Organisatsiooni elutsükkel ja personalijuhtimine. Keskkond ja personalijuhtimise tunnused. Personalijuhtimise eesmärgid organisatsiooni elutsükli etappidel

juhtkonna personalitöötajad

Organisatsiooni moodustamise etapis ei ole personalikoolitusel enamikul juhtudel nii määravat tähtsust kui organisatsiooni järgmistel arenguetappidel, eriti kui aeg ja raha on piiratud. Siinsed administraatorid panevad põhirõhku juba välja kujunenud ja väljaõppinud spetsialistide ligimeelitamisele ning andekatest juhtidest ja tootmiskorraldajatest koosneva meeskonna moodustamisele. See eeldab sageli palga määramist mitte madalamale, mõnikord aga oluliselt kõrgemale tasemele, kui praegu tööturul on.

Organisatsiooni kasvufaasis kerkivad esile uued personaliprobleemid, eelkõige ülesanne säilitada sisetööturul palgavõrdsus, säilitada optimaalsed palgasuhted juhtide ja alluvate, organisatsioonis juba töötavate ja uute töötajate vahel. Sel perioodil tehtud otsused mõjutavad põhimõtteliselt organisatsiooni saatust ja selle edasist arengut. Selles arenguetapis võtavad organisatsioonid reeglina tõsiseks finantsinvesteeringud tootmise, sh inimressursi arendamisel, nende koolitamisel ja arendamisel, et anda olulisi eeliseid konkurentide ees. Sellega seoses tekib probleem nende investeeringute efektiivsuse ja tasuvusaja hindamisel.

Küpsusfaasis on juba loodud palju lähenemisviise personaliprobleemide ja organisatsioonikultuuri lahendamiseks. See tagab organisatsioonile stabiilse tõhus töö. Samal ajal on just selles etapis tõsine oht organisatsiooni arengus stagnatsiooniks, nõrgenemiseks. töömotivatsioon. Kui organisatsioon ei pea kinni pideva uuenemise ja arengu kontseptsioonist, võib see tulevikus silmitsi seista tõsiste majanduslike ja sotsiaalsete probleemidega.

Tootmise vähendamise ja ümberkorraldamise (kriisi) etapiga kaasneb reeglina tõsine tööjõuprobleemide süvenemine, mille lahendamine nõuab personaliteenindajatelt erilisi jõupingutusi ja sihipärast tegevust.

Organisatsiooni teatud perioodidel tehtud personaliotsuste eripära on toodud tabelis. 1.10.

Tabel 1 Organisatsiooni elutsükkel ja juhtimine inimressursside abil

Personali arendamise tunnused olenevalt etappidest eluring

Uus kujunemisfilosoofia personalipoliitika Venemaal tuleks lähtuda sellest, et personalipoliitika tuleb integreerida ettevõtte arengustrateegiasse, arvestades selle arengu majandusseadusi.

Iseärasused HR personal organisatsioonid olenevalt elukaare etapist ja personali arendamise strateegiast on toodud tabelis 1.

Tuleb märkida, et olenevalt elutsükli etapist ja organisatsiooni personalistrateegia tüübist saab üks või teine suund juhtivaks või kõige olulisemaks tüübiks. personaliteenuste töötajate tegevus. Soovitav on rääkida avatud ja suletud tüüpi personalistrateegiatele iseloomulikust personalitegevuse sisust. Sel juhul on vaja arvestada kolme planeerimise tasandiga: pikaajaline (strateegiline), keskmise tähtajaga (taktikaline) ja lühiajaline (operatiivne).

Tabel nr 2 Personali omaduste karakteristikud olenevalt elutsükli etappidest ja organisatsiooni arengustrateegiast

Organisatsiooni elutsükli etapp	Strateegia tüüp	Strateegia lühikirjeldus	Tunnuste omadused HR personal

Organisatsiooni moodustamine	Ettevõtlik	Ebapiisavad ressursid kasvava nõudluse rahuldamiseks Projekte võetakse vastu alates kõrge aste finantsrisk. Vahetute meetmete kiire rakendamine – lühiajalised plaanid	Töötajad peavad olema proaktiivsed, suhtlemisaldised, uuendajad, valmis riskima, ei karda vastutust.
Rostorganisatsioonid	Dünaamiline kasv või piiratud kasvustrateegia	Vundamendi loomine organisatsiooni jätkusuutlikuks arenguks. Riski vähendamine. Ettevõtte missiooni ja ettevõtte arengupoliitika kindlaksmääramine.	Organisatsiooniline fikseeritus personal Paindlikkus muutuvates tingimustes.
Stabiilse arengu periood	strateegia kasumlikkus	Olemasoleva kasumlikkuse taseme säilitamine. Kulude minimeerimine. Madal risk. Juhtimissüsteem on hästi arenenud.	Personali töölevõtmise lõpetamine. Maksimaalne jõudlus personal.
	Likvideerimisstrateegia	Varade müük. Võimalike kahjude kõrvaldamine. Kasumi langus.	Töötajate vähendamine. Kitsalt keskendunud töötajad. Personal on valmis lühikeseks ajaks töötama
Ettevõtlusstrateegia	Kulude vähendamine, et lähitulevikus ellu jääda. Ettevõtte tegevuse stabiliseerimisega seotud tegevused. Paindlikkus muutuvate tingimuste suhtes.	Personali pühendumus. Töötajate valmisolek üle minna ajutine ebamugavustunne tingimustes ja palgad. Innovatsioon.

Organisatsiooni suuruse mõju personalijuhtimise tunnustele

Organisatsiooni suurus mõjutab oluliselt ettevõtete ja organisatsioonide personaliga töötamise eripära.

Seega on üldtunnustatud seisukoht, et suured organisatsioonid on stabiilsemad. Suure tõenäosusega jäävad nad sel perioodil ellu kriisiolukorrad. Neile, kes töötavad suurtes organisatsioonides, avatud suurepäraseid võimalusi osalemine erinevaid projekte, liikumine organisatsiooni sees nii horisontaalselt (ühelt positsioonilt teise) kui ka vertikaalselt, karjääriredelil ülespoole. Lisaks on suurtel organisatsioonidel reeglina võimas personalijuhtimise funktsioon. Selle töötajatel on võimalus spetsialiseeruda erinevatele personalijuhtimise valdkondadele, näiteks personalivalikule, ettevõtte töötajate koolitamisele, karjääri kasvu planeerimisele ja tasustamissüsteemi korraldamisele. Võimalus keskenduda konkreetsetele töövaldkondadele võimaldab teil suurendada selle efektiivsust.

Väikeettevõtetel pole sageli võimalust oma personaliosakonda ülal pidada. Personaliotsuste väljatöötamisega ja elluviimisega tegelevad tavaliselt organisatsiooni esimesed isikud, näiteks selle omanik. Samas on positiivne see, et organisatsiooni arengustrateegia määraja teeb samaaegselt strateegilisi personaliotsuseid, mis tagavad organisatsiooni arengustrateegia elluviimise. On hea, kui omanikul on piisavalt teadmisi personalijuhtimise vallas ja loomulik intuitsioon neis küsimustes. Kui mõlemad puuduvad, võivad tekkida tõsised probleemid ja valearvestused. personalitöö. Pealegi on väikeettevõtetes nende negatiivne mõju töötulemustele isegi ilmsem kui suurtes organisatsioonides. Näiteks väikeettevõtetes on personalitöö eripära tõttu, mis väljendub töötajate tihedas koostoimes ja vahetatavuses, personalivalikule erinõuded. Lisaks nõuetele, mis professionaalsed omadused töötajatele, on äärmiselt oluline, et uued töötajad vastaksid organisatsiooni vaimule ja kultuurile ning oleksid teiste liikmete poolt aktsepteeritud. Väikestes organisatsioonides on ju iga töötaja teistele nähtav. Lisaks osaleb iga töötaja mitteametlikult teiste tööpanuse ja töötasu vastavuse hindamisel saavutatud tulemustele.

Keskkond ja personalijuhtimise tunnused

Organisatsiooni tegutsemiskeskkonda iseloomustavad erinevad näitajad majanduslik tegevus. IN sel juhul Keskendume kolmele kõige olulisemale keskkonnatunnusele, mis mõjutavad personalijuhtimist ja personalitööd.

1. Ressursside kättesaadavus: rahalised, materjalid ja tööjõud. Nende liigsega kaasneb reeglina nende ebaratsionaalne kasutamine ja töö efektiivsuse langus. Ressursipuudus võib aga kaasa tuua konflikte. Seega liigne kokkuhoid personali pealt, puudumine tööjõudu võrreldes kavandatud töömahuga põhjustavad ebakvaliteetset sooritust ja defektide suurenemist. Lisaks kaasneb pideva ülekoormuse tingimustes töötamisega stress koos kõigi sellest tulenevate negatiivsete majanduslike ja sotsiaalsete tagajärgedega nii töötajale kui ka organisatsioonile tervikuna.

2. Keskkonna dünaamilisus, selle liikuvuse määr vastavalt muutuvatele tingimustele. Kui muutused toimuvad sageli, näiteks kõrgtehnoloogia valdkonnas, tuleks personali valimise, hindamise, koolitamise ja motiveerimise strateegia üles ehitada nii, et see stimuleeriks töötajate suurt tööjõu liikuvust ja aitaks neil kohaneda pidevate muutustega tootmises ja äritingimused.

3. Äritegevuse teostamise keerukuse aste, sõltuvalt konkurentsi tasemest tööstuses ja edasi piirkondlik turg tooteid ja teenuseid. Üsna keeruliseks peetakse keskkonda, kui turul on mitu tugevat konkurenti, kelle vahel käib äge võitlus turu ümberjagamise nimel. Tekivad uued konkurendid, kes järgivad turul agressiivset poliitikat. Organisatsiooni töö iseärasused sellistes keerulistes tingimustes jätavad personaliotsuste vastuvõtmisele otsese jälje. HR teenused on sunnitud arvestama olukorraga selles tööturu segmendis, jälgima palgataseme suundumusi, et vältida töötajate lahkumist konkurentide juurde. Nendel eesmärkidel kasutatakse laialdaselt palgauuringuid. Personalijuhtide huvi nende vastu kasvab märgatavalt. Personaliteenused välismaised ettevõtted Venemaal tegutsevad ettevõtted kasutavad personaliotsuste tegemiseks pidevalt palgaülevaateid.

Personalijuhtimise eesmärgid organisatsiooni elutsükli etappidel.

Organisatsiooni igas arenguetapis määratletakse nendele etappidele vastavad konkreetsed töötajate arengueesmärgid.

Tabel nr 3 Organisatsiooni elutsükkel ja personalijuhtimise eesmärgid

Organisatsiooni arenguetapp	Organisatsiooni ees seisvad väljakutsed	Personalijuhtimine
Organisatsiooni moodustamine	Stabiliseerida tehinguid, vormistada rahavool, määrake ettevõtte turuprofiil	Selles etapis ei eraldata personalijuhtimist enamasti erifunktsioonina. Palkamine, töötajate kohandamine, tuvastamine funktsionaalsed kohustused ja nii edasi. teostavad juhid ise. Personalijuhtimise funktsiooni, aga ka kogu ettevõtte juhtimissüsteemi jaoks on peamine ülesanne ettevõtte tegevuse stabiliseerimine
	Selles etapis muutub personalijuhtimine iseseisvaks juhtimisfunktsioon. Peamine ülesanne on tagada ettevõtte kasv personali meelitamise ja koolitamise kaudu. Eriti olulised on koolitusülesanded liinijuhid põhitööriistad regulaarne juhtimine, parandades organisatsiooni struktuuri ja arendades peamist professionaalsed pädevused töötajad
	Personalijuhtimisega tegeletakse kõigis põhivaldkondades. Peamine ülesanne on tõsta ettevõtte põhiprotsesside efektiivsust, luua ettevõtte töötajate pikaajalise ja sihipärase arendamise süsteem -- personalireserv ettevõtted, töötajate sihipärane arendamine. Täiustatakse motivatsioonisüsteemi ja võetakse meetmeid tööviljakuse tõstmiseks. Suur tähtsus mängutegevused, mille eesmärk on mobiliseerida töötajaid organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks
	Uutele turgudele sisenemine, loomine uued tooted või organisatsiooni surm	Selles etapis on tohutu tähtsusega ettevõtte loovate ja aktiivsete tippjuhtide otsimine ja valimine, tippjuhtide koolitamine ning tegevused, mis on suunatud kvaliteedi tõstmisele. uuendustegevus ettevõtte töötajad - töötajate ja osakondade vahelise suhtluse korraldamise uued eksperimentaalsed vormid (kvaliteediringid, interdistsiplinaarsed meeskonnad jne), ebaefektiivse personali vähendamine jne.

Personalistrateegia kujundamise protsess koosneb mitmest etapist (faasist). Enamasti ei tehta seda "puhtal" kujul, vaid sellel on palju kõrvalekaldeid, eriti kui see viiakse läbi ressursipõhise mudeli järgi.

Riis. 3.5. Personalistrateegia kujundamise etapid

Peal esimene aste läbi viidud olukorra analüüs , millel on kaks peamist eesmärki: 1) teha kindlaks, millised inimressursid ettevõttel on ( ettevõtte analüüs); 2) oma võimaluste ja riskide väljaselgitamine seoses personaliga võrreldes konkurentidega ( keskkonnaanalüüs). Keskne küsimus, millele olukorraanalüüsi tulemusel vastust tuleb leida, on: „Millisel positsioonil on ettevõte praegu olemasolevat arvestades inimressursid?

Ettevõtte analüüs, mille tulemuseks peaks olema esimese värava realiseerimine esialgne etapp personalistrateegia väljatöötamine on sisuliselt sellesse tööle võetud personali analüüs. Selle eesmärk on uurida „ettevõtte inimressursse nende kättesaadavuse seisukohalt organisatsioonis ja nende sobivust strateegiliste otsuste elluviimiseks“. ettevõtte töötajad jagunevad nelja kategooriasse, millest igaühe jaoks eraldatakse vastav ruut maatriks (joonis 3.6).

Riis. 3.6. "Personalressursside portfell"

TO "Tähtedeni" sisaldama kõige väärtuslikumat vara inimkapitali ettevõtted – esiteks seetõttu, et nende töö tootlikkuse tase on juba kõrge, ja teiseks seetõttu, et nad näitavad ka potentsiaali oma edasises arengus. Võimed ja võimed "Rutinštšikov" oluliste (maksimaalsete) tulemuste saavutamisel piiravad teatud piirid, millega tuleb arvestada eesmärkide seadmisel ja ülesannete sõnastamisel ning vastavalt sellele ka organisatsiooni ootustes töötajale. "Probleemilised töötajad" Seal võib olla nii juhte kui ka tavatöötajaid. Nende erinevus teistest personalikategooriatest on töötulemuste absoluutne registreeritud ebapiisavus ja samal ajal piiratud isikliku arengu potentsiaal. Organisatsioonis strateegia elluviimisel kujutavad sellised töötajad endast ohtu. Küsimärgid on rühm töötajaid, keda ühendab ühelt poolt kõrge potentsiaalne töötulemus ja teiselt poolt nende poolt demonstreeritavad saavutused, mis kvalifitseeruvad kui "olemasolevatest võimetest madalamad". Selliste töötajatega töötamine peab hõlmama ülesande põhjalikku olukorra analüüsi ja läbimõeldud motivatsiooni, et võimaldada neil näidata oma võimeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Töötajate jaotus kategooriate kaupa ja saadud aktsiate kvantitatiivsete näitajate analüüs näitab võimalusi personali töö tulemuslikkuse arendamiseks ja parandamiseks. Töötajate jaotamine tulemuskategooriatesse tuleks läbi viia ja analüüsida igas moodustatud rühmas.

Näide

Portfelli meetod

Portfelli meetod kasutusele juhtpersonali hindamiseks Ameerika firma General Electric Company (GE). Peamine eesmärk oli välja selgitada, mil määral on juhid oma juhtimiskäitumist rakendades valmis ressursile orienteeritud personalistrateegiat ellu viima. Hindamise komponentideks olid sellised organisatsioonilised väärtused nagu töötajate kaasamine (kaasamine); otsene isiklik suhtlus, mis sarnaneb kontaktidele väikeettevõtetes; nn piirideta juhtimine ehk suhtlemine ja koostöö, sõltumata hierarhiatasanditest või tegevusalade piiridest. Selle eesmärgi tingisid ettevõttes valitsev olukord, mida iseloomustas asjaolu, et "... mõned juhid ei tahtnud või ei suutnud eemalduda autokraatliku juhtimise harjumustest ja "suurte vaalade" rollist ning võtta omaks väärtusi, mida nad püüdsid ettevõttes arendada.

Töö tulemusena selgitati välja nelja tüüpi juhte, kes alluvad teistele juhtidele, olenevalt sellest, kas nad panustavad või takistavad organisatsiooni väärtuste elluviimist. TO esimene tüüp klassifitseeriti juhid, kes kaasavad oma töötajaid otsuste tegemisse ja jagavad ettevõtte väärtusi. Seda tüüpi käitumine on progressiivne: see, kes seda kasutab juhtimismeeskond esindab organisatsiooni tippjuhtimise olemust pikemas perspektiivis. Teine tüüp juhid ei võta vastu alluvate ettepanekuid ega jaga ettevõtte väärtusi, mistõttu nad ei püsi ettevõttes. Juhid kolmas tüüp, ühelt poolt jagavad nad üldiselt ettevõtte väärtusi, kuigi mitte alati, ja teisest küljest ei võta nad mõnikord töötajate ettepanekuid vastu. Sellel juhtide kategoorial "on võimalus areneda". Juhid, mis on seotud neljas tüüp, iseloomustavad head lühiajalised tulemused oma töös ja neile pole midagi ette heita. Saavutused saavutatakse aga nende autoritaarse käitumisega, mis on vastuolus ettevõtte väärtustega ja võib vähendada töötajate valmisolekut pikaajaliseks tootlikuks tööks. “Lõplikuks proovikiviks sõnade kinnitamiseks tegudega ettevõttes oli otsus kõrvaldada neljandat tüüpi juhid. See pöördepunkt oli vajalik: ainult võimalik variant tagada, et General Electric Company töötajad oma sõnade eest vastutavad, ning lisaks traditsiooniliste autoritaarsete suhete säilitamisele ja funktsionaalsele castingule õppige üksteisega aktiivselt koostööd tegema.

Objekt keskkonnaanalüüs on ennekõike konkurendid – antud juhul need inimressursid, millega neile praegu ja tulevikus tagatakse. Personaliturundusega tegelevate spetsialistide kohustuseks on võrrelda töökohtade atraktiivsust organisatsioonis juba hõivatud töötajate jaoks (sisetööturg) ja kandidaatide jaoks, kes kavatsevad asuda vastavale ametikohale mis tahes ettevõttes (välistööturg Traditsiooniline töövahend). see töö on töökoha atraktiivsuse profiili kujundamine. Selle abil tehakse kindlaks, millised atraktiivsed tegurid tööandja valikul on kandideerijate jaoks olulised ning millised võimalused ja riskid tuuakse välja organisatsiooni inimressursi tagamisel tulevikus. Hilisema sisemise (kandidaatide pretensioonide võrdlemine ettevõtte võimalustega) ja kongruentse (kandidaatide vajaduste rahuldamise võimaluste võrdlemine konkurentide pakkumistega) analüüsi läbiviimine võimaldab välja töötada tegevusplaani ja tagada kandidaatide tõhusa positsioneerimise. ettevõtet tööturul.

Taime- ja keskkonnaanalüüsid koos annavad teavet nõrkade külgede ja tugevused(tootmispiirkonnad, ettevõte tervikuna), tulevikus oodatavad võimalused ja riskid personalisektoris (joonis 3.7). Kuna olukorra analüüs on lähtepunktiks edasiseks juhtimisotsused, siis tuleks seda ekspertide sõnul läbi viia võimalikult hoolikalt ja kõigi vajalike kulutustega.

Riis. 3.7. Personalivaldkonna võimaluste ja riskide profiil

Peal teine etapp läbi viidud eesmärkide seadmine . Esmalt vaadeldakse personalistrateegia poolt inimressursi arendamisele esitatavaid nõudeid nende kvalitatiivses ja kvantitatiivses mõttes. Ekspertide hinnangul peavad strateegia väljatöötajad seda uuringut tehes kindlaks määrama, milliseid inimressursse on praegusel ajal ja määratud tulevikus vaja, et tagada soovitud kohanemisvõime seoses ettevõtte äristrateegiaga; millise äristrateegia elluviimine on olemasolevate personaliressurssidega võimalik.

Kooskõlas üldine strateegia Ettevõtte jaoks on oluline määrata eesmärgid personaliga töötamise valdkonnas:

– tagada ettevõtte strateegia elluviimiseks vajalik inimressurss;

– tagada nende edasine areng, et teha võimalik rakendamine muud (praeguse suhtes) ettevõtte strateegiad jne.

Personalistrateegia eesmärkide määramisel tuleks lähtuvalt olukorraanalüüsi tulemustest arvestada nende saavutamise võimalusega. Eesmärgid on saavutatavad, kui ettevõttele suudetakse kavandatud aja jooksul ja vajalikus mahus reaalselt tagada vajalik inimressurss.

Kolmas etapp personalistrateegia väljatöötamine – arenguvajadus . Peamine eesmärk see etapp– dispersioonanalüüs, mis teeb kindlaks inimressursi vajaliku potentsiaali ja selle tegeliku seisu erinevuse. Hälbenäitaja alusel arvutatakse välja personali arendamise vajadus ja määratakse personalistrateegia nn “tegevusvaldkond”, mille määrab organisatsiooni äristrateegia.

Sõltuvalt kombinatsioonist sise- ja välised tegurid, sihtrühmad, ettevõtte organisatsiooniüksused, saavad määravaks personalistrateegia erinevad elemendid Personalistrateegia kesksete punktide erinev sõnastus (kooskõlastatud äristrateegiaga) on näidatud joonisel. 3.8.

Joonis 3.8. Kesksed sihtpositsioonid personalistrateegias

Lühiajaliseks "nišistrateegiad" oskusteabe omandamine toimub personali välisvärbamise, lühiajalise planeerimise ja vähese ettevõttesisese tegevuse kaudu personali arendamise mõttes, mis on personalistrateegias kesksel kohal. Ettevõttesisesel personali arendamisel kvaliteetsete lühiajaliste nõudmiste tingimustes on vähe mõtet.

Kui ehitas ettevõte stabiilsed toote-turu suhted Vastupidi, personalistrateegia domineerivad suunad on järgmised:

– intensiivne personaliarendus, et tagada kliendi vajaduste pikaajaliseks rahuldamiseks vajalikud kompetentsid;

– pikaajaline planeerimine personali tagamaks, et ettevõtte käsutuses oleks tulevikus vajalik inimressurss;

– personali intensiivne sisemine abistamine, et kunagi loodud inimressursipotentsiaali kasutataks pikas perspektiivis optimaalselt.

Peal neljas etapp personalistrateegia väljatöötamine, ürituste planeerimine. Siin täpsustatakse kõik eelmistel etappidel tuvastatud sihtpositsioonid ja seatakse prioriteedid. Tegevusalad (“tegevusvaldkond”) järjestatakse, et korraldada ülesandeid nende täitmise aja järgi. Selle töö tegemiseks on vaja täpset ajakava, mis sisaldab planeeritud tegevuste teostamise ajahorisonti (selline plaan peaks võimaldama vastata küsimusele: "mida on vaja teha ja mis ajal?").

Ürituste planeerimise raames kujundatakse eeldused nende läbiviimiseks ja selgitatakse välja konkreetsed esinejad. Lisaks peab planeeringu väljatöötamisega kaasnema asjakohane finants- ja inimressursside põhjendus.

Ürituse planeerimist saab täiendada inimressursside strateegiline maatriks(Tabel 3.10), mis annab ülevaate personalistrateegia suundadest pikaajalise arengu ülesannete ja etappide osas.

Tabel 3.10

Seotud Informatsioon.

Reshetnevski lugemised. 2013. aasta

2. Vajalik on kontrollida personalipoliitika vastavust ettevõttes väljakujunenud personaliga töötamise traditsioonidele, meeskonnale tuttav ja tema poolt aktsepteeritud. Arvestada tuleks ka ettevõtte psühholoogilise kliimaga, töötajate potentsiaalsete võimalustega ja väliskeskkonna muutustega. Seetõttu on materjalide põhjal soovitav läbi viia sotsioloogiline uuring, et uurida meeskonna reaktsiooni valitud personalipoliitikale. territoriaalteenistus tööhõive - tööturu olukorra analüüs seoses nõudlusega erinevate elukutsete töötajate, oskuste taseme, koolituse profiiliga.

3. Lisaks organisatsiooni spetsiifikaga arvestamisele on oluline valitud poliitika terviklikkus. Personali valikul saab tööle võtta kõige aktiivsemad ja proaktiivsemad töötajad ning töö efektiivsuse hindamisel eelistatakse kõige täpsemaid ja efektiivsemaid. Personalipoliitika kujundamine, rakendamine ja tulemuslikkuse hindamine peaks toimuma samadel alustel.

Personalipoliitika tulemuslikkuse hindamisel on kõige keerulisem hindamiskriteeriumide väljaselgitamine. Olenemata strateegia tüübist peaks organisatsioon kasutama selliseid kriteeriume nagu töötajate arv, kaadri voolavuse tase, personali haridus, töötaja huvide arvestamise määr, töötaja palk, sotsiaalsed garantiid ja jne.

Spetsiaalsed kriteeriumid personalipoliitika tulemuslikkuse hindamiseks peaksid meie hinnangul olema määratud ettevõtte kui terviku kriitiliste eduteguritega, personali äritegevuse võtmeprotsessidega ning olema tasakaalustatud strateegiliste näitajate raames.

1. Kibanov A. Ya organisatsiooni personalijuhtimine. 2. väljaanne, lisa. ja töödeldud M.: Infra-M, 2002. lk 155-158.

2. Maslov E. V. Ettevõtte personalijuhtimine: õpik. käsiraamat / toim. P. V. Šemetova. M.: Infra-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2006. Lk 282.

3. Personalipoliitika rakendamise etapid ja selle tulemuslikkuse hindamine [Elektrooniline ressurss]. URL: http://www.smartcat.ru.

1. Kibanov A. Ja. Upravlenie personalom organizacii". 2. väljad., lisa. i pererab. M.: INFRA-M, 2002. 540 s.

2. Maslov E. V. Upravlenie personalom predprijatija: Ucheb. posobie/Pod punane. P. V. Šemetova. M.: INFRA-M. ; Novosibirsk: NGAJeiU, 2006. s. 282

3. Jetapy realizacii kadrovoj politiki i ocenka ee jeffektivnosti / http://www.smartcat.ru.

PERSONALI JUHTIMISE STRATEEGILISED PRIORITEEDID ORGANISATSIOONI ELUTSÜKLI STAABILISEERIMISETAPIS

A. I. Guk, Yu V. Medvedskaja

Akadeemik M. F. Reshetnevi nimeline Siberi Riiklik Lennundusülikool Venemaa, 660014, Krasnojarsk, ave. neid. gaas. "Krasnojarski tööline", 31

Organisatsiooni personalipoliitika rolli organisatsiooni elutsükli stabiliseerumise etapis hoidmise vahendina käsitletakse I. Adizese organisatsiooni elutsükli mudeli näitel.

Märksõnad: organisatsiooni elutsükkel, personalipoliitika.

PERSONALI JUHTIMISE STRATEEGILISED PRIORITEEDID ORGANISATSIOONI ELU STABIILISEERIMISE ETAPIS

A. I. Guk, Y. V. Medvedskaja

Siberi Riiklik Lennundusülikool sai nime akadeemik M. F. Reshetnev 31, "Krasnojarski Rabotšõ" av., Krasnojarsk, 660014, Venemaa

Näidatud on organisatsiooni personalipoliitika rolli vahendina organisatsiooni hoidmisel elutsükli stabiliseerimisfaasis I. Adizese organisatsiooni elutsükli mudeli alusel.

Märksõnad: organisatsiooni elutsükkel, personalipoliitika.

Organisatsiooni edukas eksisteerimine aastal kaasaegsed tingimused, sõltub esiteks tema võimest kõige tõhusamalt kasutada

olemasolevaid ressursse. Kuna inimressurss mängib selles üsna olulist rolli kaasaegsed organisatsioonid, viimased püüavad arendada erilisi

Uuenduslikud tehnoloogiad juhtimine ja rahvusvaheline koostöö kosmosetööstuses

tulevased personalijuhtimise strateegiad. Nende strateegiate sisu sõltub otseselt sellest, millises elutsükli etapis organisatsioon on. Kõrgeim väärtus Personalipoliitika omandatakse siis, kui organisatsioon on stabiliseerumisjärgus. Kui arvestada I. Adizese organisatsiooni elutsükli mudelit, siis näeme, et stabiliseerumisetapp on organisatsiooni kasvu lõpp ja vananemise algus. Selleks, et organisatsioon püsiks võimalikult kaua stabiliseerimisfaasis, on vaja õigesti üles ehitada personalipoliitika.

Organisatsiooni elukaare stabiilset etappi iseloomustab loovusvaimu kadumine, algatusvõime puudumine ning mitmesugused muutused ei ole teretulnud. Kui loovus jääb pikaks ajaks soiku, langeb organisatsiooni suutlikkus klientide vajadusi rahuldada pidevalt. Väljapääs sellest olukorrast on algatusvõimet ja uusi ideid soodustav personalipoliitika, mis hoiab organisatsiooni stabiliseerumas.

Vaatamata sellele, et stabiliseerumisetapp on organisatsiooni jaoks kõige rahulikum periood, tuleb ette teatud probleeme ja ebasoovitavaid olukordi, mis on personalijuhtimisega tihedalt seotud. Nende probleemidega tegelemata jätmine viib organisatsiooni aeglaselt, kuid kindlalt surma.

Organisatsiooni stabiilses seisukorras hoidmiseks on vaja pidevalt otsida uusi turusegmente, mitmekesistada tootmist ja kaasata oma tegevusalasse uusi ettevõtteid. Nende tegevuste tulemusena organisatsioon kasvab, tekib vajadus konsolideeruda ja tõhus kasutamine enda organisatsioonikultuur. Kõik see on otseselt seotud organisatsiooni personaliteenusega, mis kinnitab veel kord organisatsiooni personalipoliitika suurt tähtsust stabiilsuse etapis.

Organisatsiooni elutsükli stabiilses staadiumis on inimressursi võimalikult efektiivseks kasutamiseks vaja läbi mõelda karjääriplaneerimise, koolituse, täiendõppe ja personali edutamise süsteem ning personali kujundamine. personalireserv. Seda kõike on mõttekas läbi viia just stabiliseerumise staadiumis, kuna arengu ja kiire kasvu staadiumis tajutakse neid personalipoliitika vahendeid alusetuna ja liiga kaugena, kuna nendel etappidel on organisatsioon liiga väike. , tegutseb teatud ebaühtluses, muutused toimuvad tema juhtimises, juhtimisstiilis, samuti on nihkeid eesmärkides ja erinevaid konflikte.

Seega oleme veendunud, et oma tegevuse jätkusuutlikuks elluviimiseks stabiliseerimisetapis vajab organisatsioon pädevat ja efektiivseimat personalipoliitikat.

1. Adizes I. Ettevõtte elutsükli juhtimine. Peterburi, 2008. lk 68-74.

2. Vishnyakova M.V. Juht, personal ja tööjõu efektiivsus // Energia. 2009.

3. Egorshin A.P. Personalijuhtimine. N. Novgorod: NIMB, 2009.

1. Adizes I. Upravleniye zhiznennym tsiklom korporatsii (Korporatsiooni elutsükli juhtimine Peterburi, 2008, lk 68-74).

2. Vishnyakova M. V. Rukovoditel", isiklik i effektivnost" töö (Juht, värk ja töö efektiivsus). Energia. 2009.

3. Egorshin A. P. Upravleniye personalom (Personalressursside juhtimine). Nižni Novgorod: NIMB. 2009.

ORGANISATSIOONI PERSONALI JUHTIMISSÜSTEEMI ARENGUTEGURID

O. E. Lozitskaja

Akadeemik M. F. Reshetnevi nimeline Siberi Riiklik Lennundusülikool Venemaa, 660014, Krasnojarsk, ave. neid. gaas. "Krasnojarski tööline", 31 E-post: [e-postiga kaitstud]

Süstematiseeritud on personalijuhtimise süsteemi arengutegurid. Personalijuhtimine, võttes arvesse neid tegureid, võimaldab organisatsioonil sihipäraselt läbi viia personalijuhtimissüsteemi kvalitatiivsete pikaajaliste muudatuste protsessi valitud äristrateegia elluviimisel.

Märksõnad: personalijuhtimine, äristrateegia.

Riis. 3.5. Personalistrateegia kujundamise etapid

Peal esimene aste läbi viidud olukorra analüüs , millel on kaks peamist eesmärki: 1) teha kindlaks, millised inimressursid ettevõttel on ( ettevõtte analüüs); 2) oma võimaluste ja riskide väljaselgitamine seoses personaliga võrreldes konkurentidega ( keskkonnaanalüüs). Keskne küsimus, millele olukorraanalüüsi tulemusel vastust tuleb leida, on: „Mis positsioonil on ettevõte praegu olemasoleva inimressursi juures?

Ettevõtte analüüs, mille tulemuseks peaks olema personalistrateegia väljatöötamise algetapi esimese eesmärgi elluviimine, on sisuliselt selles töötava personali analüüs. Selle eesmärk on uurida „ettevõtte inimressursse nende olemasolust organisatsioonis ja sobivust strateegiliste otsuste elluviimiseks“. Sellise uurimistöö vahendiks võib olla “inimressursside portfelli” väljatöötamine: ettevõtte töötajad jagunevad nelja kategooriasse, millest igaühe jaoks eraldatakse maatriksis vastav ruut (joonis 3.6).

Riis. 3.6. "Personalressursside portfell"

TO "Tähtedeni" peetakse ettevõtte inimkapitali kõige väärtuslikumaks varaks – esiteks seetõttu, et nende töö tootlikkuse tase on juba praegu kõrge, ja teiseks seetõttu, et nad näitavad ka potentsiaali oma edasises arengus. Võimed ja võimed "Rutinštšikov" oluliste (maksimaalsete) tulemuste saavutamisel piiravad teatud piirid, millega tuleb arvestada eesmärkide seadmisel ja ülesannete sõnastamisel ning vastavalt sellele ka organisatsiooni ootustes töötajale. "Probleemilised töötajad" Seal võib olla nii juhte kui ka tavatöötajaid. Nende erinevus teistest personalikategooriatest on töötulemuste absoluutne registreeritud ebapiisavus ja samal ajal piiratud isikliku arengu potentsiaal. Organisatsioonis strateegia elluviimisel kujutavad sellised töötajad endast ohtu. Küsimärgid on rühm töötajaid, keda ühendab ühelt poolt kõrge potentsiaalne töötulemus ja teiselt poolt nende poolt demonstreeritavad saavutused, mis kvalifitseeruvad kui "olemasolevatest võimetest madalamad". Selliste töötajatega töötamine peab hõlmama ülesande põhjalikku olukorra analüüsi ja läbimõeldud motivatsiooni, et võimaldada neil näidata oma võimeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM, NOORTE- JA SPORDIMINISTEERIUM

KRIMI AUTONOOMSE VABARIIGI

VABARIIGI KÕRGHARIDUSASUTUS

KRIMI TEHNIKA- JA PEDAGOOGIAÜLIKOOL

MAJANDUSTEADUSKOND

Majanduse ja juhtimise osakond

teema: "Personalijuhtimine"

teemal: “Organisatsiooni elutsükkel ja personalijuhtimine”

lõpetas 2. kursuse üliõpilane

täiskoormusega haridus

eriala 6.030601

"Juhtimine"

Rühmad M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

2014 õppeaasta aastal

Sissejuhatus

Organisatsiooni arengu etapid

Personali arengu tunnused olenevalt elutsükli etappidest

Organisatsiooni suuruse mõju personalijuhtimise tunnustele

Personalijuhtimise eesmärgid organisatsiooni elutsükli etappidel

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Organisatsioon on grupp inimesi, kes tegutsevad koos ühiste eesmärkide saavutamiseks. Nende eesmärkide edukaks saavutamiseks tuleb inimeste tegevust rühmas koordineerida. Seetõttu võib organisatsiooni vaadelda kui inimeste rühma, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

Personalijuhtimine on lähenemine ettevõtte personalijuhtimisele, kus töötajaid peetakse kõige väärtuslikumaks ressursiks konkurentsi, mida tuleb motiveerida ja arendada organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Personalijuhtimise põhieesmärk on pakkuda organisatsioonile selliseid töötajaid, kes võimaldavad organisatsioonil oma eesmärke tõhusalt saavutada. Kaasaegsetes tingimustes, mil ettevõtte personal osutub kriitiliseks ressursiks, on personalijuhtimise teenuste juhtide üks peamisi ülesandeid osaleda inimressursi seisundist lähtuva ettevõtte strateegia kujundamises.

Organisatsioon läbib oma arendamise käigus tavaliselt neli peamist etappi:

o moodustamine;

o küpsus;

o tootmise vähendamine ja ümberkorraldamine või tegevuse lõpetamine.

Organisatsiooni elutsüklite muutusi mõjutavad tegurid

Vaatleme mõjutavaid tegureid keskmine tähtaeg elu majandusorganisatsioon(firmad). Esimene, mida me juba märkisime, on ettevõtte suurus. Järgmine - rakendusvaldkond, toote tüüp, kombineerimise aste, mitmekesistamine, horisontaalne ja vertikaalne integratsioon, tehniline tase, riiklike ja globaalsete turutingimuste üldine olukord, juhtimise edu (struktuur, strateegia, maine, ettevõtte ideoloogia, ärikultuuri, kulude tase jne) ja paljud teised.

Peab ütlema, et ettevõtte elutsüklis on väga oluline koht neljandal (viimasel) faasil. Tekkiv “kahvel” kas annab ettevõttele võimaluse tulevikus areneda või viib majandusorganisatsiooni surmani.

Arenguvõimalused sisse organisatsiooniliselt pakutakse laia valikut. Need on ettevõtete ühinemised ja ülevõtmised, finantsmonopoli ja finantstööstuskontsernide loomine. Selle tulemusena tekib uus ettevõttesisene struktuur, mis erineb eelmisest. See võib olla kas kõrgem hierarhia (juhtimis „korruste“ arv suureneb ja vastavalt ka koordineerimiskulud) või lamedam (finants- ja tööstuskontsernide loomine, üleminek võrgustruktuuridele jne).

Ei maksa arvata, et organisatsiooni närbumise staadium on pöördumatu. Eespool sõnastasid autorid väga hoolikalt sellisesse olukorda sattunud ettevõtete trajektoori. See tuleneb eelkõige sellest, et selles faasis on olemas organisatsioonitehnika (organisatsioonitehnoloogia), mis päästab ettevõtte pankrotist ja surmast. Tõenäoliselt on see ka üleminek teisele kvaliteedile, kuid sellega ei kaasne ettevõtte ja selle äritegevuse suurenemine (see lõputöö on väga oluline, kui arvestada ettevõtte neljandas faasis elutsüklit, mis on seotud kas ettevõtte positiivne areng või negatiivne).

Me räägime kriisiseisundisse sattunud ettevõtete ümberstruktureerimisest. Tugeva ja sihipärase tegevuse tulemusena suudavad ettevõtted kriisi üle elada ja jääda tõelisteks ettevõteteks. majandusüksused, kuid see saavutatakse suurte kuludega (ettevõtte ärimahu vähendamine, valusad struktuurilised ümberkorraldused, personali vähendamine, juhtimiskulude kokkuhoid, iseseisvuse ja suveräänsuse võimalik osaline kaotus jne). Kui ümberstruktureerimine ebaõnnestub, ei päästa ettevõtet miski. Vähemalt sõltumatu turuosalisena lakkab see olemast.

Organisatsiooni arengu etapid

juhtkonna personalitöötajad

Organisatsiooni kasvufaasis kerkivad esile uued personaliprobleemid, eelkõige ülesanne säilitada sisetööturul palgavõrdsus, säilitada optimaalsed palgasuhted juhtide ja alluvate, organisatsioonis juba töötavate ja uute töötajate vahel. Sel perioodil tehtud otsused mõjutavad põhimõtteliselt organisatsiooni saatust ja selle edasist arengut. Selles arenguetapis teevad organisatsioonid reeglina tõsiseid rahalisi investeeringuid tootmise, sealhulgas inimressursside, nende koolitamise ja arendamise arendamisse, et anda konkurentide ees olulisi eeliseid. Sellega seoses tekib probleem nende investeeringute efektiivsuse ja tasuvusaja hindamisel.

Küpsusfaasis on juba loodud palju lähenemisviise personaliprobleemide ja organisatsioonikultuuri lahendamiseks. See tagab organisatsioonile stabiilse ja tõhusa toimimise. Samas on just selles etapis tõsine oht organisatsiooni arengus stagnatsiooniks ja töömotivatsiooni nõrgenemiseks. Kui organisatsioon ei pea kinni pideva uuenemise ja arengu kontseptsioonist, võib see tulevikus silmitsi seista tõsiste majanduslike ja sotsiaalsete probleemidega.

Organisatsiooni teatud perioodidel tehtud personaliotsuste eripära on toodud tabelis. 1.10.

Tabel 1 Organisatsiooni elutsükkel ja personalijuhtimine

Personali arengu tunnused olenevalt elutsükli etappidest

Uus personalipoliitika kujundamise filosoofia Venemaal peaks lähtuma sellest, et personalipoliitika tuleb integreerida ettevõtte arengustrateegiasse, arvestades selle arengu majandusseadusi.

Organisatsiooni personali tunnused olenevalt elutsükli etapist ja personali arendamise strateegiast on toodud tabelis 1.

Tabel nr 2 Personali omaduste karakteristikud olenevalt elutsükli etappidest ja organisatsiooni arengustrateegiast

Organisatsiooni elutsükli etapp	Strateegia tüüp	Strateegia lühikirjeldus	Tunnuste omadused HR personal

Organisatsiooni moodustamine	Ettevõtlik	Ebapiisavad ressursid kasvava nõudluse rahuldamiseks Vastu võetakse kõrge finantsriskiga projekte. Vahetute meetmete kiire rakendamine – lühiajalised plaanid	Töötajad peavad olema proaktiivsed, suhtlemisaldised, uuendajad, valmis riskima, ei karda vastutust.
Rostorganisatsioonid	Dünaamiline kasv või piiratud kasvustrateegia	Vundamendi loomine organisatsiooni jätkusuutlikuks arenguks. Riski vähendamine. Ettevõtte missiooni ja ettevõtte arengupoliitika kindlaksmääramine.	Organisatsiooniline fikseeritus personal Paindlikkus muutuvates tingimustes.
Stabiilse arengu periood	strateegia kasumlikkus	Olemasoleva kasumlikkuse taseme säilitamine. Kulude minimeerimine. Madal risk. Juhtimissüsteem on hästi arenenud.	Personali töölevõtmise lõpetamine. Maksimaalne jõudlus personal.
	Likvideerimisstrateegia	Varade müük. Võimalike kahjude kõrvaldamine. Kasumi langus.	Töötajate vähendamine. Kitsalt keskendunud töötajad. Personal on valmis lühikeseks ajaks töötama
	Ettevõtlusstrateegia	Kulude vähendamine, et lähitulevikus ellu jääda. Ettevõtte tegevuse stabiliseerimisega seotud tegevused. Paindlikkus muutuvate tingimuste suhtes.	Personali pühendumus. Töötajate valmisolek üle minna ajutine ebamugavustunne tingimustes ja palgad. Innovatsioon.

Organisatsiooni suuruse mõju personalijuhtimise tunnustele

Organisatsiooni suurus mõjutab oluliselt ettevõtete ja organisatsioonide personaliga töötamise eripära.

Seega on üldtunnustatud seisukoht, et suured organisatsioonid on stabiilsemad. Nad jäävad kriisiolukordades suurema tõenäosusega ellu. Neil, kes töötavad suurtes organisatsioonides, on suurepärased võimalused osaleda erinevates projektides ja liikuda organisatsiooni sees nii horisontaalselt (ühelt ametikohalt teisele) kui ka vertikaalselt, karjääriredelil ülespoole. Lisaks on suurtel organisatsioonidel reeglina võimas personalijuhtimise funktsioon. Selle töötajatel on võimalus spetsialiseeruda erinevatele personalijuhtimise valdkondadele, näiteks personalivalikule, ettevõtte töötajate koolitamisele, karjääri kasvu planeerimisele ja tasustamissüsteemi korraldamisele. Võimalus keskenduda konkreetsetele töövaldkondadele võimaldab teil suurendada selle efektiivsust.

Väikeettevõtetel pole sageli võimalust oma personaliosakonda ülal pidada. Personaliotsuste väljatöötamisega ja elluviimisega tegelevad tavaliselt organisatsiooni esimesed isikud, näiteks selle omanik. Samas on positiivne see, et organisatsiooni arengustrateegia määraja teeb samaaegselt strateegilisi personaliotsuseid, mis tagavad organisatsiooni arengustrateegia elluviimise. On hea, kui omanikul on piisavalt teadmisi personalijuhtimise vallas ja loomulik intuitsioon neis küsimustes. Kui mõlemad puuduvad, võivad personalitöös tekkida tõsised probleemid ja valearvestused. Pealegi on väikeettevõtetes nende negatiivne mõju töötulemustele isegi ilmsem kui suurtes organisatsioonides. Näiteks väikeettevõtetes on personalitöö eripära tõttu, mis väljendub töötajate tihedas koostoimes ja vahetatavuses, personalivalikule erinõuded. Lisaks töötajate kutseomadustele esitatavatele nõuetele on äärmiselt oluline, et uued töötajad vastaksid organisatsiooni vaimule ja kultuurile ning oleksid teiste liikmete poolt aktsepteeritud. Väikestes organisatsioonides on ju iga töötaja teistele nähtav. Lisaks osaleb iga töötaja mitteametlikult teiste tööpanuse ja töötasu vastavuse hindamisel saavutatud tulemustele.

Keskkond ja personalijuhtimise tunnused

Organisatsiooni äritegevuse keskkonda iseloomustavad erinevad näitajad. Sel puhul keskendume kolmele kõige olulisemale keskkonnatunnusele, mis mõjutavad personalijuhtimist ja personalitööd.

1. Ressursside kättesaadavus: rahalised, materjalid ja tööjõud. Nende liigsega kaasneb reeglina nende ebaratsionaalne kasutamine ja töö efektiivsuse langus. Ressursipuudus võib aga kaasa tuua konflikte. Seega toob liigne kokkuhoid personali pealt, tööjõupuudus võrreldes planeeritud töömahuga kaasa töö halva kvaliteedi ja puuduste suurenemise. Lisaks kaasneb pideva ülekoormuse tingimustes töötamisega stress koos kõigi sellest tulenevate negatiivsete majanduslike ja sotsiaalsete tagajärgedega nii töötajale kui ka organisatsioonile tervikuna.

3. Äritegevuse keerukuse aste, sõltuvalt konkurentsi tasemest tööstuses ning toodete ja teenuste piirkondlikul turul. Üsna keeruliseks peetakse keskkonda, kui turul on mitu tugevat konkurenti, kelle vahel käib äge võitlus turu ümberjagamise nimel. Tekivad uued konkurendid, kes järgivad turul agressiivset poliitikat. Organisatsiooni töö iseärasused sellistes keerulistes tingimustes jätavad personaliotsuste vastuvõtmisele otsese jälje. Personaliteenused on sunnitud arvestama olukorraga selles tööturu segmendis, jälgima palgataseme trende, et vältida töötajate lahkumist konkurentide juurde. Nendel eesmärkidel kasutatakse laialdaselt palgauuringuid. Personalijuhtide huvi nende vastu kasvab märgatavalt. Venemaal tegutsevate välisettevõtete personalijuhtimise teenused kasutavad personaliotsuste tegemiseks pidevalt palgaülevaateid.

Personalijuhtimise eesmärgid organisatsiooni elutsükli etappidel.

Organisatsiooni igas arenguetapis määratletakse nendele etappidele vastavad konkreetsed töötajate arengueesmärgid.

Tabel nr 3 Organisatsiooni elutsükkel ja personalijuhtimise eesmärgid

Organisatsiooni arenguetapp	Organisatsiooni ees seisvad väljakutsed	Personalijuhtimine
Organisatsiooni moodustamine	Stabiliseerige tehinguid, genereerige rahavoogu, määrake ettevõtte turuprofiil	Selles etapis ei eraldata personalijuhtimist enamasti erifunktsioonina. Töötajate palkamine, kohandamine, funktsionaalsete kohustuste määramine jne. teostavad juhid ise. Personalijuhtimise funktsiooni, aga ka kogu ettevõtte juhtimissüsteemi jaoks on peamine ülesanne ettevõtte tegevuse stabiliseerimine
	Selles etapis on personalijuhtimine eraldatud iseseisvaks juhtimisfunktsiooniks. Peamine ülesanne on tagada ettevõtte kasv personali meelitamise ja koolitamise kaudu. Eriti olulised on ülesanded juhtide koolitamiseks tavajuhtimise põhivahenditest, organisatsiooni struktuuri täiustamisest ja töötajate põhipädevuste arendamisest.
	Personalijuhtimisega tegeletakse kõigis põhivaldkondades. Peamine ülesanne on ettevõtte põhiprotsesside efektiivsuse tõstmine, ettevõtte töötajate pikaajalise ja sihipärase arendamise süsteemi loomine - ettevõtte personalireserv, töötajate sihipärane arendamine. Täiustatakse motivatsioonisüsteemi ja võetakse meetmeid tööviljakuse tõstmiseks. Suure tähtsusega on tegevused, mis on suunatud töötajate mobiliseerimisele organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
	Uutele turgudele sisenemine, uute toodete loomine või organisatsiooni surm	Selles etapis toimub ettevõtte loominguliste ja aktiivsete tippjuhtide otsimine ja valimine, tippjuhtide koolitamine, ettevõtte töötajate uuendustegevuse kvaliteedi parandamise meetmed - uued, eksperimentaalsed töötajate ja osakondade vahelise suhtluse korraldamise vormid (kvaliteediringid). , interdistsiplinaarsed meeskonnad jne) jne), ebaefektiivse personali vähendamine jne.

Kaasaegsetes tingimustes, mil ettevõtte personal osutub kriitiliseks ressursiks, on personalijuhtimise teenuste juhtide üks peamisi ülesandeid osaleda inimressursi seisundist lähtuva ettevõtte strateegia kujundamises.

Tegelikkuses võib olla keeruline eristada organisatsiooni üht arenguetappi teisest. Mõnikord võib samaaegselt toimuda mitu etappi. Võimalik on üleminek kõrgemalt etapilt madalamale, näiteks pärast tootmise vähendamise etappi võib taas alata organisatsiooni kiire kasvu periood.

Organisatsiooni tegevuse tunnused selle kujunemise ja arengu erinevatel etappidel mõjutavad otseselt organisatsiooni strateegiat ja sellest tulenevalt ka adekvaatse personalijuhtimise strateegia valikut.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Kušelevitš E.I., Filonovitš S.R. I. Adizese organisatsiooni elutsüklite teooria ja Venemaa tegelikkus // Socis. - 2006, nr 10.

2. Akulov V. B., Rudakov M. N. Organisatsiooni teooria: Õpetus. - M., 2005

3M; Lobanov A.A. Personalijuhtimine. - M.: Delo, 1993.

7. Dyrin S.P. Organisatsiooniteooria: õpik. - Naberezhnye Chelny, Juhtimisinstituudi kirjastus, 2006.

5. Organisatsiooni elutsükkel ja personalijuhtimine http://studme.org/

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni mõiste defineerimine, selle koostisosade esiletoomine. Organisatsiooni käsitlemine elutsükli kandjana. Elutsüklite ja arenguetappide põhimudelite avalikustamine. Arengufaaside uurimine kaubandusettevõte"Laste maailm".

kursusetöö, lisatud 23.07.2015

Personalijuhtimise kontseptsioonid. Isiklikud ressursid ja potentsiaal selle arendamiseks. Väikeste rühmade ja organisatsiooni meeskonna ressursid. Inimesi mõjutavad tegurid organisatsioonis. Personalijuhtimise orienteerumine organisatsiooni vajadustele.

kursusetöö, lisatud 03.10.2013

Personalijuhtimise kontseptsiooni muutmine. Organisatsiooni personali struktuur. Personalipotentsiaal. Personalijuhtimise probleemid. Inimressursside kvaliteet. Personalipoliitika mudel. Personalijuhtimise teenus.

test, lisatud 19.12.2008

Inimressursi olemus ja omadused. Personalijuhtimise kontseptsioon organisatsioonis. Vene Föderatsiooni personalijuhtimise mehhanismi areng, hetkeseis, omadused ja viisid.

lõputöö, lisatud 06.09.2010

Personalijuhtimise kontseptsioon organisatsioonis. Personalijuhtimisstrateegia väljatöötamise tunnused. Ettevõtte personaliauditi läbiviimine. OJSC "KamPRZ" personalijuhtimise strateegia ja taktika kujundamise eripära.

kursusetöö, lisatud 29.08.2014

Personalijuhtimise strateegia ja taktika väljatöötamine OJSC KamPRZ-is. Ettevõtte personaliaudit. Personali arendamise strateegia sisekoolitus. Personalijuhtimise parandamine personalipsühhodiagnostika abil.

lõputöö, lisatud 15.05.2008

Organisatsiooni mõiste definitsioon. Õppetöö teoreetilisest ja metoodilised alused organisatsiooni elutsüklite mudelid. Organisatsiooni juhtimise tunnuste analüüs elutsükli erinevatel etappidel. Ettevõtte "RUSALE" arengu ja tegevuse tunnused.

kursusetöö, lisatud 26.06.2013

Põhiprintsiibid personalijuhtimise strateegia väljatöötamiseks organisatsioonis. Personalijuhtimise ja personalijuhtimise erinevus. Analüüs strateegiline juhtimine aastal "Ecocourier Int". Juhi pädevuse väljendustasemed.

lõputöö, lisatud 27.10.2015

Organisatsiooni elutsükli kontseptsioon ja etapid. Organisatsiooni arengu peamiste mudelite tunnused nende ajaloolises esinemisjärjestuses. Organisatsiooni arenguetappide tunnused ja nende määramise kriteeriumid, käimasolevate muutuste hindamine.

abstraktne, lisatud 18.12.2012

Kaasaegsed lähenemised personalijuhtimise valdkonna probleemide lahendamisele. Personalijuhtimise tunnused Venemaal. Motivatsiooniprobleemi uurimine Parmalat MK LLC-s. Motivatsioonisüsteemi täiustamise võimalused.