Tagasiside 360 \u200b\u200bkraadi näide. Personali hindamise iseärasused “360 kraadi” meetodil. Suurenenud klientide lojaalsus
360-kraadine lähenemine aitab ettevõtte juhil ja personalijuhil vaadata töötajate võimeid ja võimalusi võimalikult laia nurga alt. Kasutage mallidena kolme valmis hindamisküsimustikku, kohandades neid oma eesmärkidele.
Artiklis:
Valmis dokumendid:
Mis on 360 kraadi meetod
Tavaliselt saab töötaja tagasisidet ja hinnangut oma ametialastele pädevustele oma vahetuselt juhendajalt. 360-kraadise hindamise meetodit kasutatakse konfidentsiaalse, anonüümse tagasiside saamiseks inimestelt, kes protsessis töötajaga suhtlevad.
Vastajate arv, kellelt palutakse täita 360-kraadine küsimustik ja hinnata töötajate pädevusi, hõlmab järgmist:
- otsene ja otsene juht;
- kolleegid, sealhulgas need, keda ta juhendab;
- kliendid, tarnijad, kliendid jne.
Hinnatud töötaja osaleb uuringus ise. See on vajalik eneseküsitluses antud hinnangu ja tagasiside tulemusel saadud hinnangu võrdlemiseks. See on oluline, kuna keskmise sooritusega töötajad kipuvad oma kompetentse üle hindama, produktiivselt töötavad aga vastupidi alahindavad, sest neid iseloomustab perfektsionism ja enesekehtestamine.
Millised muud tingimused peavad edukaks hindamiseks olema täidetud
360-kraadist hindamist nimetatakse seetõttu, et inimese professionaalsust ja isikuomadusi hindavad erinevad inimesed, kellel on erinev staatus. Uuringus osalejate arv võib olla 4-15 inimest. Need on inimesed, kes töö käigus suhtlevad uuringu subjektiga kõige sagedamini. Enne neile küsimustike jagamist peaksite veenduma, et nende suhtumine küsimustiku teemasse on erapooletu.
Kui rakendatakse 360-kraadist personali hindamist
Seda hindamismeetodit saab kasutada nii iseseisvalt kui ka lisaks muudele hindamismeetoditele. Rakendusalade kohta vt tabelit.
360-kraadist hindamissüsteemi kasutatakse juhtide ja juhtide jaoks, kes soovivad mõista ja hinnata oma tugevaid ja nõrku külgi. Uuringu tulemuste põhjal koostatakse arengukavad.
360-kraadist meetodit kasutatakse ka juhtide kategooriasse mittekuuluvate töötajate hindamiseks. Sellistel juhtudel võib tagasiside parandada liinitöötajate tõhusust nende praegustes rollides. Töötajad saavad ülevaate pädevustest, mida nad peavad oma karjääri edendamiseks arendama. Ajakirja "Personalijuht" eksperdid annavad teile nõu,
Kaks võimalust 360-kraadise hindamismeetodi kasutamiseks
Ettevõtted kasutavad 360-kraadist meetodit kahel viisil:
- Arendusvahendinamis aitab inimesel anonüümse tagasiside tulemuste põhjal tuvastada tugevad ja nõrgad küljed, mis on kolleegidele tavaliselt ebamugav. Tagasiside subjekt saab ülevaate sellest, kuidas teised teda tajuvad, ning tal on võime käitumist korrigeerida ja arendada oskusi, mis võimaldavad tal oma töös silma paista.
- Jõudluse mõõtmise vahendina jõudluse mõõtmiseks töötajad. Sel juhul ei ole 360-kraadine test alati hea mõte, kuna tagasiside keskendub pigem käitumisele ja kompetentsidele kui põhioskustele, tööalastele nõuetele ja tulemuslikkuse eesmärkidele.
Miks kasutada 360 kraadi hindamist:
|
Otstarbekas |
Ei ole soovitatav |
|
Käitumise ja pädevuste hindamine |
Jõudlusnäitajate mõõtmine |
|
Saate ülevaate sellest, kuidas kolleegid, alluvad ja juhid teid tajuvad |
Nõuetele vastavuse määramine ametialane pädevus |
|
Selliste oskuste hindamine nagu kuulamine, planeerimine ja eesmärkide seadmine |
Hinnang töötaja vastavusele ametikoha põhinõuetele |
|
Keskendumine subjektiivsetele omadustele nagu meeskonnatöö, suhtlemisoskus, iseloom ja efektiivsus juhina |
Rangelt objektiivsete asjade, näiteks liikluse, müügikvootide jms mõõtmine |
Pidage meeles, et 360-kraadine hindamissüsteem on meeskondlikku, autoritaarset juhtimisstiili kasutavates ettevõtetes ebaefektiivne. Sellistel juhtudel distantseerub juhtkond reeglina alluvatest ega naudi kollektiivi erilist usaldust, puudub kollektiivse koostöö ja abistamise traditsioon.
360 kraadi hindamine: põhimõtted ja reeglid
Peamine põhimõte, millel 360-kraadine hindamine põhineb, metoodika - anonüümsuse range järgimine vastanutest, kui nad muidugi tahavad seda säilitada.
360-kraadine hindamine annab soovitud tulemusi ainult siis, kui meeskond ei kasuta küsitlusi vahendina, et omavahel skoore arvutada. Kasutage 360-kraadist meetodit väga ettevaatlikult, veendudes, et meeskonnas pole probleeme ja et anonüümsus ei muutu edukama kolleegi "matmiseks".
360 kraadi hindamine, selle rakendamise metoodika nõuab erikoolitust. Hindamistoimingute ettevalmistamisel ja läbiviimisel järgige järkjärgulist lähenemisviisi. "Süsteemipersonali" ekspert annab kasulikke nõuandeid õigesti valmistada ette ja korraldada 360-kraadine personali hindamine
360-kraadise personali hindamise neli etappi
1. etapp. Selgitus ja koolitus
Kui annate 360 \u200b\u200bkraadi hindamise küsimustiku koolitamata vastajale, võite saada ebaolulisi tulemusi. Valmistage uuringus osalejad hindamiseks ette, selgitades hindamise eesmärki ja reegleid. Selgitage, miks hindamine on vajalik ja kuidas tulemusi kasutatakse. Vastajad peaksid mõistma hindamise tähtsust ja tajuma seda kui professionaalse arengu vahendit, vahendit ettevõtte ja töötajate üldiste eesmärkide saavutamiseks.
2. etapp. Küsitlemine 360 \u200b\u200bkraadi meetodil
Jagage küsimustikud ja paluge vastajatel need tähtajaks täita. Kui osalejaid on palju ja küsimustikud on pikad, automatiseerige tulemuste töötlemine veebiplatvormide abil nagu SurveyMonkey, Google Forms või MindMiners.
3. etapp. Personali hindamise tulemuste töötlemine ja analüüs 360 kraadi
Pärast veebipõhiste otsingutööriistade abil tabelite koostamist või analüüsimist jagage tulemusi ainult huvitatud osapoole ja töötaja otsese juhendajaga. Ükski töötaja ei tohiks teada, kuidas kolleeg on teda hinnanud. Uuringuobjektil on juurdepääs ainult üldandmetele ja statistilistele tulemustele.
4. etapp. Tagasiside ja arengukava
See on 360-kraadise hindamismeetodi lõppeesmärk. Koostage töötajaga arengukava ja kooskõlastage see vahetu juhendajaga. "Süsteemipersonali" ekspert ütleb teile, kuidas ettevõttes 360-kraadist hindamist õigesti läbi viia, kuidas plaani koostada ja tulemusi töödelda
360 kraadi hindamine: 3 valmis küsimustikku
Ise küsimustikke koostades kaaluge, mida täpselt soovite hinnata. Kui tegemist on erialaste pädevustega, lisage küsimustikku kuni 50 punkti. Valige täpselt need, mis sobivad teie eesmärgiga.
Ärge raskendage küsimusi, vaid mõelge need lahti nii, et vastaja mõistaks, mida täpselt mõeldakse. Näiteks kui soovite hinnata stressitaluvus , kirjutage küsimustikku: Säilitab klientidega ühtlast rahulikku suhet, ei reageeri ebaviisakusele».
Otsustage, millist reitinguskaalat kasutate. Kui kasutate 360-kraadist digitaalse pädevuse skaalat, ärge tehke sellest viie palli skaalat, nii et hinne 1 või 2 ei oleks negatiivne. Parem kasutada tähestikulisi, neutraalseid tähistusi või suurendada võimalike punktide arvu 8–10-ni.
Küsimustik nr 1. Hindamine 360 \u200b\u200bkraadi näidisküsimustik erialaste pädevuste kohta
Sistema Kadry eksperdid pakuvad küsimustikule teist versiooni, mis võimaldab hinnata töötaja ametialast pädevust
Juhul kui personali juhiomaduste hindamiseks kasutatakse 360-kraadist meetodit, on küsimustik palju lühem, piirdub 10-15 ametikohaga, sellest piisab, et saada ettekujutus töötaja juhtimiskalduvuste olemasolust või puudumisest. Sellisel juhul hindamiseks kasutage mõisteid "Mitte kunagi", "Mõnikord", "Alati".
Küsimustik number 2. 360-kraadise meetodi juhtimisküsimustiku näide
Uue töötaja katseaja määramisega soovib ettevõtte juhtkond veenduda, et tal on tõesti nõutavad isikuomadused. Algajatele, kes lõpetavad pardaleminekuperioodi, saab kasutada lühendatud 360-kraadise hindamise küsimustikku.
Küsimustik nr 3. 360-kraadine küsimustik uue töötaja katseaja hindamiseks
360 kraadi hindamine Kas meetod uuringu abil meeskonna arvamuse tuvastamiseks töötaja kompetentsuse kohta. Selle keskmes on see tagasiside kogumise meetod meeskonna ja selle võtmetöötajate üldise tulemuslikkuse parandamiseks.
Uuring hõlmab nii hinnatavat inimest (kõige sagedamini - see on juht), tema alluvaid (kõik või valikuliselt 3–5 inimest), kolleege, kellega see juht tööl suhtleb (3–5 inimest), tippjuhte (1–3 inimest) kui nad suhtlevad vahetult tööl).
Erinevaid töötajate kategooriaid, kes osalevad pädevuste hindamisel *, nimetatakse vastajateks. Mõnikord kaasatakse uuringusse väliseid või sisemisi kliente, kuid nad ei hinda juhi kõiki aspekte pädevuse järgi, vaid ainult neid, millega nad silmitsi seisavad.
* Pädevused on teadmiste, oskuste, isiksuseomaduste ja motiivide kogum, mida kirjeldatakse vaadeldud käitumise keeles ehk teisisõnu käitumisnäitajate keeles.
Kasutatakse 360-kraadise personali hindamise meetodit Ümmargune robin... See kehtib ainult nende töötajate kohta, kes on ettevõttes töötanud vähemalt 1 aasta ja on suutnud meeskonnas suhteid luua, ennast tõestada.
Erinevad vastajad täidavad sama küsimustiku, mis koosneb käitumisnäitajate komplektist, kasutab sama reitinguskaalat. Vastajad valib töötaja, kes on teadlik sellest, kes kellega tööl suhtleb.
Alluvad ja kolleegid täidavad ankeete anonüümselt, nende hinded on keskmised ja neid võrreldakse hinnatava ja kõrgemate juhtide arvamusega. Seega on arvamuste vastavuse kohta võimalik teha järeldusi, tulemuste kokkuvõtete abil selgitada välja juhi tugevad ja nõrgad küljed. Kehtivate *** tulemuste tagamiseks on vajalik protseduur korralikult korraldada ja töötajatega eeltöö läbi viia.
***(Kehtivus (Ingliskeelne kehtivus) - mõõdetakse vastavust sellele, kuivõrd uurimismetoodika ja tulemused vastavad seatud ülesannetele)
See metoodika personali hindamine võimaldab teil koguda teavet juhi kompetentside arengutaseme kohta erinevatest vaatenurkadest, ennustada pilti tema efektiivsusest organisatsioonis.
Tutvustame diagnostika 360 mõistet, mitte hindamist, sest see metoodika on viis koguda andmeid teatud kriteeriumide kohta. Diagnostika on probleemi tuvastamise ja tuvastamise protsess, kasutades aktsepteeritud terminoloogiat, see tähendab andmevormi loomine sellisena, nagu see on praegu, ja arengualade või muutuste kindlaksmääramine.
[ 360-kraadise hindamise läbiviimise sammud]
Võta meiega ühendust
Konsultatsioon
Diagnostiline eesmärgi seadistus 360
Projekti ettevalmistamine
Küsimustike väljatöötaminearenenud
ja kokkulepitud pädevusraamistik
Hindajate rühma (vastajate) määramine
Diagnostika
Selgitav töö kvaliteedi hindamise tagamiseks
Diagnostika (küsimustike täitmine)
Lõpetatud projektid
Lõpparuande vormistamine
Tagasiside individuaalse arenguprogrammi koostamiseks
Oluline on arvestada, et 360-kraadist diagnostikat ei saa kasutada vallandamist või vallandamist käsitlevate otsuste langetamise vahendina. Kuna saadud andmed võivad olla mingil määral subjektiivsed.
Samuti ei tohiks kõrgematele ametikohtadele määramise osas juhtimisotsuste langetamisel tugineda täielikult diagnostika tulemustele. Selleks tuleb 360-kraadist diagnostikat täiendada hindamiskeskuse tehnoloogiat kasutava töötaja potentsiaali hindamise sõltumatute ekspertide hinnangu tulemustega ja mis peamine - tema tulemuslikkuse näitajatega.
Samal ajal näitab 360-kraadine diagnostika suurepäraselt, kuidas hinnatud töötaja suudab meeskonnas suhteid luua ja juhtimisoskusi tegevuses kasutada. Seetõttu on seda meetodit meie arvates hea kasutada koolituse tõhususe hindamiseks ning kommunikatiivse ja sotsiaalse kompetentsuse arengutaseme väljaselgitamiseks.
360 kraadi küsimustiku nõuded
Ankeetküsimused peaksid olema otseselt seotud inimese tööga. Tavaliselt palutakse teil hinnata töötaja konkreetset käitumist. Iga inimese hindamiseks peate enamasti vastama mitmekümnele küsimusele, mis iseloomustavad inimese käitumise erinevaid aspekte tööl.
Oluline on märkida, et hinnatavad käitumisnäitajad peaksid olema:
- sõnastatud selges keeles
- tuleb tõlgendada üheselt
- olema kõigile hindamises osalejatele nähtav
Reitinguskaala peaks olema lihtne ja tasemete kaupa selgelt piiritletud.
Kõige õigem on, kui pädevuste käitumuslikud näitajad jaotatakse küsimustikus kaootiliselt ja seejärel kogutakse need tulemuste töötlemisel pädevuse üldhindena.
Nõuded uuringu korraldamiseks ja läbiviimiseks
Uuringut saab läbi viia paberkandjal või elektrooniliselt.
Küsimustike täitmisel on vaja tagada hindamise objektiivsus ja vastajate turvalisus. Selleks viiakse küsitlused läbi anonüümselt.
Esimene võimalus küsimustike täitmine - paberkandjal, kui kolleegid ja alluvad kogunevad eraldi, täitke oma arvukad hinnatud küsimustikud ja visake need seejärel küsimustike kogumiseks spetsiaalsesse lahtrisse. Hääletamiskast on pitseeritud ja küsimustik tuleb ainult märkida. Kõik käepidemed on sama värvi ja kõik istuvad üksteisest teatud kaugusel.
Enne küsimustike täitmise alustamist ütleb juhendaja paar sõna küsitluse eesmärgi kohta: hinnatud töötajate isikliku ja ettevõtte tulemuslikkuse suurendamine teie tagasiside kaudu. Pärast seda palub ta hinnata ainult neid esemeid, millega vastajad ühises töös kokku puutusid. Ülejäänud tuleb vahele jätta. Kui selgub, et küsimustik on täidetud vähem kui 50%, siis jäetakse see üldisest teabemassiivist välja.
Lisaks, kui küsimustik sisaldab ainult äärmuslikke hinnanguid üle 80%, lükatakse see küsimustik ka automaatselt tagasi. Seega, kui igast vastajate rühmast on vähem kui 2 täidetud küsimustikku, loetakse uuring mittetäielikuks ja seda tuleb korrata, muutes vastajaid. Juhendaja julgustab vastajaid konstruktiivse tagasiside saamiseks vastutustundlikult ja läbimõeldult hindama. Ütleb, et selle protseduuri eesmärk on meeskonnas suhtlemise kvaliteedi parandamine ja vastastikuse mõistmise loomine.
Teine võimalus uuringu korraldamine - elektroonilises vormis, kasutades spetsiaalset. Sel juhul mängib saatejuhi rolli videojuhis.
Küsimustik saadetakse igale vastajale automaatselt posti teel. Ta täidab selle enda jaoks sobival ajal ettenähtud aja jooksul, ilma et see häiriks tööd. Saatmise ja töötlemise viib läbi automatiseeritud programm ning konfidentsiaalsuse tagab personalihindamise ametnik - töötaja. Tema ülesandeks on valida vastajad nii, et hinnatav inimene ei teaks täpselt, kes hindamises osalesid. Ta koostab nimekirju, laadib üles kirju saatmiseks ning tulemuste automaatseks vastuvõtmiseks ja töötlemiseks programmi. See inimene ise ei tea, kellele ja kuidas vastas, kuid saab valmis võrdlusgraafikud ja üldised järeldused.
Spetsiaalse üksuse kasutamine säästab mõnikord aega, uuringus osalevate ja suurt hulka saadud andmeid töötlevate inimeste jõupingutusi ning säästab ettevõtte hindamise kaudsete kulude arvelt.
Lõkse 360 \u200b\u200bhindamisel:
- Kui hindamise eesmärgid pole selged või vastajad kardavad suhet rikkuda, siis võib hindamine olla ametlik ega too hinnatud isiku jaoks soovitud teavet tugevuste ja kasvualade kohta.
- Valesti kirjutatud küsimused võivad põhjustada moonutatud tulemusi.
- Paberil täidetud küsimustike töötlemine on väga töömahukas ja aeganõudev, kaotatakse saadud teabe asjakohasus.
- Kui teabe avaldamine on lubatud, siis selle kohta, milliseid märke keegi eriti andis, võib meeskonnas tekkida konflikt.
- Hindamine on vaja läbi viia üsna ootamatult, vastasel juhul avaldab hinnatud juht autoritaarse juhtimisstiiliga vastajatele psühholoogilist survet, töötajad aga annavad ühiskonnalt oodatud hinnanguid.
- Pärast diagnostikat on ettevõtte arengu tagamiseks vaja ettevõtte poolt täiendavaid süsteemseid samme, vastasel korral näib protseduur ise järgmine kord mõttetu.
- Tagasiside tööriistaks saamiseks peaks ettevõttes regulaarselt toimuma 360-kraadine diagnostika.Esmakordsel läbiviimisel tekib paratamatult vastupanu, korduvate uuringute korral hakkavad inimesed seda meetodit tajuma enda ja meeskonna jaoks kasulikuna.
360-kraadise meetodi karm kasutamine võib põhjustada ettearvamatuid tagajärgi. USA-s ja Kanadas Watson Wyatti poolt läbi viidud inimkapitali indeksi uuringu kohaselt võib 360-kraadise diagnostika ebaefektiivne kasutamine põhjustada probleeme meeskonnatöös, mis lõppkokkuvõttes mõjutab ettevõtte äritegevust.
Seetõttu kaasake professionaalsed konsultandid, kes koos teiega asjatundlikult kogu 360-kraadise diagnostikasüsteemi üles ehitavad, õpetavad kõrgematele juhtidele toetavat, konstruktiivset ja arendavat tagasisidet, arendavad teisi töökohal ja arendavad ennast koos oma meeskonnaga.
Ja veel natuke 360-meetodi hindamise kohta
360 hindamine on üks optimaalsemaid viise personali hindamiseks. Number 360 tähendab, et iga töötaja hindab kõiki oma kolleege 360-s. Need omakorda viivad tema hindamise läbi. Punkti 360 hindamine on üsna tõhus viis skoorimiseks, kuna see võimaldab arvutada igaühe keskmise punktisumma, sellest ka nimi - 360.
Selline hindamine tuvastab nii töötajate tugevad kui ka nõrgad küljed, kelle hindamine tuleb läbi viia 360-hinnangu abil.
360 hinde vaieldamatu eelis on see, et 360 rakenduse käigus määrab iga töötaja skoori teine. 360-kraadise hindamise oluline pluss on see, et selline hindamine on sõltumatu, kuna hindamine viiakse läbi kõigi 360-de anonüümselt.
Nii määratud skoor teeb selgeks, mida muuta, et üldskoor paraneks.
Sellepärast on 360-skoor üsna tõhus.
Hindamiskulu 360:
360-kraadise hinnangu valimisel on sageli kriteeriumiks selle meetodi taskukohane hind.
Ärikeskuse ühingus 360-kraadise hindamise läbiviimise kulud: alates 1000 rubla 1 osalejale.
360 hindamise läbiviimine:
Kirjuta:
Helistama:
Mõnes olukorras on vaja kiiresti ja täpselt hinnata töötaja isiklikke ja ärilisi omadusi.
Näiteks töötab ettevõttes juba teist aastat heakskiidetud töötajate kompetentside mudel ning personaliosakond oli hämmingus küsimusest: kuidas määrata pädevuse arendamise dünaamikat võrreldes eelmise aastaga?
Või näiteks määrati osakonnajuhataja rasedus- ja sünnituspuhkuse ajal üks andekaid spetsialiste tema näitlejaks. Samal ajal jäid osakonna töö tulemused vastuvõetavale tasemele, töötempo ei muutunud. Spetsialist, kes on inspireeritud uuel ametikohal saadud kogemustest, ei viitsi õppida ja kolida seotud osakonda juhtivale kohale. Kuidas määrata üleminekuks kvaliteedi arengutaset? Kuidas saada teavet selle kohta, kuidas juhataja kohusetäitja oma juhtimiskompetentsi demonstreeris - mis õnnestus ja mida tuleb parandada?
Pikka aega ja edukalt töötav müügijuht soovib töötada suuremate klientidega, laiendada müüdavate toodete valikut. Tuleb kindlaks teha, millised omadused takistavad teil edasi liikuda ja mis aitab olemasolevat funktsionaalsust täita. Kuidas olla?
Sellised olukorrad tekivad sageli tööl. Nende lahendamiseks on palju hindamisviise ja -meetodeid. Selles artiklis vaatleme ühte neist - nn 360-kraadist meetodit.
360-kraadise meetodi olemus
360-kraadine meetod on ideaalne vahend mitmekülgse lisateabe saamiseks töötaja töökäitumise kohta, mis on lähedane tema omaduste objektiivsele hindamisele. Nagu te geomeetriast teate, on 360 kraadi trajektoor, mis kirjeldab ringi, mis tähendab, et hinnatud olekut erinevates olekutes ja suhetes hõlmab terviklik hinnang mitte ühele, vaid mitmele inimesele. Ülal - otsene juht, kõrval - kolleegid, partnerid, kliendid, allpool - alluvad. Keskmes on inimene, keda hinnatakse. Hindamisprotsess taandub teabe hankimisele inimese äri- ja isikuomaduste avaldumise kohta käitumises. Töötajate pädevusi hinnatakse tavaliselt järgmistel eesmärkidel:
- töötaja arengutsoonide määramine;
- teatud perioodi (kuu, kvartal, aasta jne) pädevuste võrdlus;
- erinevate arvamuste väljaselgitamine töötaja tugevuste ja nõrkuste kohta;
- töötaja pädevuse nõutava taseme ja standardite vastavuse kindlakstegemine.
360 kraadi hindamise plussid ja miinused
Nagu näitab praktika, ei tasu tõsiste personalialaste otsuste langetamisel tugineda ainult 360-kraadisele hinnangule. Seda meetodit ei saa nimetada sajaprotsendiliselt objektiivseks, see ei võimalda hinnata kvantitatiivseid tulemusnäitajaid, töötaja potentsiaali, tema motivatsiooni arenguks. Andmeid saate saada reaalajas, ainult "siin ja praegu".
Meetodi eelised:
1. Meetod on piisav lihtnedisainis, rakenduses ja tõlgenduses pole väliseksperte vaja. Te määrate ise hindajate nimekirja. Hindajal ei ole vaja erilisi erialaseid ja psühholoogilisi teadmisi. (Kuid peaksite veenduma, et hinnatavatest omadustest saavad kõik hindamises osalejad võrdselt aru.) Teades, mida täpselt tuleb hinnata, saate omadusi esitada kirjelduse, käitumisnäitajate loendi kujul ja koostada küsimustiku. Kuidas personali hindamiseks ette valmistada, metoodikat välja töötada, protseduuri läbi viia, tagasisidet anda ja järeldusi teha, on lihtne õppida paljudest avatud allikatest (personaliportaalid, personalimeediumid, spetsialiseerunud ettevõtete veebisaidid jne). Ebakindluse korral saate alati harjutada, tehes väikese grupi hindamise.
2. Mitmekülgsus... Saad tonni lisateavet. Näiteks näete hinnatud kompetentside arengus üldist suundumust, viige läbi tulemuste igakülgne mitmekülgne analüüs, hinnake suhtumist inimesesse. Töötaja saab võimaluse võrrelda oma arvamust teiste - alluvate, kolleegide, juhtkonna, klientide arvamusega. See on väga kasulik madala või kõrge enesehinnangu tuvastamiseks.
3. Nähtavus. Tulemusi saab esitada mitte ainult kirjelduse, vaid ka tabeli, graafiku, diagrammi jne kujul. Toome näite.
Meetodi puudused (riskid):
1. Subjektiivsus. Seda ei saa vältida, eriti kui hindajateks valitakse omavahel suhtlevad inimesed ja mida lähemal, seda subjektiivsem on hinnang. Alahinnatakse neid, kes ei meeldi, üle mõistetakse neid, kes kaasa tunnevad (mitte tingimata teadlikult). Mõnikord täidavad kolleegid isegi küsimustikke koos, konfidentsiaalsust ei austata. Juhtub, et inimesed kardavad tõelisi hindeid panna, sest meetod ei tähenda anonüümsust. Kliendid ja partnerid ei anna reeglina madalaid hinnanguid, eriti kui need valib hindaja ise.
Suure hulga hindajate osalemine hindamises ei taga alati selle objektiivsust. Hindamist mõjutavad isiklikud suhted, konfliktide olemasolu või lihtsalt võistlusmotiiv (kui hindamine viiakse läbi parimate töötajate väljaselgitamiseks). Neid tegureid saab kompenseerida:
- kasutada koos 360-kraadise meetodiga muid meetodeid, mis ei põhine välisel arvamusel;
- valida hindajaid, kelle suhtumine hinnatavasse on väidetavalt erinev: lojaalsed, ebalojaalsed ja neutraalsed;
- küsige põhjuseid kõrgete ja madalate hindete kohta, jättes küsimustiku lõpus ruumi kommenteerimiseks.
Näide:
2. Ankeedi sõnastuse ebaselgus. Hinnatud omadused peaksid olema üheselt tõlgendatavad ja kõik protsessis osalejad peaksid neid ühtemoodi mõistma.
Võtame näiteks tööaja planeerimise oskuse. Kolleeg arvab, et kui hindamisel olev inimene hoiab Outlookis hoolikalt ülesannete loendit, saab ta planeerimisega hästi hakkama ja annab talle kõrge hinnangu. Alluv paneb madala hinde, märkides, et hinnatav inimene askeldab peaaegu iga päev, annab ülesandeid ilma ajaressurssi arvestamata ja ta ise on sageli ajahädas. Juht teab, et hinnatav isik kirjutab igal hommikul programmis tehtavate tegevuste loetelu hoolikalt üles, kuid reeglina ei pea plaani kinni, võtab kõik korraga enda peale, hajub tähelepanu jne. Hinded on võrreldes "paberil" planeerimisega kõrged, kuid planeerimise rakendamisel on madalad, lõpuks - keskmine.
Kirjeldagem nüüd pädevust "võimet tööaega planeerida" kui mingisuguseid käitumisnäitajaid, eelkõige:
- peab igapäevaselt kavandatud juhtumite nimekirja;
- oskab tähtsuse järjekorda seada, eraldada olulised ja kiireloomulised asjad rutiinist;
- peab plaanist kinni;
- analüüsib ülesannete täitmata jätmise põhjuseid.
Kui töötate selle loendiga, on hindamine diferentseeritud ja täpne, nähtavad on nõrgad kohad ja hinnatava arendamise valdkonnad.
Siin on loetelu pädevuse hindamisest "ettevõttele lojaalsus".
On veel üks nipp - segage küsimustikus sama järjekorra omadused ja pädevused. See muudab töötlemise keerulisemaks, kuid parandab töökindlust. Vastasel juhul loevad inimesed küsimustikku täites sarnased omadused ja annavad automaatselt samad märgid. Erinevate parameetrite segamisel üritab hindaja harvemini meenutada, millise hinde ta sarnase kirjelduse andis. Tõepoolest, praktikas tajume töökat ja hoolikat töötajat tõhusana, lojaalsena, kliendile orienteerituna jne.
Näiteks pädevuse kirjeldus "keskendumine tulemustele" võib sisaldada järgmisi näitajaid:
- hindab oma tööd saavutatud tulemuse põhjal;
- näitab visadust eesmärkide saavutamisel ja takistuste ületamisel, ebaõnnestumised ei "rahuta";
- teab, kuidas töötada ajapuuduses, jaotab efektiivselt suure töömahu ja tööülesannete kiire vahetamise tööaega;
- täidab töö õigeaegselt ja lõpetab alustatu.
Üks töötaja täidab ülesandeid õigeaegselt, kuid ei keskendu saavutatud tulemusele - ta ei mõtle sellele, vaid keskendub kiirusele. Teine, olles tähtajaks teinud töömahuka analüütilise aruande, kuid silmitsi raskustega, kulutanud palju isiklikke ressursse, kurtnud pidevalt ajapuuduse üle, tekitades asjatut paanikat, rõhutanud töö hirmutavat mahtu ja keerukust ning äratanud tähelepanu. Nende kahe töötaja sama tulemustele orienteeritud pädevuse parameetrite hindamine on erinev, kuigi mõlemad saavad oma tööga hakkama.
Ja numbreid pole vaja! Moodusta skaala kirjelduste kujul või hinnangu kujul koos kirjeldusega. Kui soovite saada hinnangut punktide kujul, dešifreerige need näiteks:
5 - meisterlikkuse tase, mis võimaldab seda kvaliteeti näidata äärmiselt rasketes tingimustes, arendada selle standardeid ja õpetada teisi;
4 - laiendatud kogemuste tase, mis võimaldab kvaliteeti näidata mitte ainult standardsetes, vaid ka rasketes tingimustes;
3 - põhikogemuse tase, mis võimaldab enamikus tööolukordades kvaliteeti näidata;
2 - arengutase, kui ärikvaliteet ei avaldu alati, kuid töötaja mõistab juba selle avaldumise olulisust ja üritab seda arendada;
1 - kvaliteet ei avaldu.
Ja jätke kindlasti väli "puudub teave". Sel juhul ei teki hindajal tunnet, et ta on valitud raamistikku sisse aetud.
3. Tööjõu intensiivsus... Kui peate hindama suurt hulka töötajaid (üle kümne), on see käsitsi üsna pikk. Selle probleemi lahendamiseks proovige protsessi võimalikult palju automatiseerida (saate kasutada näiteks Exceli). See vähendab ka hoolimatute vigade riski.
360 kraadi hindamisel põhinevad järeldused
Niisiis hõlmab 360-kraadise meetodi abil tehtav teadustöö järgmist:
- profiili analüüs (pädevusprofiili saamine graafiku kujul);
- maatriksanalüüs (tulemuste jagamine enesehindamise ja teiste hindamise skaalal neljaks tsooniks: tugevused, nõrkused, tugevuste poole püüdlemine, nõrkuste poole püüdlemine);
- hindamise ja enesehinnangu erinevuse analüüs (milles inimene hindab ennast üle või alahindab);
- töötaja tegeliku käitumise ja nõutava erinevuse analüüs;
- kutsekvaliteetide analüüs eraldi ja kokku.
Lisaks õpime, kuidas vahetu juht, kolleegid ja alluvad hindatut tajuvad, ning olles loonud ühtse idee "ideaalist", saame järjestada töötaja kompetentsid, sealhulgas nende asjakohasuse järgi.
Ja viimane asi: 360-kraadise hindamise efektiivseks muutmiseks andke hinnatud tagasiside õigeaegselt: hindamistulemused võivad saada aluseks individuaalse töötaja arengukava väljatöötamisele, võib-olla saab ta sellega isegi ise hakkama.
Loe ka
Selle jaotise artiklid
- Sõltumatu kvalifikatsiooni hindamine
Et julgustada tööandjaid ja kodanikke osalema kvalifikatsioonide sõltumatu hindamise süsteemis, on maksuseadustikku muudetud. Töökoodeksi muudatused pakuvad töötajatele garantiisid ja hüvitisi sõltumatu kvalifikatsioonihindamise sooritamise perioodil.
- SanPiN töökohtadele
Heaks kiidetud SanPiN 2.2.4.3359-16 "Füüsiliste tegurite sanitaar- ja epidemioloogilised nõuded töökohtadel" (Vene Föderatsiooni riikliku sanitaararsti peaministri ametikoht 21. juunil 2016 nr 81). Uus SanPiN kehtestab sanitaar- ja epidemioloogilised nõuded mitteioniseeriva iseloomuga füüsikalistele teguritele töökohtades ja ...
- Kutsestandardite rakendamine organisatsioonis
Juba mitu kuud on mõnel juhul olnud vaja rakendada kutsestandardeid. Sellega seoses peaks ettevõte selgelt mõistma kutsestandardite rakendamise korda, samuti nende rakendamata jätmise tagajärgi ja vastutust.
- Mis on psühhotüüp?
HR, eriti need, kes pole psühholoogilise haridusega koormatud, armastavad sõna “psühhotüüp”. "See kandidaat ei sobi meile psühhotüübi järgi!" Kui küsida, mis see on ja millised psühhotüübid on, kuulete tavaliselt vastuseks midagi introvertide ja ekstravertide kohta. Nad mäletavad ka koleerilisi ja sangviinilisi inimesi. Küsimusele, millisesse psühhotüüpi see kandidaat kuulub ja milliseid psühhotüüpe on ettevõttes eelistatavam, pole tavaliselt arusaadavat vastust.
- Kuidas luua oma ettevõttes kompetentsimudel ilma tõsiste kulutusteta
Üks tõhusamaid viise tõhusa personalisüsteemi loomiseks on pädevuste arendamine. Selline töö tehakse selleks, et ettevõtte strateegilisi eesmärke saaks õigesti sõnastada ja üsna lihtsalt ellu viia. Tänu pädevuste korrektsele arendamisele suudab juht õigesti sõnastada personali tööstandardeid ja suurendada nende töö efektiivsust.
- Süstemaatiline lähenemine ettevõttes hindamiskeskuse korraldamisele ja läbiviimisele
Praegu viiakse hindamiskeskus kõige sagedamini läbi ühekordse projektina konkreetsete personaliprobleemide lahendamiseks. Sellisteks ülesanneteks võivad olla parimate valimine tööle võtmisel, juhtide või müügimeeste ametikohtade sobivuse hindamine, talentide kogumi moodustamine, sisemise konkursi korraldamine uueks vakantsiks, selgitamine, mida võtmetöötajatele õpetada.
- Tehke kindlaks, kui palju raamatupidamine on hõivatud
Kuidas aru saada, miks töötajad oma tööd ei tee? Kas nad on ülekoormatud ja vajavad täiendavaid töötajaid või on nad kehvemad? Korraliku koormuse tasakaalustamise abil saate personali vähendada, ilma et see kahjustaks töö efektiivsust.
- Personali hindamine ja sertifitseerimine
Personali hindamise ja sertifitseerimise mõisted on sageli segamini aetud. On väga oluline, et personalispetsialist suudaks eristada hindamist - üht olulisemat personalivahendit - sertifitseerimisest. Viimane on ju rangelt vormistatud menetlus, mida reguleerivad tööõigusaktid.
- Uus töökohtade sertifitseerimise kord
1. septembril 2011 hakkas kehtima uus töökohtade töötingimuste sertifitseerimise kord. Dokumendis täpsustatakse üksikasjalikumalt selle keeruka protseduuri regulatsioone, osalejate koosseisu, nende vastutust ja nõudeid neile.
- Töötajate stiimulite dokumenteerimine
Stiimuleid töö all mõistetakse kui tööalaste teenete avalikku tunnustamist, au andmist üksikule töötajale või töötajate rühmale, mis väljendub kehtivate tööõigusaktidega kehtestatud stiimulite, hüvitiste ja hüvitiste rakendamise vormis.
- Hindame personali vastavalt reeglitele: atesteerimise määrus
Sertifitseerimine on üks kõige levinumaid personali hindamise vorme. Kuid erinevalt teistest perioodilise hindamise vormidest on atesteerimine ainus seaduses ette nähtud hindamisprotseduur ja nõuab seetõttu dokumenteerimisel erilist hoolt.
- Personaliteenuse audit: hindamiskriteeriumide ja näitajate valik
Moodsad suundumused organisatsioonide tegevuses on seotud teaduspersonali juhtimise rolli ja olulisuse suurenemisega. Suurte ja keskmise suurusega ettevõtete juhtkond hakkab selgelt aru saama, et ilma pädevate spetsialistide ja motiveeritud töötajateta on äris peaaegu võimatu edu saavutada. ...
- Kuidas ravida personali hinnangut?
Moskva ärikooli personali hindamise töötoad algavad alati osalejate lühikese küsitlusega: kes ettevõttes viib läbi personali hindamist? Kes seda teeb, see töötab hästi ja ...
- Personali sertifitseerimise eeskirjad: juriidilised peensused
Seadusandlus ei kohusta kõiki tööandjaid eranditult läbi viima oma töötajate sertifitseerimist - ei Vene Föderatsiooni töökoodeks ega ükski muu üldise tööstusharu ja kohustusliku iseloomuga regulatiivakt ei näe ette, et iga tööandja peab perioodiliselt kontrollima ...
- Praktilised vahendid juhtimiskompetentside arengu testimiseks
- Lõksejõud ehk Mis ootab teid sertifitseerimisprotsessis
Pärast asjakohaste dokumentide avaldamist algab töö kõige raskem osa, mis langeb personalijuhtide õlgadele - töö sertifitseerimise eesmärkide ja eesmärkide selgitamiseks ning töötajate seas paratamatult tekkiva vastupanu ületamiseks. Esiteks on oluline mõista ja osata hästi öelda, et sertifitseerimine ei ole karistusmeede, vaid ettevõtte arendamiseks vajalik tööriist.
- HINDAMISKESKUS: tehnoloogia personali hindamiseks ja arendamiseks
Esimest korda kasutati atesteerimiskeskust (edaspidi - hindamiskeskus) personalitöö protseduurina AT&T ettevõttes 1954. aastal uurimisprogrammi raames ning juba 1958. aastal hakati seda pidevalt kasutama juhtimistegevuse valmisoleku hindamiseks. 60. ja 70. aastatel asutasid paljud Ameerika ettevõtted personali hindamise keskused (IBM, Ohio standardõli, Sears Robax jne). 1970. aastal oli hindamiskeskustega 100 ettevõtet ja 1980. aastal juba umbes 2 tuhat.
Umbes 1998. aastast on Venemaa konsultatsioonifirmad hakanud seda tehnoloogiat aktiivselt kohandama ja arendama ning alates 2001. aastast on seda Venemaal laialdaselt kasutatud.
- Millal vajab organisatsioon terviklikku hindamist?
Personali hindamise süsteem on personalijuhtimise oluline element. Hindamissüsteemi tõhusa toimimise põhitingimus on selle terviklikkus, võttes arvesse kõiki ülesandeid, mida konkreetne organisatsioon üldises personalijuhtimissüsteemis lahendab. Ettevõtted kasutavad tänapäeval kahte mõistet: personali hindamine ja sertifitseerimine. Anname neile mõistetele kõige üldisema määratluse.
KÜSIMUSTIK
personali hindamine 360-kraadise meetodi abil
Hea töötaja!
See uuring aitab teie kolleegil (hinnatud) paremini mõista tema tugevaid ja nõrku külgi, näha edasise kasvu ja arengu potentsiaali. Uurimistulemuste põhjal tasu ega karistust ei võeta. Tagame anonüümsuse ja konfidentsiaalsuse.
Sellega seoses palume teil anda kõige tõepärasemad, ausamad ja läbimõeldumad vastused. Kui te ei näe selle inimesega suhtlemise olemuse tõttu käitumise mõningate aspektide ilmingut ega oska hinnata, kuidas ta kirjeldatud olukordades käitub, valige palun vastus: "Mul pole teavet."
Lisaks pakuvad mõned küsimused vastusena "Alati avaldub" parimaks võimaluseks ja mõned - "Ta ei ilmu kunagi". Ole ettevaatlik! Samuti on mitu küsimust, mille vastused võimaldavad meil hinnata tulemuse usaldusväärsust; madala korral
küsimustiku usaldusväärsus tuleb uuesti täita, mis on ebasoovitav.
Uuring kestab keskmiselt 30–45 minutit. Soovitame täita vorm kohe algusest lõpuni, ilma et see segaks. See säästab teie aega ja parandab tulemuste usaldusväärsust. Saate olla kolleegile märkimisväärsest abist tema tugevuste ja nõrkuste mõistmisel ning edasise arengu ja kasvu kavandamisel.
Täname siiraste vastuste eest!
| P / p Ei. | Küsimus | Vastused * | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| 1 | Oskab vajadusel vastu võtta ja kaitsta ebapopulaarsed otsused |
||||||
| 2 | Kliendiga seotud probleemide korral lahendab ta need iseseisvalt, püüab seda teha nii kiiresti kui võimalik |
||||||
| 3 | Saab aru, et alluvate jõudlus sõltub nende juhist, püüab parandada olukorda ja vältida selle esinemist tulevikus |
||||||
| 4 | Võtab otsuse põhjendamisel arvesse nii plusse, ja miinused, arvutab ressursid õigesti |
||||||
| 5 | Parandab kvalifikatsiooni ainult siis, kui see on vajalik pakub juhtimise või personali arendamise osakonda |
||||||
| 6 | Prioriteetide määramisel võtab see arvesse seda ettevõtluse jaoks fundamentaalselt oluline ja seda on raske teostada, seetõttu püüab ta sellist tööd ise teha, ja delegeerib ülejäänud alluvatele |
||||||
| 7 | Kui probleemid tekivad, püüab neist üle saada leiab iseseisvalt mitu lahendust, teab, kuidas igaühe plusse ja miinuseid põhjendada |
||||||
| 8 | Pikaajalise stressi korral suudab ta head säilitada vaimne vorm |
||||||
| 9 | Kui probleem tekib, siis kõigepealt ettevaatlikult analüüsib põhjuseid ja leiab nende kõrvaldamise eest vastutavad isikud |
||||||
| 10 | Kolleegid ja alluvad küsivad töötajalt sageli nõu ja abi, sellega nad tunnevad psühholoogiliselt mugav |
||||||
| 11 | Kliendi probleemide korral teiste inimeste süül või üksused edastavad selle kohe probleemi süüdlane |
||||||
| 12 | Rasketes olukordades, kergesti ärrituv, võib olla karm suhtlemisel |
||||||
| 13 | Püüab saada võimalikult täielikku teavet turu kohta, seotud valdkondades ja kasutab neid andmeid tõhusalt |
||||||
| 14 | Teab, kuidas ebakindluse tingimustes tõhusalt käituda | ||||||
| 15 | Ei tee vigu isegi pisidetailides | ||||||
| 16 | Iseloomustab vestlustes ettevõtet ja selle väärtusi positiivselt teiste inimestega |
||||||
| 17 | Teab, kuidas oma vigu tunnistada ja vastutust võtta neile |
||||||
| 18 | Kunagi ei tüüta, ei näita negatiivseid emotsioone | ||||||
| 19 | Püüab leida kolleegidega samad huvid ja ühise keele liigeseprobleemide lahendamisel |
||||||
| 20 | Tunnistab oma vastutust tulemuse eest | ||||||
| 21 | Näitab soovi lahendada kliendi probleeme, võtab võtma vastutust rasketes olukordades |
||||||
| 22 | Kunagi ei kritiseeri juhtimisotsuseid mingil kujul ja ettevõtte strateegia |
||||||
| 23 | Ei meeldi muudatustele, eelistab tõestatud, pikaajalise kogemusega tõestatud lahendused |
||||||
| 24 | Olen alati valmis ohverdama oma huvid ühise huvides | ||||||
| 25 | Pingelises olukorras ei kao ära, otsib ja leiab lahendusi | ||||||
| 26 | Kui probleemid kliendiga on tingitud valest alluvate tegevust, üritab neid kaasata otsustamisse, õpetage, kuidas selliseid olukordi tulevikus vältida |
||||||
| 27 | Ennetav, kohandab oma tööd eelnevalt alajaotused ettevõtte strateegiate muutmiseks |
||||||
| 28 | Näeb erinevate osakondade suhet ja vastastikust sõltuvust ja toimib organisatsioonis, saab aru selle huvidest üldiselt |
||||||
| 29 | Teab analüüsida võimalusi, riske ja ressursse arvutada ja planeerida |
||||||
| 30 | Kunagi ei püüa konfliktis olukorda üles kaaluda huvide poole |
||||||
| 31 | Motiveerib inimesi nende tulemuste põhjal | ||||||
| 32 | Usub, et töötajad peaksid olema professionaalid oma ülesannete raames selgelt tegutsema, muidu peate inimestest lahku minema |
||||||
| 33 | Kunagi pole sõltuvuses inimestest, teab alati kuidas vältida isiklikke meeldimisi ja mittemeeldivusi |
||||||
| 34 | Teab, kuidas individuaalsust määratleda ja sellega arvestada alluv suhtluses ja motivatsioonis |
||||||
| 35 | Erineb süsteemses lähenemises, näeb huvisid organisatsioon üldiselt ja eriti jaotused |
||||||
| 36 | Täidab peamiselt kontrollifunktsioone, usub et tsenderdamine ja karistamine on kõige tõhusamad inimestega töötamise meetodid |
||||||
| 37 | Karismaatiline, kasutab selleks oma isiksuse tugevust alluvate motiveerimiseks |
||||||
| 38 | Alluvad arenevad märgatavalt alates nende saabumisest see inimene ettevõttesse |
||||||
| 39 | Moodustab personali eelnevalt, määrab õigesti vajadus töötajate järele |
||||||
| 40 | Seadistage personali motiveerimiseks ja valige targalt julgustuse ja umbusalduse suhe |
||||||
| 41 | Teab, kuidas juhtida konflikte koostööpositsioonilt, ehk nii, et kõik pooled on maksimaalses kasumis |
||||||
| 42 | Korraldab koolitusi ja juhendab oma töötajad, arendab inimesi |
||||||
| 43 | Teab, kuidas keskenduda ülesandele, olla tähelepanelik väikeste asjade suhtes | ||||||
| 44 | Tunneb organisatsiooni väliskeskkonda, konkurente | ||||||
| 45 | Kaitseb oma seisukohta, kui vestluspartneri arvamus peab seda valeks, üritab vestlust lühendada |
||||||
| 46 | Näitab initsiatiivi siis, kui protsess tegelikult toimub vajab parandamist |
||||||
| 47 | Arvestab käitumise ja otsuste langetamise väärtustega ettevõte ja selle huvid |
||||||
| 48 | Võtab alati initsiatiivi, toob uuendusmeelset pakkumisi |
||||||
| 49 | Võtab arvesse üksnes oma jagunemise huve, võistleb ressursside pärast |
||||||
| 50 | Püüab probleemi võimalikult kiiresti lahendada ja tõhusalt ning mitte alati iseseisvalt, ja vajadusel ekspertide kaasamisega |
||||||
* Vastused:
1 - mul pole teavet;
2 - ilmub alati;
3 - ilmub enamikul juhtudel;
4 - esineb umbes pooltel juhtudel;
5 - ilmub harva;
6 - ei ilmu kunagi.
Küsimuste jaotus kompetentsigruppide kaupa
A. Ettevõtte väärtustest kinnipidamine (küsimused 1-29, 43-50):
- kliendikesksus - 11, 21, 26;
- lojaalsus organisatsioonile, patriotism - 16, 22, 47;
- tulemusele orienteerumine, vastutus selle eest - 17, 20, 24, 49, 50;
- algatus - 23, 46, 48;
- kohanemisvõime, avatus uutele asjadele - 27;
- iseseisvus ja otsustamisoskus - 14, 29;
- ärikeskkonna mõistmine - 13, 19, 28, 44;
- vastupidavus protseduuridele ja üksikasjalikule tööle - 15, 43;
- stressitaluvus - 25;
- soov suhelda ja suhtlemisoskused inimestega organisatsioonis - 12, 18, 19, 45.
B. Juhtimisoskused (küsimused 26–42):
- jooksva töö juhtimine - 30, 35, 41;
- meeskonna juhtimine - 28, 33, 34;
- planeerimine - 27, 29, 39;
- koolitus - 26, 32, 34, 38, 42;
- motivatsioon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.
360-kraadine hindamismeetod võimaldab pakkuda töötajatele konfidentsiaalset tagasisidet juhtidelt, kolleegidelt ja alluvatelt. Tavaliselt täidab anonüümse küsimustiku 5–20 inimest, mis sisaldab küsimusi, mis hõlmavad vajalikke isiklikke ja ametialaseid pädevusi.
Tavaliselt sisaldab 360-kraadine küsimustik küsimusi, mida mõõdetakse reitinguskaalal, kuid võib sisaldada ka avatud küsimusi. Tagasiside saanud hindaja täidab ka enesehindamise küsimustiku.
360-kraadise meetodi eeliseks on see, et sellega välditakse probleeme, mis on seotud hinnangutega, mille annavad ainult ülemused - 360-kraadises hindamises võetakse arvesse paljude kolleegide arvamusi (sellest ka meetodi nimi). See väldib subjektiivsuse probleemi ühe inimese arvamuses töötaja tulemuslikkuse kohta.
Kas plaanite läbi viia personali hindamine? Allpool on toodud 360-kraadise küsimustiku näide ja kiire juhend meetodi rakendamiseks.
1. samm. Määrake hindamise eesmärgid
Teie eesmärgid määravad, kuidas kasutate 360-kraadist lähenemist, kuidas seda organisatsioonis esitate ja kuidas uuringu tulemusi kasutate. Näiteks mõned ühised eesmärgid hindamiseks:
- Veenduge, et teie töötajatel oleks töötamiseks vajalik pädevus
- Töötajate arendamine, töö produktiivsuse suurendamine nende nõrkade kohtade kallal töötades
2. samm. Hankige juhtimistugi
Organisatsiooni juhte tuleb motiveerida läbi viima 360 hindamine. Kui juhtkond pole huvitatud uuringute tegemisest, saavad teie töötajad sellest aru ega pööra piisavalt tähelepanu 360-kraadises hindamises osalemisele.
360-kraadise metoodika rakendamiseks juhtimise ligimeelitamiseks ja huvitamiseks on kõigepealt vaja selgitada uuringu põhjused ja seada selged eesmärgid. Otsene rahaline argument on oluline tegur - nagu arutati meie eelmistes artiklites, võib hästi läbi viidud töötajate hindamine viia märkimisväärsete tulemusteni, nimelt müügi ja töötajate tootlikkuse kasv kuni 25%.
3. samm. Selgitage osalejatele hindamise eesmärki
Pidage meeles, et hinnete saamise protsess ei pruugi mõne inimese jaoks mugav olla. Peaksite seda meeles pidama ja andma endast parima, et aidata töötajal end hindamis- ja tagasisideprotsessis mugavalt tunda.
On hädavajalik selgitada hindamise eesmärki. Kui osalejad ei saa teie kavatsustest aru ega usalda neid, võivad nad 360-kraadise hinnangu saboteerida. Näiteks kui teete töötajate arenguküsitlust, öelge neile otse. Andke inimestele teada, et neid ei vallandata ega alandata tulemuste põhjal.
Põhipunktid, mida töötajatele selgitada:
- Ettevõte viib läbi uut tüüpi personali hindamist, mida nimetatakse 360-kraadiseks meetodiks.
- Mis eesmärgil hindamine toimub - vt 1. etapp.
- Kuidas hindamine läbi viiakse.
- Kuidas saavad osalejad ja ettevõte sellest kasu?
4. samm. Tehke kindlaks, milliseid pädevusi tuleb hinnata
Saate hinnata kõike, mida soovite, sealhulgas töötajate soenguid ja maniküüre, kuid kõige tavalisemad kriteeriumid hõlmavad järgmist.
- Tööpädevused
- Käitumisstiilid
- Töötajate motivatsioon
Püüdke piirduda kõige olulisemate pädevustega, nii et 360 küsimustik ei sisaldaks rohkem kui 50 küsimust. Selles artiklis toodud 360-kraadise küsimustiku näites hinnatakse 4 kompetentsi, kasutades 14 küsimust - mida lühem on küsimustik, seda suurema tõenäosusega saavad osalejad hindamisele piisavalt tähelepanu pöörata ja õigeaegselt täita.
Kuidas leida vajalikud kompetentsid? Mõned organisatsioonid ajakohastavad pidevalt kõigi töötajatelt nõutavate põhipädevuste loendit, samuti teatud rollide jaoks vajalikke pädevusi. Kui kasutate 360-protsendilise hindamise läbiviimiseks veebipõhist TestProfi-süsteemi, saate pädevuste loendist valida oma organisatsiooni jaoks olulised.
5. samm. Otsustage, kes hindab ja kes saab tagasisidet
Peate määrama, kes saavad tagasisidet - töötajad, keda hinnatakse. Pärast seda peate valima osalejad, kes annavad hindeid - selleks on kaks võimalust:
- Need töötajad, kes saavad hindeid, valivad ise hindajad ja saavad seejärel oma juhilt heakskiidu.
- Hindaja määrab juhataja ise
Kõige sagedamini näitab esimene meetod parimaid tulemusi - kuna töötajad pööravad rohkem tähelepanu tagasisidele inimestelt, keda nad tunnevad ja austavad.
6. samm. Paluge osalejatel täita 360-kraadine küsimustik
Saada küsimustik hindamises osalejatele. Need osalejad, kes saavad tagasisidet, peaksid täitma ka enesehindamise küsimustiku. Enesehindamise tulemused on 360-kraadise meetodi oluline komponent, mis võimaldab tuvastada lahknevusi enesetaju ja selle osas, kuidas teised inimest tajuvad.
Koguge hinded iga tagasiside saanud töötaja kohta. Kontrollige puuduvate hinnete olemasolu ja tuletage hilistele osalejatele meelde küsimustiku täitmist.
7. samm. Looge aruanded ja analüüsige tulemusi
Aruanne koostatakse iga töötaja kohta, kes saab tagasisidet. See aitab kõigi osalejate pakutavaid hindeid neile edastada.
Iga tagasiside saanud osaleja kohta antud hinded liidetakse pädevuste kaupa. See tagab anonüümsuse ja selle, et üksikuid vastuseid pole võimalik tuvastada. Nii näiteks näevad hinnatud osalejad selle asemel, et näha iga hindaja individuaalseid vastuseid, aruande kõigi eakaaslaste antud pädevuse keskmisi hindeid. Juhtide hinnangud ei ole tavaliselt anonüümsed. See tähendab, et hinnatud töötaja saab eraldi näha juhi seatud märke.
Kui teete 360-kraadise hindamise rohkem kui 20 osalejaga, kaaluge veebipõhise testimissüsteemi TestProfi kasutamist. Pange tähele, et iga palgaastme töötaja jaoks on vaja töödelda kümmekond või enam hindamiskaaslaste küsimustikku. Kui suur osa töötajatest saab tagasisidet, on personaliosakonnal keeruline tulemusi käsitsi töödelda.
