Personalijuhtimise süsteem koolis. Personalijuhtimise kool. Kus me oleme

Kuni me ei mõista täiskasvanute motivatsiooni, väärtusorientatsioone, nende professionaalse käitumise iseärasusi, teisisõnu, suudame inimressursid haridusorganisatsioon Kõik katsed laste õpitulemusi oluliselt parandada on ebaproduktiivsed. Meie koolid on muutunud ja õpetajad kogevad selle tulemusena suurimat ebamugavust. Just nemad muudavad oma seisukohti kõige vähem (selline elukutse).

Üldiselt oleme harjunud osutama majandusolukorrale kui kõigi hädade allikale. Tõenäoliselt on see mõnes osas tõsi, kuid ma esitan endale küsimuse: kui minu kui osakonnajuhataja palka kahekordistataks, kas ma töötaksin siis kaks korda paremini? Igaüks vastab sellele küsimusele ise, aga mina vastan endale: "Ma kahtlen selles!" Samas saan ma suurepäraselt aru, et meie tööjõu praegune tasustamise tase on teenimatult madal. Aga ülaltoodud teesi mõte seisneb selles, et otsest seost töötasu ja töö kvaliteedi vahel ei ole, vähemalt meie valdkonnas. See tähendab, et meie töö kvaliteet ja selle efektiivsuse tõstmise probleem lahendatakse peamiselt muude, mitterahaliste ressursside kasutamise kaudu.

Nende mitterahaliste ressursside hulka kuuluvad ennekõike organisatsiooni ressursid ja eelkõige inimressursid, mis muide on ainsad juhist võõrandamatud. Organisatsiooni inimressursside kvaliteet, mille määrab õpetajate kvalifikatsioon, nende järjepidevuse tase professionaalsed väärtused ja tegevused, nende nägemus oma organisatsiooni tulevikust ja motivatsioon, suhtumine esilekerkivatesse probleemidesse ja nende lahendamise viisidesse jne määrab suuresti organisatsiooni arengupotentsiaali. See võtmeküsimus ja raamat on pühendatud.

See raamat põhineb mitmetel seisukohtadel, mis on selle sisu mõistmiseks äärmiselt olulised.

Tänastes oludes pole parimate juhtimistegevuste retsepti, tingimused, milles tegutseme, on muutunud liiga erinevaks.

Kooli põhiprobleemid on täiskasvanute probleemid. Peamine potentsiaal koolikorralduse täiustamiseks peitub inimressursi arendamisel.

Organisatsiooni arengut võib soodustada mitme alternatiivse vaatenurga olemasolu selle seisundi hindamisel.

Autorile on väga oluline rõhutada, et need tunnused, mis määravad ka juhi tegevuse, ei ole head ega halvad. Seda ei saa kritiseerida, kui ainult seetõttu, et seda ei saa suhteliselt lühikese ajaga oluliselt muuta. Mis mõtet on midagi kritiseerida, kui seda muuta ei saa.

Neid asjaolusid võib pidada ajutiseks ja siis on kooli strateegiaks ellu jääda ja paremaid aegu oodata. Võib eeldada, et praegused olud nähtavas tulevikus palju ei muutu ja sellise vaatega asjadele peame otsima olemasolevas uusi võimalusi.

Selles raamatus on lisaks inimressurssidele veel mitmeid võtmemõisteid. Nende hulka kuuluvad esiteks organisatsioonikultuur. See mõiste näib olevat asjakohane kirjeldamaks organisatsiooni seisundit teatud ajaperioodil, kuna just see kontseptsioon võimaldab inimressursi olukorda maksimaalselt hinnata.

Teiseks adekvaatsus. Tänastes oludes pole parimate juhtimistoimingute retsepte, tingimused, milles tegutseme, on muutunud liiga erinevaks. Nii et mulle tundub, et pole olemas head ega halba juhtimisotsused ja skeemid, on neid, mis sobivad teie organisatsiooni olukorraga, ja neid, mis on ebapiisavad.

Kokkuvõtteks tahaksin märkida, et neid seisukohti väljendades ei pretendeeri ma tõele. See on subjektiivne ettekujutus sellest, mis on tänapäeval juhtimises kõige olulisem. Võimalik, et pärast lugemist jagad seda ja see muutub objektiivseks.

Kus me oleme?

Kui räägime vajadusest liikuda mööda haridussüsteemi arenguteed, haridusasutus, siis selleks, et vältida ebamugavasse olukorda sattumist, tuleb vastata kahele küsimusele. Kus me oleme ja kuhu läheme. Teise kohta on praegu raske midagi kindlat öelda. Praegu pole meie, pean silmas oma riigi kodanikke, veel täielikult otsustanud. Ühiskonnas on arvukalt ja mõjukaid poliitilisi rühmitusi, kelle orientatsioonid omavahel nagunii hästi kokku ei lähe, kompromissi leidmise probleem on lahendamata. Kui see ei lahene ühiskonnas tervikuna, siis ei saa seda lahendada ka ühtses haridussüsteemis. Seetõttu ootame teise küsimuse vastusega veidi. Midagi on siin veel ebaselge. Tulevik on väga ebakindel ja selle nägemust ehitatakse praegu üksikisikute, suhteliselt väikeste rühmade ja organisatsioonide tasandil.

Proovime kõigepealt otsustada esimese küsimuse üle.

Enne kui hakkan midagi headele lugejatele pakkuma, tahaksin selgitada, mis alustel edaspidi arutluskäik ja järeldused toetuvad. Tahaksin hoiatada, et see on autori isiklik seisukoht ja lugejal on õigus sellega nõustuda või mitte. On üsna ilmne, et viimase 10-12 aasta jooksul oleme sattunud uutesse eksistentsi tingimustesse. Kuidas need tegelikult autori seisukohast uued on? Paljude uute asjaolude hulgas on selgelt näha mitu olulisemat, nimetagem neid strateegilisteks.

Uued strateegilised tegurid hariduses

Ebastabiilsus

See on üsna uus tegur. Selle mõju on tunda kõikjal: poliitikas, majanduses ja ideoloogias. Ebastabiilsus on enamikule meist uus tegur ja sellega harjumine on ülimalt raske, pidades seda normiks. Ebastabiilsus tuleneb sellest, et tänapäeva ühiskonnas on korraga mitu võimsat erinevat orientatsiooni, mis omavahel halvasti haakuvad ning pealegi puudub kogemus või oskus midagi koordineerida.

Kui oleme aga realistid, saab selgeks (ehkki ebameeldiv), et ebastabiilsus on pikaajaline olukord. See on selgelt piisav mitte ainult meie lastele, vaid tundub, et ka meie lastelastele. Ainus, mis võib ebastabiilsuse ja ebakindluse tingimustes ebamugavust tundvates inimestes optimismi sisendada, on lootus, et ebastabiilsuse pendli amplituud hakkab tasapisi vähenema.

Milleni see tegur viib? Esiteks väsimusest. Me lõpetame uutele tingimustele reageerimise ja nende märkamise. Ja hakkame tegutsema põhimõttel "mida rohkem kõik muutub, seda enam jääb samaks". Mitte ainult teie, juhid, pole väsinud (ebakorrapärasest rahastamisest, nõrgad õiguslik raamistik, mängureeglite pidevad muutused), õpetajad ja teie alluvad väsivad. Sest ükskõik kui palju sa ka ei taha, sa ei saa neid selle eest kaitsta. See ebastabiilsus mõjutab neid ka kodus. Paljud meist on ammendanud ressursid uuega kohanemiseks.

Ebastabiilsuse muutuste juhtimise tingimused ja organisatsiooniline käitumine, sunnivad kasutatavad planeerimistehnikad muutma juhtimisstruktuure, mis sellistel tingimustel, nagu maailma kogemus näitab, muutuvad keerulisemaks.

Neile, kes on nooremad, kellel ei ole selle teguriga seotud väga tõsiseid probleeme, kes peavad praegust ebastabiilsust enesestmõistetavaks, on olukord soodsam. Kuid mõlemad vajavad uusi juhiseid ja uusi vaateid juhtimistegevused.

Siinkohal märgiksin ära, et meie (pean silmas Venemaad) pole esimesed, kes sellistesse tingimustesse sattuvad ja need tingimused pole ka kõige hullemad (selle fraasi teotusest saan aru). Kõik arenenud riigid maailm sattus ühel või teisel ajal sellistesse tingimustesse ja pääses neist kuidagi välja.

Need üldised märkused kehtivad mitte ainult riigi kui terviku, vaid ka iga haridusorganisatsiooni kohta eraldi. Peaaegu igas koolis on erineva suunitlusega õpetajate rühmad. Näiteks üks rühm usub ja mitte ilma põhjuseta, et haridussüsteemi edu seisneb naasmises eelmise korralduse juurde, kus universaalsete programmide ajal pidid kõik valdama loodus-, humanitaarteadusi jne. et aineinfo tegelik maht ei esinda edasise seisukohast olulist väärtust elu edu. Lihtsamalt öeldes on meil kõigil erinevad ettekujutused sellest, kuhu me läheme, kuidas elame 10-15 aasta pärast ja millisesse elusituatsiooni meie lõpetajad satuvad.

Kuidas sellises olukorras hakkama saada ja mis on prioriteet?

Siinkohal tahaksin märkida, et maailma kogemus näitab selgelt, et mida keerulisem ja ootamatu tulevik paistab (ja see on paljudele meist ootamatu), seda keerulisemaks muutuvad juhtimissüsteemid, mille iga järgmine arenguetapp täiendab eelmist. .

Märkus revolutsionääridele. Kui eelmine süsteem uue loomisel täielikult hävib, annab see alust kahtlustada uus süsteem mitte nii kindlasti hea.

Hävitamise all ei pea me silmas üksikute inimeste väljavahetamist (see ei muuda süsteemi), vaid volituste olemuse, eesmärkide ja seoste muutumist organisatsiooni struktuuri elementide vahel. Järjestikused juhtimissüsteemid peavad muutuma keerukamaks ja olema kavandatud üha harjumatumate sündmuste ja üha väiksema tuleviku ennustatavuse jaoks. See märkus läheb vastuollu traditsioonilise müüdiga, et mida lihtsam süsteem juhtimine, seda parem ja tõhusam see on.

Kuid komplikatsioon ei ole eesmärk omaette. See peab olema otstarbekas. Kuidas teha süsteemi keeruliseks, suurendades samal ajal selle tõhusust? Mille tõttu? Millised on selleks ressursid, kui lähtume eeldusest, et uusi rahalisi ei ole? Siin on võib-olla ainult üks samm - detsentraliseerimine (pole alati võimalik ja mitte kõikjal). Juhtimissüsteemi keerukuse suurendamine ei tähenda enamikul juhtudel määrade ja saadikute arvu suurenemist. Siin saate tugineda sellisele tegurile nagu võimuiha (iha) (McClelland). Lisavolitused on tasu tehtud lisatööde eest (edaspidi püüame seda seisukohta tõestada).

Teaduskool “Personalressursside juhtimine” (NS HRM) loodi vastavalt G.V. järgi nime saanud REA korraldusele. Plekhanov" nr 278, 13. aprill 2004, G.V. nimelise Venemaa Majandusülikooli akadeemilise nõukogu otsusega. Plehhanovi kuupäevaga 29. oktoober 2012, alates 1. novembrist 2012 sai teaduskool “Personalijuhtimine” ametliku staatuse. struktuuriüksusÜlikool.

Teaduskoolkonnast muudeti teaduskool "Juhtimisteooria ja -tehnoloogia" (NS "TiTM"). "Personalijuhtimine" vastavalt G.V. nimelise REA korraldusele. Plekhanov" nr 721/1, 27.05.2019 (projekt nr 278, 13.04.2004, loodud NSH UHR)

TEADUSKOOLI ASUTAJA

"PERSONALSI JUHTIMINE"

- arst majandusteadused, Professor

Austatud Teadlane Venemaa Föderatsioon
Vene Föderatsiooni valitsuse preemia hariduse valdkonnas laureaat
Venemaa Loodusteaduste Akadeemia täisliige
Töö- ja tööhõiveakadeemia täisliige
Mittetulundusühingu "VKK-Personaliohvitseride Liit" liige
Töötab G.V. nimelises REU-s. Plekhanov" aastast 1975
Asutati 1992. aastal üks esimesi personalijuhtimise osakondi Vene Föderatsioonis.
Rohkem kui 45-aastane kogemus kõrghariduses
Tööveteran "REU sai nime G.V. Plehhanov"
Koolitas 31 kandidaati ja 7 majandusteaduste doktorit
Rohkem kui 600 autor teaduslikud tööd kogumahuga üle 850 l.l.

Haridus, akadeemilised kraadid:

Moskva Rahvamajanduse Instituut sai nime G.V. Plekhanov" (1971);
majandusdoktor (1989);
Professor (1990)

Saavutused, auhinnad:

Vene Föderatsiooni valitsuse preemia laureaat haridusvaldkonnas (2005);
Sõpruse orden (2010);
medal “Moskva 850. aastapäeva mälestuseks” (1997);
Töö- ja Tööakadeemia hõbemedal “Panuse eest töö- ja tööhõiveteadusesse” (2001);
juubelimedal “RAEN 10 aastat” Teenuste eest teaduse ja majanduse arendamisel” (2000);
Mälestusmärk aktiivse osalemise eest eestkostetegevus(2009);
medal “Usbekistani Vabariigi rahvahariduse tipptase” (2009);
medal “20 aastat riigi tööhõiveteenistust” (2011);
Moskva valitsuse aukiri (2011);
medalid “Venemaa esimese personaliosakonna 15 ja 20 aastat” (2011, 2014);
Aumärk "Teenete eest Venemaa teaduse ja majanduse taaselustamisel" (2012);
Mälestusmärk “20 aastat Venemaa Majandusülikooli Taškendi filiaali G.V. Plekhanov" (2015);
Venemaa majandusülikooli autunnistus, mille nimi on G.V. Plehhanovile suure panuse eest spetsialistide koolitamisel ning seoses tööökonoomika ja personalijuhtimise osakonna 70. aastapäevaga (2015).
2015. aasta jaanuari seisuga kuulus Venemaa juhtivate majandusteadlaste reitingu 500 hulka. ja jaanuar 2016

naibKõige olulisem neist:

TEADUSKOOLI JUHT

"JUHTIMISE TEOORIA JA TEHNOLOOGIA"

KULAPOV MIHHAIL NIKOLAJITŠ- majandusteaduste doktor, professor

Töötab G.V. nimelises REU-s. Plekhanov" aastast 1976
Föderaalse Riigieelarvelise Kõrghariduse Õppeasutuse REU im. haridus- ja teaduskeskuse juht. G.V. Plehhanov" (09.2014 – 03.2019);
Riigieelarvelise kutsekõrgkooli „REU im. G.V. Plekhanov" (11.2013 - 09.2014);
Riikliku kutsekõrgkooli juhtimisteaduskonna dekaan "REU nimeline. G.V. Plekhanov", Moskva (04.1996 - 11.2013);
nimelise REA rektori nõunik. G.V. Plehanov, tegevdirektor nime saanud Skandinaavia keskus REA jaoks. G.V. Plekhanov, Moskva (09.1993-04.1996)
prorektor majanduslikku tööd MINH neid. G.V. Plehhanov, Moskva (04.1991-09.1993);
direktori asetäitja haridustöö MIPK Moskva majandusministeeriumis (10.1988-04.1991);
väitekirja nõukogu esimees D 212 196 12. Saavutused, auhinnad:

Austatud tööline Keskkool RF (korraldus 4. juuli 2005 nr 628-ls)
Vene Föderatsiooni valitsuse 2005. aasta hariduseauhinna laureaat “Tööökonoomika eriala kõrghariduse ja keskerihariduse õppeasutuste õppe- ja metoodikakomplekti eest” (Vene Föderatsiooni valitsuse resolutsioon). 30. juuli 2005 nr 470 "Vene Föderatsiooni valitsuse 2005. aasta auhindade üleandmise kohta haridusvaldkonnas").
Vene Föderatsiooni presidendi tänu (2014)
MÄLDEJÄÄV MÄRK osalemise eest nimelise Venemaa Majandusakadeemia usaldusisikute tegevuses. G.V. Plehhanov;
Kahe kohustuslike dokumentide paketi autor ja arendaja, mille on loonud:
1987 – rahandus- ja pangandustöötajate IPK (praegune NSVL Rahandusministeeriumi Ülikool);
1989 – IPK Moskva Majandusinstituudis. G.V. Plehhanov vastavalt NSV Liidu 1988. aasta dekreedile nr 166;
Patriarhaalne kiri „TÄHELEPANU abile Jumalaema Ikooni templi „Kadunud kadunuid otsides“ taastamisel (2017). 2 patenti:
kasulikule mudelile nr 53796 “Haridus- ja koolituskompleks” Koolituskorporatsioon"(reg. 27.05.2006);
leiutisele nr 2269157 „Majandusdistsipliinide arvutieksami läbiviimise meetod“ (reg. 27.01.2006);
Koolitati 5 doktorit ja 18 teaduste kandidaati.

UURIMISTÖÖD

Teaduskool “PERSONALI JUHTIMINE” on saavutanud järgmist: eelarvelised ja lepingulised uuringud:

Uurimistöö teostamise ning teadus- ja metoodiliste teenuste osutamise lepingu raames tehti uurimistööd teemal „Ülikooli roll talentide arendamisel“. Tähtaeg - 2014. Uurimistöö juht - majandusdoktor, professor G. Odegov.
Uurimistöö teostamise ning teaduslike ja metoodiliste teenuste osutamise lepingu raames viidi läbi uurimistööd teemal „Personalijuhtimine (HRM) organisatsiooni korporatiivsete väärtuste loomise (kujundamise) süsteemis. .” Tähtaeg - 2014. Uurimistöö juht - majandusdoktor, professor S. A. Kartashov.

3.Venemaa Teadusfondiga 10.05.2016 sõlmitud toetuslepingu nr 16-18-10140 raames.tehakse teadusuuringuid

Maailm on kiirete muutuste areen. Teaduslikud ja tehnilised uuendused muutuvad sagedasemaks ja olulisemaks. Uuenduste uurimine, levitamine ja juurutamine eeldas koolide kaudu uute lähenemiste väljatöötamist personalikoolituses ja -juhtimises.
Kool (vanakreeka keelest schole - kool, lasteaed) - koht, kus inimene omandab kogemusi ja teadmisi; doktriin, mis järgib aktsepteeritud kindlaid või kehtestatud reegleid.
Praegu on teada mitmeid koolkondi, mis on andnud olulise panuse personalijuhtimise teooria ja praktika arendamisse.

Kool teaduslik juhtimine (1880—1920).

Selle koolkonna loojad (F.W. Taylor, F. ja L. Gilbreth, G. Gantt) kasutasid vaatlusi, mõõtmisi ja töötajate tööaja analüüsi tööpäeva jooksul, täiustasid paljusid käsitsitöö toiminguid, saavutades tõhusama töö. Saadud teabe põhjal muutsid nad tööoperatsioone, et tuvastada ebavajalikud irratsionaalsed liikumised. Näiteks Taylor mõõtis lasti koguse üsna täpselt ( rauamaak, kivisüsi), mida töötaja saab tõsta erineva suurusega labidatega, ja on leidnud, et kõige tõhusam on 8–8,5 kg (21 naela) labidas. Gilbrethid parandasid enda leiutatud seadme – mikrokronomeetri – ja filmikaamera abil müürseppade liigutuste kvaliteeti ja kvantiteeti telliste ladumisel, mis viis ühe tellise ladumiseks vajalike liigutuste vähenemiseni 18-lt 4,5-le, suurendades seeläbi nende liikumist. tööviljakus 50% võrra.
Selle kooli oluliseks panuseks oli ratsionaalse töö- ja puhkerežiimi väljatöötamine ja rakendamine tootmises, mis võimaldas juhtkonnal kehtestada töötajale tööjõukulu päevas ja organisatsioonile tootmisstandardid. Tunnistati, kui oluline on valida töötajad, kes oleksid füüsiliselt ja professionaalselt sobivad nende tööks. Peamine element tööjõu efektiivsuse parandamisel oli see, et standardeid ületanud töötajad tootsid rohkem ja said rohkem tasu.
Juhtimise teadusliku kooli eeliseks on see, et ettevõtte töötajate juhtkond nägi ette:
. tööprotsessi süvendatud uurimine, et määrata kindlaks kõige ratsionaalsemad võtted ja tegevused, samuti töötajate töö- ja puhkerežiimid;
. disain ratsionaalne protsess töö, tehnikad, tegevused ja liigutused konkreetse individuaalse töö tegemiseks;
. töötajate valik ja koolitamine ratsionaalse tööpraktika alal;
. "standardtöötaja" valimine, kes on täielikult õppinud "õppetunni" ja omandanud ratsionaalsed rakendusmeetodid antud tootmisvaldkonna ja konkreetse elukutse jaoks;
. tööjõukulunormide (tootmisnormid, ajanormid, arvunormid) arvutamine, lähtudes eelnevalt kindlaksmääratud "standardtöötaja" tehtud töö "referents" tööjõumahukust ja ettepanekute väljatöötamine stiimuliteks, kui töötajad ületavad kehtestatud tootmisnorme.
Seega on töötaja ideaalse suhtumise olemus tööalased kohustused seisneb selles, et töötaja peab tööülesannet täpselt, algatusvõimeta täitma.

Administratiivne (klassikaline) personalijuhtimise koolkond (1920-1950).

Juhtimise administratiivse koolkonna tekkimine ja areng on seotud A. Fayoli, D. Urwicki, D.Zh nimedega. Mooney, A.K. Ray-lee, A.P. Sloan ja teised autorid, kellel oli vahetu kogemus juhtidena kõrgem juhtkond juhtimine. Nende peamine ülesanne oli kogu organisatsiooni tõhusus.
Halduskooli eesmärgiks oli universaalsete juhtimispõhimõtete väljatöötamine ja kasutamine. Selle koolkonna autorid uskusid, et nende põhimõtete järgimine viib organisatsiooni eduni.
Autorite välja pakutud 14 juhtimispõhimõtet aitavad organisatsiooni juhil vastata küsimusele "kuidas seda teha?"
A. Fayol kirjeldas juhtimise põhimõtteid lühidalt järgmiselt.
1. Tööjaotus - tüüpide eristamine töötegevus, mis struktureerib tööprotsessi, et teha muutumatutes tingimustes suuremahulisi ja kvaliteetsemaid töid.
2. Võim ja vastutus. Autoriteet on õigus anda korraldusi ja jõud sundida neid kuuletuma. Võim on võimatu ilma vastutuseta, s.t. Kui volitus antakse, tekib vastutus.
3. Distsipliin on isiku omand, mis avaldub seisundina, mille tõttu isik tegutseb seaduste, normide ja reeglite kohaselt. See hõlmab organisatsiooni ja selle töötajate vahel sõlmitud kokkulepete järgimist ja austamist ning sanktsioonide õiglast rakendamist.
4. Käsu ühtsus (unity of command) - töötaja peab saama korraldusi ainult ühelt vahetult juhilt.
5. Suuna ühtsus – igaüks töögrupp, mis tegutseb ühe eesmärgi raames, peab olema ühendatud ühe programmiga ja omama üht juhti.
6. Individuaalsete (isiklike) huvide allutamine üldistele. Ühe või töötajate rühma huvid ei tohiks olla tähtsamad kui organisatsiooni huvid. Siin on silmast silma kaks erinevat liiki huvide kategooriat, kuid mõlemad väärivad võrdselt tunnustamist ja kokkulepet.
7. Töötajate tasu on tasu nende töö eest. Töötajate lojaalsuse ja toetuse tagamiseks tuleb neile oma töö eest maksta õiglast tasu.
8. Tsentraliseerimine – nagu tööjaotus, varieerub sõltuvalt konkreetsetest tingimustest juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel. See on parima (võimaliku) tulemuse andva meetme väljaselgitamise probleem.
9. Skalaarahel (hierarhia, gradatsioon) - madalamad astmed on allutatud (allutatud ja kontrollitud) kõrgemate poolt ning kõrgemate hulka kuuluvad madalamad, mis jäävad muutumatuks, kuid neile toetudes ei taandu neile.
10. Kord - absoluutne puhtus kõigis osakondades, puhas ruum, mis ei kahjusta ettevõtte väärikust. Koht kõige jaoks ja kõik omal kohal. Iga inimese jaoks konkreetne koht ja iga inimene omal kohal.
11. Õiglus – moraalne hinnang avalikud suhted, mis näitab inimese sotsiaalse turvalisuse taset. Õiglus on heatahtlikkuse ja õigluse kombinatsiooni tulemus.
12. Personali töökoha stabiilsus. Töötajate juhtimissüsteemi stabiilne seisund, mis võimaldab sellel tõhusalt toimida ja areneda väliste ja sisemiste muutuste tingimustes.
13. Algatusvõime – plaani loomise ja elluviimise oskus.
14. Ettevõtte vaim või töötajate ühtsus, mis võimaldab töötajatel ühendada ühtseks ametiühinguks.
Loetletud A. Fayoli juhtimispõhimõtetele on soovitav lisada G. Fordi põhimõtted.
15. Majanduslik põhimõte on tööjõud. Tööjõud on inimlik element, mis kasutab viljakaid aastaaegu ära.
16. Moraaliprintsiip on inimese õigus tööle, mis on erinevaid kujundeid väljendid. Mees, kes on oma leiva teeninud, on pälvinud ka õiguse sellele. Kui teine inimene varastab temalt selle leiva, varastab ta temalt rohkem kui leiba – ta varastab püha inimõiguse.

Bürokraatliku juhtimise kool.

Max Weberi töödel oli oluline roll avalike teenuste personalijuhtimise arendamisel.
Avaliku haldusjuhtimise süsteemi uurimise tulemusena selgitas ta välja riigiorganisatsioonide bürokraatliku personalijuhtimise olulisemad põhimõtted.
1. Formaalse selge fikseerimine töökohustused iga töötaja.
2. Ametisuhete hierarhia (vertikaalne), õiguste ja kohustuste määratlemine.
3. Formaaliseeritud protseduuride rakendamise ühtsus juhtimisprotsessis.
4. Juhtimisprotseduuride rakendamise objektiivsus, mis saavutatakse ühtsete regulatsioonide ja juhtimistegevuse formaalsete reeglite range järgimise alusel.
5. Kandidaatide range valik vabade ametikohtade täitmiseks (vastavalt kutse- ja moraalinõuetele).
6. Personali atesteerimise sagedus nende pädevuse hindamiseks, eelkõige kõrgemale ametikohale edutamise otsuste tegemiseks.
Isiklikku initsiatiivi, uuenduslikku aktiivsust ja juhtimises osalemist ei peetud aga juhtimise parandamise väärtusjuhisteks. Ratsionaalset juhtimist seostati peamiselt suutlikkusega organisatsiooni ülimalt tõhustada ja reguleerida, saavutada selle tegevuse pikaajaline stabiilsus ja jätkusuutlikkus.
Inimsuhete kool tekkis vastusena võimetusele täielikult mõista inimfaktor organisatsiooni tõhususe võtmeelemendina. See liikumine tekkis vastusena klassikalise lähenemise puudujääkidele. Inimsuhete koolkonda nimetatakse mõnikord ka neoklassikaliseks koolkonnaks.
Selle kooli asutajad on M.P. Follett ja E. Mayo. Eksperimentide läbiviimisel Hawthorne'is avastas E. Mayo, et selgelt kavandatud toiminguid ja hea palk ei toonud alati kaasa tootlikkuse kasvu. Selle kooli esimene tõsine saavutus oli tõend selle kohta, et esineja tööviljakust ei mõjuta mitte ainult ja mõnikord mitte niivõrd materiaalsed, vaid psühholoogilised ja osaliselt sotsiaalsed tegurid. Seega oli Philadelphia tehase ketrustsehhis (1923-1924) kaadri voolavus 250%. Sellise olukorra põhjuseks olid töökorraldus, mis välistas suhtlemise võimaluse, ning eriala prestiiži puudumine. Pärast kahe kümneminutilise puhkepausi kehtestamist vähenes kaadri voolavus, mis tõstis tootlikkust.
Ajavahemikul 1924-1925. B.S. Rowntree teisendas arvu seltskondlikud üritused. Need meetmed hõlmasid töötajate sööklate loomist, töötu abiraha väljaandmist, õhtuste keskkoolide korraldamist keskhariduse omandamiseks ilma tööd katkestamata ja viiepäevase töönädala kehtestamist.
Inimsuhete koolkonna seisukohad olid juhtkonna soovi elluviimine käsitleda iga tööstusorganisatsiooni kui teatud " sotsiaalne süsteem", alluvad nii majandus- kui ka sotsiaalsetele seadustele ning töötajad - mitte ainult tootmistegur, vaid ka sotsiaalse süsteemi liikmetena.

Käitumisteaduste kool.

Selle koolkonna asutajad on K. Argyri, C. Barnard, R. Likert, D. Domme, R. Ackoff, F. Hertzberg, A. Maslow, D. McGregor jt. See koolkond uuris inimestevaheliste suhete küsimusi, mis põhinevad individuaalsel tasandil. psühholoogia, inimvajadused, töötajate motivatsioon, konfliktid, meeskonnaliikmete staatused ja rollid, juhtimine meeskonnas, sotsiaalsete, vanuse, soo ja etniliste tegurite roll tööjõu ja juhtimise efektiivsust mõjutavates küsimustes.
Selle kooli esindajate eesmärgiks oli tõsta organisatsiooni efektiivsust läbi ratsionaalne kasutamine inimressursid.
Selle teooria keskmes on üks peamisi rolle inimese motiividel ja vajadustel tema töötegevuses. Selle koolkonna autorid pidasid inimeste töösse suhtumise peamiseks näitajaks motiive. Samas saab ja peakski kõige olulisemateks motivaatoriteks olema töö iseloom ja sisu, loomingulise eneseteostuse võimalus ning lõpuks oskus oma tööd juhtida. Parimaks motivaatoriks, väitis F. Herzberg, on töö ise, mis jääb aktuaalseks kaasaegsed tingimused. See ilmneb inimressursi kvaliteedi muutumise tingimustes: kultuuri, hariduse, kvalifikatsiooni taseme tõus; keerukuse suurenemine ning vajadused ja väärtusorientatsioonid. Töö iseloom kaasaegsed organisatsioonid, määratletud kõrge tase automatiseerimine, robotiseerimine ja arvutistamine, eeldab töötajas loovust ja omavalitsuse piiride laiendamist.
Olukorralise lähenemise kool.
Olukorrapõhine lähenemine personalijuhtimises on viis organisatsiooniliste probleemide lahendamiseks. Juht peab kindlaks määrama, millised on olulised olukorra muutujad ja kuidas need mõjutavad töötajate ja organisatsiooni tulemuslikkust. Selle probleemi lahendamiseks peab juht:
. esiteks olema tuttav professionaalse juhtimise vahenditega, s.t. tunneb individuaalse ja kollektiivse käitumise juhtimise protsessi, süsteemianalüüsi, planeerimis-, kontrolli- ja otsustamise kvantitatiivseid meetodeid;
. teiseks suutma ette näha konkreetse tehnika kasutamise tõenäolisi tagajärgi (nii positiivseid kui negatiivseid) konkreetses olukorras;
. kolmandaks oskama olukorda õigesti tõlgendada, s.t. teha kindlaks, millised tegurid on antud olukorras kõige olulisemad ja millist mõju ühe või mitme muutuja muutus tõenäoliselt avaldab;
. neljandaks oskama valida konkreetseid võtteid, mis konkreetsetes olukordades avaldaksid organisatsiooni eesmärkide saavutamisel kõige vähem negatiivset mõju tõhusal viisil. Ülemaailmse kriisi ajal (1970. ja 1990. aastad) leidsid paljud organisatsioonid ja ettevõtted end ellujäämise äärel, HR teenused Suurt tähelepanu pidin pöörama inimressursi ümberjagamisele ja ümberõppele ning abistamisele töö leidmisel. Seejärel pidid töötajad tegema tõsiseid jõupingutusi, et kohaneda objektiivsete välistingimustega.
“Süsteemi empiiria” koolkond moodustati juhtivate organisatsioonide ja ettevõtete küsitluse tulemuste põhjal. Kaasaegsetes tingimustes avaldub see kool edukalt ettevõtluses. Sest tõhus juhtimine inimressursid, on see kool võtnud kasutusele “7 C” süsteemimudeli põhimõtted (töötanud McKinsey konsultatsioonifirma): strateegia, juhtimisstiil, personali koosseis, oskuste summa, jagatud väärtused, struktuurid ja süsteemid.
Koolid « kõrgtehnoloogia— nanotehnoloogiad” juhtimises. Alates 2007. aastast hakkasid kujunema uued teadusharud – nanotehnoloogia – tehnoloogiad ainega manipuleerimiseks aatomi- ja molekulaartasandil.
Nanotehnoloogia on rakendusteaduse ja -tehnoloogia valdkond, mis tegeleb objektide omaduste uurimisega ja seadmete arendamisega nanomeetri suurusjärgus (SI 10 m ühikute süsteemi järgi).
Rakendamine riiklik programm Nanotehnoloogia areng eeldab kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide koolitamist. Selle probleemi lahendamiseks loodi 2008. aastal “Venemaa nanotehniline selts”, mille ülesannete hulka kuulub ühiskonna nanotehnoloogiaalane harimine ja riigi nanotehnoloogilist arengut toetava avaliku arvamuse kujundamine.
Rusnano sõnul peaks 2014. aastaks Venemaa nanotööstuse toodete müügimaht ulatuma 9 triljoni rublani. ehk 13% ülemaailmsest müügist. See tähendab, et "nanopersonali" vajadus Venemaal on vähemalt 159 tuhat inimest. Nendeks eesmärkideks oli kavas eraldada 318 miljardit rubla.
USA-s on nanotehnoloogia valdkonna töö koordineeritud osariigi tasandil. Aastatel 2006 kuni 2010 60 ülikooli juurde loodi nanotehnoloogia keskused, 300 akadeemilisele organisatsioonile ja 200 väikeettevõttele anti välja 2,5 tuhat stipendiumi ning mittetulundusühingud 50 osariigis. Uuringusse kaasati 40 tuhat spetsialisti. Ülikoolides on avatud uutel nanotehnoloogiale keskendunud programmidel spetsialistide ümberõppe kursused. Nanotehnoloogia valdkonna spetsialistide vajadus peaks aastaks 2014 olema 800-900 tuhat inimest. Nende kavatsuste kohaselt peaks kogu USA haridussüsteem olema üles ehitatud nanotehnoloogia ümber.
Seega on nanotehnoloogial kui teadusel tohutu mõju majandusareng, elatustaset ja ühiskonna kui terviku pädevust.

Levinud olukord?

Personali vähene kaasatus töösse.
Õpetajate ja haldustöötajate motivatsiooni puudumine professionaalseks kasvuks.
Tööjõu vananemine ja õpetajate keskmise vanuse tõus.
Madal konkurss õppeasutuse osakondade vabadele ametikohtadele.
Vastuolu töötajate isiklike eesmärkide ja haridusorganisatsiooni eesmärkide vahel.
Loomingulise initsiatiivi puudumine õpetajate poolt...

Kui olete kokku puutunud vähemalt ühega ülalloetletud probleemidest, olete tõenäoliselt juba mõelnud oma haridusorganisatsiooni või -üksuse personalijuhtimise süsteemi efektiivsuse tõstmisele.

Meie haridusprogramm eesmärk on aidata teil välja töötada ja rakendada uut inimeste strateegiat, mis on aluseks vajalikele muudatustele.

Kui plaanite koolitust, palun osalege küsitluses.

Koolituse käigus saad:

ARENDAME KOOS TEIE jaoks välja:

Välja antud dokument Täiendkoolituse tunnistus
Rakendusjaotus
Treeningu suund
Klassi asukoht Moskva, Potapovsky lane, 16, hoone 10. (metroo Kitay-Gorod; Turgenevskaya/Chistye Prudy/Sretensky Boulevard).

Sissepääs

Sihtgrupp

Dokumendid sisseastumiseks

Passi või seda asendava dokumendi originaal ja koopia

Haridust ja kvalifikatsiooni tõendava dokumendi originaal ja koopia või koolitust saavate isikute tunnistus kõrgharidus

Dokumendi originaal ja koopia perekonnanime, eesnime, isanime muutmise kohta (vajadusel)

1. Kuidas juhtida inimressursse strateegiline funktsioon haridusorganisatsioon

Haridusorganisatsiooni missioon ja eesmärgid. Personalistrateegia roll ja koht üldine strateegia organisatsiooni/üksuse juhtimine.
Organisatsiooniline disain. Organisatsiooniline struktuur haridusasutus
Organisatsioonistruktuuride kaasaegsed paindlikud vormid

2. Ettevõttekultuur, haridusorganisatsiooni bränd ja selle juht

Haridusorganisatsiooni korporatiivse kultuuri kujunemine.
Meeskonna loomine ja juhtimine.
Organisatsiooni ja selle juhi sotsiaalne kapital. Haridusorganisatsiooni juhi isiklik kaubamärk
Haridusasutuse personalibrändi kujundamine.

3. Kaasaegsed meetodid värbamine hariduses ja teaduses

Personalinõuete planeerimine.
Kaasaegsed tehnoloogiad värbamine Haridusorganisatsiooni personali meelitamise allikad.
Personali valik. Tööriistad ametikohtadele kandideerijate hindamiseks
Personaliotsuste tegemise tehnoloogiad ja meetodid
Personali kohandamine. Mentorlus ja juhendamine uutele töötajatele.

4. Personali motiveerimine ja arendamine. Talendijuhtimine.

Personali motivatsioon. Õppejõudude ja juhtkonna materiaalse ja mittemateriaalse stimuleerimise vahendid ja meetodid
Personali arendamine: karjääritrajektoorid ja professionaalse kasvu võimalused haridusorganisatsioonis. Talentide säilitamise programmid.
Personali kaasamine. Kaasamise hindamine.
Põhjalik personali hindamine. Õppejõudude töö sise- ja välishindamine.
Moodustamine personalireserv. Talentide säilitamise programmid.

5. Haridusorganisatsiooni personalistrateegia kujundamine

Personalipoliitika ja haridusorganisatsiooni personalijuhtimise strateegia.
Personalijuhtimise eelarve koostamine. Põhilised personalikulud ja nende tasuvus.
Tõhususe märk. KPI.

6. Haridusorganisatsiooni juhtimine digitaliseerimise ajastul

Personalijuhtimise lähenemisviiside muutumine digitaalse ümberkujundamise ajastul
Digitaliseerimise mõju haridustrendidele, vajadustele ja tehnoloogiatele
Nõuete muutmine õpetajaskond uutes tingimustes

7. Lõplik sertifitseerimine. Lõputöö koostamine ja kaitsmine õpilaste hariduskorralduse näitel

Klassi formaat:

Tunnid viiakse läbi nii klassikalises loengu- ja seminarivormis kui ka uuenduslikkust kasutades haridustehnoloogiad: juhtumiuuringud, ärimängud ja praktiliste oskuste arendamisele suunatud koolitusvormingud. Mõned tunnid toimuvad arvutiklassis.

Õpetajad

Aleksei Borisov

korporatiivülikooli "Alfa-Experience" (Alfa-Bank) asutaja ja juht, HR-auhinna "Crystal Pyramid" võitja kategoorias "Aasta ettevõtte koolitus" (Venemaa ja SRÜ personalidirektorite iga-aastane tippkohtumine, 2016)

Kocharova Tamara

ekspert digitaalse personali valdkonnas, OblakoGroupi arendusdirektor, varem BCS Premieri korporatiivülikooli juht.

Sihtmärk veebikursus – üliõpilastes personalijuhtimise teooria ja praktika valdkonna teadmiste ja teatud praktiliste oskuste baassüsteemi kujundamine, mis võimaldab tulevastel spetsialistidel arendada võimet teha ettevõtetes või organisatsioonides tõhusaid personaliotsuseid.

Personalijuhtimine on iseseisev majandusdistsipliin, mille uurimisobjektiks on organisatsiooni tegevus, personalijuhtimise valdkonna tõhusate otsuste arendamise ja vastuvõtmise protsess.

Kursuse ülesehitus on üles ehitatud laiendatud, loogiliselt omavahel seotud ja järjepidevalt arendavate osade väljaselgitamisel, mis on pühendatud teoreetilised alused personalijuhtimine, personalijuhtimise põhitehnoloogiad ja personalijuhtimise süsteemi efektiivsuse hindamine.

Vorming

Kursus “Personalijuhtimine” sisaldab neljateistkümne teemat, mis on ühendatud kolmeks osaks (mooduliks):

personalijuhtimise süsteem,
personalijuhtimise tehnoloogiad,
personalijuhtimise süsteemi efektiivsuse analüüs.

Iga teema sisaldab loengumaterjali, esitlusi, probleemide analüüsi, kontrollküsimusi (teste) ja ülesandeid, mis võimaldavad jälgida õpilaste omandatud teadmisi ja oskusi. Iga teema algab videoloenguga.

Kursuse programm

Sissejuhatus

Moodul 1. Personalijuhtimise süsteem
1. Personalijuhtimise kontseptsioon ja süsteem
2. Ettevõtte personalipoliitika
3. Õiguslik alus personalijuhtimine

Moodul 2. Personalijuhtimise tehnoloogiad
4. Personali värbamine ja valik
5. Värbamine
6. Personali kohanemine
7. Mentorlus ja nõustamine
8. Personali hindamine
9. Personali sertifitseerimine
10. Personali koolitus
11. Personali paigutamine
12. Personali motivatsioonisüsteem. Personali otsese materiaalse ergutamise meetodid
13. Personali kaudse materiaalse ja moraalse stimuleerimise meetodid

Moodul 3. Personalijuhtimise süsteemi efektiivsuse analüüs
14. Inimressursi kasutamise tulemuslikkuse hindamine
15. Personalitegevuse tulemuslikkuse sotsiaal-majanduslik hinnang

lõpueksam

Õpitulemused

Distsipliini õppimise planeeritud tulemused, tagades distsipliini “Personalijuhtimine” õppimise eesmärgi saavutamise:

teadmisi organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi kujunemise põhikontseptsioonid ja tunnused vastavalt organisatsioonivälise ja -sisese majandusliku ja sotsiaalse keskkonna muutustele, selle strateegilistele eesmärkidele; kaasaegsetes tingimustes väga mitmekesise personalijuhtimise praktikate põhjuste mõistmine;

oskus valida meetodid personali koolitamiseks ja iga töötaja ärilise karjääri juhtimiseks organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks; luua organisatsiooni töötajate motivatsiooni- ja töö stimuleerimise süsteem;

omamine organisatsioonide inimressursi juhtimise strateegia väljatöötamise, selle elluviimisele suunatud tegevuste kavandamise ja elluviimise oskused;

personalijuhtimise kaasaegsed tehnoloogiad ja personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamise meetodid.

Kujunenud kompetentsid

Oskus leida organisatsioonilisi ja juhtimislikke lahendusi ning valmisolek nende eest perspektiivist vastutust võtta sotsiaalne tähtsus tehtud otsused;
Personalijuhtimise süsteemse lähenemise oskuste omamine, personalikulude eelarve moodustamise, selle täitmise jälgimise ja personalijuhtimise süsteemi sotsiaalmajandusliku efektiivsuse hindamise oskus.