Personalihaldust saab üldiselt määratleda kui majandusliku tootmise juhtimise süsteemi, mis sisaldab juhtimise põhimõtteid, meetodeid, vorme ja tehnikaid. Personalijuhtimine hõlmab juhtimisteooriat ja efektiivse juhtimise praktilisi näiteid, mida mõistetakse juhtimiskunstina.

Mis tahes ettevõtte (organisatsiooni) toimimine ja arengustrateegia pole mõeldav personali poole pöördumata. Ettevõtte tõhusa toimimise tagamiseks tuleb selle juurde moodustada tugev meeskond, kes suudab säilitada oma kõrget professionaalset autoriteeti.

Kuni viimase ajani puudus meie juhtimispraktikas just personalijuhtimise mõiste. Tõsi, iga organisatsiooni juhtimissüsteemil oli funktsionaalne personalihalduse ja meeskonna sotsiaalse arengu alamsüsteem, kuid suurema osa personalijuhtimisega seotud tööst tegid üksuste juhid.

Personalihalduse peamine struktuuriüksus organisatsioonis on personaliosakond, kellele on usaldatud personali palkamise ja vallandamise ülesanded, samuti personali väljaõppe, täiendõppe ja ümberõppe korraldamine. Viimati nimetatud funktsioonide täitmiseks luuakse sageli koolitusosakonnad või tehnilise väljaõppe osakonnad.

Personaliosakonnad pole ei metoodiline ega informatiivne ega personali tööd koordineeriv keskus. Need on struktuurselt eraldatud töökorralduse ja palkade osakondadest, töökaitse ja tööohutuse osakondadest, juriidilistest osakondadest ja muudest personalijuhtimisfunktsioone täitvatest üksustest. Sotsiaalsete probleemide lahendamiseks loovad organisatsioonid sotsiaaluuringuid ja -teenuseid.

Personalihaldusteenustel on reeglina madal organisatsiooniline staatus ja professionaalses mõttes nõrk. Seetõttu ei täida nad personali juhtimiseks ja normaalsete töötingimuste tagamiseks paljusid ülesandeid. Neist kõige olulisemad on: sotsiaal-psühholoogiline diagnostika;

grupi- ja isiklike suhete, juhtimissuhete analüüs ja reguleerimine; tööstuslike ja sotsiaalsete konfliktide ja stresside juhtimine; personalijuhtimissüsteemi infotugi; tööhõive juhtimine; vabadele ametikohtadele kandideerijate hindamine ja valimine; personalipotentsiaali ja personalinõuete analüüs; personali turundus; ärikarjääri kavandamine ja jälgimine; töötajate professionaalne ja sotsiaal-psühholoogiline kohanemine; töömotivatsiooni juhtimine; töösuhete juriidilised küsimused; töö psühhofüsioloogia, ergonoomika ja esteetika.

Kui juhtimis- ja haldussüsteemi tingimustes peeti neid ülesandeid teisejärguliseks, siis turule ülemineku ajal tulid nad esiplaanile ja iga organisatsioon on huvitatud nende lahendamisest.

Seega usume eeltoodut arvesse võttes, et inimfaktori rolli juhtimises uurimine, personalipoliitika ning konkreetse ettevõtte juhtimisstiili ja -meetodite analüüs on üsna asjakohane ja nõuab selle kaalumist.

1. peatükk . Personalijuhtimise probleemid organisatsioonis

1.1. Inimressursside väärtus personalijuhtimises

Juhtimise alus on inimfaktor, mis seisneb teadmistes oma ettevõtte juhtimise teema kohta, oskuses korraldada oma ja meeskonna tööd oma huvides, enesearenguks ja loominguliseks tegevuseks. Juhtimise keskne tegelane on professionaalne juht, kes on võimeline nägema oma ettevõtte arendamise väljavaateid, kes suudab kiiresti hinnata tegelikku olukorda ja kes leiab optimaalseima lahenduse oma eesmärgi saavutamiseks. Sellega seoses peaksid juhil olema teatud ametialased ja isiklikud omadused: kõrge kompetentsus, mõtlemise paindlikkus, võime võtta riske, enesekindlus, oskus plaane realiseerida, olla meeskonna juht.

Inimteguri alus on isiksus - inimese psühholoogiline ilmumine ühiskonna pädevaks liikmeks, kes on teadlik tema rollist ühiskonnas.

Personalijuhtimisel ja meeskonna sotsiaalsete probleemide lahendamisel tuleb juhinduda järgmisest skeemist:

Huvitada iga töötajat oma oskuste täiendamisel, pideval õppimisel ning uute teadmiste ja tegevusvaldkondade omandamisel;

Viia läbi meeskonna iga liikme individuaalne lähenemine, võimaldades maksimaalselt ära kasutada selle potentsiaali;

Keskenduge meeskonnas tervislikule psühholoogilisele kliimale.

Praegu on organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks töötaja isiksuse kasvav roll, teadmised tema motiveerivatest hoiakutest, võime neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele.

Muutused meie riigi majandus- ja poliitilises süsteemis toovad samaaegselt igale inimesele kaasa nii suured võimalused kui ka tõsised ohud, tema olemasolu stabiilsuse ja põhjustavad peaaegu iga inimese elus märkimisväärset ebakindlust. Inimressursside juhtimine on selles olukorras erilise tähtsusega, kuna see võimaldab teil rakendada, kokku võtta terve rea individuaalse kohanemisega väliste tingimustega seotud küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ehitamisel.

Laiendatult saab eristada kolme tegurit, mis mõjutavad organisatsiooni inimesi.

  Esiteks   - organisatsiooni hierarhiline struktuur, kus peamiseks mõjutusvahendiks on võimusuhted - esitamine, surve ülalt inimesele, sundimise kaudu, kontroll materiaalsete hüvede levitamise üle.

  Teiseks   - kultuur, s.o ühiskonna, organisatsiooni ja inimrühma välja arendatud isiksuse käitumist reguleerivad ühised väärtused, sotsiaalsed normid, käitumine, mis sunnib indiviidi käituma sel viisil ja mitte teisiti ilma nähtava sunnita.

  Kolmas   - turg - võrdsete suhete võrk, mis põhineb toodete ja teenuste ostul ja müümisel, omandisuhetel, müüja ja ostja huvide tasakaalul.

Need mõjutegurid on üsna keerukad mõisted ja praktikas rakendatakse neid harva eraldi. Milline neist on eelistatud, selline on organisatsiooni majandusliku olukorra nägu.

Turule ülemineku ajal on aeglane lahkumine hierarhilisest juhtimisest, jäik administratiivse mõjutamise süsteem, peaaegu piiramatu täidesaatev võim turusuhete suunas, omandisuhted majanduslikel meetoditel põhinevad. Seetõttu on vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemisviisid väärtuste prioriteedile. Organisatsioonis on peamine asi töötajatel ja toodete tarbijatel väljaspool. Töötaja teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse poole: kasumi poole, mitte raiskamisele; algatajale, ja mitte mõistuseta esinejale. Minge sotsiaalsete normide juurde, mis põhinevad tavapärasel majanduslikul mõistusel, unustamata seejuures moraali. Hierarhia taandub tagaplaanile, andes teed kultuurile ja turule.

Reeglina luuakse uued personalijuhtimisteenused traditsiooniliste teenuste baasil: personaliosakond, tööjõu ja palgakorralduse osakond, töökaitse ja tööohutuse osakond jne. Uute teenuste ülesandeks on personalipoliitika elluviimine ja organisatsioonis töökorralduslike tegevuste koordineerimine. . Sellega seoses hakkavad nad laiendama oma funktsioonide ringi ja alates puhtalt personaliküsimustest lähevad edasi tööjõu aktiivsuse stimuleerimise, tööalase edasijõudmise juhtimise, konfliktide ennetamise, tööturu uurimise jms süsteemide väljatöötamiseni.

Muidugi määravad personalijuhtimisteenuse struktuuri suuresti organisatsioonide olemus ja suurus ning toodete omadused. Väikestes ja keskmise suurusega organisatsioonides täidavad paljusid personalijuhtimise funktsioone peamiselt liinijuhid, suurtes organisatsioonides moodustatakse funktsioonide rakendamiseks sõltumatud struktuuriüksused.

Mitmetes organisatsioonides luuakse personalijuhtimisstruktuure, mis ühendavad kõiki personaliga seotud osakondi personalijuhtimise asedirektori ühe juhtimise all.

Sõltuvalt organisatsioonide suurusest muutub üksuste koosseis: väikestes organisatsioonides saab üks üksus täita mitme alamsüsteemi funktsioone ja suurtes funktsioonides täidab iga alamsüsteem reeglina eraldi üksust.

Kodumaiste ja välismaiste organisatsioonide kogemuste üldistamine võimaldab sõnastada personalijuhtimissüsteemi peamise eesmärgi: personali pakkumine, nende efektiivse kasutamise korraldamine, ametialane ja sotsiaalne areng. Kooskõlas nende eesmärkidega luuakse organisatsiooni personalijuhtimissüsteem. Selle konstrueerimise alusena kasutatakse põhimõtteid, s.o teaduse väljatöötatud ja praktika poolt heaks kiidetud reegleid ja meetodeid. Konkreetse ettevõtte (organisatsiooni) personalijuhtimissüsteemi rakendamisel lähtutakse tavaliselt ettevõtte personalipoliitika kontseptsiooni väljatöötamisest.

Organisatsiooni personalipoliitika õigustab ühe või teise spetsiifilise personali värbamise, paigutamise ja kasutamise vajadust praktikas, kuid ei käsitle nende sisu üksikasjalikku analüüsi ja personaliga praktilise töö läbiviimise spetsiifikat.

Personalipoliitikast rääkides on seda personalijuhtimisega võimatu samastada. Mõisted “personalijuhtimine” ja “poliitika” iseenesest pole kaugeltki identsed, “juhtimine” on palju laiem mõiste, mille üheks komponendiks on poliitika, antud juhul personalipoliitika.

Seda silmas pidades võib personalipoliitikat määratleda kui kõigi töötajate kategooriate eesmärkide, põhimõtete ja neist tulenevate vormide, meetodite ja kriteeriumide süsteemi töötajatega töötamiseks.

Organisatsiooni personalipoliitika on personaliga töötamise terviklik strateegia, mis ühendab personalitöö erinevaid elemente ja vorme eesmärgiga luua väga produktiivne ja väga professionaalne, ühtekuuluv, vastutustundlik meeskond, mis suudaks paindlikult reageerida muutustele välis- ja sisekeskkonnas.

Esiteks - kvaliteetse tööjõu pakkumine, sealhulgas planeerimine, valimine ja palkamine, vabastamine (pensionile minek, vallandamine), personali voolavuse analüüs jms;

Teiseks, töötajate arendamine, karjäärinõustamine ja ümberõpe, oskuste taseme sertifitseerimine ja hindamine, edutamise korraldamine;

Kolmandaks, töökorralduse ja stimuleerimise parandamine, turvalisuse, sotsiaalsete hüvede tagamine.

Personalipoliitika peamised eesmärgid peavad vastama organisatsiooni missioonile ja täielikult vastama organisatsiooni arengu kontseptsioonile. Arenduskontseptsioon peaks hõlmama organisatsiooni tegevuse kõige erinevamaid valdkondi ja määrama juhtimise ülesanded, võttes arvesse tegeliku olukorra analüüsi ettevõttes ja turul.

1.2 HR-funktsioon organisatsioonides

Personalihaldussüsteem on organisatsiooni juhtimise alus, kuna see viib ellu juhtimise peamise eesmärgi - tegevuse korraldamise. Juhtimise tõhusus sõltub otseselt personalijuhtimise kvaliteedist.

Personalihalduse juhtimise tõhususe parandamiseks on ülitähtsad personali optimeerimise küsimused, mis on eriti olulised kriisi faasis või majanduslanguses olevatele organisatsioonidele.

Kaaluge personalihaldussüsteemi peamisi sätteid, põhimõtteid ja koosseisu organisatsiooni tõhusa juhtimise osas.

Personalijuhtimine on globaalsemas ärijuhtimissüsteemis sisalduv alamsüsteem, mida rakendatakse teatud organisatsioonilise hierarhilise struktuuri raames (joonis 1).

Personal - inimesed, kes teostavad kindla organisatsiooni struktuuri raames väljakujunenud omavahel seotud tegevusi.

Personalihalduse peamine eesmärk ükskõik millises organisatsioonis on tagada töötajate efektiivne töö organisatsioonis ja kujundada töötajad kõrge vastutustundega, kollektiivse psühholoogia, kõrge kvalifikatsiooniga, arenenud äripartnerluse tunde, ettevõtte ja organisatsiooni kultuuriga isikuks.

Personalihaldus on omavahel seotud organisatoorsete, majanduslike ja sotsiaalsete meetmete süsteem, et luua tingimused organisatsiooni inimressursside normaalseks toimimiseks, arendamiseks ja tõhusaks kasutamiseks. Personalijuhtimissüsteem hõlmab selliseid alamsüsteeme nagu personali planeerimine, värbamine ja vallandamine, koolitus ja arendamine, motivatsioon ja tasustamine, tegevuste korraldamine, personali hindamine ja atesteerimine.

Personalihalduse efektiivsuse määrab organisatsiooni üldeesmärkide elluviimise aste. Iga töötaja kasutamise efektiivsus sõltub tema võimest täita vajalikke funktsioone ja motivatsioonist, millega neid funktsioone täidetakse.

Organisatsioon peab looma spetsiaalsed meetodid, protseduurid, programmid inimressurssidega seotud protsesside juhtimiseks ja tagama nende pideva täiustamise. Ühtsuses on need meetodid, protseduurid, programmid personalijuhtimissüsteem, mida iseloomustavad järgmised parameetrid:

Personali vastavus ettevõtte eesmärkidele ja missioonile (haridustase, kvalifikatsioon, missiooni mõistmine, suhtumine töösse);

Personalihaldussüsteemi efektiivsus - kulude ja tulemuste suhe, investeerimisvajadus, kriteeriumite valik personali töö tulemuste hindamiseks;

Personali koondamine või puudulikkus, vajaduste arvutamine, koguse kavandamine;

Personali tasakaal teatavates kutsetegevuse rühmades ja sotsiaal-psühholoogilised omadused;

Juhtimisgruppides valitsev huvide ja väärtuste struktuur, nende mõju töösse suhtumisele ja selle tulemustele;

Töö psühholoogilist seisundit ja kvaliteeti määravate tegevuste rütm ja intensiivsus;

Juhtimispersonali intellektuaalne ja loominguline potentsiaal, kajastades personali valikut ja kasutamist, selle arendussüsteemi korraldust.

Ettevõtte äritegevusele keskendunud personalijuhtimissüsteemi struktuur on näidatud joonisel fig.

Joon. 2 näitab organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi funktsionaalsete alamsüsteemide koostist, ühendades homogeensed funktsioonid.

1.3. Juhi roll personalijuhtimises

Personali pädevuse ja ametialase vastavuse hindamine

Ettevõtte personal on üks olulisemaid ressursse, mis tagab ettevõtte eduka arengu. Rahaliste ja materiaalsete ressursside kõrval on see allutatud ka juhtimisele, mis peaks olema üles ehitatud selliselt, et ettevõtte strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide saavutamist toetaks piisavate ja õigeaegsete meetmetega organisatsiooni struktuuri muutmiseks, juhtide ja töötajate vastutuse sujuvamaks muutmiseks, töötajate õigeaegseks ametialaseks orienteerumiseks ja nende nõuetekohaseks koolitamiseks. Ettevõtte eduka arengu eelduseks on omanike, töötajate ja klientide huvide tasakaal. Seetõttu on organisatsiooni täiustamine ja personalijuhtimine saamas organisatsiooni juhtimise üheks kõige olulisemaks funktsiooniks, tagades selle tõhususe.

Personalijuhtimissüsteem sõltub loomulikult ettevõtte juhtimisstruktuurist - kas ettevõte on iseseisev või on see emaettevõttest ja paljudest allutatud ettevõtetest koosnev valdusstruktuur. Kuid isegi ettevõtte struktuurides kasutatakse erinevaid juhtimismudeleid - alates mitmete ühiste funktsioonide koondamisest ettevõtte peaettevõttes ja vastavalt selle ettevõtte protsesside operatiivjuhtimisest kuni aktsiaseltsi juhtimismudelini, kui ettevõtted on enamasti sõltumatud ja osalus kontrollib ainult sissetulevate ettevõtete kasumlikkust ja tulemuslikkust. temasse ettevõtetesse. Need mudelid sõnastavad nende nõuded personalijuhtimissüsteemile. Kuid lisaks iga ettevõtte eripärale on personalijuhtimise põhielemendid.

Nende põhielementide hulka kuuluvad:

Operatiivpersonali dokumendid;

Organisatsiooni täiustamine;

Personali kompetentsuse ja tööviljakuse kontrolli hindamine;

Töödistsipliini kontroll.

Kui personali arvestamine on täiesti selge ja õiglaselt reguleeritud ülesanne, siis organisatsiooni parendamine, personali ametialase vastavuse ja tööviljakuse jälgimine nõuab asjatundlikku lähenemist, paljude tegurite analüüsi ja seetõttu suure hulga teabe töötlemist. Ilmselt on selliseid probleeme ilma spetsiaalsete tööriistadeta (st tarkvara) võimatu kvalitatiivselt ja kõige odavamalt lahendada. Samuti tuleb märkida, et teabe seisukohast peaksid ülaltoodud personalijuhtimise elemendid olema võimalikult integreeritud. Personali raamatupidamine (koos palgaarvestusega) on süsteemi tuum, see on teabe pakkuja muude kontrollide jaoks

Personali äriomaduste (kompetents, vastutus, töö efektiivsus jms) perioodiline hindamine sertifitseerimise, eksamite sooritamise kaudu ümberõppe kursustel võimaldab meil analüüsida üksuste jõudlust personali kvaliteedi prisma kaudu ja optimeerida nende arvu.

Personali äriomadusi saate uurida, kui võrrelda eri töötajate kvalifikatsiooni erialarühmades. Iga töötaja tegelike teadmiste hulk määrab tema kvalifikatsiooni taseme (profiili). Ametikirjelduses toodud nõutavate teadmiste maht seab töötajale esitatavate nõuete taseme (profiili). Personali kutsealase vastavuse hindamine põhineb iga töötaja nõuete ja kvalifikatsiooni taseme (profiilide) võrdlusel.

Töötajate kutseoskuse hindamine ühes kutserühmas sobivusfaktori abil on aluseks asjakohaste tegevuste väljatöötamisele, mille eesmärk on parandada selle kvaliteedinäitajaid (koolitus, rotatsioon, vähendamine jne).

Olles välja töötanud töötaja sobivuskoefitsiendi arvutamise metoodika, võttes arvesse nõutavat (punktides mõõdetud ja ametijuhendis püstitatud) ja tegelikku (personalikvaliteedi uuringutest saadud) kvaliteeti, saab personalidirektor juhtida töötajate kvaliteeti erialarühmades, jagunemistes ja harudes.

Jaotiste erinevate töötajate äriomaduste võrdlus kogu korporatsioonis tervikuna on juhtimisotsuste tegemise aluseks, näiteks liinijuhtide vahetamine, juhtkonna abistamise korraldamine personaliga töötamisel ja kuraatoritegevuse tugevdamine.

Personali kvaliteedi analüüs aitab hinnata olemasoleva organisatsioonilise struktuuri ja juhtimissüsteemi kui terviku tõhusust.

Seega on personali kvaliteedi hindamise tulemused aluseks järgmistes personalitöö valdkondades:

Kutseõpe. Töötajate pidev koolitus, eriti tänapäevastes dünaamiliselt arenevates piirkondades, võimaldab ettevõttel turumuutustele õigeaegselt reageerida ja oma äri kohandada. Töötajate kiire tuvastamine, kellel on teatavates valdkondades tegelik hinnang nõutavast madalam, aitab kalendri teemaplaani õigesti sõnastada, koolituse eelarve koostada ja seda õigustada. Ilma mõistmiseta, mida tuleks õpetada ja kellele, pole tõhusat koolitust võimalik läbi viia.

Personali rotatsioon. Personali rotatsioonisüsteemi peamine eesmärk on optimaalne töötajate paigutamine erinevatel tasanditel kogu ettevõttes produktiivseks ettevõtluse arendamiseks. Personali rotatsioon - personali sisemine ümberpaigutamine vastavalt personali karjäärile ja ametialasele arengule. Selle eesmärk on parandada konkreetsete üksuste tööd, kes äriarenduse näitajate osas ei täida oma ülesandeid, mille juhid ei tule oma kohustustega toime. Samuti võimaldab rotatsioonisüsteem lahendada juhtide karjääri kasvu probleemi erinevatel tasanditel ja annab neile võimaluse realiseerida isiklik ja ametialane potentsiaal.

Rotatsioon põhineb kandidaatide valimisel, kes vastavalt oma kvalifikatsioonile, kogemustele ja erialasele väljaõppele vastavad ametijuhendis määratletud nõuetele.

Personali reservi moodustamine ja karjääriplaneerimine. Personalireservi (välise või sisemise) alusel vahetatakse töötajaid teatud ametikohtade osas. Personalireservi kuuluvad spetsialistid reastatakse oskuste taseme (või sobivusfaktorite) järgi. Seega saate igal ajal valida töötaja, kes vastab võimalikult palju ametijuhendis kehtestatud nõuetele vastavale kvalifikatsioonile.

Kui ametikoha kvalifikatsiooninõuded on hästi teada, saab karjääriplaneerimise läbi viia igale töötajale teadaolevate objektiivsete kriteeriumide ja reeglite alusel.

Kui ametijuhendites kehtestatakse täittavate funktsioonide standardid (kogus, maht, rahatähed ja muud näitajad) ning konkreetse töötaja jaoks - tootmisfunktsioonide tegelik koormus, siis saate tööviljakust analüüsida ja kontrollida. See lähenemisviis võimaldab lisaks personali juhtimisotsuste tegemisele luua ka ettevõttes motivatsioonisüsteemi sõltuvalt tööviljakusest.

Arvestades personalikulude suurust, teostatavate funktsioonide regulatiivseid näitajaid ja kirjeldatud äriprotsesse (funktsioonide jadana), on võimalik läbi viia äriprotsesside, toodete ja ettevõtte klientide funktsionaal-kulude analüüs. Joonisel 10 on näidatud äriprotsesside funktsionaalsete kulude analüüsi kulude jaotamise loogiline diagramm.

Tulude ja kulude erinevus võimaldab meil hinnata äriprotsessi tasuvust (toodete kasumlikkus) ja jagada kasum klientidele (klientide kasumlikkus).

Nagu jooniselt fig. 10, äriprotsesside funktsionaalse väärtuse hindamise rakendamiseks peavad teil olema:

Nende kirjeldus teostatud funktsioonide jadana;

Ametijuhendid kui töökohal täidetavate funktsioonide loetelu;

Töökohale (täistööajaga) tehtavate funktsioonide kulude jaotuse koefitsient (tegelik koormus funktsioonide kaupa);

Diversioonialgoritmid kuluelementide kaupa.

Joon. 3. Äriprotsesside funktsionaalsete kulude analüüsi loogiline diagramm:

1 - täiskohaga ametikohale kulutuste konsolideerimine (palk, sõidukulud, koolitus, töökoha hind jne);

2 - mittetegevuskulude (üür, telefonikulud, turvalisus jne) jaotamine osakondade vahel vastavalt sobivatele algoritmidele sõltuvalt kululiigist; 3 - tavaliste ametikohtade mittetegevuskulude jaotamine; 4 - konsolideeritud kulude jaotamine tootmisfunktsioonide tavapärastesse positsioonidesse sõltuvalt tegelikust koormusest; 5 - äriprotsesside tootmisfunktsioonide kulude konsolideerimine; b - nende äriprotsessi rakendavate toodete tulude konsolideerimine (kontodel, lähetustel)

Personalihaldussüsteemi oluliseks elemendiks on personal

poliitika ja personalistrateegiad.

Personalipoliitika - organisatsioonis vastu võetud eesmärkide, põhimõtete ja nendest tulenevate vormide ning meetodite, reeglite, normide ja kriteeriumide süsteem personaliga töötamiseks ning vastavad äristrateegiad.

Personali strateegia - personaliga töötamise põhiprintsiipide, reeglite ja eesmärkide kogum, võttes arvesse äristrateegiat, organisatsiooni ülesehitust, inimressursse, personalipoliitikat.

Personalipoliitika eesmärk on tagada organisatsiooni töötajate vajaliku kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu värskendamise, säilitamise ja arendamise protsesside optimaalne tasakaal vastavalt ettevõtte vajadustele.

Personalistrateegia ehk personalistrateegia põhineb organisatsiooni personalipoliitikal ja arengustrateegial ning on pikaajalise iseloomuga. Personalihaldusstrateegia väljatöötamine seisneb peamiste tegevusvaldkondade, ressursside, ajaparameetrite, meetmete komplekti kindlaksmääramises valitud tegevussuuna rakendamiseks.

Tuleb märkida, et personalistrateegia sõltub olulisel määral organisatsiooni elutsüklist. Organisatsiooni toimimine üldiselt läbib mitmeid etappe, sealhulgas organisatsiooni moodustamine, selle intensiivne kasv, stabiilse toimimise periood, teatav allakäik (nõuab teatud ümberkujundamist, reformi, nii struktuuri kui ka ettevõtte ümberkorraldamist) ja viimane etapp - ümberkujundamine (taaselustamine) või likvideerimine. Kooskõlas nende organisatsiooni elutsükli etappidega muutuvad äri- ja personalistrateegiad. Tabelis. 2 näitab organisatsiooni elutsükli etappide, äristrateegia ja personalistrateegia nõuetele vastavuse üldisi lähenemisviise.

2. peatükk CJSC Stelli personaliteenistuse tegevuse analüüs

2.1. Ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Venemaa ettevõte "Stell" moodustati 18.05.1993 suletud aktsiaseltsina (JSC) (N 3462, kuupäev 05.05.1993. Peterburi raekoja registreerimiskoda). Vene Föderatsiooni uue tsiviilseadustiku vastuvõtmise tulemusel registreeris Stell CJSC ümber ja omandas uue nime Stell CJSC, mis vastab Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule.

Praegu on Stell JSC-l järgmised struktuuriüksused: kirjastus; trükikoda; Personaliosakonna turundus- ja müügiteenus; raamatupidamine.

1995. aasta alguses tarniti ja paigaldati Austria firma Bruder Henniga sõlmitud lepingu alusel kirjastamis- ja trükiseadmeid summas 1 miljon 300 tuhat Saksa marka.

Kahevärvilise auto "Roland" trükkimine;

Värvieralduskomplektiga arvutisüsteemi avaldamine;

Seadmed foto- ja trükivormide valmistamiseks;

viimistlusseadmed.

Sellel seadmel valmistatud toodete kvaliteeditase on võrdeline sarnase tootmisega arenenud riikides.

Stell JSC aktsiakapital asutamise ajal oli 50 miljonit rubla, vara bilansiline väärtus erastamise ajal (detsember 1993) oli 1,6 miljonit rubla.

Stell JSC peamised tooted on kvaliteetsed värvikunsti albumid, ajakirjad, voldikud, reklaamiväljaanded ja värvikad lasteraamatud.

Praegu tegutseb Stell CJSC järgmistega

spetsialistide koosseis:

Administratiivtöötajad

tegevjuht - 1 inimene

kommertsdirektor - 1 inimene

abisekretär - 1 inimene

pearaamatupidaja - 1 inimene

raamatupidaja - 2 inimest

insener-ökonomist - 2 inimest

marke Service'i juhataja

müük ja müük - 1 inimene

turundaja - 3 inimest

müügijuht - 4 inimest

jurist - 1 inimene

juhtimisjuht

personal - 1 inimene

personalispetsialist - 2 inimest

Kirjastaja: Director - 1 pers.

asetäitja direktorid - 1 inimene

tehnika. toimetaja - korrektor - 1 inimene

kunstnik toimetaja - 1 inimene

kirjastussüsteemi juht - 1 inimene

kunstnik-kujundaja - 1 inimene

arvutivõrgu operaator - 1 inimene

Trükikoda: direktor (aka tehnik) - 1 inimene

Peainsener - 1 inimene

hankija - 1 inimene.

printer (2 meeskonda 2 inimest) - 4 inimest

viimistleja - 2 inimest

tootmise viimistlustehnoloog - 1 inimene

plaatkoopia autor - 1 inimene

paigaldaja - 1 inimene

fotograaf - 1 inimene

autojuht - 2 inimest

Koristaja - 1 inimene

KOKKU: - 44 inimest.

Seda struktuuri saab kasutada alusena, kui Stell CJSC kasvab, kui tootmismahud suurenevad.

Töötajate koosseisu analüüs näitas, et praegu töötasid trükitööstuses varem töötanud spetsialistid - 70%, teistes majandussektorites - 30%.

Enamiku tellimuste puhul toimub trükikoda kahes vahetusrežiimis, ülejäänud teenused toimivad ühe vahetusega.

Arvestades tootmise suletud tootmistsüklit, on võimalik laiendada töötajate funktsioone, mis tagab töö personaliga liikuvuse ja personali vahetatavuse tehnoloogilistes operatsioonides.

Töötajatele materiaalsete stiimulite korraldamisel

ettevõtted võtavad arvesse järgmisi tegureid:

Teiste ettevõtete samalaadse töö tasustamise tase;

Palgasüsteem teiste ettevõtete sarnase töö eest;

Toote kunstilise osaga seotud tööde kvalifikatsioonitase;

Teostamisaja tegur;

Tootmisprotsessi tagavate seadmete ja masinate katkematu töö tegur.

Otsustati, et soovitatav on välja töötada kombineeritud palgasüsteem:

aja boonus seadmete ja masinate hooldamisel;

Tükk ja lisatasu töökohtadel, kus on võimalik tööjõu mõõtmine;

inseneride ja muude töötajate kategooriate palgaboonus.

JSC "Stell" personalipoliitika kontseptsioon

Stell JSC arendamine nõuab pidevalt paljude personalijuhtimise funktsioonide rakendamist: töötajate vajaduse kavandamine, värbamine, uute töötajate kohandamine organisatsioonis, paljulubavate töötajate reklaamimine, ametist mittesobivuse või vanuse tõttu vallandamine jne.

2.2.   Ts kuuse- ja personalipoliitika tulemused

Stell JSC personalipoliitika on personalijuhtimise abinõude süsteem, mille juhtkond võtab teadlikult kasutusele ja töötab ettevõttes.

Personalipoliitika väljatöötamise eesmärk:

Personali liikumissüsteemi loomine organisatsioonis ja spetsiifiliste (varaliste) suhtlusmeetodite väljatöötamine personaliga;

Psühholoogilise kliima parandamine ja meeskonnas tehtava töö ühtsuse suurendamine, personali stabiliseerimine, selle toimimise taseme tõstmine.

Personalipoliitika hõlmab järgmisi aspekte:

eesmärkide üldpõhimõtted ja prioriteedid;

organisatsiooniline ja personalipoliitika (vajaduste kavandamine, värbamine, edutamine, kolimine, vallandamine, töötajate reservi loomine); organisatsiooniline ja tööpoliitika (töötingimused, ohutusmeetmed);

infopoliitika (infoliikumise süsteemi põhimõtted);

finantspoliitika (rahaliste vahendite jaotamise põhimõtted, kompensatsioonisüsteemi alus);

personaliarenduspoliitika (personali arendamise programmide koostamise põhimõtted);

jõudluse hindamine.

Meetodid: sotsiaal-psühholoogilised uuringud (küsitlemine, küsitlemine, töötajate individuaalne psühholoogiline diagnoosimine);

teabe kogumine ettevõtte personalipoliitika olemasolevate traditsioonide kohta; probleem-äri kohtumiste läbiviimine; õppematerjalide ettevalmistamine

Tulemused:

• personalipoliitika ja finantsplaan 3, 6 või 12 kuud ette;
• materjalid AS-i STELL personalipoliitika kohta: ametijuhendid, professiogrammid, testimisprogrammid jms;
• piisav personaliga töötamise meetodite valik;
• personali voolavuse vähenemine;
• töötajate potentsiaali maksimeerimine kõikidel tasanditel;
• tööviljakuse suurenemine töötajate ametialase potentsiaali optimaalse kasutamise tõttu;
• ajaliste ja materiaalsete kulude vähendamine töötajate vallandamisel ja palkamisel, samuti uue töötaja kohanemisega seotud kulud;
• abi juhile vastuvõtmise ja vallandamise otsuste tegemisel;

Organisatsioon on välja töötanud, kasutusele võtnud ja kasutab selgeid kriteeriumide süsteemi kasutades inimressursside kavandamise ja personali valimiseks sobivaid meetodeid; personaliplaneerimise ja organisatsiooni tõhususe vaheline seos on selgelt mõistetav; tunnustatakse erinevate ametikohtade olulisust organisatsiooni struktuuris.

2.3. Personalijuhtimise tegevus organisatsioonis

Stell JSC-l on töötajate käitumise osas teatud reeglid. Need võivad olla, nagu see on sätestatud erinevates regulatiivdokumentides (näiteks töölepingus, võite märkida, et haiguspuhkuse aasta jooksul mittekasutamise eest makstakse töötajale preemiat poole palga ulatuses) või olla töötajate "mõtetes" (näiteks "meie" Tavaliselt antakse töötajatele sünnipäevakingitusi ").

Personalihaldus - dokument, mis määratleb töötajate käitumise reeglid (põhinormide komplekt) erinevates elusituatsioonides nii meeskonnas kui ka väljaspool seda.

Suhted meeskonnas:

vertikaalsed suhted (ülemuste ja alluvatega;

horisontaalsed suhted (kolleegidega;

töötajate ja organisatsioonide suhted).

Suhted väliskeskkonnaga:

• kliendid
• partnerid
• konkurendid

Personalijuhtimise arendamise eesmärk: anda töötajatele selge ettekujutus reeglitest ja määrustest, mida nad peavad selle organisatsiooni töötajana järgima.

Personalijuhendi põhiosad:

töösuhted - töötajate palkamise ja vallandamise kord;

töötajate tööaeg - tööpäevad ja-tunnid, hilinemine, töölt puudumine ja töölt puudumine;

ülemuse ja alluva suhe - ülemuse ja alluva "portree", võimu ja vastutuse delegeerimise põhimõtted, karjäär ja ametialane kasv, töövaidluste arvestamine;

töötajate finantsdistsipliin;

turvalisus - teabe konfidentsiaalsus ja vastutus selle avaldamise eest, juurdepääsu režiimid organisatsiooni ruumides, ohutusmeetmed;

töötingimused ja töötajate hüvitised - põhipuhkus, tervise- ja pensionikindlustus, haridus; tegevuste säilitamise ja parendamise süsteem - ettepanekute tegemise ja läbivaatamise, probleemide lahendamise ja tasustamise kord.

Personali juhtimine on välja töötatud ettevõtte filosoofias sisalduvate põhimõtete alusel ja see on nende orgaaniline jätk.

Meetodid: sotsiaal-psühholoogilised uuringud (küsitlemine, küsitlemine ja nii edasi); koolitusseminarid.

Tulemused:

• uute töötajate kohanemine meeskonnas on hõlbustatud; organisatsiooni töötajad suurendavad teadlikkust endast kui ühtsest meeskonnast;
• organisatsioonikultuur paraneb;
• meeskond kohaneb kergemini organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutustega;

ilmub töötajate käitumise hindamise kriteeriumide süsteem, mis on eriti oluline konfliktiolukordade lahendamisel; juhtkonna töötajad kulutavad meeskonna juhtimisele vähem energiat

Personali arendamise süsteem on oluline tingimus organisatsiooni konkurentsivõime säilitamiseks. Isegi ettevõtte toodetud toodete või teenuste kõrgeima kvaliteediga on edu saavutamiseks vajalik, et kõik ettevõtte lingid töötaksid kiiresti, sujuvalt ja professionaalselt. Eriti puudutab see organisatsiooni kiiresti muutuvat väliskeskkonda, suutmatust ennustada selle arengut pikaajaliselt.

Kõik see nõuab organisatsiooni personali kõrget kvalifikatsiooni, inimeste, eriti juhtide võimet teha õigeid otsuseid, suhelda selgelt üksteisega, kasutades kõige kaasaegsemaid teadmisi organisatsiooni erinevates valdkondades. Pole juhus, et kõrge kvalifikatsiooniga töötajad on kõigi organisatsioonide kõige väärtuslikum kapital.

Täiendõppeprogrammid on ette valmistatud hierarhia eri astmete töötajatele:

• organisatsiooni tavalised töötajad;
• keskastme juhid;
• tippjuhid.

• entusiasm kaupade või teenuste tootmiseks organisatsiooni intensiivse (mitte laialdase) arendamisviisi tõttu;
• töö kvaliteedi tõus;

organisatsiooni regulaarse juhtimise taseme tõstmine.

Täienduskoolitusprogrammide koostamisel võetakse arvesse iga töötaja eripära ja tema kutsetegevuse valdkonda ning neid saab arendada:

• tüüpilised töökohad (näiteks müügijuhid ja müügilepingu juhid);
• töötajate rühmad (näiteks müügiosakond tervikuna); isiklikult.

Täienduskoolitusprogrammid võivad hõlmata järgmisi valdkondi: personalijuhtimine, ajajuhtimine, meeskonna loomine, projektijuhtimine, organisatsiooni väliskeskkond, tegevuste juhtimine, süsteemianalüüs (organisatsiooni süsteemihalduse põhialused, probleemianalüüs jne).

Täienduskoolitusprogrammid töötatakse välja, võttes arvesse personalitunnistuste tulemusi, ja need on üheks vahendiks Stell JSC personalipoliitika rakendamisel.

Meetodid:   loengukursus erinevatel erialadel; koolitused, seminarid; individuaalne nõustamine.

Tulemused:   personali tõhususe suurendamine; toote kvaliteedi parandamine; organisatsioonikultuuri parandamine, mis põhineb kvalifitseeritumal lähenemisviisil organisatsiooniliste probleemide lahendamisel; regulaarse juhtimise taseme tõstmine; personali stabiliseerimine selle sätte alusel; töötajate kutse-, karjääri- ja isikliku kasvu võimaluste korraldamine.

IV. Personali sertifitseerimine

Personali sertifitseerimine - meetmete komplekt, mille käigus saab organisatsiooni juht selge ettekujutuse organisatsioonis töötava personali tugevatest ja nõrkadest külgedest.

Sertifitseerimistulemused annavad palju väärtuslikku teavet, mille põhjal on võimalik kehtestada ja kohandada personali kvalifikatsiooninõudeid, planeerida kompetentselt edasist väljaõpet tulevikus ja valida töötajad, kes sobivad organisatsiooni kõige paremini.

Eesmärk:

• Töötajate kutse- ja äriomaduste regulaarne hindamine, töö efektiivsuse hindamine, personali arendamine.

Meetodid:

sotsiaal-psühholoogilised uuringud, et teha kindlaks atesteerimise ülesanded, selgitada töötajate suhtumist sellesse, töötada välja atesteerimisparameetrid jms, töötada välja atesteerimise kriteeriumide süsteem, kavandada atesteerimisprotseduur konkreetsetes osakondades, metoodiliste materjalide ettevalmistamine, atesteerimistegevuse korraldamine ja läbiviimine, aruannete koostamine ja soovituste ettevalmistamine sertifitseerimise tulemused.

Tulemused:

mitmemõõtmelise teabe saamine organisatsiooni iga töötaja kohta

iga töötaja võimaluste optimaalne kasutamine

edutamiseks, liikumiseks, vallandamiseks kandidaatide väljaselgitamine

vastutuse optimaalne jaotus ja töötaja vastutuse astme määramine; aluse saamine organisatsioonis täiendõppe tegevuste kavandamiseks.

Analüüsime Stell JSC personalipoliitika kontseptsiooni rakendamise tulemusi. Esiteks analüüsime tööjõuressursside kasutamist ettevõttes.

Analüüsime muutusi Stell JSC tööstus- ja tootmispersonali koosseisus ning struktuuris aastatel 1998 ja 1999. tabelis 1.

Tabel 1. Tööstustootjate arv ja struktuur.

Näitajad	Keskmine töötajate arv (inimesed)			Tööstustootmise personali struktuur,% koguarvust
	eelmine periood	aruandeperiood	kõrvalekalle	eelmine periood	aruandeperiood	kõrvalekalle
1. Töölised
2. Juhid
3. Spetsialistid
Tööstus - ja tootmispersonal kokku

Nagu nähtub esitatud andmetest, kasvas Stell JSC tööstus- ja tootmispersonali arv 37-lt 44-le, see tähendab 7-le inimesele, mis on seletatav ettevõtte kasvu ja töömahu kasvuga. Tööstusliku tootmise personali struktuur muutus aruandeperioodil - töötajate osakaal kasvas 4,79%, spetsialistide osakaal vähenes pisut, juhtide arv jäi samaks, kuid nende osakaal vähenes 3,87%.

Stell JSC personalipoliitikat saab hinnata ka personali tulemuslikkuse näitajate abil.

Personali seisundi saab ettevõttes kindlaks määrata järgmiste tegurite abil:

Personali teenistujate pensionile jäämise koefitsient määratakse kindlaks kõigil põhjustel koondatud töötajate arvu suhtega teatavaks ajavahemikuks Ruv. sama perioodi keskmise töötajate arvu suhtes P:

Kvk \u003d Ruv / R * 100%,

Kättesaadavate andmete kohaselt arvutame Stell JSC 1999. aasta kõrvaldamiskoefitsiendi:

Kvk \u003d 4/44 * 100 \u003d 0,0009%

Personali vastuvõtukoefitsiendi jaoks määratakse Kpc kindlaks perioodiks palgatud töötajate arvu suhtega Rpk. ja sama perioodi keskmine töötajate arv P:

Kpc \u003d Rpk / P * 100%

1999. aasta töötajate aktsepteerimise määr oli 0,0025%.

Ksk \u003d 1 - (Ruv / P + Pn) * 100%,

kus Ruv - töötajate arv, kes lahkusid ettevõttest omal soovil ja aruandeperioodi töödistsipliini rikkumise tõttu;

R - selle ettevõtte keskmine töötajate arv aruandlusele eelnenud perioodil;

RP - äsja palgatud töötajate arv aruandeperioodil.

Püsivuse koefitsient oli 92,73%, arvesse võeti järgmisi andmeid:

Ruv - 4 inimest;

P - 44 inimest;

RP - 11 inimest.

See suhe näitab ettevõtte juhtimise üsna kõrget korralduse taset. Ideaalis peaks raami stabiilsustegur olema 90-95% lähedal.

Kuid kõige paljastavam on käibe määr.

Töötajate voolavusaste (UTK) on hinnanguline nende töötajate arvu järgi, kes lahkusid ettevõttest omal soovil või administratsiooni algatusel (Ruv) ja keskmise töötajate arvuga (P).

Koel \u003d Roov / R * 100%

JSC "Stell" puhul oli Utk 9,1%, mis on madal näitaja.

Ettevõte on välja töötanud ametijuhendid iga RFP kategooria jaoks. Selle töö mahtu arvestades ei saa me nende ametijuhendite kohta näiteid tuua.

Samuti on ettevõte välja töötanud meetmed personali arendamiseks ja nende ametialaseks arenguks.

3. peatükk Muutused töö- ja personalijuhtimisüksustes

JSC Stelli personalipoliitika läbiviimisel eelistatakse tootmise huve. Töötaja huve peaaegu ei võeta arvesse. Individuaalne lähenemine ettevõtte töötajatele ei ole personalipoliitika prioriteet (joonis 4). Sellel on aga nii negatiivseid kui ka positiivseid omadusi (tabel 2).

Joonis 4. JSC "Stell" prioriteetne personalipoliitika

Negatiivsed tunnused aitavad kaasa personali hävitamisele ettevõttes, mis mõjutab suuresti ettevõtte personali (töötajate) edasist tööd.

Positiivsed omadused võivad soodsalt mõjutada personali edasist tööd ja nende tootlikkust. Samuti võivad positiivsed omadused olla stimulandid nii ettevõtte üksikute töötajate jaoks kui ka kogu meeskonna jaoks tervikuna, mis mõjutavad märkimisväärselt personali edasist tootlikkust.

Esmastes töökollektiivides mõjutab lisaks juhile ka töötajate käitumist juht. Juhtimine on meeskonna spontaanse, spontaanse juhtimise protsess seestpoolt, meeskonna autoriteetseimate liikmete poolt. Juhid on kõige ennetavamad, energilisemad, seltskondlikumad, informeeritud töötajad. Meeskonna elu erinevates olukordades võivad juhid olla erinevad töötajad.

Juhtimine tekib ainult siis, kui meeskonnas on töötajaid, kes on valmis juhtima. Kui organisatsioonis selliseid töötajaid pole, jäi meeskond juhist ilma. Juhtmeta meeskonnad on vähem tõhusad ja madalama ühtekuuluvuse tasemega. Suurima efektiivsuse ja ühtekuuluvuse saavutavad need meeskonnad, kus liider on ka liider. Sel juhul saab ta meeskonda mõjutada mitte ainult haldusmeetmete abil, vaid kasutada ka sotsiaalseid ja psühholoogilisi sanktsioone. Kuid juhi ja juhi kombinatsiooni ühes isikus ei ole alati võimalik saavutada.

Tööjõu ökonoomika ja sotsioloogia spetsialistid, kes uurivad kollektiivi sotsiaalset ja psühholoogilist struktuuri, peavad tuvastama juhid, et neile kollektiivse tegevuse korraldamisel tugineda. Meeskonna mõjutamine toimub ennekõike juhtide kaudu. Liidrid, kes mingite märkide järgi ei vasta nende positsioonidele, kardavad siiski võistkondade liidrite ilmumist, pidades neid oma konkurentideks. Juhi ja juhi vastandumine ja varjatud vastasseis võivad põhjustada meeskonnas konflikte.

Meeskonnaliikmete suhtlemise tunnused otsuste vastuvõtmise, elluviimise ja töötajate üle kontrolli osas moodustavad juhtimisstiili.

Juhtimisstiili määravad kindlaks võimu omadused - regulatiivsed suhted ja see koosneb paljudest elementidest. Nende hulgas on võimude jaotamine juhtide ja alluvate vahel, neile iseseisvuse tutvustamine, osalemine meeskonna teavitamisel; juhi suhtumine alluvate nõuannetesse, avaldustesse ja kriitikasse; alluvate mõjutamiseks kasutatav taktika; valitsevad alluvatele edasikaebamise vormid; meeskonna sotsiaalse kontrolli tunnused; avalike organisatsioonidega suhtlemise olemus, sealhulgas töökollektiivi nõuannetega; juhi positsioon konfliktisituatsioonides.

Sõltuvalt nende elementide kombinatsioonist on olemas kolm peamist juhtimisstiili tüüpi: administratiivne; demokraatlik; conniving.

Sest administratiivne   juhtimisstiili iseloomustab alluvate ilmutamine osalemisest otsuste väljatöötamises ja vastuvõtmises, alluvate võimetus näidata üles initsiatiivi ja iseseisvust, juhi ja alluvate vahelise mõistmise puudumine.

Demokraatlik   juhtimisstiil on täpselt vastupidine administratiivsele.

Andestades   stiil tähendab seda, et juht lahutab end juhtimisprotsessist, laseb tal triivida, enamasti teostavad kogu töö asetäitjad.

Lubavate ja administratiivsete stiilide kombinatsioon bürokraatia, s.t. töökorraldus, töötajate vastutustundetus, sõna ja teo lahknevus, juhtide paberimajandus, tavaliste töötajate austus, teenindavus.

JÄRELDUS

Seega võime oma uuringu tulemusel teha järgmised peamised järeldused.

Ettevõtte tööjõuressursside mis tahes analüüsi konkreetne ülesanne on leida tööjõu kasutamisega seotud nõrkusi ja selle eesmärk on töötada välja soovitused, mis ei võimalda ettevõttel vähendada oma valmistatud toodete mahtu ja kvaliteeti.

Pärast Stell JSC personalipoliitika läbiviimise meetodite ja põhimõtete analüüsimist võime järeldada, et ettevõttel on suunatud personalipoliitika ja personalipoliitika kontseptsioon on välja töötatud.

Ettevõtte personali koosseis on stabiilne, mida nähtub selgelt personali stabiilsuse näitaja (koefitsiendi) arvutamisest, mis moodustas 92,73%.

Personali stabiilsus toob kaasa tööviljakuse kasvu, meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima paranemise ning aitab kaasa meeskonna uute töötajate paremale kohanemisele.

Siiski on vaja võtta tarvitusele abinõud personali aktiveerimiseks, nende motivatsioon töötada, sest iga töötaja huvi ettevõtte üldise äritegevuse vastu on vaevalt märgatav. Personalipoliitika üheks alaprobleemiks on tõepoolest personali motiveerimise kõige tõhusamate meetodite valimine. Motiveerimine tähendab nende kõige olulisemate huvide mõjutamist, andes neile võimaluse tööprotsessis realiseerida.

Hariduse praegune seis ja kriisinähtuste elementide olemasolu turusuhete kujundamisel seab iga ettevõtte personalijuhtimispoliitikale erinõuded. Nendes tingimustes on vaja märkimisväärselt suurendada personalijuhtimise keskendumist, tugevdada tööjõudistsipliini, tagada tööjõu motivatsiooni stimuleerimise kaasaegsete meetodite juurutamine, jälgida töö tulemusi ja kvaliteeti ning saavutada seda tüüpi juhtimise ja kogu ettevõtte juhtimise vahel tihedam koostoime. Juhtimise moderniseerimine peaks keskenduma ettevõtte potentsiaali konsolideerimisele, tootlikkuse ja tööjõu tõhususe suurendamisele nii lühikeses kui ka pikas perspektiivis.

Konkurentsivõimet, majanduskasvu ja tootmise efektiivsust mõjutav tegur on inimressursi olemasolu ettevõttes, mis suudab määratud tootmisülesandeid professionaalselt lahendada. Personali tõhusaks juhtimiseks vajab ettevõte terviklikku personali töösüsteemi, mis võimaldab neid juhtida töölevõtmise hetkest kuni karjääri lõpuni.

Kasutatud kirjanduse loetelu:

1) Bizyukova I.V. Personali juhtimine: valik ja hindamine. - M .: kirjastus "Economics", 1998. - 150 lk.

2) Vasiliev Yu.S., Glukhov V.V., Fedorov M.P., Fedotov A.V. Ülikooli juhtimise ökonoomika ja korraldus. Peterburi: Kirjastus "Lan", 1999. - 448 lk.

3) Vesnin V.R. Juhtimise alused. - M.: rahvusvahelise õiguse ja majanduse instituut. Griboedova, 1999 .-- 480 lk.

4) Galkovich R.S., Nabokov V.I. Juhtimise alused. - M .: INFRA-M, 1998.

5) Gerchikova I.N. Juhtimine - M .: Pangad ja börsid, UNITI, 1997. - 501 lk.

6) Glukhov V.V. Juhtimine - SPb .: Erikirjandus, 1999. - 700 lk.

7) Gorfinkel V.Ya., Kupryakov E.M. Ärimajandus. - M .: Unity, 1996. - 368 lk.

8) Gruzinov V.P., Gribov V.D. Ärimajandus. - M. M .: rahandus ja statistika, 1999. - 208 lk.

9) Dorosheva M.V. Kas vajate selliseid töötajaid? - M .: CJSC "Ärikool" Intel-Synthesis ", 1997. - 48 lk.

10) staabiohvitseri raamat / toim. E.V. Okhotsk,

V.M. Anisimova. - M .: “Kirjastus“ Economics ”, 1998. - 494 lk.

11) Juhtimine / Toim. Maksimtsova M. M., Ignatyeva A.V. - M .: Pangad ja börsid, UNITY, 1998. - 343 lk.

12) Prokušev E.F. Esmane juhtimine. - M .: "Daškov ja K", 1999. - 329 lk.

13) Rumyantseva Z.P. ja muu organisatsiooni juhtimine. - M .: INFRA-M, 1997. - 432 lk.

14) Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali. - M .: Ärikooli Inteli süntees, 1999. - 384 lk.

15) Organisatsiooni juhtimine / Toimetanud Porshnev A. G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - M .: INFRA-M, 1999. - 669 lk.

16) Organisatsiooni personalijuhtimine / Toim. A.Ya. Kibanova. - M .: INFRA-M, 1999. - 296 lk.

17) Organisatsiooni personalijuhtimine / Toim. A.Ya. Kibanova. - M .: INFRA-M, 1998. - 512 lk.

18) personalijuhtimine / toim. A.Ya Kibanova ja L.V. Ivanovo. - M .: PRIOR, 1999. - 352 lk.

19) personalijuhtimine./ toim. B.Yu. Serbinovsky ja S.I. Samygina. M .: “Kirjastus Prior”, 1999. - 432 lk.

20) Schetin V.P. jt hariduse ökonoomika. - M .: Vene Pedagoogiline Agentuur, 1998. - 306 lk.

21) Shipunov V. G., Kishkel E.N. Juhtimise alused. - M .: Kõrgkool, 1999. - 304 lk.

22) Ärimajandus / toim. Avrashina L.Ya. jt - M. M .: Pangad ja börsid, UNITI, 1998. - 742 lk.

23) Ärimajandus / toim. Volkova O.I. - M .: INFRA-M, 1998. - 416 lk.

Oma hea töö teadmistebaasi esitamine on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmisi oma õpingutes ja töös, on teile selle eest väga tänulikud.

Postitatud http://www.allbest.ru/

Moskva humanitaar- ja majandusinstituut

Kaluga filiaal

Kontrolltöö

kursiga: "Inimressursid"

Koostanud Tatarenkov A.V.

Kontrollitud: Assoc. Letnik V.V.

Kaluga 2016

• Sissejuhatus
• 1. Kaasaegsed personalijuhtimise probleemid
• 2. Personalihaldussüsteemi alamsüsteemi ja elementide olemus, nende seosed ja koostoime
• 3. Test
• Viidete loetelu

Sissejuhatus

Personalijuhtimine on oluline strateegiline funktsioon, mis moodustatakse paljude tegurite mõjul iseseisvaks struktuuriks.

Ametiühingute sekkumine tõi kaasa riiklike sotsiaalkindlustussüsteemide loomise, miinimumpalga kehtestamise ning tööaja piiramise ja vähendamise. Nende nõuete täitmine langes personalijuhtimise teenustele.

Venemaa turule ülemineku valitud tee ei õigustanud talle pandud lootusi. Mitmeaastase radikaalse majandusreformi peamised tulemused on enam kui hästi teada: tootmise langus, inimeste vaesumine; tööpuudus, streigid, ebasoodsad demograafilised muutused, eriti Venemaa keskpiirkondades jne. Harilike majandussidemete purunemine suurendab veelgi kõigi nende ja teiste negatiivsete protsesside avaldumist.

Majandusreformi varajastes staadiumides ilmnenud juhtimissüsteemi areng toimub üleminekuperioodi eritingimustel. Selle olulised omadused on: ettevõtetevaheliste suhete ebastabiilsus ja nende tegevuse ebapiisav kooskõlastamine; ettevõtlusvabadus olemasolevast õigussüsteemist tulenevalt; regulatiivse sfääri ja majanduspoliitika ebastabiilsus.

Lisage sellele veel teabe puudus peaaegu kõigis majanduselus. Selle tulemusel tekkis ebakindluse õhkkond, kui ettevõtete tegevus oli suunatud peamiselt igapäevasele ellujäämisele. Seetõttu muutub nendes tingimustes eriti oluliseks ettevõtte ja inimressursside tõhus juhtimine.

Et mitte korrata mineviku vigu, on väga oluline majandusstrateegiat märkimisväärselt kohandada ja rakendada mitmeid organisatsioonilisi ja struktuurilisi otsuseid.

1. Kaasaegsed personalijuhtimise probleemid

Tänapäeva maailmas on organisatsioonide peamised väljakutsed uued väljakutsed. Peamised neist on: palgatud töötajate töö stimuleerimine, ajude äravoolu ärahoidmine, palkade indekseerimine inflatsiooni tingimustes, töötajate kvalifikatsiooni tagamine tänapäevase majanduse rangetele nõuetele ja lõpuks töötajate seas ettevõttesse kuulumise tunnetamise tugevdamine jne.

Kuid ka praegu on personalijuhtimisosakondade deklareeritud eesmärkide ja ülesannete vahel vastuolusid, nii et tööülesannete loend sisaldab raamatupidamise, kontrolli, personali motiveerimise, kõrgema juhtkonna ja personali suhete reguleerimise toiminguid, kuid tegelikkuses osutuvad personalijuhtimisteenuste ülesanded faktide põhjal otsustades: rullitud. Nende teenuste juhid hindavad nende rolli sotsiaalse personali protsesside juhtimisel teisejärgulisena, uskudes, et kõik sõltub ettevõtte juhtimisest.

On teada, et tootmise edukas arendamine tänapäevastes tingimustes sõltub suuresti personali konkurentsivõimest. Ja see saavutatakse personali pideva koolitamise, nende oskuste parandamise ning nende arvu ja ametialase orientatsiooni strateegilise määramise abil antud hetkel ja selles lavastuses. Juhtkorpuse, eriti selle tippjuhtide oskuste kitsus mõjutas turusuhetele üleminekut negatiivselt juba reformide algusest peale. Selgus, et "paljudel juhtidel ei õnnestunud korraldada neile üldiselt alluvate asutuste tööd üldiselt ja suunata neid eriti tarbimisnõudluse uurimisele ja rahuldamisele. Neil oli väga keeruline ressursside kasutamise suunda kindlaks määrata, esiteks puudutab see selliseid olulisi ressursse nagu personal , põhivara, rahalised ressursid. "

See annab alust väita, et enamiku Venemaa ettevõtete põhiprobleemiks on ebaefektiivse personalijuhtimise probleem. Praegu on käes aeg, kus on vaja pöörata suuremat tähelepanu süsteemsele väljaõppele ja eriti kvalifitseeritud spetsialistide ümberõppele. See võimaldab kiiremini ja tõhusamalt reageerida muutustele riigis, tugevdada stabiilsuse, kindlameelsuse, esindavuse, kaine arvutamise ja liiga aktiivse spekulatiivse mängu tagasilükkamise elemente turutegevuses.

Haridusteenuste turg osutus kvalifitseeritud tööturu tegelike vajadustega peaaegu tasakaalustamata. Ettevõtte töötajate kvaliteeditase on oluliselt madalam rahvusvahelise tööturu nõuetest. Enamiku ettevõtete personalijuhtimissüsteem ei vasta turureformi strateegiale, mis takistab märkimisväärselt jätkusuutlike stabiliseerimisprogrammide elluviimist, tootmise taaselustamist ja majanduse ümberkorraldamist ning Venemaa toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamist.

Juhtimise, turunduse, innovatsiooni, personalijuhtimise ja paljude muude erialade juhtimisorgani kvalifikatsiooni on vaja koolitada ja märkimisväärselt parandada, võttes arvesse praeguse majandusolukorra ja Venemaa turu tunnuseid. Äriteenuste tööstuse kujundamine peaks olema struktuurse investeerimispoliitika üks peamisi probleeme.

Kõige pakilisematest probleemidest tuleks märkida ka selliseid valdkondi nagu kvalifitseeritud spetsialistide lahkumine, personali vähene töö- ja tööjõudistsipliin, personali ja üksikute juhtide ebapiisav kvalifikatsioon, ebarahuldav moraalne ja psühholoogiline kliima, töötajate madal motivatsioonitase ja sellest tulenevalt töötajate ebapiisav algatus tootmisprobleemide lahendamisel. probleemid, administratsiooni ja personali vastandumine.

Samuti tuleb märkida traditsiooniliste väärtuste kahanemist, mis põhjustab tõsiseid isiklike veendumuste ja väärtuste häireid. Stress, surve ja ebakindlus esinevad enamikus organisatsiooni elu vormides. See raskendas märkimisväärselt töötajate motivatsiooni ja stiimulite süsteemi, eelkõige seoses lühiajaliste lepingute palkamisega, mitmesuguste eeltingimuste seadmisega (sealhulgas katseajaga), materiaalsete stiimulite tiheda sidumisega kasumi ja muude teguritega.

Väliskeskkonna seisundile mittevastavate personalijuhtimismeetodite ülevaatamisel võib juhtkond sattuda konflikti, mille põhjustab uute meetodite tagasilükkamine ettevõtte organisatsioonikultuuri poolt meeskonna mõne osa konservatiivsuse ja inertsuse tõttu. Selline konflikt võib olla üsna valus ja hävitav.

Nii tõi C. Davis välja kolm innovatsioonile vastupanu põhjustamise rühma. Kõigi majanduslike põhjuste aluseks on hirm saamatajäänud töötasu ees, mis moodustab töötaja antiinnovatiivse hoiaku. palgatud töötajate kvalifikatsioonistiimul

Mis puudutab isiklikke põhjuseid, mis motiveerivad inimesi innovatsiooniprotsessile vastu seisma, siis võime öelda, et peamine on inimese vastupidavus amortisatsioonile, mida innovatsiooniprotsess hõlmab sageli.

Sotsiaalpsühholoogilise olemusega antiinnovatiivsete tõkete rühmas põhineb enamus põhjustest inimese reaktsioon uuenduslike protsesside juurde, mis kaasnevad paljude organisatsioonidega, omamoodi sekkumine tema psühholoogilisse mugavusse.

Need ja mõned muud probleemid tõstatavad juhtide personalihaldussüsteemi parendamise küsimuse. Sageli tuleb aga silmitsi seista tõsiasjaga, et püüdes ettevõtte töötajatega tehtavat tööd viia õigele tasemele, teevad juhid mitmeid vigu, mis ei võimalda eesmärkide saavutamist, mille nimel tegelikult alustati töötamist personaliga.

Selliste puuduste kõrvaldamiseks on vajalik personali arendamise kavandamine. Esiteks on see personali loomuliku liikumise kavandamine - pensionile minek, haiguse tõttu vallandamine seoses õpingute, ajateenistusega jne. Seda ei ole keeruline teha, kuid oluline on õigeaegne samaväärse asendamise ettevalmistamine. Keerulisem on kollektiivse potentsiaali tugevdamine ja selle konkurentsivõime suurendamine.

Selleks on mitmeid viise, nende hulgas: personali hoolikas valimine, nende kvalifikatsiooni süstemaatiline tõstmine, tingimuste loomine nende võimete kõige tõhusamaks väljendamiseks ja meeskonna tegeliku efektiivsuse hindamise metoodika väljatöötamine.

Paljud Venemaal asuvad kaubandusstruktuurid lähevad nüüd teistsugusele teele. Selle asemel, et intensiivistada meeskondade kohandamist majandusreformide tingimustega, hoolitsedes iga inimese valutu psühholoogilise ümberkorraldamise tagamise eest, rääkimata kogenud spetsialistidest, koondatakse töötajad mõnikord halastamatult kui nad ei ole uute nõuetega kohanenud. See lähenemisviis on lühinägeliku poliitika ilming. Lõppude lõpuks on töötaja igasugune asendamine majanduslikult kallis ettevõtmine. Samal ajal on kahjustatud ettevõtte maine.

Juhtimise professionaalsuse protsessis on eriline koht hõivatud vananemise probleemiga. „Vananemine” toimub siis, kui inimene kasutab vaatenurki, teooriaid, kontseptsioone ja meetodeid, mis on mõne probleemi lahendamisel vähem tõhusad kui teised, mis praegu olemas on. Muidugi ei seostata kõiki ettevõtte personalijuhtimise ebatõhususe näiteid "iganemisega". Laiskus, mõistmatus, teiste kohustustega koormamine võib samuti põhjustada ebaefektiivsust. Kuid ettevõtte kulud tekkivate probleemide arendamiseks ja teisejärguliste lahenduste tegemiseks on tõenäoliselt palju suuremad kui kulud, mis on vajalikud personali "vananemise" ületamiseks.

Juhtimispraktika näitab ka, et üheski ettevõttes on erinevate põhjuste kombinatsiooni tagajärjel konfliktid vältimatud. Konfliktid tekivad sageli töötajate rahulolematuse tõttu juhi hinnangul oma tööle. Väga tõsiste konfliktide korral võib toimuda isegi organisatsiooniliste eesmärkide nihkumine.

On märkimisväärne, et juhi enda kui juhtimise peamise subjekti tegevuses on mitmesuguseid vastuolusid, mis on seotud inimeste käitumise soovimatute trendidega. Nende nähtuste hindamise raskus seisneb nende heterogeensuses.

Peab märkima, et hiljuti on meie riigis tehtud teatavat tööd kõrgema klassi juhtide koolitamisel, korraldatakse erinevaid ärikoole, avaldatakse palju erilisi, ehkki erineva kvaliteediga vene ja välismaiste autorite kirjandust.

Juhtimisainete kirjanduses domineerivad reeglina haridusliku ja kasvatusliku-metoodilise iseloomuga väljaanded, käsitledes peamiselt juhtimise ajalugu ja põhialuseid, juhtimise eriküsimusi (finantsjuhtimine, personalijuhtimine, situatsiooniline ja süsteemne lähenemine juhtimisele, organisatsioonide sotsioloogia, turundus). Selles juhtimisprobleeme käsitlevate väljaannete meres pole selgelt piisavalt erialajuhtidele ja tippjuhtidele mõeldud kirjandust.

Samuti on probleeme madalama personalijuhtimise tasemega, millel on oma aspektid ja iseärasused. "Nende hinnangu oluline punkt on see, et madalamad juhid kuuluvad nende mentaliteedi ja rollide osas juhtidesse ja vastupidi, nende positsioon muudab nende psühholoogia töötajatele lähedasemaks. Selline positsioonide kahesus ettevõttes viib sellised juhid sageli stressirohkesse olekusse."

Viimasel ajal on palju räägitud, et enamiku Venemaa ettevõtete põhiprobleemid seisnevad ebatõhusas juhtimises. Mis on tõhus juhtimine, saab iga ettevõte, kes on uute tingimustega kohanenud, aru omal moel. Igaüks leiab oma juhtkangid, rakendab oma juhtimispõhimõtteid. Kuid seni oli iga ettevõtte välja töötatud väärtuslik kogemus ainult tema kogemus.

Samal ajal on olemas positiivne kogemus, mida tuleb uurida, täpsustada ja rakendamiseks soovitada. Paljude ettevõtete tegevuse tulemused ja töötajatega töötatud kogemused näitavad, et tootmisrühmade moodustamine ja kvaliteetsete inimressursside pakkumine on tootmise efektiivsuse ja toodete konkurentsivõime jaoks määravad tegurid.

Spetsialistide sõnul on lähitulevikus juhtkonna tähelepanu keskpunktis personalijuhtimise ja igapäevase personalitööga seotud probleemid. Tulevikus muutuvad teaduse ja tehnoloogia arenguga sisu ja töötingimused olulisemaks kui materiaalne huvi.

2. Personalihaldussüsteemi alamsüsteemi ja elementide olemus, nende seosed ja koostoime

Personalihaldusmetoodika hõlmab personali kui juhtimisobjekti olemuse arvestamist, organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele vastava üksikisikute käitumise kujundamise protsessi, personalijuhtimise meetodeid ja põhimõtteid.

Personalijuhtimissüsteem hõlmab eesmärkide, funktsioonide, personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamist, juhtide ja spetsialistide vahel vertikaalsete ja horisontaalsete funktsionaalsete suhete loomist juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis.

Personalijuhtimistehnoloogia hõlmab järgmist: personali palkamise, valimise, vastuvõtmise korraldamine; tema ettevõtte hinnang, karjäärinõustamine ja kohanemine; koolitus; karjääri juhtimine ja karjääri kujundamine; motivatsioon ja töökorraldus; konfliktide ja stressiga toimetulek; organisatsiooni sotsiaalse arengu tagamine, töötajate vabastamine jms. See hõlmab ka organisatsiooni juhtide suhtlust ametiühingute ja tööturuasutustega, personali ohutuse juhtimist.

Personalijuhtimise kontseptsiooni alus koosneb praegu: töötaja isiksuse kasvavast rollist; teadmised tema motiveeriva hoiaku kohta; võime neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele.

Muutused meie riigi majandus- ja poliitilises süsteemis toovad samaaegselt igale inimesele kaasa nii suuri võimalusi kui ka tõsiseid ohte, kontrollides nende olemasolu stabiilsust, viies peaaegu iga inimese ellu märkimisväärset ebakindlust. Inimressursside juhtimine on selles olukorras erilise tähtsusega, kuna see võimaldab teil rakendada, kokku võtta terve rea individuaalse kohanemisega väliste tingimustega seotud küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ehitamisel. Kokkuvõttes võib eristada kolme tegurit, mis mõjutavad organisatsiooni inimesi.

1. Organisatsiooni hierarhiline ülesehitus, kus peamiseks mõjutusvahendiks on võimusuhted - esitamine, inimese survestamine ülalt läbi sundi, kontroll materiaalsete hüvede levitamise üle.

2. Kultuur ehk ühiskonna, organisatsiooni, inimrühma arendatud ühised väärtused, sotsiaalsed normid, käitumine, mis juhivad inimese tegevust, paneb indiviidi käituma nii ja mitte teisiti ilma nähtava sunnita.

3. Turg - toodete ja teenuste müümisel, omandisuhetel, müüja ja ostja huvide tasakaalul põhinevate võrdsete suhete võrk.

Need mõjutegurid on üsna keerukad mõisted ja praktikas rakendatakse neid harva eraldi. Milline neist on eelistatud, selline on organisatsiooni majandusliku olukorra nägu.

Turule ülemineku ajal on aeglane lahkumine hierarhilisest juhtimisest, jäik administratiivse mõjutamise süsteem, peaaegu piiramatu täidesaatev võim turusuhete suunas, omandisuhted majanduslikel meetoditel põhinevad. Seetõttu on vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemisviisid väärtuste prioriteedile ", organisatsioonis on peamine asi töötajad ja väljaspool seda toodete tarbijad. Töötaja teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse poole; kasumi poole, mitte raiskamise poole; algatuse poole ja mitte mõtlematu täitmiseni, liikuge sotsiaalsete normide juurde, mis põhinevad tavapärasel majanduslikul mõistusel, unustamata seejuures moraali. Hierarhia hääbub tagaplaanile, andes teed kultuurile ja turule.

Reeglina luuakse uued personalijuhtimisteenused traditsiooniliste teenuste baasil: personaliosakond, tööjõu ja palgakorralduse osakond, töökaitse ja tööohutuse osakond jne. Uute teenuste ülesandeks on personalipoliitika elluviimine ja organisatsioonis töökorralduslike tegevuste koordineerimine. . Sellega seoses hakkavad nad laiendama oma funktsioonide ringi ja alates puhtalt personaliküsimustest lähevad edasi tööjõu aktiivsuse stimuleerimise, tööalase edasijõudmise juhtimise, konfliktide ennetamise, tööturu uurimise jms süsteemide väljatöötamiseni.

Muidugi määravad personalijuhtimisteenuse struktuuri suuresti organisatsiooni olemus ja suurus ning toodetavate toodete omadused. Väikestes ja keskmise suurusega organisatsioonides täidavad paljusid personalijuhtimisfunktsioone peamiselt liinijuhid ning suurtes moodustatakse funktsioonide rakendamiseks sõltumatud struktuuriüksused.

Mitmetes organisatsioonides luuakse personalijuhtimissüsteeme, mis ühendavad kõiki personaliga seotud osakondi personalidirektori asetäitja juhtimise all. Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem on süsteem, milles rakendatakse personalijuhtimise funktsioone. See hõlmab nii lineaarset halduse alamsüsteemi kui ka mitmeid funktsionaalseid alamsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele (joonis 1).

Lineaarse juhtimise alamsüsteem juhib organisatsiooni tervikuna, üksikute funktsionaalsete ja tootmisüksuste haldamist. Selle allsüsteemi funktsioone täidavad: organisatsiooni juht, tema asetäitjad, funktsionaalsete ja tootmisüksuste juhid, nende asetäitjad, meistrid, meeskonna juhid.

Joon. 1. "Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi alamsüsteemide koosseis"

Funktsionaalsed alamsüsteemid on personali tööga seotud kõige olulisemates valdkondades homogeensed, sisufunktsioonidelt sarnased. Nende alamsüsteemide funktsioonide kandjad on individuaalsed funktsionaalsed üksused ja ametnikud: nende üksuste juhid, nende asetäitjad, spetsialistid ja muud töötajad. Sõltuvalt organisatsioonide suurusest varieerub üksuste koosseis: väikestes organisatsioonides saab üks üksus täita mitme alamsüsteemi funktsioone ja suurtes organisatsioonides täidab reeglina iga alamsüsteemi funktsioone eraldi üksus.

HR-funktsioonide täielik loetelu hõlmab mitmesuguseid tegevusi ja on avatud uutele töövormidele. Ühe uuringu kohaselt valis 95% USA ettevõtetest personaliteenistuse osana töötajaid ja palkas neid (ülejäänud, peamiselt väikesed, tuginesid selles küsimuses ainult liinijuhtidele), 88% täitis palkade korraldamise ja 90% muud tüüpi töötasusid. , 72% vastutasid ohutusküsimuste eest, 69% viisid läbi sotsiaalse arengu ja personali arendamise kavandamise ning meetmed, 74% tegeles tööjõu prognoosimisega, 65% ettevõtete sotsioloogiliste uuringutega, 41% analüüsis tootlikkuse dünaamikat. tööjõud, 70% ettevõtetest korraldas ühiskondlikku ja kultuurielu.

Tänapäeval täidavad personaliosakonnad paljusid funktsioone, mis olid hajutatud majandus-, tööstus-, tehnika- ja muude üksuste vahel. Nende integreerumine ühte kohta näitab inimressursside mõju tõelist suurenemist organisatsioonisisese juhtimise praktikas. Teenuse selline ülesehitus võimaldab administratsioonil seda olulist ressurssi tõesti hallata ja lahendada tootmise tõhususe suurendamise keerukaid probleeme.

Spetsialistide küsitlus näitas, et praegu on personaliosakondade suurimad pingutused (ajakulu osas) suunatud töösuhete parandamisele, vabadele ametikohtadele kandidaatide valimisele, koolitusprogrammide ja sotsiaalse arengu programmide väljatöötamisele ja juurutamisele ning palkade korraldamisele. Lisaks ei saa nad mingil juhul iseseisvalt sobivaid otsuseid teha, vaid jagavad seda vastutust peamiselt liinijuhtidele ja muudele teenistustele. Seega valitsevad tänapäeval üha enam mitte raamatupidamine, vaid tegevuse olulised analüütilised ja korralduslikud aspektid. Personaliteenuste spetsialistide kutsekvalifikatsioon on järsult tõusnud. Nende hulka kuuluvad psühholoogid, konflikoloogid, juhtimise, õpetamismeetodite (õpetajad) ja töösuhete spetsialistid, kelle väljaõpe toimub ülikoolides suures mahus. 100 personalijuhtimise spetsialistist on keskmiselt 12 väljaõppe, edasijõudnute koolituse ja sotsiaalse arengu spetsialistid, 37 personalivaldkonnas ja 38 personali üldjuhid.

Viimastel aastatel on organisatsioonisiseses juhtimises tekkinud mitmeid uusi ameteid ja erialasid, sealhulgas värbamisspetsialistid (värbajad), küsitlejad (psühholoogid, kes küsitlevad töökoha taotlejaid). Metoodikud ja juhendajad, karjäärinõustajad, karjäärinõustajad ja organisatsiooni planeerimise spetsialistid.

Praegu täidavad USA-s paljusid ettevõtete personalifunktsioone spetsialiseerunud konsultatsiooniorganisatsioonid, koolituskeskused, värbamisettevõtted ja ajutisi töötajaid pakkuvad ettevõtted, st juhtimisinfrastruktuuri organisatsioonid. Juhtimisnõustamisettevõtete uuringu kohaselt osaleb neist 25% personalijuhtimise sujuvamaks muutmises. Ameerika Ühendriikides on lisaks laia valikut personaliteenuseid pakkuvatele organisatsioonidele suurimat tähtsust omandanud spetsialiseerunud ettevõtted.

Nii toimib infoteadus personaliga töötamiseks juhtimisteabe alamsüsteemide juhtiv arendajana, pakkudes samal ajal mitmesuguseid teenuseid nende rakendamiseks ja viib läbi ulatuslikku nõuannetööd. Suur ettevõtete grupp on spetsialiseerunud maksesüsteemide ja / või muude tasustamisviiside (sotsiaaltoetuste) loomisele. Nende hulgast võib eristada ettevõtteid, mis pakuvad keerulisi teenuseid, ja ettevõtteid, kes pakuvad nõu teatud tüüpi töötasu (hüvitiste) ja nende arvutamise teatavate meetodite (näiteks töö analüütilise hindamise ja tariifide osas) osas. Koos konsultantidega mängivad olulist rolli uuringufirmad ja teabekeskused.

Uus nähtus personaliteenuste valdkonnas on võtmeisikute, juhtide ja spetsialistide valimise funktsiooni eraldamine eri tüüpi i(execuftVe otsingufirmad). Mõnel neist on raamatupidamine sadade tuhandete klientide poolt soovitatud ja aktsepteeritud ekspertide poolt. Ja näiteks USA-s on hinnanguliselt umbes 1500 ettevõtet. Personaliteenuste osas on kõige olulisem kutsealase väljaõppe ja täiendõppe valdkond. See moodustab 20–40% kogu selle valdkonna organisatsioonide kulutatud summast. Lisaks on loodud ka lai õppematerjalide, programmide ja õppevahendite turg.

3. Test

Millisel juhul on sünnitusmotiivi kujunemine?

a) kui hüvitiste saamise peamine tingimus on tööalane tegevus;

b) kui tööstaaž on jaotussuhete kriteerium;

c) kui kõrge staatus annab võimaluse hüvitiste saamiseks.

Viidete loetelu

1. Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. prof. A.Ya. Kibanova. - M., 2010.

2. Armstrong M. Personalijuhtimise praktika. - SPb. : Peeter, 2009.

3. Bakirova G.Kh. Personalijuhtimise koolitus. SPb., 2004.

4. Borisova E.A. Personali hindamine ja sertifitseerimine. SPb., 2003.

5. Bossidi L., Charan R. Hukkamine. Saavutuste süsteem \u003d täitmine: asjade valmimise distsipliin. - M .: Alpina Kirjastus, 2012.

6. MLM-i silmad. Personalijuhtimine: analüüs ja diagnostika:! personalijuhtimine. - SPb., 2007.

7. rähnid V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personalihaldus: õpik. - M.: Enne, 2004.

8. Egorshin A.P. Personalijuhtimine. - N. Novgorod: NIMB, 2007.

9. Ivantsevitš J. M., Lobanov A.A. Personalijuhtimine. - M., 1993.

10. Komkona O.S. Ettevõtte saneerimine. Personali juhtimine saneerimisperioodil. - M., 2006.

11. Kommentaar Vene Föderatsiooni töökoodeksi kohta. - M., 2003.

12. Cornelius N. HR juhtimine. - M.: Saldo äriraamatud, 2005.

13. Kibanov A.Ya., Durakova IB Personalijuhtimise organisatsioon / toim. prof. A.Ya. Kibanova. - M., 2010.

14. Magura M. I., Kurbatov M.B. Personalikoolitus kui konkurentsieelis. - M., 2004.

15. Mordvin S.K. Personalijuhtimine. Kaasaegne vene praktika. - M., 2005.

16. Ulrich D. Tõhus personalijuhtimine: personalijuhi uus roll organisatsioonis \u003d inimressursi meister: järgmine lisaväärtuse lisamise ja tulemuste saavutamise tegevuskava. - M.: "William", 2006.

17. Personalijuhtimine: õpik / toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin - M .: Ühtsus, 2005.

18. Shapiro S.A. Personalihaldus kui ettevõtluse liik. - M., 2006.

19. Shekshnia SV., Ermoshkin N.N. Strateegiline personalijuhtimine Interneti ajastul. - M., 2002.

20. Shinkarenko O.N. Personalihaldus seeria ISO 9000: 2000 standardite rakendamisel. -M., 2007.

21. Huzlid M.A., Ulrich D., Becker B.I. HR-osakonna töö tulemuslikkuse mõõtmine. Inimesed, strateegia ja produktiivsus \u003d HR-tulemuskaart: inimeste, strateegia ja tulemuslikkuse sidumine. - M.: "William", 2007.

Postitatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Tööjõu stimuleerimise olemus ja olulisus organisatsiooni personalijuhtimises. Palkade kujunemine organisatsioonis. Komsomolskorgaz LLC töötajate tööjõu stimuleerimise tehnoloogia analüüs ja täiustamine. Ettevõtte juhtimisstruktuur.

kursuskiri, lisatud 13.09.2010


Tööjõu kasutamise analüüs. Tööviljakuse analüüs. Palgaarvestus. Ettevõtte personali ratsionaalne kasutamine. Personali kvalifikatsiooni analüüs. Personali liikumise vormide, dünaamika ja põhjuste analüüs.

katsetöö, lisatud 09.12.2006


Erinevate töötajate kategooriate tööjõu stimuleerimise meetodid. Ettevõtte Norilsknickelremont LLC lühikirjeldus. Tööjõu ja palkade analüüs ettevõttes. Boonuste ja stiimulite süsteem töötajatele, töötajatele, juhtkonnale.

lõputöö, lisatud 26.05.2012


Töötajate efektiivsuse hindamise meetmete komplekti uurimine. Personali kvaliteedinäitajate ametikoha või töökoha nõuetele vastavuse kindlakstegemise protsessi analüüs. Personali hindamise kutse- ja ärikriteeriumid.

test, lisatud 08.06.2013


Personalihalduse tehnokraatliku lähenemise olemus. Personali motivatsiooni roll ja olulisus. Organisatsiooni stiimulite tüübid. LLC TD Talosto sotsiaalmajandusliku staatuse analüüs personali ergutamise süsteemi täiustamine.

lõputöö, lisatud 11.27.2012


Personali töötasu stimuleerimise olemuse ja olulisuse arvestamine. Palgasüsteemi põhivormide uurimine; Selle valdkonna välismaa kogemuste kirjeldus. Kirovi nimelise ettevõtte Pavlovsky Plant tööjõusoodustuste süsteemi analüüs.

tähtajaline töö, lisatud 11.24.2014


Juhiste vormistamine valiku- ja värbamisprotsessi kohta. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Sertifitseerimine kui mehhanism töötajate kvalifikatsiooni taseme hindamiseks. Ametikohtade parima profiili kujundamine. Töömotivatsiooni parandamine.

lõputöö, lisatud 28.08.2017


Motivatsiooni mõiste ja olemus. Ergutus kui personalijuhtimise viis. Traditsioonilise ja kaasaegse tööjõu stimuleerimise peamised tüübid. Personali motivatsiooni ja motiveerimissüsteemi hindamine ettevõttes. Professionaalne areng.

kursuskiri, lisatud 10.24.2014


Ettevõtte majandus- ja personalijuhtimise probleemid. Personali kasutamise tõhusus. Personalihalduse tingimused. Personalihalduse majanduslikud tööriistad. Tööjõu stimuleerimise protsessi roll ja tähtsus.

lõputöö, lisatud 28.03.2007


Personali moodustamise süsteemi teoreetiline alus kaasaegses organisatsioonis. Kaasaegsed lähenemisviisid personali koolitusele ja väljaõppele. Ettevõttes töötajate koolituse õiguslik reguleerimine. Töötajate kvalifikatsiooni tõstmise võimalused.

Mõned kõige teravamad probleemid on: kvalifitseeritud spetsialistide lahkumine, personali vähene töövõime ja tööjõudistsipliin, personali ja üksikute juhtide ebapiisav kvalifikatsioon, ebarahuldav moraalne ja psühholoogiline kliima, töötajate madal motivatsioon ning sellest tulenevalt töötajate ebapiisav initsiatiiv, vastasseis administratsiooni ja personali vahel.

On teada, et organisatsioonide edukas areng tänapäevastes tingimustes sõltub suuresti konkurentsivõimest   personal, mis saavutatakse pideva personali koolituse, täiendõppe, strateegilise planeerimise abil ja professionaalne orienteerumine. Venemaal ei olnud haridusteenuste turg tasakaalustatud oskustööjõu tegelike vajadustega; töötajate kvaliteeditase on nõuetest oluliselt madalam rahvusvahelisel tasemel   tööturg.

See annab alust väita, et praegu on käes aeg, mil tuleb pöörata rohkem tähelepanu süsteemsele väljaõppele ja eriti kvalifitseeritud spetsialistide ümberõppele. Sellegipoolest on siiani väga vähe Venemaa ettevõtteid, kes seavad personali väljaõppe ja pideva professionaalse arengu täiendusülesannete hulka. Enamasti elavad ettevõtted selles küsimuses ühel päeval edasi, keskendudes kogu tähelepanu praeguste probleemide lahendamisele. Kahtlemata on personaliküsimus strateegilise iseloomuga, seda nii suurte jõukate kui ka väikeste ettevõtete jaoks.

On vaja koolitada ja oluliselt parandada Venemaa ettevõtete juhtivate korpuste kvalifikatsiooni juhtimise, turunduse, innovatsiooni, personalijuhtimise ja paljude muude erialade alal, võttes arvesse Venemaa praeguse majandusolukorra iseärasusi. Äriteenuste tööstuse kujundamine peaks olema üks esmane   struktuurse investeerimispoliitika probleemid.

Juhtide väljaõppe ja ümberõppe protsessis kasutatav programmide komplekt peab vastama muutunud ja kõrgendatud nõuetele juhtidele.   Programmid peaksid suunama juhid juhtimise tõhususe hindamisele ja selle tulemusel suurendama konkurentsivõimet, maksimeerides inimressurssi tööl vastandina   täiendavate investeeringute abil saavutatud majanduskasv.

Vaja on personali arengu planeerimist. Selleks on mitu võimalust, nende hulgas: hoolikas personali valimine, süsteemne suurendamine nende kvalifikatsioon   tingimuste loomine nende võimete kõige tõhusamaks avaldamiseks ja meeskonna tegeliku tõhususe hindamise metoodika väljatöötamine.

Tuleb märkida, et hiljuti on meie riigis tehtud tööd, et täita tühimik kõrgema klassi juhtide koolitamisel: korraldatakse ärikoole ja avaldatakse erikirjandust. Kuid reeglina on harivaid väljaandeid ja hariduslik   iseloomu, keskendudes peamiselt personalijuhtimise ajaloole ja põhialustele ning personalispetsialistidele, tippjuhtidele pole ilmselgelt piisavalt praktilisi materjale.

Personalihalduses saab häid tulemusi saavutada ainult olemasolevate probleemide pideva jälgimisega. Kui kasutada   ainult teadmised, mis inimesele on looduse poolt antud, või ainult intuitsioon, siis võib teha vigu, mida ei saa parandada; personalihaldusoskusi on vaja pidevalt õppida, et vältida mitmesuguste probleemide ilmnemist.

Analüütikute sõnul tuleb esile tõsta mitmeid probleeme:

 parima õpilase probleem. Tavaliselt nimetatakse juhiks parim töötaja. Ja sellised töötajad teavad enamasti ainult piiratud tööala, üldiselt ainult oma, ülejäänud valdkonnad on vaid pealiskaudsed, mistõttu võivad nad personalijuhtimisel vigu teha.

 tema poiss-sõbra probleem. Personalijuhtimise roll on töötajate suhtes esialgu vastandlik. Kõigile alluvatele ei meeldi, et neile antakse lisatööd ja need tekitavad probleeme. Juht peab tegelema tekkiva vastupanuga; kontroll käib käsikäes tekkiva negatiivsuse ja varjatud vastupanuga.

 positiivne projektsioon. See probleem hõlmab soovi omistada ümbritsevatele töötajatele oma iseloomuomadusi. See on vale   kuna iga töötaja on individuaalne isiksus, kellel on olukorrast oma vaade.

 seenioride sündroom. Töötajad jälgivad sageli ja tähelepanelikult juhendamiseks.   Mõnikord rõhutavad paljud ülemused teadlikult kaugust enda ja personali vahel. Selle tagajärjel, kui ülemus jääb juhitavaks, siis ainult rangete nõuete tasemel.

 kangelase ootussündroom. Töötaja arvab, milline töö tuleb ülemuse näol ära teha, ja ilmub tema ette õigeaegselt täidetud ülesandega; kui ülesandeid pole, leiab alluv ise töö ja täidab seda, ei esita tarbetuid küsimusi, on alati valmis tööle jääma ega räägi isegi edutamisest. See on ideaal.

 tsirkuse tähed. Juhataja leiab, et töötaja saab palka, mistõttu on ta kohustatud töötama väsimatult, kulumise eest.

 ülemuse ja töötaja suur palgaerinevus. Venemaal on see erinevus üsna märgatav ja erinevalt läänes kolmandikust võib olla rohkem kui kaks või isegi kolm korda.

 personali voolavus. Väga sageli ei suuda ettevõtted kontrollida personali voolavust vale tõttu   personalipoliitika kujundamine või personali ebaefektiivne kasutamine.

Kui juhite õigesti personali, kellel on teadmisi personali sotsiaalsetest, psühholoogilistest aspektidest, saate muuta töötajate kvaliteeti, suurendada kasumit ja märkimisväärselt parandada organisatsiooni õhkkonda. Mitte igale inimesele pole looduse poolt antud juhtimise ja juhtimise kingitust, seega on see kahtlemata õppimist väärt.

Personalijuhtimine. Probleemid ja lahendused.

Inimesed on iga ettevõtte peamine ressurss, toodete kvaliteet, teeninduse tase, ettevõtte üldine kasv ja areng sõltuvad personalist. Personali töö korrigeerimine on esimene asi, mida tuleks ettevõtte juhile ette võtta.

Personalijuhtimine   on väga keeruline ja delikaatne küsimus ning sageli on aja jooksul üha rohkem probleeme. Tõepoolest, juhtimiseks peavad teil olema teadmised erinevates valdkondades (juhtimine, psühholoogia, strateegiline planeerimine jne). Oluline on ettevõttes üles ehitada personalijuhtimissüsteem, mis aitab lahendada ettevõtte probleeme ja vabaneda mõnest personalijuhtimise probleemist. Ettevõtte personalijuhtimine on meetmete kogum kvalifitseeritud personali loomiseks ja arendamiseks, kes suudab saavutada teie ettevõtte eesmärgid.

Nüüd, sõltumata olemasolevatest kodumaistest ja välismaistest personalihaldusmeetoditest, koostab iga ettevõte individuaalselt oma strateegia. Mõnes ettevõttes moodustatakse juba algfaasis suur personaliosakond ja rakendatakse tehnoloogiaid, teistes ei pruugi pikka aega olla kindlat süsteemi ega juhtimisstrateegiat.

Huvitav fakt on see, et välisettevõtetes toimub personalijuhtimine rõhuasetusega tehnoloogilistele meetoditele ja Venemaa ettevõtetes - peamiselt juhtide arvamustele ja kogemustele. Teisisõnu määravad nad kindlaks ettevõtte personalipoliitika prioriteedid. Kõige olulisem on leida optimaalne tasakaal, kui pädev sotsiaalne programm toetab töötajaid, rahuldab neid ja motiveerib esitamise ja karistamise süsteemi, mis seab raamistiku ja tähtajad ettevõtte eesmärkide täitmiseks.

Tulemuse saamiseks tuleks kinni pidada ettevõttes püstitatud ülesannetest ja töötajate huvidest. Kuid tegelikult on see väga keeruline. Töötajate tööd mõjutavad liiga paljud tegurid ja neid kõiki on võimatu arvestada, teisalt on personalijuhtimiseks vaja olulisi ressursse (personaliosakond, väliskonsultatsioonid jne), nii et iga ettevõte seab prioriteediks oma võimalused.

Juht, kes on mures tulemusliku juhtimise saavutamise pärast oma alluvate üle, seisab silmitsi ülesandega luua selline töökeskkond, mis mõjutab nende töömotivatsiooni kõige tõhusamalt.

Motiveeriva töökeskkonna kaudu mõistame organisatsiooni töötajate kogu kutsetegevuse konteksti, hõlmates nii tööülesannete tunnuseid kui ka tööolukorra tunnuseid, mis mõjutavad töötajate töömotivatsiooni.

Organisatsiooni töötajate töömotivatsiooni probleemi süstemaatiline kaalumine eeldab järgmiste tegurite arvessevõtmist:

töötajate individuaalsed omadused;

tehtud töö omadused;

tööalase tegevuse tunnused, milles töö toimub;

tööga rahulolu väljaselgitamine.

Organisatsioonide töötajate tööga rahulolu tuvastamiseks on vaja läbi viia uuring. Igasugune uurimistöö peaks algama eesmärkide sõnastamisega. Ebamääraselt sõnastatud probleem ei võimalda meil uuringu eesmärke õigesti määratleda.

Kõige lihtsam ja tõhusam on küsimustiku küsitlusmeetod.

Enamasti on organisatsioonide töötajad rahulolematud järgmistel põhjustel:

Palgasumma. Keskmiselt teatas palgaga rahulolu 68% vastanutest.

Professionaalse ja karjääri kasvu väljavaated. Uuringud näitavad, et enam kui pooled töötajad ei näe selles organisatsioonis kasvuväljavaateid.

Teadlikkus ettevõttes. 40% töötajatest märkis ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide puuduliku teabe puudumist.

Töötingimused.

Töö usaldusväärsus, andes enesekindlust tuleviku suhtes. Selle näitaja madalat taset seostatakse pigem Venemaa turu ebastabiilsusega kui konkreetselt organisatsioonide omadega.

Töö kui vahend elus edu saavutamiseks. Enam kui pooled vastanutest märkisid selle näitajaga keskmist rahulolu. See on tingitud mitte ainult ettevõtlusest, vaid ka madalast elatustasemest Venemaal.

Tööjõuhalduse tõhususe parandamiseks on mitmeid viise. Uuringute põhjal saab neid eristada viies suhteliselt iseseisvas valdkonnas:

1. Materiaalsed stiimulid. Palgad on töötajate jaoks ülimalt olulised. Muidugi antakse palga motiveerivale mehhanismile suur roll, kuid töötasu taseme pidev tõus ei aita kaasa tööjõu aktiivsuse hoidmisele vajalikul tasemel ega tööviljakuse kasvule. Selle meetodi rakendamine võib olla kasulik tööviljakuse lühiajalise tõusu saavutamiseks. Lõpuks on teatav kattumine või seda tüüpi löökidega harjumine. Ainult rahaliste meetodite abil ühepoolne mõju töötajatele ei saa põhjustada tööviljakuse pikaajalist kasvu.

2. Töötingimuste parandamine. Tänapäeva kõige teravam probleem. Turule ülemineku etapis suureneb töötingimuste kui ühe olulisema inimvajaduse tähtsus. Üksikisiku uus sotsiaalne küpsus eitab ebasoodsaid töökeskkonna tingimusi. Töötingimused, mis toimivad mitte ainult vajaduse, vaid ka motiivina, mis julgustab töötama teatud tagasitulekuga, võivad olla nii teatud tööviljakuse teguriks kui ka tagajärjeks ja sellest tulenevalt ka selle juhtimise tõhususeks

3. Töökorralduse parandamine. See sisaldab: eesmärkide seadmist, tööfunktsioonide laiendamist, tööjõu rikastamist, tootmisvahetust, paindlike ajakavade rakendamist, töötingimuste parandamist, töötaja tööks kulunud aja, töötempo uurimist ja tagasiside tugevdamist.

4. Personali kaasamine juhtimisprotsessi. Selle meetodi üheks rakenduseks on lääne ettevõtted, kasutades niinimetatud “partneri” vormi. Kõik, kes ettevõttesse tulevad, teavad, et tal on võimalus saada selle partneriks. Kuid see võimalus pole talle kohe kättesaadav. Esiteks peab ta ennast ettevõtluses tõestama. Karjäärikasvu praktika selles ettevõttes näeb aga ette, et iga järgmise karjääri arenguetapi saavutamiseks peab inimene töötama eelmises vähemalt 4–6 aastat. Partneriteks saavad tavaliselt need, kes läbivad oma arengus 3-4 etappi, see tähendab, et nad kasvavad üles üsna suure juhi kohale. Kui inimene saab pakkumise saada partneriks, täidab ta juba üsna kõrge juhi ametikoha, mis tähendab, et ta mõistab ettevõtte arenguprobleemide tõsidust, on hästi kursis turu nõudmiste, konkurentsikeskkonna, ellujäämistingimuste ja muu sellisega. Omanikuks saades ei kipu ta enam äärmuslike nõudmiste juurde maksimeerida dividende kasvõi ainult seetõttu, et loodab: dividendid on talle suureks abiks ka pensionile jäädes. Ja selleks on vaja, et ettevõte elaks stabiilselt ja areneks mitte ainult täna, vaid ka pikemas perspektiivis.

5. Pole rahalisi stiimuleid. Seda tüüpi stiimulid hõlmavad:
- moraalne stimuleerimine;
- vaba aja stimuleerimine;
- organisatsioonilised stiimulid.

Määrates, milline peaks olema alluvate jaoks ideaalne töö, ei tohiks püüelda liigse spetsiifilisuse ja originaalsuse poole. Samamoodi on harva võimalik arvestada igaühe maitse ja isiklike arvamuste erinevusi, seetõttu püüab juht reeglina suurendada lahutamatut tootlikkust. Kui juht võtab arvesse järgmisi tegureid, on tal võimalus saada kinnitus oma alluvate maksimaalse arvu kohta.

Ideaalne töö peaks:

Et oleks eesmärk, s.t. viia teatud tulemuseni;

Kolleegid peavad seda oluliseks ja vääriksid valmimist;

Võimaldamaks töötajal teha selle rakendamiseks vajalikke otsuseid, s.t. peaks olema autonoomia (kehtestatud piirides);

Anda töötajale tagasisidet, mida hinnatakse sõltuvalt tema töö efektiivsusest;

Et tuua töötaja seisukohast õiglane töötasu.

Nende põhimõtete kohaselt kavandatud töö pakub sisemist rahulolu. See on väga võimas motiveeriv tegur, mis stimuleerib töö kvaliteetset täitmist ja ergutab vastavalt vajaduste ülendamise seadusele ka keerukama töö teostamist.

Kirjandus

1. Personalijuhtimise aktuaalsed probleemid ja nende võimalikud lahendused motivatsiooni põhjal. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Personalijuhtimine. Mida teha ja mida teha? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Tänapäeva maailmas on organisatsioonide peamised väljakutsed uued väljakutsed. Peamised neist on: palgatud töötajate töö stimuleerimine, ajude äravoolu ärahoidmine, palkade indekseerimine inflatsiooni tingimustes, töötajate kvalifikatsiooni tagamine tänapäevase majanduse rangetele nõuetele ja lõpuks töötajate seas ettevõttesse kuulumise tunnetamise tugevdamine jne.

Kuid ka praegu on personalijuhtimisosakondade deklareeritud eesmärkide ja ülesannete vahel vastuolusid, nii et tööülesannete loend sisaldab raamatupidamise, kontrolli, personali motiveerimise, kõrgema juhtkonna ja personali suhete reguleerimise toiminguid, kuid tegelikkuses osutuvad personalijuhtimisteenuste ülesanded faktide põhjal otsustades: rullitud. Nende teenuste juhid hindavad nende rolli sotsiaalse personali protsesside juhtimisel teisejärgulisena, uskudes, et kõik sõltub ettevõtte juhtimisest.

On teada, et tootmise edukas arendamine tänapäevastes tingimustes sõltub suuresti personali konkurentsivõimest. Ja see saavutatakse personali pideva koolitamise, nende oskuste parandamise ning nende arvu ja ametialase orientatsiooni strateegilise määramise abil antud hetkel ja selles lavastuses. Juhtkorpuse, eriti selle tippjuhtide oskuste kitsus mõjutas turusuhetele üleminekut negatiivselt juba reformide algusest peale. Selgus, et "paljudel juhtidel ei õnnestunud korraldada neile üldiselt alluvate asutuste tööd üldiselt ja suunata neid eriti tarbimisnõudluse uurimisele ja rahuldamisele. Neil oli väga keeruline ressursside kasutamise suunda kindlaks määrata, esiteks puudutab see selliseid olulisi ressursse nagu personal , põhivara, rahalised ressursid. "

See annab alust väita, et enamiku Venemaa ettevõtete põhiprobleemiks on ebaefektiivse personalijuhtimise probleem. Praegu on käes aeg, kus on vaja pöörata suuremat tähelepanu süsteemsele väljaõppele ja eriti kvalifitseeritud spetsialistide ümberõppele. See võimaldab kiiremini ja tõhusamalt reageerida muutustele riigis, tugevdada stabiilsuse, kindlameelsuse, esindavuse, kaine arvutamise ja liiga aktiivse spekulatiivse mängu tagasilükkamise elemente turutegevuses.

Haridusteenuste turg osutus kvalifitseeritud tööturu tegelike vajadustega peaaegu tasakaalustamata. Ettevõtte töötajate kvaliteeditase on oluliselt madalam rahvusvahelise tööturu nõuetest. Enamiku ettevõtete personalijuhtimissüsteem ei vasta turureformi strateegiale, mis takistab märkimisväärselt jätkusuutlike stabiliseerimisprogrammide elluviimist, tootmise taaselustamist ja majanduse ümberkorraldamist ning Venemaa toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamist.

Juhtimise, turunduse, innovatsiooni, personalijuhtimise ja paljude muude erialade juhtimisorgani kvalifikatsiooni on vaja koolitada ja märkimisväärselt parandada, võttes arvesse praeguse majandusolukorra ja Venemaa turu tunnuseid. Äriteenuste tööstuse kujundamine peaks olema struktuurse investeerimispoliitika üks peamisi probleeme.

Kõige pakilisematest probleemidest tuleks märkida ka selliseid valdkondi nagu kvalifitseeritud spetsialistide lahkumine, personali vähene töö- ja tööjõudistsipliin, personali ja üksikute juhtide ebapiisav kvalifikatsioon, ebarahuldav moraalne ja psühholoogiline kliima, töötajate madal motivatsioonitase ja sellest tulenevalt töötajate ebapiisav algatus tootmisprobleemide lahendamisel. probleemid, administratsiooni ja personali vastandumine.

Samuti tuleb märkida traditsiooniliste väärtuste kahanemist, mis põhjustab tõsiseid isiklike veendumuste ja väärtuste häireid. Stress, surve ja ebakindlus esinevad enamikus organisatsiooni elu vormides. See raskendas märkimisväärselt töötajate motivatsiooni ja stiimulite süsteemi, eelkõige seoses lühiajaliste lepingute palkamisega, mitmesuguste eeltingimuste seadmisega (sealhulgas katseajaga), materiaalsete stiimulite tiheda sidumisega kasumi ja muude teguritega.

Väliskeskkonna seisundile mittevastavate personalijuhtimismeetodite ülevaatamisel võib juhtkond sattuda konflikti, mille põhjustab uute meetodite tagasilükkamine ettevõtte organisatsioonikultuuri poolt meeskonna mõne osa konservatiivsuse ja inertsuse tõttu. Selline konflikt võib olla üsna valus ja hävitav.

Nii tõi C. Davis välja kolm innovatsioonile vastupanu põhjustamise rühma. Kõigi majanduslike põhjuste aluseks on hirm saamatajäänud töötasu ees, mis moodustab töötaja antiinnovatiivse hoiaku. palgatud töötajate kvalifikatsioonistiimul

Mis puudutab isiklikke põhjuseid, mis motiveerivad inimesi innovatsiooniprotsessile vastu seisma, siis võime öelda, et peamine on inimese vastupidavus amortisatsioonile, mida innovatsiooniprotsess hõlmab sageli.

Sotsiaalpsühholoogilise olemusega antiinnovatiivsete tõkete rühmas põhineb enamus põhjustest inimese reaktsioon uuenduslike protsesside juurde, mis kaasnevad paljude organisatsioonidega, omamoodi sekkumine tema psühholoogilisse mugavusse.

Need ja mõned muud probleemid tõstatavad juhtide personalihaldussüsteemi parendamise küsimuse. Sageli tuleb aga silmitsi seista tõsiasjaga, et püüdes ettevõtte töötajatega tehtavat tööd viia õigele tasemele, teevad juhid mitmeid vigu, mis ei võimalda eesmärkide saavutamist, mille nimel tegelikult alustati töötamist personaliga.

Selliste puuduste kõrvaldamiseks on vajalik personali arendamise kavandamine. Esiteks on see personali loomuliku liikumise kavandamine - pensionile minek, haiguse tõttu vallandamine seoses õpingute, ajateenistusega jne. Seda ei ole keeruline teha, kuid oluline on õigeaegne samaväärse asendamise ettevalmistamine. Keerulisem on kollektiivse potentsiaali tugevdamine ja selle konkurentsivõime suurendamine.

Selleks on mitmeid viise, nende hulgas: personali hoolikas valimine, nende kvalifikatsiooni süstemaatiline tõstmine, tingimuste loomine nende võimete kõige tõhusamaks väljendamiseks ja meeskonna tegeliku efektiivsuse hindamise metoodika väljatöötamine.

Paljud Venemaal asuvad kaubandusstruktuurid lähevad nüüd teistsugusele teele. Selle asemel, et intensiivistada meeskondade kohandamist majandusreformide tingimustega, hoolitsedes iga inimese valutu psühholoogilise ümberkorraldamise tagamise eest, rääkimata kogenud spetsialistidest, koondatakse töötajad mõnikord halastamatult kui nad ei ole uute nõuetega kohanenud. See lähenemisviis on lühinägeliku poliitika ilming. Lõppude lõpuks on töötaja igasugune asendamine majanduslikult kallis ettevõtmine. Samal ajal on kahjustatud ettevõtte maine.

Juhtimise professionaalsuse protsessis on eriline koht hõivatud vananemise probleemiga. „Vananemine” toimub siis, kui inimene kasutab vaatenurki, teooriaid, kontseptsioone ja meetodeid, mis on mõne probleemi lahendamisel vähem tõhusad kui teised, mis praegu olemas on. Muidugi ei seostata kõiki ettevõtte personalijuhtimise ebatõhususe näiteid "iganemisega". Laiskus, mõistmatus, teiste kohustustega koormamine võib samuti põhjustada ebaefektiivsust. Kuid ettevõtte kulud tekkivate probleemide arendamiseks ja teisejärguliste lahenduste tegemiseks on tõenäoliselt palju suuremad kui kulud, mis on vajalikud personali "vananemise" ületamiseks.

Juhtimispraktika näitab ka, et üheski ettevõttes on erinevate põhjuste kombinatsiooni tagajärjel konfliktid vältimatud. Konfliktid tekivad sageli töötajate rahulolematuse tõttu juhi hinnangul oma tööle. Väga tõsiste konfliktide korral võib toimuda isegi organisatsiooniliste eesmärkide nihkumine.

On märkimisväärne, et juhi enda kui juhtimise peamise subjekti tegevuses on mitmesuguseid vastuolusid, mis on seotud inimeste käitumise soovimatute trendidega. Nende nähtuste hindamise raskus seisneb nende heterogeensuses.

Peab märkima, et hiljuti on meie riigis tehtud teatavat tööd kõrgema klassi juhtide koolitamisel, korraldatakse erinevaid ärikoole, avaldatakse palju erilisi, ehkki erineva kvaliteediga vene ja välismaiste autorite kirjandust.

Juhtimisainete kirjanduses domineerivad reeglina haridusliku ja kasvatusliku-metoodilise iseloomuga väljaanded, käsitledes peamiselt juhtimise ajalugu ja põhialuseid, juhtimise eriküsimusi (finantsjuhtimine, personalijuhtimine, situatsiooniline ja süsteemne lähenemine juhtimisele, organisatsioonide sotsioloogia, turundus). Selles juhtimisprobleeme käsitlevate väljaannete meres pole selgelt piisavalt erialajuhtidele ja tippjuhtidele mõeldud kirjandust.

Samuti on probleeme madalama personalijuhtimise tasemega, millel on oma aspektid ja iseärasused. "Nende hinnangu oluline punkt on see, et madalamad juhid kuuluvad nende mentaliteedi ja rollide osas juhtidesse ja vastupidi, nende positsioon muudab nende psühholoogia töötajatele lähedasemaks. Selline positsioonide kahesus ettevõttes viib sellised juhid sageli stressirohkesse olekusse."

Viimasel ajal on palju räägitud, et enamiku Venemaa ettevõtete põhiprobleemid seisnevad ebatõhusas juhtimises. Mis on tõhus juhtimine, saab iga ettevõte, kes on uute tingimustega kohanenud, aru omal moel. Igaüks leiab oma juhtkangid, rakendab oma juhtimispõhimõtteid. Kuid seni oli iga ettevõtte välja töötatud väärtuslik kogemus ainult tema kogemus.

Samal ajal on olemas positiivne kogemus, mida tuleb uurida, täpsustada ja rakendamiseks soovitada. Paljude ettevõtete tegevuse tulemused ja töötajatega töötatud kogemused näitavad, et tootmisrühmade moodustamine ja kvaliteetsete inimressursside pakkumine on tootmise efektiivsuse ja toodete konkurentsivõime jaoks määravad tegurid.

Spetsialistide sõnul on lähitulevikus juhtkonna tähelepanu keskpunktis personalijuhtimise ja igapäevase personalitööga seotud probleemid. Tulevikus muutuvad teaduse ja tehnoloogia arenguga sisu ja töötingimused olulisemaks kui materiaalne huvi.