Mis on kpi näited. Töötajate KPI-d: näpunäited tõhusaks rakendamiseks ja edasiseks rakendamiseks. Kui KPI süsteem ei tööta

Peamised tulemusnäitajad võimaldavad hinnata tehtud toimingute tõhusust. Nende abil saab hinnata kogu ettevõtte, selle üksikute osakondade ja konkreetsete töötajate tulemuslikkust. Kasutades KPI süsteemid Saate mitte ainult jälgida ja hinnata tehtud toimingute tulemuslikkust, vaid ka luua tõhusa tasustamissüsteemi. Indikaatori toimimise tingimus on selle mõõtmise oskus.

Sageli sisaldab ettevõtte töö palju sõnu ja vähe numbreid. Pealegi pole mõnikord numbreid üldse – need asenduvad emotsioonide, isiklike arvamuste ja subjektiivsete hinnangutega. Kui ettevõttel puudub tulemuste motivatsioonisüsteem, on vestlustel juhtidega veenmise iseloom. Kui see vastab ettevõtte eesmärkidele, saate selles formaadis tööd jätkata.

Kui eesmärgiks on saada konkreetne tulemus, on soovitatav välja töötada vahendid vajalike näitajate saavutamiseks ja igapäevapraktikas juurutamiseks, samuti välja töötada ja juurutada konkreetsete numbrite ja näitajatega “seotud” personali motivatsioonisüsteem.

KPI(peamine tulemusnäitaja) on peamine tulemusnäitaja. Need võimaldavad teil hinnata tehtud toimingute tõhusust. KPI-de abil saab hinnata kogu ettevõtte, selle üksikute osakondade ja konkreetsete töötajate tulemuslikkust. KPI süsteemi abil saate mitte ainult jälgida ja hinnata tehtud toimingute tulemuslikkust, vaid ka luua tõhusa tasustamissüsteemi. Indikaatori toimimise tingimus on võime seda mõõta ( laud 1).

Tabel 1. Levinumad KPI-d ja nende mõõtmise/arvutussüsteem

Peamised jõudlusnäitajad	Mõõtmis-/arvutussüsteem
Kaubanduslikud näitajad
Tulu	Plaan/tegelik (tegeliku tulu ja tuluplaani suhe)
Kasum	Plaan/tegelik (tegeliku kasumi ja kasumiplaani suhe)
Saadaolevad arved (RE)	Plaan/fakt (puldi fakti seos kaugjuhtimispuldi plaaniga)
Muud näitajad	Plaani fakt
Mitteärilised (kvalitatiivsed) näitajad
Aruannete õigeaegne esitamine	Plaan/tegelik (aruande tegeliku esitamise tähtaja ja kavandatud aruande esitamise tähtaja suhe)
Kliendi külastusplaani elluviimine	Plaan/fakt (kliendikülastuste fakti suhe kliendikülastuste plaani)
Personali voolavus	Plaan/tegelik (käibe tegeliku protsendi ja kavandatud käibeprotsendi suhe)
Meelitatud uute klientide arv	Plaan/tegelik (tegeliku meelitatud klientide arvu suhe planeeritud meelitatud klientide arvusse)
Muud näitajad	Plaani fakt

Nõuded KPI süsteemile:

iga näitaja peab olema selgelt määratletud;
näitajad ja standardid peavad olema saavutatavad: eesmärk peab olema realistlik, kuid samas stiimuliks;
näitaja eest peaksid vastutama need inimesed, keda hinnatakse;
indikaator peab olema sisukas;
indikaatorid võivad olla üldised kogu ettevõtte kohta, st "seotud" ettevõtte eesmärkidega ja spetsiifilised iga divisjoni jaoks, st "seotud" divisjoni eesmärkidega.

I. Tekkepõhine süsteem palgad osana motivatsioonisüsteemist

Personalijuhtimissüsteemil on oht olla kulukas ja madala efektiivsusega, kui personal ei tunne ettevõttele lojaalsust. Töötajate lojaalsuse suurendamiseks on kasulik omada ettekujutust sellest, mis motiveerib neid kõige tõhusamalt oma tööülesandeid täitma, see tähendab nende motivatsiooni. Motivatsiooni definitsioone on palju, kuid meie puhul mõistame motivatsiooni all töötajate stimuleerimise protsessi oma eesmärke saavutama ja ülesandeid täitma.

Soovitav on, et personali motivatsioonisüsteem hõlmaks materiaalset ja mittemateriaalset motivatsiooni. Allpool pööratakse põhitähelepanu materiaalsele komponendile - see on palgasüsteem (motivatsiooniskeem), mille suhtes on iga organisatsiooni töötajad kõige tundlikumad.

KPI-põhine tasustamissüsteem võimaldab:

tagada kontroll organisatsiooni jooksva ja pikaajalise tegevuse üle;
hinnata iga töötaja, osakonna ja organisatsiooni kui terviku isiklikku tulemuslikkust;
suunata personali vajalike tulemuste saavutamiseks;
hallata palgaeelarvet ja vähendada selle arvutamise aega.

II. Töötasusüsteemi moodustamise metoodika

1. Määrake ettevõtte struktuuris ametikohtade (ametikohtade) loetelu, mille jaoks moodustatakse järgmine motivatsiooniskeem (põhiste tulemusnäitajate vastavuse põhimõte organisatsiooni struktuuri tasemele):

Tase " tegevdirektor» (ettevõtte omanik) – esimese taseme eesmärgi saavutamine (plaan/tegelik)
“Juhtimise” tase (osakonnajuhatajad) - Teise taseme eesmärkide saavutamine + planeeritud töö korraldamise indikaatorid (plaan/tegelik)
Tase "tavaline personal" - seatud eesmärkide saavutamine + jooksvate ülesannete täitmine (plaan/tegelik)

2. Defineeri põhinäitajad positsiooni tõhusus (KPI) ja igaühe kaal, mis põhinevad organisatsiooni struktuuri teatud tasemele seatud eesmärkidel.

3. Määrake näitajate arvutamise kord ( laud 2):

Tabel 2. Eesmärkide sidumine peamiste tulemusnäitajatega

№ p/p	Ettevõtte eesmärgid	Võimalikud peamised tulemusnäitajad ja arvutusprotseduur (mõõtmine)
1	Kaubanduslik eesmärk on täita toote A igakuine müügiplaan summas 350 000 rubla. kuus territooriumil B 01/01/11 kuni 31/12/11	1. Peamine tulemusnäitaja – müügiplaan. Mõõtesüsteem: (tegelik müük) / (müügiplaan). 2. Peamine tulemusnäitaja - 20% kasv. Mõõtesüsteem: (tegelik kasv) / (planeeritud kasv).
2	Äriline eesmärk suurendada keskmist saadetise kogust 15%	Peamine tulemusnäitaja on keskmine saadetise summa. Mõõtmissüsteem: (tegelik keskmine saadetise summa) / (planeeritud keskmine saadetise summa kuupäeva seisuga).
3	Kvalitatiivne eesmärk suurendada klientide arvu 10% perioodil 01/01/11 kuni 07/01/11 territooriumil B	Peamine tulemusnäitaja on klientide arv ettevõtte andmebaasis. Mõõtesüsteem: (tegelik klientide arv andmebaasis) / (planeeritud klientide arv andmebaasis).
4	Kvalitatiivne eesmärk on 50 kliendile (30% võtmetähtsusega ja 70% potentsiaaliga) ürituse väljatöötamine ja läbiviimine ajavahemikul 02.01.11-03.01.11	1. Peamine tulemusnäitaja – kliendi osalemine üritusel. Mõõtesüsteem: (tegelik külastajate arv) / (planeeritud külastajate arv). 2. Peamine tulemusnäitaja – ürituse eelarve. Mõõtesüsteem: (tegelik eelarve) / (planeeritud eelarve).

4. Määrata näitaja täitumise protsendi jaotus, näitaja koefitsiendi väärtus ja selle väärtuse tähendus ( laud 3):

Tabel 3. Näitaja täitmise protsent ja koefitsient (näide)(*)

	Koefitsient	Koefitsiendi tähendus
Plaani täitmine alla 50%		Vastuvõetamatu
Plaani täitmine 51–89%	0,5	Madal tase
Plaani täitmine 90–100%	1	Sihtväärtuse saavutamine (plaani täitmine)
Plaani täitmine 101–120%	1,2	Juhtimine
Plaani täitmine üle 120%	1,5, 2 või 1(**)	Agressiivne juhtimine või planeerimise täpne juhtimine**
() See tabel on näidis. Koefitsiendid on toodud võimaliku variandina. (*) Koefitsient määratakse sõltuvalt sellest, milline poliitika on ettevõttel plaani ületamise suhtes. Koefitsient 1,5 või 2 tähendab, et töötaja on motiveeritud plaani oluliselt ületama. Kui sellist ülesannet pole, siis on töötaja jaoks piiranguks koefitsiendi väärtus = 1 - ta ei alahinda plaani, et seda seejärel üle täita, kuna sel juhul saab ta rakendamisele vastava koefitsiendi. plaanist 100% ja mitte rohkem.

5. Koostage motivatsioonivalem, mida kasutatakse töötasu arvutamisel. Määrake "püsiosa", "muutuv osa" ja "boonuse" suhe palgas.

6. Määrake töötasu muutuva osa arvutamise valem.

7. Tehke kontroll: arvutage kõik võimalikud palgavariandid kõigi võimalike KPI väärtuste jaoks.

8. Koostage dokument "Töötajate motivatsiooniskeem".

Nagu punktist 1 näha, varieeruvad peamised tulemusnäitajad (KPI-d) sõltuvalt positsiooni tasemest organisatsiooniline struktuur ja vastavad selle taseme eesmärkidele. Seda seost teise tasandi eesmärkide näitel käsitleti eespool aastal laud 2.

Võtmehetk indikaatori mõõtmisel - saadud tegeliku tulemuse suhe kavandatavasse.

Näide indikaatori “Kuune müügiplaan” arvutamisest

Indikaatori kavandatav väärtus kuus: 350 000 RUB.
Näitaja tegelik väärtus kuu lõpus: 330 000 RUB.
Plaani täitmise protsendi arvutamine = 330 000: 350 000 x 100% = 94,3%.

***
Kui plaani täitmise protsent on kindlaks määratud, peate kindlaks määrama, milline on tulemuse tähendus ettevõtte jaoks. Teisisõnu, kas igakuise müügieesmärgi täitmine 94,3% võrra on hea või halb? See tähendus kajastub koefitsiendi väärtuses ja mõjutab otseselt töötaja palka.

Plaani täitmise protsendi jaotuse ja koefitsientide väärtuse (tähendus) määrab ettevõte iseseisvalt (neid mõjutavad: antud ametikoha palkade suurus, saadav tulemus, turu eripära ja ettevõtte toode, eesmärgid, palgaarvestuse standardite matemaatilised arvutused).

Motivatsiooniskeemis on optimaalne kasutada 3–5 KPI-d.

III. Motivatsioonivalemi moodustamise põhimõtted

Standardne motivatsioonivalem näeb välja järgmine:

Palk = Püsiosa (palk) + Muutuv (muutuv) osa.

Kui on ette nähtud boonuste maksmine, siis:

Palk = püsiosa + muutuv osa + lisatasu.

Püsi- ja muutuva osa suhe varieerub sõltuvalt eesmärkidest, olukorrast ettevõttes ja turu spetsiifikast, kus ettevõte tegutseb. Näiteks kui oled alles toote turule toomisel, vajad agressiivset skeemi, mille puhul püsiosa võib moodustada 30% planeeritud tulust ja muutuv osa vastavalt 70%.

Näide

Oletame, et "müügijuhi" ametikoha keskmine palk turul on 30 000 rubla. kuus. See võib areneda erineval viisil. Näiteks 30% püsiosast, s.o 9000 rubla ja 70% muutuvast osast, s.o - 21 000 rubla. Kokku: 30 000 = 9 000 (püsiosa) + 21 000 (muutuv osa planeeritav summa). See on agressiivne skeem, mida saab kasutada näiteks toote turule toomisel.

Kui ettevõte juba hõivab soovitud turuosa ja ülesandeks on seda säilitada, olukord ettevõttes ja turul on stabiilne, võib püsiosa olla 70% ja muutuv osa 30%. Sel juhul 30 000 = 21 000 (püsiosa) + 9000 (muutuv osa planeeritud summa).

See on harv juhus, kui tingimuste kohtade muutmine ei muuda summat, kuna muutuva osa kogusummal võivad olla erinevad väärtused.

Täiendavateks näideteks võtame püsi- ja muutuva osa suhte palgas “50 kuni 50”, st 30 000 = 15 000 (püsiosa) + 15 000 (muutuv osa planeeritud summa).

IV. Peamiste tulemusnäitajate (KPI) mõju palga muutuvale osale

Määrame vajaliku positsiooni peamised tulemusnäitajad, näiteks:

KPI1 - müügiplaani täitmise protsent;
KPI2 - tööplaani täitmise protsent.

Et teha kindlaks, mil määral kõik valitud KPI-d muutuvat osa mõjutavad, määrame igaühe panuse (kaalu) ( laud 4):

Tabel 4. Näitaja mõju palga muutuvale osale (näide)

Nagu näha on laud 4, mõjutavad mõlemad näitajad töötasu muutuvat osa võrdselt. See tähendab, et kõigi nende saavutamine on võrdselt oluline.

Tabel 5. Näitaja koefitsiendid sõltuvalt plaani täitmise protsendist

Edasiste arvutuste lihtsustamiseks määrame KPI1 "müügiplaani täitmine" ja KPI2 "tööplaani täitmine" jaoks samad koefitsiendi väärtused ( laud 5 sobib iga näitaja arvutamiseks).

V. Võimalik töötasu muutuva osa (PV) arvutamise skeem

IF = muutuva osa planeeritud kogus x (kaal KPI1 x koefitsient KPI1 + kaal KPI2 x koefitsient KPI2)

Tabel 6. Kõigi kontrollimine võimalikud variandid palgasummad kõigi võimalike KPI väärtuste jaoks
(koos mõne tähenduse üksikasjaliku selgitusega)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (valik 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (valik 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (valik 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (valik 2)

valik 1

Müügiplaani täitmine 90–100% (KPI1 koefitsiendi väärtus = 1). Tööplaani täitmine 90–100% (KPI2 koefitsiendi väärtus = 1). Muutuv osa (PV) on 50% ja võrdne 15 000 rublaga.

IF = 15 000 hõõruda. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15 000 hõõruda.

Kuupalk = 15 000 (püsiosa) + 15 000 (muutuv osa) = 30 000 rubla.

Järeldus : töötaja saab palgastandardi järgi kehtestatud plaanilist töötasu.

2. variant

Müügiplaani täitmine üle 100% (KPI1 koefitsiendi väärtus = 1,5).

Tööplaani täitmine üle 100% (KPI2 koefitsiendi väärtus = 1,5).

IF = 15 000 hõõruda. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22 500 hõõruda.

Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 22 500 (muutuv osa) = 37 500 rubla.

Järeldus : töötaja saab 7500 rubla rohkem. planeeritud töötasu, aga ka plaani täitmine iga näitaja puhul on üle 100%.

3. võimalus

Müügiplaani täitmine 51–89% (KPI1 koefitsiendi väärtus = 0,5). Tööplaani täitmine 51–89% (KPI2 koefitsiendi väärtus = 0,5).

IF = 15 000 hõõruda. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7500 hõõruda.

Kuupalk = 15 000 (püsiosa) + 7500 (muutuv osa) = 22 500 rubla.

Järeldus : töötaja saab 7500 RUB vähem. planeeritud töötasu.

4. võimalus

Müügiplaani täitmine on alla 50% (KPI1 koefitsiendi väärtus = 0). Tööplaani täitmine on alla 50% (KPI2 koefitsiendi väärtus = 0).

IF = 15 000 hõõruda. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 hõõruda.

Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 0 (muutuv osa) = 15 000 rubla.

Järeldus : töötaja saab 15 000 rubla võrra vähem, kuna muutuv osa võrdub 0-ga, kuna iga näitaja on plaani rakendamisel alla 50%.

Arvutage, kui palju töötasu koguneb, kui müügiplaan on täidetud 101% ja tööplaan on täidetud 49% (õige vastus on 26 250 RUB)

Tabel 7. Täidetud motivatsiooniskeemi koostamise metoodikat illustreeriv vorm

№ p/p	Metoodiline protseduur	Tegelik väärtus
	Määrake oma positsioon ettevõtte struktuuris	Müügijuht (müügiosakond)
	Määrake positsiooni jaoks peamised tulemusnäitajad (KPI-d) ja igaühe kaal, lähtudes organisatsioonistruktuuri sellele tasemele seatud eesmärkidest	KPI1 - müügiplaani täitmine. kaal - 50% KPI2 - tööplaani elluviimine. kaal - 50%
	Määrake näitajate arvutamise kord	Fakt: plaan x 100%
	Määrata näitaja täitumise protsendi jaotus, näitaja koefitsiendi väärtus ja selle väärtuse tähendus	*Näitaja valmimise protsent*	*Koefitsient*




	Koostage motivatsioonivalem, mida kasutatakse töötasu arvutamisel. Määrake "püsiosa", "muutuv osa" ja "boonuse" suhe palgas	30 000 = 15 000 + 15 000
	Määrake töötasu muutuva osa arvutamise valem	IF = muutuva osa planeeritud summa x (kaal KPI1 x koefitsient KPI1 + kaal KPI2 x koefitsient KPI2)
	Tehke test: arvutage kõik võimalikud palgavariandid kõigi võimalike KPI väärtuste jaoks	Vaadake ülalt "Kõigi võimalike palgavalikute kontrollimine kõigi võimalike KPI väärtuste jaoks (koos mõnede väärtuste üksikasjaliku selgitusega)" ( laud 6)
	Täitke dokument "Töötajate motivatsiooniskeem"

KPI süsteemi juurutamine on ettevõtte jaoks oluline samm iga töötaja ja ettevõtte kui terviku efektiivsuse tõstmise suunas.

Lääne ettevõtted on juba pikka aega kasutanud töötajate motiveerimiseks võtmenäitajate süsteemi, kuid meie riigis hakkavad sarnast lähenemist järk-järgult juurutama ainult suured organisatsioonid ja mitte alati õigesti.

Hästi üles ehitatud KPI-süsteem võimaldab kõige paremini konfigureerida organisatsiooni, kõigi selle osakondade ja iga töötaja tööd. See lubab:

välja selgitada ettevõtte eesmärgid ja edastada need töötajatele;
motiveerida meeskonda eesmärke saavutama ja kvaliteetselt täitma pandud tööülesandeid;
lõpuks suurendada ettevõtte tulemuslikkuse kasvu.

Kuid te ei tohiks võtta KPI-sid kui imerohtu. Ei piisa sellest, kui lihtsalt iga töötaja latt paika panna, selle latiga palgad siduda ja vaadata, kuidas töötajad boonust taga ajades üle peade hüppavad. KPI-de juurutamine on keeruline ja pikaajaline protsess, mis nõuab nii juhilt kui ka töötajatelt palju aega ja vaeva. Võtmenäitajate süsteemi väljatöötamise protsessi tuleks kaasata kogu ettevõte - ainult nii saab vältida "uudsuse tagasilükkamise" efekti ja uue tööskeemi kõige adekvaatsemat tajumist.

KPI on parim juurutada järk-järgult. Jälgige oma töötajate reaktsiooni - kui nad suhtuvad sellesse ideesse negatiivselt, on parem mitte kiirustada, vaid viige esmalt läbi ulatuslik teavitus ja koolitus. Ainult siis, kui töötajad suhtuvad muudatustesse soosivalt ja mõistavad, miks neid vaja on, toob see häid tulemusi.

Põhinäitajate määratlus

Sellise väljatöötamine on väga oluline KPI , mis on kooskõlas teie ettevõtte põhieesmärkidega ja on reaalselt saavutatav. Ehk siis need, mida saab töötaja ise mõjutada. Pole mõtet paika panna indikaatoreid, mida inimene kuidagi mõjutada ei saa – näiteks kodulehelt müügiosakonnale (jälgimiseks) tehtud kõnede arv. SeeKPI turundajale või SEO spetsialist.

Mõelge, millist rolli töötaja teie ettevõttes mängib ja mida soovite, et ta paremini teeks. See võib olla valik KPI. Igal ettevõtte töötajal peaksid olema oma tulemusnäitajad.

Müügitöötaja jaoks need on: väljaminevate kõnede arv, keskmise tšeki suurus, sõlmitud tehingud, saadetud CP arv.

Jurist KPI– võidetud kohtuasjade arv ja ettevõttele säästetud vahendid.

Turundustöö saab hinnata ettevõtte turuosa, meelitatud klientide arvu ja ROI järgi.

SestSEO spetsialist Põhinäitajad võivad olla saidi positsioonid, saidilt pärit rakenduste arv.

Areneb KPI, on väga oluline arvutusvalemid õigesti kirja panna, neid selgitada ja iga töötajaga kokku leppida. Oluline on saavutada arusaam, mida täpselt ja kuidas iga töötaja kohta töötasu arvestatakse. Inimene peab mõistma, mida ta saab mõjutada ning kuidas rohkem teenida ja ettevõttes asjade seisu parandada.

Põhinäitajate süsteemi rakendamine toimub mitmes etapis.

1. KPI-de väljatöötamine seoses ettevõtte eesmärkide ja üldise strateegiaga.

Selles etapis peate kõigepealt kindlaks määrama ettevõtte üldised eesmärgid. See võib olla sisenemine 10 parima ettevõtte hulka oma nišis piirkonnas, teatud müügikäive, sisenemine rahvusvahelisele turule ja muu. Kui olete oma eesmärgid kindlaks määranud, peate need jagama olulisteks (prioriteetseteks) ja mitteprioriteetseteks. Vastasel juhul võite suunata oma töötajate pingutused vales suunas.

Kaasake eesmärgipüramiidi loomisse osakonnajuhatajad ja töötajad. Mida rohkem inimesi protsessi kaasatakse, seda parem. Mida rohkem infot kogute ja kui kuulate töötajate endi arvamusi, seda tõenäolisem on, et eesmärgid on realistlikud ja saavutatavad.

Võtame näiteks teie ettevõtte müügiosakonna. Arutage osakonnajuhataja ja töötajatega, kui reaalne on suurendada müüki X protsendi võrra. Selleks peab iga töötaja suurendama keskmist arvet X võrra ja kõnede arvu klientidele. Määrake konkreetsed numbrid, mis ei ole tegelikkusest lahutatud - sellest võib saada selle osakonna töötajate KPI.

2. Protsessi tutvustus, töötajatele selgitamine.

Süsteemi juurutamine peab algama töötajatele selgitamisega, miks seda vaja on. Kui rakendate põhinäitajaid lihtsalt ülaltoodud juhiste kohaselt, võite kogeda selle süsteemi vääritimõistmist ja tagasilükkamist. Kui töötajate arvamusi ei arvestata ja neile lihtsalt fait accompli esitatakse, ei ole võimalik luua tugevat meeskonda ja saavutada oma eesmärke.

Strateegia väljatöötamisel tuleks arvestada juba oma töötajate soovidega. Nüüd jääb üle vaid uus tööskeem järk-järgult kasutusele võtta.

Iga uus töötaja tuleb töölevõtmisel tutvuda tulemuslikkuse hindamise süsteemiga ja selgitada, mis on iga näitaja taga.

3. Juhtimine.

Nüüd tekib järgmine küsimus: peate kuidagi kindlaks määrama töötajate töötulemused, jälgima ja jälgima põhinäitajaid. Ainult nii saate neile nende töö eest õiglaselt maksta. Peate arvutama ja võtma arvesse konkreetseid põhinäitajaid: näiteks müügiosakonna kõnede arv päevas, tootmisosakonna toodanguühikute arv jne. Seetõttu on vaja läbi mõelda ja juurutada aruandlussüsteem ning automatiseerida näitajate registreerimise protsess.

Kui teil on hea IT-osakond, saate välja töötada oma Exceli-põhise aruandluslahenduse.

Võid valida meeskonnatööks mõne hea jälgija – neid on turul palju.

Ideaalne lahendus peaks:

tagama kontrolli iga töötaja töö üle;
koguda andmeid ühtses vormingus ja viia need ühte andmebaasi;
aidata arvutada töötasu.

4. Tulemuslikkuse analüüs ja läbivaatamine.

Kui tegite kõik õigesti, saab iga töötaja jälgida oma näitajaid ning nende seost palkadega.

Analüüsige alluvate efektiivsust. Õigesti juurutatud põhinäitajate hindamise süsteem võimaldab teil mitte ainult kuu või kvartali lõpus tulemusi kokku võtta - näete ebakõlasid isegi töö lõpetamise protsessis. Sinu kui juhi ülesanne on sellised probleemid õigeaegselt tuvastada ja need kõrvaldada.

Kui töötaja näitab halbu tulemusi, ei ole see põhjus tema vallandamiseks ega preemiast ilma jätmiseks. Kaaluge täiendõppe, koolituse ja töösüsteemi täiendava selgitamise võimalust ettevõttes.

Samuti peate perioodiliselt üle vaatama iga töötaja peamised mõõdikud. Seda saad teha iga kuu töötasu arvestamisel. Mõned neist võivad muutuda ebaoluliseks, mõned võivad kaalust alla võtta või kvantitatiivsed näitajad vajavad ülevaatamist. Selle ülesande saate määrata personaliosakonna liikmele.

Andke kindlasti tagasisidet. Töötaja peab aru saama, millised tegevused viivad positiivse tulemuseni ja millised mitte. Võimalik, et iga töötaja jaoks on võimalik välja töötada arendussüsteem.

Mis aja jooksul kindlasti esile kerkib, on see, et näete, kes on ametikõrgenduseks valmis ja kellel pole teie ettevõttes üldse kohta.

Palgaarvestus KPI-d arvestades

KPI süsteemi kasutuselevõtt peab tingimata mõjutama töötasu arvutamise korda. Tavaliselt kasutatakse järgmist skeemi: töötasud jagunevad palgaks ja preemiateks. Töötaja saab palka igal juhul, olenemata sellest, kas ta on saavutanud põhinäitajad või mitte. Kuid boonusosas olev rahasumma sõltub otseselt töötaja pingutustest, sellest, kui palju näitajaid ta on saavutanud või mitte.

Levinud vead KPI-de juurutamisel ja palgaarvestuse muutmisel:

Kui KPI-d kasutusele võetakse, kärbitakse palku. Kui töötaja sai 15 000 rubla ja pärast põhinäitajate süsteemi kasutuselevõttu langes tema palk 10 000-ni ja ülejäänu tuleb veel teenida, motiveerib see inimest halvasti mitte ainult töötama, vaid ka teie ettevõttesse jääma. üldiselt. Seetõttu peate enne KPI-süsteemi kasutuselevõttu mõtlema eelarvele - töötajate preemiateks tuleks eraldada täiendavaid vahendeid;
ebaoluline lisatasu, või vastupidi, liiga väike palk. Esimesel juhul on töötajal vähene rahaline motivatsioon piisavalt hästi töötada, teisel ka, sest kui näitajaid ei saavutata, ei jää inimene ilma. Ja see heidutab uusi potentsiaalseid töötajaid teie ettevõttes töötamast. Ideaalne suhe on 75% palk ja 25% lisatasu.

Arvutamiseks võite kasutada valemit:

Ja pidage alati oma lubadusi. Kui inimene on preemiat teeninud, peaks ta selle igal juhul saama.

KPI süsteemi juurutamine on pikk ja vaevarikas protsess. See nõuab mitte ainult aega, vaid ka ressursse - moraalseid, materiaalseid. Kuid varsti, pärast teatud kohanemisperioodi, näete oma ettevõtte kvalitatiivset ja kvantitatiivset kasvu. Kohe selgub, millised töötajad on ballastiks, ja need, kes teevad oma tööd hästi, saavad väärilise tasu. Ja mis kõige tähtsam, kõik mõistavad ettevõtte ühist eesmärki ja aitavad selle saavutamisele kaasa.

KPI (Key Performance Indicator) on teatud tegevuses või teatud eesmärkide saavutamise edukuse näitaja. Võime öelda, et KPI on tegelikult saavutatud tulemuste kvantitatiivselt mõõdetav näitaja.

Seda terminit tõlgitakse kõige sagedamini vene keelde kui "peamine tulemusnäitaja", mis pole päris õige: efektiivsus iseloomustab saavutatud tulemuse ja kulutatud ressursside vahelist suhet ning muid parameetreid saab mõõta KPI abil. Õigem tõlge on "Võtmejõudluse indikaator".

KPI ja BSC

On eksiarvamus, et KPI on otseselt seotud BSC-ga (Balanced Scorecard). Kuid BSC arendajad - Norton ja Kaplan - ei kasutanud terminit KPI, vaid kasutasid mõistet mõõt - "mõõt", "meeter".

KPI ja BSC vahel on üsna kaudne seos: BSC-s on “äriprotsessi” perspektiiv, mis sisaldab äriprotsessidega seotud eesmärke. Nende eesmärkide saavutamise mõõtmiseks kasutatakse sageli nende äriprotsesside näitajaid – KPI-sid.

KPI mõiste kõige asjakohasem kasutus on. äriprotsesside juhtimine: KPI-d on äriprotsesside tõhususe, tõhususe ja tootlikkuse mõõdikud.

Eristatakse järgmisi põhinäitajate tüüpe:

KPI tulemus— kui palju ja milliseid tulemusi saadi;
Kulu KPI— kui palju ressursse kulutati;
Operatiivsed KPI-d— äriprotsesside tulemusnäitajad (võimaldab hinnata protsessi vastavust selle täitmiseks nõutavale algoritmile);
Toimivuse KPI-d— tuletatud näitajad, mis iseloomustavad seost saadud tulemuse ja selle saamiseks kulunud aja vahel;
Tõhususe KPI-d(efektiivsuse näitajad) on tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuste ja ressursside kulutamise suhet.

Protsessi indikaatorite väljatöötamisel peate järgima järgmisi reegleid:

Indikaatorite komplekt peab sisaldama minimaalselt nõutavat arvu, et tagada äriprotsessi täielik juhtimine;
Iga näitaja peab olema mõõdetav;
Indikaatori mõõtmise maksumus ei tohiks ületada selle indikaatori kasutamise juhtimismõju.

Algoritm äriprotsesside indikaatorite väljatöötamiseks

Vaatleme peamiste tulemusnäitajate tüüpe tootmisettevõtte „Logistika ja tehnilise toe” protsessi näitel (joonis 1)
IDEF0 tähises kujutatud Protsessi puhul on indikaatorite esiletõstmine kõige mugavam, kui joonisel on sisendid, väljundid, juhtimine (protsesside täitmise reeglid) ja mehhanismid (seadmed, personal). Põhilised tulemusnäitajad ja tulemusnäitajad, olles tuletised, iseloomustavad sellise skeemi kasutamisel protsessi tervikuna.

Joonis 1. Protsess "Logistika"

Tuvastage protsess ja selle tulemus.

Näiteks,

Protsess “Materiaalne tugi” on “Kasutavate laoartiklite” tulemus.

Identifitseerida sisend-ressursid (protsessi ühes tsüklis töödeldud ressursid) ja sisend-mehhanismid (ressursid, mis tagavad protsessi korduva täitmise - seadmed, personal).

Näiteks,

Logistikaprotsessi sisendid-ressursid:

Taotlused laokaupade tarnimiseks;
Varude varad (materjalid ja materjalid) - tooraine ja materjalid, mis tuleb hankida vastavalt hankeplaanile või vastavalt tarnenõuetele;
Teave kaupade ja materjalide saadavuse ja maksumuse kohta turul.

Vaadeldava protsessi sisendmehhanismid:

Varustusosakonna töötajate töökohtade varustus;
Varustusosakonna töötajad.

Määrake juhtsisendid (protsessi täitmise reeglid ja nõuded)

Näiteks võib kõnealust protsessi reguleerida:
- “Tooraine, pooltoodete ja materjalide laos vastuvõtmise ja hoidmise juhend”;
- “Tarnijate valiku metoodika”;
- “Tooraine ja tarnelepingu sõlmimise reeglid”;
- "Hankeplaan".
Teades tulemust, mis tuleks saada, on vaja seda kvantitatiivselt hinnata - tulemusnäitajate moodustamiseks. Need võivad olla kas lihtsad või arvutatud (valemi või muu meetodi abil).

KPI 1— tähtaegselt täidetud kaupade ja materjalide (laoartiklid) taotluste arv.

KPI 2— õigeaegselt täidetud laoartiklite taotluste %.

KPI 2 = KPI 1 / Z x 100%,
Kus Z on kaupade ja materjalide tarnimiseks esitatud taotluste koguarv.

KPI 3— tootmisse jõudnud sobiva kvaliteediga kaupade ja materjalide %.

KPI 3 = A / B x 100%
kus A on tootmisse viidud sobiva kvaliteediga kaupade ja materjalide arv,
B on tootmisse vastu võetud kaupade ja materjalide koguarv.

Protsessi sisendite põhjal saab genereerida kulunäitajaid.

KPI 4— kaupade ja materjalide ostmise kulud (ressursside kulud).

Protsessi mehhanismide põhjal saab genereerida täiendavaid kulunäitajaid.

KPI 5— tegevuste läbiviimise kulud (personali- ja varustuskulud).

Protsessi korrektsust kajastavad lisaks tegevuse läbiviimise kulunäitajatele ka tulemusnäitajad.

KPI 6— Aasta jooksul eelarveprojekti finantsosakonnale esitamata jätmiste arv.

Tulemusnäitajad arvutatakse saadud tulemuse ja aja suhtena.

Jõudlusnäitaja KPI 7 võib olla keskmine ostuosakonna poolt töödeldud tellimuste arv päevas.

KPI 7 = C/r
kus C on töödeldud taotluste arv kuus,
r — Tööpäevade arv kuus.

Peamiste tulemusnäitajate arvutamine toimub eelnevalt eraldatud KPI tulemuste ja KPI kulude alusel. Seetõttu toimivad efektiivsusnäitajad tegevuse lahutamatute tunnustena.

Näide:
Ettevõtte tootmise efektiivsuse näitaja KPI 8 Võite arvestada ühe taotluse täitmise maksumusega. See näitaja arvutatakse järgmise valemi abil:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
kus KPI 1 on õigeaegselt täidetud laoartiklite taotluste arv,
KPI 5 - Tegevuste läbiviimise kulud.

Seda põhimõtet (kulude ja saadud tulemuste suhe) kasutades on võimalik arvutada nii tootmise efektiivsusnäitajaid kui ka projekti efektiivsusnäitajaid ehk juhtimise efektiivsusnäitajaid.

KPI-de praktiline rakendamine

Kasutamine planeerimis- ja kontrollitsüklis

Kuna KPI-d on tulemuste ja kulude mõõdikud, saab neid tegevuste planeerimisel ja jälgimisel kasutada plaani elementidena.

Näitajad, mille väärtused võivad olla logistikaosakonna plaanielementideks:

% kauba- ja materjalisoovide õigeaegsest täitmisest - 99%;
% tootmisse viidud vastava kvaliteediga kaupadest ja materjalidest - 100%.

Pärast tegevuse läbiviimist mõõdetakse ja registreeritakse näitajate tegelikud väärtused. Tegelike väärtuste tõsiste kõrvalekallete korral kavandatust halvemaks, on vaja läbi viia tegevuste analüüs ja töötada välja parandusmeetmed.

KPI-süsteemi kasutamise eelised c. ettevõtte tavapärane tegevus: tegevuste planeerimine ja analüüs viiakse läbi nende tulemuste põhjal, mida ärisüsteem vajab. Kõik näitajad ei ole abstraktselt välja mõeldud, vaid “pärinevad” protsessist, mis koondab süsteemile vajalikku tegevust. Kui planeerimine toimub iseseisvalt, reaalsest tegevusest isoleeritult, siis sageli ei aita näitajate ja nende sihtväärtuste valik kaasa organisatsiooni põhieesmärkide saavutamisele, vaid on meelevaldne ja mitte alati õigustatud.

Personali motivatsioon

KPI-de rakendamisel muutub motivatsioonisüsteem selgeks ja läbipaistvaks: kuna planeeritud ja tegelikud väärtused fikseeritakse, on juhile selge, miks ja kuidas töötajat motiveerida. Tema omakorda saab hästi aru, mis tingimustel ja mis tasu ta saab ning mille eest karistatakse.

Hankeosakonna juhataja:

Preemia kavandatud tõhususe ja tulemuslikkuse näitajate eduka saavutamise eest;
Jääb ilma preemiatest tulemusnäitajate mittetäitmise eest (eelarve projekti finantsosakonnale esitamise tähtaja ületamine);

Seega tänu KPI süsteemile premeerib ettevõte töötajat vajalike tulemuste saavutamise eest ning töötaja on huvitatud tulemuste saamisest ettevõttega võrdsetel alustel.

Sellest artiklist saate teada

Mis on KPI ja mis tüüpi peamised tulemusnäitajad on olemas?
Miks KPI süsteemid sageli ei tööta?
Kui palju maksab KPI süsteemi juurutamine ettevõttes?

See artikkel räägib arendamisest KPI organiseerimisel ja vajalike kriteeriumide mõistmisel, mida on vaja uue süsteemi rakendamise efektiivsuse tõstmiseks arvesse võtta.

Igasugune personali motivatsioonisüsteem peaks olema suunatud seoste leidmisele ettevõtte eesmärkide ja töötajate endi vahel. Sellise isiklike ja ettevõtte eesmärkide vahelise seose tõhusus on võimalik olukorras, kus töötajad mõistavad selgelt ettevõtte eesmärke ja mõistavad võimalust oma sissetulekuid mõjutada (ja mitte ainult saada standardpalka, mis ei sõltu töötaja tulemustest) . Seetõttu peaks osakonnajuhatajate tasemel töötajate töötasu sisaldama muutuvat osa - ligikaudu 25% kogutulust.

Mis on KPI?

KPI süsteemi ennast ei saa pidada personali motivatsioonisüsteemiks. See on lihtsalt juhtimissüsteemi tööriist. Tänapäeval nimetatakse peaaegu kõiki näitajaid tavaliselt KPI-ks. Ma ei saa aru, miks paljud ettevõtted nimetavad juhtidele müügiprotsentide maksmist KPI-ks. Või miks KPI-d tavaliselt nimetatakse tööjõu osaluse koefitsiendiks – ilmselt lihtsalt mõned moesuunad, mis pole päris õiged.

KPI – peamised tulemusnäitajad (performance indicators). KPI-de juhtimissüsteemi seadistamine põhineb võimel saavutada ettevõtte põhieesmärk, täites erinevate osakondade töötajate tulemusnäitajaid.

KPI-de tüübid

Sihtnäitajad. Need näitajad peegeldavad eesmärgi läheduse astet. Pöörame artiklis nendele sihtnäitajatele erilist tähelepanu.
Protsessi indikaatorid. Tõendid protsessi tõhususe kohta. Need võimaldavad hinnata, kas teatud protsessi saab kiiremini lõpule viia või kulusid vähendada ilma kvaliteeti mõjutamata.
Disaini näitajad. Need näitajad on seotud konkreetsete projekti eesmärkidega – need näitavad kogu projekti ja selle üksikute osade tulemuslikkust.
Väliskeskkonna näitajad. Neid näitajaid ei saa otseselt mõjutada. Küll aga tuleb nendega arvestada näiteks sihtmärkide väljatöötamisel. Välised KPI-d hõlmavad hinnakõikumisi ja praegust hinnataset turul.

Kas KPI süsteem on väikeettevõtetes tõhus?

KPI-de kasutuselevõtt pole mõtet, kui ettevõttes puudub juhtimissüsteem – kui edu sõltub ainult omaniku jõupingutustest, kes ühendab endas peafinantsisti, peadirektori ja personalijuhi funktsioonid (enamasti on need ettevõtted arengu 1. etapis).

KPI integreerimise edukust töötajate arv ei mõjuta. Täidetud peab olema veel üks tingimus – asjakohane äriküpsus ja piisav arvestussüsteem. Üks juhtimise klassikuid rõhutas, et pole võimalik juhtida seda, mida ei saa üles lugeda. KPI – loendatavad põhinäitajad. Need võivad olla kvalitatiivsed (hinnangute, punktide jms kujul) või kvantitatiivsed (aeg, raha, kaubamaht, inimesed jne). Kuid igal juhul peavad peamised tulemusnäitajad olema objektiivsuse ja andmete võrdlemise jaoks loendatavad.

Küps raamatupidamissüsteem ei pruugi sisaldada näiteks uhket CRM-moodulit või muid populaarseid rakendusi. Excelis on võimalik vastavaid parameetreid fikseerida ja töödelda. Peamine tingimus on ettevõttes mitte ainult formaalsete raamatupidamisdokumentide, vaid ka juhtimisandmete pidamine. Järelikult on selge arusaam oma raha trajektoorist, tulude ja kulude eelarvest, alati on arusaam ärisuundadest ning saldo arvutamise oskus.

Kui otsustate KPI-de asjakohasuse üle oma ettevõttes, peate arvestama, et süsteemi juurutamine nõuab vähemalt miljoni rubla suuruseid kulutusi. Seetõttu tuleb sellisesse projekti investeerides aru saada oodatavast tulust ja selle laekumise perioodist. Kui teie süsteem töötab normaalselt, teie eesmärke ja äri arendades, kuid samal ajal kasutate pikaajalisi tõestatud haldustööriistu, peate KPI-de seadetele lülituma ainult teatud kindlal põhjusel, mitte aga lihtsalt moesuundade järgimiseks. KPI süsteem tagab tulemuse efektiivsuse toodete mitmekesistamise, teie ettevõtte olulise skaleerimise, turuosa suurusjärgu suurendamise, piirkondadesse sisenemise jms projektide raames.

KPI arendus: kuidas rakendada peamisi tulemusnäitajaid

Soovitatav on KPI-de väljatöötamine ülalt-alla hierarhias - alates ettevõtte põhieesmärgist kuni osakondade ja funktsioonide eesmärkideni. Mõnikord algab kujunemine alt – teatud tegija näitajatest ja eesmärkidest (tavaliselt tippjuhist keskastme juhini), siis algab tee ülespoole ühise eesmärgi kujunemiseni. Tõepoolest, igapäevateadvuse tasandil jääb mulje, et töötajale on palju lihtsam eesmärki seada kui saavutada arusaam organisatsiooni üldeesmärgist. Kuid selle tingimuse korral ei saa olla garanteeritud soovitud tulemuste saavutamist kogu ettevõtte mastaabis, kui keskendutakse üksikutele töötajatele. Sellest tulenevalt on vaja kontrollida üksikute eesmärkide vastavust ettevõtte üldisele eesmärgile. Tegelikult peate tegema sama tööd kaks korda.

Ettevõtte üldiste eesmärkide kindlaksmääramine KPI-de rakendamisel

Esiteks peab ettevõte KPI-de loomist kavandades vastama küsimusele "miks?" Miks ettevõte tegutseb, millistel eesmärkidel ta turule tuli, milleks tarbijad seda vajavad?

Vastus sellele küsimusele määrab turul valitud tegevussuuna - praegusest positsioonist kuni valitud lõppeesmärgini.

Peate määrama oma eesmärgi, mis on seatud pikaajaliseks - näiteks 3 aasta pärast. Vastuse sõnastamisel ei ole soovitatav keskenduda rahalistele aspektidele. Rahandus on ju üsna suhteline komponent, nagu kinnitas ka hiljutine kriis.

Parem on eesmärk sõnastada nii, et rahaline soov sellest tuleneb, kuid pole selgelt välja öeldud. Tänu sellele suureneb süsteemi stabiilsus vaatamata turuparameetrite muutustele. Eesmärk ei tohiks olla seotud konkreetse üksuse, vaid turuga – seetõttu häälestatakse tegevused esialgu turumuutustele.

Oma eesmärgid saad sõnastada järgmiselt: jõuda Venemaa jogurtituru esikolmikusse, murda mööblituru TOP 10 ettevõtete hulka, siseneda Moskva ja Peterburi terminalside turule ning saada teatud piirkondade liider.

Eesmärkide sõnastamisest konkreetsel turul kõrgete või juhtivate positsioonide saavutamise vormis järgivad kõik finantsaspektid. Selguvad ettevõtte kasumi, käibe, kuluosa ja kasvudünaamika eesmärgid.

Pärast ettevõtte üldeesmärgi kindlaksmääramist tuleb see jagada alaeesmärkideks, esitades küsimuse "Mida on vaja põhieesmärgi saavutamiseks teha?" See, millele peaksite kohe tähelepanu pöörama, ei ole see, mida tuleb teha, vaid see, mida "teha". Selle sõnastuse kontekstis tähendab “tegemine” liikumist teatud suunas. Ja “teha” eeldab konkreetse sündmuse elluviimist. Kui organisatsiooni põhieesmärk on esitatud konkreetse tegevuskavana, siis on oht, et see jääb saavutamata, kui mõni kavandatud üritustest osutub võimatuks. Kui Sinu liikumise suund eesmärgi poole on õigesti seatud, tekib manöövrivõimalus – seega on võimalik valida plaan A, plaan B jne.

KPI valik

Enamasti ei teki probleeme võimalike KPI-de loendi koostamisel. Sest juhid on hästi kursis parameetritega, mille järgi osakondade tulemuslikkust hinnata saab. Peamiste, kõige olulisemate KPI-de valikuga kaasnevad aga probleemid.

Mitme peamise tulemusnäitaja olemasolu, mis sarnaneb ainult ühe näitaja valimisega, põhjustab juhtimisvõime halvenemist. Kuna liiga palju näitajaid raskendab arvutusprotseduuri. Valides ainult ühe võtmenäitaja (KPI), tekib kaks võimalust – kinnitada selle saavutamist või mittesaavutamist. Kuid tööprotsessis muudatusi tehes pole manööverdamisruumi olukordades, kus tulemused ei vasta ootustele.

Järelikult võimaldab paindlikkust vaid mitme tipptaseme KPI komplekt – eelistatavalt kaks või kolm. Neid saab valida iga KPI olulisuse hindamise põhjal, analüüsides nende kaalu.

Iga näitaja jaoks määratakse ekspertkaal, nii et kõigi KPI-de kaalude kombineeritud summa on ühtsus. Te ei pea piirduma KPI-de arvuga. Kaal tuleb määrata, võttes arvesse vajalikkuse põhimõtet - milliseid näitajaid on vaja eesmärgi saavutamiseks täita (millised pole lihtsalt soovitavad, vaid vajalikud, ilma milleta on eesmärki lihtsalt võimatu saavutada). Neid näitajaid iseloomustab suurim kaal. Seejärel eemaldame näitajad, mille kaal on alla 0,1, ja jagame kaalud uuesti allesjäänud KPI-de vahel. Väljund ei ületa 3-5 indikaatorit. Väga väikese kaaluga näitajaid saab siis motivatsiooniskeemi jaoks arvesse võtta kui boonuse suuruse vähendamise või suurendamise tingimusi.

Kaalude paigutuse teevad tavaliselt tegevjuht ja tippjuhtide meeskond, võttes arvesse ettevõtte ülesannete prioriteetsust. Indikaatori kaalu põhjal saate aru, millistele tegevustele peaks ettevõte lähitulevikus põhirõhku panema (vt. laud 4).

Juhtivate ja mahajäänud KPI-de valik

Juhtindikaatorid – võimaldades märgatavate kõrvalekallete korral teelt eesmärgi poole õigeaegselt sekkuda ja teha olukorrale vajalikud korrektuurid. Need toetavad eesmärgi poole liikumise juhtimist. Sellise näitaja näiteks on laovarude tase. Seda parameetrit saab reguleerida madal- või kõrghooajal, veendudes, et laos on piisav kogus toorainet teatud koguse toodete valmistamiseks, või peate selle täiendavalt ostma. Või võib laos olla liiga palju toorainet, need on vanad ja tuleb maha müüa, et uutele ruumi vabastada. Võttes arvesse “toorainevarude taseme” näitajat, on võimalik teha juhtimisotsuseid, mis on suunatud tootmise efektiivsuse tõstmisele.

Seal pole mitte ainult juhtivaid, vaid ka mahajäävaid KPI-sid. Nende näitajate järgi võib väita oma eesmärgi saavutamist või mittesaavutamist, kuid ilma võimaluseta oma eesmärgi poole liikudes korrektiive teha. Seega, kui eesmärki ei saavutata, näitavad mahajäänud näitajad lihtsalt ettevõtte kahju. Järelikult mängivad mahajäämusnäitajad boonusskeemides peatusteguri rolli. Tegelikult, kui seda näitajat ei saavutata, siis preemiat täies ulatuses välja ei maksta või seda vähendatakse oluliselt. Sellise näitaja näiteks on personali voolavus. Seda näitajat saab ju väita vaid fakti põhjal – kui palju töötajaid ettevõte teatud perioodi jooksul kaotas. Juhtimismeetmete vastuvõtmine saab kehtida ainult järgmisele perioodile. Kuid praeguseid kahjusid ei ole võimalik mõjutada - neid saab kirjendada ainult tuleviku jaoks.

Seetõttu sisaldab valem boonusskeemi arvutamisel valemis mitte ainult teatud KPI kaalu ja täitmise protsenti, vaid ka juhtivate ja mahajäänud näitajate arvu.

Lisaks arvutustele tuleb meeles pidada, et müüja tasu ei tohiks olla seotud ainult ühe näitajaga (näiteks tulu või käive), võtmata arvesse turu iseärasusi ja hooajalisust. Sest vastasel juhul võib ettevõte silmitsi seista täiskõhutunde lõksuga – materiaalsed tegurid kaotavad oma motiveeriva jõu. Järelikult toob iga töötajatesse investeeritud rubla tulu järk-järgult üha vähem tulu. Ja aja jooksul hakkab töötajatesse tehtud investeeringute summa ületama tootlust. Sarnane oht tekib töötajale sissetuleku tagamisel, mis ületab tema tavapärase elustiili jaoks vajaliku taseme (reeglina saavutatakse see tema piirkonna spetsialisti 2 sissetulekuga antud erialal). Ainus viis "küllastuslõksu" ravimiseks on koondada töötaja, kes on lakanud tulemuste andmisest - makseskeemi muutmisega pole enam võimalik soovitud efekti saavutada.

Kommertsosakonna juhi KPI-põhise lisatasu arvutamise valem

Boonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Kus:

BF KPI 1, 2, 3– max boonusfond, mis korrutatakse KPI 1, 2, 3 kaaluga.

A– KPI 1 korrigeerimistegur läviväärtusega 70% (kui plaan saavutatakse alla 70%, selle näitaja eest boonust ei koguta (A = 0); kui müügiplaan on täidetud üle 70% , koguneb vastav lisatasu proportsionaalselt rakendamisega).

B– KPI 2 parandustegur, mille läviväärtus on 85%. Kui see näitaja on täidetud vähem kui 85%, on see B = 0. 85% taseme saavutamisel või ületamisel koguneb boonus võrdeliselt täitmisega. Koefitsient on blokeeriv - kui KPI 2 läviväärtust ei täideta, siis preemiat ei maksta, olenemata KPI 1 ja KPI 3 tulemustest.

C– KPI 3 parandustegur (läviväärtus 60%). Kui näitaja on täidetud vähem kui 60%, siis on C võrdne 0-ga, kui näitaja on täidetud 61-100%, on kogunemine võrdeline täitmisega.

D– peatumistegur, mis on üldine blokeeriv parandustegur, mille puhul boonusmakse nullitakse, kui mis tahes KPI miinimumläviväärtusi pole saavutatud.

Kavandatava skeemi kohaselt langeb müüja tähelepanu nõuete suurusele koos müügiprotsessi maksumuse ja müügitasemega ning ei piirdu ainult käibe kasvu saavutamisega iga hinna eest. Tänu sellele on ettevõttel võimalik saavutada raha õigeaegne laekumine, keeldudes töötajatele või klientidele intressivaba laenu andmisest.

Millal KPI töötab ja millal mitte?

KPI süsteem toimib järgmistel tingimustel:

kõigi KPI näitajate õige kaalumise ja paigutusega;
korrektne ettevõtte eesmärkide puu loomine;
Raamatupidamissüsteem võimaldab teil arvutada kõik KPI arvutamise valemid;
eesmärkide (ja protsesside) eest vastutuse korrektne jaotus teostajate vahel;
andmete sisestamine raamatupidamissüsteemi koolitatud, mittehuvitatud inimeste poolt - mitte nende, kes KPI andmeid tegid. Sel juhul on vaja sisestada usaldusväärne teave;
KPI-de sidumine personali motivatsioonisüsteemiga. Motivatsioonisüsteem peaks olema üles ehitatud nii, et ettevõtte eesmärgid prioriteediks töötajate eesmärkide ees, kuid neid tuleks arvesse võtta.

Kui KPI süsteem ei tööta:

Ettevõtte juhtkond eesmärgipuu loomisel ei osalenud.
KPI-sid on võimatu arvutada raamatupidamissüsteemi andmete puudumise, nende hindamise subjektiivsuse või ebausaldusväärsuse tõttu.
KPI-de ebaõige väljatöötamine - seatud eesmärkide saavutamise asjakohaseid näitajaid arvesse võtmata.
KPI-de ja motivatsioonisüsteemi vahel puudub seos.
KPI-de rakendamine ei ole kõigi osakondade jaoks. Sel juhul on juhtimissüsteem viltu.
KPI-d on seotud praeguse motivatsioonisüsteemiga, kuid võtmata arvesse nende töötajate isiklikku motivatsiooni, kelle jaoks KPI-sid tutvustatakse.
KPI-de saavutamine ja nende eest lisatasu maksmine jagatakse perioodiks, mis on pikem kui 3 kuud. Sel juhul väsivad töötajad lihtsalt ootamast, lõpetades tegevuste õigsuse ja tasu sidumise. Pikaajaliste projektide puhul ettevõttes peate siduma KPI-d ja eesmärkide saavutamise boonust mitte ainult projekti lõpptulemustega, vaid ka vaheetappidega.

Kuidas ületada töötajate vastupanu KPI süsteemi juurutamisel

1. Töötajatele tuleb selgitada, et rakendatav on seotud sellega, mida nad juba eelmisel päeval tegid. Tänu sellele ei ole igal esmaspäeval oodata ja karta dramaatilisi muutusi koos varasemate tulemuste tühistamisega.

2. KPI on üsna keeruline tööriist. Seetõttu on vajalik seda metoodikat eelnevalt kõigile kasutajatele selgitada – saada testrežiimis tagasisidet, arutada, arutada tekkinud küsimusi jne.

3. Kriitiline edutegur on osalemine peadirektori ja tippjuhtkonna KPI motivatsiooni seadmise projektis. Kui juhtkond kahtleb selle projekti üldises edus, pole sellistel ettevõtmistel üldse mõtet.

4. Tippjuhid peaksid KPI arendustöö protsessi kaasama ka keskastme juhte – ehk töötajaid, kes on sunnitud uue kinnitatud süsteemi järgi oma tegevust ise hindama ja planeerima. Ühiselt tuleb koostada samm-sammult plaan uue projekti elluviimiseks – tavaliselt testivad süsteemi esimesena kommertsosakonnad ja kõige lõpus – tagakontor.

5. Muudatuste elluviimisel on vaja julgustada töötajate aktiivsust - peate tähistama kõiki, isegi kõige väiksemaid võite.

6. Veenduge, et teie töövoog oleks muudatustega kooskõlas. Seetõttu on vaja eraldi planeerida üleminek kehtivalt regulatsioonisüsteemilt uuele – see ei toimu hetkega, mistõttu on vaja eraldi arvestada ja kontrollida selle ülemineku aega.

7. On vaja kinni pidada pidevatest muutustest ettevõttes. Järjepidevuse ja järjepidevuse tagamiseks on aga optimaalne olukord, kui kõik muutused tulenevad organisatsiooni põhieesmärgist.

Motivatsioon, stiimulid ja tasu

Andrei

Preambul: “Kuulge, ma sain siin nii lahedast asjast teada! Paneme selle käima!" ütles meie asutaja, naastes järjekordselt välisreisilt levifoorumisse.

Nii algas kaheaastane eepos uuele palgasüsteemile üleminekuga. Aastal 2010, mis on KPI Keegi meie seltskonnast ei teadnud. Pidin lugema palju erinevat kirjandust, muidugi uuriti ja märgiti üles internetiavarustes.

Millegipärast tõlgendasid paljud allikad algnäitajate süsteemi olemust valesti. Isegi praegu võib Internetis sageli näha artikleid, kus algusest peale on süsteemi kirjeldatud kui personali hindamissüsteemi.

Mäletan neid arutelusid planeerimiskoosolekutel – osakonnajuhatajad vaidlesid, kuidas neid õigesti mõista ja lugeda KPI. Kõige keerulisemad valemid ehitati Excelisse, kus töötajate näitajad seoti proportsionaalselt juhtide näitajatega jne. Sellest tulenevalt otsustati läbida juhtimiskoolitus.

Meil vedas. Kuna meie leitud firma oli adekvaatne ja oma äris hästi kursis, loksus pärast koolitust kõik paika.

KPI (Key Performance Indicator)— Ettevõtte põhinäitajad. See on olukorra näitaja teatud eesmärkide saavutamisel. Võib öelda, et KPI on tegelikult saavutatud tulemuste kvantitatiivselt mõõdetav näitaja. See on joonis, mis näitab valitud indikaatorite tegelikku profiili (hetkel). Näitajate süsteemil endal pole motivatsiooni ja palgaga mingit pistmist. Vene keelde KPI sageli tõlgitud kui "peamine tulemusnäitaja", mis samuti ei vasta tõele. Tõhusus on tulemuste ja kulude suhe ning abiga KPI Saate kuvada ka muid parameetreid. Minu jaoks on mugavam tõlge ettevõtte „tulemusnäitaja põhinäitaja“.

Mis see siis on KPI, kui sa sellest aru saad?

Igal ettevõttel on palju näitajaid, millest igaüks peab pidevalt jälgima või kellelegi lihtsalt huvi pakuvad. Näiteks on ettevõtte asutaja suure tõenäosusega huvitatud kasumist ja ettevõtte väärtuse kasvust. Direktorid - käive, marginaalid, kulud. Müügiosakonna juhataja – Debitoorsed arved. Pearaamatupidaja - korrektselt vormistatud dokumendid. Tarneosakonna juhataja - mittelikviidsed varad, käive. Ja nii edasi.

Kõik need on ettevõtte põhinäitajad. Igal ettevõttel on oma. Kõik on ilmselt näinud välismaa filme, kus tippjuht istub, suitsetab sigarit ja jõllitab suurt ekraani, millel vedelevad graafikud? Tavaliselt on need maaklerid börsil. Kuid oma kujutluses näen direktori pilti, kes jälgib ka kõiki näitajaid, näiteks oma ettevõtte äriprotsesside töö tulemusi, ja kui graafikud on "punased", määrab ta vastutaja, kes osaleb selle parandamises. olukord.

Lisaks on nad sageli segaduses KPI ja BSC (Balanced Scorecard). KPI ja BSC on muidugi mingil moel seotud, kuid need pole kaugeltki samad asjad. BSC on läbilõige "äriprotsessidest", kus asuvad eesmärgid. Nende äriprotsesside näitajaid kasutatakse sageli nende eesmärkide saavutamise mõõdikutena - KPI. Natuke kaootiline, kuid artikkel ei puuduta DSC-d ja ma kirjutasin selle selleks, et te ei usuks kõike, mida nad kirjutavad.

Tuleme tagasi meie juurde KPI. Näiteks oleme nüüd rakendanud indikaatorite monitooringu, mis põhineb 1C Volgasoftil (selle lollaka asja kohta eraldi vestlus 2012. aasta seisuga, aga paremat pole leidnud) Mis saab edasi?

Oletame, et meil on "lao ümbersorteerimise" määr 1% ja see on probleem (muide, ettevõtte probleemide tuvastamiseks on häid meetodeid), kuna kliendid kurdavad, et ladu ei tööta hästi. Kuidas saaksime olukorda parandada? Siit tulebki meelde, et indikaatorite süsteemi võib võtta motivatsioonisüsteemi aluseks. Ja tänu sellele saate hallata indikaatorite väärtusi. Paljud inimesed teevad siin selle vea, et plaanivad selle järgi KPI lao ümbersorteerimiseks =0. 2012. aastal oli üks firma, suur värvitootja, minu meelest liiga nutikas KPI motivatsioonisüsteemis, muutes selle raskesti arusaadavaks ja võimatuks rakendada, mille tulemusena hävis müügimeeskond, kuna töötajad ei saanud kogu aasta eest lisatasusid. Ja kasutades mehhanismi retroboonuste süsteemi ülesehitamisel (põhineb motivatsioonil KPI ostja jaoks 🙂) on endiselt kaotanud paljude oma suurklientide lojaalsuse.

Seega võimaldab indikaatoritel põhinev konfigureeritud seire neid näitajaid mõjutada. Liigutage neid järk-järgult, võimaldades töötajatel nendega harjuda, olemasolevast faktist maksimaalse võimaliku tulemuseni. Oluline on mõista, et see ei ole imerohi, mis tagab 100% teeninduse. See on tööriist, millega töötajad hakkavad oma tegevuse tulemustele tähelepanu pöörama, kuna sellest sõltub nende palk. Ja kui plaan läheneb füüsiliselt võimalikule väärtusele, hakkavad samad töötajad otsima probleeme, mis ei lase neil olukorda parandada, mis lõpuks annab ka plussi.

Kust alustada?

Esiteks peame kirjeldama kõiki ettevõtte peamisi äriprotsesse, mida tahame juhtida. Leidke iga protsessi kontrollpunktid (aeg, kogus).

Tavaliselt eristatakse järgmist tüüpi põhinäitajaid:
Tulemus KPI - kui palju ja milliseid tulemusi saadi;
Kulude KPI – milliseid ressursse oli vaja;
Toimimise KPI - BP täitmine (võimaldab tagada, et kõik algoritmid täidetakse tõrgeteta);
Tootlikkuse KPI - tavaliselt protsessidele kuluv aeg;
Tõhususe KPI on tulemuste ja kulude suhe.

Protsessi indikaatorite väljatöötamisel peate järgima järgmisi reegleid:

Indikaatorite komplekt peab sisaldama minimaalselt nõutavat arvu, et tagada äriprotsessi täielik juhtimine;
Iga näitaja peab olema mõõdetav;
Indikaatori mõõtmise maksumus ei tohiks ületada selle indikaatori kasutamise juhtimismõju.

KPI abil saab jälgida tegevusi, koostada ettevõtte plaane ja motiveerida töötajaid. Samuti annab sellele süsteemile üles ehitatud motivatsioon teadvustada iga oma töövaldkonda täitva töötaja vastutust.

Tegelikult on monitooringu ja plaanidega kõik selge, pikemalt peatun motivatsioonisüsteemil.

Standardsed motivatsioonisüsteemid sisaldavad tavaliselt 1 indikaatorit + karistuste süsteemi. Näiteks juhil on % kasum + trahvid\boonused. Ja sageli pole paljudel ametikohtadel tulemuste saavutamiseks üldse motivatsiooni. Näiteks laohoidja preemia = 10 000 + trahvid - puudus.

KPI-del põhinev motivatsioon erineb radikaalselt vanadest skeemidest. Põhimõtteliselt ei pruugi midagi muutuda. See tähendab, et juhi kasumiprotsent jääb samaks. Kuid siis jagatakse saadud summa mitmeks osaks, millest igaüks on kehtestatud standardite hindamise aluseks. Seega on kogu lisatasu 100%. Lisatasu võib olla fikseeritud või ujuv. Lubage mul tuua näide motivatsiooni kohta

Laopidaja:

1% Tarbijani jõudvate saadetiste kõrvalekalded 30%
2 Laopidaja kaubateadmised 15%
3 Vöötkoodi või terminali kasutamine 25%
4 Kordussorteerimine laos 15%
5 Kauba vastuvõtmise määr 15%

Vanem laopidaja:

1 Inventuuride läbiviimine 15%
2 Tootekaod ladustamisel 20%
3 Kaupade laopindade märgistamine 15%
4 Palgaladu 40%
5 Avastatud puudujääkide töötlemiskiirus 10%

Haldur:

1 Müügimaht
2 saadaolevad arved 10%
3 Brutokasum 10%
4 edukat klienti 20%
5 Müük tooterühmade kaupa B2B 50%

Protsent näitab, kui palju lisatasust hinnatakse. Selle määramisega kas vähendame näitaja olulisust palgas või, vastupidi, muudame selle oluliseks. Seda nimetataksegi - "KAAL". Nagu märkasite, on erinevatel ametikohtadel erinevad näitajad jagatud vastutuse järgi. Süsteemi väljatöötamisel on vaja arvestada mitmete teguritega, et saavutada järgmised näitajad:

arvutati automaatselt ega olnud subjektiivsed.
olid töötajatele kergesti mõistetavad, et nad saaksid oma tööd realistlikult hinnata.
Näitajad peaksid olema saavutatavad, kuid samal ajal peavad töötajad kavandatud tulemuse saavutamiseks pingutama. Kui plaan on liiga kõrge, siis töötajad, nähes plaanide ebareaalsust, ei püüagi seda saavutada. Kui paneme paika ülepaisutatud plaani, peame selle rakendamiseks pakkuma tööriistu - tutvustusi, allahindlusi jne.
Iga näitaja peab kandma mõtestatud koormust ja olema ettevõtte jaoks oluline. Näiteks leitakse sageli indikaator “kõnede arv” või “müükide arv”. Kuidas nad aitavad? Kuidas saavad KPI-d toimuda näiteks ressursside koormuse arvutamiseks, aga motivatsioonis!? Mina juhina saaksin lihtsalt klientidega läbi rääkida ja teha 1 arve asemel 10, kusjuures saatesumma ja kasum ei muutuks.

Sellise süsteemi juurutamisel tuleb teadvustada, et töötajad täidavad eelkõige neid ülesandeid ja suunavad oma jõu valdkondadesse, millest sõltub nende palk. Ja kui te sellega üle pingutate, jääb ülejäänu lihtsalt tegemata. Mõned eriti olulised näitajad võivad olla erinevatel ametikohtadel dubleeritud, kuid ma ei läheks sellest välja, kuna see vähendab palgaga seotud näitajate koguarvu.

Samuti oleks hea mõte motiveerida töötajaid plaani ületama. Muide, räägime sellest, kuidas plaan paika pannakse?

Alustuseks kehtestatakse standardid. Enne nende moodustamist peate koguma olemasoleva taseme statistikat.

Mida me siin küsime? Fakt on see, et kui töötaja täidab plaani 84%, ei saa ta selle näitaja eest midagi. kui 90%, siis 60% lisatasu. Kui ta on seda ületanud, võidakse talle määrata täiendavalt 20% lisatasu.

Järgmisena lisab juht iga indikaatori plaanid. Alluv peaks igal ajal nägema lõpetatud %. Perioodi lõpus arvestatakse töötasu kaalu, % plaani ja kehtestatud normi alusel.

Lõpuks peaksite saama sellise pildi:

See tõesti töötab, ma ütlen seda inimesena, kes on süsteemi praktikas testinud.