Operatiivne keskmise ja pika aja planeerimine. Keskmise ja pika aja planeerimine. Tegevus, mitte tegevuse mõtted

BC RF Artikkel 174. Munitsipaalüksuse keskmise tähtajaga finantskava

1. Valla keskpika perioodi finantsplaani all mõistetakse kohaliku eelarve põhiparameetreid sisaldavat dokumenti.

2. Munitsipaalformatsiooni keskmise tähtajaga finantskava töötatakse välja igal aastal munitsipaalformatsiooni kohaliku omavalitsuse kehtestatud vormis ja viisil, järgides käesolevas seadustikus sätestatut.

Munitsipaalformatsiooni keskmise tähtajaga finantskava eelnõu kinnitab munitsipaalformatsiooni kohalik administratsioon ja see esitatakse munitsipaalformatsiooni esinduskogule samaaegselt kohaliku eelarve eelnõuga.

Valla keskmise tähtajaga finantskava näitajate väärtused ja kohaliku eelarve projekti põhinäitajad peaksid vastama üksteisele.

3. Valla kinnitatud keskmise tähtajaga finantskava peab sisaldama järgmisi parameetreid:

vastava kohaliku eelarve ja munitsipaalrajooni (linnasisese jaotusega linnarajoon) koondeelarve kavandatud tulude ja kulude kogumaht;

(vt eelmise väljaande teksti)

eelarvevahendite peamiste haldajate eelarveassigneeringute mahud eelarvekulude liigitamiseks jaotiste, alajaotiste, sihtpunktide ja kululiikide kaupa;

toetuste jaotamine järgmisel eelarveaastal ja planeerimisperioodil linna- ja maapiirkondade asulate (linnaosad) vahel, et võrdsustada asulate (linnaosade) eelarvelist eraldist;

(vt eelmise väljaande teksti)

maksutuludest mahaarvamiste normid linna-, maapiirkondade asulate (intracility piirkondades) eelarvesse, mille on kehtestanud (kehtestavad) omavalitsused õigusaktid esindusorganid munitsipaalringkonnad (linnapiirkonnad, kus jaguneb põiklus);

(vt eelmise väljaande teksti)

kohaliku eelarve puudujääk (ülejääk);

munitsipaalvõla ülempiir järgmise majandusaastale (järgmine majandusaasta ja planeerimisperioodi iga aasta) järgneva aasta 1. jaanuari seisuga.

Valla kohalik administratsioon võib ette näha valla keskmise tähtajaga finantskava täiendavate näitajate kinnitamise.

4. Valla finantsplaani näitajad on soovituslikud ja neid saab muuta valla järgmise majandusaasta ja planeerimisperioodi vahekokkuvõtte väljatöötamisel ja kinnitamisel.

5. Valla keskpika perioodi finantsplaan töötatakse välja, täpsustades planeeringuperioodi täpsustatud planeeringu parameetrid ja lisades parameetrid planeerimisperioodi teiseks aastaks.

Valla keskmise tähtajaga finantskava eelnõu seletuskirjas on põhjendatud keskmise tähtajaga finantskava parameetrid, sealhulgas nende võrdlus varem kinnitatud parameetritega, tuues välja kavandatud muudatuste põhjused.

Andrei Kazinsky, juhtiv ekspert rahanduse ja investeeringute alal, IKF "ALT", Peterburi

Üks kõige sagedamini trükitud ettevõtte juhtimisprobleeme on planeerimisprobleem selle sõna üldises tähenduses. Firma kui juhtimisobjekti olemasolu seisukohalt võib planeerimisprotsessi jagada kolmeks komponendiks: strateegiline planeerimine, s.t. määratlus ülemaailmsed väljakutsed ettevõtte silmitsi seismisega, samuti nende lahendamise põhimõtted, vahekokkuvõte - konkreetsete tegevuste kavandamine strateegia rakendaminening lühiajaline või operatiivplaneerimine. See artikkel on pühendatud üldplaneeringu ühe komponendi arutamisele ettevõtte tegevus, nimelt vahekokkuvõte.

Keskmise tähtajaga planeerimine on ettevõtte finantsjuhtimise üldise süsteemi lahutamatu osa ja selle eesmärk on arendada finantspoliitikat keskpikas perspektiivis (1–1,5 aastat). Lühidalt öeldes on finantsplaan digiteeritud etapp strateegiline planeerimine ja see on tegevuseelarve alus.

Vahekava planeerimise käigus lahendatavad ülesanded:

1. Tootmis- ja finantskava koostamine ettevõtte tegevuse aluseks

Sel juhul määratakse kavandatud tulemusnäitajate otstarbekus rahalise elujõulisuse, s.t. kuidas on ettevõtte tehnoloogilised võimalused seotud ettevõttega finantsilised vahendid... Samal ajal määratakse kulunäitajad, tingimused ostjate ja tarnijatega arveldamiseks praegusest turuolukorrast lähtuvalt. Lisaks hinnatakse kavandatud tootmisnäitajate kohandamise võimalusi seoses turuolukorra muutustega, lisatellimuste ilmnemisega jne. Puuduse korral raha määratakse välisfinantseerimise mahud ja allikad.
Töö tulemuseks on kinnitatud karm tootmis- ja finantskava aastaks, mis on vastu võetud täitmiseks, milles määratakse kindlaks toodangu mahud, müügimaht, arvelduste tingimused, finantseerimissummad jne.

2. Alternatiivide analüüs

Finantsvooge mõjutavate otsuste langetamisel on vaja hinnata seda mõju ettevõtte kui terviku efektiivsusele, see tähendab, et peate arvestama kogu suhete süsteemiga " ostja-tootmine-tarnija-riik-finantsressursid". Sellega luuakse "olukorraline" finantskava, mis kinnitab või lükkab ümber mõjuanalüüsi käigus tehtud eeldused. juhtimisotsused... Teiselt poolt on igal ettevõttel sisemised reservid, mille saab kindlaks teha finantskava koostamise käigus. Selle üksuse kallal töötamise tulemus on leida võimalused ettevõtte efektiivsuse parandamiseks.

Rakendamine

Keskpikas plaanis lahendatud ülesanded nõuavad ettevõttele terviklikku lähenemist, see tähendab ettevõtte käsitlemist majandusüksusena ning analüüsida on vaja nii sisemisi suhteid kui ka uurimisobjekti ümbritsevat keskkonda. See on võimalik ainult ettevõtte mudeli ülesehitamisel. Lihtsustatud kujul võib ettevõtet esindada järgmiselt:

Olles kirjeldanud finantsmudel ettevõtted saavad juba jätkata finants- ja majandustegevuse kavade koostamist ja analüüsimist. Selle tulemusena saame hulga finants- ja mahuindikaatoreid, milleks on finantskava, mida tavaliselt esindavad järgmised aruandevormid:

Kasumiaruanne - iseloomustab ettevõtte kasumlikkust, sealhulgas hindade ja kulude piiride seadmist.
Rahavoogude aruanne - iseloomustab plaani rahalist elujõulisust, näitab rahastamise struktuuri ja allikaid.
Bilanss - iseloomustab vara struktuuri ja selle tekkimise allikaid.
Kirjeldamiseks kasutatud täiendavad vormid tootmismahud, suhted töövõtjatega jne.

Seega pöördume ettevõtte mudeli kui keskmise pikkusega finantsplaneerimise vahendi poole. Pakume mudeli loomiseks kahte lähenemisviisi:

Lihtsustatud kompleksmudel, mis põhineb koondandmetel ja on kavandatud finantskava "olukorra" analüüsiks. Selle lähenemise plussideks on rakendamise suhteline lihtsus, süsteemi nähtavus, s.t. näete kohe kõiki seoseid, nii sisemisi kui ka väliseid ettevõtteid, ja lõpuks on peamine eelis süsteemi lihtne kohandamine konkreetsete ülesannete juhtimislahenduste rakendamise võimaluste üksikasjalikumaks arvutamiseks. Puuduste hulgas on arvutusvead ja võib-olla üsna pikk protseduur algandmete ettevalmistamiseks. Sellised mudelid on ettevõttes olemasoleva infosüsteemi suhtes reeglina lokaalsed ja keskenduvad rohkem analüütilistele teenustele. Oluline on märkida, et ettevõtte juhid kasutavad seda lähenemist üsna sageli, hoolimata sellest, et need on sisse ehitatud infosüsteem plokkide planeerimisel on peamine põhjus kiirus.

Integreeritud mudel ettevõtte infosüsteemi osana. Sel juhul kaalume juba algandmete on-line esitamisel põhinevat süsteemi. Loomulikult põhineb selline mudel põhiteabe teisendamiseks kõvakodeeritud algoritmidel. Sellistel mudelitel on vaieldamatu eelis: algandmete kiire ettevalmistamine, kava täitmise automaatne juhtimine, arvutusvigade minimeerimine. Kuid see on ka selle lähenemisviisi peamine puudus: märkimisväärsed kulud "olukorra" analüüsis. Laseme seletada. Mudelid keskmise jaoks finantsplaneerimineInfosüsteemi integreerimisel põhinevatel loomulikult on vabaduse aste, kuid vabadus piiratud. Näiteks makseviivituste, tootmistõrgete jms arvestamine. need. juhtumid, mis on ette kirjutatud, kuid kuidas on lood uute ideedega, mis muutuvad organisatsiooniline struktuur ja olemasolevaid äriprotsesse? Mudeli ülesehitamiseks on ainult üks väljapääs ja see on üsna keeruline protsess ja mis kõige tähtsam - pikaajaline, isegi kui selliseid juhtumeid (ümberkorraldusi) pakuvad teenindusteenused. Seoses ülaltooduga on selline lähenemine mudeli rakendamisele väga mugav tootmis- ja finantskava koostamiseks, kui ettevõtte tegevuse aluseks, selle loomiseks ja jälgimiseks. "Olukorraplaani" ja alternatiivide analüüsi jaoks on keskpika perioodi finantsplaneerimise kohalikud ja lihtsad süsteemid vastuvõetavamad.

Tahaksin märkida veel ühe olulise punkti ettevõtte tegevuse modelleerimisel. Integreeritud automatiseerimissüsteemid tagavad kõigi ettevõtteteenuste töö tasemel, mis muudab esmase teabe praeguseks juhtimiseks ja raamatupidamiseks vastuvõetavateks aruanneteks. Kui aga tekib küsimus, kuidas peaks keskmise tähtajaga planeerimise plokk muutujate parameetrite ja väljundiaruannete tasemel välja nägema, on juhil selle ploki taotlusi keeruline formuleerida (me ei arva juhtumeid "nii, et kõik korraga") ja seetõttu nõustub klient valmis lahendus ja siis praktiliselt ei kasuta seda, jätkates vanamoodsalt. Üks kasutusjuht kohalike ja lihtsad süsteemid võib olla üldise infosüsteemi nõuete väljatöötamine keskmise tähtajaga planeerimise osas. Näitena võib tuua olukorra, kus üks finantsdirektor eksisteeris rahumeelselt ettevõtte olemasoleva infosüsteemiga ja ütles, et see süsteem ei anna talle keskmise tähtajaga planeerimise seisukohast midagi. Need. ta andis osakondadele käsu koguda esmaste dokumentide kohta vajalikku teavet, koostas tootmis- ja finantskava, modelleerimisest polnud juttugi. Pärast lihtsa ja üsna tavapärase ettevõttemudeliga tutvumist on koostatud finantsplaan ja mängitud erinevaid võimalusi, on finantsjuht sõnastanud infosüsteemile selged nõuded, s.t. määratles parameetrite ja aruandevormide komplekti, mis on vajalik keskpika planeerimise jaoks.

Piirangud

Nagu kõigi mudelite puhul, on süsteemidel nende kasutamisel piirangud. Sageli on selline keskmise tähtajaga planeerimissüsteemide arendajate soov maksimeerida esialgse teabe üksikasju, et saavutada plaani ja fakti kokkulangevus. Selle tulemusena ilmuvad tarkvara koletised (antud juhul kõnealune kohalike planeerimissüsteemide kohta), mille raames on korraldatud, võib-olla mitteametlikult, "teenistusosakonnad", kes tegelevad algandmete ettevalmistamise, toetuse ja tulemuste tõlgendamisega. Pealegi ei saa sellised süsteemid ühelt poolt asendada esmase teabe reaalajas töötlemisel põhinevaid infosüsteeme ja teiselt poolt kaotavad nad kohalikele süsteemidele omase liikuvuse. Tõepoolest, selline keskpika perioodi planeerimise püüdlus (kõige üksikasjalikuma raamatupidamise üle) on vigane ühel lihtsal põhjusel: keskmise tähtajaga planeerimine ei saa definitsiooni järgi olla täpne "rubla ulatuses", võimatu on kavandada kõiki võimalikke lepinguid, tootmishäireid, maksetega viivitusi jne. P. Kui kaua pole „ideaalset” ettevõtluskeskkonda. Samal ajal eitab ettevõtte põhiparameetrite arvestamata jätmine kõiki plaani analüüsi tulemusena saadud järeldusi. Seetõttu on mõistliku piisavuse põhimõte meie arvates prognoosimissüsteemide arendajate jaoks määrav. Seega on eeldused sellistesse programmidesse sihilikult sisse mõeldud ja arendaja seisab alati ees ülesande siduda eelduste tase ja programmi keerukuse tase. Seda saab illustreerida kvalitatiivsel diagrammil:

Kohalike süsteemide jaoks on üks võimalus arvutuste usaldusväärsuse suurendamiseks programmi kohandamine selle ülesande jaoks, st. piirangute riba nihutamine ainult konkreetse ülesande osaliselt. Näiteks: ettevõtte tegevuse modelleerimiseks oli olemas piisavalt lihtne planeerimissüsteem. Analüüsitud ettevõte (ja see on suur tehas) oli kahjumlik ja pealegi seisis see silmitsi teadaolev probleem eest venemaa ettevõtted - tohutu bartertehingute osakaal ja reaalse raha puudus kohustuslike sularahamaksete rakendamiseks. Ilmunud konkreetne ülesanne vahetuskaubanduse osakaalu järkjärguline vähenemine finantsvoogudes. Vahetuskaubandussuhete sisseviimine planeerimissüsteemi (jällegi kokkuvõtlikul tasandil) võimaldas hinnata ettevõtte võimalusi tulevikus ja ehitada hinnapoliitika sellisel viisil, et ühelt poolt tagada katkematu tootmine ja teiselt poolt tagada "sularaha" maksed. Erinevate stsenaariumite mängimine võimaldas hiljem olemasolevaid ressursse teadlikult kasutada, mis viis mõnede kulutuste kirjete vähenemiseni 1,5–2,0 korda. Tahaksin juhtida teie tähelepanu asjaolule, et see näide "puhtal kujul" näitab prognoosimissüsteemide kasutamist "alternatiivide analüüsi" probleemi lahendamiseks.

Kokkuvõtteks võime lisada, et juhi jaoks on optimaalne valik mõlemat tüüpi prognoosimissüsteeme: kohalikud mudelid probleemidele lahenduste leidmiseks optimaalne kontrollning rakendusse aktsepteeritud programmid, mis on integreeritud ettevõtte üldisesse infosüsteemi karmide tootmis- ja finantsplaanide koostamiseks.

SPb juhtimise ja majanduse akadeemia

distsipliini järgi: Äri planeerimine

teemal: Planeerimissüsteemid: lühiajaline, keskmise tähtajaga ja pikaajaline ning nende seos

Sissejuhatus

2. Plaanide väljatöötamise meetodid

3. Äriplaneerimise tunnused

4. Sihipärased ja terviklikud programmid ning äriplaneerimine

5. Plaanide vastastikune kooskõlastamine äriplaneerimisel

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Turutingimustes püüab iga ettevõte vallutada oma majandusruumi. Mitte ainult selles püsimiseks, vaid ka eduka arengu saavutamiseks.

Ettevõtte konkurents tooraine- ja aktsiaturgudel ostja raha eest muudab vajalikuks sellise tööriista väljatöötamise, mis aitaks kaasa nende probleemide lahendamisele. Ettevõtte äriplaan on selline vahend.

Eriti on väike- ja keskmise suurusega ettevõtete jaoks hädavajalik äri planeerimine. Seda suurenenud vajadust seletatakse asjaoluga, et väikeettevõtetel on vähem rahalisi vahendeid (tööjõud jne), mida nad peavad tõhusamalt kasutama.

Äriplaan - uue projekti elluviimisega seotud peamiste aspektide kirjeldus.

Äriplaan on enamikule arenenud riikidele ühine dokument turumajandus... Näiteks on kogu maailmas tavaks väljastada kaupmeestele pangalaenu alles pärast nende äriplaanide põhjalikku analüüsi. Seda tüüpi majandusdokumente kasutatakse aastal laiemalt vene tava as valitsusorganisatsioonid (näiteks majandusministeeriumi või riigivara haldamise riikliku komitee poolt) ja kommertspangad.

Äriplaanides on planeerimine tööriistade ja meetodite väljatöötamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Äriplaan on tuleviku äriplaan. See kajastab ettevõtte eesmärke ja väljavaateid. See sisaldab müügituru hinnangut, analüüsi ja prognoosi, tootmise tugevusi ja nõrkusi. Äriplaani saab koostada nii eraldi investeerimisprojektide kui ka ettevõtte tegevuse kohta tervikuna. Sellel on tootmise efektiivsuse määramisel tohutu väärtus ja see on sageli investorite rahastamisotsuste aluseks.

Üsna hiljuti piisas ettevõtetele laenu saamiseks ainult paarileheküljelise tasuvusuuringu esitamisest, mis tegelikult ei olnud laenu andmise otsuste langetamisel otsustavad, nüüd nõuavad üha enam Venemaa panku äriplaani, millele toetuvad organisatsioonide laenuvõtjana käsitlemisel ...

Äriplaan on peamine planeerimisvahend, sest selle põhjal moodustatakse kõik muud tüüpi plaanid. See annab ülevaate praegusest olukorrast ja sellest, mida ettevõte või üksik projekt tulevikus saavutada võib.

Tänapäeval peavad paljud ettevõtted äriplaani tootmise juhtimise põhielemendiks, mille jaoks nad palgavad kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. Lõppude lõpuks ei kajasta hästi koostatud äriplaan mitte ainult ettevõtte majanduslikku olukorda, vaid ennustab arengut või degradeerumist ning aitab meelitada ka väliseid vahendeid.

Äriplaan aitab:

1) saada selge pilt rahaline seis ettevõtted;

2) teeb olulisi juhtimisotsuseid;

3) saada aimu müügiturust ja turundussüsteemist;

4) ennetada ja vältida raskusi tegevusprotsessis;

5) seab konkreetseid ülesandeid;

6) laiendada tootmist;

7) kaasata omavahendite puudumisega välist rahastamist.

Seega on äriplaan informatiivne alus juhtimisotsuste tegemiseks ettevõtte efektiivsuse parandamiseks ja kasumi maksimeerimiseks. Äriplaan sisaldab prognoosi ettevõtte tulude kohta, toodete tootmise, teenuste osutamise, finantstulemus, maksud; võimaldab määrata personali suurendamise võimaluse jne.

Investeerimisprojektide osas kajastab äriplaan teavet ettevõtte kohta, turundusstrateegiat, müüki, tootmist ja finantsväljavaateid. Investeerimisprojekti äriplaan võimaldab juhtkonnal täiendava rahastuse ligimeelitamiseks investoritele võimalikult kasumlikult pilti ettevõtte finantsseisundist esitada. Äriplaani koostamisse peaksid olema kaasatud kõik ettevõtte teenused.

Suurima täpsuse saavutamiseks peab iga osakond andma teavet töövaldkonna eest, mille eest ta vastutab. Alles seejärel saab äriplaanist juhtimisotsuste tegemise põhielement.

ettevõtte bilansi regulatiivse planeerimine

1. Planeerimise mõiste ja selle tüübid

Planeerimine on eesmärkide määramine süsteemile, alamsüsteemile. See on soovitud tuleviku kujundamise protsess. Selle protsessi lõpptulemus on otsuste kavandamine - edasiste sihipäraste tegevuste alus. Planeerimisotsuste suhe järgnevate ülesannetega (see tähendab juba lahendusest konkreetse ülesande juurde liikumise protsess) on planeerimisprotsessi peamine raskus. Üks asi on seada eesmärk, näiteks saavutada turul juhtpositsioon, ja teine \u200b\u200bon selle saavutamiseks konkreetsete tegevuste kavandamine ja elluviimine. Nagu iga protsess, viiakse planeerimine läbi pidevalt iteratsioonide (loendamine) abil, mis viivad kavandatud lahenduse lähemale ettevõtte tegelikele võimalustele, st planeerimisprotsess hõlmab tegeliku olukorra arvestamist 7.

Sõltuvalt käsitletavast perioodist jagunevad taktikalised plaanid kolme tüüpi: pikaajalised, keskpikad, lühiajalised.

Vaatleme üksikasjalikumalt planeerimise tüüpe. Lühiajaline (praegune) planeerimine on ühe aasta plaanide väljatöötamine kvartalite, üksikute näitajate ja kuude kaupa. Mõnikord toimub üksikasjalik kirjeldus, see tähendab jaotamine kuude kaupa, plaanide rakendamise ajal. Lühiajaline planeerimine jaguneb omakorda taktikaliseks ja operatiivseks. Taktikalise planeerimise ülesanded:

Strateegiliste eesmärkide täpsustamine seoses lühema ajaga;

Kõige tõhusamate viiside valimine strateegia elluviimiseks kavandatud perioodi tingimustes;

Proportsionaalne areng ja ettevõtte potentsiaali kõige tõhusam kasutamine.

Operatiivplaneerimise peamised ülesanded on:

1) tootmisprogrammi üksikasjalik kirjeldamine ja jaotamine kuude, aastakümnete, päevade kaupa nii, et oleks tagatud kõigi osakondade täielik töökoormus;

2) ülesande konkretiseerimine ja toimetamine töötubadesse, sektsioonidesse, pikkustele, liinidele, meeskondadele ja töökohtadele, märkides ülesannete ajakava;

3) kalendri- ja planeerimisstandardite ning -normide väljatöötamine;

4) ettevõtte õigeaegse tehnilise ettevalmistuse kavandamine;

5) töökohtade pakkumine tooraine, materjalide ja osadega;

6) kõigi lülide tegevuse koordineerimine ja ühendamine tootmisprotsess;

7) tootmisprotsessi operatiivne reguleerimine võimalike katkestuste vältimiseks ja täpse töö tagamiseks.

Keskmise tähtajaga planeerimine määrab kindlaks pikaajaliste kavade suunised. Plaane arvestatakse lühemaks perioodiks. Kuni viimase ajani oli keskmise tähtajaga planeerimise piir viis aastat. Kuid suurenenud arengutempo tõttu väliskeskkond keskmise tähtajaga planeerimise piiri on vähendatud ja viieaastane planeerimine on muutunud pikaajaliseks. Keskmise tähtajaga kavad hõlmavad kõige sagedamini viieaastast perioodi, mis on kõige mugavam tootmisseadmete ning toodete ja teenuste valiku ajakohastamiseks. Nad sõnastavad kindla perioodi põhiülesanded, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia (hoone rekonstrueerimine, uute toodete valdamine ja tootevaliku laiendamine); teenuse müügistrateegia (uute klientide ligimeelitamine, s.t uutele turgudele sisenemine, teenuste ja muude tegevuste parandamine, mis aitavad müüki suurendada); finantsstrateegia (investeeringute mahud ja suunad, finantseerimisallikad, portfelli struktuur väärtuslikud paberid); personalipoliitika (olekute koostis ja struktuur, nende ettevalmistamine ja kasutamine); vajalike ressursside ja vormide mahu ja struktuuri määramine logistiline pakkumine. Keskmise tähtajaga kavad näevad ette teatud meetmete järjestuse väljatöötamise, mille eesmärk on saavutada pikaajalise arenguprogrammi visandatud eesmärgid.

Pikaajaline planeerimine hõlmab tavaliselt pikki ajavahemikke - kuni 10 aastat ja mõnikord isegi rohkem. Pikaajaline planeerimisprotsess sisaldab järgmisi etappe: majandusprognoosimine, strateegiline planeerimine, pikaajalise kava väljatöötamine. Seetõttu tuleks pikaajalises planeerimises kasutada võimalikult laialdaselt normatiivset-eesmärgilist lähenemist, mis põhineb arenguvajaduste ja -eesmärkide väljaselgitamisel, samuti koos kirjeldava lähenemisviisiga, mis põhineb praeguste suundumuste uurimisel ja nende levitamisel tulevikku. Pikaajalise planeerimise eripära on selle varieeruvus. Plaanid võivad erineda sõltuvalt vastuvõetud tagatise määrast eraldi tüübid ressursid, teatud kaupade nõudluse täielik või osaline rahuldamine jne. Ettevõtte võimete võrdleva analüüsi kavandamisel konkurentide saavutustega uurige turu olukorda, selle tööstusharu eripära, milles ettevõte hakkab tegutsema.

Planeerimine on eriti oluline suurte korporatsioonide jaoks, mis ühendavad tehnoloogiliselt sarnaseid ettevõtteid ja organisatsioone. Kapitali kontsentreerumine ja tootmise mitmekesistamine võimaldab neil suurendada oma tegevuse tõhusust, toimida stabiilselt konkurentsitihedas turukeskkonnas. Strateegiline planeerimine hõlmab ettevõtte tegevuse peamisi valdkondi, eelkõige globaalsete arengueesmärkide kujundamist ja nende võimalike muutuste kindlaksmääramist, igat liiki ressursside optimaalset jaotamist ja tõhusat kasutamist, korporatsiooni organisatsioonide strateegiate sisemist kooskõlastamist, väliskeskkonna elementidega kohanemist ja organisatsioonistrateegiate otsimist.

Andrei Kazinsky, juhtiv ekspert rahanduse ja investeeringute alal
uurimis- ja konsultatsioonifirma "ALT",
Peterburi.

Üks trükituna kõige sagedamini mainitud ettevõtte juhtimise probleeme on planeerimisprobleem selle sõna üldises tähenduses. Ettevõtte kui juhtimisobjekti olemasolu seisukohalt võib planeerimisprotsessi jagada kolmeks komponendiks: strateegiline planeerimine, s.t. ettevõtte ees seisvate ülemaailmsete ülesannete kindlaksmääramine, samuti nende lahendamise põhimõtted, vahekokkuvõte - konkreetsete tegevuste kavandamine strateegia elluviimiseks ning lühiajaline või operatiivne planeerimine. See artikkel on pühendatud ettevõtlustegevuse üldplaneerimise ühe komponendi, nimelt keskmise tähtajaga kavandamise arutelule.

Keskmise tähtajaga planeerimine on ettevõtte finantsjuhtimise üldise süsteemi lahutamatu osa ja selle eesmärk on arendada finantspoliitikat keskpikas perspektiivis (1–1,5 aastat). Lühidalt öeldes on finantskava strateegilise planeerimise digitaliseeritud etapp ja see on tegevuseelarve aluseks.

Keskpika perioodi planeerimisel lahendatavad ülesanded.

1. Tootmis- ja finantskava koostamine ettevõtte tegevuse aluseks

Sellisel juhul määratakse kavandatud tootmisnäitajate teostatavus rahalise elujõulisuse, st. kuidas on ettevõtte tehnoloogilised võimalused seotud tema finantsressurssidega. Samal ajal määratakse kulunäitajad, tingimused ostjate ja tarnijatega arveldamiseks lähtuvalt hetke turuolukorrast. Lisaks hinnatakse turuolukorra muutustest, lisatellimuste ilmnemisest jms tulenevate kavandatud tootmisnäitajate kohandamise võimalusi. Vahendite puudumise korral määratakse välisfinantseerimise mahud ja allikad.
Töö tulemuseks on kinnitatud karm tootmis- ja finantskava aastaks, mis on aktsepteeritud täitmiseks, mis määrab kindlaks toodangu mahud, müügimahud, arvelduste tingimused, finantseerimissummad jne.

2. Alternatiivide analüüs

Finantsvooge mõjutavate otsuste langetamisel on vaja hinnata seda mõju ettevõtte kui terviku efektiivsusele, see tähendab, et peate arvestama kogu suhete süsteemiga " ostja-tootmine-tarnija-riik-finantsressursid". Seega luuakse" olukorrapõhine "finantskava, mis kinnitab või lükkab ümber juhtkonna otsuste tagajärgede analüüsi käigus tehtud eeldused. Teiselt poolt on igas ettevõttes sisemised reservid, mida saab finantskava koostamise käigus tuvastada. Selle kirje töö tulemus on ettevõtte efektiivsuse parandamise viiside kindlaksmääramine.

Rakendamine

Keskpikas plaanis lahendatud ülesanded nõuavad ettevõttele integreeritud lähenemist, see tähendab ettevõtte käsitlemist majandusüksusena ning on vaja analüüsida nii sisemisi suhteid kui ka uurimisobjekti ümbritsevat keskkonda. See on võimalik ainult ettevõtte mudeli ülesehitamisel. Lihtsustatud kujul võib ettevõtet esindada järgmiselt:

Olles kirjeldanud ettevõtte finantsmudelit, võite juba jätkata finants- ja majandustegevuse plaanide koostamist ja analüüsimist. Selle tulemusena saame hulga finants- ja mahuindikaatoreid, milleks on finantskava, mida tavaliselt esindavad järgmised aruandevormid:

Kasumiaruanne - iseloomustab ettevõtte kasumlikkust, sealhulgas hindade ja kulude piiride seadmist
Rahavoogude aruanne - iseloomustab plaani rahalist elujõulisust, näitab rahastamise struktuuri ja allikaid
Bilanss - iseloomustab vara struktuuri ja selle tekkimise allikaid
Lisavormid, mida kasutatakse tootmismahtude, töövõtjate suhete jms kirjeldamiseks.

Seega pöördume ettevõtte mudeli kui keskmise pikkusega finantsplaneerimise vahendi poole. Pakume mudeli loomiseks kahte lähenemisviisi:

lihtsustatud kompleksmudel, mis põhineb koondandmetel ja on kavandatud finantskava olukorra analüüsimiseks. Selle lähenemise eelised on rakendamise suhteline lihtsus, süsteemi nähtavus, s.t. näete kohe kõiki seoseid, nii sisemisi kui ka väliseid ettevõtteid, ja lõpuks on peamine eelis süsteemi lihtne kohandamine konkreetsete probleemide juhtimislahenduste rakendamise võimaluste üksikasjalikumaks arvutamiseks. Puuduste hulgas on arvutusvead ja võib-olla üsna pikk protseduur algandmete ettevalmistamiseks. Sellised mudelid on reeglina kohalikud ettevõttes olemasoleva infosüsteemi suhtes ja on keskendunud rohkem analüütilistele teenustele. Oluline on märkida, et ettevõtte juhid kasutavad seda lähenemist üsna sageli, hoolimata sellest, et üldisesse infosüsteemi on sisse ehitatud planeerimisplokke, on peamine põhjus kiirus.
Integreeritud mudel ettevõtte infosüsteemi osana. Sel juhul kaalume juba algandmete on-line esitamisel põhinevat süsteemi. Loomulikult põhineb selline mudel põhiteabe teisendamiseks kõvakodeeritud algoritmidel. Sellistel mudelitel on vaieldamatu eelis: lähteandmete kiire ettevalmistamine, kava täitmise automaatne juhtimine, arvutusvigade minimeerimine. Kuid see on ka selle lähenemisviisi peamine puudus: märkimisväärsed kulud "olukorraanalüüsis". Selgitagem. Infosüsteemi integreerimisel põhineva keskmise tähtajaga finantsplaneerimise mudelitel on muidugi vabaduse aste, kuid vabadus on piiratud. Näiteks makseviivituste, tootmistõrgete jms arvestamine. need. juhtumid, mis on ette nähtud, kuid kuidas on lood uute ideedega, mis muudavad organisatsioonilist struktuuri ja olemasolevaid äriprotsesse? Mudeli ülesehitamiseks on ainult üks väljapääs ja see on üsna keeruline protsess ja mis kõige tähtsam - pikaajaline, isegi kui selliseid juhtumeid (ümberkorraldusi) pakuvad teenindusteenused. Seoses ülaltooduga on selline lähenemine mudeli rakendamisele väga mugav tootmis- ja finantskava koostamiseks, kui ettevõtte tegevuse aluseks, selle loomiseks ja jälgimiseks. "Olukorraplaani" ja alternatiivide analüüsi jaoks on keskpika perioodi finantsplaneerimise kohalikud ja lihtsad süsteemid vastuvõetavamad.

Tahaksin märkida veel ühe olulise punkti ettevõtte tegevuse modelleerimisel. Integreeritud automatiseerimissüsteemid tagavad kõigi ettevõtteteenuste töö tasemel, mis muudab esmase teabe praeguseks juhtimiseks ja raamatupidamiseks vastuvõetavaks aruandeks. Kui aga tekib küsimus, kuidas peaks keskmise tähtajaga planeerimise plokk muutujate parameetrite ja väljundiaruannete tasandil välja nägema, on juhil selle ploki taotlusi keeruline formuleerida (me ei käsitle juhtumeid "nii, et kõik korraga") ja seetõttu teeb klient valmis otsuse ja seejärel praktiliselt ei kasuta seda, jätkates vanamoodsalt. Üheks võimaluseks kohalike ja lihtsate süsteemide kasutamiseks võib olla üldise infosüsteemi nõuete väljatöötamine keskmise tähtajaga planeerimise osas. Näitena võib tuua olukorra, kus üks finantsdirektor eksisteeris rahumeelselt ettevõtte olemasoleva infosüsteemiga ja ütles, et see süsteem ei anna talle keskmise tähtajaga planeerimise seisukohast midagi. Need. ta andis osakondadele käsu koguda esmaste dokumentide kohta vajalikku teavet, koostas tootmis- ja finantskava, modelleerimisest polnud juttugi. Pärast lihtsa ja üsna tavapärase ettevõttemudeliga tutvumist, koondatud finantsplaani koostamist ja erinevate võimaluste väljamängimist sõnastas finantsjuht infosüsteemile selged nõuded, s.t. määratles keskpika planeerimise jaoks vajalike parameetrite ja aruandevormide kogumi.

Piirangud

Nagu kõigil mudelitel, on süsteemidel nende kasutamisel piirangud. Sageli on selline keskmise tähtajaga planeerimissüsteemide arendajate soov maksimeerida esialgse teabe üksikasju, et saavutada plaani ja fakti kokkulangevus. Selle tulemusena ilmuvad tarkvara koletised (antud juhul räägime kohalikest planeerimissüsteemidest), mille alla ehk mitteformaalselt on organiseeritud "teenindusosakonnad", kes tegelevad algandmete ettevalmistamise, hoolduse ja saadud tulemuste tõlgendamisega. Pealegi ei saa sellised süsteemid ühelt poolt asendada esmase teabe reaalajas töötlemisel põhinevaid infosüsteeme ja teiselt poolt kaotavad nad kohalikele süsteemidele omase liikuvuse. Tõepoolest, selline keskpika perioodi planeerimise (kõige üksikasjalikuma raamatupidamise) püüdlus on vigane ühel lihtsal põhjusel: keskmise tähtajaga planeerimine ei saa definitsiooni järgi olla täpne "rubla ulatuses", kõiki võimalikke lepinguid, tootmishäireid, maksetega viivitusi jne on võimatu planeerida. P. Kui kaua pole "ideaalset" ettevõtluskeskkonda. Samal ajal nullib ettevõtte peamiste parameetrite arvestamata jätmine kõik plaani analüüsi tulemusena saadud järeldused. Seetõttu on mõistliku piisavuse põhimõte meie hinnangul prognoosimissüsteemide arendajate jaoks määrav. Seega on eeldused sellistesse programmidesse sihilikult sisse põimitud ja arendaja seisab alati ees ülesande siduda eelduste tase ja programmi keerukuse tase. Seda saab illustreerida kvalitatiivsel diagrammil:

Kohalike süsteemide jaoks on üks võimalus arvutuste usaldusväärsuse suurendamiseks programmi kohandamine selle ülesande jaoks, st. piirangute riba nihutamine ainult konkreetse ülesande osaliselt. Näiteks: ettevõtte tegevuse modelleerimiseks oli olemas piisavalt lihtne planeerimissüsteem. Analüüsitud ettevõte (ja see on suur tehas) oli kahjumlik ning lisaks seisis see silmitsi Venemaa ettevõtete jaoks tuntud probleemiga - tohutu bartertehingute osakaal ja järsu reaalse raha puudus kohustuslike sularahamaksete tegemiseks. On tekkinud konkreetne ülesanne, et järk-järgult vähendada vahetuskaubanduse osakaalu finantsvoogudes. Vahetuskaubandussuhete sisseviimine planeerimissüsteemi (jällegi koondtasandil) võimaldas hinnata ettevõtte võimalusi tulevikuks ja kujundada hinnapoliitikat selliselt, et ühelt poolt oleks tagatud katkematu tootmine, ja teiselt poolt võimaldataks "sularahas" makseid. Erinevate stsenaariumite mängimine võimaldas hiljem olemasolevaid ressursse teadlikult kasutada, mis viis mõnede kulutuste kirjete vähenemiseni 1,5–2,0 korda. Tahaksin juhtida teie tähelepanu asjaolule, et see näide "puhtal kujul" näitab prognoosimissüsteemide kasutamist "alternatiivide analüüsi" probleemi lahendamiseks.

Kokkuvõtteks võime lisada, et mõlemat tüüpi prognoosimissüsteemid on juhi jaoks parim valik: kohalikud mudelid optimaalsete juhtimisprobleemide lahenduste leidmiseks ja ühisesse ettevõtte infosüsteemi integreeritud programmid karmide tootmis- ja finantskavade koostamiseks.

3. Pikaajaline, keskpikas perspektiivis ja praegune planeerimine.

Enne strateegilise planeerimise kaalumist analüüsime planeerimist tervikuna.

Planeerimine- see on tuleviku kuvandi kujundamine subjekti meeles. See on eesmärkide elluviimise eeldus. Planeerimine on üks olulisemaid juhtimisfunktsioone.

Planeerimise eesmärk - kavandatud eesmärkide saavutamise, ülesannete täitmise tagamine. Seetõttu peaks kavas olema ette nähtud mehhanism planeerimisotsuste operatiivseks kohandamiseks konkreetsesse olukorda. Selline mehhanism määrab pikaajalise ja lühiajalise plaani vahelise tiheda seose.

Planeerimisprotsess koosneb vähemalt viiest etapist: 1) prognoosimine, 2) arenguvõimaluste selgitamine ja valimine, 3) eesmärkide sõnastamine, 4) tegevusprogrammi väljatöötamine ja töö planeerimine, 5) eelarvestamine (eelarvestamine).

Tõhusa planeerimise üldreeglid:

1. Tõhus planeerimine peab tingimata algama tipust. Kõik plaanid tuleb kooskõlastada ja kokku leppida tippjuhtkonna tasandil. Kuid edu pole võimalik ilma madalama taseme juhtkonna kaasamiseta.

2. Planeerimisel ei saa loota juhusele. Planeerimise väärtus seisneb probleemide lahendamisel süsteemses lähenemises, homsete väljakutsete ennetamises ning pikaajaliste võimaluste väljaselgitamises ja ärakasutamises.

H. Tõhus planeerimine nõuab usaldusväärset teavet. Sageli määrab kava kvaliteedi otseselt analüütiliste ruumide kvaliteet. Planeerimine ja teabe kogumine on tihedalt seotud. Tegelike tulemuste võrdlemine eelmiste aastate plaanidega on aluseks järgmise aasta plaanide väljatöötamisel, kuna ilma selliseid tulemusi arvesse võtmata on kõik plaanid kasutud. Plaanide elluviimine nõuab pidevat jälgimist ning vajadusel läbivaatamist ja kohandamist.

4. Psühholoogilised tegurid on tõhusa planeerimise jaoks hädavajalikud. Kontaktid erineva taseme juhtide, juhtkonna ja ettevõtte töötajate vahel on väga olulised ja olulised. Eduka planeerimise võtmena tuleb püüelda inimeste ühise ja vastastikuse mõistmise poole.

Sõltuvalt tähtajast on plaanid jagatud pikaajaline, keskmise tähtajaga, lühiajalineja taotletavate eesmärkide saavutamiseks paljutõotav (strateegiline), praegune (taktikaline) ja operatiivne (kuigi piirid nende vahel on pigem meelevaldsed).

Pikaajaliste plaanide (5–10 aastat või rohkem) raames luuakse kontseptsioon tuleviku vormi väljatöötamiseks. See pakub lahendusi sellistele probleemidele nagu kasvukiiruse määramine; tegevusvaldkondade, toodete ja teenuste uue põlvkonna valik; kasumi maksimeerimine; ekspordi laiendamine jne.

Pikaajalised plaanid töötatakse tavaliselt välja eesmärkide, suunatud tervikprogrammide, strateegilised plaanid jne.

Nendes peamiselt kvalitatiivsetes sätetes märgitud ülesanded on täpsustatud aja, ressursside ja tulemuslikkuse osas keskmise tähtajaga kavad (1–5 aastat) kvantitatiivselt (sealhulgas rahaliselt).

Pikaajaline (või strateegiline) planeerimine - strateegilise juhtimise lahutamatu osa. Tavaliselt tõlgendatakse pikaajalist planeerimist üsna laialt. Perspektiivset juhtimist peetakse ettevalmistamise ja otsuste tegemise lahutamatuks protsessiks; eesmärkide sõnastamine ja konkreetsed viisid nende saavutamiseks; juba vastuvõetud või vastuvõetud otsuste tagajärgede uurimine; eesmärkide ja nende saavutamise suundade väljatöötamise protsess jne.

Pikaajaline planeerimine on strateegia ja selle rakendamise peamiste meetodite väljatöötamise protsess.

Pikaajaline planeerimine on kohanemisprotsess, mille tulemusel toimub plaanide vormis koostatud otsuste regulaarne korrigeerimine, samuti nende plaanide rakendamise meetmete süsteemide ülevaatamine, mis põhineb pideval seirel ja ettevõtte käimasolevate muutuste hindamisel.

Pikaajaline planeerimine on ettevõttes kavandatavate tegevuste kõiki erinevaid liike hõlmav süsteem. See võib olla pikaajaline, keskmise tähtajaga, toimiv ja funktsionaalne. Strateegilise planeerimise tähendus on tuleviku modelleerimise protsess, mille suhtes tuleks määratleda eesmärgid ja sõnastada pikaajalise arengu kontseptsioon.

Tihti juhtub, et pikaajaline planeerimine kui strateegilise juhtimise erivorm piirdub strateegia väljatöötamise protsessiga ja ettevõtte strateegilise poliitika kujundamisega. Mõnikord kujundatakse ettevõtte prioriteetide poliitika. Kuid laiemas mõttes on pikaajaline planeerimine eesmärkide seadmise ja otsuste ettevalmistamise ühtsus koos konkreetsete viiside määratlemisega, kuidas neid ellu viia.

Pikaajalise planeerimise eripära on selle paindlikkus, mis tuleneb planeerimishorisondi paindlikkusest. Ettemääratud ajahorisondi jaoks töötatakse välja pikaajalist poliitikat. Kavandatav horisont sõltub suuresti ettevõtte ulatusest, selle suurusest. Ettevõtte funktsionaalsetel aladel on suur mõju planeerimishorisondi kestusele. Seega peaksime rääkima iga konkreetse ettevõtte kavandamise tähtajast umbes konkreetse ettevõtte tegevuse kohta.

Pikaajalise planeerimise eesmärk on anda põhjalik teaduslik põhjendus probleemidele, millega ettevõte võib eelseisval perioodil kokku puutuda, ning selle põhjal töötada välja ettevõtte arengunäitajad planeerimisperioodiks (joonis 1).

Pikaajalise plaani väljatöötamisel põhineb see:

ettevõtte arenguväljavaadete analüüs, mille ülesandeks on selgitada vastavate suundumuste arengut mõjutavaid suundumusi ja tegureid;

konkurentsipositsioonide analüüs, mille ülesandeks on kindlaks teha, kui konkurentsivõimelised on ettevõtte tooted erinevatel turgudel ja mida saab ettevõte konkreetsetes valdkondades tulemuslikkuse parandamiseks teha, kui järgib kõigis tegevustes optimaalseid strateegiaid;

strateegia valimine ettevõtte arenguväljavaadete analüüsi põhjal erinevat tüüpi tegevustes ning prioriteetide seadmine konkreetsete tegevuste jaoks selle efektiivsuse ja ressursside kättesaadavuse osas;

tegevuste tüüpide mitmekesistamise suundade analüüs, uute tõhusamate tegevussuundade otsimine ja oodatavate tulemuste määramine.

Perspektiivid

		Strateegia



Eelarve / praegune programmid		Eelarve / strateegiline programmid

Täitmine poolt jaotused		Täitmine poolt projektid

Operatiivne kontroll		Strateegiline kontroll

Joonis 1.

Strateegia valimisel tuleb arvestada, et uued strateegiad, nii traditsioonilistes tööstusharudes kui ka uutes ärivaldkondades, peavad vastama ettevõtte kogunenud potentsiaalile.

Väljavaated ja eesmärgid on strateegia kujundamiseks seotud. Käimasolevad programmid suunavad operatiivüksused oma igapäevases töös, et tagada pidev kasumlikkus; strateegilised programmid ja eelarved panevad aluse kehvale kasumlikkusele, mis nõuab projektijuhtimisele üles ehitatud täitmissüsteemi.

Pikaajalist plaani väljendab ettevõtte strateegia. See sisaldab otsuseid tegevusvaldkondade ja uute suundade valiku kohta. Samuti saab selles loetleda peamised projektid ja seada nende prioriteedid. See on välja töötatud tippjuhtide tasandil. Tavaliselt pikaajaline plaan ei sisalda kvantitatiivseid näitajaid.

Keskmine ja praegune (eelarve) planeerimine

Keskmise tähtajaga kavad hõlmavad kõige sagedamini viieaastast perioodi, mis on kõige sobivam tootmisseadmete ja tootevaliku uuendamise perioodile. Nad sõnastavad kindla perioodi põhiülesanded, näiteks:

kogu ettevõtte ja iga divisjoni tootmisstrateegia (tootmisrajatiste rekonstrueerimine ja laiendamine, uute toodete väljatöötamine ja tootevaliku laiendamine);

müügistrateegia (müügivõrgu struktuur ja selle arendamine, turukontrolli määr ja uutele turgudele sisenemine, müügi laiendamist soodustavate meetmete rakendamine);

finantsstrateegia (kapitaliinvesteeringute mahud ja suunad, finantseerimisallikad, väärtpaberiportfelli struktuur);

personalipoliitika (koosseis ja personali struktuur, nende ettevalmistamine ja kasutamine);

vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaalse ja tehnilise varustuse vormide kindlaksmääramine, võttes arvesse ettevõttesisest spetsialiseerumist ja tootmise koostööd.

Keskmise tähtajaga kavad näevad ette teatud meetmete järjestuse väljatöötamise, mille eesmärk on saavutada pikaajalise arenguprogrammi visandatud eesmärgid.

Keskmise tähtajaga kava sisaldab tavaliselt kvantitatiivseid näitajaid, sealhulgas seoses ressursside eraldamisega. See annab üksikasjalikku teavet toodete, investeeringute ja rahastamisallikate kaupa. Seda arendatakse tootmisosakondades.

Pidev planeerimine on see, mida juht igapäevaselt teeb.

Praegune planeerimine viiakse läbi üksikasjaliku väljatöötamise kaudu (see võib olla nii päevaks kui kuuks, pooleks aastaks, kuid tavaliselt üheks aastaks) kogu ettevõtte ja selle üksuste rahvusvahelises plaanis toimivad tegevuskavad, eelkõige turundusprogrammid, uurimisplaanid , tootmisplaanid, materiaalsed ja tehnilised varud.

Praeguse tootmiskava peamised seosed on kalendriplaanid (kuu-, kvartali-, poolaasta-), mis on pikaajalise ja keskmise tähtajaga kavadega seatud eesmärkide üksikasjalik kirjeldus. Tootmisgraafikud koostatakse teabe põhjal, mis käsitleb tellimuste kättesaadavust, nende kättesaadavust koos materiaalsete ressurssidega, tootmisvõimsuste kasutusastet ja nende kasutamist, võttes arvesse iga tellimuse täitmise tähtpäevi. Tootmisgraafik näeb ette olemasolevate rajatiste rekonstrueerimise, seadmete väljavahetamise, uute ettevõtete ehitamise, tööjõu koolituse kulud. Müügi- ja teenindusplaanid sisaldavad toodete ekspordi, välismaiste litsentside, tehnilise teeninduse ja hoolduse näitajaid.

Tegevuskavasid rakendatakse eelarvete või finantsplaanide süsteemi kaudu, mis tavaliselt koostatakse aastaks või lühemaks perioodiks iga eraldi divisjoni - kasumikeskuse jaoks - ning seejärel konsolideeritakse ettevõtte ühtsesse eelarvesse või finantskavasse.

Eelarve moodustatakse müügiprognoosi (peamiselt tellimuste pakkumine ja ressursside jaotamine) põhjal, mis on vajalik kavandatud finantsnäitajate (näiteks müügitulu, puhaskasum ja investeeringutasuvuse määr) saavutamiseks. Selle koostamisel võetakse kõigepealt arvesse pikaajalistes või tegevuskavades välja töötatud näitajaid.

Eelarve kaudu viiakse läbi perspektiivi, praeguse ja muud tüüpi kavandite ühendamine.

Tootmisosakonna eelarve on tegevuskava väljendus rahaühikutes; see seob omamoodi tegevus- ja finantsplaane, võimaldades ette näha tegevuse lõpptulemust, s.t suurus ja tootlus.

Eelarve koostamine toimub tavaliselt erinevate teenuste või erisektorite poolt. Spetsiaalsed komisjonid, mis koosnevad tippjuhtidest, vaatavad lõpliku eelarve läbi. Tootmisjuht kinnitab eelarve ja vastutab selle väljatöötamise meetodite tõhususe eest.

Eelarve aluseks on müügiprognoos ja tootmiskulude arvutamine. Müügiprognoosi põhjal koostatakse tootmise, tarnimise, varude, uuringute, kapitaliinvesteeringute, finantseerimise, sularaha laekumise plaanid. Ettevõtte eelarve katab kõik tema tegevuse aspektid ja põhineb ettevõtte osakondade tegevuskavadel, seetõttu on see ka ettevõtte kõigi osade töö koordineerimise vahend.

Bibliograafia

1. Auth. Meson, Albert, Hedouriy, Juhtimise alused. Tõlge inglise keelest. M .: Toim. Juhtum, 2006

2. IN Gerchikova "Juhtimine" Toim. Ühtsus, pangad ja börsid, 2004.

Juhtimine "Variandi number 86 Üliõpilane: teaduskond .... Tõhus juhtimisstiil ( kõrval enamiku välisekspertide arvamust kõrval juhtimine) on osalev (osalevad ...

kõrval Juhtimine (17)

Test \u003e\u003e Juhtimine

... KÕRVAL HARIDUSGOU VPO ülevenemaalise kirjavahetuse finants- ja majandusinstituudi osakond juhtimine ... TEST KÕRVAL JUHTIMINE Variant ... ……………………………………………… .3 2. Strateegilise mõiste juhtimine... Kontseptsiooni ja strateegia väljatöötamine ...

kõrval Juhtimine (3)

Eksam \u003e\u003e juhtimine

Majandusteaduskonna kontrolltöö kõrval juhtimine Valik nr 10 "Ettevõtte ... Siit algab täieõiguslik personalijuht - juhtimineteatud personalistrateegia ja ... uuenduste rakendamine; b) saada juhtimine nende tunnustamise kõikidel tasanditel ...

kõrval Juhtimine (4)

Eksam \u003e\u003e juhtimine

Funktsioonid ja meetodid majanduslik mehhanism juhtimine. Juhtimine on kontroll optimaalsete otsuste tingimustes. Mõiste " juhtimine " kõrval selle olemus on analoogne inimese poolt võetud ... Järgmine kõrval hierarhia sihtmärk juhtimine on organisatsiooni ellujäämine ...