Seoses järjest karmistuvate nõuetega kvaliteetsete toodete tootmise ja teenuste osutamise osas esitatakse erinevaid ettepanekuid kvaliteedijuhtimise parandamiseks, alustades projekteerimise algusest ja lõpetades juurutamisega organisatsiooni struktuuris.

Esitage oma taotlus

Tänapäeval ilmub üha enam ettepanekuid kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhustamiseks, mis põhinevad ettevõtte töötajate koolitamisel. Lõppude lõpuks on käimasolevate äriprotsesside igapäevane pidev täiustamine, milles osalevad kõik ettevõtte töötajad, kogu juhtimise üks olulisemaid põhimõtteid.

Kvaliteedijuhtimise parandamise tegevused peaksid hõlmama eelkõige järgmised organisatsioonid ja spetsialistid:

• õpetajad, kelle erialaks on juhtimis-, sertifitseerimis- ja personalikoolitusorganite töötajate koolitamine (audiitorid ja eksperdid);
• spetsialistid, kes osutavad nõustamisteenuseid, teevad erinevaid ettepanekuid kvaliteedijuhtimise parandamiseks, samuti konsulteerivad organisatsioone;
• audiitorid, eksperdid ja sertifitseerimisasutused;
• organisatsioonide ja ettevõtete töötajad, kes vastutavad kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise eest.

Tuleb märkida, et ükskõik milline ülaltoodud tegevusvaldkondadest võib anda võimaliku panuse olemasoleva QMS täiustamisse, et tõsta selle tõhusust.

Ettepanekud kvaliteedijuhtimise parandamiseks personalikoolituse kaudu on praegu kõige sobivamad, kuna mis tahes organisatsiooni tegevuses mängib peamist rolli inimfaktor. Selleks töötage välja töötajate koolitusgraafik ja jagage kohustused. Kuigi ausalt öeldes väärib märkimist, et ettevõtte töötajate positsioon, vastutav Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine ja toimimine on kõige keerulisem. Ja see on tingitud asjaolust, et ettevõtte juhtkond palkab ja maksab oma ettepanekuid tegevaid konsultante, õppejõude, sertifitseerimisasutusi jne, kuid vastutus lõpptulemuse eest lasub ettevõtte töötajatel.

Mis puutub QMS-i ja selle üksikute protsesside täiustamise viisidesse, siis see teema on hallatavate objektide omaduste ja mitmekesisuse tõttu üsna keeruline. Tänapäeval on aga tehtud ettepanekuid selle teema lisamiseks olemasolevatesse koolitusprogrammidesse, mis toob kaasa õppejõudude kogunemise kõigile üliõpilastele huvitava ja kasuliku materjali.

Praktiseerivatel ekspertidel ja konsultantidel on praegu üsna palju ettepanekuid ja näiteid KHSi täiustamise meetodite kasutamise kohta. Üks neist meetoditest on QMS-i väljatöötamine ja rakendamine, mis hõlmab konsultatsiooniteenused. Arvestades asjaolu, et koolitusprotsessi käigus saavad töötajad valdavalt teoreetilisi teadmisi, saab olulise panuse kvaliteedijuhtimise parandamisse ja selle efektiivsuse tõstmisse anda just konsultanditeenuste osutamise etapis.

Tänapäeva kaasaegsetes ettevõtetes võib sageli täheldada järgmist olukorda: lektorid on kuulsused, konsultandid ja eksperdid on professionaalid ja valgustid ning neid tuleb ainult kuulata. Samal ajal pole ettevõtte tavalistel töötajatel absoluutselt mingit kaalu. Selle põhjuseks on väljasurematu aukartus autoriteedi vastu ja töötajate hirmutav psühholoogia. Ülaltoodut silmas pidades võib teha järgmised soovitused.

• Kvaliteedijuhtimise juurutamine ehituses – alternatiiv litsentsimisele
• ISO 14001 standardi ja selle põhisätete kasutamise eelised

Jätke taotlus tasuta konsultatsiooniks

fondi suurus

Praegune väljaanne

8.5. Parandamine

8.5.1. Üldsätted

Juhtkond peaks ennekõike pidevalt püüdma parandada organisatsiooni protsesside tulemuslikkust ja tõhusust, mitte ootama probleemi tekkimist, et tuvastada parendusvõimalusi. Täiustused võivad ulatuda järkjärgulistest, pidevatest täiustustest kuni strateegiliste läbimurdeliste parendusprojektideni. Organisatsioonil peab olema protsess parendustegevuste tuvastamiseks ja juhtimiseks. Need täiustused võivad kaasa tuua muudatusi toodetes või protsessides ja isegi kvaliteedijuhtimissüsteemis või organisatsioonis.

GOST R ISO 9001 -

8.5. Parandamine

8.5.1. Pidev täiustamine

Organisatsioon parandab pidevalt kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusust kvaliteedipoliitika ja -eesmärkide, audititulemuste, andmeanalüüsi, parandus- ja ennetusmeetmete ning juhtkonna ülevaatuse abil.

8.5.2. Parandavad tegevused

Tippjuhtkond peab tagama, et parandusmeetmeid kasutatakse täiustamise vahendina. Parandusmeetmete kavandamine hõlmab probleemide olulisuse hindamist ja seda väljendatakse võimaliku mõjuna sellistele aspektidele nagu tegevuskulud, mittevastavuse maksumus, toote toimivus, töökindlus, ohutus ning klientide ja teiste huvitatud isikute rahulolu. Asjaomaste talituste töötajad osalevad parandusmeetmete läbiviimise protsessis. Tegutsemisel tuleb tähelepanu pöörata ka protsesside tulemuslikkusele ja tulemuslikkusele ning jälgida tegevusi ennast, et tagada soovitud eesmärkide saavutamine. Juhtkonna ülevaatesse kaasamiseks tuleks kaaluda parandusmeetmeid.

Kui parandusmeetmete võtmise otsus on tehtud, peab organisatsioon kindlaks tegema teabeallikad ja koguma teavet, et määrata kindlaks parandusmeetmed. Teatud parandusmeetmed peaksid olema suunatud mittevastavuste põhjuste kõrvaldamisele, et vältida probleemide kordumist.

Näited teabeallikatest parandusmeetmete ülevaatamiseks:

Tarbijakaebused;

Mittevastavuse aruanded;

Siseauditi aruanded;

Juhtkonna ülevaate väljund;

Infoanalüüsi väljund;

Rahulolu mõõtmise väljund;

Asjakohased kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumendid;

Organisatsiooni töötajad;

Protsessi mõõtmised;

Enesehindamise tulemused.

Mittevastavuste põhjuste kindlaksmääramiseks on palju viise, sealhulgas parandusmeetmete väljatöötamiseks määratud üksikisiku või rühma analüüs. Organisatsioon peaks seadma prioriteediks parandusmeetmete investeerimise, lähtudes lahendatava probleemi tõenäolistest tagajärgedest.

Hinnates vajadust võtta meetmeid mittevastavuste kordumise vältimiseks, peaks organisatsioon kaaluma parandusmeetmete projektidesse kaasatud töötajate koolitamist.

Organisatsioon hõlmab vajaduse korral parandusmeetmete protsessi algpõhjuste analüüsi. Enne parandusmeetmete kindlaksmääramist ja alustamist tuleks algpõhjuste analüüsi tulemusi kontrollida testimise teel.

GOST R ISO 9001 -2001 Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded

8.5.2. Parandavad tegevused

Organisatsioon võtab mittevastavuste põhjuste kõrvaldamiseks parandusmeetmeid, et vältida nende kordumist. Parandusmeetmed peavad olema piisavad tuvastatud mittevastavuste tagajärgedega.

a) ebakõlade analüüs (sealhulgas tarbijakaebused);

b) mittevastavuste põhjuste väljaselgitamine;

c) meetmete vajaduse hindamine, et vältida mittevastavuste kordumist;

d) vajalike meetmete kindlaksmääramine ja rakendamine;

e) võetud meetmete tulemuste protokollid;

f) võetud parandusmeetmete analüüs.

8.5.3. Kaotuse ennetamine

Juhtkond peab kavandama jäätmete mõju vähendamise organisatsioonis, et säilitada protsessi jõudlus ja toote jõudlus. Protsessidele tuleks rakendada kaotuste ennetamist planeerimise näol eluring tooteid ja toetavaid protsesse, samuti tegevusi ja tooteid huviliste rahulolu tagamiseks.

Selleks, et kahjude ennetamise planeerimine oleks tõhus ja tulemuslik, tuleb seda teha süsteemselt. Süstemaatiline planeerimine põhineb sobivate meetoditega saadud andmetel, sealhulgas hinnangul varasemale informatsioonile trendide ning organisatsiooni tegevuse ja selle toodete kriitilise seisu kohta. Andmeid saab hankida järgmiselt:

Riskianalüüsi vahendite kasutamine, näiteks ebaõnnestumise olemuse ja tagajärgede analüüs;

Tarbijate vajaduste ja ootuste analüüs;

Turuanalüüs;

Analüüsiväljundite, sealhulgas juhtimisülevaadete kasutamine;

Rahulolu mõõtmised;

Protsessi mõõtmised;

Sidusrühmade ühendavate teabeallikate kasutamine;

Asjakohased kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumendid;

Varasematest kogemustest saadud õppetunnid;

Enesehindamise tulemused;

Protsessid, mis hoiatavad varakult lähenevate kontrollimatute tingimuste eest.

Sellised andmed annavad teavet tõhusa ja tõhusa kahjuennetusplaani väljatöötamiseks ning iga protsessi ja toote prioriteediks seadmiseks, et see vastaks sidusrühmade vajadustele ja ootustele.

Kahjuennetusplaanide tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse hindamise tulemusi tuleks kasutada juhtkonna ülevaate väljundina ning sisendina plaanide muutmisel ja sisendina parendusprotsessidele.

GOST R ISO 9001 -2001 Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded

8.5.3. Ennetavad tegevused

Organisatsioon määrab kindlaks meetmed võimalike mittevastavuste põhjuste kõrvaldamiseks, et vältida nende esinemist. Ennetavad meetmed peavad vastama võimalike probleemide võimalikele tagajärgedele.

Töötatakse välja dokumenteeritud kord, et määrata kindlaks järgmised nõuded:

a) võimalike mittevastavuste ja nende põhjuste tuvastamine;

b) meetmete vajaduse hindamine mittevastavuste esinemise vältimiseks;

c) vajalike meetmete kindlaksmääramine ja rakendamine;

d) võetud meetmete tulemuste protokollid;

e) võetud ennetusmeetmete analüüs.

8.5.4. Organisatsiooni tulemuslikkuse pidev parandamine

Organisatsiooni tuleviku ja sidusrühmade rahulolu tagamiseks peab juhtkond looma kultuuri, mis julgustab töötajaid aktiivselt otsima võimalusi protsesside, toimingute ja toote toimivuse parandamiseks.

Töötajate kaasamiseks peaks tippjuhtkond looma keskkonna, kus volitusi delegeeritakse, et töötajad võtaksid vastutuse valdkondade väljaselgitamise eest, kus organisatsioon saab oma tulemuslikkust parandada.

Seda on võimalik saavutada selliste tegevustega nagu:

Eesmärkide seadmine organisatsioonide töötajatele, samuti projektide raames;

Võrdlus konkurentide saavutuste ja parimate praktikatega;

Tunnustus ja tasu täiustuste saavutamise eest;

Ettepanekute nähtavus, sealhulgas õigeaegne juhtkonna reageerimine.

Parendustegevuste struktuuri loomiseks peab tippjuhtkond määratlema ja ellu viima pideva parendamise protsessi, mida saab rakendada toote elutsükli protsessidele, toetavatele protsessidele ja muudele tegevustele.

Parendusprotsessi tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse saavutamiseks tuleks tähelepanu pöörata toote elutsükli protsessidele ja tugiprotsessidele:

Tõhusus (nt nõuete täitmise määr);

Tõhusus (näiteks ajas ja rahas väljendatud ressursikulu toodanguühiku kohta);

Välised mõjud (näiteks muudatused seadustes ja määrustes);

Võimalik nõrkus (nt suutlikkuse või järjepidevuse puudumine);

Parimate praktikate rakendamise võimalused;

Planeeritud ja planeerimata muudatuste juhtimine;

Plaanitavate hüvede mõõtmised.

Seda pideva täiustamise protsessi tuleks kasutada vahendina organisatsiooni sisemise efektiivsuse ja efektiivsuse parandamiseks, samuti klientide ja teiste huvitatud osapoolte rahulolu suurendamiseks.

Juhtkond peaks toetama täiustusi järkjärguliste, pidevate tegevuste näol, mis on lahutamatud olemasolevatest protsessidest, samuti läbimurdevõimalusi, et saavutada organisatsioonile ja sidusrühmadele maksimaalne kasu.

Parendusprotsessi toetavate sisendandmete näited hõlmavad teavet, mis on saadud järgmistest andmetest:

Valideerimisandmed;

Töötle tulemuste andmeid;

Katseandmed;

Enesehinnangu andmed;

Kehtestatud nõuded ja tagasiside huvirühmadelt;

Organisatsiooni töötajate töökogemus;

Finantsandmed;

Toote omaduste andmed;

Andmed teenuse osutamise kohta.

Juhtkond peaks tagama, et tootes või protsessis tehtud muudatused kiidetakse heaks, prioriseeritakse, planeeritakse, toetatakse ja juhitakse nii, et need vastaksid huvitatud osapoolte nõuetele ega ületaks organisatsiooni võimalusi.

Lisas B on esitatud pidev täiustamise protsess, mida organisatsioon kasutab.

UDC 338,24

SÖÖMA. Bakumenko

JUHTMISSÜSTEEMI ARENDAMISE PEAMISED SUUNAD

ORGANISATSIOONI OMADUSED

Organisatsiooni tulemuslikkuse pideva parandamise eesmärk on suurendada võimalust parandada klientide ja teiste huviliste rahulolu. Vastavalt standardile GOST R ISO 9000-2008 hõlmavad parendusmeetmed:

Hetkeolukorra analüüs ja hindamine, et selgitada välja parendusvaldkonnad;

Paranemiseesmärkide seadmine;

Võimalike lahenduste otsimine eesmärkide saavutamiseks;

Lahenduste hindamine ja valik;

Valitud lahenduste elluviimine;

tulemuslikkuse tulemuste mõõtmine, kontrollimine, analüüsimine ja hindamine, et teha kindlaks, kas eesmärgid on saavutatud;

Muudatuste registreerimine.

MS ISO 9004:2009 sisaldab lühikirjeldust maailma praktikas välja kujunenud pideva täiustamise strateegiatest. Hetkel on juurutamisel kaks peamist lähenemist: läbimurdeprojektid, mis viivad olemasolevate protsesside ülevaatamiseni ja täiustamiseni või uute juurutamiseni (reeglina viivad neid läbi spetsiaalselt loodud multidistsiplinaarsed rühmad väljaspool tavategevust); töötajate poolt olemasolevate protsesside raames läbiviidavad järkjärgulised pidevad parendustegevused.

Läbimurdeprojektid hõlmavad tavaliselt olemasolevate QMS-i ja protsesside ümberkujundamist. Praeguses organisatsioonipraktikas nimetatakse seda lähenemist reengineeringuks. M. Hammer defineeris ümberkujundamist kui äriprotsesside põhjalikku ümbermõtestamist ja radikaalset ümberkujundamist, et saavutada kriitiliste ja kaasaegsete ettevõtte tulemusnäitajate, nagu kulud, kvaliteet, teenindus ja tempo, dramaatilised ja järkjärgulised parandused.

Äriprotsesside ümberkorraldamine ei tähenda pidevaid, vaid ebaolulisi muudatusi, mis viivad väikese (astmelise) (ühikute või isegi kümnete protsentide) paranemiseni ettevõtte tulemusnäitajates. Edukalt läbiviidud ümberkorralduste – juhtimissüsteemi sügavate ja kõikehõlmavate põhimõtteliste muudatuste kiire elluviimise – tulemusena saavutab organisatsioon olulise (läbimurdelise) efektiivsuse tõusu (kümneid ja sadu kordi).

Teine lähenemine pideva täiustamise strateegia rakendamisele sai alguse pärast II maailmasõda Jaapanist ja seda nimetati kaizeniks. Viimastel aastatel on see lääneriikides üha laiemalt levinud. Kaizeni filosoofia eeldab, et inimese elustiil, olgu selleks töö, sotsiaalne või pereelu, väärib pidevat täiustamist. Selle lähenemisviisi keskne idee on see, et ükski päev ei peaks mööduma ilma organisatsiooni paranemiseta. Kaizen sisaldab palju ainulaadset Jaapani lähenemist, mis on nüüdseks kogunud ülemaailmse kuulsuse.

Kaizen on pidev täiustamise protsess, milles osalevad kõik organisatsiooni töötajad ja eelkõige juhid igal tasandil. Töötajate kaasamiseks sellesse protsessi ja nende teadlikkuse suurendamiseks peab organisatsiooni juhtkond tegema järgmist:

Moodustage väikesed töörühmad, mille juhid valivad rühmad ise;

Võimaldada töötajatel oma tööruumi hallata ja täiustada;

Suurendada töötajate teadmisi, soodustada nende kogemuste kogumist ja oskuste täiendamist.

^ZhAuchno-Tehnicheskie^vedomosti^SPbGPub"^20

Vastavalt GOST R ISO 9000 seeriale on täiustamine üks kvaliteedijuhtimise funktsioone. See on teatud määral probleem, sest iga süsteem on definitsiooni järgi konservatiivne. Kõik muudatuste algatused, isegi täiustamise eesmärgil, kohtavad teatud vastupanu süsteemi enda elementide poolt, eelkõige juhtide poolt, kes on harjunud kehtestatud käitumisreeglitega. Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine peaks tähendama selle suutlikkuse tõstmist nõuetele vastata. Audititulemustest tulenevate ebakõlade kõrvaldamine on vaid reaalse nõuete täitmise võime viimine planeeritud tasemele.

Praegu on organisatsioonide ja ettevõtete kvaliteedijuhtimissüsteemide arendamise ja täiustamise peamised suunad:

Juhtimissüsteemi standardite nõuete integreerimine QMS-i teatud tegevuse aspektide kohta;

Tööstuslike nõuete rakendamine organisatsiooni kvaliteedisüsteemidele;

Parimate juhtimistavade rakendamine (parim praktika).

ISO 9000 seeria rahvusvaheliste standardite rakendamine organisatsiooni tegevuses hõlmab reeglina integreeritud juhtimissüsteemi (IMS) ülesehitamist, mis on osa organisatsiooni üldisest juhtimissüsteemist, mis vastab kahe või enama juhtimissüsteemi nõuetele. standardid ja funktsioonid ühtse tervikuna. Selliste süsteemide loomise ja kasutamise peamised eelised on järgmised:

Organisatsioonisisese tegevuse suurema järjepidevuse tagamine tänu sünergilisele efektile, mis seisneb selles, et koordineeritud tegevuste koondtulemus on kõrgem kui üksikute tulemuste lihtsumma;

Funktsionaalse lahknevuse minimeerimine organisatsioonis, mis tekib autonoomsete juhtimisallsüsteemide väljatöötamisel;

Suurem võime arvestada organisatsiooni väliste osapoolte huvide tasakaaluga kui paralleelsete süsteemide olemasolul;

Pakkudes rohkem kõrge aste personali kaasamine organisatsiooni tegevuse täiustamise protsessidesse;

Integreeritud süsteemi sisemiste ja väliste ühenduste arv on väiksem kui nende ühenduste koguarv mitmes süsteemis, dokumentide maht integreeritud süsteemis on oluliselt väiksem kui mitme paralleelsüsteemi dokumentide kogumaht, selle kulud arendus, käitamine ja sertifitseerimine on mitme juhtimissüsteemiga kogukuludest madalamad.

Integreeritud juhtimissüsteemide praktilist loomist saab läbi viia näiteks ühe järgmistest valikutest:

Additiivsete (ladina keelest additio - liitmine) mudelite loomine, kui organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemi, mis toimib baassüsteemina, lisatakse järjestikku keskkonnajuhtimissüsteem (EMS), OIBA süsteem vms. ajavahemik ühe süsteemi juurutamise tööde algusest järgmise kasutuselevõtu alguseni võib kesta kuus kuud kuni mitu aastat;

Täielikult integreeritud mudelite loomine, kui kõik juhtimissüsteemid ühendatakse korraga üheks kompleksiks. Vaatamata selle IMS-i loomise võimaluse vaieldamatutele organisatsioonilistele ja majanduslikele eelistele on see äärmiselt haruldane, peamiselt kõigi vajalike tööde tegemise keerukuse tõttu.

Integreeritud juhtimissüsteemi loomisel tuleks lähtuda rahvusvahelistes standardites kehtestatud põhimõtetest. Samas on soovitav võtta aluseks ISO 9000 seeria standardites sõnastatud põhimõtted, eelkõige protsessi- ja süsteemikäsitlused, pideva täiustamise põhimõte, aga ka juhtide eestvedamine ja personali kaasamine. Nende põhimõtete rakendamine võimaldab ühelt poolt ühtlustada üksikute standardite nõudeid, teisalt tagab suurim integratsioon QMS elemendid koos teiste ettevõtte juhtimise allsüsteemide elementidega.

IMS-i loomise protseduur võib olla sarnane GOST R ISO 9001-2008 nõuetele vastava QMS-i loomise protseduuriga.

Lisaks standarditud kvaliteedijuhtimissüsteemide loomisele saavad ettevõtted ja organisatsioonid pöörduda nn parimate juhtimistavade poole, mis kujutavad endast ainulaadse eduka vormistamist. praktiline kogemus. Idee järgi parim harjutus Igas tegevuses on optimaalne viis eesmärgi saavutamiseks ja see meetod, mis on ühes kohas tõhus, võib olla teises kohas sama tõhus. Teisisõnu, parim juhtimissüsteemid, lähenemisviisid, protsessid ja tööriistad on need, mis on ühes ettevõttes (organisatsioonis) andnud silmapaistvaid tulemusi ja mida on võimalik kohandada teiste ettevõtete (organisatsioonide) tegevusega.

Lisaks standarditud kvaliteedijuhtimissüsteemide loomisele saavad ettevõtted ja organisatsioonid pöörduda nn parimate juhtimistavade poole, mis on ainulaadse eduka praktilise kogemuse vormistamine. Parima praktika idee kohaselt on igas tegevuses optimaalne viis eesmärgi saavutamiseks ja see meetod, mis on ühes kohas tõhus, võib olla teises kohas sama tõhus. Teisisõnu on parimad juhtimissüsteemid, lähenemisviisid, protsessid ja tööriistad need, mis on ühes ettevõttes (organisatsioonis) andnud silmapaistvaid tulemusi ja mida on võimalik kohandada teiste ettevõtete (organisatsioonide) tegevusega.

Peamised tööriistad, meetodid ja lähenemisviisid parimatest juhtimistavadest, mida organisatsiooni kvaliteedijuhtimise arendamiseks ja täiustamiseks on kasutatud, on toodud tabelis.

Arenduseks ja täiustamiseks kasutatavate parimate juhtimistavade tööriistakomplekt

organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemid*

TPS (lean tootmine – Lahja) Juhtimiskontseptsioon, mis põhineb lakkamatul püüdlusel kõrvaldada kõikvõimalikud jäätmed, sealhulgas need, mis tulenevad: ületootmisest, ootamisest, tarbetust transportimisest, tarbetutest töötlemistoimingutest, üleliigsetest laovarudest, tarbetutest liigutustest, defektsete toodete vabastamisest. Kontseptsioon eeldab maksimaalset kliendikesksust ja iga organisatsiooni töötaja kaasamist äri optimeerimise protsessi.

TPM (Total Productive Maintenance) Seadmete tehnilise toe süsteem, mille eesmärk on tagada, et iga tootmisprotsessis osalev masin on pidevalt valmis vajalike toimingute tegemiseks. Rakenduse põhieesmärk on maksimeerida seadmete kasutamise efektiivsust Tootmine; lai

SMED (Single-Minute Exchange of Die) üleminekuprotsess tootmisseadmed võimalikult lühikese ajaga (vähem kui 10 minutiga) lülituda ühte tüüpi detailide tootmiselt teisele. Rakenduse põhieesmärk on vähendada tootmisega mitteseotud ajakadusid Tootmine; lai

JIT (Just-in-Time) Tootmine ja tarnimine vajalikke materjaleõigesse kohta ja õigetes kogustes täpselt siis, kui neid vaja läheb. Rakenduse põhieesmärk on välistada seisakuid ja materjalide kuhjumist operatsioonide vahel, s.t tootmisprotsessi tsükliaja vähendamine Tootmis- ja laologistika; lai

^ZhauchN0-TekhNiCHe£KIeVeD0M2£TI"SPbGP|U.6.2211.EK0N0MICHe£KIe.Sciences

Tabeli jätk. 1

Meetod/tööriist lühikirjeldus Kasutusala

Kanban (signaalkaardid) Sidevahend, mille abil antakse luba või juhend esemete tootmiseks või ülekandmiseks tootmissüsteemis. Rakenduse põhieesmärk on minimeerida pooleliolevat tootmist; lai

CRM – süsteem (Customer Relationship Management System – kliendisuhete haldussüsteem) Infosüsteem, mis on mõeldud müügi suurendamiseks, turunduse optimeerimiseks ja klienditeeninduse parandamiseks, säilitades nende kohta teavet ja nendega seotud suhete ajalugu, kehtestades ja täiustades äriprotseduure ning hilisemat tulemuste analüüsi Müük; lai

Viis "S" ("Tellimine") Reeglite süsteem ratsionaalne korraldus tootmiskeskkond, seadmete ja tööriistade mugav ja tööjõusäästlik paigutus, tõhusaid viise tooraine, materjalide, tööriistade ladustamine ja teisaldamine, mugavate tehniliste vahendite olemasolu, pealdised ja sildid. Rakenduse põhieesmärk on luua korda, puhtust, tugevdada distsipliini ja luua ohutud töötingimused kogu personali osalusel.

BSC (tasakaalustatud tulemuskaart – tasakaalustatud süsteem indikaatorid) Juhtimismeetod, mis hõlmab organisatsiooni strateegiliste eesmärkide teisendamist konkreetseteks tegevusteks ja nende tulemuste hindamist põhiliste tulemusnäitajate abil. BSC on tööriist tehtud töö mõõtmiseks ja edasiseks prognoosimiseks neljas valdkonnas (finantsprotsessid; tarbijatega seotud protsessid; sisemised äriprotsessid; õppimine ja kasv), mida kasutatakse strateegiliste mõõtmiste ja strateegilise juhtimise Planeerimine; lai

MBO (juhtimine eesmärkide järgi – programm-sihtmärgi meetod) Meetod, mis otsib parendusvõimalusi, kaasates töötajaid äriplaanide efektiivse täitmise tagamisse. Juhtimine paneb paika organisatsiooni üldeesmärgid, mis peavad olema NUTIKAS ja välja töötatud organisatsiooni vastavatel tasanditel. Püstitatud eesmärkide/eesmärkide saavutamise regulaarne analüüs on vajalik, et tagada nende edenemine, elluviimine, aga ka vajalike muudatuste tegemine ja organisatsiooni uute eesmärkide väljatöötamine. Võimalik luua seos seatud eesmärkide saavutamise ja personali töötasu planeerimise vahel; lai

Six Sigma (Six Sigma) Tehnika, mille eesmärk on tuvastada ja kõrvaldada defektid ja ebakõlad äriprotsessides ja tootmises. Selle rakendamine põhineb mitmete kvaliteedijuhtimismeetodite, sealhulgas statistiliste meetodite kasutamisel ja eeldab selle valdkonna spetsialistide rühma loomist ettevõttes (“mustad vööd”). Rakenduse peamine eesmärk on minimeerida defektide ilmnemise tõenäosust operatiivtegevus Tootmine; lai

Programm "20 võtit ettevõtte täiustamiseks" (praktiline programm revolutsioonilisteks muutusteks Iwao Kobayashi ettevõtetes) Organisatsiooni efektiivsuse hindamise tööriist, sealhulgas erinevate meetodite kogum juhtivate ettevõtete rakendatud pidevate täiustuste ja täienduste rakendamiseks. peamine eesmärk programmid – kõigi väärtust mitteloovate tegevuste kindlakstegemine ja peatamine. Selle süsteemi kohaselt on kogu ettevõtte tegevus jagatud 20 konkurentsivõime ja kasumlikkuse seisukohalt kriitilise tähtsusega valdkonda. Iga valdkonda hinnatakse nõrkuste tuvastamiseks. Seejärel rakendatakse teatud tegevusi laialt

Tabeli lõpp. 1

Meetodi/tööriista lühikirjeldus Kasutusala

tuvastatud nõrkade kohtade parandamiseks ja arendamiseks. Süsteemi põhiomadus seisneb selles, et lisaks praktiliste parendusmeetodite komplekti esitamisele tagab see nende integreerimise ühtseks tervikuks, st ühe valdkonna täiustamine toob automaatselt kaasa edusammude mõnes teises valdkonnas.

Võrdlusuuringud Meetod organisatsiooni toodete (teenuste) protsesside ja omaduste võrdlemiseks tunnustatud turuliidrite sarnaste protsesside ja toodetega (teenustega), mille eesmärk on tuvastada parendusvõimalused.

Enesehindamine Töö tulemuslikkuse analüüsil põhinevad tegevused omapäi korraldus, parendusvõimaluste ja valdkondade väljaselgitamine ning parimate juhtimistavade potentsiaalne rakendamine organisatsioonis Lai

Allhange Juhtimismeetod, mis põhineb osa organisatsiooni mittepõhiprotsessidest üleandmisel kolmandale osapoolele ettevõttele Broad

Kvaliteedijuhtimissüsteemi parendamise ühe või teise variandi valiku teeb organisatsioon iseseisvalt, lähtudes selle seisukorrast, tulemuslikkuse ja tegevuse efektiivsuse tasemest ning vajalike ressursside olemasolust. Samal ajal kasutavad organisatsioonid QMS-i toimimise esimestel etappidel selle arendamiseks ja täiustamiseks reeglina standardseid võimalusi ja standardseid mudeleid. See võimaldab neil võrrelda oma

kvaliteedijuhtimissüsteemi ja selle toimimise tulemusi teiste majandusüksuste tulemustega võrdlusuuringu raames.

Seega võime järeldada, et kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise kontseptuaalseks aluseks on selle integreerimine ja ühtlustamine ISO standardite nõuetega ning parimate juhtimistavade rakendamine eesmärgiga strateegiline areng organisatsioonid.

BIBLIOGRAAFIA

1. Vdovin, S.M. Organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamine [Tekst]: õpik. toetus / S.M. Vdovin, T.A. Salimova, L.I. Birjukova. - Saransk: Mordovi kirjastus. Ülikool, 2010. - Lk 6.

2. GOST R ISO 9000-2008. Kvaliteedijuhtimissüsteem. Põhialused ja sõnavara [Tekst]. -M.: Standartinform, 2008. - lk 11-12.

3. GOST R ISO 9004-2010. Juhtimine jätkusuutliku organisatsiooni edu saavutamiseks. Kvaliteedijuhtimisel põhinev lähenemine [Tekst]. - M.: Standartinform, 2010. - Lk 16.

4. Zlobina, N.V. Strateegilise kulujuhtimise teooria ja metoodika organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemis [Tekst]: [monograafia] / N.V. Zlobina. - Tambov: TSTU kirjastus, 2011. - Lk 19.

5. Imai, M. Kaizen. Jaapani ettevõtete edu võti [Tekst]: trans. inglise keelest / M. Kaizen Iman. -M.: Alpina Business Books, 2005. - Lk 40.

6. Zlobina N.V. Pideva täiustamise mehhanism majanduslik toetus organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemid [Tekst] / N.V. Zlobina // Transpordi teaduslikud probleemid Siberis ja Kaug-Ida. - 2011. - nr 1. - Lk 63.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus ja sisu, struktuur ja sellele esitatavad nõuded. Frebor JV karakteristikud ja tegevusvaldkonnad, kvaliteedikontrolli osakonna organisatsiooniline struktuur ja meetmete väljatöötamine selle tegevuse parandamiseks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Tööstuse kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustaminewpealik ettevõte(NäiteksJV « Frebor»)

Sissejuhatus

Turumajanduses pööratakse suurt tähelepanu kvaliteediprobleemidele. Tõsine võistluslik võitlus, nii riiklikel kui ka ülemaailmsetel turgudel, on viinud kvaliteedi parandamise programmide väljatöötamiseni. Teadusuuringutes ja praktikas on tekkinud vajadus välja töötada objektiivsed näitajad, mis hindaksid ettevõtete võimet toota nõutavate kvaliteediomadustega tooteid. Neid omadusi kinnitab toote vastavussertifikaat.

Kuid aja jooksul ei olnud organisatsioonidel oma konkurentsivõime säilitamiseks enam piisavalt tõendeid selle kohta, et nende korraldatud tootetootmisprotsess on võimeline tagama kokkulepitud kvaliteeditaseme. Sellele aitas kaasa konkurentsi edasine tihenemine, mille arengusuuna määras suuresti ette uus toodete ja teenuste kvaliteedi juhtimise metoodika. Kvaliteedi metoodika arendamise praegune etapp ei hõlma mitte ainult toote ja teenuse kvaliteedi probleeme, vaid ka juhtimiskvaliteeti ennast, mis on otseselt vastutav toote sobiva kvaliteeditaseme kujundamise protsessi eest.

Selle tagajärjeks on laialt levinud kvaliteedijuhtimissüsteemid (QMS), millest reeglina saab mis tahes tootmise juhtimise allsüsteem, mis hõlmab ettevõtte kõiki tegevuse etappe.

Toodete kvaliteedi tõstmist peetakse praegu kodu- ja välisturgudel konkurentsivõime määravaks tingimuseks. Toodete konkurentsivõime määrab suuresti riigi prestiiži ja on määrav tegur selle rahvusliku rikkuse suurendamisel.

Tuleb märkida, et toote kvaliteet on üks kõige olulisemad kriteeriumid ettevõtte toimimine suhteliselt küllastunud turul ja valitseval mittehinnakonkurentsil. Toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi tõstmine määrab teaduse ja tehnoloogia arengu tempo ja tootmise efektiivsuse kasvu üldiselt ning mõjutab oluliselt majanduse intensiivistumist, kodumaiste kaupade konkurentsivõimet ja riigi elanikkonna elatustaset. .

Toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi kasv on praegu tööstusriikide ettevõtete töö kõige iseloomulikum tunnus. Valitseva hinnavälise konkurentsi ja küllastunud turu tingimustes on peamiseks eduteguriks just toodete kõrge kvaliteet.

Valgevene ettevõtete kvaliteetsete toodete tootmise suurendamine peaks lõppkokkuvõttes kaasa tooma majanduse intensiivistumise, elanikkonna elatustaseme tõusu ning Valgevene kaupade konkurentsivõime tõusu sise- ja maailmaturul. Kaasaegsed ettevõtted on vaja õppida, kuidas tõhusamalt kasutada majanduslikke, organisatsioonilisi ja õiguslikke mõjuhoobasid vajaliku kvaliteeditaseme kujunemisel, tagamisel ja säilitamisel toote elutsükli kõigil etappidel.

Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) tõlgendab kvaliteeti kui toote või teenuse omaduste ja omaduste kogumit, mis võimaldab rahuldada väljakuulutatud või eeldatavaid vajadusi (ISO 8402-94 standard). Kvaliteedi mõiste on tihedalt seotud selliste mõistetega nagu toodete tehniline tase, kaupade konkurentsivõime, kvaliteedinäitajad ja kvaliteediahel. Turu küllastumine kõrge tehnilise tasemega toodete ja kvaliteetsete tarbekaupadega on täisverelise ja õitsva majanduse peamine tunnus.

Täna maailmas nad kasutavad erinevaid süsteeme kvaliteedijuhtimine. Kuid praeguste edukate tegevuste jaoks peavad nad tagama võime rakendada kaheksat süsteemse kvaliteedijuhtimise põhiprintsiipi, mida valdavad edasijõudnud. rahvusvahelised ettevõtted. Need põhimõtted on rahvusvaheliste kvaliteedijuhtimisstandardite sarja ISO 9000 aluseks.

Tuleb mõista, et kaasaegne kvaliteedijuhtimise kontseptsioon on mis tahes sihipärase tegevuse juhtimise kontseptsioon, mis võimaldab, nagu kogemused näitavad, saavutada edu mitte ainult tootmises, vaid ka valitsuses ja valitsuses. vallavalitsus, relvajõududes ja muudes valdkondades.

Olles kindlaks teinud selle küsimuse asjakohasuse ja tähtsuse, valiti teema lõputöö“Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine kl tööstusettevõte(Frebor JV näitel).

Õppeobjektiks on Frebor JV, mis on spetsialiseerunud õõnsate polüsulfoonkiudude kimpude, kehavälise vere puhastamiseks mõeldud dialüüsaatorite, veresoonte, dialüsaatorite komponentide, universaalsete meditsiiniliste vereülekande-infusioonisüsteemide, infusioonijuhiste, uroloogiliste kateetrite, maosondide tootmisele, infusiooniliinid. Kõik tooted on mõeldud kasutamiseks meditsiinis, seetõttu tuleks erilist tähelepanu pöörata kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamisele.

Õppeobjektdiplomtööd on Frebori ühisettevõte.

Õppeaine- ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteem.

Eesmärklõputöö on kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamisele suunatud meetmete väljatöötamine.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Uurige kvaliteedijuhtimissüsteemi olemust ja sisu.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur ja nõuded.

Uurige kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise rolli ja probleeme.

Kirjeldage uuritavat objekti.

Analüüsige ettevõtte juhtimise organisatsioonilist struktuuri.

Analüüsige kvaliteedikontrolli osakonna organisatsioonilist struktuuri.

Viia läbi analüüs tehniliste, majanduslike ja finantsnäitajad ettevõtte tegevust.

Analüüsige ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi.

Töötada välja meetmed kvaliteedijuhtimissüsteemi parandamiseks.

Töötada välja konstruktiivsed ja tehnoloogilised meetmed.

Mõelge, kuidas tööohutusmeetmed on korraldatud.

Uurimistöö läbiviimisel kasutati järgmisi meetodeid: monograafiline, majandusstatistiline, arvutuslik-konstruktiivne jne.

Peamine teabeallikas sellele ettevõttele on ettevõtte bilanss ja 2006., 2007. ja 2008. aasta kasumiaruanne, ettevõtte põhikiri, õppevahendid, publikatsioonid ajakirjades, kodu- ja välismajandusteadlaste tööd.

1. Kvaliteedijuhtimissüsteem

1.1 Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus ja sisu.Lähenemisviisid ehituseleKvaliteedijuhtimise instituut

Paljude riikide teadlased ja spetsialistid jõudsid juba 60ndate lõpus järeldusele, et kvaliteeti ei saa tagada ainult kontrolliga. valmistooted. Kvaliteet tuleb tagada palju varem - turunõuete uurimise käigus, disaini väljatöötamise etapis, toorainete, materjalide ja komponentide tarnijate valimisel ning loomulikult toodete müügi ajal, nende tehniline hooldus töö ajal. tarbijale ja pärast kasutamist kõrvaldada.

Selline integreeritud lähenemine tagab suletud protsessi loomise, mis algab turuvajaduste väljaselgitamisest ja hõlmab kõiki toodetud või arendatud toodete täiustamise, eeltootmise, tootmise, müügi ja müügijärgse teeninduse faase, mis põhinevad tõhusal tagasisidesüsteemil ja planeerimisel, mis võtab arvesse arvesse turutingimusi, minimaalsete kuludega kvaliteedi tagamisel.

Selleks vajalike organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete kogum

nimetatakse tarbijale garantiide andmist püsivalt kõrge kvaliteediga toodetele ning nende vastavusele standardite ja lepingute nõuetele kvaliteedisüsteemi.

Kvaliteedijuhtimise all mõistetakse põhimõtete, tehnikate, vahendite ja meetodite kogumit protsesside juhtimise funktsioonide rakendamiseks, et tagada ja parandada vastava objekti või süsteemi kvaliteediparameetreid.

Kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS) on juhtimissüsteem organisatsiooni juhtimiseks ja juhtimiseks seoses kvaliteediga.

Iga ettevõtte kvaliteedisüsteem töötatakse välja ettevõtte spetsiifilist tegevust, toodetavate toodete ja tarbimisturu eripärasid arvestades, kuid igal juhul peab see hõlmama kõiki toote elutsükli etappe, nn kvaliteeti. loop”, mis hõlmab järgmisi tegevusi:

Turundus, otsingud ja turu-uuringud;

Tootedisain ja -arendus;

Tootmisprotsesside ettevalmistamine ja arendamine;

Logistika;

Tootmine;

Kontroll, katsetamine ja ülevaatused;

Pakendamine ja ladustamine;

Müük ja turustamine;

Paigaldamine ja kasutamine;

Tehniline abi ja teenindus;

ISO - rahvusvaheline organisatsioon Standardi jaoks on riiklike standardiorganisatsioonide (ISO liikmeskomiteede) ülemaailmne föderatsioon. ISO eesmärgiks on standardimispõhimõtete väljatöötamine ja nende põhjal integratsiooniprotsesse soodustavate standardite kujundamine erinevates valdkondades ja tegevusvaldkondades.

ISO standardite väljatöötamise põhimõte on üsna lihtne. Uute standardite loomise initsiatiiv tuleb standardeid kasutavatelt organisatsioonidelt (tavaliselt selliste toodete või teenuste tootjatelt, kes peavad neid integreerima teiste toodete või teenustega). Need organisatsioonid sõnastavad standardi põhinõuded ja edastavad need oma riigi (riigi) esindajatele ISO-s. ISO otsustab uute standardite väljatöötamise otstarbekuse üle ning positiivse otsuse järel määratakse tehniline komisjon, kes töötab välja standardi kavandi. Standardi kavand saadetakse ISO liikmeskomisjonidele uurimiseks ja hindamiseks. Pärast positiivset hääletamist võetakse see ISO standardiks.

ISO välja töötatud standardid on rühmitatud perekondadesse. ISO 9000 on kvaliteedistandardite perekond, mille eesmärk on aidata igat tüüpi ja suurusega organisatsioonidel tõhusaid kvaliteedijuhtimissüsteeme välja töötada, rakendada ja hooldada.

Kvaliteedijuhtimise põhimõtteid mõistetakse kui põhilisi juhtreegleid, mis kujunevad ühisosa ja kvaliteedijuhtimise protsesside optimaalse rakendamise olemuse kindlaksmääramine vastava süsteemi toimimiseks.

ISO 9001 ja 9000 (2000) väljatöötamisel võeti arvesse kaheksat kvaliteedijuhtimise põhimõtet:

– organisatsiooni kliendikesksus;

– juhtimise roll juhtimiseesmärkide ja organisatsiooni sisekeskkonna ühendamisel;

– töötajate kaasamine kasutama oma võimeid organisatsiooni hüvanguks;

– lähenemine juhtimisele kui protsessile;

– süsteemne lähenemine juhtimisele;

– pidev täiustamine kui organisatsiooni eesmärk;

– faktidel põhinev otsustusmeetod;

– vastastikku kasulikud suhted tarnijatega.

Mõelgem nende sisule.

KOHTARJaetarbijale. Kliendikesksuse põhimõtte rakendamine on tegevus, mille eesmärk on uurida ja mõista tarbijate kõiki vajadusi ja ootusi, sh nõudeid kvaliteedile, pakendile, tarneajale, hinnale, teenindusele jne; teiste huvigruppide (omanikud, aktsionärid, töötajad, tarnijad, riik, piirkond ja ühiskond tervikuna) vajaduste uurimine; kõigi sidusrühmade ja nende kõigi nõuete, vajaduste ja ootuste teadvustamise ja tasakaalu optimeerimise tagamine dokumenteerimine; organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide vastavuse tagamine tarbijate vajadustele ja ootustele; kliendikesksuse põhimõtte kajastamine kvaliteedikäsiraamatus, poliitikates ja organisatsiooni eesmärkides.

Ljuhi juhtkond. Juhid loovad organisatsioonis eesmärgi ja juhtimise ühtsuse. Nad loovad ja hoiavad keskkonda, kus töötajad saavad olla täielikult kaasatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Juhtiva juhtimise põhimõtte rakendamine on tegevus, mille eesmärk on:

Anda juhiseid suurima sisemise tootlikkuse ja klientide maksimaalse rahulolu saavutamiseks;

Kvaliteedijuhtimissüsteemi põhimõtetele pühendumise demonstreerimine isikliku eeskuju kaudu;

Väliste muutuste mõistmine ja neile reageerimine;

Kõigi sidusrühmade, sealhulgas tarbijate, omanike, töötajate, tarnijate, ühiskonna kui terviku vajadustega arvestamine;

Organisatsiooni tuleviku prognoosimine;

Pikaajaliste strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide seadmine;

Ühiste väärtuste ja sisemise eetika loomine ja hoidmine organisatsiooni kõigil tasanditel;

Usalduse loomine ja hirmude kõrvaldamine;

Töötajatele vajalike ressursside, koolituse ja tegutsemisvabaduse pakkumine nõutava vastutuse ja vastutustundega;

Töötajate panuse algatamine, julgustamine ja tunnustamine;

Inimeste koolitamine ja edutamine;

Avatud ja ausate suhete toetamine.

INtöötajate kaasamine. Kõigi tasandite töötajad moodustavad organisatsiooni selgroo ja nende täielik kaasamine võimaldab kasutada nende võimeid organisatsiooni hüvanguks.

Töötajate kaasamise põhimõtte rakendamine on selliste tegevuste elluviimine, mille eesmärk on:

– tagada, et töötajad mõistavad oma panuse tähtsust ja organisatsiooni rolli;

– igaühe vastutuse kindlaksmääramine oma tegevuse tulemuste eest;

– personali rollide ja vastutuse määratlemine, kaasamine probleemide lahendamisse;

– töötajate kaasamine parendusvõimaluste aktiivsele otsingule ja keskendumine tarbijatele lisaväärtuse loomisele;

– personali kaasamine oma tulemuslikkuse hindamisse võrreldes nende isiklike eesmärkide ja eesmärkidega;

– töötajate kaasamine oma pädevuse, teadmiste ja kogemuste taseme tõstmise võimaluste aktiivsesse otsimisse;

– tingimuste loomine vabaks teadmiste ja kogemuste vahetamiseks.

Kõik ettevõtte töötajad – tippjuhtkonnast töötajateni – peavad olema kaasatud kvaliteedijuhtimise tegevustesse.

Pprotsessi lähenemine. Protsessipõhise lähenemise põhimõtte rakendamine on tegevuste rakendamine ettevõttes, mille eesmärk on:

– määrata kindlaks toodete tootmiseks vajalikud protsessid;

– ettevõttes toimuvate protsesside järjestuse ja koosmõju kindlaksmääramine;

– protsesside juhtimiseks selgete kohustuste ja volituste kehtestamine;

– protsesside sisendite ja väljundite (tulemuste) määramine;

– protsesside mõõtmise ja analüüsimise kriteeriumide määratlemine;

– protsesside sise- ja välistarnijate ja tarbijate tuvastamine;

– meetodite määramine protsesside tulemuslikkuse ja efektiivsuse tagamiseks;

– iga protsessi seoste kindlaksmääramine ettevõtte funktsioonidega;

– protsesside eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside, meetodite ja materjalide väljaselgitamine ja pakkumine;

– protsesside riskide, tagajärgede ja mõju hindamine tarbijatele, tarnijatele ja teistele asjaomastele isikutele.

Protsessikäsitluse olemus seisneb selles, et iga töö teostamist käsitletakse protsessina ning organisatsiooni toimimist kui toodete tootmiseks vajalike omavahel seotud protsesside ahelat. Protsessi käsitletakse omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogumina, mis muudavad sisendi väljundiks.

Protsessi lähenemisviis pakub:

– igat tüüpi tegevuste seos, nende järjepidevus ja keskendumine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele;

– osakondade ja talituste suunamine ühise eesmärgiga määratletud lõpptulemuse saavutamiseks;

– ettevõtte tegevuse nähtavus ja selgus personali jaoks;

– võime analüüsida protsessi, hinnata mõju teistele protsessidele, seda täiustada ja muutustega kohaneda;

Ettevõtte kõigi tegevusvaldkondade nähtavus ja nende järjepidevus;

Tulemuste mõõdetavus arvnäitajatega;

Organisatsiooni juhtimise hõlbustamine;

Inimeste kokkuviimine ja meeskonnatöö tugevdamine, personali motiveerimine protsesside ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Selle lähenemisviisiga on võimalik kontrollida igat tüüpi ressursi kasutamist, analüüsida ja otsida võimalusi toodete tootmise ja teenuste osutamise kulude vähendamiseks.

Protsessipõhisele käsitlusele üleminekul omandavad tegevused protsesside riskide, tagajärgede ja mõju hindamiseks tarbijatele ja teistele huvitatud osapooltele spetsiifilisuse, olulisuse ja tiheda seose investeeritud ressursside ja saadud tulemuste vahel.

Kell protsessi lähenemine protsessitulemuste juhtimine muutub protsesside endi juhtimiseks.

Joonis 1.1 - Protsessipõhisel lähenemisviisil põhinev kvaliteedijuhtimissüsteemi mudel

KOOSsüstemaatiline lähenemine juhtimisele. Seotud protsesside süsteemi määratlemine, mõistmine ja juhtimine parandab organisatsiooni efektiivsust ja efektiivsust .

Juhtimise süstemaatilise lähenemise põhimõtte rakendamine on selliste tegevuste rakendamine organisatsioonis, mille eesmärk on:

– struktureerida süsteemi, luues ja arendades protsesside süsteemi, mis tagab organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamise;

– süsteemi loomine, milles seatud eesmärgid saavutatakse kõige rohkem tõhusal viisil;

– süsteemi protsesside vastastikuse sõltuvuse mõistmine;

– eesmärkide seadmine ja selle kindlaksmääramine, kuidas konkreetsed teenused süsteemis peaksid oma eesmärkide saavutamiseks toimima;

– süsteemi pidev täiustamine mõõtmise ja hindamise kaudu;

– ennekõike võimaluste ja ressursside tuvastamine ning seejärel tegevusotsuste tegemine.

Juhtimise süsteemse lähenemise põhimõte on tihedalt seotud protsessipõhise lähenemise põhimõttega ja kvaliteedisüsteemi esitamisega omavahel seotud protsesside kogumina.

Ppidev täiustamine. Pideva täiustamise põhimõtte rakendamine on tegevuste elluviimine ettevõttes, mille eesmärk on:

seada eesmärke pideva täiustamise juhtimiseks ja mõõtmiseks;

– parenduste hindamine, tunnustamine ja kinnitamine;

– järjepideva lähenemisviisi kasutamine pidevaks täiustamiseks kogu organisatsioonis;

– töötajatele pideva täiustamise meetodite ja vahendite koolitusvõimaluste pakkumine;

– igas ettevõtte töötajas vajaduse tekitamine toodete, protsesside ja süsteemi kui terviku pidevaks täiustamiseks, motiveerides parendustesse kaasatud personali;

– toodete, protsesside ja süsteemide pideva täiustamise põhimõtte muutmine organisatsiooni iga töötaja eesmärgiks;

– kõigi protsesside tõhususe pidev parandamine;

– parenduste registreerimine.

POtsuste tegemine faktide põhjal. Faktidel põhineva otsustamise põhimõtte rakendamine on tegevuse elluviimine organisatsioonis, mille eesmärk on:

Korraldada seiret, mõõtmisi, andmete ja info kogumist;

Andmete ja teabe usaldusväärsuse ja täpsuse suhtes kindlustunde tagamine;

Andmete ja teabe analüüsimiseks tõestatud meetodite kasutamine;

Väärtuse mõistmine ja sobivate statistiliste meetodite rakendamine teabe analüüsimiseks ja töötlemiseks;

Salvestatud faktide analüüsi tulemuste põhjal otsuste tegemine ja toimingute tegemine;

Andmete kättesaadavuse tagamine neile, kes neid vajavad.

INvastastikku kasulikud suhted tarnijatega. Organisatsioon ja tarnijad on üksteisest sõltuvad ning nende vastastikku kasulikud suhted suurendavad nende võimet luua väärtust. Tarnijatega vastastikku kasulike suhete põhimõtte rakendamine on organisatsioonis tegevuste elluviimine, mille eesmärk on:

– peamiste tarnijate tuvastamine ja valimine;

- tasakaalustavate suhete loomine lühiajalised eelised ettevõtte ja ühiskonna pikaajaliste eesmärkidega;

– selgete ja avatud kontaktide loomine;

– võtmepartnerite teadmiste ja ressursside ühendamine;

– tarnijate paranduste ja saavutuste algatamine, julgustamine ja tunnustamine;

– toodete ja protsesside ühise arendamise ja täiustamise algatamine;

– teha koostööd tarbijate vajaduste selgeks mõistmiseks;

– ühismeetmete arendamine parendamiseks;

– teabevahetus ja tulevikuplaanid.

Selle põhimõtte peamine eesmärk on muuta ettevõtte strateegiat tarnijatega suhtlemisel. Ainult vastastikku kasulikud suhted annavad mõlemale poolele parimad võimalused ja maksimaalse kasu.

1.2 Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur. Nõuded kvaliteedijuhtimissüsteemile

QMS kui süsteem koosneb järgmistest elementidest: organisatsioon, protsessid, dokumendid, ressursid.

ISO järgi on organisatsioon inimeste ja rajatiste rühm, millel on jagatud vastutus, volitused ja suhted. Teisisõnu, organisatsiooni mõistetakse kui organisatsiooni struktuuri elementide kogumit, mis on seotud kvaliteediga, nende koostoime reeglitega, aga ka kvaliteedi eest vastutavate töötajatega.

Protsess on omavahel seotud ja interakteeruvate tegevuselementide kogum, mis muudab "sisendid" "väljunditeks". Sel juhul on protsessi "sisendid" tavaliselt teiste protsesside "väljundid". Organisatsioonis toimuvaid protsesse planeeritakse ja rakendatakse tavaliselt väärtuse lisamiseks (sisendist väljundini).

Kvaliteedijuhtimise süsteemis on oluline protseduuri mõiste. Protseduur on mingi tegevuse või protsessi väljakujunenud viis. Seega võib protseduuri nimetada protsessiks; teisest küljest on see dokument, mis vormistab protsessi õige läbiviimise.

Dokument – ​​asjakohasele andmekandjale paigutatud teave. Peamised QMS-dokumendid on loetletud kastis. Kvaliteedisüsteemi dokumentidega tuleb siduda ka muud ettevõtte organisatsioonilised ja haldusdokumendid, näiteks “Divisjonide eeskirjad” ja “Ametijuhendid”.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumendid:

- KVSiga seotud korraldused ja eeskirjad ettevõttele (“Kvaliteedisüsteemi täiustamisest”, “Juhatuse esindajast”, “Projektijuhist”, “Kvaliteedisüsteemi teenusest”);

- kvaliteedipoliitika - juhtkonna poolt ametlikult sõnastatud organisatsiooni põhisuunad ja eesmärgid kvaliteedi valdkonnas;

- kvaliteedisüsteemi protseduurid;

- kvaliteedikäsiraamat – kvaliteedipoliitikat sätestav ja kvaliteedisüsteemi kirjeldav dokument;

- kvaliteediga seotud tööjuhendid;

- kvaliteediga seotud kontrollijuhised;

Standard ISO 9001:2000 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded" kehtestab kvaliteedijuhtimissüsteemi (kvaliteedisüsteemi) põhinõuded, kuid ei selgita, kuidas neid nõudeid saab täita. See võimaldab seda standardit kasutada erinevate tegevustega tegelevates organisatsioonides ning selle täitmisel arvestada iga organisatsiooni iseärasusi.

Kvaliteedisüsteem luuakse tavaliselt seoses organisatsiooni vajadusega kinnitada oma võimet pakkuda vajalikku tootekvaliteeti, tõsta klientide rahulolu ja toote kvaliteeti.

Kui mõnda selle standardi nõuet ei saa organisatsiooni ja selle toodete eripära tõttu rakendada, on see nõue lubatud. Kõik standardis olevad kvaliteedisüsteemi nõuded on välja toodud 5 jaotises.

- Kvaliteedijuhtimissüsteem;

- juhtimisvastutus;

- ressursside juhtimine;

- toote elutsükli protsessid;

- mõõtmine, analüüs ja täiustamine;

Kvaliteedijuhtimissüsteem. See standardi jaotis sisaldab üldnõudeid kvaliteedijuhtimissüsteemile ja dokumentatsiooninõudeid.

Peamised kvaliteedisüsteemi üldnõuded on sõnastatud järgmiselt. Organisatsioon peab:

— määrata kindlaks kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalikud protsessid ja nende rakendamine kogu organisatsioonis;

- määrata nende protsesside järjestus ja koostoime;

- määrata kindlaks kriteeriumid ja meetodid, mis on vajalikud tulemuslikkuse tagamiseks nii nende protsesside rakendamisel kui ka juhtimisel;

- tagama nende protsesside toetamiseks ja jälgimiseks vajalike ressursside ja teabe kättesaadavuse;

- jälgida, mõõta ja analüüsida neid protsesse;

- rakendama kavandatud tulemuste saavutamiseks vajalikke meetmeid ja neid protsesse pidevalt täiustama.

Juhtimisvastutus. Selle standardi kohaselt tagab organisatsiooni tippjuhtkond kvaliteedisüsteemi tõhususe:

- organisatsiooni dokumenteeritud kohustuste aktsepteerimine kvaliteedipoliitika ja -eesmärkide vormis;

- kvaliteedisüsteemi analüüs;

- kvaliteedisüsteemi varustamine vajalike ressurssidega;

- personalitöö korraldamine organisatsiooni kvaliteedisüsteemi loomiseks ja edukaks toimimiseks, töötajate vastutuse ja volituste jaotamine kvaliteedi valdkonnas.

- Juhtkonna ülevaatuse sisend peaks sisaldama järgmist teavet:

- auditite tulemused;

- tarbija hinnangud toodetele;

- protsesside toimimise ja tootekvaliteedi hindamine;

- ennetavate ja parandusmeetmete koosseis ja tulemused;

- juhtkonna eelneva analüüsi tulemuste põhjal võetud meetmete tõhusus;

- muudatused, mis võivad mõjutada kvaliteedisüsteemi;

Ressursihaldus. Organisatsioon peab välja selgitama ja tagama vajalikud ressursid oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, sealhulgas kvaliteedi ja klientide nõudmiste täitmise valdkonnas. See viitab igat tüüpi ressurssidele – inimressurssidele, infrastruktuurile, töökeskkond, finantsilised vahendid. ISO 9001:2000 standard paneb suurima rõhu inimressursid, kuna personali pädevus ja suhtumine määravad peamiselt toodete kvaliteedi. Selle standardi kohaselt peab organisatsioon:

- määrata toote kvaliteeti mõjutavaid töid tegeva personali vajalik pädevus;

- pakkuda koolitust või võtta muid meetmeid nende vajaduste rahuldamiseks;

- hinnata võetud meetmete tõhusust;

- tagama, et oma töötajad on teadlikud oma tegevuse asjakohasusest ja tähtsusest ning panusest kvaliteedieesmärkide saavutamisse;

- Säilitada asjakohaseid andmeid personali hariduse, koolituse, oskuste ja kogemuste kohta.

Toote elutsükli protsessid. Toote elutsükli protsesse nimetatakse ka äriprotsessideks või põhiprotsessideks. Põhiprotsessid on organisatsiooni jaoks võtmetähtsusega, kuna nende teostamisel lisandub tootele lisaväärtus. Protsessid võivad koosneda alamprotsessidest.

Protsesside rakendamine nende koostoime ajal võib toimuda järjestikku või paralleelselt ning mõne protsessi väljundid on teistele sisenditeks.

Organisatsioonis toote elutsükli protsesside kavandamisel tuleb kindlaks teha:

- kvaliteedieesmärgid ja tootenõuded;

- toote elutsükli protsesside loetelu, järjestus ja koostoime;

— iga elutsükli protsessi eesmärgid, mis on laiendatud organisatsiooni kvaliteedieesmärkidest, sealhulgas tootenõuded;

- vajadus töötada välja dokumendid protsesside üldiseks kirjeldamiseks nende järjestuses ja interaktsiooni arvestamiseks ning iga protsessi kirjelduseks;

- protsesside omanikud, nende kohustused ja volitused;

- iga protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid, võttes arvesse protsesside eesmärkide saavutamist;

– toodete kontrollimise, valideerimise, seire, kontrolli ja testimise kord ja meetodid, et tagada protsesside õigsus ja kinnitada toodete kvaliteeti;

- kriteeriumid otsuste tegemiseks protsesside õigsuse ja toote vastavuse kohta kehtestatud nõuetele;

- meetodid, meetodid ja vormid andmete salvestamiseks, mis sisaldavad objektiivseid tõendeid selle kohta, et protsessid on kontrolli all ja toote kvaliteet vastab kehtestatud nõuetele.

1.3 Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise probleemid

ISO 9000:2000 standardi järgi on organisatsiooni kui terviku tegevuse (ja seega ka selle QMS) pideva täiustamise põhimõte üks 8 kvaliteedijuhtimise aluspõhimõttest. Selle põhimõtte rakendamisel juhinduge ISO 9004:2000 standardis antud soovitustest kvaliteedijuhtimise parandamiseks. Nende soovituste olemus seisneb selles, et kõiki süsteeme (organisatsiooni protsessides) tuleks pidevalt mõõta, analüüsida ja täiustada, seda peaksid tegema tööprotsesside meeskonnad, kõik meeskonnaliikmed omanike eestvedamisel ja juhtimise üldisel koordineerimisel. Pidev täiustamine toob kaasa kogu organisatsiooni kaalu aastase kasvu 10-20% Kui räägime elutsükli protsessidest, siis erilist tähelepanu tuleks pöörata uurimis- ja tootearenduse etapile.Järgmised põhjalikud tööriistad ja metoodikad kvaliteedi tagamiseks parandused on olemas:

- kollektiivset tööd meeskondades;

- rikkerežiimide tüüpide ja tagajärgede analüüs (FMEA metoodika);

- kvaliteedifunktsiooni kasutuselevõtt (QFD metoodika);

- reengineeringu metoodika;

- võrdlusuuringu metoodika;

- Six Sigma metoodika;

- metoodika (meetodid, lähenemisviisid) Genichi Taguchi;

- enesehindamise metoodika;

- probleemide lahendamise metoodika.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi tegevused, sealhulgas tegevused kvaliteedi parandamiseks, põhinevad pideval ja jätkusuutlikul inimestevahelisel koostööl, s.o. tõhusa kollektiivse töö kohta meeskondades. Meeskonnatöö on kvaliteedijuhtimissüsteemi mootor (vedur).

Meeskondades on organisatsioonipersonali kollektiivseks tööks palju võimalusi ja stiile. Vaatleme kahte äärmuslikku juhtumit.

Kvaliteediring on töötajate rühm, näiteks sama töörühma liikmed, kes kogunevad kvaliteediprobleemide arutamiseks:

- vabatahtlikult;

- regulaarselt, näiteks kord nädalas;

- tavapärasel tööajal;

- oma juhi, näiteks töödejuhataja juhendamisel;

- tuvastada, analüüsida ja lahendada oma tööga seotud probleeme;

- töötada välja soovitusi organisatsiooni kõrgemale juhtkonnale ja juhtidele kvaliteedi parandamise küsimustes.

Rikkeviiside ja mõjude analüüsi (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA metoodika), mida tuntakse ka kui riskianalüüsi, kasutatakse põhjuste ja tõenäoliste tagajärgede süstemaatiliseks tuvastamiseks ühe ennetava meetmena. FMEA metoodikat kasutatakse tavaliselt ristfunktsionaalsete meeskondade töös toote ja protsessi rikete režiimide ja tagajärgede analüüsimiseks, kuid on ka näiteid. edukas taotlus seda metoodikat ja kvaliteediringkondades.

Kvaliteedifunktsioonide juurutamine (QFD)

on metoodika tarbijate soovide süstemaatiliseks ja struktureeritud muutmiseks toote, teenuse ja/või protsessi kvaliteedinõueteks.

Reengineering on protsesside põhjaliku ümbermõtlemise, radikaalse muutmise või isegi radikaalse ümberkujundamise kaudu täiustamise metoodika, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni kriitiliste tulemusnäitajate oluline paranemine, eelkõige:

- lisandväärtuse suurendamine;

- protsesside ja/või toodete kvaliteedinäitajate parandamine;

- kulude vähendamine ja kasumi kasv;

- tootmistsükli aja vähendamine;

- ja selle tulemusena mitte ainult toodete, vaid ka organisatsiooni kui terviku konkurentsivõime tõstmine.

Six Sigma kontseptsioon põhineb asjaolul, et toote defektide arvu, suurenenud tootmiskulude ja klientide rahulolu taseme vahel on otsene seos.

Six Sigma metoodikas on põhinäitaja defektide arv tooteühiku kohta, sealhulgas kõik selle valmistamise etapid. Sigma väärtus näitab, kui sageli võib defekt tekkida.

Üks kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise viise on infotehnoloogia kasutamine. Kaasaegses turutingimused Nõuded tootmis- ja finantsprotsesside juhtimise vallas tehtavate otsuste kehtivusele ja kiirusele on ülikõrged. Sellega seoses on vajadus kasutada kaasaegseid infotehnoloogiaid, sealhulgas tarkvarahaldussüsteeme äri-, haldus- ja majanduslik tegevus ettevõtetele. Ettevõttele sarnaste, tööstuse spetsiifikat arvestavate juhtimissüsteemide pakkumine võimaldab tõsta tootmise majanduslikku efektiivsust, aitab kaasa selle ratsionaliseerimisele ning annab võimaluse kiiresti hankida tootmis- ja majandusandmeid tootmisprotsesside edukaks planeerimiseks ja juhtimiseks.

Ettevõtte QMS-i protsesside automatiseerimine võimaldab:

- kontrollige üksikasjalikult organisatsiooni ja kliendi vahelise suhtluse protsessi, alates töötellimuse kirja saamisest kuni projekti dokumentatsiooni täieliku üleandmise ja lepingujärgse töö lõpetamiseni;

– tagama eelprojekteerimis- ja projekteerimistööde tegemisel organisatsiooni kõigi struktuuriüksuste planeeritud koostoimimine (tähtaegade kontrollimisega);

– tagada kogu väljastatud töö- ja projektdokumentatsiooni väljastamise õigeaegsuse ja täielikkuse kontroll, kontroll projekteerimisülesannete lähteandmete saamiseks tellijaga kirjavahetuse vajaduse, ajastuse ja koosseisu üle;

– korraldada tööde tulemuslik ümberjaotamine esinejate vahel, kui on vaja neid asendada (haigus, tootmisvajadus jms);

– anda kõikidele juhtimistasanditele asjakohast teavet eel- ja projekteerimistööde edenemise kohta;

– esinejate töö korraldamine, tehtavate tööde loetelu koostamine, jooksvate ja viivistööde meeldetuletamine, teostamise jälgimine.

2. Ühisettevõte "Frebor", selle tunnused ja töö analüüs

2.1 Ühisettevõtte Frebor omadused

Valgevene-Saksa ühisettevõte Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik on piiratud vastutusega äriühing.

Joonis 2.1 – Frebori ühisettevõtte asukoht

Ühisettevõte Frebor loodi 29. detsembril 1988 NSVL meditsiinilise biotööstuse ministeeriumi osalusel kolme osapoole vahel: Borisovi meditsiinipreparaatide tehas, Ida-Saksamaa firma Fresenius ja Aktsiaselts"Pharminndustriya" (Venemaa). Tootmistegevus algas 1992. aastal.

Ettevõtte ajalugu ulatub aastasse 1988. Territooriumil endine NSVL Vaatamata neid vajavate patsientide tohutule arvule - umbes 10 miljonile inimesele - sarnast dialüüsaatorite (“kunstneer”) tootmist ei toimunud. Freseniuselt riigieelarve kulul ostetud eritehnika kasutuselevõtu ja arendamise kiirendamiseks tehnoloogilised seadmed dialüsaatorite tootmiseks ja nende tootmise arendamiseks otsustati luua Borisovis ühisettevõte.

Saksa firma Fresenius võttis enda peale seadmete tarnimise ja paigaldamise, personali väljaõppe ning tõi oma oskusteabe. Mitmete raskuste ja poliitiliste põhjuste tõttu tootis ettevõte oma esimesed tooted 1992. aastal.

Frebor JV-s kasutatava unikaalse polüsulfoonkiu oskusteave ja tootmistehnoloogia kuulub Fresenius firmale, on patenteeritud ja kasutatav ainult tema loal.

Kui ühisettevõte Frebor 1988. aastal loodi, läks Fresenius ettevõte üle Uusimad tehnoloogiad polüsulfoondialüsaatorite tootmine ja eelkõige unikaalse polüsulfoonkiu tootmistehnoloogia oskusteave, panus selle põhikapitali.

Ettevõtte asutajad on:

- Fresenius - 21,8% aktsiatest, tuntud juhtiv dialüüsiseadmete tootja, millel on lai tehaste ja esinduste võrgustik üle maailma;

RUE "Borisovi meditsiiniliste preparaatide tehas" - 78,2% aktsiatest; selle alusel loodi Borisovis ühisettevõtte tootmisrajatised.

Ettevõtte põhikapital on 53 282 726 USA dollarit.

Novell.

1988 – NSV Liidu valitsuse ja ettevõtte Fresenius Medical Care vaheline leping ühisettevõtte loomise kohta.

1992 – Kasutuselevõtt.

1993 – alustatakse UMS-i vereülekande- ja infusioonisüsteemide tootmist

1994 – käivitati polüsulfoonkiudude sari

1995 – rahvusvaheline TUV sertifikaat

1996 – projekteerimisvõimsuse saavutamine

1997 – toodi turule polüsulfoonkiudude teine ​​rida

2001 – Valgevene Vabariigi valitsuse auhind saavutuste eest kvaliteedi vallas

2003 – Sertifitseerimine vastavalt STB ISO 14001-2000

2004 – Integreeritud juhtimissüsteem, mis on sertifitseeritud vastavuse standarditele EN 13485:2003 ja ISO 9001:2000.

2004 – Valgevene Vabariigi valitsuse auhind kvaliteedivaldkonna saavutuste eest.

2005 - Ettevõtte mikrobioloogilise labori akrediteerimine

2005 – infusioonisüsteemide uue montaažiala kasutuselevõtt

2006 - Keskkonna vastavussertifikaadi saamine, mis kinnitab, et juhtimissüsteem keskkond ettevõte vastab STB ISO 14001-2005 nõuetele

2007 - diplomi saamine " Parim ettevõtja 2006 meditsiinitegevuse valdkonnas"

2007 – Valgevene Vabariigi valitsuse auhind kvaliteedivaldkonna saavutuste eest.

Ühisettevõtte arendamine viidi läbi 2 etapis. Esimesel etapil (1988) meisterdati dialüsaatorite, kanüülide ja vereliinide tootmist. Teises etapis (1992) paigaldati masinad polüsulfoonmembraanide tootmiseks.

Praegu on JV Frebor üks suurimaid dialüsaatorite tootmise ettevõtteid mitte ainult postsovetlikus ruumis, vaid kogu maailmas.

Frebor JV põhitegevuseks on polüsulfoondialüüside (“tehisneer”), arteriaalse ja venoosse vereliinide, infusioonisüsteemide, universaalsete põhisüsteemide (tilgutite) ja mitmete muude meditsiinitoodete (UMS-1-1 vereülekanne) tootmine. süsteemid, seadmed verevõtmiseks doonoritelt, liinide komplektid kodusorptsiooniks (vere puhastamine segmentide kaupa), juhtmed ja infusiooniliinid (süstalde jaoturite ja infusioonipumpade jaoks jne).

Riigiettevõttelt Borisovi meditsiinipreparaatide tehas renditakse põhi- ja abitootmise tootmispindu, ladusid, haldus- ja majapidamisruume ning mitmeid muid ruume.

Üüritavatele pindadele on loodud efektiivselt toimiv, kasutatava tehnoloogia poolest ainulaadne ühekordsete meditsiinitoodete tootmine neeruhaigete raviks, mis põhineb maailma uusimate tehnoloogiate kasutamisel dialüsaatorites kasutatava polüsulfoonkiu tootmisel. , sertifitseeritud vastavalt rahvusvahelistele standarditele (GMP, ISO 9002).

Ainulaadsetel FMC tehnoloogiatel põhinevad tootmisrajatised, mis on kavandatud tootma 2 miljonit dialüsaatorit ja 2 miljonit vereliinide komplekti aastas, võeti kasutusele 1992. aasta mais. 1993. aastal võeti kasutusele universaalsete meditsiiniliste vereülekande- ja infusioonisüsteemide tootmise tehnoloogia UMS ja muu import. - kasutusele võeti asendustooted, mille väljalaskmine katab praegu täielikult Valgevene Vabariigi tervishoiuvajadused. 1994. aastal alustas tööd polüsulfoonkiudude tootmise liin, mis on kapillaardialüsaatori põhifilterelement, 1997. aastal käivitati teine ​​liin.

Praegu toodetavate põhitoodete arvu plaanitakse tulevikus suurendada ja toota näiteks miljon dialüüsi. aastas rohkem.

2.2 Valmistatud toodete ja nende müügiturgude omadused

Polüsulfoondialüüsid, mida valmistatakse Frebor JV-s, on keerukas filter, mis on valmistatud paljudest polüsulfoonkiududest (neerude veresoonte kunstlikud analoogid), mis tagavad vere puhastamise toksiinidest.

Dialüsaatori tootmise tehnoloogiline protsess hõlmab järgmisi etappe:

- polüsulfoonkiu tootmine;

- kehaosade valmistamine (valu);

- dialüsaatorite kokkupanek;

- dialüsaatorite steriliseerimine.

Dialüsaatori tööpõhimõte seisneb selles, et tänu kiudude kestade poorsele struktuurile eemaldatakse kiudkoore pooride kaudu organismile kahjulikud ained - toksiinid ning patsiendi puhastatud veri voolab edasi ja naaseb Inimkeha.

Dialüsaatori aluseks on spetsiaalse tehnoloogia abil toodetud polüsulfoonkiud, mis tagab vere puhastamise toksiinidest selle voolamisel läbi dialüsaatori.

Essents tehnoloogiline tootmine polüsulfoonkiud seisneb selles, et polüsulfoon ja spetsiaalsed lisandid lahustatakse dimetüülatseetamiidis ning seejärel tõmmatakse saadud massist spetsiaalse ketrusmasina abil kiud. Sel juhul moodustub vedeliku abil kiu kestas palju poore. Tulemuseks on polüsulfoonkiud, mis on poorse kestaga õõnes anum, mis seejärel kuivatatakse, kogutakse erineva paksusega kimpudeks (olenevalt dialüüsi tüübist) ja lõigatakse teatud pikkuseks.

Polüsulfoonkapillaarkiud toodetakse Freseniuse tehnoloogial pideval režiimil töötaval ketrussõlmel Tehnoloogiline protsess koosneb kolmest tsüklist: ettevalmistav, ketramine (ketrus) ja regenereerimine (tehnoloogilises protsessis osalevate vedelike töötlemine).

Ettevalmistavas osas valmistatakse ette ketrusmass, tagades selle homogeensuse. Kiud moodustuvad düüsisüsteemis ja suunatakse läbi pesu- ja settimisvannide, kus need vabastatakse lahustist (dimetüülatseetamiid) ja suunatakse seejärel kuivatuskambritesse. Kambrites kuivatamisel omandavad kiud tekstureerimise tõttu spetsiifilise kuju.

Kuivatatud kiud keritakse automaatselt trumlile kindla arvu kiududega, olenevalt kiukimbu tüübist. Kimbud pakitakse spetsiaalsesse kilesse ja asetatakse pappkarpidesse. Kastid, mis sisaldavad kiukimpusid ja asjakohast teavet partii, koguse ja kimbu tüübi kohta, transporditakse lattu. Laost transporditakse kastid dialüsaatori komplekteerimisalale.

Koos vereliinidega moodustavad nad hemodialüüsi komplekti (vere puhastamine haigete neerudega inimestel).

Polüsulfoondialüüside eripäraks on see, et need sobivad bioloogiliselt kõige paremini verega, patsiendid tajuvad neid füüsiliselt kergemini ja tunnevad end neid kasutades mugavamalt.

Kõrge läbilaskvus, erakordne biosobivus, minimaalne täitemaht mööda vereringi koos polüsulfoonmembraani pinna piisavalt kõrge aktiivsusega – need on toote eelised võrreldes varem toodetud ja kasutusest kõrvaldatud kuprofaani plaatdialüsaatoritega. Need eelised muudavad dialüsaatorid ainulaadseteks toodeteks, mis mitte ainult ei vasta ülemaailmsele kvaliteedistandardile ISO 9002, vaid on ka ülemaailmsel meditsiiniseadmete turul väga nõutud.

Erinevalt dialüüsiseadmetest ei ole vereliinid nii ainulaadsed, kuid neil on meditsiinis suur tähtsus, kuna neid kasutatakse väga erinevates vereülekandeprotseduurides alates doonorilt vere võtmisest kuni keerulise ja kuluka hemodialüüsi protsessini, s.t. neeruhaigusega inimeste vere puhastamine toksiinidest.

Ettevõtte tootmisvõimsus on 2,5 miljonit ühikut. dialüsaatorid; 5,5 miljonit veresooni; 12,0 miljonit km kiudu (sh umbes 2,5 miljonit km kaubanduslikku toodangut); 4,0 miljonit tükki infusioonisüsteemid.

Frebor JV on oma tootmistegevuse käigus saavutanud märkimisväärse tootmismahtude kasvu. Töötavate töötajate hoolikat valikut ja vajalike tootmisoskuste koolitamist, kolmevahetuselise töögraafiku kehtestamist ja tootmisrütmi tõstmist õnnestus saavutada keskmiselt 20% võrra esialgselt planeeritut ületavad mahud. .

Praegu saab Frebor JV tehnoloogilises struktuuris eristada nelja peamist tootmistüüpi: dialüsaatorite tootmine, vereliinide tootmine, kiudude tootmine ja infusioonisüsteemide tootmine. Tootmisrajatiste vaheliste seoste skeem on toodud joonisel 2.2.

Joonis 2.2 – Tootmise vastastikuse seose skeem

Seega on JV Frebor ettevõte, mis toodab kõrgtehnoloogilisi sotsiaalselt olulisi tooteid. Ettevõtte turundusotsuste valdkond on Freseniusest sõltuv ja määratud nii tootmiseks impordi kui ka valmistoodete ekspordi valdkonnas.

Valgevene Vabariigi jaoks pole dialüüsisüsteemide tootmine mitte ainult oluline, vaid ka vajalik. See on tingitud asjaolust, et neid tooteid vajavate patsientide arv on 2000 inimest. aastal. Selle puudumisel on riik sunnitud ostma dialüüsid välismaalt ja maksma välisvaluutas.

Minski neljanda linna kliinilise haigla hemodialüüsikeskuse hemodialüüsi spetsialisti andmetel on Valgevene Vabariigis aastas ravivajadus ligikaudu 2000 inimest. Lisaks peab iga patsient külastama hemodialüüsikeskust ligikaudu kolm korda nädalas, mis nõuab iga patsiendi kohta umbes 150 dialüüsi aastas. Seega on vabariigi koguvajadus kuni 300 tuhat dialüüsikomplekti aastas.

SRÜ riikide vajaduste rahuldamiseks on ligikaudsete hinnangute kohaselt vaja aastas üle 10 miljoni dialüüsi. Need uuringud dialüüsiseadmete vajaduste kohta tehti varem Nõukogude Liidu eksisteerimise ajal ja ei ole palju muutunud.

Valgevenes, mis on üks väheseid riike maailmas (kokku on neid neli - Saksamaa, Jaapan, USA ja Valgevene), kus toodetakse dialüüsiseadmeid, on ainulaadne võimalus soetada neid maailmaga võrreldes madala hinnaga. dialüüsiseadmete hinnad.

Seda tüüpi tootmine on olemas ainult neljas riigis. Saksamaal on Freseniuse ettevõttes (tehnoloogia rajaja) neli dialüüsi tootmisliini, Jaapanis - kaks rida, USA-s - kaks rida (kuid töötab ainult üks liin) ja Valgevenes - kaks rida.

Ühisettevõtte Frebor toodete turgude analüüs näitab, et Valgevene Vabariigi siseturule ei sisene rohkem kui 6% valmistoodete kogumahust. Peamised meditsiinitoodete tarbijad on ennekõike raviasutused, tervishoiuministeeriumi süsteemid.

Joonis 2.2 – Frebor JV tootemüügi struktuur

Valmistoodang väljastatakse ettevõtetele erinevaid vorme kuulub Borisovskoe PA-le « ekraan", « Oblkoopnigtorg" Minsk, LLC « Messenger" Borisov, LLC « Panacea” jne. Nende ettevõtete tarnete osakaal on 4%.

Olgu märgitud, et Frebor JV toodete peamiseks saajaks on Fresenius ehk 90% kogumahust, s.o. tooted lähevad välisturule ning vaid väike osa 6% Venemaale ja Leetu. Frebor JV toodete müügistruktuur on toodud joonisel 2.3.

2.3 JV Frebor organisatsioonilise juhtimisstruktuuri analüüs

Frebor JV organisatsiooniline struktuur hõlmab otseselt juhtimisaparaati (juhtimisteenused) ja tootmisüksusi.

Ettevõtte kõrgeim organ on osalejate üldkoosolek. See koosneb kuuest esindajast, igast osalejast kolm esindajat. Osalejate üldkoosolek areneb üldine suund ettevõtte majanduslikku ja sotsiaalset arengut, kehtestab jaotamise korra netokasum, otsustab vabastamise väärtuslikud paberid otsustab ettevõtte juhi ettepanekul teiste ettevõtete väärtpaberite ostmise filiaalide, tütarettevõtete ja muude eraldiseisvate allüksuste asutamise ja tegevuse lõpetamise.

Osalejate üldkoosolek oma koosolekutel arutab ja lahendab oma pädevusse kuuluvaid küsimusi, samas ei ole volikogu tegevus lubatud kaasata administratsiooni operatiiv- ja haldustegevusse. Kõik ettevõtte operatiivtegevuse küsimused otsustavad ettevõtte juht ja tema määratud asetäitjad, juhtimisaparaadi, töökodade, osakondade, sektsioonide jne osakonnajuhatajad, samuti meistrid.

Tehase tehniline direktor viib ellu tehnilist poliitikat, määrab kindlaks toodete ja tehnoloogiate kujundamise valdkonna põhisuunad, töötab välja paljulubavaid suundi ettevõtte arendamiseks, koordineerib teadus- ja arendustööd uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtul.

Kommertsdirektor juhib ja viib ellu turundust ja müügipoliitika, mis on suunatud toodete kiirendatud müügi probleemide lahendamisele, uurides turgu ja sellega kohanedes, tootmist, töötab välja pikaajalise turundusstrateegia. Kommertsdirektor juhib toodete logistikat ja müüki, elamu- ja kommunaalmajanduse tööd jne; lahendab tootemüügiga seotud organisatsioonilisi küsimusi; juhib töökorralduse osakonda ja palgad ja personaliosakond; vastutab nii Frebor JV tootmiskohtade kui ka teiste osakondade töö koordineerimise eest, vastutab otseselt integreeritud juhtimissüsteemi juurutamise, toimimise ja täiustamise eest ning vastutab ka kvaliteedi- ja keskkonnapoliitika määratlemise ja rakendamise eest Frebor JV ja ISO 9001, ISO 13485 ja ISO 14001 kohaste ülesannete elluviimine ettevõtte jaoks.

Ülddirektori asetäitja juhib põhi- ja abitootmise õigeaegse materiaalsete ressurssidega varustamist ning tehase transporditeenistuse tööd.

Personaliosakonna juhataja tegeleb personalipoliitikaga, lahendab konfliktsituatsioone, mis tekivad ettevõtte administratsiooni ja tööjõu vahel, samuti muid ettevõtte põhikirjas sätestatud äri- ja majandusküsimusi.

Majandusplaneerimise osakond töötab välja ettevõtte ja üksikute töökodade aasta- ja kvartaliplaanid, jälgib nende täitmist, määrab kindlaks puuduste kõrvaldamise võimalused, korraldab ja täiustab tehasesisest ja kauplusesisesest planeerimist, töötab välja majandusstiimulifondide moodustamise standardeid, hoiab töökorras. statistilist arvestust, analüüsib põhiüksuste, töökodade ja tehaste tulemusnäitajaid, töötab välja ja esitab kooskõlastamiseks projekte, hindu uued tooted, uurib ja rakendab parimaid praktikaid majandusplaneerimistöö korraldamisel jne.

Sarnased dokumendid

lõputöö, lisatud 18.06.2010


OJSC Kazanorgsintezi kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs. Organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemiga seotud peamiste probleemide jälgimine, soovituste väljatöötamine nende kõrvaldamiseks. Kvaliteedikontrolli osakonna juhataja ametijuhend.

lõputöö, lisatud 26.04.2014


Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur, selle tegevuse põhimõtted ja suunad, tähtsus ettevõttes. Süsteeminõuded vastavalt ISO standarditele. Kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimisega lahendatud probleemid. Oluliste klientide nõudmiste hindamise korra väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 14.04.2010


Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus, kontseptsioon ja sisu. Kvaliteedijuhtimise analüüs ja soovituste väljatöötamine selle parandamiseks OJSC Nefteyuganski pagaritehases. Kodumaine ja rahvusvaheline kogemus kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamisel.

lõputöö, lisatud 10.02.2012


Ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise teoreetilised aspektid. Megaplast LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs. Toodete finantsseisundi ja kvaliteedi analüüs, uurimistulemused kvaliteedijuhtimissüsteemi valdkonnas.

lõputöö, lisatud 06.05.2010


Organisatsiooni omadused JSC SPZ ettevõtted. Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus ja sisu. Soovitused selle parandamiseks ettevõttes. Meetmed töötajate tööohutuse ja -tervishoiu parandamiseks kui toote kvaliteeti mõjutava tegurina.

kursusetöö, lisatud 30.06.2012


Põhilised kvaliteediomadused. Kvaliteedijuhtimissüsteemi tekkimise ja arengu ajalugu. Protsesside mõiste ja olemus. Ettevõtte tegevussuunad. Kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamise tulemuslikkuse hindamine Dorgmash LLP tegevuses.

kursusetöö, lisatud 20.12.2012


Toote kvaliteedi taseme hindamise mõisted ja näitajad, tehnilise kvaliteedikontrolli liigid ja meetodid. Ettevõttes tootekvaliteedi juhtimissüsteemi arendamise, kujundamise ja sertifitseerimise eesmärgid ja põhimõtted, kuluarvestus ja majanduslik hindamine.

lõputöö, lisatud 09.06.2010


Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus, selle efektiivsuse hindamine ettevõttes ettevõtte "Insurance House VSK" näitel. Ideede arendamine kvaliteedi kohta. Ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Kvaliteedijuhtimissüsteemi moodustamine.

kursusetöö, lisatud 26.06.2014


Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine. Kvaliteedijuhtimissüsteemide (ISO 9000), keskkonnajuhtimise (ISO 14 000), organisatsioonide töötervishoiu ja tööohutuse juhtimissüsteemide (OHSAS 18 001: 2007) sertifitseerimine Lenta OJSC näitel.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi ja organisatsiooni konkurentsivõime teoreetilised ja metoodilised aspektid. Rahvusvaheliste kvaliteedijuhtimissüsteemi standardite olemus ja sisu. Kvaliteedijuhtimissüsteemi roll konkurentsivõime tõstmisel.

Jagage oma tööd sotsiaalvõrgustikes

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Muud sarnased tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.vshm>
1816.		Auto-Style LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi kaasajastamine	120,45 KB
	Kvaliteedi parandamine on võimatu, muutmata suhtumist kvaliteeti kõigil tasanditel. Kvaliteedi parandamise üleskutseid ei saa realiseerida, kui eri tasandi juhid ei võta kvaliteeti omaks kui elustiili.
20360.		ETTEVÕTE KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI ANALÜÜS JA HINDAMINE	231,25 KB
	Käesoleva töö eesmärgiks on analüüsida kvaliteedisüsteemide efektiivsust tootmises, nimelt paljastada kvaliteedisüsteemi kontseptsioon ja kuidas see ettevõttes toimib. Selleks on vaja tutvuda kogu kvaliteedi tagamise süsteemi ja sellega seotud dokumentatsiooniga ning võimalustega jälgida nende funktsioonide madalama tasandi üksuste tööd; hinnata kvaliteedikulusid, kaaluda kvaliteedi hindamise meetodeid üldiselt ja konkreetselt ettevõtte jaoks, rõhutada sertifitseerimise ja standardimise rolli kvaliteedijuhtimises.
20377.		HAASP KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI RAKENDAMINE (SLADKOEZHKA LLC NÄITE ALUSEL)	303,7 KB
	Uurimuse metodoloogiliseks aluseks olid võrdleva, süsteemse ja situatsioonianalüüsi meetodid. Töö teostamisel kasutati väga erinevaid abstrakt-loogilisi, arvutus-statistilisi, graafilisi ja matemaatilisi meetodeid: loogiline ja ajalooline analüüs, induktsioon ja deduktsioon, võrdlus, teadusliku abstraktsiooni meetod, prognoosimine, tabelite ja nende kirjelduste koostamine, diagrammide koostamine, graafikud, diagrammid.
1472.		Hinnang kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimisele ettevõttes OJSC Neftekamskneftekhim	3,29 MB
	Tööstusriikides kasutavad paljud ettevõtted ja ettevõtted kvaliteedisüsteeme, mis tagavad edukalt nende toodete kõrge kvaliteedi ja konkurentsivõime. Enamasti on need süsteemid sarnased kodumaiste integreeritud tootekvaliteedi juhtimissüsteemidega, kuid erinevalt neist on nad palju tõhusamad.
13969.		Ettevõtte Kama-Trade LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi uuring	367,97 KB
	1 8 kvaliteedijuhtimissüsteemi põhimõtet ettevõtte Kamatrade LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise aluseks. Organisatsiooni aktsepteerimiseks õigeid otsuseid on alati raske ülesanne ja seda saab aidata ainult faktipõhise teabe kasutamine, kogemusi ja intuitsiooni arvesse võttes. Selleks on vaja korraldada ebakõlasid iseloomustavate faktide otsing, millest valdav enamus on statistilised andmed, välja töötada meetodid andmete analüüsimiseks ja töötlemiseks, juur...
1327.		Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamise põhisuunad OJSC Nomos Bankis	375,59 KB
	Ettevõtluse arendamine reaalsektor majandus eeldab stabiilse pangandussüsteemi loomist Venemaal, mille olulisim omadus on õigus- ja õigusvajaduste õigeaegne ja täielik rahuldamine. üksikisikud raha kaasamise ja paigutamise kohta...
16643.			10,96 KB
	Haridussektori reformimine ja süsteemi täiustamine kutsekoolitus ja lõpetajate tööhõive on praegused probleemid mis tahes venelane kõrgem haridusasutus. Seega ülikooli kvaliteedijuhtimise süsteemis suur tähtsus omandab koolilõpetajate tööturule tööleasumist abistava protsessi. ChelSU Riikliku Kutsekõrgkooli raames tegeleb selle valdkonnaga eriteeninduskeskus...
5341.		Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine LLC Neftekamski keskse terasrehvitehase ettevalmistustsehhi näitel	443,23 KB
	Toote kvaliteet on üks olulisemaid kriteeriume ettevõtte toimimiseks suhteliselt küllastunud turul ja valitseval hinnavälisel konkurentsil. Toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi tõstmine määrab teaduse ja tehnoloogia arengu tempo
16688.		VAJADUS KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI RAAMES „LÕPETATUD TÖÖHÕIVE EDENDAMISE PROTSESSI” JÄRGI	11,02 KB
	Haridussektori reformimine ning lõpetajate erialase koolituse ja tööhõive süsteemi parandamine on igale Venemaa kõrgkoolile pakilised probleemid. Seetõttu on ülikoolide kvaliteedijuhtimise süsteemis suure tähtsusega lõpetajate tööturule jõudmise soodustamise protsess...
21004.		KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI RAKENDAMISE MAJANDUSLIKU EFEKTIIVSUSE MÄÄRAMINE VEDURIDE REMONDIDEPOOS	282,98 KB
	Kogu tegevuse efektiivsus sõltub suuresti veduridepoo edukast tootmis- ja finantstegevusest. raudteetransport Praegustes tingimustes eeldatakse spetsialistidelt teadmisi ja oskusi ennetatud kahjude hindamiseks ja kvaliteedikulude määramiseks majanduslik efektiivsus investeerimisprojektid ja meetmete väljatöötamine, mille eesmärk on parandada toodete kvaliteeti. IN kursusetöö tarnijate tööd analüüsitakse reitingu alusel, elektrimootorite tarnijat hinnatakse majanduslikult...