SISSEJUHATUS

1. Teoreetiline alus strateegiline analüüs organisatsiooni juhtimissüsteemis

1.2. Strateegilise analüüsi meetodid

1.3. Modelleerimine strateegilise analüüsi süsteemis

2. OÜ "Ehituse juhtimine" strateegilise potentsiaali uurimine

2.1. Rahaline ja majanduslik organisatsiooni tegevus

2.2. Organisatsiooni sisekeskkonna omadused

2.3. Iseloomulik väliskeskkond organisatsioon

3. Ettepanekud tööriistade rakendamiseks strateegiliseks analüüsiks OÜ "Ehituse juhtimine" juhtimissüsteemis

3.1. Organisatsiooni STEP-analüüs

3.2. Organisatsiooni SWOT-analüüs

järeldus

Kasutatud kirjanduse ja allikate loetelu

tAOTLUSED

SISSEJUHATUS

Turu ümberkujundamisest tulenevad uued majandustingimused nõuavad asjakohast juhtimisparadigmat. Venemaa majanduse kiire ümberkujundamise tulemusel anti ettevõtete juhtidele automaatselt üle kõik juhtimisfunktsioonid, mida varem täitsid ministeeriumid ja osakonnad, sealhulgas strateegilise juhtimise funktsioonid. Selleks ei osutunud valmis ei juhid ise, kelle ülesandeks oli varem kuulunud ainult operatiivfunktsioonide rakendamine ülesannete täitmise korraldamiseks ülalt, ega ka ettevõtete sisemine korraldus.

Peamine erinevus turumajanduse vahel seisneb selles, et see ei tööta ülesannete pealt, vaid tarbijate nõudmisel ja vastavalt välise ja sisekeskkonna mõjule ettevõtete tegevusele. Strateegilise juhtimise ideoloogia erineb ideoloogiast oluliselt kavandatav tootmine. Strateegiline juhtimine lahendab keerulisemad valikuprobleemid paljulubavad liigid äri, mille tuleviku turutingimused ja -poliitikad on praegu ebaselged, kuid mis on täna edukad, kuid mis võivad tulevikus muutuda oma prioriteetide tõttu avalikud vajadused ja tarbijate prioriteedid. Need muutused kipuvad kasvama ja viimastel aastatel on paljud ettevõtted tegutsenud strateegiliste üllatuste, kontrolli väliskeskkonna üle kaotamise, kasvu aeglustumise ja piiratud ressursside ees.

Teaduskirjanduses pole probleemi piisavalt lahendatud. Paljud teadlased toetuvad Lääne ekspertide tööle, kes pole kohanenud Venemaa tingimustega, mis on teel turumajandusele. Samal ajal iseloomustab nende töödes strateegilist juhtimist kas selgesõnaline rõhutamine operatiivsele ja taktikalisele juhtimisele või püütakse avaldada strateegilise juhtimise üksikuid funktsioone ja vormistada selle rakendamise tööriistu.

Juhuslikkust juhtimisobjektis on siiski võimalik vältida ainult operatiivse, taktikalise ja strateegilise kontrolli kombinatsiooni alusel.

Venemaa praegused tingimused nõuavad ettevõtete juhtimise metoodika väljatöötamise probleemide kaalumist, mis ühelt poolt kirjeldaks organisatsioonide toimimist strateegilise juhtimise protsesside kaudu; teiselt poolt strateegilise, taktikalise ja operatiivse juhtimise ühtsuses näidata strateegilise juhtimise mehhanismide sisemist olemust ja valitud strateegiate rakendamist tagavaid tegureid.

Strateegilise juhtimise eripära on see, et sellel on väga vähe rutiinseid protseduure ja palju loovust, s.t. kunsti roll on väga oluline. Seetõttu kujuneb strateegilise juhtimise teooria ettevõtte juhtimise strateegiliste probleemide eduka lahendamise praktika üldistamise põhjal ning eraldi juhtimisskeemide ja väidete väljatoomise põhjal, mis näitavad, mida saab eduka tulemuse saavutamiseks kasutada. Teisisõnu ütleb strateegilise juhtimise teooria, et organisatsiooni juhtimine võib aidata sellel turul edukalt hakkama saada. Strateegilise juhtimise teooria ei ütle "tee seda ja sa saad hakkama". Ta ütleb, et kui teete seda teatud viisil, võite sellega hakkama saada. Vähemalt varem viis see ettevõtte eduni. Samas kirjeldab strateegilise juhtimise teooria pigem seda, mis ilma juhtimiseta oma ülesannetega toime ei tule, kui see, mis tagab nende lahenduse.

Strateegiline juhtimine paljude jaoks venemaa ettevõtted on endiselt uus, ebatavaline, kuid hoogu kogumas. Strateegilise juhtimise tuumaks on turustrateegiate süsteem, mis hõlmab mitmeid omavahel seotud organisatsioonilisi - majanduslikke, õiguslikke ja tööalaseid meetmeid, mille eesmärk on tagada majandusüksuste turueelised konkurentide ees.

Ratsionaalse turustrateegiate süsteemi valik ja rakendamine, mis tagavad ettevõtte põhieesmärkide saavutamise, on tippjuhtkonna tegevuse põhielement ettevõtte majandusliku jätkusuutlikkuse ja konkurentsivõime tagamiseks.

Teema väljatöötamise aste. Kuulsate välisteadlaste I. Ansoffi, R. Akoffi, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A. A. Thomson, M. Eddows ja teised, samuti Venemaa teadlased L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permitševa, S.S. Shatalina ja teised.

Nende töödes kaalutakse erinevate strateegiate kontseptsioone, strateegilise juhtimise funktsioone ja konkurentsistrateegiate valikut. Selliseid probleeme nagu strateegiate valimise mehhanismide väljatöötamine ja modelleerimine ning nende rakendamine aga ei puuduta ja kui on, siis kaudselt seoses strateegilise juhtimise muude aspektide autorite uuringutega.

Viimasel ajal probleemid pikaajaline planeerimine ja ettevõtte juhtimisel pööratakse suurt tähelepanu B.A. Anikina, M.I. Buhhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Enamikus nendest töödest pannakse ettevõtte juhtimissüsteemi uurimisel põhirõhk siiski operatiivsele ja praegusele juhtimisele ning nende kasutamise spetsiifikale mikrotasandil.

Uuringu objektiks on ettevõte LLC "Construction Management".

Uuringu teemaks on ettevõtte strateegiline analüüs LLC "Ehituse juhtimine" näitel.

Uuringu eesmärk on kaaluda strateegilise juhtimise põhimõisteid ja omadusi ning viia läbi ettevõtte strateegiline analüüs OÜ "Ehituse juhtimine" näitel.

Töö käigus lahendatud ülesanded:

Määrake strateegilise juhtimise teoreetilised alused;

Analüüsida strateegilise juhtimise etappe;

Paljastage üksus strateegiline planeerimine;

Analüüsib strateegilist planeerimist OÜ-s "Ehituse juhtimine";

Pakkuge strateegilise juhtimise parandamise viise LLC "Ehituse juhtimine" näitel.

Töö ülesehitus: sissejuhatus, põhiosa - kolm peatükki, kokkuvõte, bibliograafia ja rakendused.

Töö kirjutamiseks kasutati spetsiaalset kirjandust ettevõtte korraldamise ja juhtimise, strateegilise planeerimise ja juhtimise, majanduse kohta: õpikud, õppevahendid, teatmeteos.

Strateegilise analüüsi teoreetilised alused organisatsiooni juhtimissüsteemis

1.1 Strateegilise analüüsi põhimõistete olemus

Mõiste "strateegia" sai üheks juhtimisterminiks 50. aastatel, kui väliskeskkonna ootamatutele muutustele reageerimise probleem omandas suure tähtsuse. Algul oli selle mõiste tähendus ebaselge. Sõnaraamatud ei aidanud, tk. sõjalises kasutuses määratlesid nad endiselt strateegiat kui "vägede lahinguks paigutamise teadust ja kunsti".

Praegu on strateegiate määratlusi palju. VD Markova ja SA Kuznetsova sõnul on "strateegia" üldine tegevusprogramm, mis määrab kindlaks probleemide prioriteedid ja ressursid peamise eesmärgi saavutamiseks. Selles sõnastatakse peamised eesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks nii, et ettevõte saaks ühtse liikumissuuna.

Strateegiatel on mitu eripära:

1. Strateegia väljatöötamise protsess ei lõpe ühegi viivitamatu tegevusega.

2. Formuleeritud strateegiat tuleks kasutada strateegiliste projektide väljatöötamiseks, kasutades otsingumeetodit.

3. Vajadus strateegia järele kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.

4. Strateegia koostamise käigus on võimatu ette näha kõiki võimalusi, seetõttu tuleb kasutada väga üldistavat, puudulikku teavet erinevate alternatiivide kohta.

5. Niipea kui otsinguprotsess toob välja konkreetseid alternatiive, ilmub täpsem teave.

Teisisõnu, strateegia on tabamatu ja mõnevõrra abstraktne mõiste. Seega on mõistlik mõiste "strateegia" asendada süsteemse "strateegilise juhtimise" mõistega.

Strateegiline juhtimine on strateegiliste otsuste langetamise ja elluviimise protsess, mille keskne seos on strateegiline valik, mis põhineb ettevõtte omavahendite potentsiaali võrdlemisel selle väliskeskkonna võimaluste ja ohtudega, kus see tegutseb.

Mõiste "strateegiline juhtimine" võeti kasutusele 60-70ndate aastate vahetusel. et tähistada erinevust praeguse juhtimise vahel tootmistasandil ja juhtimise vahel kõrgeimal tasemel. Vajaduse sellise erinevuse kajastamiseks põhjustasid peamiselt muutused ettevõtluskeskkonnas.

Saame osutada mitmele konstruktiivsele definitsioonile, mille on välja pakkunud strateegilise juhtimise teooria autoriteetsed arendajad. Schendel ja Hatten nägid seda kui "organisatsiooni määratlemise ja ühendamise protsessi oma keskkonnaga, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja püüdlustes saavutada ressursside eraldamise kaudu soovitud keskkonnaseoste seisund, mis võimaldab organisatsioonil ja selle osakondadel tõhusalt ja tulemuslikult tegutseda.

Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õppetöös ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

SWOT-analüüsimeetodi omadused, maatriksi struktuur ja graafiline välimus. Optimistliku ja pessimistliku analüüsi kasutamine koos ekspertküsitlusega organisatsiooni tugevuste ja nõrkuste väljaselgitamiseks (näiteks Bank Vozrozhdenie).

kursuse töö , lisatud 20.11.2010


Süsteemianalüüsi olemus ja põhimõtted. Ettevõtte väliste võimaluste ja ohtude, tugevuste ja nõrkuste SWOT-analüüs. Probleemide tuvastamine organisatsiooni töös Ishikawa diagrammi abil. Juhi oluliste omaduste määramine hierarhiaanalüüsi meetodil.

test, lisatud 20.10.2013


SWOT ja PEST analüüsid ettevõtte tugevuste ja nõrkuste, võimalike võimaluste ja ohtude kohta. Ettevõtte strateegilise eesmärgi kindlaksmääramine. Sisekeskkonna SNW analüüs. Ettevõtte arengustrateegia valimine. Investeeringute juhtimise perspektiivid.

praktika aruanne, lisatud 16.01.2015


Ettevõtte väliskeskkonna, ressursside ja konkurentsivõime strateegilise analüüsi kontseptsioon ja peamised eesmärgid. SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika - ettevõtte tugevuste ja nõrkuste ning väliskeskkonnast tulenevate võimaluste ja ohtude väljaselgitamine.

ettekanne lisatud 24.01.2012


Organisatsiooni väliskeskkonna kontseptsiooni arvestamine. SWOT-maatriksi rakendamise tunnused ettevõtte tugevuste ja nõrkuste väljaselgitamiseks ning ettevõtte arengu võimaluste ja ohtude hindamiseks. Kaubandusettevõtte väliskeskkonna analüüs OOO "DAVVA" näitel.

lõputöö, lisatud 20.10.2011


Strateegilised juhtimismeetodid ja nende tähtsus ettevõtte edukaks juhtimiseks turutingimustes. Tegevuste jada SWOT-analüüsi läbiviimiseks ja organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna igakülgne uurimine. Makrokeskkonna analüüsi tehnika.

test, lisatud 08.06.2013


OÜ "Element-Trade" tegevuse uurimine. Analüüs rahaline jätkusuutlikkus, äritegevus ja ettevõtte kasumlikkus. SWOT-analüüsi rakendamine ettevõtte tugevuste ja nõrkuste väljaselgitamiseks. Areng juhtimisotsused; nende tõhususe hindamine.

kursusetöö, lisatud 14.10.2014

ex ”esindavad majandustegureid. Ettevõte peaks keskenduma oma tugevustele majandusteguritest tuleneva ohu ületamisele.

3. Tehnoloogilised, poliitilised ja sotsiaalsed tegurid annavad ettevõttele mõõdukad võimalused, mida ta saab realiseerida, kui suunab oma tugevused õigesti sellele, ning ka seda, kas ta suudab neid võimalusi kasutada oma nõrkade kohtade tugevdamiseks.

Võtame kokku väliskeskkonna analüüsimisel saadud tulemused ja võtame need kokku tabelis 11.

Tabel 11

Keskkonna profiili maatriks

	Tähtsus tööstuse jaoks X	Mõju organisatsioonile	Mõju suund	Tähtsuse aste
Poliitilised ja õiguslikud tegurid
Majandusjõud
Sotsiaalsed tegurid
Tehnoloogilised ja tehnilised tegurid
Keskkonnategurid
Võistlejad
Tarnijad
Ostjad

Võttes arvesse otsese mõju väliskeskkonna tegureid, võib ka järeldada, et organisatsiooni väliskeskkond on pigem soodne.

OJSC Rosteci ettevõtte väliskeskkonna analüüs näitas, et suurimat ohtu ettevõttele kujutavad endast majandustegurid. Ettevõte peaks kõigepealt rakendama oma tugevusi nende teguritega seoses, mis peaks aitama ületada olemasolevaid ohte.

Organisatsiooni mõjutavad kõige soodsamalt ostjad ja tarnijad, kes ei kujuta endast märkimisväärset ohtu. Sama võib öelda väliskeskkonna poliitiliste, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste tegurite kohta. Seega peaks ettevõte just neid võimalusi ning ennekõike ostjate ja tarnijate poolel kasutama oma nõrkustest ülesaamiseks.

2. Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs

2.1. Funktsionaalne analüüs

JSC "Rostec" teeb koostööd enam kui 150 tootjaga Venemaal ja SRÜ riikides, mis võimaldab tal olla kõige laiema tootevalikuga võrreldes teiste selles valdkonnas tegutsevate ettevõtetega.

Kompleksne kohaletoimetamine säästab oluliselt kliendi aega vajalike varuosade leidmiseks ning on ka väga mugav.

Ettevõtte spetsialistide pakutavad nõustamis- ja inseneriteenused võimaldavad klientidel säästa aega tarnitud toodete töö funktsioonidega tutvumisel, kasutatud seadmete osade vahetamisel jne.

Garantiiteenus tähendab kogu toote tasuta remonti või asendamist garantii periood, mida konkurendid praktiliselt ei praktiseeri.

Paindlik maksesüsteem võimaldab kliendil makseviisi ise valida. Ettevõte kaalub kõiki ettepanekuid.

Toodete tarnimine tarbijani toimub kliendi soovil mis tahes transpordiliigiga.

2006. aasta lõpus on ettevõtte finantsseisund ebastabiilne. Likviidsuse ja maksevõime tase on madal ning valitsevad nende vähenemise tendentsid. Krediidivõimekuse näitajate analüüs näitab ettevõtte finantsstabiilsuse halvenemist pikaajalises perspektiivis ja ettevõttele laenamise riski suurenemist. Tasakaalustruktuuri tuleks tunnistada harmooniliseks. 2006. Aastal toimusid selles negatiivsed muutused: omakapital, võlgnevused ja varude maht kasvas.

Ettevõtet iseloomustab arvutustes rahaliste vahendite kõrge käibemäär ning võlgade ja varude käibe madal väärtus. Ettevõtet iseloomustab üsna kõrge kasumlikkus. Kuid 2006. aastal langesid märkimisväärselt kõik tasuvusnäitajad.

Nii ettevõtte juhil kui ka kõigi osakondade juhtidel on kõrgharidus. Juhtivtöötajate kõrge haridustase tagab juhtide kõrge professionaalsuse ja pädevuse kõigis OJSC Rosteci tegevusega seotud küsimustes.

Ettevõtte tegevjuht on olnud ettevõtte eesotsas selle loomisest alates ning tal on laialdased juhtimiskogemused. Tuleb märkida, et mängis juhi isiksus ülioluline roll ettevõtte edus. Selleks ajaks, kui Rostec 1993. aastal avati, oli tal juba töökogemus suurtes arvutiettevõtetes. BMZ-is tulevik tegevdirektor juhtis koostööosakonda ja seejärel - kaubandust.

Mis puutub keskastme juhtidesse, siis igal neist on vähemalt 5–10 aastane kogemus talle usaldatud valdkonnas.

Madalama astme juhtidel on ka operatiivjuhtimise teostamiseks piisav töökogemus - umbes 2–3 aastat.

Rostecil on 5 juhtimistaset. Seetõttu tehakse enamik otsuseid hierarhia ülemistel tasanditel. Nende hulka kuuluvad suunamise küsimustes tehtud otsused ettevõtte tegevus, laenud, investeeringud jne. Samal ajal teostatakse ranget kontrolli nende rakendamise üle.

Kommertsdirektor jälgib ettevõtte tegevust, mis on seotud lepingute sõlmimisega toodete tarnijate ja ostjatega ning klientide tellimuste täitmisega. Peainsener tegeleb oma toodanguga ettevõttes seotud küsimustega. Remtransi direktor juhib ettevõtte remonditeenuste osutamisega seotud tegevust. "LDS-Trade" direktor haldab välismajanduslik tegevus ettevõtted. Kõik nad alluvad peadirektorile.

Omakorda tegeleb peadirektor pikaajalise planeerimise, ettevõtte poliitika kujundamise küsimustega ning vastutab ka kõigi Rosteci moodustavate divisjonide tegevuse koordineerimise ja kontrolli eest.

Hierarhia madalamatel tasanditel tehakse otsuseid, mis on seotud ainult otseselt funktsionaalse töötaja pädevusega

2.2. Väärtusanalüüs

Täna on ettevõtte personal umbes 250 inimest.

Keskmine vanus ja haridus:

varustusosakond: 25-30 aastat vana, kõrgem;

müük: 23–28 aastat vana, suurem;

raamatupidamine: 30 aastat, kõrgem;

juhtivtöötajad: 38–40-aastased, kõrgemad;

tootmine ja remont: 35–40 aastat vana, tehniline teisese, kõrgem.

Firma meeskond on üsna noor. Töötajate seas on selline arvamus, et Rostecis tööle asumine on vaid pool võitu: peamine on püsida ettevõttes, sest siinsetelt töötajatelt nõutakse täielikku pühendumist. Paljudel töötajatel on kaks kõrgharidust, kuid nad õpivad edasi: nad valdavad Brjanski ja Moskva ülikoolides kaasaegset juhtimist, turundust ja muid turumajanduse õppeaineid.

Ettevõtte motivatsioonisüsteemi aluseks on preemiate maksmine. See näeb ette ühekordse kindla rahasumma väljamaksmise töötajale seoses suurema töövõime saavutamisega võrreldes teiste töötajatega.

Mis puutub müügi- ja varustusosakondadesse, siis siin makstakse töötajatele protsenti tehingu mahust. Teiste osakondade töötajad saavad materiaalset tasu vastavalt plaanide elluviimisele.

Motivatsioon (motivatsioon tööaktiivsus, töötaja teatud käitumise stimuleerimine) määravad ka väga töötingimused, selle korraldus, ettevõtte juhtimise tase ja muud tegurid. Need mehhanismid ettevõttes ei piirdu aineliste stiimulitega: nende rakendamine loob sellise õhkkonna loomise, sellise moraalse õhkkonna, kus meeskond teab hästi, kes ja kuidas töötab ning kõiki autasustatakse vastavalt nende teenetele. See lähenemine nõuab kindlustunnet, et töötaja kohusetundlik töö saab meeskonnas alati tunnustust ja positiivset hinnangut, tõstab tema autoriteeti ja toob kaasa kolleegide väärilise austuse. Seetõttu on ettevõte välja töötanud lisaks materiaalsetele stiimulitele ka moraalsete stiimulite süsteemi - tänuavaldus töötaja ülesannete edukaks täitmiseks.

Arvestades personaliosakonna puudumist ettevõttes, jaotatakse ettevõttes atesteerimise funktsioonid otseste juhtide vahel. Lähtudes ettevõtte poliitikast, töötavad nad välja personali hindamise üldised põhimõtted ja jälgivad nende rakendamist praktikas.

Järgmine sertifikaat toimub Rostecis igal aastal ja on kohustuslik kõigile töötajatele. Sertifitseerimise aluseks on tehtud töö kirjeldus ja peamiste tegevuste tüüpide tulemused.

Sertifitseerimisele eelneb ettevalmistustööd:

· Hindamiskriteeriumide ja -näitajate väljatöötamine ametikategooriate kaupa;

· Vajaliku arvu töötaja tegevuse hindamislehtede vormide koostamine;

· Atesteeritud tutvumine hindamislehtede täitmise juhendiga;

· Sertifitseerimiskava kinnitamine;

· Sertifitseerimiseks vajalike materjalide ettevalmistamine;

· Osakondadele organisatsioonilise ja metoodilise abi osutamine töötajate atesteerimiseks.

Tõendamise korraldamine allüksustes on usaldatud nende juhtidele. OJSC Rosteci osakondade juhtide sertifitseerimise korraldamine on usaldatud selle juhatusele (kaubandusdirektor).

Juht (spetsialist), kes on sertifitseeritud, täidab iseseisvalt hindamislehe vastava jaotise, mis sisaldab kogu teavet sertifitseerimise kohta, kirjeldab sertifitseerimisperioodil tehtud peamisi töid: täiendkoolitus, ettepanekute rakendamise aste ja eelmise sertifitseerimise kommentaarid jne.

Töötaja tulemuslikkust hindab vahetu juhendaja, tuginedes sertifitseeritud perioodil tehtud töö kirjeldusele, täiendõppe dokumentidele ning diplomeeritud töötaja ettepanekute rakendamise astmele ja eelmise sertifikaadi kommentaaridele. Nendel teemadel peetakse temaga vestlust. Tuleb märkida, et otsene ülemus mängib personali hindamisel otsustavat rolli, kuna ta tunneb oma alluvaid paremini kui teisi, kannab täielikku vastutust oma tegevuse tulemuste, stiimulite ja karistuste õige rakendamise, nende koolituse ja arengu eest. Juhi antud hinnangud võtavad kokku allikatega pideva suhtlemise käigus saadud ideed. Samal ajal julgustab hindamises osalemise vajadus juhti pühendama alluvatele rohkem aega, kaaluma oma erialase ettevalmistuse tugevaid ja nõrku külgi, analüüsima oma äri- ja isikuomadusi ning kontrollima oma tööd enesekindlamalt.

Sertifitseeritava isiku ja tema vahetu juhendaja poolt koostatud töötaja atesteerimist käsitlevad materjalid võetakse arvesse kõrgema juhendaja poolt. Samal ajal arutab ta esitatud materjale diplomeeritud töötaja otsese juhendajaga ja vajadusel ka diplomeeritud töötajaga ise.

Atesteerimine on aluseks töötaja edasise ettevõttes viibimise kohta otsuse tegemisel.

Ettevõte hoolitseb tõsiselt oma töötajate haridustaseme eest. Kõrgematega sõlmitakse regulaarselt lepinguid õppeasutused Uljanovsk ja Moskva ettevõtte töötajate koolitamiseks ning see kõik on suunatud sekundi saamiseks kõrgharidus... Kogu koolitus viiakse läbi ettevõtte kulul. Lisaks saadetakse ettevõtte juhtkonna töötajad UlSTU baasil presidendiprogrammi raames koolitusele.

Mitu korda aastas saadetakse juhid Moskvas temaatilistele seminaridele, mida korraldab Tandem-Forum.

Kõik need jõupingutused on suunatud ettevõtte töötajate, eriti juhtkonna kvalifikatsiooni maksimeerimisele, et tagada kõrgeim tulemuslikkuse efektiivsus.

Võtame saadud andmed kokku ja võtame need kokku tabelis:

2.3. Organisatsiooni potentsiaali põhipunktid, konkurentsieelised ja peamised võimalused

Tabel 12

Ettevõtte potentsiaali analüüs

Kindlad erialad	Ekspertide ülevaade
Juhtimine
Tootmine
Turundus

Laiendatud maatriks võimaldab OJSC Rosteci potentsiaali üksikasjalikumalt analüüsida.

Tabel 13

Ettevõtte potentsiaali struktureeritud analüüs

Potentsiaalsed komponendid	Tugevad küljed	Nõrgad küljed
1. Turundus
	Turuosa põhitoote järgi
	Kriitiliste kaupade olelusringi etapid
	Kaubamärgi kättesaadavus
	Vahemik
	Kvaliteet
	Konkurentsivõime
	Hinnapoliitika
	Ettevalmistusaeg
	Müügivõrgu kättesaadavus
	Turundusfilosoofia
	Uute toodete väljatöötamine
	Ettevõtte pilt
2. Teaduslikud uuringud
	Patentide ja leiutiste kättesaadavus
	Intensiivsus ja tulemused
	Uute infotehnoloogiate kasutamine
3. Tootmine
	Varustuse seisukord
	Operatiivplaneerimise kvaliteet
	Stabiilsus
	Rakendatavate tehnoloogiate tase
	Valmistamise kvaliteet
	Tootmisliini paindlikkus
4. Finantsplokk
	Jätkusuutlikkus
	Likviidsus
	Tasuvus
	Tasuvus
	Müügi efektiivsus
	Püsiva kliendibaasi olemasolu
	Müügikorraldus
6. Varustus
	Tarnija usaldusväärsus
	Tarnekavade täitmine
	Varustuse kvaliteet
	Vanuse koostis
	Personali voolavus
	Hariduse tase
8. Juhtimine
	Juhtimisstaatus
	Kõrgeim tase
	Keskmine tase
	Madalam tase
	Strateegiline planeerimine
	Taktikaline planeerimine
	Kindla organisatsiooni tase
	Kooskõla ettevõtte strateegia struktuuriga
	Motivatsioonipoliitika
	Kontrolli korraldus
	Ettevõtluskultuur

Väljund:

Analüüs näitab, et OJSC Rosteci sisemine potentsiaal on üsna kõrge. Ettevõttel on tugev positsioon müügi, tarnete, personali osas, kuigi töötajate motivatsioon on ebapiisav, toimub personali voolavus.

Eriti kõrge on ettevõtte juhtimise tase.

Praegu kasutab ettevõte kaasaegset infotehnoloogia, kogu dokumentatsioon ja raamatupidamine on automatiseeritud.

Vaatamata turundusteenuse puudumisele on Rosteci positsioonid selles valdkonnas samuti üsna tugevad. Puuduseks on aga see, et uuringuid pole, hinnapoliitika on nõrk ja turundusfilosoofia on väga halvasti välja töötatud. Kõik see mõjutab tootmist. Nõrk külg ettevõtte tegevus koos teadus- ja arendustegevusega on rahandus.

3. Probleemide sõnastamine

Ettevõtte tõhusa strateegia väljatöötamise kõige olulisem etapp on strateegiline analüüs, mis peaks andma reaalse hinnangu tema enda ressurssidele ja võimekusele seoses ettevõtte väliskeskkonna seisundi (vajadustega), kus ettevõte tegutseb.

Strateegiline planeerimine on juhtkonna poolt tehtud tegevuste ja otsuste kogum, mis viib konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mis on mõeldud organisatsioonile eesmärkide saavutamiseks.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesandeks on pakkuda organisatsioonis piisavalt uuendusi ja muutusi. Täpsemalt öeldes on strateegilise planeerimise protsess katus, mille alla kuuluvad kõik juhtimisfunktsioonid.

Sõna “strateegia” pärineb Kreeka strateegost, “kindrali kunstist”.

Strateegia on üksikasjalik, terviklik üldplaneeringmille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamine. Seda tuleks arendada kogu ettevõtte, mitte konkreetse isiku vaatenurgast. Harva on ettevõtte asutaja võimeline ühendama isiklikke plaane organisatsiooniliste strateegiatega. Strateegia hõlmab mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist kavandatud eesmärkide saavutamiseks, mis peavad arvestama ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning selle tootmis- ja turundusvajadusi.

Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutut teavet rahvamajanduse, turu, konkurentsi jne sektorite kohta. Lisaks annab strateegiline kava ettevõttele kindluse, isikupära, mis võimaldab tal meelitada teatud tüüpi töötajaid ja aitab tooteid või teenuseid müüa.

Strateegilised plaanid peavad olema kavandatud nii, et need mitte ainult ei jääks pikas perspektiivis sidusaks, vaid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, pidades pidevalt vastavusse muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonnaga.

Ainuüksi strateegiline planeerimine ei taga edu ja strateegilisi plaane loov organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooniliste, motiveerivate ja kontrollivigade tõttu. Sellegipoolest võib ametlik planeerimine ettevõtte korraldamiseks luua mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Teadlike ja süstemaatiliste planeerimisotsuste tegemisega vähendab juhtkond riski vale otsuse tegemiseks eksliku või ebatäpse teabe tõttu organisatsiooni võimete või välise olukorra kohta. Seega aitab planeerimine luua organisatsioonis ühise eesmärgi.

Strateegilise planeerimise funktsioonid:

Strateegiline kava annab organisatsioonile suuna ja võimaldab struktuurist paremini aru saada turuuuring, tarbijauuringud, toodete kavandamine, reklaamimine ja müügiprotsessid ning hinna planeerimine.

Strateegiline kava annab organisatsiooni igale üksusele selged eesmärgid, mis vastavad ettevõtte üldeesmärkidele.

Strateegiline kava stimuleerib erinevate funktsionaalsete alade jõupingutuste kooskõlastamist.

Strateegiline kava sunnib organisatsiooni hindama oma tugevaid ja nõrku külgi konkurentide, võimaluste ja keskkonnaohtude osas.

Selles plaanis määratletakse alternatiivsed toimingud või tegevuste kombinatsioonid, mida organisatsioon võib teha.

Strateegiline kava loob aluse ressursside eraldamiseks.

Strateegiline kava näitab tulemuslikkuse hindamise protseduuride rakendamise tähtsust.

Moodustumine strateegiline plaan on põhjalik ja süsteemne ettevalmistus tulevikuks tippjuhtkonna poolt:

1.) Missiooni valimine - eesmärkide seadmine (pikaajalised, keskpikad, lühiajalised).

2.) Toetavate plaanide väljatöötamine -poliitika, strateegia, protseduurid, reeglid, eelarved.

Strateegilise planeerimise etapid

JA. Strateegilise planeerimise valdkonnas ühe teerajaja töö autor Chandler leiab, et strateegia on "ettevõtte peamiste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine ning tegevussuundade kehtestamine ja nende eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside eraldamine". Chandleri strateegia määratlemist täiendab vastuvõetud tegevussuundade säästlikkuse nõue: "Strateegiline alternatiiv määratakse kindlaks ettevõtte võimete ja ressursside võrdlemisel, võttes arvesse vastuvõetavat riskitaset." Lõppkokkuvõttes peaks ettevõtte strateegia kujundamine andma vastused kolmele küsimusele: millised suunad majanduslik tegevus vaja arendada? Millised on investeerimis- ja ressursivajadused? Millised on võimalikud tagastused valitud piirkondades?

A. Ansoff toob välja mitu strateegia eripära:

Strateegia väljatöötamise protsess ei lõpe ühegi kohese tegutsemisega. Tavaliselt lõpeb see üldiste suundade kehtestamisega, mille edasiminek tagab ettevõtte positsiooni kasvu ja tugevnemise.

Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada strateegiliste projektide, otsingumeetodite väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks tähelepanu suunamine teatud valdkondadele või võimalustele ning teiseks kõigi muude võimaluste kõrvale heitmine strateegiaga kokkusobimatuna.

Vajadus selle strateegia järele kaob kohe, kui sündmuste tegelik käik viib organisatsiooni soovitud arenguni.

Strateegiate sõnastamisel ei saa ette näha kõiki võimalusi, mis avanevad konkreetsete tegevuste koostamisel. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldist, puudulikku ja ebatäpset teavet.

Kui täpsem teave on kättesaadav, võidakse kahtluse alla seada algse strateegia kehtivus. Seetõttu on see vajalik tagasisidetagada strateegia õigeaegne ümbersõnastamine.

Strateegia rakendamise protsessi saab jagada kaheks suureks etapiks:

a) strateegilise planeerimise protsess - strateegiate kogumi väljatöötamine, ulatudes ettevõtte põhistrateegiast ning lõpetades funktsionaalsete strateegiate ja üksikute projektidega;

b) strateegilise juhtimise protsess - teatud strateegia õigeaegne rakendamine, strateegia ümbersõnastamine uute asjaolude valguses.

Strateegiline planeerimine on süsteemne ja loogiline protsess, mis põhineb ratsionaalsel mõtlemisel. Samal ajal on see prognoosimise, uurimise, arvutamise ja alternatiivide valimise kunst.

Ettevõtte strateegiad peaksid olema üles ehitatud hierarhilisel alusel. Samal ajal on strateegiate, keerukuse ja nende integreerimise tasemed sõltuvalt ettevõtte tüübist ja suurusest väga erinevad. Seega võib lihtsal organisatsioonil olla üks strateegia ja keeruline - mitu erinevat tegevustaset.

Strateegilise plaani kontseptuaalne mudel võimaldab teil määrata ettevõtte strateegilise plaani koostamise järgmised etapid (vt lisa):

Keskkonna analüüs:

a) väliskeskkond,

b) sisemised võimalused.

Ettevõtluspoliitika kindlaksmääramine (eesmärkide seadmine).

Strateegia kujundamine ja alternatiivide valik:

a) turundusstrateegia,

b) finantsstrateegia,

c) teadus- ja arendustegevuse strateegia

d) tootmisstrateegia,

e) sotsiaalne strateegia,

f) organisatsiooniliste muudatuste strateegia,

g) keskkonnastrateegia.

Ettevõtte strateegilise plaani koostamiseks ülaltoodud skeemi järgi tegevuse tulemus on dokument nimega „Ettevõtte strateegiline plaan” ja sellel on tavaliselt järgmised jaotised:

Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid

Ettevõtte praegune tegevus ja pikaajalised eesmärgid.

Ettevõtte strateegia (põhistrateegia, peamised strateegilised alternatiivid).

Funktsionaalsed strateegiad.

Tähtsamad projektid.

Väliste toimingute kirjeldus.

Investeeringud ja ressursside jaotamine.

Üllatuste kavandamine.

Lisad: arvutused, sertifikaadid, muu äridokumentatsioon, sealhulgas:

a) aastamüügi maht tooterühmade kaupa,

b) aastane kasum ja kahjum jagunemise järgi,

c) Aastane eksport ja selle seos müügimahuga 2007

jaotused.

d) Tootevaliku ja turuosa muutused.

e) Iga-aastane kapitalikulutuste programm.

f) Aastased rahavood.

g) saldo plaani viimase aasta lõpus.

h) Omandamise ja omandamise poliitika.

Lääne ettevõtete strateegilise planeerimise kirjanduse analüüs näitas, et nii strateegilise plaani koostamise etappide arv kui ka sisu, samuti selle vorm, võivad oluliselt erineda ja sõltuda paljudest teguritest, millest peamised on:

Ettevõtte omandivorm.

Ettevõtte tüüp (spetsialiseeritud või mitmekesine)

Ettevõtte kuuluvus tööstusharusse.

Ettevõtte suurus (suur, keskmine või väike).

Samamoodi puudub ühtne horisontaal strateegiliseks planeerimiseks. Euroopas on tavalised pikaajalised 10-aastased plaanid, ameeriklased kasutavad 5-aastaseid ja jaapanlased tavaliselt 3-aastaseid plaane.

Organisatsiooni eesmärgid

Planeerimisel on üks olulisemaid otsuseid organisatsiooni eesmärgi valimine. Organisatsiooni peamine üldeesmärk on määratud missiooniks ja selle elluviimiseks töötatakse välja kõik muud eesmärgid. Missiooni olulisust ei saa üle tähtsustada. Välja töötatud eesmärgid toimivad kogu järgneva juhtkonna otsustusprotsessi kriteeriumidena. Kui juhid ei tea organisatsiooni peamist eesmärki, pole neil ka loogilist lähtekohta parima alternatiivi valimiseks. Aluseks võiksid olla ainult juhi individuaalsed väärtused, mis tooks kaasa jõupingutuste hajumise ja eesmärkide ebaselguse. Missioonileht kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab juhiseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel arengutasanditel. Missiooni moodustamine hõlmab järgmist:

nuputades, milline ettevõtlustegevus ettevõte on hõivatud;

ettevõtte tegevuspõhimõtete kindlaksmääramine väliskeskkonna survel;

firma kultuuri tuvastamine.

Firma missioon hõlmab ka ülesannet tuvastada tarbijate põhivajadused ja nende tõhus rahulolu, et luua klientuuri, mis toetaks ettevõtet tulevikus.

Tabel 14

Väärtusorientatsioonid

	Eelistatud sihtmärkide tüübid
Teoreetiline	Tõsi. Teadmised. Ratsionaalne mõtlemine.	Pikaajaline uurimis- ja arendustegevus
Majanduslik	Praktilisus. Utiliit.	Kasv. Tasuvus. Tulemused. Rikkuse kogunemine.
Poliitiline	Võimsus. Pihtimine.	Kapital, müük, töötajate arv.
Sotsiaalne	Head inimsuhted. Manus. Konflikti puudumine.	Sotsiaalne vastutus seoses tasuvusega. Kaudne konkurents.
Esteetiline	Kunstiline harmoonia. Kompositsioon. Vorm ja sümmeetria.	Tootedisain. Kvaliteet. Atraktiivsus.
Usuline	Nõusolek universumiga.	Eetika. Moraalsed probleemid.

Ühised ettevõtte eesmärgid kujundatakse ja kehtestatakse lähtudes organisatsiooni üldisest missioonist ning konkreetsetest väärtustest ja eesmärkidest, millest tippjuhtkond lähtub.

Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid (see võimaldab teil luua selge lähteseis järgnevate otsuste tegemiseks ja edusammude hindamiseks).

Eesmärkide õigeaegne orienteerumine (siin on vaja mõista mitte ainult seda, mida ettevõte soovib saavutada, vaid ka seda, millal peaks tulemus olema saavutatud).

Eesmärgi saavutamine (aitab suurendada organisatsiooni efektiivsust); raske eesmärgi seadmine võib viia katastroofiliste tulemusteni.

Vastastikku toetavad eesmärgid (ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste eesmärkide saavutamist).

Eesmärgid on juhtimisprotsessi mõttekas osa ainult siis, kui tippjuhtkond sõnastab need õigesti, tõhusalt institutsionaliseerib, suhtleb ja stimuleerib nende rakendamist kogu organisatsioonis.

Esmane strateegiline analüüs viiakse läbi SWOT-maatriksi koostamise teel. SWOT-analüüsi metoodika hõlmab kõigepealt tugevuste ja nõrkuste ning ohtude ja võimaluste väljaselgitamist.

Tabel 15

SWOT - JSC "Rostec" tegevuse analüüs

Tugevad küljed 2. Lai müügiturg 4. Paindlik allahindluste süsteem 6. Mitmekordne makse kauba kohaletoimetamise eest 7. Tähelepanelik suhtumine kliendisse ja pikaajaline koostöö	Võimed 1. Poliitiline stabiilsus 4. Kliendi vajadus keerukate tarnete järele 5. Vähenda tollimaksud 6. Suur turg kõrge kvalifikatsiooniga tööjõud 7. Suur tarnijate valik 8. Välimus kaasaegsed tehnoloogiad tootmine ja üliefektiivsed seadmed
Nõrgad küljed 2. Kõrged hinnad 4. Suur töötajate voolavus 10. Ladude ülevaru 11. Seadmete märkimisväärne kulumine	1. Klientide ebastabiilne finantsolukord 2. Kasvavad nõuded kaupade kvaliteedile ja madalatele hindadele 3. Võistlejate arvu kasv 4. Tellimuste hooajalisus 5. Kliendi eelistus tarnija lähedal 6. Tarnijahindade ebastabiilsus 7. Tarnijate ebastabiilsus 8. Kaasaegseid tehnoloogiaid kasutavate konkurentide oht 9. Energiahindade tõus 10. Transpordi hindade tõus 11. Kõrged maksud 12. Tootmise infrastruktuuri kriitiline seisund

Hinname kvantitatiivselt tuvastatud tugevusi ja nõrkusi ning võimalusi ja ohte.

Tabel 16

Kvantitatiivne SWOT-analüüs

	Tähtsus (X)	Mõju (Y)	Tulemus
Tugevad küljed
1. Lai tootevalik 2. Lai müügiturg 3. Kompleksne varuosade tarnimine 4. Paindlik allahindluste süsteem 5. Mugavad kliendile kauba kohaletoimetamise tingimused 6. Mitmekordne makse kauba kohaletoimetamise eest Tähelepanelik suhtumine klienti ja 7. Pikaajaline koostöö 8. Nõustamis- ja inseneriteenuste osutamine 9. Suur kogemus igasuguste seadmete remonditööde teostamisel, mille jaoks ettevõte tarnib varuosi 11. Areng omatoodang 12. Paindlik tootmistsükkel 13. Noor, paljulubav personal 14. Võimalus personali koolitada 15. Personali kõrge haridustase 16. Töötajate motivatsiooni tõhus süsteem 17. Äri- ja erialane spetsialiseerumine 18. Töötajate võime töötada meeskonnas 19. Ettevõtete kompleksse teenindamise plaanide väljatöötamine 20. Aktiivne osalemine avalik elu Uljanovsk ja oblast
Keskmine kogusumma
Nõrgad küljed
1. Turundusuuringute puudumine 2. Kõrged hinnad 3. Konkurentide kohta teadmiste puudumine 4. Suur töötajate voolavus 5. Töötajate suhete paindlikkuse madal tase 6. Halvenev finantsolukord 7. Kulutasuvuse vähenemine kulude ülekasvu tõttu 8. Ressursside ebaefektiivne kasutamine 9. Ettevõttele laenamine on seotud riskiga 10. Ladude ülevaru 11. Seadmete märkimisväärne kulumine 12. Oskustööliste puudus
Keskmine kogusumma
Võimed
1. Poliitiline stabiilsus 2. Refinantseerimise määra vähendamine 3. Rubla ostujõu kasv 4. Loomine lähitulevikus e ...........

Lehed: | | | |

REGIOONIDE MAJANDUSLIKUD PROBLEEMID JA TÖÖSTUSKompleksid

EHITUSTÖÖSTUSE STRATEEGILINE VÕISTLUSANALÜÜS

S.V. Romanov,

dotsent raamatupidamine Lõuna-Venemaa Riiklik majandus- ja teenindusülikool (Šahtõ),

kandidaat majandusteadused [meiliga kaitstud]

Töös kasutatakse ökonomeetrilisi meetodeid ehitustegevuse strateegiliste aspektide analüüsimiseks. Jõutakse järeldusele, et analüüsi oluline etapp on alternatiivsete strateegiate kindlakstegemine, mida konkurendid saavad rakendada, ja selliste võimalike ohtude lahendamise kavandamine.

Märksõnad: konkurentsianalüüs, konkurents, hind, turg, strateegia, väärtusahelad, väliskeskkond, majanduslik kindlus.

BBK U053.9 (2) 29.0

Strateegiline konkurentsianalüüs on tõhus vahend konkurentsieeliste kindlakstegemiseks, ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamiseks, rakendamiseks ja muutmiseks, mille eesmärk on tagada selle dünaamiline areng ja jätkusuutlik majanduskasv. See hõlmab keskkonnategurite analüüsi ning ressursside ja konkurentsivõimaluste analüüsi ise ehitusettevõte... See suurendab praeguse strateegia tõhusust, tuvastab ettevõtte tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud, konkurentsivõime hindades ja kuludes, positsiooni stabiilsuse konkurentidega võrreldes. Kõik see on viimasel ajal muutunud väga aktuaalseks.

Konkurentsieelis väljendub turu, turuniši või sooja koha väljaselgitamises, mis ettevõttel on hindade, kulude või investeerimis- ja ehitustegevuse ulatuse osas. Konkurentsieelis väljendub selles, et ettevõttel on teatud segmendis suurem turuosa ning selle fakti kinnitamine nõuab ehitustööstuse strateegilise konkurentsianalüüsi jaoks asjakohase kontseptuaalse lähenemise väljatöötamist ja rakendamist.

Konkurentsistrateegiate moodustamise metoodika põhineb M. Porteri ja S.S. Ma-ringi. M. Porteri sõnul põhineb konkurentsieelise saamine: A) madalatel kuludel; B) eristamine (joonis 1).

Kõrgema eelise eelis

Suhteline seisukoht, mis põhineb diferentseerimisel põhineval diferentseerimisel

diferentseerimine "Püütud eelis sisse

keskel "põhineb madalal

Mahajäävad kulud

Mahajääv Superior

Suhteline kulupositsioon

Joonis: 1. Võistlusel eelise saamine

Väärtusahela süsteem on selle ahela klassifitseerimise meetod (lähteainest kuni lõpptarbijad) strateegiliselt oluliste liikide jaoks majanduslik tegevus selleks, et mõista kulukäitumist ja diferentseerimise allikaid. Organisatsioon võib konkureerida kas hoides kulusid madalana või pakkudes tooteid, mis ületavad konkurentsi.

M. Porter identifitseerib need konkurentsieelise allikad võimega töötada laias või kitsas segmendis (tabel 1).

Tema kontseptsiooni kohaselt määravad tööstuse konkurentsiseisundi viis peamist jõudu, mis määravad tööstuse atraktiivsuse ja ettevõtte positsiooni konkurentsis: uute konkurentide esilekerkimine; selle toote asendamise oht uute toodetega; tarnija positsiooni tugevus; ostjate positsiooni tugevus; konkurentsi tootjate vahel.

Olemasolevate ja potentsiaalsete konkurentide analüüs tuleks läbi viia esitatud konkurentsijõudude kontekstis,

Tabel 1

Porteri võistlusstrateegiad

Konkurentsiala Konkurentsieelise allikas

Kulude juhtimise eristamine

Lai laiaulatuslik konkurents kulude juhtimiseks Laia eristamine

Kitsas kulude juhtimine, keskendudes kitsale segmendile Diferentseerimine, keskendudes kitsale segmendile

mis toob välja oma tööstuses konkurentsieeliste loomise valdkonnad konkurentsikeskkonnas (joonis 2).

Strateegiline konkurentsianalüüs ei hõlma mitte ainult väliskeskkonna tegurite, milles ehitusorganisatsioon tegutseb, (ehitustööstuse tunnused, konkurentsi vorm ja intensiivsus tööstuses, konkurentsi struktuuri ja väliskeskkonna muutuste põhjused, tugevad ja nõrgad konkurendid, konkurentide võimalik tegevus, peamised edutegurid). konkurents, tööstuse üldine atraktiivsus ja kasumlikkuse väljavaated), aga ka ettevõtte enda ressursside ja konkurentsivõime analüüs (praeguse strateegia efektiivsus, ettevõtte tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud, ettevõtte strateegilised probleemid, konkurentsivõime hindade ja kulude osas, positsiooni stabiilsus võrreldes võistlejad).

Joonis: 2. Konkurentsi ja konkurentsieeliste põhistrateegiad

Tänapäeval domineerib praktikas endiselt praegune konkurentsianalüüs, mis taandub vaid tegelike konkurentide uurimisele ning enamasti piirdub analüüs (ebapiisava eelarve, aja või personali tõttu) ainult prioriteetsete konkurentide analüüsiga. See lähenemine on täis pöördumatult kaotatud konkurentsieelis meie oma turul, kui sinna tormab mõni väliskonkur, mis korraga langes juhtkonna, turundajate ja spetsialistide silmist konkurentsivõimeline luure.

Konkurentsistrateegiate klassifikatsioon S.S. Matura eeldab kaupade ja teenuste pakkumise eristamist kliendile pakutava asjakohase toega (tabel 2).

tabel 2

Konkurentsistrateegiad Matura

Toodete diferentseeritud "süsteem" "toode"

Diferentseerimata "teenus" "lihtsus"

Diferentseeritud Diferentseerimata

Toetus

G. Hamel märkis, et „tulevast konkurentsivõimet ei määra kehtivad reeglid”, mis määrab vajaduse korraldada ja läbi viia strateegiline konkurentsianalüüs ehitussektoris järgmistes valdkondades:

Potentsiaalsete konkurentide analüüs;

Olukorra prognoosimine, võttes arvesse konkurentsistrateegia muutusi;

Strateegia kohandamine konkurentsiolukorra ja turutingimuste prognoositavate muutuste tagajärjel;

Konkurentsistrateegia muutuste tulemuste ennustav analüüs;

Konkurentsistrateegia tõhususe hindamine;

Konkurentide strateegiline jälgimine.

Märk, mis näitab konkurentsi tugevust

ettevõtte positsioon on tema hindade ja kulude konkurentsivõime võrreldes tööstuse konkurentidega. Kulude ja väärtusahela analüüs on vajalik tööriist võrdlev hindamine ettevõtte ja tema konkurentide hinnad ja kulud ettevõtte teatud tüüpi tegevuse tõhususe määramisel ning põhjalikumat uurimist vajavate tegevusvaldkondade kindlakstegemisel.

Seega on konkurentide hindade analüüs ehituse hinnamehhanismis äärmiselt oluline etapp (joonis 3).

Joonis 3. Hinnakujunduse etapid

Neid sätteid arvesse võttes on kontseptuaalne lähenemine strateegilisele konkurentsianalüüsile ehituses joonisel fig. 4.

See lähenemine suunab kasutajad ehitusorganisatsiooni strateegilise arengu mudelile, strateegilistele algatustele, turu atraktiivsuse hindamisele: suurus

(võimsus) ja turu kasvu määr, turu kvaliteet, konkurentsiolukord, keskkonnategurite mõju jms ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamisel.

Organisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamine toimub selle strateegilise arengu üldmudeli raames, keskendudes ehitusorganisatsiooni vara dünaamilisele suurenemisele netovara ja netokohustuste näitajate näol.

Konkurentide strateegilise analüüsi põhisuunad viiakse läbi vastavalt järgmistele:

Investeerimis- ja ehitustegevuse liigid: ehitus, ehitustööd, projekteerimine, rekonstrueerimine, tehniline ümberseadistamine, remont, paigaldus, arendus, usalduse haldamine, allhanked, investeeringud, kinnisvara, vahendaja, liising, inseneritöö, nõustamine, ettevõtmine, inseneriuuringud, tehnilised ja majanduslikud uuringud jne. ;

Tegevusala: kohalik, piirkondlik, riiklik, rahvusvaheline, globaalne;

Ehitustegevuse korraldamise meetodid: tellimistegevus, allhanketegevus, majandusmeetod, arendustegevus, segameetod, usalduse haldamine;

Ressursside pakkumine ehitus: kinnisvara, vajalike võimsuste olemasolu ehitusorganisatsioonis, spetsialiseerumine, tööstusliku ehitusbaasi pakkumine, kommunikatsioonide kättesaadavus ja seisukord, ehitusmaterjalide tootmiseks kasutatava tooraine baasi omadused, vajalike energiaressursside kättesaadavus jne;

Ehitustoodete vormid (tootevalik): teatud tüübid ehitustööd (ehitus- ja paigaldustööd, mittekapitalilised tööd), tööetapid (lõpetatud etapid, lõpetamata etapid), ehitusobjektid (ehitised, ehitised), ehitusprojektid (hoonete komplekt, ehitiste komplekt), kaubad-objektid (mitmekomplekssed ehitusobjektid, ühe kompleksiga ehitusobjektid) , võtmed kätte teenused (üheprofiilsed, mitme profiiliga);

Ehitustoodete maksumuse tase võrreldes kujunenud maksumusega (kõrge, keskmine, madal): hinnakujundusmehhanismis osalejad, ehitatavate ehitiste ja ehitiste olemus, kohalikud ehitustingimused jne;

Toodete kvaliteet ja eriomadused vastavalt prioriteetsetele hindamiskriteeriumidele;

Hinnapoliitika: hindade maksimeerimine, hindade minimeerimine, hindade säilitamine teatud tasemel;

Teadus- ja arendustegevuse arendamine: enda teadus- ja arendustegevus, teaduse ja tehnika arengus juba uute valmissaavutuste omandamine, teadus- ja arendustegevuse puudumine;

Strateegilised kavatsused: juhtimine, positsiooni säilitamine, ellujäämine;

Strateegia tüüp: agressiivne, mõõdukalt agressiivne, mõõdukas, konservatiivne, kaitsev;

Konkurentsistrateegiad: kulude juhtimine, toodete eristamine, kontsentreerumine (spetsialiseerumine);

Turuosa saavutamise eesmärgid: agressiivne laienemine, laienemine, olemasoleva turuosa säilitamine, turuosa vähendamine;

Maksusüsteem: üldine maksusüsteem, lihtsustatud maksusüsteem;

Lepingupoliitika tarnijate ja klientidega (klientidega): lepingute süsteem, lepingutingimused - pikaajalistel lepingutel põhinevad püsivad ärisidemed, lühiajalistel lepingutel põhinevad püsivad ärisidemed, lepinguteta püsisuhted (nõudmisel), juhusuhted;

Arveldustingimused: tehtud tööde vastuvõtu kord ja tähtajad ning nende eest ehitusprotsessis makstavad maksed, tingimused, mille alusel töövõtja kõrvaldab kliendilt saadud kommentaarid tehtud töö kvaliteedi kohta, lõppmaksete tingimused ehituse täielikul valmimisel, konstruktsioonielementide arvutused rakendamiseks üksikud tööd ja teenused, arvutused etappide kaupa, arvutused pärast kõigi lepingujärgsete tööde lõpetamist.

Struktureerimiseks ja keskendumiseks võrdlev analüüs konkurentidega, on vaja analüüsida olemasolevat ja potentsiaalset konkurentsi. Tuleks hinnata

Strateegiline

ehituse arendamine

organisatsioon i i

Strateegilised algatused

Atraktiivsuse hinnang I I

talle turgu ja

Hinnang sisenemistakistustele ja selle kohta

tööstusest väljumine\u003e Olen O

Hinnang praegusele turule I UZ 1 \u003d 3

olukordades OE n

Hinnates muutust, milles ma käin

konkurents turul 4- Ta on

Konkurentide rühmitamine C * z järgi

nende mõju olemus ja umbes

tervishoiuanalüüsi valdkonnad He

Konkurentide strateegiate analüüs nr

Võistluspositsioon

Aktsepteeritud tema suhtes konkurentsivõimeliseks

strateegia ja i

Olemasolevate konkurentide surve Uued konkurendid turul Tarnijate turutugevus Klientide (klientide) tugevus Alternatiivsed tooted

Viiakse läbi konkurentsi surve seisukohalt ehitusorganisatsiooni strateegilise arengumudeli rakendamisel

Olemasolevate ja potentsiaalsete konkurentide analüüs

Ehitustööstuse konkurentide strateegiline analüüs

k n n o I k

G Un D Ta on

. ° 3 L- "3 n k

Konkurentide analüüsi valdkonnad

Konkurentsistrateegia efektiivsuse analüüs ehitusorganisatsiooni strateegilise arengumudeli vaatenurgast

Analüüsi meetodid ja mudelid

k £ § b-P- 5 i o

N ta O O Ta § & 5 o

* £ § § i 9 "i b

£ * 5 5 ha gn o ja 1 i i

Insenerianalüüsi tööriistad

“I o Ё 8. & _ ja © koos

2 2 § £ & h o o

o 2 „^ a

Analüüsi algoritm

Organisatsiooni aktsepteeritud konkurentsistrateegia;

Parandustulemused;

Ressursid ja allikad;

Otsuste langetamine

Näitajad

strateegiline

to "oi oi oi ja

jonomic

turvalisus

(aktiivne,

passiivne,

neutraalne "

turvalisus:

aktiivne,

passiivne,

normatiivne

2 Olen umbes. aga ma

"Ma ha I o © o I

§ 5 | § Ta O O Ta

Joonis: 4. Kontseptuaalne lähenemine strateegilisele konkurentsianalüüsile ehitussektoris

REGIOONIDE MAJANDUSLIKUD PROBLEEMID JA TÖÖSTUSKompleksid

iga konkurendi võimalikud alternatiivsed strateegiad, nende järgimine konkreetsele tootele või turule, tuginedes olukorra ja prognoosi saldode konjunktuuriderivaatide koostamisele ja kasutamisele.

Kontseptuaalne lähenemine strateegilisele konkurentsianalüüsile on suunatud võimalusele integreerida turu atraktiivsuse, konkurentsipositsiooni, konkurentsistrateegia analüüsimiseks esitatud tuletisinstrumentide saldode analüüsivahendid, mis võimaldab konkurentide strateegilise analüüsi tulemuste põhjal prognoosida konkurentsistrateegia muutuste olukorda, hinnata näitajate arvutamise põhjal konkurentsistrateegia tõhusust. majandustsoonide ja ohutusvarude omandiõigus ning määratlus.

Arvutus- ja analüütilised protseduurid põhinevad strateegilise struktureeritud kontoplaani teabebaasi kasutamisel, mis toimib esialgse operaatorina ja võimaldab moodustada näitajate süsteemi organisatsiooni rakendatava konkurentsistrateegia tõhususe hindamiseks, mis määrab arvutatud näitajate liitmise astme.

Nagu professor K. Ward õigustatult märgib, võib ettevõtte tulemuste hindamisest koosnev analüüs otseste ja praegu ilmsete konkurentidega võrreldes olla liiga lihtne, mis nõuab analüütiliste insenerivahendite põhjal uute konkurentide tekkimise olukorra ja organisatsiooni vastava reaktsiooni ennustamist.

Ehitustööstuse strateegilise konkurentsianalüüsi protsessi algoritm olukorra prognoosimise tulemuste hindamisega, võttes arvesse uute konkurentide esilekerkimist ja analüüsitulemustele tuginedes konkurentsistrateegia muutuste tulemusi, on järgmine:

Ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia vastuvõtmine;

Strateegia kohandamine seoses organisatsiooni konkurentsipositsiooni ja turutingimuste muutumisega;

Parandustulemused;

Ressursid ja allikad;

Otsuste tegemine organisatsiooni konkurentsistrateegia optimeerimiseks ja turupositsiooni tugevdamiseks.

Analüüsi tulemuste põhjal prognoositakse olukorra prognoosimist, võttes arvesse strateegia muutusi konkurentide suhtes ja organisatsiooni käitumist turul analüüside tulemuste põhjal, arvestades nende muudatuste mõju ehitusorganisatsiooni väärtusele.

Tähtis etapp analüüsi eesmärk on tuvastada alternatiivsed strateegiad, mida konkurendid saavad rakendada, ja kavandada nende reageerimine sellistele potentsiaalsetele ohtudele, mille puhul tehakse ettepanek kasutada alternatiivseid, olukorrast tulenevaid ja ennustavaid tuletisi.

Arvutus- ja analüüsiprotseduurid hõlmavad kajastamisel koonddokumentide kasutamist:

Vastuvõetud konkurentsistrateegia ja organisatsiooni väärtus, võttes arvesse vastuvõetud strateegiat koos asjakohaste ressursside ja nende allikatega ning netovara näitaja arvutamist turuväärtuses;

Konkurentsistrateegia muudatused vastusena konkurentide võimalikule ohule ning sellise muudatuse tulemused koos ressursside ja allikate tasakaalu ning korrigeeritud netovara määratlemisega turuväärtuses;

Varade tingimusliku müügi ja kohustuste rahuldamise hüpoteetilised protsessid netokohustuste näitaja saamisega õiglases hinnangus ja hinnakomponendi analüüsimisega organisatsiooni konkurentsistrateegias.

Ressursside ja allikate koosseis määratakse kindlaks vastavalt strateegilise struktureeritud kontoplaani arvutamiseks vastuvõetud majandusnäitajatele. Konkurentsistrateegia efektiivsuse analüüs, mis viiakse läbi ehitusorganisatsiooni strateegilise arengu mudeli vaatenurgast, tuues välja järgmise näitajate süsteemi:

Strateegilise edu näitajad bilansis ja turuväärtuses olevate netovarade koondnäitajate ja õiglases hindamises jaotatud netokohustuste näitajate kujul;

Majanduslikud turvatsoonid;

Turvamarginaal.

Omandiseisundi koondseisundit analüüsitakse, võttes arvesse organisatsiooni vastuvõetud konkurentsistrateegiat, võttes arvesse selle eeldatavaid või tegelikke muutusi, võttes arvesse hinnamuutusi.

Saadud andmete põhjal määratakse majandusturvalisuse tsoon, mis iseloomustab ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia tõhusust:

Aktiivne tsoon: aktiivne konkurentsistrateegia, mis viib ressursside ja allikate (kasumi) sissevooluni;

Passiivne tsoon: passiivne strateegia koos ressursside ja allikate väljavooluga (kaotused);

Neutraalne tsoon: neutraalne strateegia näitajate suhtelise võrdsusega.

Majandusturvalisuse tsooni saab määrata ühe kahest meetodist:

Esialgse (püsiva) baasi kohaselt võrreldakse netovara ja -kohustusi otseselt baaspotentsiaaliga;

Ahelasenduste meetodil võrguvarade ja netokohustuste järjepidevat võrdlemist tuleneva tuletatud saldo järgi

Ohutusvaru määratakse strateegilise edukuse näitajate (netovara ja netokohustused) võrdlemisel strateegilise normiga - konkurentsistrateegia norm, ressursside norm, piirväärtus (aktiivne turvamarginaal - ressursside ületamine üle kehtestatud normi; passiivne ohutusvaru - ressursside puudumine võrreldes normiga; normatiivne ohutusvaru - võrreldes standardiga).

Kontseptuaalne lähenemine strateegilisele konkurentsianalüüsile ehituses viiakse ellu järgmiste agregaatide raames: ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia, olemasolevate ja potentsiaalsete konkurentide analüüs, konkurentide analüüsi suunad, analüüsimeetodid ja -mudelid, insenerianalüüsi tööriistad, analüüsi algoritm, konkurentsistrateegia efektiivsuse analüüs strateegilise arengumudeli osas ehituse korraldamine, konkurentide strateegilise analüüsi korraldamise ja läbiviimise tagamise analüüs, mis põhineb analüüsimeetodite ja -mudelite ning analüütiliste insenerivahendite integreerimisel. See võimaldab teil hinnata ehitusorganisatsiooni väärtuse muutust, võttes arvesse väljatöötatud ja vastuvõetud konkurentsistrateegiat, selle rakendamise ja muudatuste tulemusi ning teha teadlikke taktikalisi ja strateegilisi otsuseid.

Kirjandus

1. Strateegiline konkurentsianalüüs Venemaa siirdemajanduses / А.М. Ilyshev, N.N. Ilysheva, T.S. Selevitš. - M.: rahandus ja statistika; INFRA-M, 2010.

2. Lapin A.N. Kaasaegse organisatsiooni strateegiline juhtimine. - M.: LLC "ajakiri" Personali juhtimine ", 2004.

3. Majandusprognoosid: juhendaja /Yu.N. Lapygin, V.E. Krõlov, A.P. Tšernjavski. - M.: Eksmo, 2009.

4. Ward K. Strateegilise juhtimise raamatupidamine / Per. inglise keelest. - M.: CJSC "Olymp-Business", 2002.

5. Shank JK, Govindarajan V. Strateegiline kulude juhtimine / Per. inglise keelest. - SPb.: Ärimakro, 1999.