Kvaliteedijuhtimise parandamise meetodid. Kuidas parandada toote kvaliteeti Toote kvaliteedi parandamine

Kvaliteedivaldkonna juhtivate kodu- ja välismaiste ettevõtete kaasaegne poliitika seisneb selle omavahelises seotuses ja lahutamatus üldine poliitika ettevõtetele. Tootekvaliteedi parandamise strateegia on ettevõtte strateegia oluline komponent. Kvaliteedipoliitika võib sõnastada toimimispõhimõtte või pikaajalise eesmärgina ja see hõlmab:

• · ettevõtte majandusliku olukorra parandamine;
• · uute turgude laiendamine või vallutamine;
• · toodete tehnilise taseme saavutamine, mis ületab juhtivate ettevõtete taseme;
• · keskenduda tarbijate vajaduste rahuldamisele teatud tööstusharudes või teatud piirkondades;
• · toodete arendamine, funktsionaalsus mida rakendatakse uutel põhimõtetel;
• · toote kvaliteedi olulisemate näitajate parandamine;
• · toodetud toodete defektide taseme vähendamine;
• · toodete garantiiaja pikendamine;
• · teenuste arendamine.

Kaasaegses kvaliteedijuhtimises on sõnastatud kümme põhitingimust:

• 1. Suhtumine tarbijasse kui selle protsessi kõige olulisemasse komponendisse.
• 2. Juhtkonna poolt pikaajaliste kohustuste aktsepteerimine ettevõtte juhtimissüsteemi rakendamiseks.
• 3. Usk, et täiuslikkusele pole piire.
• 4. Usk, et probleemide ennetamine on parem kui neile nende tekkimisel reageerimine.
• 5. Juhtkonna huvi, eestvedamine ja vahetu osalus.
• 6. Tööstandard, väljendatuna sõnastuses “null viga”.
• 7. Ettevõtte töötajate, nii kollektiivsete kui individuaalsete osalemine.
• 8. Keskendu pigem protsesside kui inimeste parandamisele.
• 9. Usaldage, et tarnijatest saavad teie partnerid, kui nad teie ülesannetest aru saavad.
• 10. Teenete tunnustamine.

Kodu- ja välismaiste ekspertide hinnangul on toote kvaliteet paika pandud projektis ja tehnoloogilises dokumentatsioonis ning mõlemat tuleb vastavalt hinnata.

1) Alustada tuleb nõutud toote valmistamisest, st toota midagi, mida keegi ostab, ja kui seda toodet täiustad, kasvab selle ostjate arv, paranevad ettevõtte majandusnäitajad ja on võimalik leida vahendeid järgmiste kvaliteediprobleemide lahendamise etappide elluviimiseks.

Nõutud toode on aga enamasti uued tooted. Seetõttu peame alustama turunõudluse uurimisest ja sellega arvestamisest uute toodete loomisel ja valmistamisel.

• 2) Teil peab olema edasimüüja, müügivõrk, samuti toote levitamine ja teave selle kohta. Kui see nii ei ole, ei päästa ettevõtet toote kvaliteet.
• 3) Tootmiskulusid on vaja minimeerida. Selleks on vaja kõik ümber arvutada, ümber mõelda ettevõtte materiaalne ja tehniline baas, loobuda kõigest üleliigsest ja viia läbi ümberstruktureerimine. Ilma seda tegemata ei tasu isegi kvaliteedi eest võitlust alustada.
• 4) Peate õppima rahaasjadega hakkama saama ja see on kunst ja raske. Kõigepealt on vaja kehtestada kontroll rahanduse üle. Kontrolli puudumine on tee rahalise kahju, varguse ja ettevõtte pankrotti.

Kõiki nelja ülalmainitud ettevõtete eduka toimimise kohustuslikku tingimust käsitletakse erinevates kvaliteedikontseptsioonides, kuid seal me räägime nende paranemise kohta. Enamikus Venemaa ettevõtetes tuleb need tingimused luua praktiliselt nullist. Ja alles pärast seda, kui ettevõte on selle ülesandega kuidagi hakkama saanud, saab hakata kvaliteediprobleemi lahendama, luues ja sertifitseerides nõuetele vastavaid kvaliteedisüsteeme.

Tootmise efektiivsuse määrab saadud tulemuste ja tehtud kulude suhe. Tõhusust saab tõsta kahel viisil: vähendades tootmiskulusid või suurendades töötulemuste sotsiaalset tähtsust, mis võib suureneda mitte ainult toodete koguse suurenemise, vaid ka selle kvaliteedi suurenemise tõttu. Esimesel teel on teatud piirid, teine ​​on praktiliselt piiramatu.

Toodete kvaliteedi parandamine on antud toote vajaduste võimalikult täielikule rahuldamisele suunatud protsess, mis hõlmab juba väljatöötatud toodete kvaliteediparameetrite parandamist, aga ka nende kvalitatiivselt uut tüüpi loomist ja arendamist.

Tootekvaliteedi kasvul on kahte tüüpi piirajaid: teadus- ja tehnikasaavutused ning ühiskonna tootmispotentsiaal, mis määrab kogukulude suuruse. sotsiaalne töö vajalik toodete loomiseks ja kasutamiseks. Ühiskond ei jää ükskõikseks tööjõu hulga suhtes, mida konkreetse toote loomiseks ja sellega sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks kulub. Majanduslikust seisukohast ei ole soovitatav tõsta toodete kvaliteeti, vaid ainult see, mis rahuldab sotsiaalseid vajadusi ja rahuldab need vajadused kõige madalamate kuludega. Toote kõrge kvaliteet on tõend maksimaalse tööjõusäästu saavutamisest konkreetse vajaduse rahuldamiseks, optimeerides tööjõukulusid toodete tootmise ja tarbimise etappides.

Toodete kvaliteedi langedes suureneb ühiskonnas vajadus täiendavate tööjõukulude järele vastavate vajaduste rahuldamiseks. Seega tehniliste seadmete töökindluse ja tööea vähenemisega suurenevad remondi- ja hoolduskulud. Kui see puudutab kodumasinad, siis selle parandamise vajaduse tõttu suureneb töö- ja vaba aja kadu.

Kvaliteedi parandamine annab ettevõtetele ja tootmisettevõtetele märkimisväärse kulude kokkuhoiu. Vaatamata esialgsele säästule on kulude kokkuhoid nii suur, et ettevõtted saavad oma toodete hindu allapoole vaadata, mis suurendab oluliselt nende konkurentsivõimet, suurendades nende toodete turuosa, säilitades ja isegi suurendades kasumit. Analüüs näitas, et toote kvaliteedi parandamisse tehtavate investeeringute suurendamine 2% võrra projekteerimisetapis annab 20% kasumi kasvu. Toodete kvaliteedi parandamise investeeringutasuvus on umbes 900%.

Loomulikult võivad toodete kvaliteedi tagamise ja parandamise kulud erinevates riikides eri ettevõtetes oluliselt erineda.

USA-s moodustavad kulud tootekvaliteedi parandamiseks keskmiselt 3-5% toote müügist, Lääne-Euroopas - 6-8%, Jaapanis - 3%.

Tootmise kaks aspekti – kvaliteet ja kvantiteet – on teatud piirides sotsiaalsete vajaduste rahuldamisel omavahel asendatavad. Üks tooteühik teatud kvaliteeditasemega suudab rahuldada ühe vajaduse. Kogu antud toote rahuldatud nõudluse maht määratakse toote koguse ja kvaliteedi taseme järgi. Seega saab teatud koguse vajadusi rahuldada väiksema koguse ja kõrgema kvaliteediga toodetega.

Enamasti stimuleerib kvaliteedi parandamine tarbimise ja sellest tulenevalt ka tootmise kasvu. See on tingitud asjaolust, et uus, kõrgem kvaliteet ei teki mitte ainult kõrgema vajaduse rahuldamiseks, vaid muudab ka olemasolevate vajaduste olemust või genereerib uusi ja annab tõuke arengule. sotsiaalne tootmine ja inimeste kasvatamine.

Levib eksiarvamus, et kui tooteid napib, jääb nende kvaliteet tagaplaanile, sest... Kõik, mis toodetakse, ostetakse. Kuid madala kvaliteediga tooted ei suuda puudust vähendada, sest... suudab rahuldada konkreetse vajaduse kaugeltki mitte täielikult tarbijaomaduste kogumi osas ja lühikese aja jooksul, kui vähendada selliseid kvaliteedinäitajaid nagu säilivusaeg ja vastupidavus. Samal ajal suureneb vajalik kauba mass.

Lisaks võib seda tüüpi toodete madal kvaliteet põhjustada muud tüüpi toodete puudust. Seega võib sõiduautode nappus olla tingitud mitte ainult piiratud tootmisvõimsusest, vaid ka madala kvaliteediga metallist; autokütuse nappus tuleneb selle kõrgetest erikuludest, mis on tingitud mootorite halvast kvaliteedist; Ehtsast nahast kingade nappus on suuresti tingitud ebakvaliteetsest toorainest, mis on tingitud halvast kariloomade hooldamisest jne.

Kvaliteedi tõus võrdub toodangu mahu suurenemisega ilma täiendavate ressursikuludeta. Arvutused on näidanud, et toote kvaliteedi parandamisele suunatud investeeringute efektiivsus on ligikaudu 2 korda suurem kui tootmismahu suurendamise kulude efektiivsus.

Kõige usaldusväärsem viis tootevajaduste rahuldamiseks on kvaliteedi parandamine.

Arenenud kaubaturg lahendab kvaliteediprobleemi lihtsalt: madala kvaliteediga kaup ei leia tarbijat. Nendes tingimustes on toote kvaliteet selle konkurentsivõime peamine näitaja.

Ettevõtete stabiilse positsiooni turutingimustes tagab nende toodete stabiilne kvaliteeditaseme hoidmine. Kvaliteetsete toodete pidev väljalaskmine võimaldab suurettevõtetel saada riiklikke tellimusi ning osaleda riiklikes programmides ja projektides, mis tagab garanteeritud müügituru.

Ägedates tingimustes konkurentsi Väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete turupositsioon sõltub täielikult nende toodete kvaliteedist. Kui suurettevõtete positsioon tundub praktiliselt kõigutamatu, sest kui nad on ebaõnnestunud ühe tooteliigi tootmisel, suudavad nad seda kompenseerida eduga teist tüüpi toodete tootmisel, siis madala kvaliteediga toodete tootmine väikeettevõtete poolt, kelle tootevalik on enamasti piiratud, võib viia täieliku pankrotini. Lisaks on väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted sageli tarnijad suurtele ettevõtetele, kes esitavad neile tarnitavate toodete kvaliteedi suhtes rangeid nõudmisi. Leping sõlmitakse ainult ettevõtetega, kes on tõestanud oma võimet toota kvaliteetseid tooteid.

Kvaliteedi määravat tähtsust toodete konkurentsivõimes kinnitab järgmine fakt. 200 suurt USA ettevõtet hõlmanud uuringus vastas 80% vastanutest, et toote kvaliteet oli selle müügi peamine tegur. Ükski ettevõte ei sea hinda esikohale.

Viimastel aastatel ei ole kvaliteediprobleem enam üksikute ettevõtete muret tekitanud, vaid seda nähakse riikliku probleemina. Seega peetakse tooteprobleemi Jaapanis kõige olulisemaks riiklikuks ülesandeks, USA-s korraldatakse iga-aastaseid “kvaliteedikuusid”, Rootsis valitsuse otsusel tehakse üleriigilisi kvaliteedikampaaniaid ja Hollandis riiklik viis. -töötamisel on aastaplaan toodete kvaliteedi parandamiseks.

Selline hoolikas tähelepanu arenenud riikides tootekvaliteedile on seletatav nii varem mainitud objektiivsete põhjustega kui ka muutustega juhtivate ettevõtete vahelise konkurentsi tihenemise tingimustes, vormides ja meetodites. erinevad riigid. Katalüsaatoriks on "Jaapani fenomen" tootekvaliteedi valdkonnas. Jaapani ettevõtted on praktiliselt tõrjunud oma konkurendid heli- ja videoseadmete, kellade ja kaamerate ülemaailmsel turul ning pigistavad Ameerika ja Euroopa juhtivaid ettevõtteid autode ja paljude muude kaupade turul.

Enamik riike teeb suuri jõupingutusi, et parandada oma kaupade kvaliteeti ja kaitsta seeläbi oma prestiiži ja positsiooni maailmaturul ägedas võitluses Jaapani konkurentidega. Erinevate riikide tööstusettevõtted võtavad kasutusele Jaapani kogemused tootmise korraldamisel ja kvaliteedijuhtimisel.

Kvaliteediprobleem on meie riigis eriti terav ja vajab lahendust. See on meie jaoks pikaajaline probleem, mis tekkis direktiivmajanduse tingimustes, mil kogu töö tootekvaliteedi tagamiseks ja parandamiseks oli planeeritud ja kontrollitud ülalt. Samas võeti aga tarbijate nõudeid vähe arvesse ja toote kvaliteeti hinnati selle vastavuse järgi normatiivdokumentide nõuetele, mis jäi enamasti tarbijate nõudmistest maha. Arvestades tootjate monopoolset seisundit ja tugeva turustiimuli puudumist kvaliteedi kasvuks – konkurentsi – ei olnud nad huvitatud toodete kvaliteedi parandamisest ega lisakulutustest. finantsilised vahendid nendel eesmärkidel. Olukorda tootekvaliteediga raskendas seejärel kaubapuuduse kasv, kui nõudlus ületas üha enam pakkumist ning valikuvõimaluseta tarbija oli valmis ostma mis tahes kvaliteediga kaupu dikteeritud hinnaga (kuigi hinnad olid taskukohased).

Kuna meie tootjad välisturule praktiliselt ei sisenenud (mõnede eranditega), siis puudus väline konkurents ja puudus vajadus võrrelda meie kaupade kvaliteeti teiste riikide omaga.

Nüüd, kui turg on importkaubast küllastunud, on kvaliteediprobleem meie tootjad täie jõuga silmitsi seisnud. Ilma selle lahenduseta ei müüda meie tooteid ei kodumaal ega maailmaturul.

Defineerigem sotsiaalselt vajaliku kvaliteedi mõiste. Oluline pole mitte ainult selle toote põhiosa kvaliteet, mitte selle sotsiaalse kasulikkuse tase, vaid tase, mis on ühiskonna jaoks vajalik. selles etapis selle väljatöötamine tegelikke vajadusi arvesse võttes. Toote sotsiaalse kasulikkuse mõõdupuuks on selle sotsiaalselt vajalik kvaliteet. Sotsiaalselt vajaliku kvaliteedi all mõistetakse toodete tarbijaomaduste sellist taset, mis tagab rahulolu sotsiaalse ja individuaalsed vajadusedühiskonnale kättesaadavate igasuguste ressursside kõige tõhusama kasutamisega. Toote kvaliteet on siis sotsiaalselt vajalik, kui selle tase jääb realiseerunud sotsiaalse kasulikkuse piiridesse ning toote valmistamise tööjõukulud on reguleeritud sotsiaalsete kulude keskmise suhtega kasutusväärtuse ühiku kohta. Tootekvaliteedi tõusuga sotsiaalselt vajaliku taseme piires peaks kaasnema kulude vähenemine kommunaalühiku kohta.

Millised on sotsiaalselt vajaliku kvaliteedi piirid? Arvestada võib alampiiriga tehniline kvaliteet, st. selle tase, mille juures toode on endiselt kasutusväärtus ja sellest madalamal muutub see asjaks, mis ei suuda rahuldada ühtegi indiviidi ja ühiskonna vajadust. Sotsiaalselt vajaliku kvaliteedi ülempiir võib olla sotsiaalse vajaduse maksimaalne väärtus, mille juures toote kvaliteet toimib täielikult sotsiaalse kasulikuna.

Praegu on kvaliteedi sotsiaalne aspekt muutumas üha olulisemaks, kui vaadelda kvaliteeti laiemas tähenduses –

Plaan

Sissejuhatus

Toote kvaliteet, näitajad ja meetodid selle taseme hindamiseks

1 Toote kvaliteet: põhimõisted, terminid ja määratlused

2 Toote kvaliteedinäitajate klassifikatsioon

3 Toote kvaliteedi taseme hindamise meetodid

OJSC "Omskshina" toodete kvaliteedi analüüs ja hindamine

1 Ettevõtte tegevuse tunnused

2 OJSC “Omskshina” kvaliteedipoliitika

3 OJSC Omskshina tootekvaliteedi hindamine

OJSC Omskshina toodete kvaliteedi parandamise peamised suunad

1 Välis- ja kodumaine kogemus tootekvaliteedi juhtimises

2 võimalust toote kvaliteedi parandamiseks ettevõttes

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Üks peamisi ülesandeid mis tahes kaasaegne ettevõte- on tagada toodete kõrge kvaliteet.

Kvaliteet on väga keeruline, vastuoluline ja mitteilmne kategooria. See läbib inimeste elu kõiki aspekte ja on kõige olulisem stiimul iga inimese ja ühiskonna kui terviku tegevusele.

Kvaliteedinõuded on määratud rahvusvaheliste standarditega ISO 9000.

Vastavalt standardile ISO 8402 on "kvaliteet objekti omaduste summa, mis on seotud selle võimega rahuldada välja öeldud ja oodatud kliendi vajadusi."

Vastavalt ISO 9000:2000 standardile on kvaliteet see, mil määral vastavad olemuslikud omadused kindlaksmääratud nõuetele.

Erinevus mõiste "kvaliteet" ülaltoodud määratlustes on põhimõtteline, kuna sõnadel "vajadused" ja "nõuded" on erinevad tähendused: Nõuded ei vasta sageli vajadustele.

Ettevõtte kvaliteedisüsteem, mis vastab nende standardite nõuetele ja tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtetele, on suunatud tarbija poolt nõutava tootekvaliteedi taseme tagamisele.

Arenenud konkurentsisuhete tingimustes peetakse kaupade kvaliteeti kõige sagedamini nende vastavuse määraks konkreetsete tarbijate erinõuetele. Kvaliteedi parandamise töö peaks algama tarbija vajaduste väljaselgitamisest ja lõppema sellega, et ta tajub selle parandamise tulemusi.

Kvaliteedi parandamine on õigustatud vaid juhtudel, kui tarbija seda tajub. Vajalikku kvaliteeti suudavad pakkuda vaid need ettevõtted, kus iga töötaja on keskendunud kvaliteedile, omab vastavat motivatsiooni ja kvalifikatsiooni ning panustab aktiivselt nii sise- kui välistarbijate vajaduste rahuldamisse.

Muutlikkus on väga vastuoluline nähtus, kuna seda saab kontrollida ja spontaanne, positiivne ja negatiivne. See on kvantitatiivsete muutuste kvalitatiivseteks muutumise kõige olulisema filosoofilise seaduse toimimise tulemus. Toodetes esinevate teatud tegurite mõjul toimub järk-järgult kvantitatiivsete muutuste evolutsiooniline kuhjumine, mis viib oluline muutus selle kvaliteet, mida nimetatakse kvantitatiivseks hüppeks.

Kvaliteedi paranemine saavutatakse sisuliselt vajalike positiivsete kvantitatiivsete hüpete sihipärase tagamisega ja spontaansete negatiivsete kõrvaldamisega, mis on tingitud toote omaduste järkjärgulisest halvenemisest.

Väikesed parandused saavutatakse reeglina väikeste muudatustega tehnoloogias, toodete ladustamises ja transpordis. Uus kvalitatiivne seisund on võimalik ainult radikaalsete mõjumeetmete kasutamisel, mille otsimise ja täiustamisega inimkond pidevalt tegeleb.

Selle uuringu eesmärk on välja selgitada võimalused ettevõtte toodetud toodete kvaliteedi parandamiseks.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

uurida toote kvaliteedi põhimõisteid, näitajaid ja selle taseme hindamise meetodeid;

analüüsida ja hinnata OJSC Omskshina toodete kvaliteeti;

õppida välis- ja kodumaist kogemust mittevastavuse minimeerimisel ja tootekvaliteedi parandamisel;

määrake kindlaks viisid OJSC Omskshina toodete kvaliteedi parandamiseks.

Selle töö uurimisobjektiks on OJSC Omskshina toodetud toodete kvaliteet.

Uurimistöö teemaks on valmistatud toodete kvaliteedi näitajad, meetodid ja kvantitatiivne pool.

Tootekvaliteedi teoreetilisi aspekte uuriti kuulsate teadlaste töödes, mis hõlmavad ennekõike V.V. Efimov, T.A. Salimova, V.M. Mišin, V.I. Gissin, S.D. Ilyenkova, O.V. Aristov, E.V. Minko, M.M. Kanne, Y.T. Shestopal ja teised.

Ettevõtte kvaliteedisüsteemi tootekvaliteedi juhtimise teooria, metoodika ja praktika küsimused on aga endiselt halvasti mõistetavad.

Käesoleva lõputöö infobaasiks on ettevõtte aastaaruanded, bilanss, kasumiaruanded ja erinevad dokumendid ning OJSC Omskshina tehnilise kontrolli osakonna aruanded. Nagu ka ajakirjad “Kvaliteedijuhtimine”, “Sertifitseerimine”, “Kvaliteedistandardid”, “Kvaliteedijuhtimismeetodid” jt.

Selle töö praktiline tähtsus seisneb selles, et analüüs finantstulemused ettevõtted võimaldasid pideva tootekvaliteedi analüüsiga tuvastada puuduste ja kaebuste peamised põhjused ning vastavalt sellele teha asjakohaseid ettepanekuid valmistatud toodete kvaliteedi parandamiseks. Kavandatavad meetmed on praktilise tähtsusega ja võivad kaasa tuua ettevõtte kui terviku efektiivsuse suurenemise.

See lõputöö koosneb sissejuhatusest, kokkuvõttest ja kolmest peatükist. Esimeses peatükis vaadeldakse üksikasjalikult tootekvaliteedi põhimõisteid; viiakse läbi toote kvaliteedinäitajate klassifikatsioon ja määratakse peamised meetodid toote kvaliteedi taseme hindamiseks.

Teises peatükis kirjeldatakse OJSC Omskshina tegevust; Arvestatakse ettevõtte poliitikat kvaliteedi valdkonnas ja OJSC Omskshina toodete kvaliteeti hinnatakse kaudsete näitajate abil.

Kolmandas peatükis vaadeldakse kodu- ja välismaist kogemust toodete kvaliteedijuhtimise vallas ning määratakse kindlaks võimalused OJSC Omskshina toodetud toodete kvaliteedi parandamiseks.

1. Toote kvaliteet, näitajad ja selle taseme hindamise meetodid

.1 Toote kvaliteet: põhimõisted, terminid ja määratlused

Kaasaegsetes turumajandusele ülemineku tingimustes on paljude probleemide hulgas, mis on seotud nii ettevõtete ja organisatsioonide ellujäämise kui ka järgneva normaalse arengu tagamisega, peamiseks ja otsustavaks probleemiks toodete, tööde ja teenuste kvaliteet. Lähiaastatel on paremas positsioonis need ettevõtted, kes suudavad pakkuda mitte ainult kõrgeimat tööviljakust, vaid ka toodete kõrget kvaliteeti, uudsust ja konkurentsivõimet.

Kvaliteet on väga keeruline, vastuoluline ja mitteilmne kategooria. See läbib inimeste elu kõiki aspekte ja on kõige olulisem stiimul iga inimese ja ühiskonna kui terviku tegevusele.

Hoolimata asjaolust, et mõiste "kvaliteet" on eksisteerinud palju sajandeid, ei lõpe arutelu selle üle, mis see on. Kvaliteedi mõistete mitmekesisus on tingitud nähtuste ja suhete mitmekesisusest, mis määravad inimeste olemasolu protsessid, vajaduste kujunemise, kaupade tootmise ja tarbimise seisu. Iga mõiste vastab konkreetsetele olukordadele, mille puhul seda kasutatakse.

Kvaliteedijuhtimise valdkonnas kasutatavad mõisted ja terminid on määratletud rahvusvaheliste ja riiklike standarditega. Rahvusvaheline standard ISO 8402-94 kehtestab kvaliteediterminid, selgitab nende olemust ja nende rakendamist ISO 9000 standardisarjas “Kvaliteedisüsteemid”.

Kvaliteet on defineeritud kui objekti omaduste kogum, mis on seotud selle võimega rahuldada välja öeldud ja oodatud vajadusi.

Dr Edward Deming, kes andis tohutu panuse kvaliteedijuhtimise teooriasse ja praktikasse, märkis, et kvaliteedijuhtimine ei tähenda täiuslikkuse saavutamist. See tähendab toodete tõhusat ja turu ootustele vastava kvaliteediga tootmist.

Joseph-M. Maailmakuulus Ameerika juhtimisteadlane Juran juhtis tähelepanu mõiste "kvaliteet" kahele erinevale tähendusele. Üks on tarbijale orienteeritud kvaliteet. Need on omadused, mis panevad inimesi soovima toodet osta. Samas on kvaliteet, mis iseloomustab toote valmistamise tehnilist taset - defektid ja tõrked, mis tingivad ümbertöötamise vajaduse.

Pikka aega paljudel kodumaistel tööstusettevõtted ja kaubanduses tajuti toote kvaliteeti selle defektivaba olemuse astena, kuna tööstuse tehnilise kontrolli osakonnad ja kvaliteedikontrolli teenistused kontrollisid toodete defekte, tõrkeid ja muid normatiivdokumentide nõuetele mittevastavust. kaubanduses.

Kvaliteedi parandamise töö peaks algama tarbija vajaduste väljaselgitamisest ja lõppema sellega, et ta tajub selle parandamise tulemusi. Kvaliteedi parandamine on õigustatud vaid juhtudel, kui tarbija seda tajub. Vajalikku kvaliteeti suudavad pakkuda vaid need ettevõtted, kus iga töötaja on keskendunud kvaliteedile, omab vastavat motivatsiooni ja kvalifikatsiooni ning panustab aktiivselt nii sise- kui välistarbijate vajaduste rahuldamisse.

Objekt on midagi, mida saab individuaalselt kirjeldada ja käsitleda, st see on lai mõiste, mis hõlmab lisaks tootele ka tegevust või protsessi, organisatsiooni või inimest.

Mõiste “objekt” kasutuselevõtt võimaldas kaaluda kvaliteeti mitte ainult toodete, vaid ka kvaliteedi tagamisega seotud objektide puhul, mis võimaldas kujundada kvaliteedisüsteemi iga protsessi ressursside kogumina ( personal, teenused, tooraine, tehnoloogia) ja tegevused.

Tooteid peetakse tegevuse või protsessi tulemuseks, st omavahel seotud või vastastikku mõjutavate tegevuste tulemuseks, mis muudavad sisendi väljundiks.

Vastavalt standardile GOST 15467-79 “Tootekvaliteedi juhtimine” põhimõistete, terminite ja määratluste kohaselt on toote kvaliteet omaduste kogum, mis määrab selle sobivuse teatud vajaduste rahuldamiseks vastavalt ettenähtud eesmärgile.

Kvaliteediküsimustega tegelemisel on oluline teada, et tooted, nagu kõik muu, on väga erinevatel põhjustel pidevas muutumises (muutuvuses).

Toote omadus on objektiivne tunnus, mis avaldub toote loomisel, kasutamisel või tarbimisel. Mõiste "ekspluateerimine" kehtib nende toodete kohta, mis tarbivad oma ressurssi kasutamise ajal, ja "tarbimine" viitab toodetele, mis tarbivad ennast kasutamisel. Omadused võib jagada lihtsateks ja keerukateks.

Protsess? see on järjestikune vastastikku seotud või interakteeruv tegevus sisendi muutmiseks väljundiks, mille käigus luuakse lisandväärtust.

Protsessi toimimiseks tarnitakse sellele sisendid, juhtimistoimingud ja ressursid.

Sisend – materjalid või teave, mis on protsessi käigus teisendatud väljundite loomiseks.

Väljund on sisendite teisendamise tulemus.

Ressursid on soodustavad tegurid, mida ei muudeta väljunditeks. Ressursid hõlmavad inimesi, seadmeid, materjale, rajatisi ja keskkonnanõudeid.

Protsessipõhise lähenemise olemus seisneb selles, et iga töö teostamist käsitletakse protsessina ja organisatsiooni toimimist kui omavahel seotud protsesside ahelat, mis on vajalik toote tootmiseks või teenuse osutamiseks. Igal protsessil on piirid, mille määravad lähteolukord (sisend) ja lõppsituatsioon (väljund). Sisend on protsessi ressursid. Protsesside sisendiks on materjalid ja teave, mis vastavad kõigile vajalikud nõuded sujuvate ja kulutõhusate protsesside jaoks. Väljund peab vastama kehtestatud nõuetele, klientide nõudmistele ja ootustele. Sageli moodustab ühe protsessi väljund otse järgmise sisendi. Oluline on luua kõigi protsesside koostoime, mis on üksteise suhtes "sisend" või "väljund". Joonisel fig. Joonisel 1 on kujutatud protsessi lähenemisviisi üldine diagramm.

Riis. 1 - Protsessi lähenemisviisi üldine skeem

Kontroll? protseduur vastavuse hindamiseks vaatluse ja hinnanguga, millega kaasnevad asjakohased mõõtmised, katsed või kalibreerimised.

Test – ühe või mitme tunnuse määramine kehtestatud korras.

Mittevastavus on nõude täitmata jätmine.

Defekt – kavandatava või kindlaksmääratud kasutusega seotud nõude täitmata jätmine.

Parandusmeetmeid? meetmed, mis on võetud tuvastatud mittevastavuse või muu soovimatu olukorra põhjuse kõrvaldamiseks

Ennetav tegevus? meetmed võimaliku mittevastavuse või muu potentsiaalselt soovimatu olukorra põhjuse kõrvaldamiseks.

Sündmuse ärahoidmiseks rakendatakse ennetavaid meetmeid, sündmuse kordumise ärahoidmiseks rakendatakse parandusmeetmeid.

Dokumenteeritud protseduur? määratletud viis tegevuse või protsessi läbiviimiseks, mis on välja töötatud, dokumenteeritud, rakendatud ja hooldatud.

Kinnitamine? objektiivsete tõendite esitamisel põhinev kinnitus, et kindlaksmääratud nõuded on täidetud.

Kinnitamine? objektiivsete tõendite esitamisel põhinev kinnitus, et konkreetse kasutusotstarbe või rakenduse nõuded on täidetud.

Arendus-, sise- ja välisauditite ning QMS-i sertifitseerimise läbiviimisel on kõige raskemini mõistetavad mõisted “verification” ja “validation”. Nende arusaamatusest tingituna tekivad dokumentatsioonis sageli jämedad protseduurilised vead. Erinevused nende vahel on järgmised. Kontrollimine on suunatud nende nõuete kinnitamisele, mis peavad kindlasti olema täidetud KVSi loomisel. Nende nõuete saavutamiseks viib organisatsioon läbi siseauditeid, parandusmeetmeid ja parendusi. Vastava staatuse tähistamiseks kasutatakse terminit "kontrollitud".

Mõiste "valideerimine" tähendab ainult nende nõuete kinnitamist tootele, mis on seotud selle kasutamisega. Teatud olukordades ei pruugi aga väljundandmete sisendandmetega vastavuse tagamine olla vajalik.

Analüüs? tegevused, mille eesmärk on kindlaks teha kõnealuse objekti sobivus, adekvaatsus ja tõhusus seatud eesmärkide saavutamiseks. Analüüs võib hõlmata ka tõhususe määramist.

Kvaliteedipoliitika? organisatsiooni kvaliteedialaste tegevuste üldised kavatsused ja suund üldise juhtkonna poolt ametlikult sõnastatud. Kvaliteedipoliitika on kooskõlas organisatsiooni üldise poliitikaga ja annab aluse kvaliteedieesmärkide seadmiseks.

Kvaliteedieesmärgid? mida kvaliteedi vallas saavutatakse või mille poole püüeldakse. Kvaliteedieesmärgid põhinevad tavaliselt organisatsiooni kvaliteedipoliitikal ja kehtestatakse tavaliselt organisatsiooni asjakohaste funktsioonide ja tasandite jaoks.

Kvaliteetne planeerimine? kvaliteedijuhtimise osa, mis on suunatud kvaliteedieesmärkide püstitamisele, vajalike tegevusprotsesside määratlemisele eluring tooteid ja nendega seotud ressursse kvaliteedieesmärkide saavutamiseks.

ISO 9000:2000 nõuab, et organisatsioon kavandaks kvaliteedi ja määraks kindlaks, kuidas seda planeerimist saab rakendada. Kvaliteediplaanid peavad olema kooskõlas kvaliteedipoliitikaga ning neid tuleb regulaarselt üle vaadata, et teha muudatusi seoses kliendi, ühiskonna ja teiste muutuvate nõuetega. huvitatud isikud.

Üks kodumaistest kvaliteediteooria loojatest, professor A.V. Glitšev uuris sügavuti ja kõikehõlmavalt kvaliteedikategooriat, näitas selle keerukust ja mitmekülgsust ning rõhutas kvaliteedi tehniliste, majanduslike ja muude aspektide tervikliku arvestamise vajadust ühtsuses ja vastastikuses seotuses.

Kvaliteedi kontroll? osa kvaliteedijuhtimisest, mis on suunatud kvaliteedinõuete täitmisele. See hõlmab protsesside juhtimist ja parandusmeetmeid, et kõrvaldada organisatsiooniüksuste ebarahuldava toimimise põhjused kõigil elutsükli etappidel ja luua tarbija huve rahuldavaid tooteid. Juhtimine seisneb PDCA tsükli järjepidevas rakendamises (“planeeri – tee – kontrolli – tegutse”). Juhtimisprotsessi tsüklilisus väljendub selles, et saavutatud tulemuste jälgimine peaks olema aluseks varem tehtud tegevuste korrigeerimisel ning edasiste eesmärkide seadmisel.

Vastavalt standardile GOST 15467 on toote kvaliteedijuhtimine toimingud, mis viiakse läbi toodete loomise ja kasutamise või tarbimise ajal, et luua, tagada ja säilitada selle nõutav kvaliteeditase.

Kvaliteedi tagamine? osa kvaliteedijuhtimisest, mille eesmärk on tekitada juhtkonnas ja tarbijates kindlustunnet, et kvaliteedinõuded täidetakse. See hõlmab planeeritud ja süstemaatiliselt ellu viidud tegevusi nõuete täitmiseks, sealhulgas järelevalvet kõige kvaliteediga seonduva üle organisatsioonis.

Parem kvaliteet? osa kvaliteedijuhtimisest, mille eesmärk on tõsta kvaliteedinõuete täitmise võimet.

Kliendirahulolu? tarbija arusaam sellest, mil määral nende nõuded on täidetud.

Tavaline madala kliendirahulolu näitaja on kaebused, kuid nende puudumine ei pruugi tähendada klientide kõrget rahulolu, isegi kui kliendi nõuded on kokku lepitud ja täidetud.

Tootlikkus? kavandatud tegevuste elluviimise aste ja kavandatud tulemuste saavutamine.

Tõhusus? seos saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside vahel. Indeks majanduslik efektiivsus iseloomustab organisatsioonis toimiva QMS-i võimet anda majanduslikku efekti.

Pidev täiustamine on korduv tegevus, et suurendada nõuete täitmise võimet.

Pidev täiustamine? üks põhiprintsiipe kaasaegne juhtimine kvaliteet. Kvaliteedijuhtimise valdkonnas üha kõrgemate eesmärkide seadmine ja organisatsiooni tegevuse parendusvõimaluste otsimine on KVSi loomisel ja selle toimimise tagamisel pidev. Täiendamisel lähtutakse sise- ja välisauditite tulemustest, organisatsiooni tegevuse ja kvaliteedijuhtimise seisukorra andmete terviklikust analüüsist, juhtkonna analüüsist, aga ka muudest vahenditest. Seejärel kõrvaldatakse tuvastatud ebakõlad ja nende põhjused, kasutades ennetavaid ja korrigeerivaid meetmeid.

Süsteem? omavahel seotud ja interakteeruvate elementide kogum.

Juhtimissüsteem? süsteem poliitikate ja eesmärkide väljatöötamiseks ning nende eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni juhtimissüsteem võib hõlmata erinevaid juhtimissüsteeme, nagu kvaliteedijuhtimissüsteem, finantsjuhtimissüsteem, keskkonnajuhtimissüsteem jt.

Kvaliteedijuhtimissüsteem? juhtimissüsteem organisatsiooni juhtimiseks ja kontrollimiseks kvaliteedi osas.

Praktiliste tööde teostamiseks kvaliteedijuhtimise ja kvaliteedijuhtimise alal peavad kõik sellega seotud üksused kasutama ühtset standardiseeritud terminoloogiat. Terminite standardimisel kehtestatakse ja klassifitseeritakse põhimõisted. See tagab vastastikuse mõistmise kõigi vahel, kes on professionaalselt seotud kvaliteedivaldkonna probleemide lahendamisega, ning määrab suuresti kvaliteedijuhtimissüsteemide arendamise edukuse.

QMS on osa organisatsiooni juhtimissüsteemist, mis on suunatud huvitatud osapoolte vajaduste, ootuste ja nõuete täitmisele, et saavutada kvaliteedieesmärkidele vastavad tulemused. Kvaliteedieesmärgid täiendavad teisi organisatsioonilisi eesmärke, mis on seotud arenduse, rahastamise, kasumlikkuse, keskkonna, tervise ja ohutusega. Organisatsiooni juhtimissüsteemi erinevad osad saab integreerida koos kvaliteedijuhtimissüsteemiga ühtseks juhtimissüsteemiks, kasutades ühiseid elemente. See võib hõlbustada planeerimist, ressursside jaotamist, täiendavate eesmärkide seadmist ja hindamist üldine tõhusus organisatsioonid. Organisatsiooni juhtimissüsteemi saab hinnata organisatsiooni enda nõuete alusel. Samuti saab auditeerida vastavust rahvusvahelistele standarditele nagu ISO 9001 ja ISO 14001. Neid auditeid saab läbi viia eraldi või ühiselt.

1.2 Toote kvaliteedinäitajate klassifikatsioon

Sõltuvalt toote kvaliteedi hindamiseks lahendatavate ülesannete iseloomust saab näitajaid liigitada vastavalt erinevaid märke.

Tabelis 1 on toodud toote kvaliteedinäitajate klassifikatsioon.

Toote ühte omadust iseloomustavad üksikud näitajad võivad olla seotud nii tooteühiku kui ka ühikute kogumiga homogeensed tooted.

Kompleksnäitajad iseloomustavad koos mitut lihtsat omadust või ühte kompleksset omadust, mis koosneb mitmest lihtsast.

Tabel 1 – Toote kvaliteedinäitajate klassifikatsioon

Näitajate klassifikatsiooni märk Toote kvaliteedinäitajate rühmad Iseloomutavate omaduste arvu järgi Üksikkompleks Integraal Iseloomulike omaduste järgi Eesmärk Usaldusväärsus Majandus Ergonoomiline Esteetiline Valmistatavus Standardiseerimine ja ühtlustamine Patendiõiguslik keskkonnaohutus Transporditavus Väljendusmeetodi järgi Looduslikes ühikutes (kg, mm, punktid) jne) Rahalises väljenduses indikaatorite väärtuste määramise etappide kaupa Prognoos Projekt Tootmine Operatiivne

Terviknäitajad kajastavad toote käitamise kasuliku kogumõju ja selle loomise ja käitamise kogukulude suhet.

Üle ühe aasta kasutuseaga tehniliste seadmete integraalnäitajate (I) arvutamise saab teha valemi 1 abil:

Kuhu? tehnilise seadme kasutamisest tulenev kogu kasulik mõju arveldusperioodi või kasuliku eluea jooksul;

Tehnilise seadme loomise kulud aastal t;

Tehnilise seadme käitamise kulud aastal t;

Mitmekordsete kulude vähendamise koefitsient ühe aastani;

T - arveldusperiood.

Eesmärgi indikaatorid iseloomustavad toote omadusi, määrates kindlaks peamised funktsioonid, mille jaoks see on ette nähtud, ja määravad kindlaks selle rakendusala. Need jagunevad funktsionaalse ja tehnilise efektiivsuse näitajateks; konstruktiivne; koostise ja struktuuri näitajad.

Töökindluse näitajad iseloomustavad töökindluse, vastupidavuse, hooldatavuse ja ladustamise omadusi.

Tõrkevaba töö näitab pideva toote omadust püsida teatud aja või teatud tööaja jooksul, väljendatuna tõrgeteta töötamise tõenäosuses, keskmises ajas rikkeni, rikkemääras.

Hooldatavus on toote omadus, mis seisneb selle kohanemisvõimes ennetada ja tuvastada nende tagajärgi remondi ja remondiga. Hooldus. Üksikud hooldatavuse näitajad on tööseisundi taastamise tõenäosus ja keskmine taastumisaeg. Toote taaskasutatavust iseloomustab keskmine taastumisaeg kvaliteedinäitaja etteantud väärtuseni ja taaskasutamise tase.

Ladustavus on toodete omadus säilitada kasutuskõlblik ja funktsionaalne olek, mis sobib tarbimiseks ladustamise ja transportimise ajal ja pärast seda. Üksikud püsivuse näitajad võivad olla keskmine tähtaeg säilivusaeg ja määratud säilivusaeg.

Vastupidavus on toote omadus püsida töökorras seni, kuni väljakujunenud hooldus- ja remondisüsteemiga saabub piirseisund. Üksikud vastupidavuse näitajad on keskmine ressurss, keskmine kasutusiga.

Ergonoomilised näitajad, mis iseloomustavad süsteemi "inimene - toode - kasutuskeskkond" ja võtavad arvesse inimese hügieeniliste, antropomeetriliste, füsioloogiliste ja psühholoogiliste omaduste kompleksi, jagunevad järgmistesse rühmadesse:

hügieeniline;

antropomeetriline;

füsioloogiline;

psühholoogiline.

Kulutasuvusnäitajad määravad toote täiuslikkuse selle tootmiseks ja tööks kulutatud materjali-, kütuse-, energia- ja tööjõuressursside taseme põhjal.

Esteetilised näitajad iseloomustavad toote informatiivset ja kunstilist väljendusrikkust, vormi ratsionaalsust ja kompositsiooni terviklikkust.

Tootmisvõime näitajad on seotud toote disaini selliste omadustega, mis määravad selle sobivuse optimaalsete kulude saavutamiseks tootmise, töötamise ja kvaliteedinäitajate kindlaksmääratud väärtuste taastamise ajal. Valmistatavuse üksiknäitajad on spetsiifiline töömahukus, materjalimahukus, toote valmistamise ja käitamise energiamahukus jne.

Standardiseerimise ja ühtlustamise näitajad iseloomustavad toote küllastumist standardsete, ühtsete ja originaalkomponentidega, milleks on selles sisalduvad osad, sõlmed, sõlmed, komplektid ja kompleksid. Sellesse rühma kuuluvad toote või tooterühma kohaldamiskoefitsient, korratavuskoefitsient, unifitseerimiskoefitsient.

Patendiõiguslikud näitajad iseloomustavad tootes kasutatavate tehniliste lahenduste patendipuhtuse patendikaitse astet, mis määrab selle konkurentsivõime sise- ja välisturgudel.

Keskkonnaindikaatorid määravad toote kasutamise või tarbimise ajal keskkonnale avaldatava kahjuliku mõju taseme.

Ohutusindikaatorid iseloomustavad toote omadusi, mis määravad inimeste ja muude esemete ohutuse selle kasutamise ajal. Need peavad kajastama nõudeid inimeste kaitse meetmetele ja vahenditele hädaolukorras, mis ei ole lubatud ja mida ei ole ette nähtud kasutuseeskirjaga võimalikus ohutsoonis.

Näitajat, mille järgi otsustatakse toodangu kogust hinnata, nimetatakse määravaks. Määrava indikaatoriga arvestatavaid omadusi saab iseloomustada üksikute ja komplekssete kvaliteedinäitajatega.

Üldnäitajad on keskmine suurus. Võttes arvesse toodete põhiomaduste ja nende kaalukoefitsientide kvantitatiivseid hinnanguid.

Toote kvaliteedinäitaja optimaalne väärtus on selline, mille puhul saavutatakse toote käitamisel suurim kasulik mõju selle loomise ja käitamise antud kuludega, mida saab arvutada eelnevalt antud valemi abil.

Eelpool käsitletud kvaliteedinäitajaid saab kasutada peamiselt tööstustoodete hindamiseks. Need on sarnased tarbekaupade kvaliteedinäitajatega, kuid peavad arvestama nende esemete konkreetset otstarvet ja kasutust.

Kodumaiste kaupade hindamisel elanikkonna jaoks kasutatakse selliseid näitajaid nagu hinne, keerukusrühm, kaubamärk ja kvaliteedikategooria.

Kas maailmapraktikas kasutatakse toodete paremuse hindamiseks gradatsiooni? kategooria või klass, mis on määratud toodetele, millel on sama funktsionaalne kasutus, kuid erinevad kvaliteedinõuded. Numbrilise tähisega kõrgem klass Tavaliselt määratakse number 1 ja kui see on määratud mis tahes märkide, näiteks tärnide arvuga, on madalamal klassil selliseid märke tavaliselt vähem.

Vastavalt Vene Föderatsiooni 5. detsembri 1995. aasta föderaalseadusele "Tarbija õiguste kaitse kohta" on tootja kohustatud kehtestama kestvuskaupade kasutusea ning toiduainete, parfüümide, ravimite ja kaupade puhul. kodukeemia? parim enne kuupäev. Need kaks näitajat määravad kindlaks perioodid, mille möödumisel toode kujutab endast ohtu tarbija elule, tervisele ja varale või muutub sihtotstarbeliseks kasutamiseks kõlbmatuks.

Tööstus- ja tehniliste toodete ning tarbekaupade kvaliteedi hindamise tunnused kajastuvad tööstuse normatiiv- ja tehnilises dokumentatsioonis, mis reguleerib kvaliteedinäitajate valiku valikut, nende arvutamise meetodeid ja rakendusala.

1.3 Toote kvaliteedi taseme hindamise meetodid

Toote kvaliteedi tase? see on selle kvaliteedi suhteline omadus, mis põhineb kvaliteedinäitajate väärtuste võrdlusel, mis põhineb hinnatava toote kvaliteedinäitajate väärtuste võrdlusel vastavate näitajate põhiväärtustega. Indikaatori põhiväärtus on optimaalne tase, mis on teatud aja jooksul reaalselt saavutatav.

Joonisel fig. 2 käsitletakse toote kvaliteedinäitajate määramise meetodite klassifikatsiooni.

Mõõtmismeetod põhineb tehniliste mõõtevahendite abil saadud teabel. Mõõtmismeetodi abil määratakse järgmised väärtused: toote mass, mootori pöörlemiskiirus, toote suurus, sõiduki kiirus jne.

Riis. 2 - Toodete kvaliteedinäitajate määramise meetodite klassifikatsioon

Arvutusmeetod põhineb teoreetiliste või empiiriliste sõltuvuste abil saadud teabe kasutamisel. Seda meetodit kasutatakse toodete kujundamisel, kui viimased ei saa veel olla eksperimentaalsete uuringute objektiks. Arvutusmeetodit kasutatakse toote massiväärtuste, jõudlusnäitajate jms määramiseks.

Organoleptiline meetod põhineb meelte tajude analüüsil saadud teabe kasutamisel: nägemine, kuulmine, lõhn, puudutus, maitse. Sel juhul toimivad inimese meeled vastavate aistingute vastuvõtjatena ning indikaatorite väärtused leitakse olemasoleva kogemuse põhjal saadud aistinguid analüüsides ja väljendatakse punktides.

Registreerimismeetod põhineb konkreetsete sündmuste, esemete või kulude loendamisel saadud teabe kasutamisel.

Sõltuvalt teabeallikast jagatakse toote kvaliteedinäitajate väärtuste määramise meetodid traditsioonilisteks, ekspert- ja sotsioloogilisteks.

Traditsioonilist meetodit viivad läbi ettevõtete ja asutuste spetsialiseeritud katse- ja arvutusosakondade ametnikud.

Toote kvaliteedinäitajate hindamise ekspertmeetodit rakendab ekspertspetsialistide rühm. Kasutades ekspertmeetod määratakse selliste kvaliteedinäitajate väärtused, mida ei saa objektiivsemate meetoditega määrata.

Toote kvaliteedinäitajate määramise sotsioloogilist meetodit kasutavad toodete tegelikud või potentsiaalsed tarbijad. Tarbijate arvamusi kogutakse küsitluste või spetsiaalsete küsimustike, näituste, konverentside jms abil.

Toote kvaliteedi taseme hindamise meetodites kasutatakse diferentsiaal-, kompleks- või segameetodeid.

Tootekvaliteedi taseme hindamise diferentsiaalmeetod põhineb üksikute näitajate kasutamisel, et teha kindlaks, millised neist on jõudnud põhivalimi tasemele ja millised väärtused erinevad põhinäitajatest kõige enam. Toote kvaliteedi suhteliste näitajate () arvutamine toimub vastavalt valemile 2:

kus Pi on hinnatava toote i-nda kvaliteedinäitaja arvväärtus;

Pib - i-nda põhinäitaja väärtus = 1, ..., n - hinnatavate kvaliteedinäitajate arv.

Valemi 1 järgi tehtud arvutuste tulemusena võib kvaliteedi paranemine vastata nii suhtelise näitaja tõusule kui ka langusele. Kui kvaliteedinäitajate jaoks on regulatiivsed piirangud, arvutatakse suhteline näitaja valemi 3 abil:

kus on i-nda indikaatori standardväärtus.

Kui mõned suhtelised näitajad osutusid arvutustulemuste järgi paremaks ja teised halvemaks, kasutatakse kompleks- või segahindamise meetodit. Hinnatava toote kvaliteeditase, mille puhul iga näitaja väärtus on oluline, loetakse põhitasemest madalamaks, kui vähemalt üks suhtelistest näitajatest on halvem.

Kompleksmeetod põhineb toote kvaliteedi üldistatud indikaatori kasutamisel, mis on üksikute näitajate funktsioon. Üldistatud näitajat saab väljendada toote põhiotstarvet kajastava põhinäitaja, integraalse või kaalutud keskmisega.

Vajaliku teabe olemasolul määratakse põhinäitaja ja selle funktsionaalne sõltuvus algnäitajatest.

Integraalset indikaatorit kasutatakse siis, kui on võimalik kindlaks teha toodete toimimise või tarbimise kasulik mõju ning toote loomise ja käitamise kogukulud. Selle arvutamine toimub vastavalt eelnevalt antud valemile 1.

Kaalutud keskmisi näitajaid kasutatakse juhul, kui põhinäitaja funktsionaalset sõltuvust algsetest kvaliteedinäitajatest ei ole võimalik kindlaks teha, küll aga on võimalik piisava täpsusega määrata keskmistatud näitajate kaaluparameetreid.

Segameetod põhineb üksikute ja komplekssete näitajate samaaegsel kasutamisel toote kvaliteedi hindamisel. Seda kasutatakse juhtudel, kui üksikute näitajate kogum on üsna ulatuslik ja nende igaühe väärtuste analüüs diferentsiaalmeetodi abil ei võimalda teha üldisi järeldusi või kui kompleksmeetodit kasutav üldistatud näitaja seda ei tee. võtta täielikult arvesse kõiki toote olulisi omadusi ega võimalda teha järeldusi omaduste rühmade kohta.

Segameetodil on vaja ühendada osa üksikutest näitajatest rühmadesse ja määrata igaühe jaoks vastav kompleksnäitaja, samas kui individuaalne olulised näitajad ei saa kombineerida, vaid kasutada eraldi. Saadud komplekssete ja individuaalsete näitajate kogumi põhjal saab diferentsiaalmeetodi abil hinnata toote kvaliteedi taset.

Heterogeensete toodete tüüpide komplekti kvaliteedi hindamiseks kasutatakse kvaliteedi- ja defektiindekseid.

Kvaliteediindeks on heterogeensete toodete kvaliteedi kompleksne näitaja, mis võrdub nende toodete kvaliteedinäitajate suhteliste väärtuste kaalutud keskmisega. Määratakse valemiga 4:

kus on i-ndat tüüpi toote kaalukoefitsient;

i-ndat tüüpi toote kvaliteedi kompleksnäitaja;

I-ndat tüüpi toote kvaliteedi kompleksne põhinäitaja = 1, ..., s - tooteliikide arv.

Kaalukoefitsient määratakse omakorda valemiga 5:

kus Ci on i-ndat tüüpi toodete maksumus vaadeldaval perioodil.

Defekti indeks () on vaatlusalusel perioodil toodetud heterogeensete toodete kvaliteedi kõikehõlmav näitaja, mis on võrdne nende toodete puuduste koefitsientide kaalutud keskmisega.

Määratakse valemiga:

Kuhu? i-ndat tüüpi toodete suhteline defektimäär, mis on toote valmistamise kvaliteedi näitaja.

Defekti määra (Q) saab arvutada valemi 7 abil:

kus D on vaatlusalusel perioodil toodetud toodete defektide määra väärtus;

Baasperioodil toodetud toodete defektimäära baasväärtus.

Kvaliteedi- ja defektiindeksid on universaalsed näitajad, mille abil saab hinnata ettevõtte toodete kvaliteeti tervikuna ja analüüsida selle muutusi mitme aasta jooksul.

Toote kvaliteedi ja konkurentsivõime hindamiseks on võimalik kasutada punktimeetodit, mille kohaselt antakse toote igale kvaliteediparameetrile punkt, võttes arvesse selle parameetri olulisust toote kui terviku jaoks ning toote kvaliteedinäitajaid. hindamiseks valitud skaala - 5-10-100 punkti. Pärast seda määratakse toote keskmine hinne, mis iseloomustab selle kvaliteedi taset punktides. Jagades toote hinna keskmise hindega, arvutatakse ühe keskmise hinde maksumus valemiga 8:

kus P on toote hind;

Toote keskmine hinne, võttes arvesse selle kvaliteediparameetreid.

Soovitatav on selline arvutus läbi viia toodete võrdleva analüüsi käigus, et otsustada nende tootmisse laskmise või kavandatud kvalitatiivsete täiustuste tõhususe üle.

Kvaliteediparameetrid hõlmavad nii tehnilisi kui ka majanduslikke parameetreid, aga ka esteetilisi, organoleptilisi omadusi, vastavust moele jne. Uute toodete hinna arvutamiseks võite kasutada järgmist valemit 9:

kus Рн on uute toodete hind, den. ühikud;

Põhitoodete hind, den. ühikud;

Põhitoodete kvaliteediparameetreid iseloomustavate punktide summa;

Uute toodete kvaliteediparameetreid iseloomustavate punktide summa;

Põhitoote kvaliteediparameetreid iseloomustav ühe punkti keskmine hind.

Ühikuhinna meetod on sarnane punktiarvestusega. See seisneb hinna määramises, mis põhineb peamise kvaliteediparameetri ühiku maksumuse arvutamisel: võimsus, tootlikkus jne. Arvutamiseks kasutatakse valemeid 10 ja 11:

Kuhu? baastoote peamise kvaliteediparameetri väärtus, punkt;

Uue toote peamise kvaliteediparameetri väärtus, punkt;

Uute ja põhitoodete peamiste kvaliteediparameetrite suhe.

Praktikas tuleb tootmisse võetava toote valimise küsimuse lahendamiseks läbi viia igat tüüpi disainianalüüs: kaubanduslik, tehniline, organisatsiooniline, sotsiaalne, keskkonnaalane ja majanduslik. Selleks peaksite kasutama kõiki igas konkreetses olukorras saadaolevaid meetodeid. Ainult sellist analüüsi saab lugeda täielikuks ja anda objektiivse tulemuse juhtimisotsuste tegemiseks.

Mõnes tööstusharus, mis on seotud spetsiaalsete tootmistingimuste ja tootekvaliteedi nõuetega. Selliste tööstusharude ettevõtted kavandavad tehnoloogilisi kadusid, võttes seda protsenti arvesse. Sobivate toodete tegeliku saagikuse suurenemisel vähenevad tehnoloogiliste kadude kulud.

Sobivate toodete tegelik saagis määratakse valemiga 12:

Kuhu? aruandeperioodil vastavalt teadus-tehnilisele dokumentatsioonile valmistatud ja lattu toimetatud toodete arv;

Aruandeperioodil saadud osade ja koosteüksuste komplektide arv antud tooteliigi jaoks kasutusele võetud toimingu jaoks tehnoloogilise väljundi väärtuse määramisel esialgse operatsioonina.

Aruandeperioodi alguse ja lõpu pooleliolevate tööde saldode muutus, vähendatud esialgsele tehingule.

Siis vastab 100% väärtus spetsifikatsioonidele mittevastavate toodete kulude protsendile.

Üldise kvaliteedinäitaja saab arvutada valemi 13 abil:

kus Kk on kvaliteeditegur;

Tootmisprotsessi käigus tagasi lükatud toodete maksumus, den. ühikud;

Defektsete toodete maksumus, mille eest tasuti kaebuste alusel trahvi, den. ühikud;

Garantiiremondi alla kuuluvate toodete maksumus, den. ühikud;

Aruandeperioodil tegelikult müüdud toodete maksumus, den. ühikut

Mida lähemal on kvaliteedikoefitsient nullile, seda paremini ettevõte toimib.

Toote kvaliteedi kujunemine ja säilitamine toimub selle olelusringi kõikidel etappidel, mille hulka kuuluvad: uurimis- ja arendustegevuse põhjendamine, arendus, tootmine, käitamine ja remont.

Algstaadiumis tehakse tööd toodetele esialgsete nõuete sõnastamiseks, mis reeglina hõlmavad arendus- ja arendustaotluse koostamist, eelprojekti koostamist, uurimistööd ja tehniliste kirjelduste koostamist.

Tööstuslikul ja tehnilisel otstarbel uute toodete väljatöötamise ja tootmise põhinõuded on kehtestatud GOST 15.001-8 ja vastavate soovitustega selle kasutamiseks.

Lähteülesanne koosneb reeglina järgmistest osadest: toote nimetus ja ulatus, väljatöötamise alus, arenduse eesmärk ja eesmärk, tehnilised nõuded, majandusnäitajad, arenduse etapid ja faasid, kontrolli- ja vastuvõtuprotseduurid, taotlused .

Klient kujundab esmased nõuded, mis annavad reaalse võimaluse luua vajaliku tehnilise tasemega tooteid, vähendada toodete väljatöötamise ja tootmisse viimise aega ja kulusid ning vältida edaspidi vigu läbi põhiküsimuste hoolika eeluurimise. Esialgsed nõuded peaksid põhinema turuvajaduse prognoosimisel antud tooteliigi järele, võttes arvesse selle arengusuundi, samuti tootmisprotsesside ja teenindussektori täiustamist, kus toodet hakatakse kasutama.

Arendaja töötab välja tehnilised spetsifikatsioonid, lähtudes kliendi esialgsetest nõudmistest, võttes arvesse tehtud uurimis- ja eksperimentaaltööde tulemusi, kodumaise ja välismaise tehnoloogia arenenud saavutuste analüüsi, masinate ja seadmete progressiivseid tüüpe ja süsteeme, patendidokumentatsioon, välis- ja siseturu nõuded. Tehnilised spetsifikatsioonid saab välja töötada konkreetse toote jaoks nende rühma jaoks - standardsuuruste vahemik või selle osa. Standardse tehnilise spetsifikatsiooni saab välja töötada tooterühma jaoks, mida iseloomustab ühine disain ja otstarve.

Lähteülesandes võib ette näha tehnilise ettepaneku väljatöötamise, milles analüüsi põhjal erinevaid valikuid tehnilised lahendused kehtestavad lõplikud nõuded tehnilised kirjeldused ja kvaliteedinäitajad, mida pole tehnilistes kirjeldustes märgitud. Tellijaga kokku lepitud tehniline ettepanek võimaldab meil välja töötada ESKD nõuetele vastava projekteerimisdokumentatsiooni.

Klient määrab koos arendajaga tehnilistes kirjeldustes kindlaks arendustulemuste tarnimise ja vastuvõtmise protsessi:

toodetud proovide tüübid;

tulemuste ülevaatamine vastuvõtukomisjoni ja selle koosseisu poolt;

vastuvõtmiseks ette nähtud dokumendid;

Tehnilise kirjelduse kehtivus lõpeb pärast vastuvõtukomisjoni akti kinnitamist.

Tootja määrab ECTPP alusel välja arendaja vajaduse osaleda tootmise ettevalmistamisel ja arendamisel ning viib läbi kvalifitseeritud teste.

Olulisemad ülesanded tootmisetapis on: toote stabiilse kvaliteedi tagamine, tegevustulemuste andmete analüüsimine, tuvastamine. võimalikud juhised toodete täiustamine, sertifitseerimiseks ettevalmistamise ja teenuse korraldamise tööde tegemine.

Seega saab toote kvaliteeti, näitajaid ja selle taseme hindamise meetodeid uurides teha järgmised järeldused:

töö kvaliteedi parandamiseks peaks algama tarbija vajaduste väljaselgitamisest ja lõppema sellega, et ta tajub selle parandamise tulemusi. Kvaliteedi parandamine on õigustatud vaid juhtudel, kui tarbija seda tajub. Vajalikku kvaliteeti suudavad pakkuda vaid need ettevõtted, kus iga töötaja on keskendunud kvaliteedile, omab vastavat motivatsiooni ja kvalifikatsiooni ning panustab aktiivselt nii sise- kui välistarbijate vajaduste rahuldamisse;

Kaasaegse kvaliteedijuhtimise üks põhiprintsiipe on pidev täiustamine. Kvaliteedijuhtimise valdkonnas üha kõrgemate eesmärkide seadmine ja organisatsiooni tegevuse parendusvõimaluste otsimine on KVSi loomisel ja selle toimimise tagamisel pidev. Täiendamisel lähtutakse sise- ja välisauditite tulemustest, organisatsiooni tegevuse ja kvaliteedijuhtimise seisukorra andmete terviklikust analüüsist, juhtkonna analüüsist, aga ka muudest vahenditest. Seejärel kõrvaldatakse tuvastatud ebakõlad ja nende põhjused, kasutades ennetavaid ja korrigeerivaid meetmeid;

Toote kvaliteeditaseme hindamiseks on erinevaid meetodeid, näiteks: mõõtmine, arvutamine, organoleptiline, registreerimine, ekspert-, sotsioloogiline ja traditsioonilised meetodid.

2. OJSC "Omskshina" toodete kvaliteedi analüüs ja hindamine

.1 Ettevõtte tegevuse tunnused

Avatud Aktsiaselts Omskshina on Venemaa ja SRÜ suurim rehvitööstuse ettevõte. Maailma rehvitootjate edetabelis on Omskshina 98 ettevõtte seas 20. kohal.

Põhitegevuseks on rehvide tootmine sõiduautodele, veoautodele, väikeveoautodele, põllumajandustehnikale, bussidele.

OJSC Omskshina on integreeritud OJSC Omsknefti naftakeemia ärisuunaga - fondivalitseja Omskneft-Neftekhim LLC ja koosneb massrehvitehasest, veoautorehvide tehasest ja reisijate radiaalrehvide tootmisest.

Omskshina sortimendis on enam kui 150 suurust ja mudelit rehve. Enamik toodetud tooteid tarnitakse autotehastele - AvtoVAZ, KamAZ, IzhMash jt.

Ettevõte toodab iga kolmandat Venemaal toodetud rehvi - rohkem kui 12 miljonit ühikut aastas.

Umbes 20 protsenti ettevõtte toodangust eksporditakse nii lähi- kui ka kaugematesse välisriikidesse. Rehve tarnitakse SRÜ riikidesse, aga ka Inglismaale, Hollandisse, Iraaki, Soome, Jordaaniasse, Kuubasse ja teistesse riikidesse.

OJSC Omskshina on tegutsenud 8 aastat kvaliteedijuhtimissüsteemis, mis vastab rahvusvahelistele standarditele ISO 9001. Olemasolevat tootmist pidevalt moderniseerides pöörab Ettevõte suurt tähelepanu uute kaasaegsete liinide ja tootmisruumide kasutuselevõtule. Kõrge jõudlusega reisijate radiaalrehvide tootmise korraldus, uue ettevalmistava tootmise käivitamine koos maailma juhtivate rehvitootjate uusimate tehnoloogiate kasutuselevõtuga näitavad, et ettevõtte tooted vastavad kõige rangematele tarbijanõuetele.

Ettevõtte üks peamisi prioriteete on keskkonnakaitse ning tootmis- ja tööstusohutuse tagamine.

OJSC "Omskshina" on sotsiaalselt orienteeritud ettevõte. Patronaažiabi haridusasutustele, heategevuslikku abi veteranide ja puuetega inimeste avalikud organisatsioonid, haridus- ja tervishoiuasutused, sportlaste, kultuuri- ja kunstitegelaste sponsorlus, pensionäride rahaline abi, Shinniku spordikompleksi ülalpidamine, puhkekeskused "Tšaika" ja "Naratlyk", kliinikud, vaba aja ja vaba aja korraldamine. tervishoiuasutuste töötajate kohtlemine

Tatarstani Vabariik ja Venemaa Föderatsioon ei ole kaugeltki täielik loetelu ettevõtte poolt rakendatavatest sotsiaalpoliitika valdkondadest.

Ettevõte eksisteerib iseseisva juriidilise isikuna alates 1971. aastast. Ettevõte koosneb: masstoodetud rehvitehasest (ZMSh), veoautorehvitehasest (ZGSh), reisijate radiaalrehvide tootmisest (PLRSh) ja abidivisjonidest, mis asuvad samal tootmiskohal ja millel on ühtne transport, energeetika ja telekommunikatsioon. infrastruktuuri.

ZMSh projekteerimisel võeti arvesse Volžski autotehase, Uljanovski autotehase ja tehasega külgnevate piirkondade sõidukiparki rehvide tarnimist. Põhivalikus on sõiduautode, kergveokite ja põllutöömasinate rehvid.

ZGSh projekteerimisel võeti arvesse KamAZ-i rehvide pakkumist. Peamine valik on veoautode rehvid.

PLRSH (2004. aastal kasutusele võetud uus tootmisüksus, mis toodab Pirelli tehnoloogial tooteid) põhivalikuks on välismaistele sõiduautodele mõeldud KAMA-EURO tüüpi sõidu- ja väikeveoautode rehvid ning AvtoVAZ OJSC sõidukite uued mudelid.

OJSC Omskshina missiooniks on pakkuda turule kvaliteetseid rehve, mis vastavad tarbijate nõuetele ja ootustele, vastavalt kõrge aste Venemaa autotööstuse ettevõtete tarnekindlus ja eksport.

OJSC Omskshina strateegiline eesmärk on tugevdada Venemaa Föderatsiooni rehvitööstuse liidri positsiooni tootmishoonete ülemaailmse rekonstrueerimise ja moderniseerimise kaudu, võimaldades toota rehve kõrgema hinnaga. tõhusad tehnoloogiad, tootevaliku uuendamine, nende kvaliteedi parandamine, uute turgude arendamine.

Ettevõtte strateegilised eesmärgid aastani 2012:

toodetavate rehvide valiku uuendamine, lähtudes turunõuetest ja autotööstuse arengusuundadest;

osalemine Venemaal asuvate autode koostetehaste, sealhulgas vastloodud välismaiste autotehaste tarnimises;

Seltsi finantsstabiilsuse ja majandusliku stabiilsuse tagamine;

väga konkurentsivõimeliste toodete tootmismahtude suurendamine positsioneerimiseks kasumlikumates hinnasegmentides;

innovatsioonile orienteeritud inseneri- ja tehnilise poliitika kujundamine ja rakendamine uute tehnoloogiate, rehvide disainide, koostiste ja uut tüüpi tehnoloogiliste seadmete väljatöötamiseks;

rehvide tootmiseks kasutatavate materjalide valiku uuendamine stabiilsete kvaliteedinäitajate ja tarbijaomadustega;

uute tootmishoonete loomine ja arendamine, mis võimaldavad toota rehve efektiivsemate tehnoloogiate abil, kasutades ülemaailmsete rehvitootjate KNOW-HOW-d ja Euroopas valmistatud kõrgtäppisseadmeid;

toodete kvaliteeditaseme tõstmine ja stabiliseerimine kogu tootmis- ja tehnoloogilise ahela ulatuses;

tootmise tehniline ümbervarustus, moderniseerimine ja rekonstrueerimine kogu tootmis- ja tehnoloogilise ahela ulatuses;

tootmise keskkonna- ja tööstusohutuse tagamine vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktide nõuetele;

Seltsi tegevusega rahulolu tagamine paljude sidusrühmade hulgas: töötajad, tarbijad, aktsionärid ja investorid, äripartnerid, valitsusasutused ja avalikud organisatsioonid.

OJSC "Omskshina" asutati vastavalt presidendi dekreedile ümberkujundamismeetmete kohta riigiettevõtted, organisatsioonid ja ühendused aktsiaseltsideks" nr UP-466, 26. september 1992 ja seadus nr 1403-KhP 5. veebruarist 1992 "Riigi- ja munitsipaalvara ümberkujundamise kohta (denatsionaliseerimise ja erastamise kohta)."

Vastavalt erastamiskavale määrati 51% aktsiatest riigile, ülejäänud aktsiad paigutati Omski linna tööjõule, seotud ettevõtetele ja elanikele.

Osa riigipaketist jagati elanike vahel laiali.

2000. aastal anti OJSC Omskshina riiklik aktsiapakett OJSC Omskneftile üle vastavalt ministrite kabineti 20. septembri 2000. aasta otsusele. nr 679, millega kinnitati investeerimistingimused riigi aktsiapaki võõrandamiseks.

OJSC Omskshina põhikapital on 65 701 081 rubla. Emiteeritud aktsiad - 65 701 081 aktsiat. nimiväärtusega 1 rubla, sealhulgas:

tavaline - 63 731 171 tk, osalus põhikapitalis - 97%;

eelistatud - 1 969 910 tk, osalus põhikapitalis - 3%.

Seltsi aktsionäride koguarv on 14 792, kellest 14 700 on füüsilised ja 92 juriidilised isikud.

2008. aastal kasvas juriidiliste isikute osakaal 88,33%-lt 89,49%-ni. Jaga üksikisikud langes 11,67%-lt 10,51%-le.

Vastavalt OJSC Omskshina põhikirjale on ettevõtte kõrgeim juhtorgan aktsionäride üldkoosolek. Kord aastas toimub Seltsi korraline üldkoosolek mitte varem kui kaks ja hiljemalt kuus kuud pärast majandusaasta lõppu. Lisaks aktsionäride korralisele üldkoosolekule võib kokku kutsuda ka erakorralisi koosolekuid.

Seltsi tegevuse üldist juhtimist teostab juhatus. Ta teeb otsuseid Seltsi tegevuse võtmeküsimustes, välja arvatud kehtivate õigusaktidega aktsionäride üldkoosoleku pädevusse antud küsimused. Juhatusse kuulub 11 inimest. Juhatuse liikmed valib ja nende volitused lõpetab aktsionäride üldkoosolek.

OJSC Omskshina direktorite nõukogu esimees - OJSC Omsknefti peadirektor.

OJSC Omskshina ainsa täitevorgani ülesandeid 15. augustil 2002 sõlmitud volituste üleandmise lepingu nr 7 alusel täidab fondivalitseja LLC Management Company Omskneft-Neftekhim. Fondivalitseja on aruandekohustuslik aktsionäride üldkoosoleku ees ning teostab oma tegevust vastavalt Seltsi põhikirjale ja kehtivatele õigusaktidele.

Seltsi kollegiaalne täitevorgan on Seltsi juhatus, kuhu kuulub 7 inimest. Juhatus korraldab OJSC Omskshina jooksvat tegevust fondivalitseja antud volikirja piires.

Täites kohustusi aktsionäride, investorite, töötajate, partnerite ja ühiskonna kui terviku ees, järgib OJSC Omskshina rangelt vastuvõetud õigusakte, rahvusvahelist õigust, börsil noteerimise nõudeid ning rakendab oma praktikas Omsknefti kontserni ettevõttesiseseid juhtimisstandardeid.

Kõigi aktsionäride võrdne kohtlemine Direktorite nõukogu ja täitevorganite liikmed kohustuvad juhtima ettevõtet kõigi aktsionäride huvides.

Aktsionäride õiguste kaitse.

Seltsi täitevorgani ametnikud kohustuvad tegutsema aktsionäride huvides, tagades neile seaduses, põhikirjas ja Seltsi sisedokumentides sätestatud õigused, sealhulgas: õiguse osaleda Seltsi juhtimises; õigus korrapäraselt ja õigeaegselt saada täielikku ja usaldusväärset teavet Seltsi tegevuse kohta.

Vastastikune usaldus ja austus.

Suhted aktsionäride, juhatuse liikmete ja ettevõtte tegevorganite vahel on üles ehitatud vastastikusele usaldusele ja austusele. Aktsionärid, juhatuse liikmed, Seltsi täitevorganid ja teised huvitatud isikud kohustuvad vastastikuse usalduse ja lugupidamise tekitamiseks ja säilitamiseks täitma oma kohustusi heas usus.

Avatus ettevõtte otsuste tegemisel.

Juhtorganid peavad ettevõtte otsuste tegemisel vajalikuks järgida avatuse põhimõtteid. Ettevõte järgib Omskneft Groupi standardeid teabe avalikustamiseks võrdse juurdepääsu, tõhususe, usaldusväärsuse ja täielikkuse alusel.

Direktorite nõukogu ja täitevorganite liikmete isiklik vastutus ning nende vastutus ettevõtte ja selle aktsionäride ees.

Juhtorganite liikmed vastutavad aktsionäride ees ja vastutavad oma ülesannete täitmise eest vastavalt kehtivale seadusandlusele.

Ärieetika standardite järgimine.

Ettevõte, järgides Omskneft kontserni ärieetika standardeid, tagab, et aktsionäride, aga ka teiste sidusrühmade – tööjõu, kohaliku elanikkonna, partnerite ja tarbijate – huve järgitakse ettevõtte sotsiaalse vastutuse ja keskkonnaohutusele pühendumise alusel. poliitika.

OJSC Omskshina juhtimisstruktuuri näete selgelt joonisel fig. 3.

Riis. 3 – OJSC Omskshina juhtimisstruktuur

OJSC Omskshina personalijuhtimise poliitika põhineb järgmistel põhimõtetel: töötajate ja spetsialistide kõrge professionaalne tase, töötajate pühendumine Omsknefti kontserni ettevõtte missioonile ja korporatiivsetele väärtustele, töötajate motivatsiooni tõstmine ja tööpõhimõtetest kinnipidamine. ühtne ettevõttekultuur.

OJSC Omskshina personalipoliitika on suunatud ettevõtte strateegilise eesmärgi saavutamisele - stabiilse kasumi saamisele tarbijate nõudmistele vastavate konkurentsivõimeliste toodete tootmise kaudu.

Personali erialase koolituse, ümber- ja täiendõppe korraldamiseks on Ettevõte loonud koolituskeskuse. OJSC Omskshina töötajate koolitamiseks ja ümberõppeks mõeldud elukutsete loend sisaldab 88 ametit.

Spetsialistide ja juhtide täiendkoolitus toimub MRTSKP RT-s (regioonidevaheline personaliõppe vabariiklik keskus), mis tegutseb Kaasani Riikliku Tehnikaülikooli täiendõppe instituudi baasil.

Personali hindamine viiakse läbi sertifitseerimise tulemuste põhjal, mis viiakse läbi iga kolme aasta järel, et teha kindlaks ametikoha teadmiste ja kvalifikatsiooni tase. Seega läbis 2007. aastal sertifitseerimise 129 Ettevõtte töötajat, mille tulemusena täiendas oma kvalifikatsioonikategooriaid 66 spetsialisti. Sertifitseerimistulemustel põhinev personali hindamine on aluseks kõrge juhtimispotentsiaaliga töötajate väljaselgitamisel.

OJSC Omskshina investeerimistegevuse eesmärk on parandada olemasolevat tootmist ning konkurentsivõimeliste rehvide uue tootmise arendamine, et rahuldada Venemaa Föderatsiooni olemasolevate autokoostetehaste ja rehvide järelturu vajadusi.

Ettevõtte omavahendeid kasutatakse peamiselt olemasoleva tootmise täiustamiseks. Kaasaegsetel välistehnoloogiatel põhinevate uute tootmishoonete korraldamisega seotud suurte investeerimisprojektide elluviimine juhtivate välismaiste tootjate seadmete soetamisega toimub OJSC Omskneft toetusel, otsesel osalusel ja raha kaasamisel.

OJSC Omskshina investeerimisprogramm sisaldab investeerimisobjektide komplekti, mis on seotud ettevõtte järjepideva ja igakülgse arenguga vastavalt valitud strateegiale.

Investeerimisprogrammi koostamine ja rakendamine toimub vastavalt OJSC Omsknefti naftakeemiakompleksi ettevõtete investeerimisprogrammide koostamise ja nende rakendamise järelevalve eeskirjadele.

OJSC Omskshina 2008. aasta investeerimisprogramm koostati järgmiste prioriteetsete ülesannete alusel: madala kasumiga investeeringute minimeerimine; kõrgtehnoloogiliste ja arenenud tootmistehnoloogiate juurutamine; ressursisäästlike ja energiasäästlike tehnoloogiate juurutamine; tootmise keskkonna- ja tööstusohutuse taseme pideva parandamise tagamine; IT-tehnoloogiate arendamine ja juurutamine tõhusa juhtimissüsteemi ülesehitamiseks.

OJSC "Omskshina" investeerimistegevuse juhtimine toimub tingimustes, kus kasvavad nõuded investeerimisprojektide edule ja tõhususele, parandades ekspertiisi korraldamise korda. Juhtimis- ja koordineerimiskeskus on Omskneft-Neftekhim Management Company LLC investeerimiskomitee.

Iga investeerimisprojekti jaoks viiakse läbi individuaalne tehnilise, tehnoloogilise ja finantsmajandusliku põhjenduse protseduur koos fondivalitseja LLC fondivalitseja Omskneft-Neftekhim spetsialistide ekspertarvamusega projekti investeerimisatraktiivsuse (teostatavuse) ja tasuvuse kohta. Investeerimisprojektide puhul, mille väärtus on üle 1 (üks) miljardi rubla, samuti projektide puhul, mis hõlmavad OJSC Omskneftist kaasatud allikaid, viib OJSC Omsknefti investeeringute osakond läbi täiendava kontrolli.

Töövõtjad ja tarnijad määratakse pakkumiste valiku alusel. Finantseerimine toimub eraldatud piires.

Käimasolevate projektide seiret teostatakse põhinäitajate alusel investeeringute ja investeerimisjärgse perioodi kõikides etappides.

2008. aasta investeeringute põhisuund on projekti „Rehvitootmise arendamise programm (massrehvitehas) aastateks 2008-2010“ (edaspidi programm) kallal töö jätkamine.

Programmi rakendamine algas 2005. aastal. Programm näeb ette põhiliste tehnoloogiliste seadmete ostmist f.-tehnoloogia paljundamise eesmärgil. Pirelli ja suure jõudlusega radiaalrehvide tootmine.

Programmi eesmärk on arendada rehvitootmist, suurendada tootmismahtu, parandada reisijate- ja kergveokite radiaalrehvide kvaliteeti ja tööomadusi. Projekti kogumaksumus (vastavalt kinnitatud tasuvusuuringule) on 1676,2 miljonit rubla. käibemaksuga, millest investeeringud põhikapitali - 1 291,8 miljonit rubla. Sisaldab käibemaksu.

Projekti on plaanis rahastada nii oma- kui ka laenuvahenditest. Projekti algusest kuni 2008. aasta lõpuni moodustasid projekti investeeringud põhikapitali kokku 743,0 miljonit rubla. koos käibemaksuga, väljamakstud - 402,8 miljonit rubla. ilma käibemaksuta.

Projekti elluviimise raames aastatel 2007-2008 võeti kasutusele:

esimesed moderniseeritud montaažikompleksid A-70M ja TR-20M;

kaitsekihi tootmisliin;

seade kummiribade valmistamiseks;

montaažiüksus 248S;

joon täitejuhtme pealekandmiseks.

Lisaks programmi elluviimisele suunati aruandeperioodil investeeringuid:

teostada meetmeid mass- ja veoautorehvitehaste olemasolevate tootmisruumide rekonstrueerimiseks ja moderniseerimiseks;

luua OJSC Omskshina territooriumile ajutise ladustamise ladu ning tollivormistuse ja tollikontrolli osakond;

seadmete sihipärane asendamine;

info- ja energiasäästlike tehnoloogiate arendamisel;

töökaitse- ja keskkonnaobjektides.

2.2 OJSC Omskshina kvaliteedipoliitika

OJSC Omskshina üks prioriteete on toodetavate rehvide valiku pidev ajakohastamine vastavalt turunõuetele.

Uuenduslike toodete osakaal rehvide kogutoodangust oli 2007. aastal 58,5%, 2006. aastal oli see 59,7%. 2007. aasta jooksul tutvustati 16 uut rehvimudelit.

2007. aastal tehti koostöös NTC Kama LLC-ga palju tööd uute konstruktsioonimaterjalide katsetamiseks ja tootmisse toomiseks, mis võimaldab positiivselt mõjutada rehvide kvaliteediomaduste paranemist: kaalu vähendamist, jõu heterogeensust ja dünaamilise tasakaalustamatuse suurus.

Kasutusele on võetud võrkimmutatud kanga LSAT f. "Milliken" reisijate radiaalrehvide varjestuskihiks tekstiilist nööri klassi 132A asemel. Sellise kanga kasutamisel kaovad kummeerimise ja lõikamise tehnoloogilised protsessid, mis tõstab oluliselt protsesside tootlikkust.

Masstootmises on kasutusele võetud tekstiiliga immutatud nöörid "Grodno-Khimvolokno", millel on stabiilsemad füüsikalised, mehaanilised ja tehnoloogilised omadused, mis avaldab positiivset mõju rehvide kasutusea pikenemisele ning vabastab ka tootmisruumi laiendamiseks. tootmine.

Tööd on tehtud väikese eripinnaga mineraalse täiteaine laialdasel kasutuselevõtul kattekummide koostises, mis võib oluliselt parandada veoautode ja põllumajanduslike radiaalrehvide turvise väljundomadusi väsimuskindluse osas režiimis korduvad deformatsioonid, vähendades soojuse teket, suurendades vastupidavust pragude kasvule ja vähendades hüstereesikadusid. See aitab parandada turvise tööomadusi ja avaldab positiivset mõju keskkonnale.

Õliga täidetud stüreen-butadieenkummi kasutamine masstootmises võimaldab vähendada rehvi veeremiskadusid ja sellest tulenevalt ka kütusekulu töö ajal. Töö on alanud ja jätkub edukalt põhimõtteliselt uue DSSC kummi toomisega tootmisse, mille omadused võimaldavad oluliselt parandada ka rehvide turvise tööomadusi, tõsta nende ohutust ja töökindlust.

N-klassi tahma on viimasel ajal laialdaselt kasutatud erineva sortimendi ja otstarbega kummide koostistes, mis toob kaasa ka nende tugevusomaduste suurenemise ja rehvi purunemise määra vähenemise.

Modifitseerimissüsteemi asendamine veoautode ja reisijate radiaalrehvide kummis vooderdis võimaldas stabiliseerida nende nakkeomadusi, suurendada rehvikihtide nakketugevust ja säilitada neid töötamise ajal.

Tööohutuse ja töökaitse tagamise tegevused OJSC Omskshinas toimuvad vastavalt kehtivatele õigusaktidele ja siseriiklikele normatiivdokumentidele. OJSC Omskshina on välja töötanud, juurutanud, hooldab ja täiustab pidevalt tõhusat tööstusohutussüsteemi. Tööstusohutuse juhtimissüsteemi üldine korraldamine ja kontroll on usaldatud tootmiskontrolli komisjonile.

Tootmiskontrolli tööohutuse ja sanitaarstandardite taseme järgimise üle Ettevõttes teostavad töökaitseteenistus, tootmiskontrolli osakond ja sanitaar-tööstuslabor. Vastavalt kinnitatud ajakavale viiakse läbi õhukeskkonna ja tootmiskeskkonna füüsikaliste tegurite uuringud: valgustus, müra, mikrokliima, elektromagnetväljade tasemed personaalarvutitega töökohtadel. Seiretulemuste põhjal töötatakse välja ja rakendatakse vajalikud korrigeerivad ja ennetavad meetmed.

Ohtlike tootmisrajatiste tööohutuse alaste probleemide lahendamiseks 2007. aastal eraldati vahendeid: hoonete ja rajatiste ülevaatuste tegemiseks, diagnostikaks, ülevaatuseks, kindlustuseks, ohtlike tootmisrajatiste registreerimiseks - 5 705 tuhat rubla. tööohutuse koolituseks

1350 tuhat rubla mittestandardse päästeüksuse ülemate ja liikmete koolitamiseks - 112 tuhat rubla.

Aruandeperioodil teostati järgmised tööd: torustike, anumate ja mahutite diagnostika; tehniline sertifitseerimine ja ekspertiis KSTU "Soyuzkhimpromproekt" lepingute alusel; Rostechnadzori keskkonnahinnang uuele ettevalmistavale tootmishoonele; ohtlike kaupade raudteeveo ja mahalaadimise tööohutuse ekspertiis.

OJSC Omskshina ohtlikes tootmisrajatistes tehakse süstemaatilist tööd tööstusohutuse taseme jälgimiseks ja parandamiseks, on välja töötatud 8 hädaolukorra lahendamise plaani ning OJSC Omskshina ohtlike tootmisrajatiste ohutuskaart, mis määratleb kõigi ohtlike tootmisrajatiste üksuste ohuarvutused. Eriolukordade kõrvaldamiseks sõlmis OJSC Omskshina 2007. aastaks lepingu Tatarstani Vabariigi Vabatahtlike Päästjate Seltsiga. OJSC Omskshina on loonud koolitusklassi OJSC Omskshina sertifitseerimiskomisjoni tööohutuse küsimuste sertifitseerimiseks.

OJSC Omskshinas sertifitseeriti töökohad töötingimuste jaoks koos järgneva sertifitseerimisega. 2005. aastal saadi ohutustunnistus, mis tõendab, et töökaitsetöö Ettevõttes vastab kehtestatud riiklikele töökaitsenõuetele. 2007. aastal tehtud ülevaatus kinnitas ohutustunnistuse kehtivust.

Ettevõte rakendab pidevalt meetmeid, mille eesmärk on luua ohutud tingimused ja töökaitse, et säilitada selle käigus töötajate elu ja tervis töötegevus. Välja on töötatud “Töötingimuste ja tööohutuse parandamise programm aastateks 2007-2009”. 2007. aastal kulutati programmi tegevuste elluviimiseks 24 821,3 tuhat rubla.

Tervislike ja ohutute töötingimuste loomiseks töötab JSC Omskshina igal aastal välja tööohutusmeetmete kava, mille eesmärk on vigastuste vähendamine ja töötingimuste parandamine.

Kavas on kirjas töökaitsemeetmed, rakendamise tähtajad ja nende maksumus, samuti töötajate arv, kelle töötingimusi parandatakse. Töökaitsekulude summa suureneb iga aastaga. 2007. aastal kulutati selleks otstarbeks 98 788,5 tuhat rubla; töökaitsekulud töötaja kohta moodustasid 9465 rubla.

Olemasoleva QMS-i säilitamine vastavalt rahvusvahelise standardi ISO 9001:2000 nõuetele.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine vastavalt ISO/TU 16949:2002 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Erinõuded ISO 9001:2000 standardi rakendamiseks organisatsioonidele, mis toodavad autotööstusele seeria- ja varuosi” - vastavalt autotehaste nõuetele.

Kvaliteedisüsteemi vastavust rahvusvahelisele standardile ISO 9001:2000 kinnitasid audiitorid “Intercertifica TÜV koos TÜF Thüringeniga” ja sertifitseerimisasutus URS Great Britain, mille tulemusena sertifikaat vastavalt ISO 9001:2000 nr 28292/ Välja anti A/0001/UK/Ru, kehtivusaeg kuni 11.12.2010.

Tervikliku hinnangu kohaselt oli tarbijate rahulolu 99 punkti 100 võimalikust, mis vastab hinnangule "tarbija on rahul".

Paranenud on järgmised rahulolunäitajad:

autotehaste puhul (üleminek 5-palliselt 10-pallisele hindamisskaalale): kõigi uuringu käigus hinnatud näitajate keskmised rahuloluhinnangud tõusid võrreldes I poolaastaga.

Keskmine rahulolu hinnang oli:

I poolaasta eest - 8, II poolaasta eest - 8,5 punkti 10 võimalikust;

autokomponentide tehaste arv kasvas 13-lt 21-le;

Ettevõtja süül ja ebapiisava kvaliteedi teadete (PRR) tõttu tarnegraafiku mittejärgimise korral ei ole pretensioone ega majanduslikke sanktsioone.

Toodete RPM tase ei ületa tarnelepingutes kehtestatud standardeid ja on:

vastavalt OJSC AvtoVAZ - 0, normiga - mitte rohkem kui 50;

KamAZ OJSC jaoks - 264, UralAZ OJSC jaoks - 208, normiga - mitte rohkem kui 500;

hinnangud saadi OJSC AvtoVAZ ja OJSC KamAZ - "Suurepärane tarnija" ja OJSC "UralAZ" - "Usaldusväärne tarnija".

Edasimüüjate võrgu kaudu:

kuue kuu rahulolu aste oli 7,1 ja 7,3 punkti 10 võimalikust (üleminek 5-palliselt 10-pallisele hindamisskaalale); Kõigi uuringu käigus hinnatud näitajate keskmised rahuloluhinnangud tõusid võrreldes poolaastaga.

Ettevõtetele, kes viivad läbi rehvide töökatseid:

rahulolu tõusis 4,6-lt 4,7-le (5-st võimalikust).

Tarbijate nõudmiste täitmiseks jätkati tööd “QMS Improvement Programme vastavalt ISO/TU 16949:2002” kallal. Viidi läbi eelaudit vastavalt standardile ISO/TU 16949:2002, mille tulemuste põhjal tehti järeldused Ettevõtte valmisoleku kohta sertifitseerimiseks.

2008. aastal lõpetati kvaliteedijuhtimissüsteemi ettevalmistamine sertifitseerimiseks ISO/TU 16949:2002, mis reguleerib autotehaste tarnijate kvaliteedijuhtimissüsteemi nõudeid. Selle ülesande määras presidendi alluvuses olev Julgeolekunõukogu 06.04.2007 otsusega nr 29 ja see täideti vastavalt tarbijate autotehaste nõuetele, OJSC Omskshina poliitikale ja kvaliteedieesmärkidele. 2008. aasta veebruaris läbis OJSC Omskshina QMS edukalt ISO/TU 16949:2002 ja selle kodumaise analoogi GOST R 51814.1-2004 sertifikaadi.

Praegu kinnitavad KVSi vastavust rahvusvahelistele ja riiklikele standarditele erinevad sertifikaadid.

See võimaldas OJSC Omskshinal mitte ainult täita autotehaste lepingulisi nõudeid, presidendi alluvuses oleva Julgeolekunõukogu otsust, vaid ka huvitada potentsiaalseid tarbijaid, nagu Sollers-Elabuga, GM, Volkswagen ja teised kogu maailmas. tuntud firmad, avades Venemaal uued autotootmisüksused.

Kvaliteedisüsteemi toimivust kinnitavad potentsiaalsete tarbijate auditid, mis suurendab tõenäosust, et OJSC Omskshina saab nende tegelikuks tarnijaks. Nende auditite tulemuste põhjal kõrge

hinnangud, mis võimaldavad teil liikuda järgmiste tööetappide juurde: rehvide testimine tarbija juures. Rehvid 205/75K16S NK-131 ja 205/70K15S NK-131 said Sollers-Elabuga ametliku heakskiidu tootmiseks ja tarnimiseks autotehasesse. 2008. aasta kõrgeima hinnangu - “Suurepärane tarnija” said ettevõtted AvtoVAZ ja KamAZ.

2008. aastal alustas OJSC Omskshina Lean Manufacturing tootmissüsteemi juurutamist, mis peaks tagama tootmisressursside optimeerimise, ebaproduktiivsete kulude vähendamise ja lõppkokkuvõttes toodete konkurentsivõime tõstmise.

Omskshina töötajate loomingulise tegevuse arendamiseks ja süstemaatilise töö korraldamiseks omaalgatuslike ettepanekutega töötati välja ja jõustati määrus OJSC Omskshina töötajate stimuleerimise kohta ettepanekute tegemisel tootmise efektiivsuse tõstmiseks.

2.3 OJSC Omskshina tootekvaliteedi hindamine

Nagu esimeses jaotises märgitud, viitab toote kvaliteet eseme omaduste kogumile, mis on seotud selle võimega rahuldada tarbijate väljakujunenud ja eeldatavaid vajadusi, või olemuslike omaduste vastavuse astmele kehtestatud nõuetele. Samal ajal saab toote kvaliteeti hinnata ettevõtte majandustulemusi analüüsides. Selle põhjuseks on asjaolu, et müügimahu ja finantsstabiilsuse kasv näitab, et ettevõttel on partneritega positiivsed ja pikaajalised suhted ning see omakorda näitab pakutavate toodete vajadustele vastavat kvaliteeti.

Tabelis 2 näete OJSC Omskshina tegevuse peamisi finantstulemusi aastatel 2006–2008.

Tabelist nähtub, et kuigi kaupade, tööde ja teenuste müügist saadav tulu kasvab, suureneb ka müüdud kaupade, tööde ja teenuste maksumus.

See suundumus avaldas negatiivset mõju ettevõtte peamisele majandustulemusele. Sel juhul räägime kasuminäitajatest, mis tähendab brutokasumit, müügikasumit, maksueelset kasumit ja loomulikult puhaskasumit.

Seega võime järeldada, et kaupade müügist saadava tulu suurenemisega ja sellest tulenevalt tarbijate vajaduste rahuldamisega ei kaasne alati optimaalsete finantstulemuste saavutamine. Seetõttu peab OJSC Omskshina juhtkond võtma kõik vajalikud meetmed, et vähendada toodete kulusid ja parandada toodete kvaliteeti. Ainult nii saab ettevõte tagada ühelt poolt finantsstabiilsuse ja teiselt poolt klientide maksimaalse rahulolu.

Tabel 2 - OJSC Omskshina finantstulemused aastatel 2006 - 2008 tuhat rubla.

Näitaja 200620072008 Tulu (neto) kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist (miinus käibemaks, aktsiisimaksud jms kohustuslikud maksed)5 425 9976 324 4597 409 233Müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste maksumus4 899 3535 781 0626 899 657Brutokasum526 644543 397509 576Müügikasum (kahjum) 644543 397509 576Kasum 36579 Maksueelne kasum (kahjum)57 668174 28382 280Aruandluse puhaskasum (kahjum) periood39 85334 564183 445

Tabel 3 kajastab OJSC Omskshina finantstulemusnäitajate absoluutset ja suhtelist kasvu aastatel 2006–2008.

Tabel 3 – Finantstulemusnäitajate absoluutne ja suhteline tõus aastatel 2006-2008

Näitaja Kasv 2006 - 2007 Kasv 2007 - 2008 Kasv 2006 - 2008 tuh. hõõruda.%tuhat hõõruda.%tuhat rub.% Tulu (neto) kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist (miinus käibemaks, aktsiisid jms kohustuslikud maksed)898 46216.6108477417.2198323636.6 Müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste maksumus881 Val 709181 1064410 uus. 7533,18-33821- 6,2- 17068-3,2 Kasum (kahjum) müügist82 92418- 33 821- 6,24910310,7 Kasum (kahjum) enne makse 116 615202,2- 925 aruandeperiood (2043-925 40) 5 289-13.2148 881431143592360.3

Selle tabeli analüüs näitab, et tulude suhteline kasv 2007. aastal võrreldes 2006. aastaga. moodustas 16,6%, samal ajal müüdud kaupade, toodete, tööde ja teenuste maksumus kasvas 18%. Brutokasum kasvas aga 3,8%, müügikasum 18%, maksueelne kasum 200,2%, puhaskasum aga vähenes 13,2%. Puhaskasumi vähenemine näitab ettevõtte eelmiste aastate võlga kuni maksuhaldurid. 2008. aastal 2007. aastaga võrreldes jätkab kaupade, tööde ja teenuste müügist saadud tulude kasv 17%, samal ajal kasvab kaupade, toodete ja teenuste maksumus 19,3%. See olukord mõjutas põhimõtteliselt kõiki ettevõtte kasuminäitajaid. Kui brutokasum vähenes 6,2%, siis müügikasum vähenes 6,2%, siis maksueelne kasum vähenes 53%. Ja meie üllatuseks kasvas puhaskasum 431%. See on suure tõenäosusega tingitud erakorraline sissetulek ei kuulu maksudele.

2008. aastal kippusid 2006. aastaga võrreldes peaaegu kõik OJSC Omskshina majandustulemused tõusma, välja arvatud brutokasumi näitajad, mis langesid 3,2%.

Tabelis 4 on OJSC Omskshina finantstulemuste struktuuri analüüs aastate lõikes.

Tabelist nähtub, et 2006. aastal oli müüdud kaupade, toodete, tööde ja teenuste maksumuse osakaal 90,3%. 2007. aastal kasvas see näitaja 1% ja oli 91,4%. 2008. aastal oli osakaalu kasv võrreldes 2007. aastaga ligikaudu 2%, kuna sel aastal ulatus kulude osakaal 93,1%-ni. Kahtlemata mõjutas uuritava perioodi kasumi osakaalu müüdud kaupade, toodete, tööde ja teenuste kallinemine. Ehk kõik kasuminäitajad kippusid langema.

Tabel 4 – OJSC Omskshina finantstulemuste struktuuri analüüs aastate lõikes

Näitaja 200620072008 Tulu (neto) kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist (miinus käibemaks, aktsiisid jms kohustuslikud maksed), % 100 100 100 Müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste maksumus, % 90.391.493.1 Brutokasum, % 9,78, 56,8 Kasum (kahjum) müügist, % 8,48, 56,8 Kasum (kahjum) enne makse, % 1.062.71,1 Aruandeperioodi puhaskasum (kahjum), % 0.70.52,4

Tabel 5 kajastab OJSC Omskshina peamisi tulemusnäitajaid aastatel 2007–2008.

Tabel 5 – OJSC Omskshina peamised tulemusnäitajad aastatel 2007–2008. tuhat tükki

Näitaja 2007 2008 Rehvisaadetised, kokku sh: 12 423 711 281 eksport 2 594,91 982,7 siseturg 9 828,89 298,3 seadmed 2 738,33 283,1 järelturg 7 090,56

Praegused andmed näitavad, et rehvisaadetiste maht mahuliselt vähenes 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga. See kehtib ka ekspordisaadetiste ja rehvide vedude kohta siseturule. Läbiviidud ettevõtte füüsilise aktiivsuse näitajad näitavad, et müügitulu kasv tuleneb peamiselt turustatavate toodete hinnatõusust. Kuna füüsilises mõttes müügimaht analüüsitud perioodil vähenes. See viitab tarbijate nõudluse vähenemisele ettevõtte toodete järele. See võimaldab järeldada, et toodetud tooted ei vasta klientide nõudmistele. Sealhulgas hinnafaktor.

Rehvisaadetiste mahu vähenemise astet 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga saab täpsemalt näha tabelist 6.

Tabel 6 – OJSC Omskshina tulemusnäitajate absoluutne ja suhteline tõus aastatel 2007–2008.

NäitajaKasv 2007 - 2008 tuhat. tk.% Rehvide saadetis, kokku sh: -1142,7-9,1eksport-612,2-24siseturg-530,5-5,3varustus 544,820teine ​​turg-1075,3-15,1 Tabelis 7 on andmed OJSC Omskshina tulemusnäitajate struktuuri kohta aastatel 2007–2008.

Tabel 7 - OJSC Omskshina tulemusnäitajate struktuuri analüüs aastatel 2007-2008.

Näitaja 2007 2008 Rehvide vedu, kokku % sh: 100 100 Eksport, % 2117,6 siseturg, % 79.182,4 Seadmed, % 2229,1 järelturg, % 5753,3

Struktuurianalüüs näitas, et 2007. aastal moodustas eksport ligikaudu 21%, siseturu osa aga 79%. 2008. aastal ekspordi osatähtsus vähenes ja moodustas 17,6%, mis tõi kaasa siseturu osakaalu kasvu.

OJSC Omskshina positsiooni kaotamine välisturul on suure tõenäosusega tingitud ülemaailmsete rehvitootjate ägedast konkurentsist ja ettevõtte konkurentsieelise vähenemisest.

Tabelis 8 on näidatud OJSC Omskshina tulu- ja kasuminäitajad võrreldes Vene Föderatsiooni rehvitööstuse tulude ja kasumiga aastatel 2007–2008.

Tabel 8 - Tulu- ja kasuminäitajad võrreldes Venemaa rehvitööstuse tulude ja kasumiga aastatel 2007 - 2008. miljonit rubla

Näitaja 2007 2008 Müügitulu poolt rehviäri 21 798 720 484,5 OJSC Omskshina müügitulu, kokku 6 324,57 409,2 Rehviäri maksueelne kasum 1 700 8493 OJSC Omskshina maksueelne kasum 174 382,3 Tabeli 8, sealhulgas tabeli 9 analüüs näitab, et Venemaa Föderatsiooni rehviäri müügitulu tervikuna vähenes 6%. Kuigi see näitaja OJSC Omskshinas kasvas 17%.

Maksueelset kasumit analüüsides on selge, et see näitaja kogu rehviäris langes 71%, samas kui OJSC Omskshina languse ulatus oli umbes 53%.

See viitab sellele rahaline seisukord OJSC "Omskshina" on võrreldes Vene Föderatsiooni rehviäriga enam-vähem paremas seisukorras, kuid see ei tähenda, et sel juhul oleks vaja maha rahuneda, vastupidi, kõik jõupingutused peaksid olema suunatud kasumi suurendamisele. aastas.

Tabel 9 - Tulude ja kasumi absoluutne ja suhteline kasv aastatel 2007-2008

NäitajaKasv 2007 - 2008 tuhat. tk.% Rehviäri müügitulu - 1314,2-6 OJSC Omskshina müügitulu, kokku 1084 717,1 Rehviäri maksueelne kasum - 1207,8-71 OJSC Omskshina maksueelne kasum - 92-53

Tabelis 10 on analüüsitud OJSC Omskshina tulude osakaalu Vene Föderatsiooni rehvitööstuse kogutulust aastatel 2007–2008.

toodete kvaliteedisüsteemi lähenemisviis

Tabel 10 – OJSC Omskshina tulude osakaal Vene Föderatsiooni rehvitööstuse kogutulust aastatel 2007–2008.

Näitaja 20072008 Rehviäri müügitulu, % 100 100 Tulu OJSC Omskshina müügist, kokku, % 2936,2 Andmed näitavad, et OJSC Omskshina müügitulu osakaal oli 2007. aastal 29% ning 2008. aastal kasvas see näitaja enam kui 7 protsenti ja ulatus 36,2%-ni.

See näitab OJSC Omskshina tootmispositsiooni tugevdamist Venemaa peamiste rehvitoodete tootjate seas.

Sellegipoolest ei saa ettevõttes tootekvaliteedi analüüsi piirduda ainult majandustulemustega, kuna ettevõtte majandustulemusi ei mõjuta mitte ainult toote kvaliteet, vaid ka paljud muud tegurid, nagu hinnategur, konkurents, pakkumine ja nõudlus, turutingimused ja muud. Seetõttu on toote kvaliteedi analüüsimisel vaja täiendavalt analüüsida kaebuste, defektide jms näitajaid.

OJSC "Omskshina" dokumendid näitavad kaebuste suundumust ettevõttes tervikuna, nii et 2006. aastal moodustas see näitaja 0,0048% brutotoodangust, 2007. aastal oli esitatud nõuete osas märkimisväärne langustrend ja moodustas 0,0041% brutotoodangust. väljund tänu „Kvaliteedikäsiraamatu“ kasutuselevõtule ettevõttes. Ja 2008. aastaks vähenes see 0,0025%-ni kogutoodangust.

Arvutamine toimub järgmiste valemite abil:

Brutotoodang

Vaatamata sellele, et analüüsitud perioodil kaldub kaebuste maht tervikuna langema, ei tähenda see aga, et kaebuste maht analüüsiperioodi jooksul väheneks, kuna OJSC Omskshina toodetud toodete garantiiaeg on viis aastat. aastat. See tähendab, et võime silmitsi seista trendiga, kus näiteks 2011. aastal võib kaebuste tase olla kõrgem kui 2006. aastal.

Siiski tuleb märkida, et kaebuste tase kogutoodangu suhtes ei ületa ettevõtte standardnäitajaid.

Kui kaebuse analüüs näitab meile toodetud defektide taset, mida ettevõttes tootmisprotsessi käigus ei olnud võimalik tuvastada, siis tõenäoliselt kõige kvalitatiivsem näitaja, mis peegeldab ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusust, on lõppdefektide näitaja, samuti remondivigade näitaja.

Tabelis 11 saate jälgida lõpliku abielu dünaamikat kolme aasta jooksul aastatel 2006–2008, sealhulgas kuude lõikes.

Sellest tabelist on näha, et 2006. aastal oli lõplik abiellumiste määr 0,12% ja 2007. aastal 0,11%. Kui 2008. aastal ulatus lõplike rehvidefektide tase taas 0,12%-ni.

Samas selgub tabeli analüüsist, et lõppdefektide osakaal oli kõrgeim 2006. aasta juunis ja moodustas 0,17% ning madalaim lõppdefektide tase oli 2007. aasta veebruaris ja märtsis ning oli 0,08%.

Tabel 11 – Lõplik abielu kuude lõikes aastatel 2006-2008

NimiJaanuar, %veebruar, %märts,%aprill, %mai,%juuni,%juuli, %august, %september, %oktoober, %november, %detsember, %aasta, % lõplikud defektsed rehvid 2006 0,120,110,100,10,101,3,1,3,1,0,101,3 100 , 12 A/rehvide lõppdefekt 2007 0,110,080,080,100,110,120,160,120,120,110,130,120,11 A/rehvide lõppdefekt 2008 0,120,080,101,30 0,120,080,10,3,0 140,110,130,100,12

Riis. 5 – Lõplik abielu kuude kaupa aastatel 2006–2008

Tabelis 12 on OJSC Omskshina remondidefektide analüüs.

Tabelist nähtuvalt perioodi 2006-2008 remondidefektide analüüs näitas, et nagu lõppdefektide dünaamika, on ka parandusdefektide tase äkiline.

Kõige rohkem remondivigu täheldati 2006. aasta veebruaris ja moodustasid 0,628% rehvide kogutoodangust.

Tabel 12 - Parandusdefektid kuude lõikes aastatel 2006-2008

Nimelt jaanuar, %veebruar, %märts, %aprill, %mai, %juuni, %juuli, %aug., %september, %okt, %november, %detsember, %aasta, %rehvide vead 2006 .0, 3980,6280,4670,4970,4360,4980,4890,4930,3710,3750,4650,4500,452 Defektsete rehvide parandamine 2007 0,4550,4070,3160,4070,3160,4070,3160,407,50,30,50,6 680 4590 ,5180,413 A/rehvide parandusdefekt 2008 0,5800,5110,4190,5620,5390,4490,5060,4690,4020,4910,5500,5200,487

Riis. 6 - 2006-2008 defektide parandamine kuude kaupa.

Samal ajal saavutati madalaim remondidefektide tase 2007. aasta aprillis ja ulatus 0,316%-ni.

Soovitav on neid näitajaid käsitleda abielude taseme tõusu ja languse põhjuste seisukohast üldiselt.

Vaatleme OJSC Omskshina 2008. aasta IV kvartali lõplike defektide põhiomadusi tooteliikide kaupa (tabel 13).

Tabelist on näha, et OJSC Omskshina toodetud peamiste tootetüüpide hulgas on kauba sisekummid, põllumajanduslikud sisekummid, reisijate sisekummid ja laadurite sisekummid.

Tabel 13 – 2008. aasta IV kvartali lõpptoote defektid

Nr Toote nimetus Brutotoodang, tk Lõplikud väljaheited% VVLlõplike praakide piir tk% 1. ​​Kaubakaamerad976651350370,03580,152.Põllumajanduskaamerad57772454.70,07790,353.Autokaamerad257.40,1ha,1ha,1ha,18,8. laadurid1 299 39347550.10.03660 ,305.Kokku:2 591 5849481000.037 Kaubakambrite lõplike defektide maht 2008. aasta IV kvartalis moodustas 350 tk ehk 0,0358% brutotoodangust. Põllumajanduskaamerate lõppjäätmete maht moodustas 45 tükki ehk 0,0779% kogutoodangust. Samal ajal moodustas reisijate sisekummide lõplike defektide maht 78 tükki ehk 0,0303% kogutoodangust. Laadurite kaamerate lõplike defektide osas ulatus see arv 475 tükki, see tähendab 0,0366%. Lõppdefektide mahtu analüüsides tundub esmapilgul, et lõppdefektide suurust esineb kõige enam laaduritele mõeldud kaamerate valmistamisel, kuid suhteline näitaja näitab, et lõppdefektide tase on kõrgeim põllumajanduskaamerate tootmisel, kuna see näitaja on 0,0779% kogutoodangust. Tuleb märkida, et kõigi toodetud kaameratüüpide lõplike defektide hulk ei ületa piirtaset. See tähendab, et see ei ületa vastuvõetavat taset, kuid lõplike defektide taseme vähendamiseks on vaja võtta asjakohaseid meetmeid, et viia see arenenud riikide rehvitootjate standarditele lähemale. Joonisel fig. 7 näete selgelt seost lõplike defektide piirtaseme ja tegeliku taseme vahel.

Samal ajal pole mis tahes tootmisettevõtte toodetud toodete defektide analüüsimisel oluline mitte ainult maht.

Riis. 7 – 2008. aasta IV kvartali lõpptoote defektid

abielu ja selle seos kogutoodangu kogumahuga, aga ka abielu sõlmimise põhjuste kogum. Sel juhul võimaldab Tokyo ülikooli professori Kaoru Ishikawa 1953. aastal välja pakutud Pareto diagramm kõige selgemini kindlaks teha need defektide põhjused, millel on tulemust kõige suurem mõju, ning võimaldab seega tuvastada ja kõrvaldada madalate häirete peamised põhjused. kvaliteetseid tooteid. Tabelis 14 ja joonisel fig. 8 on toodud andmed lastimõõduliste kambrite lõplike defektide mahu ja tekkepõhjuste kohta 2008. aasta IV kvartali kohta.

Tabelist ja jooniselt on näha, et lastimõõduliste kambrite lõplike defektide peamine põhjus on mullid, kuna sel põhjusel tekkinud defektide maht on 100 tükki ehk umbes 29% kogu kauba defektide mahust. see toode.

Teisel kohal on nende toodete lõplike defektide ilmnemise peamised põhjused kambrite alapressimise tõttu, kolmandal kohal aga liigeste lahknevus ja võõrkehad.

Tabel 14 - Lastimõõduliste kambrite lõplike defektide analüüs 2008. aasta IV kvartali kohta

Defektid Defektide arv tk Kumulatiivsed summad Mullid 100 100 Kambrite alapressimine 43 143 Vuukide lahknevus 37 180 Võõrkeha 37 217 Keetmine 26 243 Pimeventilatsioon 19 262 Lokaalne hõrenemine 19 2615 Mehaaniline kahjustus Kammid14310Raw8318Muud32350Kokku350

Riis. 8 - Lastimõõduliste kambrite lõplike defektide analüüs 2008. aasta IV kvartali kohta.

Tabel 15 ja joonis. 9 on toodud andmed põllumajandusliku suurusega kambrite lõplike defektide arvu kohta 2008. aasta IV kvartali kohta ja nende esinemise põhjuste kohta. Tabelilt ja jooniselt on näha, et ka nende toodete puhul tuleb põhiosa defektidest mullidest. defektide arv sel põhjusel on 17 tk ehk peaaegu 38% lõppdefektide koguarvust.

Tabel 15 - Põllumajandusliku suurusega kambrite lõplike defektide analüüs 2008. aasta IV kvartali kohta

Defektid Vigade arv tk Kumulatiivne summa Mullid 1717 Kohalik hõrenemine 623 Kambrite alapressimine 528 Vuukide lahknevus 533 Lai 336 Kammi väljapressimine 339 Valmistatud kumm 241 Mehaanilised kahjustused 142 Muu 345 Kokku 45

Riis. 9 - Põllumajandusliku suurusega kambrite lõplike defektide analüüs 2008. aasta IV kvartali kohta.

Tabelis 16 ja joonisel 10 on toodud andmed reisijamõõtu kaamerate lõplike defektide arvu ja nende esinemise põhjuste kohta 2008. aasta IV kvartali kohta. Analüüs näitas, et nende toodete lõplike defektide ilmnemine on seotud 3 peamise põhjusega. See on peamiselt liigendi lahknevus - 15 tükki. teine ​​põhjus on välismaised kandmised - 12 tükki ja kolmas põhjus on keevitatud kumm - 11 tükki.

Tabel 16 – Reisija mõõtu kaamerate lõplike defektide analüüs 2008. aasta IV kvartali kohta

Defektid Defektide arv tk Kumulatiivsed summad Vuukide lahknemine 1515 Võõrkahjud 1227 Pruulitud kumm 1138 Lokaalne hõrenemine 846 Jaotus 652 Kammi väljapressimine 658 Mehaanilised kahjustused 563 Sisemised lamatised 366 Mullid 268 Kokku Muu 787

Riis. 10 - Reisija mõõtu kaamerate lõplike defektide analüüs 2008. aasta IV kvartali kohta.

Tabelis 17 ja joonisel fig. 11 näete laadurite kaamerate lõplike defektide mahtu 2008. aasta IV kvartali kohta ja nende esinemise põhjust. Tabelist ja jooniselt on näha, et lõplike defektide ilmnemise peamine põhjus on antud juhul mullid - 119 tükki, see tähendab rohkem kui 25% lõppdefektide kogumahust.

Tabel 17 – laadurite kaamerate lõplike defektide analüüs 2008. aasta IV kvartali kohta

Defektid Defektide arv tk Kumulatiivne summa Mullid 119 119 Jaotus. Liigend 58177 Kambri allapressimine 50227 Võõrsisised 49276 Pruulitud kumm 39315 Lokaalne hõrenemine 33348 Harja väljapressimine 23371 Pimeklapp 21392 Meh. Kahjustused21413Avarii13426Muu49475Kokku475

Riis. 11 - Laadurite kaamerate lõplike defektide analüüs 2008. aasta IV kvartali kohta.

Seega võimaldab OJSC Omskshina toodete kvaliteedi analüüs ja hindamine peatuda järgmistel olulistel punktidel:

2007. aastal tehti tööd kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) kallal kahes suunas:

Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine vastavalt ISO/TU 16949:2002 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Erinõuded ISO 9001:2000 standardi rakendamiseks organisatsioonidele, mis toodavad autotööstusele seeria- ja varuosi” - vastavalt autotehaste nõuetele;

Kvaliteedijuhtimise tõhusust ja tulemuslikkust kinnitas 2007. aasta näitajate toimimise analüüs:

2007. aasta kvaliteedieesmärgid on täidetud.

rehvide analüüs ja saadetised füüsilises mõttes näitasid 2008. aastal müügimahtude vähenemist võrreldes 2007. aastaga. See kehtib ka ekspordisaadetiste ja rehvide vedude kohta siseturule. See näitab, et müügitulu kasv, nagu on näha ettevõtte majandustulemusi analüüsides, tuleneb peamiselt turustatavate toodete hinnatõusust. See võimaldab järeldada, et toodetud tooted ei vasta klientide nõudmistele. Sealhulgas hinnategur;

Lõppdefektide analüüs näitas, et selle tase kõigis toodetud torude tüüpides ei ületa lubatud piiri, kuid lõppdefektide taseme vähendamiseks on vaja võtta asjakohaseid meetmeid, et viia see lähemale rehvitootjate standarditele. arenenud riikides.

3. OJSC Omskshina toodete kvaliteedi parandamise põhisuunad

.1 Välis- ja kodumaine kogemus tootekvaliteedi juhtimises

Tänapäeval tunnustavad ISO 9000 seeria standardeid peaaegu kõik maailma riigid, need on vastu võetud riiklike standarditena ja rakendatud paljudes ettevõtetes. Kvaliteedisüsteemi sertifikaadi puudumine on järjest enam saamas peamiseks takistuseks ettevõtte välisturule sisenemisel. Rahvusvahelised ettevõtted nõuavad, et alltarnijad rakendaksid oma tootmisettevõtetes kohustuslikke ISO 9000 seeria rahvusvahelisi standardeid.

Meie kodumaised kvaliteedijuhtimissüsteemid olid tugevalt ummistunud riiklike standardite rangelt kohustuslike nõuetega ja pidid tagama nende rakendamise. Ettevõtete juhid ei tunnusta koheselt kvaliteedijuhtimise kaasaegseid lähenemisviise ja selle kontseptsiooni turumajandusega seotud kontseptsiooni. Need vähesed ettevõtted, kes on rakendanud ISO 9000 seeria standardeid ja saanud kvaliteedisüsteemi sertifikaadid, olid reeglina sunnitud seda ühel või teisel viisil tegema välispartnerite survel, s.t. Need on välismajandustegevuses osalejad. Oluline tegur on see, et kvaliteedisüsteemi juurutamine ja sertifitseerimine on kulukas ning ei käi tänapäeva tingimustes paljudele Venemaa ettevõtetele jõukohaseks. Igal ettevõttel on ka teisi põhjuseid. Ilmselt on ettevõtetel vaja tõhusaid stiimuleid rahvusvaheliste kvaliteedisüsteemide standardite rakendamiseks. Selline töö Venemaal algas 90ndatel ja seda tehakse mitmes suunas. Esiteks on see Vene Föderatsiooni kvaliteediauhinna asutamine. Kvaliteediauhind on olemas rahvusvahelisel, piirkondlikul, riiklikul ja ettevõtte tasandil. Taotleja ettevõtte hindamise kriteeriumide hulgas on ka toimiva tootekvaliteedi juhtimissüsteemi seisukord. Venemaa jaoks on see uut tüüpi tegevused toodete kvaliteedi riikliku reguleerimise valdkonnas ning kvaliteediauhindade säte loodi kogunenud rahvusvahelise kogemuse põhjal. Ekspertide sõnul on Venemaa ettevõtete hindamiskriteeriumid lähedased Euroopa kvaliteediauhindade regulatsioonidele.

Ettevõte peab teadma oma töö hindamise kriteeriume. Sellega seoses väärib tähelepanu Ameerika Ühendriikide kogemus, kus riikliku kvaliteediauhinna konkursil osaleb igal aastal üle 100 ettevõtte ning hindamiskriteeriumide loeteluga brošüüri müüakse tiraažis 200 tuhat eksemplari. Selgus, et ettevõtted, kes konkursil ei osale, õpivad kriteeriumid selgeks ja kasutavad neid enesehindamiseks. See võimaldab ettevõtetel mitte ainult ennast hinnata, vaid ka liidritega võrrelda ning konkreetsetes valdkondades, s.t. Määrake enda jaoks teatud valdkonnad, mida parandada. Selline enesehindamine on muutunud nii populaarseks, et paljud ettevõtted nõuavad alltöövõtjatelt mitte ainult kvaliteedisüsteemi sertifikaati, vaid ka tõendit enesehindamise mehhanismi kasutamise kohta.

Veel üheks võimaluseks Venemaa ettevõtete stimuleerimiseks võib pidada konkurssi tiitlile “Parim kvaliteedijuht”. Ilmselt peaks siinkohal peamiseks kriteeriumiks olema kvaliteedisüsteemi olukord, mis tähendab ISO 9000 seeria standardite kasutuselevõttu ja süsteemi sertifitseerimist.

Kvaliteedisüsteemi standardiseerimine ei tohiks muutuda formaalsuseks, vastasel juhul saab see takistuseks kvaliteedijuhtimise parandamisel ettevõttes.

Asjaolu, et nüüd on esile kerkinud uued kvaliteedijuhtimise kontseptsioonid, ei vähenda kuidagi maailmas nii laialt tunnustatud rahvusvaheliste standardite sarja ISO 9000 tähtsust ja populaarsust, kuid need on juba omandamas uut kõla. Üha kasvav konkurents globaalsetel kaubaturgudel sunnib ettevõtteid parandama toodete kvaliteeti mitte ainult tehnilises, vaid ka majanduslikus aspektis ja kvaliteedisüsteemides.

Süstemaatiline kvaliteedijuhtimine on tänapäeval peamine viis konkurentsivõimeliste toodete loomiseks. Muidugi eeldusel, et süsteem on tõhus.

Ülemaailmne kogemus tootekvaliteedi juhtimises on näidanud, et toote stabiilset kvaliteeti on võimatu tagada, kui lähtematerjalide kvaliteet pole stabiilne. Seetõttu on tendents toodete tootja ning tooraine, materjalide ja komponentide tarnijate vahel tihedamaks muutuda. Seda esineb nii arenenud kui ka arengumaades, kuigi erineval kujul. Pole juhus, et rahvusvaheline standard pakub kvaliteedi tagamise süsteemi elemendina tarnija valimise protseduuri.

Praegu kõige rohkem uuenduslik kogemus tootekvaliteedi valdkonnas ja süstemaatilise lähenemise rakendamine tootekvaliteedi juhtimisel on akumuleerunud erinevates tööstusriikide ettevõtetes. Samal ajal on välja töötatud erinevaid tootekvaliteedi juhtimissüsteemide mudeleid. Suurimat huvi pakuvad Feigenbaumi, Ettinger-Sittigi ja Jurani, K. Ishikawa, G. Taguchi mudelid.

Feigenbaumi mudel on kolmnurk, mille küljed on horisontaalsete joontega jagatud viieks osaks ja iga osa omakorda vertikaaljoontega, mis moodustab kõigis viies osas kokku 17 funktsiooni (sektsiooni), mis põhinevad praktiliselt ainult kontrollida toote kvaliteeti;

Ettinger-Sittigi mudel, mille on välja töötanud Euroopa Kvaliteedikontrolli Organisatsiooni (EOQC) spetsialistid, on graafiliselt kujutatud sektoriteks jagatud ringina. Iga sektor on teatud tööetapp. See mudel võtab juba arvesse nõudluse mõju toote kvaliteedile ja näeb ette ka müügiturgude uurimist;

Jurani mudel on ülespoole suunatud spiraal, mitte suletud kolmnurk või ring. Spiraal peegeldab täielikumalt pideva kujunemise ja tootekvaliteedi parandamise etappe. See hõlmab kahte eelmist mudelit ning pakub ka pidevat nõudluse uurimist müügiturul ja töönäitajad kvaliteet, mis määrab tootmise täieliku orientatsiooni tarbijate ja müügituru nõudmistele.

K. Ishikawa tõi maailma praktikasse uue algupärase graafilise meetodi põhjus-tagajärg seoste analüüsimiseks, mida nimetatakse "Ishikawa diagrammiks", millest sai osa lihtsatest kvaliteedikontrolli tööriistadest.

G. Taguchi eelis seisneb selles, et ta leidis lihtsad ja veenvamad võtted ja argumendid, mis muutsid kvaliteedivaldkonna eksperimendi kavandamise reaalsuseks. G. Taguchi nimetas oma kontseptsiooni kvaliteeditehnoloogiaks.

Nende põhjal on üksikasjalikult välja töötatud juhtimis- ja tootekvaliteedi tagamise süsteemid, eelkõige Jaapanis ja USA-s. Jaapanis, nagu ka mujal, arenes alguses töö tootekvaliteedi vallas läbi tootekvaliteedi kontrolli meetodite laiema kasutamise. Algperioodil hakkasid statistilised kontrollimeetodid hõivama erilise koha. 50. aastate lõpus tungis Jaapanis kõikjale tööstusesse kõikehõlmav ettevõttesisene kvaliteedikontroll, mis pakkus kontrolli kõigile ettevõtte töötajatele alates töötajatest, meistridest ja lõpetades juhtkonnaga. Sellest hetkest algas kõikide töötajate süstemaatiline koolitus kvaliteedikontrolli meetodite osas. IN edasine süsteem koolitus on sisuliselt muutunud pidevaks ja püsivaks süsteemiks, mille kaudu sisendatakse töötajatesse lugupidavat suhtumist tarbijasse ja oma töö kvaliteetsetesse tulemustesse. Kõikide koolituste, koolituste ja tootekvaliteedi kontrollisüsteemide rakendamise tegevuste elluviimisel võtsid Jaapani spetsialistid täielikult arvesse ja võtavad arvesse: toodete eripära, ettevõtete traditsioone, kultuuri ja elu, haridustaset, töösuhteid.

Võttes kokku Jaapani kogemused tootekvaliteedi juhtimise alal, on selle praegusel ajal peamised omadused järgmised:

kvaliteediprobleemide pikaajaline, järjekindel ja eesmärgipärane lahendamine, mis põhineb kõigel arenenud, kaasaegsel, mida teooria on selles valdkonnas kogunud ja praktika loob;

austava suhtumise soodustamine tarbijasse, tema soovidesse ja nõudmistesse;

ettevõtte kõigi osakondade ja töötajate osalemine tootekvaliteedi tagamisel ja juhtimisel;

töötajate pidev süstemaatiline koolitus turvalisuse ja juhtimiskontrolli küsimustes, mis tagab kõrgetasemelise koolituse selles valdkonnas kõigile ettevõtte töötajatele;

laia kvaliteediringkondade võrgustiku tõhus toimimine toote elutsükli kõigil etappidel. Jaapanis on praegu miljon kvaliteediringi, millel on ligikaudu 10 miljonit liiget;

väljatöötatud kontrollisüsteemi kasutamine kõigi tegevuste jaoks toote kvaliteedi tagamiseks ja juhtimiseks;

täiustatud kvaliteedikontrolli meetodite, sealhulgas statistiliste meetodite laialdane kasutamine, kusjuures tootmisprotsesside kvaliteedi kontrollimine on prioriteetne tööstusprotsesside pakkumisel ja juhtimisel;

sügavalt väljatöötatud terviklike kvaliteedikontrolli programmide ja nende rakendamise optimaalsete plaanide väljatöötamine ja rakendamine;

kvaliteetsete töövahendite olemasolu tootmissektoris (vanuselise koosseisuga kuni 5-7 aastat);

erakordselt arenenud kvaliteetsete toodete loomise ja ausa töö soodustamise süsteemi olemasolu;

riigi tugev mõju tootekvaliteedi parandamise ja tagamise põhisuundadele.

USA-s peetakse prioriteediks toodete kvaliteedi parandamise ülesandeid. Samal ajal on enamik UKP mõjudest peamiselt tehnilist ja korralduslikku laadi. Kvaliteedi tagamist teostab spetsialiseerunud kvaliteedijuhtimise osakond. Ameerika ettevõtted pööravad väga tõsist tähelepanu toodete kvaliteedikontrollile, mis hõlmab kõiki toote elutsükli etappe. Sellise kontrolli teostamisel on selle kõige olulisemad aspektid:

) suure hulga teostajate kaasamine toote kvaliteedikontrolli funktsioonide täitmisse;

) kõige olulisemate kvaliteedikontrolli toimingute teostamine eriteenistuste poolt.

Tootekvaliteedi juhtimisel uurivad ja analüüsivad teenused aktiivselt kvaliteetsete toodete tootmise tagamise kulusid ja kulusid.

Ettevõtte juhid pühendavad vähemalt 50% oma tööajast kvaliteediküsimustele.

Üks levinumaid meetodeid toodete kvaliteedi tagamiseks Ameerika ettevõtetes ja ka Jaapanis on statistilise kvaliteedikontrolli meetod. Selle rakendamiseks kasutatakse tehnilisi vahendeid, mis automaatselt koguvad, akumuleerivad, töötlevad andmeid ja kuvavad statistilise meetodi rakendamise tulemusi. Tarbijate vajaduste ja toodete nõudluse uurimise ja prognoosimise küsimused on tootekvaliteedi juhtimises väga olulised. Seetõttu pööravad ettevõtted sellele küsimusele suurt tähelepanu, täiustades mitte ainult turu nõudeid tehnilised näitajad toote kvaliteeti, aga ka kulutõhusust. Defektidega toodete väljastamisel kehtestab USA üsna range tootjavastutuse, mille tulemusena väheneb oluliselt defektsete toodete tootmine ning paraneb garantii- ja teenindustegevus.

Integreeritud tootekvaliteedi juhtimissüsteem USA ettevõtetes on tõhusalt struktureeritud ja hästi toimiv programm, mille eesmärk on rakendada meetmete kogumit vastavalt skeemile “inimene-masin-informatsioon”, tagades toote kvaliteedi, mis vastab tegelikult tarbijate nõuetele ja vähendades kvaliteedikulusid. ettevõtte poolt. Kaasaegsed Ameerika juhtimissüsteemid tagavad mitte ainult kõigi teenuste koostoime, vaid ka tarbijate kvaliteedinõuete täieliku rahuldamise, samuti vähendavad selle saavutamise kulusid ja igat tüüpi ressursside säästlikku kasutamist.

Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO), võttes aluseks olemasolevad kvaliteeditagamissüsteemide standardid ja juhenddokumendid ning täiendades neid tarbijate nõudmistega, töötas välja ja kiitis ISO nõukogu heaks rea rahvusvahelisi kvaliteeditagamissüsteemide standardeid, millega kehtestatakse nõuded toodetele. kvaliteedi tagamise süsteemid. Need standardid võtavad kokku ja koondavad kõik arenenud riikide viimastel aastakümnetel kogutud kogemused tootekvaliteedi juhtimise valdkonnas. Vastavalt standardite juhistele peab kvaliteedisüsteem toimima samaaegselt ja suhtlema kõigi muude toote kvaliteeti mõjutavate tegevustega. Süsteemi mõju laieneb kõikidele juhtimisprotsessi etappidele, mida rakendatakse suletud kvaliteediahelas, mis vastab põhimõtteliselt kvaliteedispiraalile. Rahvusvaheliste ISO standardite kasutamine ettevõtete tootekvaliteedi juhtimisel on saavutamise üldtunnustatud tagatis rahvusvahelisel turul.

Märgime järgmisi Ameerika kogemuse iseloomulikke jooni kvaliteedi valdkonnas:

toodete kvaliteedikontroll matemaatilise statistika meetodite abil;

tähelepanu kvaliteedinäitajatel põhinevale tootmise planeerimise protsessile, halduskontroll plaanide elluviimiseks;

ettevõtte juhtimise parandamine.

Ameerika Ühendriikide võetud meetmed toodete kvaliteedi pidevaks parandamiseks on ületanud kvaliteedilõhe Jaapani ja Ameerika Ühendriikide vahel, tugevdades Ameerika konkurentsivõimet maailmaturul.

Toodete kvaliteedi parandamise liikumine on Venemaal eksisteerinud alates industrialiseerimise ajast. Aja jooksul sai selgeks, et toodete kvaliteedi jätkusuutlikku parandamist on võimalik saavutada tehniliste, organisatsiooniliste, majanduslike ja süsteemide süstemaatilise ja tervikliku, omavahel seotud rakendamisega. seltskondlikud üritused Teaduslikul alusel saab toote kvaliteeti kiiresti ja jätkusuutlikult parandada.

Jälgime toodete kvaliteedi parandamise töö korraldamise süstemaatilise lähenemise rakendamise järjekorda kodumaises praktikas.

1950. aastatel levis laialt Saratovi süsteem, mis korraldas toodete defektideta tootmist ja esmaesitlusel (BIP). Süsteemi eesmärk on luua tootmistingimused, mis tagavad, et töötajad toodavad tooteid ilma kõrvalekaldeta tehnilisest dokumentatsioonist. Peamiseks kriteeriumiks töötaja töö kvaliteedi kvantitatiivseks hindamiseks oli esmaesitlusest tarnitud toodete protsent, mis arvutatakse esmaesitlusest vastu võetud partiide arvu protsendina töötaja toodetud partiide koguarvust. ja esitati kvaliteedikontrolli osakonnale.

Esineja materiaalsed ja moraalsed stiimulid sõltusid teatud skaalal esimesest esitlusest tarnitud toodete protsendist. BIP-süsteemi kasutuselevõtt võimaldas: tagada tehnoloogiliste toimingute range rakendamine, suurendada töötajate isiklikku vastutust kvaliteetseid tulemusi oma tööjõudu, tõhusamalt kasutada töötajate moraalseid ja materiaalseid stiimuleid nende töö kvaliteedi nimel, luua eeldused liikumise laialdaseks arenguks toodete kvaliteedi parandamiseks.

Moraalne stimulatsioon tõi kaasa tiitlite "Kuldsete käte meister", "Kvaliteedi tipptase" jne ilmumise. Aja jooksul muutusid kvaliteedikontrolli osakonna funktsioonid - kontrolli viidi läbi valikuliselt ja aluseks sai enesekontroll. Just viimane tuvastas töötajast sõltumatud puudused, mis viisid juhtkonna “kvaliteedipäevade” läbiviimiseni ja alaliste kvaliteedikomisjonide loomiseni. Paljudes ettevõtetes asendati tarneprotsent tootepartiide esmakordsest esitlemisest protsendiga puudusteta tööpäevade arvust alates koguarv tööpäevad.

Samal ajal oli piiripunktide süsteemil piiratud ulatus, see kehtis ainult peamiste tootmisosakondade töötajatele.

BIP-põhimõte, mida seejärel laiendati tehase ja töökoja funktsionaalsetele osakondadele, uurimisinstituutidele ja projekteerimisbüroodele, moodustas nulldefekti töösüsteemi - SBT - aluse.

Saratovi süsteemi Lvovi versioon - nulldefektiga töösüsteem (ZLT) töötati esmakordselt välja ja rakendati Lvovi telegraafiseadmete tehases ja mõnes teises Lvovis asuvas ettevõttes 60ndate alguses. Süsteemi eesmärk on tagada suurepärase kvaliteediga, kõrge töökindluse ja vastupidavusega toodete tootmine, suurendades vastutust ning stimuleerides iga ettevõtte töötajat ja tootmismeeskondi oma töö tulemustele.

Peamine töö kvaliteeti iseloomustav ja materiaalsete stiimulite suuruse määramise kriteerium on tööjõu kvaliteedi koefitsient, mis arvutatakse ettevõtte iga töötaja, iga meeskonna kohta kindlaksmääratud ajavahemikuks (nädal, kuu, kvartal), võttes arvesse tootmisrikkumiste arv ja olulisus. Süsteem loob peamiste tootmisrikkumiste tüüpide klassifikaatori: iga defekt vastab teatud vähendustegurile. Maksimaalne hinnang töö kvaliteedile ja maksimaalne lisatasu suurus kehtestatakse neile töötajatele ja meeskondadele, kellel ei esinenud aruandeperioodil ühtegi rikkumist.

Ohutus- ja tööstandardite juurutamine võimaldas: kvantitatiivselt hinnata iga töötaja, iga meeskonna töö kvaliteeti, suurendada iga töötaja, iga meeskonna huvi ja vastutust oma töö kvaliteedi eest, tõsta töö- ja tootmisdistsipliini. kõik ettevõtte töötajad, kaasama kõik ettevõtte töötajad konkurentsi toodete kvaliteedi parandamiseks, vähendama puudustest ja kaebustest tulenevaid kahjusid, suurendama tööviljakust.

Lvov SBT, nagu ka Saratovi piiripunkti süsteem, laienes peamiselt toote valmistamise etapile. Teadus- ja arendusorganisatsioonides on teada katseid rakendada nulldefektiga tööjõu põhimõtteid, kuid SBT-d on laialdaselt kasutatud tööstusettevõtetes juhtiva (mitteloomingulise) tööjõu kvaliteedi hindamiseks ja stimuleerimiseks.

CANARSPI süsteem (kvaliteet, töökindlus, kasutusiga esimestest toodetest) töötati esmakordselt välja ja rakendati Gorki linna (Nižni Novgorod) masinaehitusettevõtetes aastatel 1957–1958.

Selles süsteemis pandi rõhku toodete töökindluse tõstmisele, tugevdades projekteerimisbüroo ja tootmistehnoloogide tehnilist ettevalmistust, kelle arvele langes 60 - 85% töö käigus avastatud defektidest. Loodi sõlmede, osade, süsteemide ja toote kui terviku prototüübid ning viidi läbi nende uurimistestid. Katsetootmine, standardimine ja ühtlustamine ning standardite üldised tehnilised süsteemid, nagu ühtne projekteerimisdokumentatsiooni süsteem (USD) ja tootmise tehnoloogilise ettevalmistamise ühtne süsteem (USTPP), on saanud märkimisväärse arengu.

CANARSPI süsteemile on iseloomulik, et see ulatub toote valmistamise etapist kaugemale ja hõlmab mitut tüüpi töid uurimis- ja projekteerimisetapis ning käitamisetapis.

Prototüübi valmistamise uuringute ja projekteerimise etapis pööratakse suurt tähelepanu rikete põhjuste väljaselgitamisele ja nende kõrvaldamisele tootmiseelsel perioodil.

Selle probleemi lahenduseks on teadus- ja eksperimentaalbaasi arendamine, unifitseerimiskoefitsiendi suurendamine, prototüüpimis- ja modelleerimismeetodite laialdane kasutamine, kiirendatud testimine, samuti tehnoloogilise ettevalmistamise protsessis olevate toodete projekteerimine ja tehnoloogiline arendamine. tootmisest. Toote töötamise tulemusi käsitletakse süsteemis tagasisidena ning neid kasutatakse toote disaini ja selle valmistamise tehnoloogia täiustamiseks.

CANARSPI kasutab laialdaselt nulldefekti töö ja nulldefekti tootmise põhimõtteid.

Süsteemi CANARSPI rakendamine paljudes Gorki piirkonna ettevõtetes võimaldas: vähendada uute toodete viimistlemiseks kuluvat aega antud kvaliteeditasemeni 2–3 korda, suurendada valmistatud toodete töökindlust 1,5–2 korda. , pikendage kasutusiga 2 korda, vähendage töömahukust ja montaažitsükkel töötab 1,3-2 korda.

NORM süsteemis töötati välja tootekvaliteedi parandamise planeerimine ja selle kriteeriumi järgi tootekvaliteedi juhtimine ning kvaliteedile tähelepanu hajutamine kogu toote elutsükli jooksul.

NORM-süsteem (tööjõu teaduslik korraldus mootori tööea pikendamiseks) töötati esmakordselt välja ja rakendati Jaroslavli mootoritehases aastatel 1963–1964. Süsteemi eesmärk on tõsta toodetavate mootorite töökindlust ja vastupidavust.

NORM-süsteem põhineb mootori tööea taseme järjepideva ja süstemaatilise jälgimise ning selle perioodilise suurendamise põhimõttel, mis põhineb mootori tööiga piiravate osade ja sõlmede töökindluse ja vastupidavuse suurendamisel, süsteemi põhinäitaja on mootori tööiga enne esimene kapitaalremont, väljendatuna mootori töötundides. Selle näitaja kasv süsteemis on planeeritud.

Töökorraldus süsteemis toimub tsüklilisel põhimõttel. Iga uus mootori tööea pikendamise tsükkel algab pärast seda, kui tootmises on saavutatud mootori tööiga ja see hõlmab: selle tegeliku taseme määramist, mootori eluiga piiravate osade ja koostude tuvastamist, mootori tööea pikendamise optimaalse taseme kavandamist, väljatöötamist ja testimist. insenertehnilised soovitused mootori eluea kavandatud taseme tagamiseks, tervikliku projekteerimis- ja tehnoloogiliste meetmete kava väljatöötamine uue ressursiga mootori arendamiseks tootmises, projekteerimis- ja tehnoloogiliste meetmete kompleksi läbiviimine ning eksperimentaalne uurimistöö, saavutatu konsolideerimine. ressurss tootmises, säilitades saavutatud taseme töös.

Tootmisetapis sisaldab NORM-süsteem BIP- ja SBT-süsteemi sätteid, projekteerimisetapil - CANARSPI-süsteemi põhisätteid.

NORM-süsteemi kasutuselevõtt võimaldas pikendada Jaroslavli mootorite kasutusiga enne esimest kapitaalremonti 4 tuhandelt tunnilt 10 tuhande tunnini, pikendada mootori garantiiaega 70% ja vähendada varuosade vajadust rohkem kui 20%.

Planeeritud kvaliteeditaseme saavutamine sai võimalikuks läbi integreeritud lähenemise tootekvaliteedi juhtimisele, võttes kokku eelnevate süsteemide kogemused toote elutsükli kõikides etappides.

1975. aastal ilmusid Lvivi piirkonna juhtivates ettevõtetes integreeritud tootekvaliteedi juhtimissüsteemid (KSUKP). KSUKP eesmärk oli luua tooteid, mis vastavad maailma parimatele analoogidele ning teaduse ja tehnika saavutustele. Alates 1978. aastast on Gosstandart välja töötanud ja heaks kiitnud UKP põhifunktsioonide süsteemi. Seoses QSUKP kasutuselevõtuga ettevõtetes: tootmise metroloogiline tugi (MOP), defektide mitmeetapiline analüüs, statistiline kvaliteedikontroll, kvaliteedigruppide loomine, kvaliteediprogrammide väljatöötamine, toodete sertifitseerimise juurutamine, võrgustik. ema- ja baasorganisatsioonid ning asutuste võrgustik PCM valdkonna spetsialistide kvalifikatsiooni tõstmiseks, ülikoolide koolitusprogrammidesse viidi standardimise ja PCM kursused.

1985. aastal märgiti, et üle kümne aasta KSUKP abiga õnnestus luua ja edukalt müüa konkurentsivõimelisi tooteid, suurendada kõrgeima kvaliteedikategooria toodete osakaalu 2–3 korda, vähendada oluliselt defektidest tulenevaid kahjusid ja kaebused, vähendage 1,5–2 korda uute toodete väljatöötamise ja meisterdamise tähtaega.

Samas toodi välja, et paljudes ettevõtetes rikuti kvaliteedijuhtimissüsteemide (QMS) loomisel integreeritud süsteemse lähenemise aluspõhimõtteid, mis tõi selles töös kaasa formalismi ja sisuliselt ka kvaliteedijuhtimissüsteemide puudumise. süsteem. Selle peamisteks põhjusteks on ettevõtete majanduslik huvitus kvaliteedikontrollisüsteemi ja sellest tulenevalt ka kvaliteedijuhtimissüsteemi parendamiseks ning ülemäära administratiivseid meetodeid kasutavates ettevõtetes KHSi juurutamine. See on paljudes tekitanud arvamuse, et kvaliteedijuhtimissüsteem ei ole ennast õigustanud ja sellega ei tohiks tegeleda.

Majanduse ümberstruktureerimise ja majandusarvestusele üleminekuga sai selgeks, et toodete kvaliteet on saamas ettevõtete elujõulisuse peamiseks tingimuseks eelkõige välisturul.

KHSi edasiarendamine toimus osana kõrgema taseme juhtimissüsteemidest: valdkondlikest ja territoriaalsetest, kuni riigi tasandini välja, lähtudes “kvaliteetsete” programmide väljatöötamisest ja nende kaasamisest riigi majanduskavadesse. Nii see korraldatigi väliskeskkond käigukasti juhtimissüsteemid. 1978. aastal töötas põhiprintsiibid välja ja kiitis heaks Gosstandart Ühtne süsteem tootekvaliteedi riiklik juhtimine (ESGUKP).

Turutingimustele üleminekul kadusid direktiivsed juhtimismeetodid ja tekkis konkurents kaubatootjate vahel, kes tunnetasid otseselt maailma üldsuse nõudmisi tootekvaliteedile.

Gosstandi suureks teeneks turule ülemineku perioodil oli töö kodumaiste kvaliteedisüsteemide standardite ühtlustamise nimel rahvusvaheliste standarditega, milles kajastus ka kodumaised kogemused toodete kvaliteedijuhtimisel.

Vaatamata majanduskriisi negatiivsetele tagajärgedele keskendub Venemaa toodete kvaliteedi parandamisele.

Kvaliteediprobleem? on keeruline, saab seda lahendada ainult siis, kui samaaegselt järgida vastavat poliitikat nii seadusandluse, majanduse, tehnoloogia, hariduse ja kasvatustöö valdkonnas kui ka tootjate, operaatorite ja tarbijate, teadus- ja inseneristruktuuride, seadusandliku ja kasvatustöö koordineeritud töö alusel. täitevvõimud. Koordineeriv föderaalne täitevorgan kolmes kõige olulisemas tegevusvaldkonnas kvaliteediprobleemi lahenduse tagamisel - standardimine, sertifitseerimine ja metroloogia - on Venemaa riiklik standard.

Gosstandi tehniline poliitika kvaliteedijuhtimise valdkonnas pakub kodumaistele tootjatele abi kvaliteedisüsteemide rakendamisel ettevõtetes vastavalt ISO 9000 perekonna rahvusvahelistele standarditele.

Kodune kogemus integreeritud kvaliteedijuhtimine on hea alus ISO 9000 standardite valdamiseks, mis esindavad kvaliteedijuhtimise teaduse kõrgemat arengutaset.

nõutava tootekvaliteedi saavutamine (arvestades hinda) minimaalsete kuludega;

toodete õigeaegne tarnimine tarbijatele;

toodete kvaliteedi valdkonna eesmärkide saavutamise peamisteks kriteeriumiteks on tarbijate nõudmiste täitmine ja konkurentsivõimeliste toodete tootmine;

Kvaliteedijuhtimise progressiivse maailmakogemuse omandamiseks on vaja rakendada tugimeetmete komplekti, sealhulgas töötada välja ja rakendada tööd stimuleerivate meetmete ja hüvede süsteem. Sellele peaks olema suunatud riigis loodud organisatsiooniline struktuur, kvaliteedisüsteemide hindamine ja tunnustamine, samuti kvaliteedi tagamise, kontrolli ja täiustamise valdkonna igat liiki tööde tegemiseks võimeliste spetsialistide koolitamine.

3.2 Võimalused toote kvaliteedi parandamiseks ettevõttes

Toote kvaliteet on ettevõtte konkurentsivõime alus. Tuleb meeles pidada, et kvaliteet ei ole eesmärk omaette, kvaliteet on protsess, mille käigus toodetakse teatud toodet. Seetõttu peaksite kindlalt teadma, milliseid tulemusi ettevõte soovib saada ja kellele need on mõeldud.

Praeguses etapis on kvaliteediökonoomika meetodid väga mitmekesised ja hõlmavad järgmisi põhivaldkondi:

toodete pakkumise ja täiustamise kulude juhtimise kontseptsiooni täiustamine;

A. Feigenbaumi kulujuhtimise kontseptsiooni väljatöötamine kvaliteedi tagamisel PAF mudeli alusel;

kvaliteedikao kulude juhtimise kontseptsioon;

kulude juhtimise kontseptsiooni kujundamine protsesside sees.

Äriprotsesside kulujuhtimise kontseptsioon oli üks viimaseid esile kerkinud ja praegu arendamisel. Samas põhines see D. Jurani ideel jagada kulud vajalikeks ja mittevajalikeks (tänapäevases versioonis – “kulutatud raha” ja “kaotatud raha”). See mudel põhineb asjaolul, et tootmise juhtimine on protsesside süsteemi juhtimine, mis toovad organisatsioonile kasumit.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi ülesehitamisel protsessipõhise lähenemisviisi kasutamise üks peamisi eeliseid on see, et sel juhul on võimalik "protsesse vaadelda väärtuse lisamise ning tulemuslikkuse ja efektiivsuse tulemuste saavutamise seisukohast" (ISO 9001: 2008). See tähendab, et protsesside kvaliteedi kulude juhtimise mudel vastab ühelt poolt täielikult rahvusvahelistele kvaliteedijuhtimissüsteemidele esitatavatele nõuetele ja teisest küljest on suunatud mitte ainult klientide rahulolu suurendamisele, vaid ka majandustulemuste ja kasu saavutamisele. tootmisorganisatsioon. Lisaks on see kontseptsioon täielikult kooskõlas tänapäevaste organisatsiooni juhtimise meetoditega nii protsessi- ja ressursimudelitel kui ka äriprotsesside ümberkorraldamisel. Ja pealegi oli isiklike ja organisatsiooniliste tasakaalustatud tulemuskaartide väljatöötamise aluseks äriprotsesside kvaliteedi kulude juhtimise kontseptsioon, samuti protsessile orienteeritud kasumlikkuse analüüsi kontseptsioon, mida võib samuti pidada meetoditeks. kvaliteetne ökonoomika.

Üks põhimõtetest, mis on kvaliteedijuhtimissüsteemide ISO standardite aluseks, on protsessipõhise lähenemise kasutamine. Protsessiks võib pidada mis tahes tegevust, mis kasutab ressursse sisendite muutmiseks väljunditeks. Samas võimaldab protsessipõhise lähenemise kasutamine kvaliteedijuhtimissüsteemis (nii tegevusjuhtimisel kui ka ressursijuhtimisel) “soovitud tulemusi saavutada tõhusamalt” (ISO 9000:2005 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid – põhialused ja sõnavara” ).

Seega on protsessi üks peamisi omadusi tõhusus. See tähendab, et ISO 9000 seeria standardite nõuetele vastava protsessimudeli kujundamine ja kasutamine kvaliteedijuhtimissüsteemis toob ettevõttele kõige käegakatsutavamaid tulemusi ja kasu juhul, kui protsesse ei hinnata mitte ainult tulemuste saavutamise, aga ka organisatsiooni juhtimisprotsesside efektiivsuse vaatenurgast. Teiseks kvaliteedijuhtimissüsteemide konstrueerimise põhimõtteks on pidada organisatsiooni püsivaks eesmärgiks tegevuste pidevat täiustamist.

Samal ajal on kvaliteedijuhtimise ja kõigi sidusrühmade rahulolu saavutamise peamiseks vahendiks majanduslike meetodite kasutamine, kuna just kulude jälgimine, mis moodustab kvaliteedikulu, võimaldab teil kiiresti juhtimisotsused kvaliteedi valdkonnas hinnata nende otsuste majanduslikke tagajärgi, läheneda süsteemselt vastutuse ja volituste jaotusele organisatsioonis ning tõsta kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside efektiivsust. Samas on kvaliteedieesmärkide planeerimise protsessis organisatsiooni tasandil vaja selgelt sõnastada majanduslikud eesmärgid, et jälgida nende elluviimise majanduslikke tagajärgi.

Vaatamata sellele, et standardid deklareerisid protsesside ja kvaliteedijuhtimissüsteemi kui terviku tulemuslikkuse ja efektiivsuse määramiseks ja parandamiseks vajalike tegevuste kohustuslikku rakendamist, on selle praktiline rakendamine siiski üsna keeruline ja aeganõudev. Ilmselgelt ei ole võimalik efektiivsust määrata ilma kvaliteedikulusid ja protsessikulusid kasutamata. See osutub nõiaringiks: on vaja hinnata QMS protsesside efektiivsust, selleks on vaja kehtestada majandusliku efektiivsuse (efektiivsus, rahaliselt määratletud) ja efektiivsuse kriteeriumid ning määrata protsessi kvaliteedi maksumus (sh. kvaliteedi kogumaksumus), kuid tõhususe ja tulemuslikkuse jaoks puuduvad ühemõttelised kriteeriumid ning protsessi maksumus on teadmata. Ilmselgelt just selliste probleemide lahendamise keerukuse ja ebaselguse tõttu muutub kvaliteedijuhtimissüsteemi majanduslike aspektide praktiline rakendamine paljude organisatsioonide jaoks unistuseks.

ISO 9000:2000 seeria standardite rakendamise praktika on tõestanud, et "protsessipõhine lähenemine on nii tõhus, et selle rakendamine muudab tõsiselt mitte ainult tulude ja kulude taset, mitte ainult töökorraldust ja ettevõtte struktuuri, vaid ka personali psühholoogia." Protsessi lähenemine kvaliteedijuhtimissüsteemis on sama tõhus kui seda rakendatakse (või kui palju me seda rakendada tahame) ja majanduslikud aspektid kvaliteedid ei ole protsesside endi ja protsessikäsitluse osa (iseloomulik), vaid nende hindamise mehhanism.

Majandusmudeli saab luua mis tahes protsessi jaoks organisatsioonis. Seda saab kasutada protsessikulude tuvastamiseks ja jälgimiseks seoses organisatsiooni konkreetsete aspektidega, nagu personali koolitus, kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs või uue toote disain. Protsessi kulud on protsessi vastavuskulude ja mittevastavuse kulude summa, mis moodustab protsessi kogumaksumuse. Vastavuse maksumus - kulud, mis on vajalikud klientide (tarbijate) kõigi väljakujunenud ja kavandatud vajaduste täitmiseks olemasoleva protsessi puuduste (tõrgete) puudumisel. Mittevastavuse maksumus on aja, materjalide ja ressursside kulu, mis on seotud mitterahuldavate toodete ja teenuste vastuvõtmise, tootmise, saatmise ja parandamisega. Teisisõnu, protsessi vastavuskulud on protsessinõuete kõige tõhusamal viisil täitmise kogukulud, mittevastavuse kulud aga protsessinõuete mittetäitmisest põhjustatud kahjude kogusumma, sealhulgas kaotatud võimalused ja eelised.

See eeldab, et protsessi võib pidada efektiivseks, kui tulemust ei ole võimalik saavutada väiksemate kuludega, kui kõik etteantud nõuded on täidetud. Seetõttu on mittevastavusest tingitud kulud protsessi ebaefektiivsusest tulenevad kulud, st üleliigsed inimressursi, materjalide, seadmete suurenenud töökulud, mis tulenevad protsessi ebakõladest (vead, ümbertöötamine, saamata jäänud kasum ja muud kahjud). See tähendab, et kõik kulud, mis ületavad maksimaalse efektiivsusega protsessi kulusid, on protsessi ebapiisavusest tingitud kulud. Protsessi täiustamine toob kaasa selle tõhususe tõusu ja seega ka nõuete täitmise kulude ja mittevastavusest tingitud kahjude suhte muutumise. Protsessi maksumuse sellise tõlgenduse korral klassifitseeritakse kõik kulud ja selle komponendid vastavalt kasulikkuse põhimõttele.

Järgmised sammud protsessimajandusliku mudeli rakendamisel on protsessikulude, efektiivsuse ja protsessi efektiivsuse samaaegne jälgimine ja analüüsimine, et tuvastada parendusvõimalusi. Protsessi täiustamise võimaluse tuvastamisel on vaja läbi viia parenduse elluviimise majanduslik analüüs selle teostatavuse seisukohalt. Täiustamisvõimalusi on lõputult, kuid kui palju need täiustused maksma lähevad ja kas järgmine parendus toob kaasa QMS protsessi või muude protsessimudeli ahelas olevate protsesside maksumuse tõusu?

Ühest küljest on pideva täiustamise põhimõte kvaliteedijuhtimissüsteemide aluspõhimõte ja ISO 9000 järgi "organisatsiooni kui terviku pidevat täiustamist tuleks pidada selle pidevaks eesmärgiks". Kuid teisest küljest tuleks sama standardi järgi kvaliteedi parandamise all mõista eelkõige efektiivsuse ja efektiivsuse parandamist ning protsessi maksumuse kasvades võib efektiivsus langeda. Seetõttu on parenduste majandusliku otstarbekuse hindamise etapp üks olulisemaid.

Eelmises peatükis tehtud analüüs näitas, et OJSC Omskshinal on tõhusalt toimiv kvaliteedijuhtimissüsteem, mis vastab rahvusvahelise standardi ISO 9001:2008 nõuetele, mida kinnitavad kvaliteedisertifikaadid. Kvaliteedijuhtimissüsteemi kasutuselevõtt andis OJSC Omskshinale järgmised eelised:

OJSC Omskshina kvaliteedijuhtimissüsteem vastab ISO 9001:2008 nõuetele, tagab ettevõtte tegevuse stabiilsuse ja loob selle vastu tarbijates usaldust (OJSC Omskshina statistika järgi enam kui 95% ostjatest nõuda ettevõttelt ISO rahvusvahelise standardi sertifikaati) ;

ettevõtte juhitavus on suurenenud; ettevõte jaotab selgelt töötajate kohustused ja volitused;

aktsiaselts näitab üles oskust toota vajaliku kvaliteediga tooteid;

lepingute sõlmimisel hakati tootenõudeid selgemalt paika panema; lepingute parem jälgitavus;

karmistatud on ostetud materjalide sissetulevat kvaliteedikontrolli; OJSC Omskshina eelistab tarnijaid, kellel on sertifitseeritud kvaliteedijuhtimissüsteem;

operatiivkontrolli on tugevdatud kõikidel tootmisetappidel.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine mõjutas ka ettevõtte majandustulemusi: kasvasid müügimahud, kasvas ettevõtte kasum.

Samal ajal võimaldas analüüs tuvastada mitmeid probleeme, mis takistavad OJSC Omskshina kvaliteedijuhtimissüsteemi edukat toimimist:

sissetuleva tooraine kvaliteet ei vasta alati nõuetele;

seadmete märkimisväärne moraalne ja füüsiline kulumine, mis takistab kvaliteetsete toodete tootmist jne;

abielu olemasolu ja vastavalt abielust tulenevad kaotused.

Sellega seoses ei piisa kvaliteedi pidevaks parandamiseks, toodete konkurentsivõime suurendamiseks ja turul edu saavutamiseks rahvusvahelistele ISO standarditele vastavast kvaliteedijuhtimissüsteemist. OJSC Omskshina kvaliteedijuhtimissüsteem, mis põhineb standardil MS ISO 9001:2008, võimaldas fikseerida teatud juhtimistaseme ning avas ettevõttele tee välis- ja siseturgudele. Selleks, et võtta turul stabiilne positsioon ja lahendada keerulisi majandus- ja sotsiaalsed probleemid on vaja orienteerida ettevõte töötama TQM (Total Quality Management) põhimõtete järgi, mis võimaldab turutingimustes edukamalt töötada, kasutada kaasaegsed lähenemised ja juhtimismeetodid.

TQM-i peamised elemendid, mille poole OJSC Omskshina peaks püüdlema, on järgmised:

väärtuste ümberhindamine, s.o. töötajate ja ettevõtte kui terviku tegevuse kriitilisem hindamine, keskendumine pidevale kvaliteedi parandamisele, kõigi toimingute teostamisele ja kõigi töötajate koostoimele nende eesmärkide saavutamiseks;

ettevõtte tegevuses normide ja reeglite mittetäitmise (defektid, vead jne) pideva jälgimise ja nende parandamise võimaluste leidmise (töö kvaliteedi tõstmise) protsess, millesse on kaasatud kõik ettevõtte töötajad;

koolitus- ja karjääri kujundamise süsteemide muutmine ja täiustamine ettevõttes, et motiveerida töötajaid adekvaatselt koostööks ja parandada kõigi toimingute kvaliteeti;

ettevõtte tarnijate ja klientidega töötamise süsteemi loomine, mis oleks keskendunud pidevale kvaliteedi parandamise protsessile.

Lisaks peaksid OJSC Omskshina jõupingutused olema suunatud tootmispõhivara amortisatsioonitaseme vähendamisele, mis nõuab nende moderniseerimiseks ja uuendamiseks täiendavaid investeerimiskulusid. Nende meetmete rakendamine aitab ühelt poolt parandada valmistatud toodete kvaliteeti ning vähendada defektide ja kaebuste hulka, teisalt vähendab see tootmise üldkulusid, mis suurendab selle konkurentsivõimet.

Oluliseks tegevuseks on sel juhul personali koolitus ja pidev professionaalne areng. Kuna olenevalt tööstusliku tootmise personali teadmiste tasemest ja võimekusest sõltub suuresti toodetud toodete kvaliteet, defektide ja kaebuste suurus.

Viia läbi eriüritusi, mille eesmärk on tõsta personali huvi ja motivatsiooni kvaliteetse töö tegemiseks.

Meie arvates saab antud juhul rakendada erinevaid innovatsioonijuhtimise meetodeid, eelkõige veenmismeetodeid, ergutusmeetodeid ja sundimise meetodeid.

Valmistatud toodete defektide põhjuste analüüs näitas, et paljud põhjused on seotud mitte ainult tootmistehnoloogiaga, vaid ka ostetud tooraine ja materjalide kvaliteediga, mis nõuab selle teguri kõrvaldamiseks spetsiaalseid meetmeid.

Seega nõuab OJSC Omskshina tegevuse parandamine toodete kvaliteedi parandamise valdkonnas järgmisi konkreetseid tegevusi:

suunama ettevõtet töötama mitte ainult rahvusvaheliste ISO standardite, vaid ka TQM (täieliku kvaliteedijuhtimise) põhimõtete järgi, sealhulgas tunnustama ja rakendama integreeritud ja süstemaatilisi lähenemisviise kui kõige tõhusamaid meetodeid tootekvaliteedi eesmärkide saavutamiseks. ;

Järeldus

Kokkuvõtteks tuleb teha järgmised järeldused:

kvaliteet on väga keeruline, vastuoluline ja mitteilmne kategooria. See läbib inimeste elu kõiki aspekte ja on iga inimese ja ühiskonna kui terviku tegevuse kõige olulisem stiimul;

vastavalt standardile GOST 15467 - 79 “Tootekvaliteedi juhtimine” põhimõisted, terminid ja määratlused” toote kvaliteet on omaduste kogum, mis määrab selle sobivuse teatud vajaduste rahuldamiseks vastavalt selle eesmärgile;

vastavalt standardile GOST 15467 on toote kvaliteedijuhtimine toimingud, mis viiakse läbi toodete loomise ja kasutamise või tarbimise ajal, et luua, tagada ja säilitada selle nõutav kvaliteeditase;

QMS on osa organisatsiooni juhtimissüsteemist, mis on suunatud huvitatud osapoolte vajaduste, ootuste ja nõuete täitmisele, et saavutada kvaliteedieesmärkidele vastavad tulemused;

Vajalikku kvaliteeti suudavad pakkuda vaid need ettevõtted, kus iga töötaja on keskendunud kvaliteedile, omab vastavat motivatsiooni ja kvalifikatsiooni ning panustab aktiivselt nii sise- kui välistarbijate vajaduste rahuldamisse;

toote kvaliteedinäitajad klassifitseeritakse järgmiste kriteeriumide järgi: iseloomustatud omaduste arvu, iseloomustatud omaduste, väljendusmeetodi ja näitajate väärtuste määramise etappide järgi;

Toote kvaliteeditaseme hindamise määramiseks on erinevaid meetodeid, näiteks: mõõtmine, arvutamine, organoleptiline, registreerimine, ekspert-, sotsioloogiline ja traditsioonilised meetodid;

Tööstus- ja arengumaade tootekvaliteedi juhtimise parimaid tavasid kokku võttes võib märkida järgmist:

eesmärgid ja eesmärgid tootekvaliteedi tõstmise, tagamise ja parandamise vallas on iga ettevõtte, ettevõtte, kontserni majanduspoliitika keskmes. Samas peetakse peamiseks tarbijate soovide ja nõudmiste rahuldamist;

nõutava tootekvaliteedi saavutamine toimub (hinda arvestades) minimaalsete kuludega;

Tooted tarnitakse tarbijateni õigeaegselt;

toodete kvaliteedijuhtimise integreeritud ja süsteemsete lähenemisviiside tunnustamine ja rakendamine kui kõige tõhusamad meetodid eesmärkide saavutamiseks ja probleemide lahendamiseks tootekvaliteedi valdkonnas;

kvaliteetsete töövahendite kasutamine konkurentsivõimeliste toodete valmistamisel;

kõrgelt kvalifitseeritud personali pidev ja süsteemne koolitus ja erialane erialane koolitus tootekvaliteedi tagamise ja juhtimise valdkonnas;

pidev, kohusetundlik ja loominguline töö kõikidele töötajatele, et tõsta, tagada ja parandada toodete kvaliteeti;

igasse tootetootjasse, esitajasse ja kõigisse töötajatesse lugupidava suhtumise juurutamine tarbijasse ja kliendisse;

luua austust pakkuv õhkkond mis tahes töökategooria töötajate vastu ning tähelepanu pöörata nende vajadustele, soovidele ja igapäevaelule;

OJSC Omskshina toodete kvaliteedi analüüs ja hindamine võimaldab meil keskenduda järgmistele olulistele punktidele:

OJSC Omskshina strateegiline eesmärk on tugevdada Venemaa Föderatsiooni rehvitööstuse liidri positsiooni tootmisrajatiste globaalse rekonstrueerimise ja moderniseerimise kaudu, võimaldades toota rehve tõhusamate tehnoloogiate abil, ajakohastada tootevalikut, täiustada rehve. kvaliteet ja uute turgude arendamine;

Ettevõtte omavahendeid kasutatakse peamiselt olemasoleva tootmise täiustamiseks. Kaasaegsetel välismaistel tehnoloogiatel põhinevate uute tootmishoonete korraldamisega seotud suurte investeerimisprojektide elluviimine juhtivate välismaiste tootjate seadmete soetamisega toimub OJSC Omskneft toetusel, otsesel osalusel ja rahaliste vahendite kaasamisel;

2007. aastal tehti tööd kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) kallal kahes suunas:

Olemasoleva QMS-i säilitamine vastavalt rahvusvahelise standardi ISO 9001:2008 nõuetele.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine vastavalt ISO/TU 16949:2002 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Erinõuded ISO 9001:2008 standardi rakendamiseks organisatsioonidele, mis toodavad autotööstusele seeria- ja varuosi” - vastavalt autotehaste nõuetele;

Kvaliteedijuhtimise tõhusust ja tulemuslikkust kinnitas 2007. aasta näitajate toimimise analüüs:

2007. aasta kvaliteedieesmärgid on täidetud.

Tarbija rahulolu tervikliku hinnangu kohaselt oli 99 punkti 100 võimalikust, mis vastab hinnangule „tarbija on rahul“;

2008. aastal alustas OJSC Omskshina Lean Manufacturing tootmissüsteemi juurutamist, mis peaks tagama tootmisressursside optimeerimise, ebaproduktiivsete kulude vähendamise ja lõppkokkuvõttes toodete konkurentsivõime suurendamise;

rehvide analüüs ja saadetised füüsilises mõttes näitasid 2008. aastal müügimahtude vähenemist võrreldes 2007. aastaga. See kehtib ka ekspordisaadetiste ja rehvide vedude kohta siseturule. Mis näitab, et müügitulu kasv, nagu on näha ettevõtte majandustulemusi analüüsides, tuleneb peamiselt turustatavate toodete hinnatõusust;

kaebuste analüüs näitas, et selle näitaja tase kogutoodangu suhtes ei ületa ettevõtte standardtasemeid. Sellegipoolest viitab sellise hulga rehvikaebuste esinemine sellele, et käimasolev kvaliteedijuhtimissüsteem ja olemasolev tootmisprotsess ei anna 100% garantiid kaebuste arvu nulli viimiseks;

Lõppdefektide analüüs näitas, et selle tase kõigis toodetud torude tüüpides ei ületa lubatud piiri, kuid lõppdefektide taseme vähendamiseks on vaja võtta asjakohaseid meetmeid, et viia see lähemale rehvitootjate standarditele. arenenud riikides.

lõpliku abielu põhjuste analüüs erinevat tüüpi autokaamerad näitasid, et peamiseks defektitüübiks on mullid, välja arvatud reisija mõõtu kaamerad, kus defektide põhjusteks on liigeste lahknemine, võõrkehad ja keevitatud kumm. Samas on Pareto meetodi abil defektide põhjuste analüüsimisel oluline kajastada defektide suurust igal põhjusel mitte ainult füüsilises, vaid ka väärtuses, mis võimaldab hinnata kahjude ulatust alates defekte ja keskenduda kõige kahjumlikumatele defektide põhjustele.

Meie arvates on OJSC Omskshina toodetud toodete kvaliteedi parandamiseks vaja võtta järgmised meetmed:

suunama ettevõtet töötama mitte ainult rahvusvaheliste ISO standardite, vaid ka TQM (täieliku kvaliteedijuhtimise) põhimõtete järgi, sealhulgas tunnustama ja rakendama integreeritud ja süstemaatilisi lähenemisviise kui kõige tõhusamaid meetodeid tootekvaliteedi eesmärkide saavutamiseks. ;

tootmispõhivara uuendamine ja kaasajastamine ning kvaliteetsete töövahendite kasutamine;

töötajate pidev ja süsteemne koolitus ning täiendõpe tootekvaliteedi tagamise ja juhtimise valdkonnas;

töötajate huvi ja motivatsiooni tagamine kvaliteetseks tööks;

usaldusväärsete suhete loomine tarnijatega kvaliteetse tooraine ostmiseks;

parandada valmistatud toodete kvaliteeti minimaalsete tootmis- ja kaubanduskuludega;

Ettevõtte üleminek integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteemidele aitab lahendada ülaltoodud soovitusi ja tagab ettevõtte finantsstabiilsuse.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. GOST R ISO 9000-2001. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Põhialused ja sõnavara.

GOST R ISO 9001-2008. Kvaliteedijuhtimissüsteem. Nõuded.

GOST R ISO 9004-2001. Kvaliteedijuhtimissüsteem. Soovitused tegevuste täiustamiseks.

Antonov G.A. Standardimise ja tootekvaliteedi juhtimise alused: 3-osaline õpik. - Peterburi: SPbUEF, 2005. - 111 lk.

Aristov O.V. Kvaliteedijuhtimine: Õpik: Grif / O.V. Aristov.? M.: INFRA-M, 2009.? 239s.

Basovsky L.E. Kvaliteedijuhtimine: Õpik: Grif / L.E. Basovski, V.B. Protasjev? M.: INFRA-M, 2006.? 212 lk.

Varakuta S.A. Tootekvaliteedi juhtimine: Õpik. - M.: INFRA - M, 2006. -207 lk.

Vahrušev V. Jaapani juhtimise põhimõtted. - M.: FOBZ, 2006.? 207s.

Womack D., Jones D.T. Lean tootmine/Trans. inglise keelest - M.: Alpina Business Books, 2006.

Vikhansky O.S. Juhtimine: Õpik. Ed. 4. ? M.: Majandusteadlane, 2005.

Täielik kvaliteedijuhtimine: õpik ülikoolidele / O.P. Gludkin, N.M. Gorbunov, A.I. Gurov, Yu.V. Zorin; toimetanud O.P. Gludkina. - M.: Raadio ja side, 2006. - 600 lk.

Gerasimov B.I., Zlobina N.V., Spiridonov S.P. Kvaliteedijuhtimine: Õpik. Kasu. - M.: Knorus, 2005.

Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. ? 2. väljaanne Ümbertöödeldud ja täiendav - M.: Pangad ja börsid, ÜHTSUS, 2005

Gambris, Sven. Kvaliteedijuhtimine / Sven Gembris, Joachim Herrmann; sõidurada temaga. M.N. Terekhina.- M.: Kirjastus "Omega-L": SmartBook, 2008.? 128 lk.

Gissin V.I. "Kvaliteedijuhtimine" (2. väljaanne). - Moskva: ICC “Mart”, Rostov – n/a: Kirjastuskeskus “Mart”, 2007. – 400 lk.

Gluhhov V.V. Juhtimine: Õpik ülikoolidele: Grif/V.V. Gluhhov – 3. väljaanne. ? SPb.: Peeter, 2009.? 608s.

Danilov I.P. Statistilised analüüsimeetodid ja tootekvaliteedi juhtimine: meetod. soovitused / I.P. Danilov? Kaasan, Cheboksary: ​​​​Taglimat, 2007.? 72s.

George S., Weimerskirch A. Täielik kvaliteedijuhtimine. Tänapäeva edukaimates ettevõtetes kasutatavad strateegiad ja tehnoloogiad. - S. - Peterburi: võit, 2008.

Efimov V.V. Kvaliteedijuhtimise tööriistad ja meetodid: õpetus: Grif / V.V. Efimov.? M.: KNORUS, 2009.? 232s.

Klyachkin V.N. Statistilised meetodid kvaliteedijuhtimises: arvutitehnoloogiad: õpik. kasutusjuhend: Grif / V.N. Klyachkin. ? M.: Rahandus ja statistika, INFRA-M, 2009.? 304s.

Krylova G.D. Standardimise, sertifitseerimise, metroloogia alused: Õpik: Grif Min. pilt. RF / G. D. Krylova.? M.: Audit, 2008.? 479p.

Konoplev S.P. Kvaliteedijuhtimine: Õpik. kasutusjuhend: Grif / S.P. Kanep.? M.: INFRA-M, 2009.? 252s.

Kostin L.A., Kostin S.L. Dramaatiline tööviljakuse tõus. - M.: Profizdat, 2007.

Kruglov M.G., Sergeev S.K., Taktašov V.A. Kvaliteedisüsteemide juhtimine. - M.: IPK standardite kirjastus, 2007.

Loganina V.I. Kvaliteedisüsteemid: õpik: Grif / V.I. Loganina, A.A. Fedosejev.? M.: KDU, 2008.? 358s.

JIapidus B.A. Täielik kvaliteet Venemaa ettevõtetes. ? M.: Uudised, 2006.

Mishin V.M. Kvaliteedijuhtimine: Õpik üliõpilastele, kes õpivad erialal “Organisatsiooni juhtimine”: Grif / V.M. Mishin.?2. väljaanne, muudetud. ja täiendav ? M.: UNITY-DANA, 2008.?463 lk.

Mazur I.I. Kvaliteedijuhtimine: õpik. kasutusjuhend: Grif / I.I. Mazur, V.D. Šapiro. - 5. väljaanne, kustutatud. - M.: Kirjastus "Omega-L", 2008.- 399 lk.

Minko Z.V. Kvaliteet ja konkurentsivõime: Peterburi. 2008

Mikheeva E.N. Kvaliteedijuhtimine: Õpik: Grif / E.N. Mikheeva, M.V. Seroshtan.? M.: Kirjastus - kaubandus. korporatsioon "Dashkov ja K", 2009.? 708s.

Nikiforov A.D. Metroloogia, standardimine ja sertifitseerimine: Õpik: Grif Vene Föderatsiooni kaitseministeerium / A.D. Nikiforov, T.A. Bakiev.? 2. väljaanne, rev. ? M.:" lõpetanud kool", 2008.

Nikitin V.A. Kvaliteedijuhtimine, mis põhineb standarditel ISO 9000: 2000. - M.; Peterburi, 2008.

Novištški N.I., Oleksjuk V.N. Tootekvaliteedi juhtimine: Õpik. käsiraamat ülikooli üliõpilastele. Minsk. 2008.

Ogvozdin V. Yu. Kvaliteedijuhtimine: teooria ja praktika alused: Proc. toetus / V.Yu. Ogvozdin? M.: “Äri ja teenindus”, 2006.? 160ndad.

Tootmise korraldus ja ettevõtte juhtimine: Õpik / Toim. O.G. Turovets. - M.: INFRA-M, 2006.

Standardimine ja tootekvaliteedi juhtimine: õpik ülikoolidele / V.A. Shvandar, V.P. Panov, E.M. Kuprjakov ja teised; Toimetanud prof. V.A. Švandara. - M.: ÜHTSUS - DANA, 2008. - 487 lk.

Kvaliteedijuhtimine: Õpik: Grif / Toim. S.D. Ilyenkova. ? M.: ÜHTSUS, 2000.? 199 lk.

Tootekvaliteedi juhtimine: käsiraamat / toim. V.V. Boytsova, A.V. Glitševa. - M.: Standardite kirjastus, 2007.

Salimova T.Ya. Kvaliteedijuhtimine: õpik. erialal "Organisatsiooni juhtimine": Grif / T.Ya. Salimova. ? 2. väljaanne, kustutatud. ? M.: Kirjastus "Omega-L", 2008.? 414s.

Sergejev A.G. Sertifikaat: hariduslik. käsiraamat: Grif Vene Föderatsiooni kaitseministeerium / A.G. Sergejev, M.V. Latõšev.? 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav ? M.: Logos, 2006. ? 264s.

Strateegiline juhtimine / toim. Petrova A.I. - SPb.: Peeter. 2006.

Shestopal Yu.T. Kvaliteedijuhtimine: õpik. kasutusjuhend: Grif / Yu.T. Shestopal [jne].? M.: INFRA-M, 2008.? 331s.

Shishkin A.K., Vartanyan S.S., Mikryukov V.A. Raamatupidamine ja finantsanalüüs jaoks kaubandusettevõtted. - M.: Infra - M., 2006.

Schonberger R. Jaapani tootmisjuhtimise meetodid. - M.: Majandus, 2009.

Shadrin A.D. ISO 9000 kasutamise madala efektiivsuse põhjustest. // Standardid ja kvaliteet. - nr 2. - 2009. Lk 48.

Konsultatsiooni saamise võimalusest teada saamiseks esitage oma sooviavaldus koos teemaga juba praegu.

Oma töö kvaliteedi tõstmine või tootlikkuse tõstmine on peaaegu iga töötaja loomulik vajadus, mis on seotud nii tootmiskogemuse kogumise kui ka tegevusvaldkonna teadmiste taseme tõstmisega. Paljudel juhtudel on tulemuslikkuse paranemise põhjuseks töötaja keha viimine väiksema stressiga olekusse väiksema energiakuluga. Samal ajal nõuab kogu meeskonda kaasatud protsessi süsteemne ja mis kõige tähtsam pidev kvaliteedi parandamine organisatsioonilist ja metoodilist mõjutamist, mille eesmärk ei ole töötajate seisundi parandamine, vaid tarbijate rahulolu. nõuded. TQM praktika on näidanud, et pidev pikaajaline kvaliteedi parandamine võib viia silmapaistvate tulemusteni. Jaapani viimaste aastakümnete majandust on iseloomustanud põhimõte otsida kvaliteedijuhtimises uusi meetodeid, mis võtavad arvesse muutusi majanduses ja ühiskonnas. Uued meetodid võetakse tavaliselt kasutusele olemasolevasse kvaliteedijuhtimissüsteemi ja praktika näitab, millised neist meetoditest on tõhusad.

Esmakordselt põhjendas pideva kvaliteediparanduse kontseptsiooni E. Deming (USA) PDCA tsükli näol (joon. 1.5). Tema skeemi järgi soovitati Jaapani kvaliteediringkondadel oma arendused ellu viia. Tsükli lühendit saab nii tõlkida kui ka mõista erinevalt. Näiteks Motorola ettevõttes andsid nad sellele järgmise tõlgenduse:

Joonis 1.5 - E. Demingi tsükkel

- "planeerimine" - eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine, edu saavutamiseks vajalike võtmeparameetrite kindlaksmääramine, projekti valimine ja meeskonna loomine,

- "täitmine" - koolitus, koolitus, rakendamine,

- "kontroll" - täiustuste mõõtmine, tõhususe hindamine, projektide analüüsimine ja läbivaatamine,

- "rakendamine" - rakendamise kohandamine, standardimine, pidev täiustamine, tarbijauuringud, võrdlusuuringud, ümberkujundamine.

PDCA tsükkel on üldiselt tuntud kui Demingi tsükkel. Samal ajal nimetatakse seda Jaapani kirjanduses "Demingi rattaks" ja Euroopa kirjanduses "Shewhart-Demingi tsükliks".

Lisaks Demingi raamistikule on olemas ka pidev protsessi täiustamise raamistik: määratlege eesmärk - korraldage töörühm - koolitage meeskonnaliikmeid - viige läbi kriitiline analüüs - dokumenteerige tulemused - esitlege tulemusi - asuge viivitamatult ellu viima - korrake tsükkel. Huvitav meetod kriitilise analüüsi läbiviimiseks protsessi pideva täiustamise ajal on:

Viige läbi tootmisprotsessi esialgne analüüs,

Kirjeldage tootmisprotsessi ja selle tulemusi,

Koguge teavet tootmistsüklite kestuse kohta,

Hinnake protsessi

Võrrelge töö kestust taktajaga,

Tehke kindlaks tootmiskaod,

Viige läbi ajurünnak, et tuvastada kaotuste põhjus ja see kõrvaldada,

Viige läbi ajurünnak, et töötada välja lahendused protsessi parandamiseks,

Viige läbi tasuvushinnang.

Selle probleemi raames võib kaaluda järgmisi protsessi pideva täiustamise meetodeid:

Meetodid töökoha kvaliteedi parandamiseks;

Just in time meetod;

KAIZEN-i põhimõttel põhinev pideva kvaliteedi parandamise süsteem;

20 võtit ettevõtluse parandamiseks (Praktiline programm revolutsioonilisteks muutusteks ettevõtetes (PPRPP)).

Soovitatav on avalikustada iga meetodi sisu.

1) Meetodid töökoha kvaliteedi tõstmiseks.

Arvukad kvaliteedistatistikad näitavad, et ligikaudu 85-90% tootedefektidest on põhjustatud inimteguritest. Ülejäänu langeb seadmetele, toorainele, materjalidele, kuid ikkagi on defektsete toodete valmistamise üks peamisi tegureid inimesed.

Mõelgem, millised töötajaga seotud põhjused võivad mõjutada tehnilise dokumentatsiooni mittejärgimist kuni defektsete toodeteni. Nende hulgas on: personali madal kvalifikatsioon, halb tervis, tähelepanematus joonise, tehnoloogia või juhistega tutvumisel, töökoha halb ettevalmistus jne.

Tuleb märkida, et abielu põhjuseid võib seostada mitte ainult inimesega, vaid ka tööriistade, tehnoloogiliste seadmete ja seadmetega. See on tõsi, kuid enamasti ei juhtu see mitte niivõrd tööriista, seadmete või seadmete enda puuduste, vaid nende hooletu teritamise, halva remondi või töötajate ebatäpse valmistamise ja kokkupanemise tõttu. Kui kaevate sügavale defekti süüdlasesse, siis valdavas enamuses on see inimene.

Defektide kõrvaldamiseks ühel või teisel põhjusel on vajalik kvaliteedi parandamine. Jaapani eksperdid soovitavad alustada töökoha kvaliteedist. Lisaks töötasid nad välja ühtse süsteemi töökoha kvaliteedi parandamiseks, mida nad nimetasid “5S-ks” (“Head majapidamistavad”). Nimi pärineb viiest jaapanikeelsest sõnast, mis algavad tähega "S": Seiri (sorteerimine), Seiton (organisatsioon), Seiso (puhastamine), Seiketsu (standardiseerimine), "Shitsuke" ("enesekontroll"). Nende sõnade venekeelne tõlge annab, kui mitte selge, siis piisava ettekujutuse töökoha kvaliteedi parandamise meetmete ligikaudsest sisust. Kui seda süsteemi lühidalt iseloomustada, võib öelda, et "enne tööle asumist ja isegi vastutustundlikku tööd peate oma töökohas korra korda ajama."

Anname 5S süsteemi iga etapi selgema sisu. Enne selle rakendamisega jätkamist on vaja ümberkorraldamist vajav tööpiirkond (või töökoht) üksikasjalikult kirjeldada ja võimalusel pildistada. Töövaldkondade (asukohtade) kirjelduste võrdlemine enne ja pärast ümberkorraldusi võib jätta juhtkonnale soodsa mulje, mis suurendab kvaliteetset tööd ettevõttes.

Etapp 1. Sorteerimine. Asetage igapäevaselt kasutatavad asjad (või esemed) ühte kohta. Kord nädalas kasutatud esemed asetage teise kohta, iga kuu kolmandasse kohta ja esemed, mida kasutatakse väga harva, neljandasse kohta. Tehke see protseduur iga töökoha tsooni jaoks. Seejärel valige igast hoiukohast ja jätke igat tüüpi esemest üks eksemplar ning ülejäänud pange varuosade hoidmiseks mõeldud kappi.

2. etapp: puhastamine. Puhastage kõik tööpinnad, enne kui neile midagi uuesti asetate. Veenduge, et teie tööpiirkonna läheduses oleksid sobivad jäätmekogumismahutid. Asetage kõik varuosad üldlattu. Koostage lattu tagastatud asjadest nimekiri, et saaksite neist töökoja juhtkonnale teatada. Korraldage ja asetage kõik ühte kohta Vajalikud dokumendid ja puhastage kõik tööriistad. Kehtestage puhtuse standardid (standardid), mida iga töötaja peab pingevabalt järgima.

3. etapp. Organisatsioon. Korraldage hoolikalt kõik paberid ja kaustad. Igapäevaselt kasutatavad esemed peaksid olema töötaja käeulatuses. Kord nädalas kasutatavad esemed peaksid olema ühe sammu ja kord kuus kasutatavad esemed 2-3 sammu kaugusel. Kõik muu võib asuda mõne sammu kaugusel töökohast. Määrake selgelt iga eseme koht.

4. etapp. Standardimine. Tutvustage kõiki tööpiirkonnaga seotud töötajaid puhtusstandarditega ja asetage tööaladele fotod "õigest" standardkeskkonnast. Vajadusel varustage seadmed ja tööriistad läbipaistvate katetega, et kaitsta neid tolmu eest. Pidage meeles, et kui sellised katted on läbipaistmatud, hoiavad töötajad nende alla esemeid, mis ei ole töökohaga seotud.

5. etapp. Enesekontroll. Umbes kuu aja pärast uurige hoolikalt töökoha seisukorda, et näha, kas seda on võimalik parandada. Kui on lisaartikleid, saatke need üldlattu. Vaadake üle puhtusstandardid ja vajadusel muutke neid. Korrake seda sammu kuu aja pärast.

Samuti saame soovitada lisameetmeid töökoha korra säilitamiseks. Näiteks saate luua konkreetsete tööde jaoks mõeldud tööriistadega mobiilseid tahvleid. Või joonista tahvlitele tööriistade piirjooned, et oleks kohe selge, milline tööriist puudu on.

Jaapani teadlased usuvad: kui ettevõtte juhid ei suuda 5S-i rakendada, ei saa nad ka tõhusalt juhtida. Ja vastupidi, kui saate selle süsteemiga hakkama, tähendab see, et saate edukalt rakendada ka teisi keerukamaid süsteeme. Selle järelduse põhjuseks on see, et 5S-süsteem ei vaja selle rakendamiseks spetsiaalseid juhtide personali ja see ei muutu tõhusaks enne, kui kõik töötajad on sellesse kaasatud ja hakkavad mõtlema selle süsteemi edule. Aga kui 5S-süsteem on juba juurutatud, siis võime eeldada, et teised süsteemid on peaaegu pooleldi valdatud (personali valmisoleku osas muudatuste rakendamiseks).

Alates 1980. aastate keskpaigast on 5S olnud Jaapani ettevõtete juhtimismõtlemises ja -filosoofias kesksel kohal. Ettevõtte juhtkond on üldiselt jõudnud järeldusele, et 5S süsteem on võtmemeetod juhtimine mis tahes, isegi kõige kõrgtehnoloogilises tegevusvaldkonnas.

5S-süsteem on viimastel aastatel Venemaa ettevõtetes laialt tuntuks saanud. Selle süsteemi rakendamise siseriikliku praktika põhjal võib teha järgmised järeldused:

Süsteem on rakendatav ja edukalt rakendatav kodumaistes ettevõtetes ja erinevate omandivormidega organisatsioonides, kui juhtkond on sellest huvitatud;

Süsteemi eduka rakendamise võimalus sõltub otseselt töökoha sotsiaal-majanduslikest töötingimustest, st töötasu tasemest ja regulaarsusest, toodangu süstemaatilisest ja rütmilisest laadimisest ning vähemalt ohutute töötingimuste põhinõuete täitmisest administratsiooni poolt. .

Seda süsteemi on püütud kaasajastada, võttes arvesse teadusliku töökorralduse põhimõtteid ja kvaliteedi parandamise praktikaid. Uus süsteem, mis neelas süsteemi “5S” elemente ja kohandas kodumaistele tootmistingimustele, kandis nime “Streamlining”. Selle süsteemi põhiprintsiibid on kirjas töödes:

Eemaldage kõik mittevajalik;

Asetage kõik töökohale töötajale kõige mugavamal viisil;

Korrapäraselt viige läbi põhjalik puhastus ja kontrollige seadmete ja inventari töökorda;

Töötada välja standardid (reeglid) ladustamiseks, kasutamiseks ja puhastamiseks – kontrollid;

Järgige pidevalt ja teadlikult aktsepteeritud reegleid

Võrdleme selliste sarnaste süsteemide nagu “5S” ja “Tellimine” põhimõtteid (tabel 1.1):

Tabel 1.1 – 5S ja Streamline süsteemide põhimõtete võrdlus

Tähelepanu tuleb pöörata asjaolule, et Venemaa on teistsuguses (turu)majanduses, kus kiire, kuid ebakvaliteetne töö ei ole enam au sees. Kui tahame elada tsiviliseeritud viisil, nagu näiteks Jaapanis või Euroopas, siis peavad uued juhid innustama töötajaid, et töö kvaliteet ei sõltu rahvuse mentaliteedist, vaid oskusest ja soovist täita kõik nõuded kirja pandud nii toodete tehnilistesse kirjeldustesse kui rahvusvahelistesse standarditesse ISO 9000. Ja mitte ainult inspireerida, vaid ka organisatsiooniliselt ja materiaalselt tagada vajalike standardite elluviimine.

2) Just-in-time meetod.

Kontseptsiooni olemus seisneb selles, et osade ja komponentide tootmine ja tarnimine objektile tööstuslik tarbimine teostada vajalikes kogustes ja õigel ajal, et minimeerida varudega kaasnevaid kulutusi. See kontseptsioon sai alguse USA-st, kuid selle laialdane kasutamine algas 60ndatel pärast selle edukat rakendamist Toyota Motorsis. Kontseptsiooni rakendamise tulemusena vähendas nimetatud ettevõte uute autode tarne logistika põhitsükli aega ühele kuule, Ameerika autode tarnetsükkel oli aga 6-9 kuud. Lisaks võimaldas kontseptsiooni rakendamine oluliselt vähendada lõpetamata toodangu ja valmistoodangu varusid, mis tõi kaasa tootmiskulude olulise vähenemise.

Just-in-Time kontseptsioon põhineb ideel sünkroonida materiaalsete ressursside tarnimise protsessid nende vajadustega, see tähendab tarne-, tootmis- ja müügiprotsesside koordineerimist. See võimaldab teil kohandada tootmist muutustega, mis on põhjustatud tootmisliinide riketest ja turul toodetud toodete nõudluse kõikumisest. Lõppkokkuvõttes tagab kontseptsiooni ideede elluviimine tootmise rütmi ja parandab valmistoote kvaliteeti. Just-in-Time süsteemi kasutuselevõtt on muutnud traditsioonilist lähenemist varude juhtimisele.

Logistikasüsteemid, mis kasutavad just-in-Time kontseptsiooni, on "tõmbesüsteemid". Need on tootmiskorraldussüsteemid, milles osad ja pooltooted tarnitakse järgmistele tehnoloogiline toimimine eelmisega vastavalt vajadusele ehk siis ilma range ajakavata. Üks selline süsteem on KANBAN süsteem, mis kujutab endast "pull micrologistics süsteemide" esimest praktilist rakendamist.

Pideva tootmise korraldamisel toimub toote töötlemine (või komplekteerimine) etapiviisiliselt. Masinaoperaator annab naabrile kokkupanijale üle täpselt nii palju detaile, kui on vaja järgmise sõlme kokkupanemiseks ja teeb seda täpselt õigel ajal, täpselt selleks hetkeks, kui see osa tuleb seadme külge kinnitada. Väikeste partiidena osade saamisel saab teine ​​töötaja kohe tuvastada defekti, kui see on olemas. Koguja on normi täitmisest huvitatud ja jõudeaeg talle ei sobi. Masina operaator teeb kõik endast oleneva, et leida vea põhjus ja see kõrvaldada. See tähendab, et iga järgnev etapp "tõmbab" valmistatud toote eelmisest jaotisest vastavalt vajadusele. Sel juhul on tootmistsehh konkreetse tellimuse kaudu jäigalt seotud tarbijatöökojaga. Tootmisgraafik koostatakse spetsiaalsete kaartide (jaapani keeles "kanban") ringluse alusel. Kaart sisaldab teavet konkreetse toote liikumise kohta. Just kanban-kaartide liikumine moodustab tootmisgraafiku.

See süsteem ei toimi mitte ainult meeskonnasiseselt, vaid ka meeskondade vahel, töötubade vahel ning lõpuks ettevõtete ja kaupluste vahel. Idee on lihtne: toota materjalid osade valmistamise ajaks, osad valmistoote kokkupanemise ajaks ja valmistoode selleks ajaks, kui see müüakse. Ja töö kõigis etappides määrab "kanban", mis läheb müüjalt tootjateni. See tagab toodete kõrge kvaliteedi ja madala hinna.

Vaatamata sellise tootmise idee lihtsusele ja selle ilmsetele eelistele, oli see kuni viimase ajani enamikule kättesaamatu. Peamised põhjused on raskused kahe ilmselgelt vajaliku tingimuse esitamisel selliseks tootmiseks:

Nõutakse täpsust ja järjepidevust kõige tootmiseks vajaliku tarnimisel nii-öelda ajas ja ruumis (õigel ajal, õiges kohas), selliste tarnete jaoks on vaja tõrkekindlat isereguleeruvat mehhanismi;

Kõik tarnitavad tootmiskomponendid peavad olema defektideta, muidu kukub kogu see sünkroonsüsteem koheselt kokku.

See viib järeldusele, et just-in-Time tootmine on võimalik ainult siis, kui kvaliteedi tagamise probleem on lahendatud. Kvaliteet on süsteemi organiseerimise esimene etapp, ilma milleta pole see ei produktiivne ega efektiivne.

Kvaliteedispetsialistid rõhutavad järgmiste põhitegevuste tähtsust:

Kompaktne ettevõte. Jaapani juhtide sõnul ei tohiks selliste üksuste arv ületada 300 inimest. "Kontsentreeritud tehas" toodab ühte või mitut sarnast toodet. Numbrite ja mitmekesisuse piiramine loob kogukonna tunde ja muudab juhtimise lihtsamaks. Igasugune tootlikkuse tõus, mis põhineb töötajate entusiasmil, on puhaskasum. Juhtimise hõlbustamine annab kokkuhoidu haldusaparaadi arvelt. See vähendab kulusid ja konkreetse probleemi lahendamiseks kuluvat aega;

Kutsealade kombinatsioon. Töötajaid on vaja ette valmistada mitut tüüpi seadmete kasutamiseks. See võimaldab kiiresti leida puudujatele asendusi, korraldada personali rotatsiooni, vältida töö monotoonsust ja luua grupitehnoloogia juurutamiseks vajalikud tingimused;

Integreeritud meeskondade loomine. Koolitusprogramm peaks sisaldama meeskonnatöö koolitust;

Seadmete vahetamise aja vähendamine. Aeg, mis kulub hooldustehnikute ootamisele ja ümbertöötamisele tööstusseadmed, on seisak nii seadmete kui ka tootmispersonali jaoks ehk tootmiskulud. Seadmete ümberseadistamisega kaasnev seisakuaeg tuleb loomulikult kompenseerida eelnevalt loodud tootevaruga, mis on ümberreguleeritavatel seadmetel valmistatud. Mida lühem on üleminekuaeg, seda väiksem on vajalik varu. Jaapani tööstuses reguleerivad töötajad ise seadmeid ümber, vastavad protseduurid töötatakse hoolikalt läbi ja viiakse täiuslikkuseni;

Keeruline tehnoloogia. Integreeritud tehnoloogia hõlmab erinevat tüüpi seadmete paigaldamist ühte tootmiskohta, et kiirendada tootmisprotsessi ja luua paremaid töötingimusi. Keerulises tootmisliinis on tööalade kombineerimise eeliseid lihtne realiseerida; sellistes valdkondades selgelt avalduvad töötulemused tekitavad tööga rahulolu tunde ja on töö lisamotivaatoriks;

Varuosade tarnimine minimaalses koguses. Just-in-Time kontseptsiooni rakendamiseks on vaja täpselt sobitada komponentide tarnete maht kõikidele töökohtadele. Soovitud piirmääras tuleks ühe valmistatava lõpptoote kohta tarnida üks komponent. Kui on vaja kolida teise kohta, asetatakse pooltooted spetsiaalsesse veokonteinerisse, et vältida kahjustusi ja transportimise lihtsust;

Kanban juhtimiskaardi süsteem. Tootmise edukaks toimimiseks just-in-Time süsteemi all peab olema komponentide elementide liikumise jälgimise süsteem. Efektne näide Kahe kaasasoleva kanban-kaardiga süsteem saab teenindada: tootmist ja transporti. Kaasasolev kanban silt sisaldab kogu vajalikku infot: komponendi number, selle kirjeldus, elementide arv saatekonteineris, konteineri number, elementide valmistamise koht jne.

Kanban on manuaalne süsteem, mida haldavad töötajad ise. Eriti rõhutatakse asjaolu, et töötajad vastutavad sellise tootmisjuhtimissüsteemi toimimise eest.

Ärge koormake tootmisvõimsust üle.

Just-in-Time süsteemis on töötajatel täiendavad kohustused tootmise juhtimisel, tehnoloogiliste seadmete ümberseadistamisel ja korralisel remondil, nende toodete kvaliteedikontrollil, defektide parandamisel jne. Seda kõike tuleb arvestada ettevõtte tootmisvõimsuse planeerimisel ja määramisel. Personali ja seadmete koormustaseme ületamist peetakse kategooriliselt vastuvõetamatuks, mis, nagu selgub, nõuab juhtimisteadvuse uut taset.

Koordineeritud ja rütmilise töö loomine ja hoidmine ühtlase tootmismahuga perioodi jooksul.

Kogu tootmisprotsess tuleb läbi viia tavapärases sisemiselt ühtlases tempos. Keegi ei tohiks olla tema ees ega taga. Just-in-Time tootmissüsteemis lõpetatakse iga toiming rangelt õigeaegselt, kuna puuduvad protsessisisesed laoseisud, mis rütmihäireid tasandaksid. Protsessis oleva laoseisu maksimaalne kogus määratakse kanban-kaartide arvu ja konteinerite mahu järgi. Tavaliselt piisab nendest varudest tunniks tööks, kuid seda väärtust saab süsteemi täiustamise käigus muuta.

Rütmi tagamise probleemi lahendamiseks on vaja:

Vähendage protsessi ettevalmistavate ja lõpptoimingute aega miinimumini;

Postita tootmisseadmed et minimeerida töödeldavate detailide ja komponentide liikumisteed toimingute vahel;

Protsessi järjepidevuse tagamiseks leppige kokku iga toimingu ajastandardid;

Tagage garanteeritud kvaliteediga protsessikomponentide tarnimine tarnijatelt rangelt vastavalt tarnegraafikule.

3) “KAIZEN” põhimõttel põhinev pideva kvaliteedi parandamise süsteem.

Jaapani ettevõtted läksid kõige varem individuaalsetelt kvaliteedi parandamise meetoditelt üle toodete ja protsesside pideva täiustamise süsteemile (CPI), mis põhines KAIZEN-i põhimõttel. Erinevalt kuni eelmise sajandi 90ndateni üldiselt aktsepteeritud toodete kvaliteedi parandamise meetoditest, mis hõlmavad ühekordseid olulisi uuenduslikke investeeringuid, põhineb KAIZEN-i põhimõte väikeste täiustuste pideval ja järkjärgulisel kogumisel, mida teevad kõik ettevõtte töötajad. ettevõte, sealhulgas tippjuhtkond ja juhid kõigil ettevõtte tasanditel. Kui oluline uuendus nõuab sageli suuri investeeringuid ja eritehnoloogiat, siis KAIZEN-i põhimõte eeldab reeglina vaid "teatud osa tervest mõistusest ja oskustööjõu oskusest - see tähendab, mida igaüks on võimeline".

See meetod paneb suurt rõhku kõikide töötajate osalemisele. Põhjus on selles, et Kaizeni lähenemisviis põhineb iga inimese loomulike aje ja võimete usaldamisel. Selline lähenemine võimaldab töötajatel iseseisvalt arendada ja rakendada täiustusi, kartmata saada ülevalt noomitust. KAIZEN-põhimõttel põhinev SNUPP süsteem on suunatud järgmiste eesmärkide saavutamisele:

Organisatsioonilise struktuuri arendamine ja aktiveerimine,

Potentsiaalsete võimete arendamine, töötajate töötulemuste parandamine,

Kasulike tulemuste saamine - käegakatsutav ja mittemateriaalne.

Eespool sõnastatud eesmärgid vastavad kolmele praktilise tegevuse etapile:

Ettevõtte töötajate julgustamine osalema

Töötajatele võimaluste loomine oma loovuse arendamiseks ja ettepanekute väljatöötamiseks,

Kasuliku efekti saamine ettepanekute rakendamisest.

Vastavalt püstitatud eesmärkidele peaksid Kaizeni ettepanekud olema suunatud ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele. Kuna kasumi suurendamiseks on ainult kaks võimalust, saab tehtud ettepanekud liigitada kahte sihtvaldkonda: ideed, mis aitavad käivet suurendada, ja ideed, mis aitavad kulusid vähendada. Ettevõte saab tegutseda madalate kuludega, kui tootmine toimib ilma defektide, ülekoormuste, tarbetute materjalikulude, katkestusteta jne. See kategooria võib hõlmata kõiki ettepanekuid, mis on suunatud protsesside intensiivistamisele, st tööviljakuse suurendamisele, aga ka protsesside kvaliteedi parandamisele. Käibe suurendamise nimel tehakse pidevaid parendusi teenuse parandamiseks, reklaami tugevdamiseks, turunduse kvaliteedi parandamiseks jne.

SNUPP-süsteemi tugevaim külg on ettevõtte vastavate osakondade äärmiselt selge ja kiire reageerimine Kaizeni ettepanekutele, sealhulgas rahaliste hüvitiste maksmisele. Asja see aspekt on ettepanekute pideva voo säilitamiseks ülioluline.

Vaatame Kaizeni tsiklite omadusi. Kaizeni lähenemisviisil põhinev ettepanekute süsteem moodustab neljast põhikomponendist koosneva suletud tsükli (joonis 1.6).

Sel juhul on vajalik:

Motiveerige oma töötajaid probleemide lahendamisel osalema ja samal ajal ärge unustage oma igapäevaseid kohustusi;

Motiveerige töötajaid oma ettepanekuid paberkandjal fikseerima;

Kontrollige ja hindage ettepanekuid, osutage töötajatele vajalikku abi;

Pakkuge tööde eest tunnustust ja rahalist tasu.

Joonis 1.6 – Kaizeni tegevustsükkel

Selle tsükli katkematu rakendamisega muutuvad laused sujuvalt üksteiseks. Iga idee viib järgmise ideeni ja saavutatud parandused kompenseeritakse edasiste täiustustega. Vajalik on töötajate loomingulise tegevuse initsiatiiv.

Ettepanekutel põhinevad tegevuse mõjutamise meetodid võib jagada kahte kategooriasse: push- ja pull-strateegiad. Nudge strateegiad hõlmavad näiteks meetodeid, mis suurendavad töötajate motivatsiooni. Nende hulgas on pehmeid ja kõvasid meetodeid. Tegevuse stimuleerimise pehmed meetodid hõlmavad mitmesuguseid propagandakampaaniaid ja üritusi. Uuemad vahendid võivad olla mitmesugused videomaterjalid.

Tõmbestrateegia hõlmab peamiselt ergutusmeetodeid, millest valdav enamus on rahalised hüved. Tõmbestrateegia teised olulised elemendid on kontrollimine ja hindamine, ülemuste juhised ning abi ettepanekute praktilisel rakendamisel. Erinevalt standardskeemid tsentraliseeritud kontrollimist hõlmavate töötajate ettepanekute arvessevõtmine, Kaizeni lähenemisviis praktikas on ettepanekute kogumine ja kontrollimine nende päritolukohas, mis on väga loogiline ja mõistlik, kuna osakonnajuhataja või töödejuhatajad, kes tunnevad oma alluvate äritegevust teistest paremini annab tõenäoliselt kõige täpsemad hindamisettepanekud. Ettepanekute läbivaatamine ja hindamine peab toimuma kiiresti. Kui töötaja on loomingulise vaimse pingutuse tulemusena leidnud võimaluse probleemi lahendamiseks, siis soovib ta võimalikult kiiresti välja selgitada, kas tema lahendus on õige. Selle seisundi põhjustab loominguline sügelus. Seetõttu kaalutakse esmalt väikese majandusliku mõjuga ettepanekuid, mille osakaal on tavaliselt suurem. Olulise majandusliku mõjuga ettepanekuid peetakse pikemaks, kuna need läbivad ekspertiisi. Töötajad, kes tunnevad seda läbivaatamisprotseduuri, kurdavad harva vastamise hilinemise üle.

Ettepanekute hindamise õiglus on SNUPP-süsteemi tõhususe üks olulisemaid tegureid. Isegi suurte töötasude puhul, kui ettepanekute hindamise kriteeriumid on keerulised või ebaselged, võtab kontrollimine kaua aega, tulemuste väljakuulutamine viibib ja töötajate loominguline aktiivsus on madal. Iga ettevõte töötab välja oma taotluste hindamise metoodika, olenevalt traditsioonidest, ettevõtte olukorrast, personali kvalifikatsioonist jne. Kuid samal ajal on ettepanekute hindamise peamised kriteeriumid peaaegu samad: efektiivsus (kasumlikkus, kulude vähendamine). ), uudsus (originaalsus), teostatavus (tehniline , organisatsiooniline, majanduslik). Igal kriteeriumil on olulisuse vahemik (tavaliselt 0–40 punkti). Preemia suuruse määrab kõigi kriteeriumide punktide summa. Alahinnata ei tohi taotluste hindamise etappi, mille ootused tulemustele on erakordsed psühholoogiline mõju töötaja kohta.

4) 20 võtit ettevõtte täiustamiseks (Praktiline programm ettevõtete revolutsioonilisteks muutusteks (PPRP)).

Pidevalt tõsiste murrangute all kannatavates tööstuspiirkondades on revolutsioonilised muutused suunatud ettevõtete tootlikkuse ja efektiivsuse tõstmisele ning on peamise vahendina stabiilse ja pideva arengu tagamisel. Osana PPDP-st peab iga ettevõte seadma regulaarselt sobivad eesmärgid ja püüdma neid järjekindlalt saavutada.

Toote kvaliteet kaasaegne majanduslikud tingimused on muutunud ettevõtte konkurentsivõime kõige olulisemaks teguriks. Loomulikult püüab tootja turusuhetes saavutada oma toodete stabiilset kvaliteeti, kasutada kõiki maailma ja kodumaise praktika poolt välja töötatud tööriistu. Olulisim neist on kvaliteedi tagamise süsteem (kvaliteedisüsteem).

Kvaliteedisüsteem on organisatsiooni struktuuri, vastutuste, protsesside ja ressursside kogum, mis tagab üldise kvaliteedijuhtimise rakendamise.

Toitlustustoodete kvaliteet sõltub eelkõige sissetuleva tooraine kvaliteedist. Firmad või üksikettevõtted, kes sõlmivad lepingu toiduainete või logistikakaupade tarnimiseks, peavad olema tarnijas kindlad. Toidukaupu töötlevad ja tootvad ettevõtted peavad rakendama toodete kvaliteedijuhtimise süsteemi. Kvaliteedisüsteem ei ole ainult kaupade kvaliteedi tagamise vahend, vaid ka tarnija usaldusväärsuse hindamise kriteerium.

Toote kvaliteedi tagamiseks on kaks võimalust. Esimene on kontrollimine, toote enda kontroll. See meetod on üsna vastuvõetav, kui ostetakse väike kogus kaupu. Aga kui me räägime hulgimüügist, siis isegi täieliku kontrolli korral võite juhuslike tegurite tõttu puudusega tootest ilma jääda.

Viimastel aastatel on üha enam kasutatud teist meetodit: kontrollitakse mitte toodet, vaid ettevõtte võimet toota tarbijat rahuldava kvaliteediga tooteid. See kehtib ka toitlustusasutuste kohta. Integreeritud kvaliteedijuhtimise kõige olulisem üldtunnustatud tööriist on kvaliteedisüsteem. Millistele kriteeriumidele peaks kvaliteedisüsteem vastama? Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) võttis enda kanda vastuse ettevalmistamise. See organisatsioon on välja andnud viis rahvusvahelist standardit, mis said ISO indeksi 9000, mis võtavad arvesse rikkalikku kogemust. suurimad ettevõtted süstemaatiline lähenemine kvaliteediprobleemile.

Kvaliteedisüsteemi nurgakivi põhimõte on katta kõik toote elutsükli etapid ehk “kvaliteediringi” etapid.

Toitlustusettevõtte puhul saate märkida järgmised "kvaliteeditsükli" etapid (joonis 10):

1. Turundus, otsingud ja turu-uuringud.

2. Toodete tehniliste nõuete väljatöötamine, ettevõtte standardid.

3. Logistika.

4. Tootmisprotsesside ettevalmistamine ja arendamine.

5. Tootmine.

6. Kontroll, kvaliteedikontroll.

7. Tehniline abi ja teenindus.

8. Valmistoodete müük ja turustamine.

Kvaliteedisüsteemi "kvaliteediringi" etappidele avaldatava mõju olemuse põhjal eristatakse kolme valdkonda:

Kvaliteedi tagamine;

Kvaliteedi kontroll;

Kvaliteedi parandamine.

Kvaliteedi tagamine on planeeritud ja süstemaatiliselt ellu viidud tegevuste kogum “kvaliteediringi” iga etapi läbimiseks, et toode vastaks kvaliteedinõuetele.

Kvaliteedi kontroll hõlmab operatiivse iseloomuga meetodeid ja tegevusi. Nende hulka kuuluvad: protsesside juhtimine, eri tüüpi puuduste tuvastamine toodetes, tootmises ning nende puuduste ja neid põhjustanud põhjuste kõrvaldamine.

Kvaliteedi parandamine on pidev tegevus, mille eesmärk on parandada toodete kvaliteeti, vähendada kulusid ja parandada tootmist.

Kvaliteediparandusprotsessi objektiks võib olla mis tahes tootmiselement, näiteks tehnoloogiline protsess, teadusliku töökorralduse juurutamine, kaasaegsed seadmed, varude, tööriistade, personali koolitamine jne. Kvaliteedi pidev parandamine on otseselt seotud suurenenud konkurentsivõimega toodetega.

Firma, ettevõtte (ettevõtte) juhtkond töötab välja ja määrab kindlaks kvaliteedipoliitika, tagab koordineerimise teiste tegevusliikidega ning jälgib selle elluviimist ettevõttes.

Kvaliteedisüsteemi väljatöötamise ja juurutamise põhidokument on “Kvaliteedikäsiraamat”, kus on kirjas viiteandmed (regulatiivne ja tehnoloogiline dokumentatsioon, standardid, toote kvaliteeti kinnitavad dokumendid, NOT-i plaanid, personali tootmise, koolituse ja täiendõppe parandamiseks). ja ettevõte jne).

“Kvaliteedikäsiraamatut” saab kasutada kvaliteedisüsteemi tõhusust kinnitava näidismaterjalina teistele organisatsioonidele (tarbijatele), sertifitseerimisasutustele, aga ka kvaliteedisüsteemi vabatahtlikuks sertifitseerimiseks. Sertifikaat, mis kinnitab, et ettevõttes toimib „kvaliteedisüsteem“, aitab tõsta ettevõtte konkurentsivõimet.

Kvaliteetsed andmed tuleks salvestada, et kinnitada, et nõutav kvaliteet on saavutatud.

Kõiki kvaliteedisüsteemi elemente tuleb pidevalt ja korrapäraselt kontrollida ja hinnata. Kontrollid võivad olla välised ja sisemised. Välist kontrolli viivad läbi kohalikud haldusorganid, sanitaar- ja epidemioloogiline järelevalve, kaubandusinspektsioon jne. Ettevõtte toidu kvaliteedi hinnangud registreeritakse kontrollipäevikusse, tagasilükkamise päevikusse. Rikkumiste tuvastamisel koostatakse kontrolliakt kahes eksemplaris, üks eksemplar jääb ettevõttesse.

Sisekontrolli teostavad ettevõtte administratsioon: direktor, tootmisjuht ja nende asetäitjad, tsehhijuhatajad, samuti kokad-meistrid. Toidu kvaliteedi kontrollimist nimetatakse valmistoodete tagasilükkamiseks.

Kvaliteedisüsteemi teine ​​iseloomulik tunnus, mis määrab selle tõhususe, on pidev töö kvaliteedi kulude analüüsimisel ja hindamisel.

Kvaliteedikulud jagunevad tootmiseks ja mittetootmiseks.

Tootmiskulud on seotud ettevõtte tegevusega, et tagada toote nõutav kvaliteet. Need on defektide ennetamise kulud, defektsete toodete valmistamisest tekkinud kaod (kahjud defektidest, kahju hüvitamine jne).

Tootmisvälised kulud on seotud toote kvaliteedi kinnitamisega, näiteks toodete ja kvaliteedisüsteemide sertifitseerimisega.

Vastavalt ISO 9000 seeria standardite ideoloogiale peaks kvaliteedisüsteem toimima põhimõttel: probleeme ennetatakse, mitte ei tuvastata pärast nende tekkimist.

Süstemaatiliselt rakendatavad meetmed tekkivate ebakõlade vältimiseks võivad olla suunatud tehnoloogiliste seadmete, tööriistade, vananenud dokumentatsiooni jms väljavahetamisele.

Eriline koht toote stabiilse kvaliteedi tagamise töös on ennetusmeetmetel toote defektide kõrvaldamiseks.

Vaatleme nüüd kvaliteedisüsteemi põhinõudeid, mis peavad olema täidetud toote elutsükli etappides - "kvaliteediahel" -, et tagada toodete nõutav tase.

Turundus on juhtimishoobade ja -meetodite süsteem, mis seob ühtseks tervikuks ettevõtte peamised majanduslikud funktsioonid toodete arendamisel, tootmisel ja turustamisel. Kvaliteedisüsteemides omistatakse turundusele suurt tähtsust turuvajaduste väljaselgitamisel ja tootetarbijatelt tagasiside saamiseks. Suurtes ettevõtetes ja aktsiaseltsides peavad olema turundusosakonnad.

Turundus on esimene etapp, mis määrab suuresti kõigi ettevõtte kvaliteedialaste tegevuste tulemuse. Turunduse funktsioon ettevõttes on tootmismahtude planeerimiseks vajalik turunõudluse ja tootemüügi täpne defineerimine, tarbijate nõudmiste objektiivne hindamine lähtuvalt pidev analüüs, koguda teavet nõuete kohta jne.

tulemused turuuuring määratleda protsessid tootedisain. Avaliku toitlustuse jaoks tähendab see firmaroogade, uut tüüpi toorainest roogade väljatöötamist. Selles etapis töötatakse välja retseptid, tehnilised kirjeldused, standardid, tehakse katseid, katseid, kontrollitakse laboris kvaliteeti ning väga oluline on vältida vigu uute toodete väljatöötamisel.

Tööde kompleksi eesmärk on materiaalne ja tehniline varustamine— sissetuleva tooraine, pooltoodete ning materiaal-tehniliste seadmete stabiilse kvaliteedi tagamine. Selles etapis on usaldusväärsete tarnijate valimine väga oluline.

Vajalik tingimus tõhus töö et vältida defekte arengujärgus tootmisprotsessid on planeerimismeetodite kasutamine: milliseid seadmeid on vaja osta, uurida seadmete tarneturgu. Selles etapis töötatakse välja tootmisprotsessid, luues optimaalsed tingimused toodete stabiilseks tootmiseks rangelt kooskõlas regulatiivse dokumentatsiooni nõuetega. Lahendamisel on uue tehnoloogia valdamise, seadmete töö stabiilsuse tagamise, personali väljaõppe jms probleemid.

Laval tootmine Kvaliteedisüsteem näeb ette meetmete kogumi, mille eesmärk on tagada tootmise stabiilsus, et toota tooteid vastavalt regulatiivse dokumentatsiooni nõuetele. See on ennekõike kvaliteedi kontroll toodete valmistamine, tehnoloogilise distsipliini tagamine, tootmise metroloogiline tugi. Stabiilse tootmiskvaliteedi tagamise meetodite ja vahendite hulgas on oluline koht ettevõtte töötajate soodustuste süsteemil, samuti nende väljaõppel ja täiendõppel.

Laval on kvaliteedisüsteemis oluline roll tehniline abi ja hooldus, sealhulgas peale- ja mahalaadimistoimingud; toote ohutusnõuete range järgimine; optimaalsete ladustamistingimuste loomine; tehniline abi seadmete hooldamisel.

Seega vaadeldakse kvaliteedisüsteemi ülesehitamise põhimõtteid ja põhinõudeid “kvaliteediringi” etappidele.

Kvaliteedisüsteem peab vastama järgmistele aluspõhimõtetele:

Juhi isiklik osalemine ja vastutus töös toote kvaliteedi tagamiseks;

selge kvaliteediplaneerimise olemasolu;

Selge vastutuse ja volituste jaotus iga tegevusliigi kohta, tagades ettevõtte plaani elluviimise kvaliteedi valdkonnas;

Kulude määramine toote kvaliteedi tagamiseks;

Toodete, tööde, teenuste ohutuse tagamine tarbijatele ja keskkonnale;

Kvaliteediparandustöö arengu stimuleerimine;

Kvaliteedi tagamise ja kontrolli meetodite ja vahendite süstemaatiline täiustamine.