaatlik, tehes regulaarselt kolme esimest S-i.
• Shitsuke: hoidke distsipliini, mis tagab esimese nelja S-i.

OJSC KAMAZi edu

Kõige aktiivsem nende seas Venemaa ettevõtted rakendab säästvat tootmissüsteemi Aktsiaselts"KAMAZ". Edu on tohutu. Iga kulude rubla eest saadakse rohkem kui sada rubla kasumit, kuid lõppude lõpuks on neid edusamme võimalik saavutada ainult kogu personali, nii tootmise kui ka juhtkonna, massilise kaasamisega parendusprotsessidesse. Enne kaasamist on vaja töötajaid koolitada ja kõiki töötajaid saate koolitada ainult töökohal. Peaaegu iga ettevõte leiab kriisi ajal aega koolituseks ilma tootmisrütmi segamata.

Indeks	Ajavahemikuks 2006 kuni oktoober 2011. aastal
100% lean tootmise põhimõtete ja meetodite väljaõppe saanud personal, isk.
Koolitatud arendusspetsialistid tootmissüsteem"KAMAZ", pers.
Kaizeni ettepanekud esitatud
Rakendatud kaizen pakkumised
Avatud projektid
Teostatud projektid
Kaetud 5C töökohtade süsteemiga
Toimingud on standardiseeritud
Toimingud visualiseeritud
Vabanemisala, ruutmeetrit
Välja lastud seadmed, ühikud
Loodud võrdlusgraafikud
Vastu võetud majanduslik mõju, miljardit rubla

Rohkem kui kakskümmend aastat tagasi ütles Inglise haldusasutus RegRevans, et kui ettevõtte õppimise määr vähem kiirust välised muutused, on sellise ettevõtte õitseng võimatu. Kiirendatud õpe on ettevõtte ellujäämise, paindlikkuse ja kohanemisvõime jaoks ülioluline. Ettevõtetel on vaja mitmekülgseid töötajaid ja eriti hinnatud on inimesed, kes on elukestvad õppijad. Ellujäämiseks peate kiiresti õppima.

Ükski ettevõte, olgu see siis ühisettevõte või Venemaa ettevõte, mis toodab lõpptooteid või on tarnija, hoolimata sellest, kui palju toetust ta naudib, ei suuda ilma jääda. tõhus juhtimine protsesse, ilma pideva kadude vähendamise tööta.

Õppeprotsess kajastub ratsionaliseerimisettepanekute arvus. Selle probleemi lahendamiseks Jaapani ettevõtetes koolitatakse peaaegu kõiki töötajaid säästva tootmise põhimõtete ja tööriistade osas ning osalevad aktiivselt protsesside pidevas täiustamises. Näiteks Hondas teeb iga töötaja keskmiselt ühe pakkumise nädalas, Toyotas aga 15 pakkumist aastas. Sellise aktiivsuse saavutamiseks oma ettevõtetes peame veel palju tööd tegema ja mis kõige tähtsam - õppima.

Lean tootmise põhimõtete ja meetodite rakendamine, selle tööriistade oskuslik kasutamine tagab konkurentsivõime igas ärivaldkonnas, säästliku tootmise põhimõtete ja meetodite oskuslik rakendamine tõstab oluliselt ettevõtte konkurentsivõimet mis tahes ärivaldkonnas.

Iga ettevõtte areng näeb ette järkjärgulist väljumist kvalitatiivselt uuele tasemele. Selleks tuleb muuta tavapärast ja väljakujunenud juhtimisviisi, kuid mitte juhuslikult, vaid läbimõeldud strateegiat järgides. Kasum kasvab, kui tootmisviise on maksimaalselt täiustatud, tagades tulude kasvu ning minimeerida kulud ja kahjumid. Seda pikka aega maailmaturul tegutsenud tehnoloogiat nimetatakse “kehjaks tootmiseks”.

Mõelge selle tehnika põhimõtetele, selle kasutamise tunnustele kodumaises äris, tootmisviisides. Arutleme takistuste üle, mis võivad innovaatilise kokkuhoidlikkuse poole püüdleva ettevõtja teele sattuda. Toome samm-sammult algoritm mis võib aidata korraldada uusi juhtimisvorme.

"Lean" tootmine: kuidas seda mõista

"Lahune- spetsiaalne tegevuste korraldamise viis, mis näeb ette kõigi äriprotsesside optimeerimise, et leida ja kõrvaldada varjatud kadusid ning parandada tootmist selle kõikides etappides.

Seda mõistet mõistetakse tavaliselt kahes peamises tähenduses:

1. Praktiliste tööriistade ja äritehnoloogiate komplekt eesmärkide saavutamiseks.
2. Filosoofilisele lähedane sätete süsteem, mis iseloomustab erilist suhtumist tegevuste korraldamisse kõigil tasanditel - juhtkonnast lihttööliseni.

Erinevas kirjanduses võib seda tehnoloogiat nimetada:

• BP ("lean tootmine");
• Ingliskeelne vaste on "lean production";
• Lean ehk Lean tehnoloogia (jälgpaber ingliskeelsest terminist);
• Selle saab kirjutada ingliskeelses transkriptsioonis, näiteks "LEAN põhimõtted".

IN kaasaegne juhtimine ilma BP kasutuselevõtuta ei saa ükski ettevõte loota oma tööstusharu liidripositsioonile ja isegi tõsisele konkurentsile.

Lean tootmise juurutamise põhjused

Lean-süsteemi järgi tegevuse ümberstruktureerimise põhjuseks ei saa olla ainult tippjuhtkonna väljendatud tahe. Terve mõistus ajendab, et juhtimiskäsitlust on vaja muuta, kui organisatsioon süstemaatiliselt:

• ei peeta kinni tellimuste täitmise tähtaegadest;
• tootmiskulud on ülemäära kõrged;
• pikendatud tarneajad;
• toodetel on suur osa defektidest;
• kulude osakaal finantsbilansis on enam kui vastuvõetav;
• tootlikkus on piiratud – töö on pooleli.

Üldjoontes võib öelda, et BP kasutuselevõtt aitab kuhjunud probleeme süsteemselt lahendada, muutes organisatsiooni töökorraldust ja muutes olukorda kvalitatiivselt paremaks.

Mida Lean tehnoloogia võib tuua

Kuivõrd "Lean" tootmise tehnoloogia ettevõtte ellu siseneb, on positiivsed muutused garanteeritud. Maailma praktika näitab, et selle tehnika tõhusalt rakendatud vahendid võivad parandada olukorda järgmistes juhtimisvaldkondades:

• lühendada töö- või tootmistsüklit;
• optimeerida ruumi korraldust kontoris või tööstusruumides;
• vähendada pooleliolevate tööde osakaalu;
• oluliselt parandada toote kvaliteeti;
• suurendada tööviljakust, tootmismahtusid;
• vähendada põhivara ülalpidamiskulusid;
• tagada töörühmade suurem autonoomia;
• muuta juhtimine tõhusamaks.

Süsteemi täiustamine on võimalik ka muudel tootmishetkedel.

TÄHELEPANU! BP kasutuselevõtu peamine tulemus ei ole kasutatud tööriistade arv ja isegi mitte finantsnäitaja sissetulekud ja organisatsiooni konkurentsivõime oluline tõus.

Kus on kohane rakendada "Lean" tehnoloogiat

Lean-süsteemi saab kasutada absoluutselt igas tootmise, kaubanduse ja teenuste osutamise valdkonnas.

Algselt kasutati seda autotootmise valdkonnas hiiglaslikes tehastes nagu Toyota. Lähenemisviisi tõhusus sundis seda kohandama muude tegevusvaldkondade jaoks. BP-d kasutatakse kõige laialdasemalt järgmistes valdkondades:

• logistika (nimetus "Lean Logistics" on juurdunud);
• IT (siin on kasutusel ka omanimetus "Lean tarkvaraarendus");
• ehitustehnoloogiad ("Lean Construction");
• meditsiin ("Lean Health Care");
• õli tootmine;
• haridussüsteem;
• krediidiorganisatsioonid.

Ükskõik milline ettevõte Lean tehnoloogia põhimõtteid ja meetodeid rakendab, toob see kindlasti kaasa positiivseid muutusi ja tõmbab edasi arengut. Loomulikult on vaja meetodeid vastavalt tööstuse eripäradele kohandada.

Rakendamine või ümberkujundamine?

Kodumaises praktikas kasutatav termin "BP juurutamine" ei ole selle tehnoloogia puhul täiesti täpne.

Tavalises mõttes tähendab see või teine ​​ettevõtmine "ellu viia" oleku muutmist esialgsest plaanipäraseks. Näiteks hinnati tootmises olevate seadmete efektiivsuseks 45% ja pärast “elluviimist” peaks see jõudma 90%-ni. Juhid tajuvad juhtimistehnoloogiat omamoodi tarkvara, mida saab seadistada ja seeläbi tagada planeeritud jõudlus.

Lean-tehnoloogia puhul see lähenemine ei tööta. Selle skeemi järgi toimuvat arengut saab võrrelda liikumisega mitte algusest lõpp-punkti, vaid spiraali lahtirullumisega, mis suurendab iga ringiga positiivseid mõjusid, milleks on vaja rakendatud jõupingutusi suurendada.

TÄHTIS! Ümberkujundamine peab olema püsiv ja süsteemne, puudutades kõiki valdkondi, alustades iga töötaja mõtteviisist. Selleks on tehnoloogia pakkunud lihtsa ja arusaadava tööriistakomplekti.

LEAN süsteemi põhimõtted

Kuna BP ei ole ainult tööriistade komplekt, vaid ka mõtteviis, on vajalik, et protsessis osalejad oleksid läbi imbunud selle põhiprintsiipidest:

1. Toote väärtus tarbijale. Tootja peab hästi aru saama, mida tulevane ostja oma toodetes täpselt hindab. Siis on võimalik kaotada või oluliselt vähendada neid tegevusi, mis neid väärtusi tootmises ei mõjuta.
2. Ainult vajalikud toimingud. On vaja mõista, millised protseduurid tootmises on tõesti vajalikud, ja kõrvaldada kõik võimalikud ressursside kaod.
3. Mitte protsess, vaid niit. Tootmistehnoloogia ei tohiks olla protseduuride kogum, vaid pidev voog, kus toimingud loogiliselt ja kohe üksteisele järgnevad. On oluline, et iga toiming lisaks tootele lõikes 1 määratletud väärtused.
4. Mida vajate ja nii palju kui vajate. Toodete väljalaskmine peab vastama lõppkasutajate vajadustele ja nõuetele.
5. Täiuslikkusel pole piire. BP süsteemi juurutamine pole lõpule viidud, see näeb ette pidevat tööd hilisemate parendustega pidevalt muutuvas turuolukorras.

Varjatud kaotused

"Lean" tootmise süsteem on äärmiselt spetsiifiline. Tootmise ümberehitamiseks tuleb esmalt asjad olemasolevas süsteemis korda teha, kõrvaldades kõige ilmsemad "lekked" ehk minimeerida varjatud kadud, nullida kasutud tegevused. Seega teistes valdkondades efektiivsus suureneb ja juhtimine paraneb. Seetõttu on kõigepealt vaja kindlaks määrata peamised võimalike tootmiskadude liigid. Lin-süsteemi asutajad ja järgijad tuvastasid mitu nende sorti:

• ületootmine- toodete ülemäärasest tootmisest tingitud kahjud (suurendada muud tüüpi kadude mõju);
• "ootel"- kahjud ebaproduktiivsest ootamisest (erinevatel põhjustel, näiteks seisakud, mitteõigeaegsed tarned, halbade seadmete seadistamine, ebaefektiivne tootmistsükkel jne);
• dünaamiline- ebaproduktiivsetest liigutustest ja sobimatutest liigutustest põhjustatud kahjud (vajalike tööriistade või dokumentide otsimine, ilma vajaduseta toimingute tegemine, ruumi ebaõige korraldamine);
• "varu"- kahjud ülemäärase laokoguse (osad, dokumendid, tooraine jne) tõttu, kuna on vaja kulutada ressursse ladustamiseks, otsimiseks jne;
• kvaliteet- defektsetest tootmistulemustest tingitud kahjud (suur defektide arv);
• tehnoloogiline– kahjud, mis tulenevad tehnoloogia mittevastavusest lõpptoote nõuetele;
• psühholoogiline- kahju töötajate loomingulisest läbipõlemisest.

LEAN tööriistad

"Lean" tootmise seatud eesmärkide saavutamiseks kasutatakse laiaulatuslikku erinevate juhtimisvahendite süsteemi:

1. 5S kontseptsioon. See tööriist on mõeldud peamiste protsesside esmaseks järjestamiseks, mis põhjustavad erinevate sortide varjatud kadusid. Meetodi rakendamine avaldab koheselt positiivset mõju toodete kvaliteedile, tööviljakusele ja töötingimuste ohutusele. Nimi "5S" peegeldab varjatud kadude minimeerimise viit peamist etappi, millest igaüks algab tähega "C":
   • sorteerimine;
   • iseorganiseerumine;
   • töökoha heas seisukorras hoidmine;
   • töökohtade standardimine;
   • parandamine.
2. JIT meetod. Lühend tähistab "just-in-Time", "just in time". Selle eesmärk on vähendada tootmistsükli tingimusi, mis omakorda vähendab oluliselt tootmiskulusid ja seega ka kauba hinda. Meetodi olemus seisneb selles, et materjale ja tooraineid tarnitakse ainult siis ja koguses, mida tootmiseks vaja läheb. "Lühikese" seisukorras vähenevad töökaod märkimisväärselt, võrreldes lähtematerjali pideva üleküllusega.
3. Poka-yoke meetod. Tõlge jaapani väljendist - "veakaitse". Eesmärk on kõrvaldada eksimise võimalus. Kõik teavad, et ennetamine on alati vähem keeruline ja kulukam kui korrigeerimine. Seetõttu on kõik personali ja juhtide jõud suunatud protseduuride loomisele või vigade vältimise seadmete kasutamisele.
4. Kaizeni lähenemine. Seda sõna võib tõlkida kui "täiustamist peatumata". Selle aluseks on järkjärguline üleminek etapilt etapile, iga järgnev näeb ette muutust paremuse poole, ehkki väikest. Igas etapis tehakse esmalt hetkeolukorra analüüs, seejärel pakutakse välja konkreetsed sammud parenduseks, mida järgmises etapis rakendatakse.
5. Kanban süsteem. Samuti Jaapani meetod, mis näeb ette kontrolli materjalide ja kaupade liikumise üle. See põhineb spetsiaalsete töökaartide kasutamisel, mis on tootega kaasas kogu selle tootmistsükli jooksul, millest igaüks kannab nime "kanban". Neid on kahte tüüpi:
   • valikukaardid – sisaldavad teavet toote üksikasjade kohta, mis peavad pärinema teistelt saitidelt või tarnijatelt;
   • tellimiskaardid - kannavad teavet toodete või nende osade liikumise kohta organisatsioonis (liigid, kogus), mis peaks pärinema eelmisest tootmisetapist.
6. Andoni režiim. See tagab protsessi läbipaistvuse kõigile tootmises osalejatele visuaalse kontrolli abil, võimaldab õigeaegselt abi paluda või protsessi peatada.
7. SMED meetod.("Single Minute Exchange of Die", mida võib tõlkida kui "viivitus on nagu surm") võimaldab minimeerida ajutisi kadusid tootmise vahepealsetes etappides.
8. Kvaliteedi kontroll saab teha erinevate tehnikate abil:
   • kontrollleht;
   • kontrollkaart;
   • kihistumine;
   • tulpdiagramm;
   • hajuvusdiagramm, Pareto, Ishikawa jne.
9. Kvaliteedi kontroll viiakse läbi mitmesuguste diagrammide, graafikute ja maatriksite abil:
   • võrgu diagramm;
   • prioriteetmaatriks;
   • linkide diagrammid, afiinsus, puu, maatriks jne.
10. Analüüs ja kvaliteediplaneerimine saab läbi viia erinevate protseduuride abil:
    • meetod "5 miks";
    • "kvaliteedimaja";
    • FMEA analüüs jne.

See ei ole täielik Lean tootmistööriistade loend. Kuna BP, nagu juba mainitud, ei ole tehnoloogiate kogum, vaid süsteem, annab suurima efekti meetodite kompleksne rakendamine, kuigi igaüks neist eraldi avaldab positiivset mõju konkreetsele tööstusele.

Stereotüüpide pidurdamine LEAN-tehnoloogia kohta

Peamised probleemid Lean tehnoloogia juurutamisel tootmises on juhtkonna ja personali juhtides. Valed veendumused takistavad teil aktsepteerimast uusi tootmise ülesehitamise põhimõtteid ja laskmast neil endast läbi minna.

Sellegipoolest on LEAN-i põhimõtted objektiivsed ja seetõttu ei tohiks mõtlemise stereotüübid selle progressiivse tehnoloogia kasutuselevõttu pidurdada. Mis takistab selle süsteemi teadvustamist? Mõelge peamistele sisemistele vastuväidetele:

1. "Ettevõte on töötanud aastaid ja töötab siiani hästi, milleks drastilised muudatused?" Fakt on see, et turg on viimase paarikümne aastaga kiiresti muutunud. Vanad tootmispõhimõtted mitte ainult ei suuda taset hoida, vaid tõmbavad selle paratamatult tagasi.
2. "Kõik need välismaised tehnoloogiad ei tööta meie tingimustes, meie mentaliteedil." Tõepoolest, Lean tootmine kui lähenemine töötati välja Jaapanis, lääne ärimaailm võttis selle kasutusele ja arendas seda. Kuid see lähenemine pole midagi puhtalt rahvuslikku, selle põhimõtted on universaalsed ja põhinevad maailmavanal ressursisäästusüsteemil, lihtsalt “pakitud” kaasaegsematesse tööriistadesse.
3. "See ei juurdu, nad proovivad ja lõpetavad." Pideva täiustamise süsteem ei ole tegevus, mitte ühekordne sissejuhatus, vaid sihtasutuse täielik ümberkorraldamine, põhiline muutus töökultuuris. Kui alustad, siis jooksuparandusmehhanism ei peatu: heaga harjud kiiresti.
4. "Ma olen süsteemis lihtsalt hammasratas, mida ma saan teha?" Need on tavaliste töötajate, tavapersonali mõtted, kes arvavad, et neist ei sõltu midagi. Kuid Lean-süsteemi alused lükkab selle stereotüübi ümber, kuulutades põhimõtet: "Iga tilk võib klaasist üle voolata." Tänu süsteemile on lihtne vastata küsimusele: "Mida ma saan teha?" ja asuge tegutsema: korraldage oma töökoht, parandage alluvate seadmete tööd, looge vajalikud sidemed jne.
5. "Peame kõike muutma, see on raske ja kulukas." IN sel juhul ainult stereotüübid vajavad "murdmist". LEAN-i juurutamine ei nõua täiendavaid investeeringuid ega muudatusi personalipoliitika, kohest ümberstruktureerimist ei toimu tehnoloogilised skeemid. See on umbes globaalse muutuse kohta – mentaliteedis ja see toimub väga järk-järgult ja järk-järgult.