PERSONALI MOTIVATSIOONI OMADUSED KAASAEGSES VENEMAA ETTEVÕTES

© N. N. Satonina

Satonina Nelya Nikolaevna kandidaat

psühholoogiateaduste osakonna dotsent, juhtimispsühholoogia osakond, Samara

humanitaarakadeemia

Arvesse võetakse personali motivatsiooni mõningaid aspekte. Läbiviidud teoreetiline analüüs nõudlus põhiliste motivatsiooniteooriate järele tänapäeva Venemaa tingimustes. Esitatakse empiirilised andmed, mis iseloomustavad personali motivatsiooni tunnuseid tüüpilistes kaasaegsetes Venemaa ettevõtetes.

Märksõnad Märksõnad: motivatsioon, motivatsiooniteooriad, motivatsioonimudelid, personal, tööga rahulolu.

Motivatsiooniprobleem on personalijuhtimises üks peamisi ja samal ajal üks raskemaid nii teoreetilises kui ka praktilises mõttes. Piisab, kui öelda, et motivatsiooni definitsiooni on rohkem kui 400 ja motivatsiooniteooriat umbes 50. H. Heckhausen kirjutas, et „vaevalt leidub teist sama ulatuslikku psühholoogilise uurimistöö valdkonda, millele saaks sellisega läheneda. erinevad küljed kuidas motivatsiooni psühholoogia juurde". Vaatamata sellele ei saa öelda, et personali motivatsiooni psühholoogilised mehhanismid on täielikult uuritud. Nagu E. P. Iljin oma ulatuslikus motiive ja motivatsiooni käsitlevas monograafias õigesti märgib, kaasnevad motivatsiooni ja motiivide probleemi käsitleva kirjanduse rohkusega mitmesugused seisukohad nende olemuse kohta, mis sunnib mõningaid psühholooge langema liigsesse pessimismi ja rääkima probleemi praktiline lahendamatus. Märgitakse, et olemasolevate seisukohtade ja teooriate ühiseks puuduseks on süstemaatilise lähenemise puudumine motivatsiooniprotsessi käsitlemisel.

Tõepoolest, inimtegevuse määramise uurimise ajalugu tunneb palju teaduslikke lähenemisviise, mis on selgitanud inimkäitumise tõukejõude erinevatest positsioonidest. Nende hulka kuuluvad esiteks motivatsioonivajadusteooriad. Selle suuna esindajatele

võib omistada E. Condillacile, P. Holbachile, R. Woodworthile, K. Levine'ile, G. Allportile, A. Maslow'le jne. Kõik nad seostasid „motivatsiooni“ mõistet „vajaduse“ mõistega.

Teine suund on seotud biheivioristlike motivatsiooniteooriatega (D. Watson, E. Tolman, K. Hull, B. Skinner). Nagu teada, selgitasid biheivioristid vastupidiselt motivatsioonivajaduste teooriatele inimese käitumist "stiimul-vastuse" skeemi kaudu, pidades stiimulit keha reaktsiooni aktiivseks allikaks.

Kognitiivsed motivatsiooniteooriad, alustades W. Jamesist ja seejärel J. Rotterist, G. Kellyst, H. Heckhausenist, J. Atkinsonist, D. McClellandist, R. Cattellist jt, tunnistasid teadvuse juhtivat rolli inimkäitumise määramisel. , ja keskse vaimse protsessi otsuste tegemisest saab käitumise seletus.

Psühhoanalüütilised motivatsiooniteooriad (Z. Freud, W. McDougall) püüdsid seletada indiviidi käitumist tema alateadvuse ja instinktide põhjal. Samuti on olemas motivatsiooni bioloogilised teooriad (J. Nutten), mis räägivad motivatsioonist kui energia mobiliseerimisest.

Väljapaistvate kodumaiste teadlaste (A. F. Lazursky, N. N. Lange, V. M. Borovsky, N. Yu. Voitonis, L. S. Võgotski, A. N. Leontiev, P. V. Simonov jt) töödes oli esile toodud ka motivatsioon. Eelkõige rääkisid L. S. Võgotski teosed "motiivide võitlusest", motiivi ja stiimuli eraldamisest ning vabatahtlikust motivatsioonist. Seega võib väita, et siiani puudub ühtne motiivide ja motivatsiooniteooria, mis võiks pretendeerida selle probleemi ammendavale teoreetilisele seletuskirjale.

Samas ei tähenda see, et eelnimetatud teadlaste tööd ei toonud mingit selgust nende küsimuste olemuse mõistmisse. Nagu märkis D. Myers, ei saa keegi teaduses väita lõplikku tõde, kui igal teoorial eraldi vaadelda, on sellel omad eelised, kuid see suudab selgitada vaid osa selles psühholoogilise uurimistöö valdkonnas tekkivatest küsimustest. Ainult kõigi teooriate integreerimine sügava analüüsiga ja kõigi neis sisalduvate positiivsete asjade eraldamine võib anda kõige täielikuma pildi inimkäitumise määramisest.

Personali motivatsiooni teooriad pakuvad erilist huvi seetõttu, et organisatsiooni funktsioonide ja eesmärkide süsteemi kuuluva inimese tegevus on tihedalt seotud tema käitumise motivatsiooniga. Motivatsiooniprotsessi lihtsal mudelil on ainult kolm elementi: vajadused, eesmärgipärane käitumine, vajaduste rahuldamine. Juhi ülesanne, kes peab oma alluvaid motiveerima, on anda neile võimalus rahuldada oma isiklikke vajadusi vastutasuks tõhus töö. Lisaks peab juht aitama alluvatel mõista ja hinnata kasu, mida see töö ja see organisatsioon talle annab, et töötaja käitumine oleks vabatahtlikult suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Juhtimises on see antud suur tähtsus motivatsioonitasemete eristamine. Rahuldava käitumise tasemel täidavad töötajad miinimumi, mis on juhtkonnale vastuvõetav. Samal ajal on töötajad veendunud, et nende praegune töö, nagu iga teinegi, on lihtne aja ja energia vahetus elamiseks vajaliku raha vastu. Kui motivatsioon võtab sellise kuju, annab see märku, et juhtkonna katsed aidata alluvatel oma eesmärke organisatsiooni eesmärkidega siduda on ebaõnnestunud. See toob kaasa rahulolematuse töö, juhtide ja ettevõttega tervikuna ning sellest tulenevalt süstemaatilise töölt puudumise, personali voolavuse ja madala tööefektiivsuse.

Suurepärase käitumise tasemel on töö ihaldusväärsem osa elust, mis toob tasu ja rahulolu. Teadlased arvutasid selle välja

töötajad tavaliselt ei tööta täisjõud ja säästavad umbes 20% oma energiast ning hakkavad 100% andma ainult siis, kui nad on kindlad, et nende lisapingutused saavad korralikult tasutud. Sellel tasemel pole töötajatele väärtuslikud mitte ainult materiaalsed, vaid ka moraalsed stiimulid. Juhi ülesanne on luua oma alluvatele võimalused energia ja oskuste eest vastutasuks tööprotsessis täita kõiki oma vajadusi.

Praktiline juhtimine põhineb teatud motivatsiooniteooriatel, mis jagunevad kahte rühma. Sisuteooriad püüavad välja selgitada selle või teise inimkäitumise põhjuseid. Neid nimetatakse sageli "vajaduste teooriateks". Protsessiteooriad keskenduvad küsimusele, kuidas selline või teine ​​käitumine tekib, mis seda juhib, toetab ja peatab.

On mitmeid põhilisi sisulisi motivatsiooniteooriaid (Taylor, Maslow, Herzberg, McClelland jne). Varaseimate tähenduslike teooriateni töömotivatsioon on seotud ennekõike F. W. Taylori teooriaga. Hiljem nimetati seda "majandusliku inimese kontseptsiooniks". F. Taylor kasutas tööviljakuse tõstmise küsimustes peamiselt majanduslikku sundi, st kasutas ainsat stiimulit – rahalist, pidades seda kõige loomulikumaks. Arvesse ei võetud tööga rahulolu, loovust, emotsioone ja palju muud. Töötajate tööaktiivsuse suurendamiseks ei kasutatud psühholoogilisi ja sotsiaalpsühholoogilisi tegureid. Palju aastaid hiljem sai see teooria, mis näis olevat juba kaotanud oma aktuaalsuse, rakendatavaks tänapäevases Vene reaalsuses, nn metsiku kapitalismi perioodil.

Unikaalse alternatiivina töötas Elton Mayo välja “inimsuhete teooria” selle teooria eesmärgiks oli saavutada töötajate kokkulepe juhtimisprogrammiga, samuti vähendada rahulolematust, kohanemist ja ületada töötajate võõrandumist. See teooria põhineb järgmistel ideedel: esiteks määrab töömotivatsiooni eelkõige organisatsioonis eksisteerimine sotsiaalsed normid, mitte füsioloogilised vajadused ja materiaalsed stiimulid; teiseks on kõrge tulemuslikkuse kõige olulisem ajend tööga rahulolu, mis eeldab head töötasu, karjääri kasvu (karjääri) võimalust, juhtide orienteeritust töötajatele, huvitavat töö sisu ja vaheldust, edumeelseid töökorralduse meetodeid; kolmandaks oluline motivatsiooni jaoks tootlik töö on sotsiaalkindlustus ja iga inimese eest hoolitsemine, töötajate teavitamine organisatsiooni elust, arendas suhtlust organisatsiooni hierarhiliste tasandite vahel, s.o. kõikide tasandite juhid ja alluvad. Tuleb märkida, et paljud selle teooria komponendid kehastusid praktikas isegi perestroika-eelsel perioodil meie riigi elus.

Üks olulisi teooriaid oli ja jääb Abraham Maslow teooriaks - "vajaduste hierarhiliseks mudeliks" või "vajaduste tõstmise teooriaks". Ta väitis, et inimeste käitumine sõltub sellest, milline viiest põhivajaduste tüübist on hetkel domineeriv. Igal inimesel on samaaegselt kõigi viie tüüpi vajadused, kuid igaühe tugevus teatud määral täpne aeg oleneb inimese isiklikest prioriteetidest. Nendest prioriteetidest lähtuvalt ehitatakse üles vajaduste hierarhia. Juht, kes teab oma alluva prioriteetseid vajadusi, saab määrata tema jaoks kõige tõhusama motivaatori.

Nagu teate, tuvastas A. Maslow mitut tüüpi vajadusi. Nende hulgas on füsioloogilised vajadused, mis seoses tootmiskeskkond, sisaldab vajadusi palga, puhkuse, pensionide, vaheaegade, soodsate töötingimuste, valgustuse, kütte ja ventilatsiooni järele

jne. Töötajad, kelle käitumise määravad need vajadused, ei tunne suurt huvi töö tähenduse ja sisu vastu. Turvalisuse ja tulevikukindluse vajadused, nagu ka füsioloogilised vajadused, kuuluvad põhiliste, fundamentaalsete vajaduste hulka. Nende all peame silmas nii füüsilist (tervisekaitse, tööohutus) kui majanduslik turvalisus(raha sissetulek, töökindlus, sotsiaalkindlustus vanaduse ja haiguse korral). Need vajadused ajakohastuvad ja tulevad esile kohe, kui inimese füsioloogilised vajadused on rahuldatud. Turvavajaduste rahuldamine annab kindlustunde tuleviku suhtes. Need peegeldavad soovi säilitada juba saavutatud positsioon, sh palgatase ja erinevad hüvitised, et kaitsta end ohtude, kahjude, ähvarduste, vigastuste, kaotuste või puuduste eest. Organisatsioonides väljenduvad need vajadused võitluses töökoha kindlustamise, ametiühingute organiseerimise, kindlustuse ja lahkumishüvitiste pärast.

Sotsiaalsed vajadused (kuuluvusvajadused) on keskendunud suhtlemisele ja emotsionaalsetele sidemetele teiste inimestega, need on teatud gruppi kuulumise, sotsiaalse suhtlemise, kiindumuse, toetuse vajadused. Nende rakendamine toimub ametlike ja mitteametlike rühmade liitumise ja mitmesugustes töödes osalemise kaudu ühistegevus. Selliste inimeste juhtkond peaks olema sõbraliku partnerluse iseloomuga.

Austusvajadused hõlmavad nii enesehinnangut kui ka teiste tunnustust ja austust, sealhulgas vajadusi prestiiži, autoriteedi, võimu ja karjääri edendamise järele. Igas organisatsioonis on preemiateks, mis võivad rahuldada lugupidamise vajadust, aunimetused, muud tunnustusvormid, kiitused, lisakohustused ja ametikõrgendused.

Vajadused eneseteostuseks (eneseväljendus, eneseteostus) on vajaduste kõrgeim tase. Need hõlmavad vajadusi loovuse, oma plaanide elluviimise, individuaalsete võimete realiseerimise ja isikliku arengu järele. See on inimtegevuse ilmingu kõrgeim tase. See seisneb oma potentsiaali realiseerimises ja inimesena kasvamises.

Sellel teoorial on organisatsioonide juhtimise jaoks suur tähtsus, kuna juhid saavad selle sätete põhjal selgelt aru, et nende alluvate motivatsiooni ja käitumise määravad mitmed indiviidi erinevad hierarhiliselt organiseeritud vajadused. See teooria on oma praktilisuse ja juurdepääsetavuse tõttu laialt levinud erinevad riigid ah, sealhulgas Vene organisatsioonid.

K. Alderferi vajaduste teooria ehk eksistentsi, suhete, kasvu vajaduste teooria (või ERG – Existenc, Relatednes, Growth). Selle teooria seisukohast eristatakse kolme vajaduste klassi (rühma). Olemasoluvajadused (E), mis hõlmavad nii põhilisi füsioloogilisi vajadusi kui ka ohutusvajadusi. Sotsiaalsed vajadused (R), sh suhtlemisvajadused, grupikuuluvus ja teiste austus (AMaslow klassifikatsiooni järgi on need sotsiaalsed ja lugupidamise vajadused). Isikliku kasvu vajadused (G), s.o. vajadused eneseteostuseks, sh juhtimises osalemiseks. Vaatamata suhtelisele lihtsusele on see teooria vene praktikutele vähem tuntud.

Endiselt on väga populaarne F. Herzbergi teooria – “motivatsiooni-hügieeniline teooria” ehk “töö rikastamise teooria”, mille kohaselt on kõik töötamise stiimulid jagatud kahte rühma. Esimesse rühma kuuluvad "hügieenifaktorid" - kõik välistingimused (palk, suhted kolleegidega,

kapteni käitumine, füüsilised töötingimused jne). Just need tegurid põhjustavad kõige sagedamini töötajate rahulolematust, mis väljendub töölt puudumise, käibe suurenemises. tööjõudu, vigastuste sagenemine, tööviljakuse langus, puuduliku töö sagenemine jne.

Nende parandamine välised tegurid Sellel on ergutav toime, kuid seda vaid lühikest aega, siis harjub nendega nagu iseenesest. Selle tulemusena väheneb töötajate rahulolematus, kuid nende tegurite stimuleeriv toime lakkab. Peamiseks stimulaatoriks pidas F. Herzberg tööd ennast ja sellega kaasnevaid saavutuste tunnustamise vajadusi, soovi karjääriredelil edeneda, vastutustunnet ja isiklikku kasvu, aga ka töötaja eneseteostust töös. Sellise töö nimel ollakse valmis taluma nii halbu tingimusi kui halb juht. Erinevalt "hügieenifaktoritest" kestavad need stiimulid või "motiveerivad tegurid" kaua ja on usaldusväärsemad.

Praeguses Venemaa tegelikkuses on see teooria meie arvates üsna rakendatav erinevate finantsvõimalustega organisatsioonides. Seega võivad üsna jõukad organisatsioonid, mis on seotud nafta ja gaasi tootmise ning rafineerimise, pangandusega jne, liialt loota oma töötajatele tasustamise võimele, jättes tähelepanuta muud motiveerivad tegurid, samas kui nõrgemad organisatsioonid, vastupidi, oma suhteliselt piiratud rahaliste võimalustega, nad suudavad üsna edukalt töötajaid motiveerida, kasutades paindlikult erinevaid neile kättesaadavaid "motiveerivaid tegureid".

Douglas McGregori motivatsiooniteooria on kahefaktoriline teooria ehk "teooria X ja teooria Y". Tema teooria oli katse ühendada taylorism E. Mayo teooriaga. "Teooria X" põhineb F. Taylori teoorial. See on otseselt seotud "majandusliku" inimesega ja teine ​​- "teooria Y" - "sotsiaalse" inimesega. “Teooria X” vastab mitmekorruselisele juhtimispüramiidile, kus alumised tasemed täidavad vaid ülalt tulevaid korraldusi, näitamata üles mingit initsiatiivi. X teooria põhisätted taanduvad järgmisele: keskmine töötaja on laisk ja kipub tööd vältima; töötajad ei ole väga ambitsioonikad, kardavad vastutust ja tahavad olla juhitud; ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on vaja töötajaid sanktsioonide ähvardusel tööle sundida, unustamata tasumist; range juhendamine ja kontroll on peamised juhtimismeetodid; Töötajate käitumises domineerib soov turvalisuse järele.

“Teooria Y” on üles ehitatud vastandlikel põhimõtetel ja sisaldab järgmisi postulaate: vastumeelsus tööle ei ole töötaja kaasasündinud omadus, vaid halbade töötingimuste tagajärg, mis pärsivad kaasasündinud tööarmastust; soodsa ja eduka varasema kogemusega töötajad kipuvad võtma vastutust; parimad vahendid organisatsiooni eesmärkide elluviimine - tasustamine ja isiklik areng; sobivate tingimuste olemasolul assimileerivad töötajad organisatsiooni eesmärke, arendavad selliseid omadusi nagu enesedistsipliin ja enesekontroll; töötajate tööjõupotentsiaal on suurem, kui üldiselt arvatakse kaasaegne tootmine nende loomingulist potentsiaali kasutatakse vaid osaliselt.

Juhid peaksid püüdma arendada personali seisundist “X” olekusse “Y” või “majandusinimese” seisundist “sotsiaalseks inimeseks”. Praeguseks Vene ühiskond See olukord on üsna asjakohane, arvestades selles toimuvaid äärmiselt dünaamilisi sotsiaalmajanduslikke muutusi. Samal ajal hakkavad tööandjad ja juhid järk-järgult mõistma, et senised lähenemised töötajatele, mis vastavad teooriale “X”, on vananemas, st muutuvad ebatõhusaks, mistõttu minnakse üle muudele meetoditele. töötajatega töötamine on vältimatu.

Kodu eristav tunnus teooria “Z”, mille on välja töötanud V. Ouchi, on kollektivistlike motivatsiooniprintsiipide põhjendus. Selle teooria kohaselt peaks motivatsioon tulenema “tootmisklanni” väärtustest, st. ettevõtted kui üks suur perekond, ühte liiki. Töötajate käitumise peamiseks motivaatoriks on klannipõhimõttel üles ehitatud korporatsioon. Seda tüüpi korporatsiooni tunnused on: kindlad tagatised töölevõtmisele ja osalemisele organisatsiooni üldises saatuses; aeglane edutamine; kvalifikatsioonide universaalsus, laiaulatuslik suhtlus; kollektiivne, konsensusel põhinev otsustusmeetod ja grupivastutus; lai tegevusvabadus ja ebaselge kontrollimehhanism; pidev mure töötajate sotsiaalsete ja majanduslike vajaduste pärast; konfidentsiaalne, sõbralik suhtlus juhtide ja alluvate vahel; avalikustamine; egalitarism, auastmevahede sujuvus; süstemaatiliselt tervisliku sotsiaalse keskkonna, korporatiivsete väärtuste ja organisatsioonile pühendumise kasvatamine. Arvestades venelaste vähe muutunud kollektivistlikku psühholoogiat, ei ole selle teooria ideed mitte ainult atraktiivsed, vaid neid saab ka praktikas tõhusalt kasutada. Muide, sellele aitab kaasa sotsialistlike ettevõtete varasem kogemus, kus paljusid loetletud tingimusi rakendati üsna edukalt.

David McClelland, eitamata eelmiste teooriate järeldusi bioloogiliste ja muude „põhivajaduste“ tähtsusest töötajate käitumise motiveerimisel, püüdis piisava materiaalse kindlustatuse olemasolul realiseeruvate „teiseste vajaduste“ hulgast välja tuua kõige olulisemad. Ta väidab, et iga organisatsioon annab töötajale võimalused realiseerida kolm kõrgema taseme vajadust: a) edu vajadus, b) vajadus võimu järele, c) vajadus kuulumise järele. Kui töötaja püüdleb edu poole, tuleb tal aidata tööprotsessis oma võimeid realiseerida. Selliseid inimesi peetakse organisatsiooni jaoks jumala kingituseks.

Võimuvajadus väljendub soovis teisi inimesi mõjutada, nende käitumist kontrollida, aga ka valmisolekus teiste eest vastutada. See vajadus väljendub soovis saada juhipositsioonile. Soovitav on juhtivatele kohtadele valida inimesed, kellel on tugev võimuvajadus. Sellistel inimestel on kõrge enesekontroll. Nad on rohkem pühendunud oma organisatsioonile, kirglikud oma tööle, sõltumata ajast – see on soov teisi mõjutada, sundida neid tegema seda, mida nad ise ei teeks.

Vajadus kuuluda on soov luua sõbralikke suhteid teistega. Sellised töötajad saavutavad kõrgeid tulemusi kõrget taset nõudvate ülesannete täitmisel sotsiaalne suhtlus ja head inimestevahelised suhted. Juht peab teadma, kuidas inimeses seda või teist soovi ja püüdlust esile kutsuda, et leida võimalus nende rahuldamiseks tööprotsessis endas.

J. Atkinsoni teooria lähtub sellest, et töötaja käitumine on inimese individuaalsete omaduste ja olukorra, selle tajumise koosmõju tulemus. Iga inimene püüdleb edu poole, väldib ebaõnnestumist ja tal on kaks vastavat motiivi: edu motiiv ja ebaõnnestumise vältimise motiiv. Need motiivid on üsna stabiilsed ja kujunevad õppimise ja töö käigus. Need näitavad inimese soovi teatud vajaduste rahuldamise järele. Usume, et tuvastatud teooriad peegeldavad teatud määral tegelikke olukordi personali motivatsioonis Venemaa organisatsioonides, kuigi nende kuulsuse aste, populaarsus ja mis kõige tähtsam – rakendatavus varieerub oluliselt.

Võib-olla võib seda veelgi suuremal määral öelda seoses motivatsiooni peamiste protsessiteooriate: Victor Vroomi ootusteooria, laiendatud

Lyman Porteri ja Edward Lawleri ootuste mudelid, J. Stacy Adamsi õigluse teooria ja B. Skinneri tugevdusteooria. Nagu näitab praktika, on mõnede neist tänapäevastes Venemaa tingimustes kohaldamise subjektiivsuse ja keerukuse tõttu need teooriad paljudele Venemaa juhtidele vähem teada. Kuigi nende praktilises tegevuses kasutatakse üsna sageli aluspõhimõtteid, näiteks B. Skinneri teooriaid. On teada, et see teooria põhineb väga lihtsal mudelil, mis koosneb ainult neljast etapist: stiimulid - käitumine - tagajärjed - tulevane käitumine.

Üldiselt veenab kõigi loetletud töömotivatsiooni teooriate analüüs meid, et ükski neist pole ammendav ja Venemaa oludele täiesti vastuvõetav. Nende teooriate olulised komponendid on aga praegu turutingimustes töötavate kodumaiste organisatsioonide töötajate motiveerimiseks väga olulised.

Venemaa ettevõtete motivatsioonisüsteemide erisused teiste riikide ettevõtete motivatsioonisüsteemidest on mitmes mõttes väga olulised. Motivatsioonisüsteemide arendamise esimene eripära on asjaolu, et ettevõtete tootmises ja majandustegevuses Vene riik Praktilises tegevuses oli pikka aega laialdaselt kasutusel üksainus motivatsioonimudel “porgand ja pulk”, mis pole oma kasutust kaotanud ka tänapäeval.

Teiseks eristav omadus motivatsioonisüsteemid seisnevad selles, et meie riigi motivatsioonimudelid olid ja jäävad standardiseeritud ja kõigutamatuks, peeti kehtivate eeskirjade rikkumiseks ja kohalikeks reguleerivad dokumendid, mis põhinesid ja toimisid õigustloovate aktide alusel. Seetõttu järgisid kõrgeima juhtimistaseme juhid rangelt neid põhimõtteid (ajapõhised, tüki- ja lisatasusüsteemid ning nende liigid, preemiasüsteemid).

Kolmas eripära on see, et riiklikud motivatsioonisüsteemid on traditsiooniliselt soodustanud töötajate tasustamise ja lisatasude süsteemide ühtlustamist.

Neljandaks motivatsioonisüsteemide kasutamise eripäraks on see, et tööpanust hinnati kallutatud, formaalselt, mis tõi kaasa ükskõiksuse ja huvituse nii individuaalsete kui ka kollektiivsete töötulemuste vastu, vähendades sotsiaalset ja loomingulist aktiivsust. Olemasolevate hindamissüsteemide toimimise ebaefektiivsust võivad toetada aastal läbi viidud uuringu tulemused Venemaa ettevõtted. Vaid 38,4% vastajatest vastas, et kehtivad hindamiskriteeriumid arvestavad töötulemusi, 50,3% arvestavad neid osaliselt ja 11,3% ei võta arvesse.

Venemaa motivatsioonisüsteemide viies eripära minevikus oli see, et sotsiaalsed stiimulid (koolieelsete lasteasutuste, meditsiiniasutuste, ambulatooriumide ja puhkekeskuste võrgustik, spordirajatised jne) töötegevus töötajad viidi läbi peamiselt individuaalse töö tulemusi arvesse võtmata, kuna sotsiaaltoetused kollektiivne töö kasutatakse töötajatena, kes on jõudnud suur jõudlus tööl, samuti töötajad, kes töö vastu erilist huvi üles ei näita.

Motivatsioonisüsteemide kuues eripära seisnes selles, et ükski kapitalistlike riikide ettevõtete motivatsioonimudel ei pakkunud ega paku tänapäevalgi moraalseid stiimuleid, kuna need peegeldavad peamiselt materiaalseid, sotsiaal-materiaalseid, loomulikke ja sotsiaalseid karjääristiimuleid. Sellega seoses väärivad Venemaal, Hiinas ja Jaapanis kogutud kogemused parimate töötajate moraalsete stiimulite osas mitte ainult

heakskiitmist, aga ka edasist laialdast levitamist organisatsioonides.

Seitsmendaks tunnuseks motivatsiooni kujunemisel on see, et varem käsitleti stimuleerimist reeglina läbi sotsialistliku konkurentsi prisma. Ja tundub, et konkurents, kui jätta kõrvale ideoloogilised dogmad, ei ole mitte ainult oma aja ära elanud, vaid peaks olema endiselt üheks tõukejõuks töötajate sotsiaalse ja loomingulise aktiivsuse suurendamisel teaduse ja tehnoloogia progressi kiirendamisel. Selle vajalikkust on tõestatud paljudes kaitstud doktori- ja kandidaadiväitekirjades, kuid muutused poliitilises ja majanduslikus olukorras Venemaal on selle arengu ja praktilise rakendamise olematuks teinud. Samal ajal kasutatakse konkurentsi (ehkki mitte sotsialistlikku) laialdaselt Saksamaa, Jaapani ja teiste riikide ettevõtetes. Positiivseks näiteks võib selles osas olla HRV, kus konkurents sotsialistliku süsteemi tingimustes ja turusuhete areng ei ole kaotanud oma tähtsust ning võimaldab koos muude teguritega säilitada kõrgeid majandusarengu tempe, mis ületavad määrasid. tööstuslikult arenenumate riikide arengut.

Motivatsioonimudeli iga ploki rakendamise mehhanism ei sõltu mitte ainult konkreetse Venemaa ettevõtte soovist, vaid ka konkreetsetest tingimustest, mis on iseloomulikud konkreetsetele meeskondadele, kus seda või teist motivatsioonimudelit testitakse. Veelgi enam, kogunenud kogemused erinevate motivatsioonimudelite kasutamisest erinevates riikides, sealhulgas Venemaal, näitavad, et ükski motivatsioonimudel ei suuda täielikult kõrvaldada vastuolusid töötajate töö stimuleerimisel. Seetõttu on töömotivatsiooni teoreetiliste ja praktiliste lähenemisviiside väljatöötamise probleem endiselt äärmiselt aktuaalne ja pakiline, kuna enamik välismaiseid praktilisi arendusi Venemaa pinnal ei tööta. Selle põhjused on mõlemad eripärad Vene olud(üleminekuetapp, turusuhete kujunemise periood) ja turusuhete subjektide mentaliteedi eripärad.

Arenenud kapitalismiga riikides välja töötatud lääne teooriate rakendamise katsed ei leia alati kinnitust Venemaa tegelikkuses, mil enamikul töötajatel pole põhivajadusi rahuldatud. Sellega seoses hetkel kodumaised ettevõtted kasutavad sageli sisuliselt F.W. Taylori lähenemist, mille kohaselt on töötajate stiimuliks eelkõige majanduslik huvi. Selle selgeks kinnituseks on 2006. aastal SMARTS CJSC personali- ja organisatsiooniplaneerimise osakonna poolt ettevõtte töötajate seas läbiviidud sotsiaalpsühholoogilise uuringu tulemused, millest meie osa võtsime. Uuringu eesmärk oli välja selgitada tegurid, mis mõjutavad töötajate tööga rahulolu ettevõttes. Uuringus osales üle 500 inimese kõigi personalikategooriate esindajatest.

Analüüsi tulemusena selgitati välja kolm ettevõtte töötajate rahulolu mõjutavate tegurite rühma tervikuna. Need on majanduslikud tegurid, mille hulka kuuluvad palgatase ja tasusüsteem, sotsiaalpsühholoogilised (juhtkonna suhtumine, sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas) ning sisu ja töötingimustega seotud tegurid.

Kõigil küsitluses osalenud töötajatel paluti väljendada oma suhtumist töösse. Nad pidid väljapakutud otsuste hulgast valima need, mis peegeldasid kõige paremini nende ideed teosest.

Seega on enamikule ettevõtte töötajatest (67%) töö võimalus raha teenida, veidi enam kui kolmandik märkis võimalust tunda end täisväärtusliku inimesena, peaaegu sama palju (34%) pidas seda oluliseks. komponent

oma töö elluviimist professionaalsed oskused ja oskused.

Korrelatsioonianalüüsi tulemusena tuvastati seos tööga rahulolu ettevõttes ja nende töötegevuse aspektide vahel, mis on töötajate jaoks olulised. Kõige tihedam seos leiti tööga rahulolu üldiselt ja selliste aspektide vahel nagu palgatase, ettevõtte juhtkonna suhtumine ja töö sisu. Töötaja rahulolematus nende parameetritega põhjustab rahulolematust tööga tervikuna suuremal määral kui kõik muud töötegevuse komponendid.

Loogiline oleks eeldada, et palgatõus peaks tingimata kaasa tooma tööga rahulolu ja seega ka ettevõtte töötajate tööjõu efektiivsuse suurenemise. Siiski on asjaolusid, mis seda takistavad. Esiteks on need palgafondi piiratud vahendid. Lisaks toob ühekordne palgatõus rahulolu vaid piiratud aja jooksul. Seetõttu tuleb tasude süsteemi ja taseme kavandamisel arvestada töötajate materiaalse tasustamise kõige olulisemate parameetritega, milleks on: palkade indekseerimine vastavalt inflatsioonile ja hinnatõusule; saadav palgatase peab rahuldama pere põhivajadused; palk peaks vastama investeeritud tööjõu määrale; makse peab vastama konkreetse piirkonna vastava profiiliga ettevõtete keskmisele palgatasemele.

Uuringu tulemusena selgitati välja tööga rahulolu mõjutavad tegurid sõltuvalt sotsiaaldemograafilistest ja staatuse tunnustest. Selgus, et meestöötajate rahulolu sõltub erinevalt naistöötajatest rohkem juhtkonna julgustusest ja väärtustamisest, aga ka tööprotsessi tingimustest ja korraldusest (töögraafik, töökoha varustus, vajalik varustus). Naiste jaoks on olulisem palga suurus ehk palgaga rahulolu määrab ennekõike nende rahulolu tööga üldiselt. Nõukogude perioodil olid naiste jaoks kõige olulisemad tegurid töötingimused ja töögraafik.

Ettevõtte noorte (20-30-aastased) töötajate tööga rahulolu sõltub juhtkonna hinnangust oma tööle, hinnangust tegevuse sisule ja majanduslikele teguritele (ning oluline pole mitte ainult töötasu suurus, vaid ka rahaline ergutussüsteem) .

Keskealisi (31-40-aastaseid) ärgitavad töötama (lisaks enamikule töötajatele omastele teguritele – töötasule ja juhtkonna suhtumisele) sellised tegurid nagu oma töö kasulikkuse tunne ja võimalus jätkata erialast haridust. .

Küpse (41-50-aastased) töötajate grupis on töötamise olulisteks motiivideks võimalus oma võimeid realiseerida, iseseisvaid otsuseid teha ja probleemidele tõhusamaid lahendusi leida. See töötajate rühm tunneb teistest rohkem muret sellise arengukeskkonna olemasolu pärast organisatsioonis, mis võimaldaks neil tunda oma töö olulisust. Majanduslikud tegurid on aga selle vanuserühma töötajate töö peamised motiivid.

Vanema vanuserühma (51-aastased ja vanemad) töötajate jaoks muutusid töökoha ohutustingimused (varustatud tööruum, töö mitmekesisus, palgatase, privileegide olemasolu) ja motivatsioonitegurid (oskus leiutada, luua uusi asju) olema ligikaudu sama oluline.

Juhtivate ametikohtade töötajate rahulolu määrab ennekõike see, kui rahul nad on töömahuga (koormusega),

samuti rahulolu selle rahalise ekvivalendiga. Olulised stimuleerivad tegurid on rahulolu juhtkonna suhtumisega, võime iseseisvalt otsuseid langetada, oma võimeid realiseerida ning midagi olulist ja kasulikku luua. Teisisõnu, selle sotsiaalse grupi töötajate motiiv on soov olla oluline ja teha neid toiminguid, mida nad peavad vajalikuks ja õigeks, nende poolt määratud aja jooksul vastavalt ettevõtte eesmärkidele.

Spetsialistide jaoks on olulised stimuleerivad tegurid ka oskus teha iseseisvaid otsuseid, soov realiseerida oma potentsiaali, olla sotsiaalselt oluline ja ettevõtte jaoks kasulik.

Tööliste grupis on lisaks majanduslikele teguritele olulised motiivid jätkamine kutsekoolitus, rahulolu töö sisu ja töö mitmekesisusega.

Seega, nagu saadud andmed näitasid, on palk kõige olulisem, mängides väga oluline roll, kuid see pole kaugeltki ainus tegur, mis mõjutab töötaja suhtumist oma ettevõttesse. Uuritud sotsiaalsed rühmad Esmatähtis on ettevõtte juhtkonna suhtumine – mida kõrgem on rahulolu juhtkonnaga suhtlemisega, seda rohkem positiivseid emotsioone töötaja oma tööga seoses kogeb. Juhtkonna suhtumine väljendub eelkõige töötajate eest hoolitsemises (töökoha varustamine, toidu ja arstiabi tagamine, muude hüvede pakkumine); alluvate kompetentsustunde ja enesehinnangu toetamine ja arendamine.

Neid andmeid kinnitavad Tatarstani ettevõtetes läbi viidud uuringud. Juhtväärtus kõigi töötajate kategooriate jaoks on hea palk(8,89 punkti). Suure tähtsusega on ka võimalus töötada heas meeskonnas (7,61 punkti) ja moraalne rahulolu töö tulemustest (7,25 punkti). Töötajate jaoks on ka ametialase kasvu väärtus (7,03 punkti). ). Viimane kõige olulisem koht kõigi töötajate kategooriate jaoks on enesejaatuse võimalus (5,15 punkti). Sellest lähtuvalt on kogu personali motivatsioonisüsteem keskendunud nendele väärtustele. Seega materiaalsete stiimulite (0,49), moraalsete (0,43), ametialaste stiimulite (0,40), sotsiaalpsühholoogiliste stiimulite (0,23), loominguliste stiimulite (-0,04) kasutamise koefitsient.

Seega töötajate põhivajaduste mittetäieliku rahuldamise ja paljude piiratud rahaliste võimaluste tingimustes Venemaa ettevõtted Rohkem tähelepanu tuleb pöörata muudele motivatsiooniliikidele, mis ei ole seotud materiaalse stiimuliga, mis on leidnud oma väärilise kajastuse maailma teaduses ja praktikas.

BIBLIOGRAAFIA

1. Aseev, A. G. Käitumise motivatsioon ja isiksuse kujunemine. Motivatsiooni olemusest. M.: Mysl, 1996.

2. Vikhansky, O. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess / O. Vikhansky, A. Naumov. M., 1995.

3. Vilyunas, V. K. Inimese motivatsiooni psühholoogilised mehhanismid. M., 1976.

4. Danilov-Daniljan, V. Kaasaegne juhtimine: põhimõtted ja reeglid. M.: N. Novgorod, 1992.

5. Diesel P. Inimkäitumine organisatsioonis / P. Diesel, W. McKinley Runyan. M., 1993.

6. Dyrin, S.P. Vene personalijuhtimise mudeli tunnused: monograafia. Iževsk: Udmurdi Ülikooli kirjastus, 2004.

7. Iljin, E. P. Motivatsioon ja motiivid. SPb. : Peeter, 2003.

9. Meskon M. Juhtimise alused / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. M.,

10. Heckhausen X. Motivatsioon ja tegevus: T.1 / toim. B. M. Velichkovsky. M., 1986.

PERSONALI MOTIVATSIOONI OMADUSED KAASAEGSES VENEMAA ETTEVÕTES N. Satonina

Arvesse on võetud personali motivatsiooni mõningaid aspekte. Viidi läbi teoreetiline analüüs põhiliste motivatsiooniteooriate nõuete kohta tänapäeva Venemaa tingimustes. Esitatakse empiirilised andmed, mis iseloomustavad personali motivatsiooni iseärasusi tüüpilistes kaasaegsetes Venemaa ettevõtetes.

Märksõnad: motivatsioon, motivatsiooniteooriad, motivatsioonimudelid, personal, tööga rahulolu.

Kontrolltöö nr 1 jätk loengus nr 6.

Katse nr 1 jätk.

Piirkonna ettevõtete käibepõhise jaotuse andmete põhjal (tabel 5.10.) määra:

Keskmine käibe maht;

Mediaan.

Tehke järeldused kõigi arvutuste põhjal. Iga arvutuse andmed esitatakse tabelite kujul.

Tabel 5.10.

5.1. Motivatsioon ja tulemuslikkuse efektiivsus.

Motivatsiooni ja tegevuse kvaliteedi suhe ei ole lineaarne. Seega toimib motiiv otsese arutlusloogika kohaselt tegurina, mis määrab inimese tegevuse taseme ja sellest tulenevalt ka tema poolt teostatava tegevuse tõhususe ja kvaliteedi. Tegelikkuses on kõik palju keerulisem.

Ajalooliselt sai selle teema uurimine alguse 20. sajandi esimesel veerandil seoses erineva tugevusega stimulatsiooni mõju uurimisega aktiivsuse tasemele, emotsionaalse reaktsiooni tugevusele ja õppimise efektiivsusele. Samas mõisteti motivatsiooni all igasugust stimuleerivat mõju inimeste ja loomade aktiivsusele kuni farmakoloogiliste ravimite manustamiseni. Peamiselt Yerkesi ja Dodsoni katsetega avastati, et liigne stimulatsioon põhjustab õppimise kiiruse aeglustumist. Katse hõlmas ülesannet, mis hõlmas kolme diskrimineerimise taset; Stimulatsiooni (motivatsiooni) oli ka kolm taset: tugev, keskmine ja nõrk elektrilöök karistuseks eksimuse eest.

Saadud tulemused on toodud joonisel 1. X-teljel on näidatud elektrivoolu tasemed ja y-teljel hea eristamise saavutamiseks vajalike katsete arv; kolm kõverat vastavad kolmele ülesande raskusastmele. Katse tulemused näitavad, et igal juhul on olemas optimaalne voolutugevus (motivatsioon), mille juures toimub õppimine kõige kiiremini. Samuti on oluline, et optimaalne stimulatsioon oleneb ka ülesande raskusastmest: raske ülesanne nõuab nõrka, kerge aga tugevat motivatsiooni.

Riis. 1. Yerkes-Dodsoni seadust illustreeriv diagramm.

Tuvastatud mustreid nimetati Yerkes-Dodsoni seadusteks, mis said laialt tuntuks nii välismaal kui ka kodumaiste psühholoogide seas. Need seadused näevad ette, et:

1) kui motivatsioon tõuseb teatud tasemeni, tõuseb ka tegevuse kvaliteet, kuid motivatsiooni edasine tõus pärast platoole jõudmist toob kaasa tootlikkuse languse. Motivatsioonitaset, mille juures tegevust kõige edukamalt sooritatakse, nimetatakse optimaalne motivatsioon. Need. h Mida tugevam on soov, seda paremad on tulemused. Kuid ainult teatud piirini. Kui motivatsioon ületab selle "tipu", halvenevad tulemused.

2) mida raskemat tegevust ta indiviidi jaoks sooritab, seda madalam on tema jaoks optimaalne motivatsioonitase. Vastav dünaamika kuvatakse graafiliselt kellakujuliste kõverate kujul.

Vahepeal on sellest seadusest rääkides vaja teha mõned märkused: Yerkes-Dodsoni eksperimendid ei tõesta, et nad räägivad motiividest. Suure tõenäosusega muutus õppimise tulemuslikkus erineva ärevuse ja karistushirmu tõttu.

Ja ometi, esiteks kinnitab praktika, et motivatsiooni ja motiivi tugevus on optimaalne. Siin on näited, mis seda tõestavad.

On tähelepanekuid, et tavapärasest kehvemini eksamite sooritanud kooliõpilased on äärmiselt tugeva motivatsiooniga isikud, keda iseloomustavad ülespuhutud enesehinnang ja ebaadekvaatne püüdluste tase. Eksamite ajal näitavad nad selgelt emotsionaalse pinge tunnuseid.

Seetõttu pole kahtlust kuulsa ujuja, olümpiavõitja sõnade paikapidavuses, kes ütles, et kui ta on orienteeritud maksimumile ja üldiselt kindlale tulemusele, siis head aega ta ei näita. See peaks keskenduma mitte sekunditele, vaid distantsi õigele läbimisele,

Tuleb märkida, et motiivi tugevuse, st sisuliselt vajaduse energeetiliste omaduste mõõtmine on endiselt suurte raskustega. Enamasti on teadlased sunnitud rahulduma vajaduse ja motiivi tugevuse subjektiivsete hinnangutega, mis tehakse kindlaks erinevate küsimustike abil.

Seega ei pruugi reaalses elus liigne motivatsioon (isiklik tähtsus, sooritatud tegevuse väärtus, liigne väline stimulatsioon) mitte ainult tulemusi mitte parandada, vaid aidata kaasa nende olulisele vähenemisele.

Näiteks õpetaja, kes pidevalt rõhutab, et tema aine lõpueksam on õpilaste jaoks erilise tähtsusega, riskib saada vastupidise tulemusega: enamik õpilasi sooritab selle oluliselt alla oma võimete.

Seda tüüpi motivatsiooni nimetatakse liigseks (muidu nimetatakse seda ka hüpermotivatsioon või remotiveerimine). See tähendab, et kui inimesel on juba piisav motivatsioonitase, võib täiendav stimulatsioon viia tegevuste desorganiseerumiseni. Eriti selgelt väljendub remotivatsiooni fenomen järgmistes olukordades: enne olulisi kontrolltöid (eksamid, spordivõistlused, avalik esinemine, diplomi või lõputöö kaitsmine); vajadusel täitma ülesannet tõhusalt eriti oluliste või negatiivse hinnangu ohtu kujutavate isikute juuresolekul (näiteks kui tunnis viibib inspektor); kui on vajadus esineda oluline töö lühikese aja jooksul; ägeda konkurentsi tingimustes, kui võidu eest määratakse kõrgeid materiaalseid tasusid.

Oluline motivaator on teiste inimeste kohalolek. Nende olemasolu mõjutab oluliselt inimese füüsilist ja intellektuaalset aktiivsust, tema tegevuse taset ja olemust ning sobivate vahendite ja eesmärkide valikut.

Suur tähtsus on ka olukorra uudsuse astmel: vajadus täita uues olukorras uusi ülesandeid. Kui tegevustingimused ja sotsiaalne keskkond on hästi teada, siis hüpermotivatsiooni mõju sotsiaalsete tegurite mõjul ei esine.

5.2. "Lühendatud motivatsioon."

Spetsiaalne aktiivsuse määramise mehhanism realiseerub sageli korduvate harjumuspäraste toimingute tegemise tingimustes. Sel juhul pole motivatsiooni vaja. Tegelikult me räägime mitte motivatsiooni kadumisest, vaid selle kärpimisest, automatiseerimisest, kui vajaduse tekkimisega ei kaasne selle teadvustamise staadium, vaid see käivitab koheselt tegevused selle rahuldamiseks, varem korduvalt testitud ja kinnistatud. Sel juhul räägime nn "lühendatud" motivatsioon, mis tekib ja kinnistub teatud motivatsiooniskeemide (hoiakute, käitumismustrite) kujunemise kaudu inimeses elukogemuse kogumise käigus.

Veidi teistsugune vaade "lühendatud" Motivatsioon on inimese kalduvus tegutseda impulsiivselt, st esimesel impulsil, väliste asjaolude või emotsioonide mõjul. Samal ajal pole inimesel isegi aega mõelda sooritatava toimingu otstarbekusele ja tagajärgedele.

Impulsiivsust käitumises võivad põhjustada mitmesugused põhjused. Kõige sagedamini avaldub see eelkooliealistel ja noorematel lastel. koolieas ja selle põhjuseks on käitumise kontrollimehhanismide ebaküpsus. Noorukieas mõjutab selle esinemist rohkem kõrge emotsionaalne erutuvus, mis on tingitud intensiivsest hormonaalsest arengust. Vanematel inimestel (vanemad koolilapsed, täiskasvanud) on selle käitumise kõige levinumad põhjused afektiivsed seisundid, väsimus, üldine keha nõrkus (asteenia) ja teatud närvisüsteemi haigused.

5.3. Tegevust ja motivatsiooni blokeerivad tegurid

Motivatsiooniprobleemides on eriline koht indiviidi tegevuse blokeerimist soodustavate tegurite ja tingimuste uurimisel. M. Seligmani loomkatsetes tõestati veenvalt, et isendil reaalsete võimaluste puudumine ebameeldivat olukorda paremaks muuta viib nn. õpitud abitus. Näiteks juhiti elektrivool läbi puuri metallpõranda, kuhu katserotid teatud aja pärast paigutati. Algul näitasid loomad üles teatavat aktiivsust: nad püüdsid leida puurist väljapääsu, turvatsooni või viisi ebameeldiva mõju peatamiseks. Kui nad veendusid, et ükski tegevus ei võimalda olukorda muuta, muutusid nad algatusvõimetuks ja passiivseks, lõpetasid kõik otsingud, peitsid end nurka ja istusid seal liikumatult, kaotades huvi isegi toidu vastu. Nende üldine elujõud näis olevat hääbuvat.

Seejärel viidi loomad puuri, kus olid reaalsed võimalused olukorda muuta. Igatahes “avastasid” need rotid, kellel sellist negatiivset kogemust polnud, enda jaoks kiiresti võimaluse hüpata teise, turvalisse ruumi või pedaalile vajutades vool avada. Samad loomad, kes osalesid esimeses katseseerias, jäid suures osas passiivseks, isegi ei üritanud midagi teha. Vaid 20% katserottidest säilitas aktiivse otsingu jätkamise.

Koolireaalsus on täidetud näidetega õpitud abitusest vastava mehhanismi kaudu, kui lapse krooniline positiivsete saavutuste ja õpiedu puudumine viib tema täieliku passiivsuseni. haridustegevus, suutmatus toime tulla isegi lihtsate õppeülesannetega.

Vastupidavus ebaõnnestumisele sõltub oluliselt inimese varasemast positiivsest kogemusest rasketest olukordadest ülesaamisel. Vastupanu ebaõnnestumisele suureneb, kui õnnestumised ja ebaõnnestumised eesmärgi saavutamisel vahelduvad üsna ühtlaselt ja tasakaalustatult.

Õpitud abituse nähtuse esilekerkimist soodustavad tegurid on järgmised: seega on:

1. Eelneva ebaõnnestumiste kogemuse olemasolu, kui eluolude tõttu tekib kindlustunne, et olukorda ei ole võimalik kontrollida ja seda uueks muuta. parem viis enda jõupingutusi.

2. Vastutuse edu eest omistamine juhuslikele asjaoludele ehk suhtumisele, et kõik sõltub juhusest.

3. Usaldus, et olukord on põhimõtteliselt lahendatav ja asi on ainult indiviidis endas, tema suutmatuses probleemiga toime tulla. Kui inimene teab või sisendab endale, et antud olukorda ei saa põhimõtteliselt lahendada, siis abitusseisundit ei teki.

4. Usaldus, et teised inimesed saavad sarnaste ülesannetega toime, samas kui indiviid ise saab järjekindlalt negatiivse tulemuse. Selle tulemusena hakkab ta üldiselt kahtlema oma võimes kunagi leida õige lahendus, kannab situatsioonilise negatiivse enesehinnangu üle enda kui inimese kui terviku hindamisele.

5. Tagasiside puudumine põhjuste kohta, miks tehtud pingutused on kas tõhusad või kasutud. Sel juhul tekib inimesel olukorra ja eluolude kontrollimatuse kogemus üldiselt.

6. Pidevate negatiivsete hinnangute olemasolu väljastpoolt, sõltumata pingutustest ja konkreetsetest tulemustest.

7. Sage negatiivne võrdlus olulise isiku (õpetaja, eksperimenteerija) poolt see inimene, tema tegevust ja tulemusi teiste inimestega, kes on edukamad.

8. Olukorrast ülespuhutud ootuste olemasolu, oodatavate tulemuste suur tähtsus, kui inimesel puuduvad reaalsed vahendid nende saavutamiseks ja suutmatus seda objektiivselt realiseerida.

9. Inimese üldine eelsoodumus üldistustele, konkreetsete ebaõnnestumiste ülekandmine teistele eluoludele, mille tulemusena satub ta sarnastesse või kvalitatiivselt erinevatesse olukordadesse nõrgenenud enesekindluse ja oma võimetega.

10. Teatud individuaalsete omaduste olemasolu, näiteks võimetus teha pikaajalisi tahtlikke jõupingutusi, üldine nõrkus ja närviprotsesside ammendumine.

Teine oluline aktiivsuse vähenemist soodustav tegur on vale (suboptimaalne) tugevdamise režiim.

Under tugevdamise režiim mõistma reegleid ja tegevusi, mille järgi teatud tegevusi sanktsioneeritakse ja julgustatakse. Tugevdamise teatud tasakaalu rikkumine toob kaasa tegevusmotivatsiooni ümberstruktureerimise ja aktiivsuse vähenemise.

Seega on eksperimentaalselt tõestatud, et protseduurilis-sisulist motivatsiooni, nagu huvi tegevuse enda vastu, kirg ja positiivsed kogemused selle elluviimise protsessi kaasamisest, saab oluliselt vähendada täiendavate väliste stiimulite (näiteks materiaalsete hüvede) kasutuselevõtuga. See tähendab, et teatud saavutustega seotud välise motivatsiooni ja materiaalsete hüvede suurenemisega väheneb tegevuse enda ennastsalgav atraktiivsus inimese jaoks sageli. See on eriti märgatav juhtudel, kui teatud aja möödudes võeti lisatasu välja.

Näiteks tegi laps hea meelega mõnda kodutööd (toataimede kastmine). Tema hoolsusest puudutatud vanemad võtsid kasutusele stiimulid: nad hakkasid isiklike kulutuste jaoks lisaraha välja andma. Kuid mõne aja pärast, arvestades, et tavapäraseks muutunud käitumise eest pole enam vaja premeerida, lõpetasid nad raha väljastamise. Selle tulemusena vähenes järsult vastavate tegevuste (lillede eest hoolitsemine) atraktiivsus lapse jaoks.

Tugevuste olemus ja kohaletoimetamise viis võivad oluliselt mõjutada inimese aktiivsust ja jõudlust. Näiteks positiivse tugevdamise tüübid on kiitus, positiivne hindamine, heakskiit. Kiidetava inimese jaoks muutuvad need aga tasapisi olemuslikuks väärtuseks nende puudumisel, tegevus peatub või järsult halveneb. Negatiivse tugevdamise tüüp on sageli noomitus, karjumine või ähvardamine. Kuid kui neid sageli kasutatakse, lakkavad nad töötamast. Nüüd on soovitud efekti saavutamiseks (nõutava käitumise tugevdamiseks) vaja tugevdada tugevdamise tugevust: karjuda valjemini, süüdistada vihasemalt, ähvardada tugevamini.

Teatud tüüpi tegevuse või käitumuslike reaktsioonide atraktiivsuse nõrgenemist, mis tuleneb varem soodustatud tegevuse ilmingute tugevdamise puudumisest, nimetatakse hääbuv. Väljasuremine pole ainult negatiivne nähtus, kuigi loomulikult mängib see inimese elus sageli just sellist rolli: aktiivsuse tase, muljete ja huvide tõsidus ning teatud tüüpi tegevustes osalemise määr väheneb. Mõnikord on aga ülioluline, et reaktsioon kaoks täielikult (näiteks loobudes ebavajalikest harjumustest või vajadustest). Sellisel juhul võib isegi episoodiline juhuslik tugevdamine seda protsessi oluliselt aeglustada. Seega inimesed, kes on proovinud joomist, suitsetamist või dieeti pidada, teavad, kui raske see on, kui nad on keelust rikkunud ja naasevad siis uuesti enesepiiramise juurde.

Inimese aktiivsuse säilitamise oluliseks tingimuseks on tugevdamisprotseduuride korrektne juhtimine: tehtud või blokeeritud tegevuste tähenduse ja isikliku tähtsuse laiendamine ja sügavam teadvustamine, üleminek väliselt tugevdamiselt enesetugevdamisele, tugevdamise staatuse andmine aspektidele vahetult. seotud vastavate tegevustega (näiteks võimlemine terviseseisundi parandamise vahendina hakkab naudingut pakkuma juba füüsilise tegevusega).

Paljud inimesed on lapsepõlvest teadnud, mis on motivatsioon. See on stiimul mõne tegevuse sooritamiseks või eesmärgi saavutamiseks. Kuigi selle ühtset määratlust pole veel kindlaks tehtud, uurivad seda endiselt aktiivselt psühholoogid ja sotsioloogid. Kuna inimtegevuse seletamiseks on palju erinevaid hüpoteese, erinevat tüüpi motivatsiooni. Klassifikatsioon on üsna ulatuslik; vaatleme selle peamisi tüüpe.

Väline ja sisemine motivatsioon

Neid tüüpe nimetatakse ka välisteks ja sisemisteks. Väline põhineb keskkonnategurite mõjul: mitmesugused asjaolud, tingimused, mis ei ole seotud konkreetse tegevusega. Tihti motiveerib inimesi tegutsema kellegi edu või elus saavutatud eesmärk.

Intensiivsed motiivid põhinevad sisemised põhjused, mis on seotud inimeste eluväärtustega: soovid, eesmärgid, vajadused. Ühe indiviidi sisemine motivatsioon võib muutuda teise jaoks väliseks ja motiveerida ka tegudele.

Psühholoogid märgivad mitmeid välise ja sisemise töömotivatsiooni tunnuseid:

— Väliste tegurite mõjul esile kutsutud tegevused on suunatud tehtud töö mahule ja sisemine motivatsioon motiveerib seda tõhusalt tegema.

— Kui “lävi” saavutatakse, ei tunne äärmuslik motivatsioon lihtsalt elu vastu huvi ja see kaob, intensiivne motivatsioon aga tugevneb.

— Sisemine motiveerib inimest alati rohkem kui väline.

— Sisemine motivatsioon hakkab “kasvama”, kui inimene muutub enesekindlamaks.

Psühholoogid ja sotsioloogid usuvad, et sisemine motivatsioon julgustab inimest tegutsema, ja märgivad selle peamised ideed, mis need tegevused määravad:

1. Inimeste soovid on piiramatud. Kui indiviid saavutab elus eesmärgi ja rahuldab ühe vajaduse, siis moodustab ta endale kohe uue.
2. Kui eesmärk on rahuldatud, siis see ei motiveeri enam ühtegi tegevust.
3. Kui vajadus ei ole rahuldatud, provotseerib see indiviidi tegutsema.
4. Inimesed kipuvad kogu elu jooksul üles ehitama teatud vajaduste hierarhiat, sorteerides need tähtsuse järgi.
5. Kui madalama taseme vajadust ei ole võimalik rahuldada, ei suuda inimesed ka kõrgema taseme vajadust täielikult rahuldada.

Positiivne ja negatiivne motivatsioon

Need tüübid põhinevad positiivsetel ja negatiivsetel stiimulitel.

Positiivne motiveerib tegutsema, kui inimene mõistab oma kasu. Ja kasu ootus on kindlaksmääratud aja jooksul tehtud kvaliteetse töö parim stimulaator. Juhid kasutavad seda perioodiliselt alluvate töö stimuleerimiseks. Positiivse motivatsiooni roll on suur, see võimaldab töötajatel tunda end enesekindlamalt ja töötada tõhusamalt. Motivatsiooni ei saa anda ainult lisatasude, preemiate, palgatõusude ja muude materiaalsete asjadega, vaid ka moraalsete ja psühholoogiliste meetmetega.

On mitmeid põhimõtteid, millest lähtudes positiivsel motivatsioonil on suurem mõju:

1. Töö tulemus on kõrgem, kui tegija tunnetab oma tähtsust ja panust mingisse asjasse.
2. Positiivne motivatsioon on tugevam kui negatiivne. Sellest lähtuvalt ei tohiks töö eest saadavat kiitust ega materiaalset tasu kaua oodata. Mida kiiremini inimene saab seda, mida ta ootab, seda suurem on tema motivatsioon edasisi tegevusi elus.
3. Parem on, kui inimesed saavad tasu või kiitust töö käigus, mitte ainult eesmärgi saavutamisel. Seda seletatakse sellega, et mahukad tööd valmivad aeglasemalt ja eesmärki on raske saavutada.
4. Inimene peab olema edu saavutamises kindel.

Negatiivne töömotivatsioon on tavaliselt seotud millegi eest karistamisega. Sageli juhtub, et pikaajalise negatiivse motivatsiooni korral kaotab inimene igasuguse huvi toimingute tegemise vastu. Kahjuks on see tehnika paljude tööandjate seas väga populaarne, tekitab alluvates hirmutunnet, vastumeelsust töö vastu, alandab töötaja enesehinnangut, tekitab komplekse.

Seega põhineb positiivne motivatsioon stimuleerivatel tegudel ja negatiivne motivatsioon suurendab inimese distsipliini töö tegemisel. Negatiivne ei suuda aktiveerida loomingulist potentsiaali, tema ülesanne on hoida inimest teatud piirides.

Kuigi paljud psühholoogid märgivad, et negatiivne motivatsioon võib mõjutada töö intensiivsust. Kuid tööandjatel soovitatakse töötajate karistamisel kõige eest ettevaatlik olla. Reeglina ei lase elus proaktiivsed ja loovad töötajad endaga nii käituda ja lahkuvad. Lisaks pole negatiivsel motivatsioonil jõudu, kui seda ei kasutata koos positiivsega.

Jätkusuutlik ja ebastabiilne motivatsioon

Jätkusuutliku motivatsiooni aluseks on inimeste igapäevased vajadused. Nende hulka kuuluvad janu, nälg, uni, suhtlemine, teadmiste ja oskuste omandamine. Inimene teeb teadlikke toiminguid ilma nende saavutamiseks palju pingutamata.

Ebastabiilne motivatsioon on palju nõrgem, seda on vaja tugevdada väliste motiivide abil.

Täiendav klassifikatsioon

Samuti tõstavad esile psühholoogia ja sotsioloogia valdkonna teadlased lisatüübid motivatsioonid, mida muidu nimetatakse stiimuliteks:

• Enesekinnitus

See on täiesti loomulik soov, et inimesed saaksid oma keskkonna ära tunda. Enesehinnang on keskmes. Inimene tõestab ühiskonnale oma tähtsust ja unikaalsust. See on üks olulisemaid motiive inimeste tegevuses, mis tagab isikliku arengu.

• Identifitseerimine

See on inimese soov olla nagu iidol. Iidoli rollis võib olla keegi tema ringist, kuulus inimene või väljamõeldud kangelane. Need motiivid on iseloomulikud noorukieale ja avaldavad loomulikult positiivset mõju isiksuse kujunemisele. Teismeline näeb eesmärgi saavutamise nimel palju vaeva, töötab enda, oma harjumuste ja välimusega.

• Võimsus

See on vajadus mõjutada inimeste tegevust. Soov mängida meeskonna tegevuses suurt rolli, kontrollida teiste tööd, näidata, mida teha. Seda ei tohiks segi ajada enesejaatusega. Kui inimene tahab võimule saada, ei vaja ta kinnitust enda tähtsuse kohta.

• Menetlus-sisuline

See on inimese stiimul tegutseda. Ja mitte väliste tegurite, vaid isikliku huvi tõttu. Mingi töö protsess ise on indiviidi jaoks oluline;

• Eneseareng

Inimese soov ennast täiendada. Arendada teadmisi, oskusi ja võimeid. Psühholoogid usuvad, et enesearendamise soov sunnib inimesi oma eesmärkide saavutamiseks maksimaalselt pingutama. Eneseareng on tihedalt seotud enesejaatusega. Selle motivatsiooniga tekib sageli sisemine konflikt: inimestel on raske midagi uut tajuda ja klammerduda mineviku külge.

• Saavutused

Enamik inimesi tahab saavutada parimad tulemused nende töö, edu teatud valdkonnas. Enamasti on see inimese teadlik valik kõige raskemate eluülesannete osas. See stiimul on juhtiv tegur tunnustuse saavutamisel teatud töövaldkonnas. Eesmärgi saavutamine ei sõltu mitte ainult inimese kaasasündinud võimetest, vaid ka tema soovist enda kallal tööd teha ja end tööle motiveerida.

• Prosotsiaalne motiiv

Iga inimese jaoks oluline motivatsioon. Selle aluseks on kohusetunne ühiskonna ees ja vastutustunne. Sel viisil motiveeritud inimesed on enesekindlad ja oma olemuselt järgmised omadused: vastutus, tõsidus, südametunnistus, tolerantne suhtumine keskkonda, soov saavutada konkreetseid eesmärke.

• Seotus

Teisisõnu – ühinemine. Motivatsiooni aluseks on inimeste soov luua uusi kontakte ja hoida sõbralikke suhteid teiste ühiskonnaliikmetega.

Igal motivatsioonitüübil on reeglina mitu taset, sõltuvalt teatud teguritest:

• Kui oluline on üksikisiku jaoks elus eesmärgi saavutamine;
• enesekindlus eesmärgi saavutamise suhtes;
• subjektiivne arusaam oma töö tulemusest.

Motivatsiooni mõistet ja tüüpe uurivad praegu veel psühholoogia ja sotsioloogia valdkonna teadlased. Muutusega kaasaegne ühiskond, muutuvad ka selle väärtused ja võimalused, inimeste motiivid erinevate toimingute tegemiseks.

Motivatsioonist üsna täieliku üldise ettekujutuse saamiseks on vaja vastata küsimustele, mis puudutavad motivatsiooni olemust, sisu ja struktuuri, samuti motivatsiooniprotsessi olemust, sisu ja loogikat.

Kõige üldisemalt öeldes motivatsiooni Inimese aktiivsuse all mõistetakse liikumapanevate jõudude kogumit, mis julgustab inimest rakendama teatud toimingud. Need jõud asuvad inimese sees ja väljas ning sunnivad teda teadlikult või alateadlikult sooritama teatud toiminguid. Pealegi vahendab seost üksikute jõudude ja inimtegevuse vahel väga keeruline vastastikmõjude süsteem, mille tulemusena võivad erinevad inimesed samadele jõududele samadele mõjudele täiesti erinevalt reageerida. Veelgi enam, inimese käitumine ja tema tegevused võivad omakorda mõjutada ka tema reaktsiooni mõjudele, mille tulemusena võib muutuda nii mõju mõju aste kui ka sellest mõjust põhjustatud käitumise suund.

Eelnevat arvesse võttes saame püüda anda motivatsiooni täpsema definitsiooni. Motivatsioon- see on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis innustavad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele teatud eesmärkide saavutamisele keskendunud suuna. Motivatsiooni mõju inimese käitumisele sõltub paljudest teguritest, on suuresti individuaalne ja võib muutuda inimtegevuse tagasiside mõjul.

Motivatsiooni mõiste igakülgseks paljastamiseks on vaja kaaluda selle nähtuse kolme aspekti:

mis inimtegevuses sõltub motiveerivast mõjust;

milline on sise- ja välisjõudude suhe;

kuidas motivatsioon on seotud inimtegevuse tulemustega.

Enne kui hakkame neid küsimusi käsitlema, peatume edaspidi kasutatavate põhimõistete tähenduse mõistmisel.

Vajadused - see on miski, mis tekib ja asub inimese sees, mis on erinevatel inimestel üsna tavaline, kuid samas on igas inimeses teatud individuaalne ilming. Lõpuks, see on midagi, millest inimene püüab end vabastada, sest seni, kuni vajadus eksisteerib, annab see end tunda ja “nõuab” selle kõrvaldamist. Inimesed võivad püüda vajadusi kõrvaldada, neid rahuldada, maha suruda või neile erineval viisil mitte vastata. Vajadused võivad tekkida nii teadlikult kui ka alateadlikult. Kõiki vajadusi aga ei teadvustata ja teadlikult kõrvaldada. Kui vajadus kõrvaldatakse, ei tähenda see, et see oleks igaveseks kõrvaldatud. Enamik vajadusi uuendatakse perioodiliselt, kuigi need võivad muuta nii nende konkreetse avaldumise vormi kui ka püsivuse ja mõju astet inimesele.

Motiiv - see põhjustab teatud inimtegevusi. Motiiv on inimese sees, sellel on "isiklik" iseloom, see sõltub paljudest inimese välistest ja sisemistest teguritest, samuti muude motiivide tegevusest, mis sellega paralleelselt tekivad. Motiiv mitte ainult ei motiveeri inimest tegutsema, vaid määrab ka selle, mida on vaja teha ja kuidas seda tegevust teostatakse. Eelkõige juhul, kui motiiv tingib tegevuse vajaduse kõrvaldamiseks, siis erinevad inimesed need toimingud võivad olla täiesti erinevad, isegi kui neil on sama vajadus. Motiivid on arusaadavad. Inimene saab mõjutada oma motiive, summutades oma tegevust või isegi kõrvaldades need oma motivatsioonikompleksist.

Inimkäitumist ei määra tavaliselt üks motiiv, vaid nende kombinatsioon, milles motiivid võivad olla üksteisega teatud suhtes vastavalt nende mõju astmele inimkäitumisele. Sellepärast motiveeriv struktuur isikut võib pidada tema teatud toimingute teostamise aluseks. Inimese motivatsioonistruktuuril on teatav stabiilsus. See võib aga muutuda eelkõige teadlikult inimese, tema hariduse kasvatamise käigus.

Motivatsioon - See on inimese mõjutamise protsess eesmärgiga sundida teda teatud tegudele, äratades temas teatud motiive. Motivatsioon on inimjuhtimise tuum ja alus. Juhtimise tulemuslikkus sõltub väga suurel määral sellest, kui edukalt motivatsiooniprotsess läbi viiakse.

Sõltuvalt sellest, millist motivatsiooni taotleb ja milliseid probleeme see lahendab, võib eristada kahte peamist motivatsiooni tüüpi. Esiteks Tüüp seisneb selles, et väliste mõjutuste kaudu inimesele käivitatakse teatud motiivid, mis sunnivad inimest sooritama teatud toiminguid, mis viivad motiveeriva subjekti soovitud tulemuseni. Seda tüüpi motivatsiooni puhul peate hästi teadma, millised motiivid võivad inimest soovitud tegudele motiveerida ja kuidas neid motiive esile kutsuda. Seda tüüpi motivatsioon sarnaneb paljuski läbirääkimislepingu versiooniga: "Ma annan teile, mida sa tahad, ja sina annad mulle, mida ma tahan." Kui kahel osapoolel ei ole koostoimepunkte, siis motivatsiooniprotsess ei saa toimuda.

Teiseks Motivatsioonitüübi põhiülesanne on inimese teatud motivatsioonistruktuuri kujundamine. Sel juhul pööratakse põhitähelepanu inimtegevuse motiivide arendamisele ja tugevdamisele, mis on motivatsiooni subjekti jaoks soovitavad, ja vastupidi, nende motiivide nõrgendamisele, mis segavad. tõhus juhtimine inimene. Seda tüüpi motivatsioon on oma olemuselt kasvatus- ja kasvatustöö ning ei ole sageli seotud ühegi konkreetse tegevuse või tulemusega, mida inimeselt tema tegevuse tulemusena oodatakse. Teiseks motivatsioonitüüp nõuab palju rohkem pingutust, teadmisi ja oskust seda rakendada. Selle tulemused tervikuna ületavad aga oluliselt esimest tüüpi motivatsiooni tulemusi. Organisatsioonid, kes on selle selgeks õppinud ja kasutavad seda oma praktikas, saavad oma liikmeid palju edukamalt ja tõhusamalt juhtida.

Esimest ja teist tüüpi motivatsiooni ei tohiks vastandada, kuna kaasaegses juhtimispraktikas püüavad järk-järgult juhitud organisatsioonid kombineerida mõlemat tüüpi motivatsiooni.

Stiimulid toimivad mõjuhoobade või “ärrituse” kandjatena, mis põhjustavad teatud motiivide tegevust. Stiimuliteks võivad olla üksikud objektid, teiste inimeste teod, lubadused, kohustuste ja võimaluste kandjad, pakutavad võimalused ja palju muud, mida saab inimesele tema tegude eest kompensatsiooniks pakkuda või mida ta teatud tegevuse tulemusena saada soovib. tegevused. Inimene ei reageeri paljudele stiimulitele tingimata teadlikult. Teatud stiimulitele ei pruugi tema reaktsioon olla isegi teadliku kontrolli all.

Vastused konkreetsetele stiimulitele on inimestel erinevad. Seetõttu pole stiimulitel endil absoluutset tähendust ega tähendust. Näiteks rahasüsteemi kokkuvarisemise tingimustes, mil raha eest ei saa praktiliselt midagi osta, kaotavad palgad ja pangatähed üldiselt oma stiimuli rolli ning neid saab väga piiratud määral kasutada inimeste juhtimisel.

Erinevate stiimulite kasutamist inimeste motiveerimiseks nimetatakse protsessiks stimuleerimine. Stiimuleid on erinevates vormides. Juhtimispraktikas on selle üks levinumaid vorme materiaalsed stiimulid. Selle stimuleerimisprotsessi roll on äärmiselt oluline. Siiski on väga oluline arvestada materiaalse stiimuli olukorraga ja püüda vältida selle võimete liialdamist, kuna inimese vajaduste, huvide, prioriteetide ja eesmärkide süsteem on väga keeruline ja mitmetähenduslik.

Stimuleerimine erineb põhimõtteliselt motivatsioonist. Selle erinevuse olemus seisneb selles, et stimulatsioon on üks motivatsiooni saavutamise vahendeid. Samas, mida kõrgem on suhete arengutase organisatsioonis, seda harvemini kasutatakse stiimuleid inimeste juhtimise vahendina. Selle põhjuseks on asjaolu, et haridus ja koolitus kui üks inimeste motiveerimise viise viib selleni, et organisatsiooni liikmed on ise huvitatud organisatsiooni asjadest, tehes vajalikke toiminguid, ootamata või saamata. vastav stimuleeriv mõju üldse.

Motivatsioonpakub hooldustmõju järgmistele inimtegevuse tunnustele:

• hoolsus;

  püsivus;

  kohusetundlikkus;

  suunas.

Inimene saab teha sama tööd, kulutades erinevaid jõupingutusi. Ta võib töötada täisjõuga või poole jõuga. Ta võib püüda teha ka lihtsamat tööd või võtta ette keerulised ja rasked tööd, valida lihtsama lahenduse või otsida ja ette võtta keeruka lahenduse. Kõik see peegeldab jõupingutusi, mida inimene on valmis kulutama. Ja see sõltub sellest, kui motiveeritud ta on oma tööga palju vaeva nägema.

Inimene saab organisatsioonis oma rolli täites proovida erineval viisil. Üks võib olla ükskõikne oma töö kvaliteedi suhtes, teine ​​võib püüda teha kõike parimal võimalikul viisil, töötada täie pühendumusega, mitte hiilida tööst kõrvale, püüda täiendada oma oskusi, parandada oma töö- ja suhtlemisoskusi organisatsiooni keskkonnaga. .

Kolmas motivatsioonist mõjutatud tegevuse tunnus on sihikindlus alustatud äri jätkata ja arendada. See on tegevuse väga oluline omadus, kuna sageli on inimesi, kes kaotavad kiiresti huvi alustatud ettevõtte vastu. Ja isegi kui neil oli alguses väga hea sooritus, võib huvi kadumine ja püsivuse puudumine põhjustada nende jõupingutuste vähendamist ja vähem pingutamist, täites oma rolli oluliselt madalamal tasemel, kui nende võimed on. Püsivuse puudumine mõjutab negatiivselt ka asjade tegemist. Töötaja võib tulla välja suurepäraste ideedega ja nende elluviimiseks mitte midagi ette võtta, mis praktikas toob kaasa organisatsiooni võimaluste kadumise.

Terviklikkus töö tegemisel, mis tähendab töö vastutustundlikku sooritamist, arvestades kõiki vajalikud nõuded ja regulatiivsed standardid, on paljude tööde puhul nende eduka lõpetamise kõige olulisem tingimus. Inimene võib olla hea kvalifikatsiooni ja teadmistega, võimekas ja loov ning töökas. Kuid samal ajal võib ta suhtuda oma kohustustesse hoolimatult ja vastutustundetult. Ja see võib tühistada kõik tema tegevuse positiivsed tulemused. Organisatsiooni juhtkond peab seda hästi teadvustama ja püüdma üles ehitada motivatsioonisüsteemi selliselt, et see arendaks töötajate seas seda käitumisomadust.

Keskendu kui inimese tegevuse tunnus näitab, mille poole ta teatud toimingute tegemisel püüdleb. Inimene saab teha oma tööd, sest see pakub talle teatud rahuldust (moraalset või materiaalset) või ta saab seda teha seetõttu, et ta püüab aidata oma organisatsioonil selle probleeme lahendada. Juhtimise jaoks on väga oluline teada inimese tegevuse suunda, kuid sama oluline on ka oskus vajadusel motivatsiooni abil neid tegevusi teatud suunas suunata.

Ülaltoodu võimaldab meil mõistet selgitada motivatsiooni kui jõudude kogum, mis julgustab inimest teatud jõupingutustega, teatud hoolsuse ja kohusetundlikkusega, teatud järjekindlusega tegevusi ellu viima teatud eesmärkide saavutamise suunas.

Motivatsiooniteooria üks vähearendatud aspekte on küsimus "sisemise motivatsiooni" ja "välise motivatsiooni" vahelisest suhtest. Probleemi olemus seisneb selles, et inimtegevust mõjutavad nii motiivid, mis tekivad inimese ja ülesande vahelises suletud interaktsioonis, kui ka motiivid, mis tekivad inimese ja ülesande vahelise avatud interaktsiooni käigus, kui väliskeskkonna subjekt põhjustab motiive, mis tekivad inimese ja ülesande vahel. julgustada inimest probleemi lahendama.

IN esiteks Sel juhul võib motivatsiooni tinglikult nimetada "sisemiseks", kuna motiivid genereerib inimene ise ülesandega silmitsi seistes. Tundub, et need tekivad inimese sees. Seda tüüpi motivatsiooni näiteks võib olla soov saavutada, soov tööd lõpetada, soov õppida, soov võidelda, hirm jne.

sisse teiseks Sel juhul on probleemi lahendamiseks tegevuse motiivid põhjustatud subjekti mõjust väljastpoolt. Seetõttu võib motivatsiooni tinglikult nimetada "väliseks". Selline motivatsioon on motivatsiooniprotsess. Näiteks töö eest tasumine, korraldused, käitumisreeglid jne.

Tegelikkuses ei ole "sisemise" ja "välise" motivatsiooni vahel selget vahet. Mõned motiivid võivad mõnes olukorras olla põhjustatud "sisemisest" ja teistes "välisest" motivatsioonist. Võib ka juhtuda, et motiivi genereerivad samaaegselt mõlemad motivatsioonisüsteemid. Kuid juhtkonna jaoks on väga oluline teada nende kahte tüüpi motivatsiooni olemasolu, kuna tõhus juhtimine saab tugineda ainult "välisele" motivatsioonitüübile, püüdes samal ajal arvestada ja ennustada teatud "sisemise" esinemist. motivatsiooni.

On ilmne, et motivatsioonil on suur mõju inimese töö ja tootmisülesannete täitmisele. Siiski puudub selge seos motivatsiooni ja tegevuse lõpptulemuse vahel. Võib juhtuda, et inimene, kes on väga motiveeritud oma tööd tegema, annab halvemaid tulemusi kui inimene, kes on vähem motiveeritud või isegi nõrgalt motiveeritud. Selge seose puudumine motivatsiooni ja tegevuse lõpptulemuse vahel on tingitud asjaolust, et töötulemusi mõjutavad paljud muud tegurid, nagu töötaja kvalifikatsioon ja võimed, tema õige arusaam täidetavast ülesandest, keskkonna mõju tööprotsessile, õnnele jne P.

Lõhe motivatsiooni ja töötulemuste vahel tekitab tõsise juhtimisprobleemi: kuidas hinnata konkreetse töötaja sooritust ja kuidas teda premeerida? Kui premeerite ainult töötulemuste põhjal, saate demotiveerida töötaja, kes sai madala tulemuse, kuid proovis ja nägi palju vaeva. Teisest küljest, kui premeerite töötajat motivatsiooni alusel, arvestamata tema töö tegelikke tulemusi, võite põhjustada vähem motiveeritud, kuid tootlike töötajate töötulemuste halvenemist. Ilmselt on selle probleemi lahendus situatsiooniline iseloom. Ja juhid peaksid teadma ja meeles pidama, et see probleem võib nende juhitavas meeskonnas tekkida ja selle lahendus pole nii ilmne ja lihtne.

Praegu tõlgendatakse motivatsiooni kui vaimset nähtust erinevalt. Ühel juhul - kui tegurite kogumit, mis toetavad ja suunavad, s.t käitumist määravad, teisel juhul - motiivide kogumina, kolmandal - impulsina, mis põhjustab keha tegevust ja määrab selle suuna. Lisaks peetakse motivatsiooni konkreetsete tegevuste vaimse reguleerimise protsessiks, motiivi toimeprotsessiks ja mehhanismiks, mis määrab konkreetsete tegevusvormide tekkimise, suuna ja rakendamise viisid, kui vastutavate protsesside kogusüsteemi. motivatsiooni ja aktiivsuse jaoks.

Seega võib kõik motivatsiooni definitsioonid omistada kahele suunale. Esimene käsitleb motivatsiooni struktuursest vaatenurgast, nimelt tegurite või motiivide kogumina. Näiteks V.D. Šadrikovi skeemi (1982) järgi määravad motivatsiooni indiviidi vajadused ja eesmärgid, püüdluste ja ideaalide tase, tegevustingimused (nii objektiivsed, välised kui subjektiivsed, sisemised – teadmised, oskused, võimed, iseloom) ja maailmavaade, uskumused ja indiviidi orientatsioon jne. Neid tegureid arvesse võttes tehakse otsuseid ja kujundatakse kavatsusi. Teine suund käsitleb motivatsiooni mitte staatilise, vaid dünaamilise formatsioonina, protsessina, mehhanismina.

Kuid mõlemal juhul toimib autorite motivatsioon motiivi suhtes sekundaarse moodustise ja nähtusena. Veelgi enam, teisel juhul toimib motivatsioon olemasolevate motiivide rakendamise vahendi või mehhanismina.

Nagu märkis H. Heckhausen, on käitumise kirjeldamisel vastandumise printsiibil motiveerituna kas "seestpoolt" (sisemiselt) või "väljastpoolt" (välispidiselt) samasugune kogemus kui motivatsiooni eksperimentaalsel psühholoogial endal. Sellest tulenevalt on sellise karmi opositsiooni kritiseerimisel pikad traditsioonid. Kriitika saavutas maksimaalse väljenduse 1950. aastatel, kui teadlased hakkasid erinevatele kõrgelt arenenud loomadele (rottidest ahvideni) omistama erinevaid sisemisi tõuke (manipulatiivsed, uurimuslikud ja visuaalsed uuringud), mis olid vastuolus D. Halli ja B. Skinneriga, kes seletasid käitumist eranditult väliste tugevduste abil. H. Heckhausen märgib, et tegelikult on teod ja nende aluseks olevad kavatsused alati määratud ainult sisemiselt.

Motivatsioon ja motiivid on meie arvates alati sisemiselt määratud, kuid võivad sõltuda ka välistest teguritest ja olla väliste stiimulite poolt stimuleeritud. Ja seetõttu pole lääne psühholoogid suutnud eristada väliseid ja intensiivseid motivatsioone nende puhtal kujul. Sisuliselt räägivad autorid välistest ja sisemistest stiimulitest, mis soodustavad motivatsiooniprotsessi arengut.

Kui räägitakse välistest motiividest ja motivatsioonist, mõeldakse nende all kas asjaolusid (praeguseid tingimusi, mis mõjutavad tegevuste, tegude tulemuslikkust) või mingeid väliseid tegureid, mis mõjutavad otsustamist ja motiivi tugevust (tasu jne). Need tähendavad ka seda, et inimene ise omistab nendele teguritele otsustava rolli otsuse tegemisel ja tulemuse saavutamisel, nagu see juhtub inimestega, kellel on väline kontroll. Nendel juhtudel on loogilisem rääkida väliselt stimuleeritud ehk väliselt organiseeritud motivatsioonist, mõistes samas, et asjaolud, tingimused ja olukorrad omandavad motivatsiooni jaoks tähenduse alles siis, kui need muutuvad inimese jaoks oluliseks vajaduse või soovi rahuldamiseks. Seetõttu peavad välised tegurid motivatsiooniprotsessis muutuma.

1.2. Motivatsiooniprotsessi etapid

Paljud teadlased on juhtinud tähelepanu vajadusele motivatsiooniprotsessi etapiviisilise (etapilise) käsitlemise järele, kuigi erinevatest positsioonidest. Sellele on lähedased ka psühholoogide ideed, mille vaatenurgast võib eesmärgi kujunemisel olla aja jooksul areneva protsessi iseloom.

Moraalse otsustamise lavamudeli töötas välja S. Schwartz. Tema mudeli väärtus seisneb olukorra hoolikas läbimõtlemises, mis toob kaasa soovi teist inimest aidata, oma võimete, tagajärgede hindamises endale ja abivajajale. Kui stiimul ei ole muutunud motiiviks, tähendab see, et seda kas "ei mõisteta" või "ei aktsepteerita". Seega võimalik variant Motiivi tekkimist saab kujutada järgmiselt: vajaduse tekkimine – selle teadvustamine – vajaduse “kohtumine” stiimuliga – vajaduse muutumine (tavaliselt stiimuli kaudu) motiiviks ja selle teadvustamine. Motiivi esilekerkimise käigus hinnatakse erinevaid stiimuli (näiteks julgustamist) aspekte: olulisust antud subjekti ja ühiskonna jaoks, õiglust jne.

Seega tekitab nälja- või janutunne meeles kujutluse objektist, mis võiks vajadust rahuldada; selle kuvandi mõjul tekib impulss tegutsemiseks (motivatsioon), mis on inimese poolt korrelatsioonis välistingimustega (olukorraga), aga ka indiviidi moraalsete ja psühholoogiliste hoiakutega. See korrelatsiooniprotsess, mis viiakse läbi mõtlemise abil (probleemi lahendamise tingimuste, vahendite ja viiside analüüs, võttes arvesse tagajärgi), viib eesmärgi seadmiseni ja tegevusplaani koostamiseni.

A. A. Faizullajev eristab motivatsiooniprotsessis nelja etappi. Esimene etapp on impulsi tekkimine ja teadvustamine. Impulsi täielik teadvustamine hõlmab teadlikkust impulsi objektiivsest sisust (millist objekti on vaja), tegevusest, tulemusest ja selle tegevuse läbiviimise meetoditest. Autor märgib, et teadlik impulss võib olla vajadused, ajendid, kalduvused ja üldiselt kõik vaimse tegevuse nähtused (pilt, mõte, emotsioon). Samal ajal ei pruugi inimene teadvustada vaimse nähtuse motiveerivat aspekti ning olla, nagu autor kirjutab, potentsiaalses (varjatud) olekus. Motivatsioon ei ole aga veel motiiv ja esimene samm selle kujunemisel on motivatsiooni teadvustamine.

A. A. Faizullajev usub, et motiivist rääkimiseks ei piisa motivatsiooni teadvustamisest, kuigi käitumist saab määrata ainuüksi teadlik motivatsioon. Selline situatsiooniline käitumine põhjustab sageli tehtu kahetsust, kuna inimene avastab pärast seda, et tegevuse motiveerivad allikad ei vastanud täielikult inimese poolt aktsepteeritud väärtustele ja hoiakutele.

Teine etapp on "motiivi aktsepteerimine". Selle mõneti ebaloogilise etapi nimetuse all (kui seni ei saanud motiivist rääkida, siis millega saab nõustuda? Ja kui see oli juba olemas, siis teises etapis tuleks rääkida otsuse tegemisest, näiteks "teha või mitte teha”), mõistab autor impulsi sisemist omaksvõttu, s.t selle samastumist isiksuse motivatsiooniliste ja semantiliste moodustistega. Selle etapi ebaloogilisus seisneb selles, et kui teadlikku impulssi ei aktsepteerita, siis see pole veel motiiv, aga kui see on motiiv, siis on see juba aktsepteeritud impulss.

Teisisõnu, teises etapis otsustab inimene vastavalt oma moraalsetele põhimõtetele, väärtustele jne, kui oluline on tekkinud vajadus või soov ja kas see on seda väärt, et seda rahuldada. Pole juhus, et A. A. Faizullaev räägib antud motivatsioonihariduse aktsepteerimise või tähenduslikkuse omadustest. Motiiv kui motivatsiooniprotsessi vaadeldava faasi ühik omandab mitte ainult motivatsiooni, teadlikkuse, suuna, vaid ka tähendust kujundava funktsiooni.

Põhimõtteliselt ei saa eitada autorile sündmuste loogilist paigutust motivatsiooniprotsessis. Kuid autor väldib küsimust, milline käitumine põhineb ainult teadlikul impulsil (mitte “aktsepteeritud motiivil”): kas motiveeritud või motiveerimata.

Motivatsiooniprotsess A. A. Faizullajevi sõnul ei lõpe teise etapiga. Kolmas etapp on motiivi elluviimine, mille käigus võib sõltuvalt konkreetsetest tingimustest ja teostusmeetoditest muutuda motiivi psühholoogiline sisu. Samal ajal omandab motiiv, nagu autor usub, uued funktsioonid (rahuldamine, vajaduste rahuldamine, huvi), mis viib ülemineku järgmisele motivatsioonietapile - motiivi konsolideerumisele, mille tulemusena see muutub. iseloomuomadus.

Viimane etapp on potentsiaalse motivatsiooni aktualiseerumine, mis tähendab vastava iseloomuomaduse teadlikku või teadvustamata avaldumist sisemise või välise vajaduse, harjumuse või soovi tingimustes.

A. N. Zernichenko ja N. V. Gontšarov eristavad motivatsioonis kolme etappi: motiivi kujunemine, vajadusobjekti saavutamine ja vajaduse rahuldamine. Kui me räägiksime nende etappide vaimsest teostamisest, siis võiks autoritega nõustuda. Nende teine ​​ja kolmas etapp on aga seotud reaalse tegevusega. Seetõttu ei ole sooritatava tegevuse enda sidumine motivatsiooniprotsessiga (täpsemalt selle motivatsiooniks võtmine) vaevalt õiglane.

D.V. Kolosovi väljatöötatud vajaduskäitumise mõistes sisuliselt ei kasutata, autor kasutab (meie arvates mitte kuigi edukalt) mõistet „motivatsiooniväli”, mille funktsioonid on lõppkokkuvõttes. motiivi kujunemine ja indiviidi vajaduste rahuldamine . Motivatsiooniväli, nagu autor kirjutab, on aju funktsionaalne organ, mille ülesanneteks on vajaduste korrastamine ja käitumisreaktsioonide lõppeesmärgiks rahuloluseisundi saavutamiseks optimaalse viisi valimine.

Vajaduste rahuldamisele suunatud impulsi kujunemine läbib Kolosovi sõnul mitmeid järjestikuseid etappe (tsoone). Vajaduse äratamine langeb kõigepealt vajaduste standardite tsooni, seejärel vajaduste esindamise tsooni, vajaduste äratamise tsooni ja tegevusprogrammi koostamise tsooni ning viimases etapis tugevdamise tsooni (keskustesse). .

Vajadusstandardite tsoonis on vajaduste tuumad ja vajaliku tulemuse mudelid. Viimastel on vajaduste kujunemise käigus kujunev stabiilne (sõna standard õiges tähenduses) ja dünaamiline osa.

Vajaduste esindatuse tsoonis kuhjub vajaduste ergastus kõigi vajaduste tuumadest. Selle tsooni ülesanne on esiteks "lülitada" ühe vajaduse ülemäära kogunenud erutus teisele, mis on saanud juurdepääsu täitevsüsteem. Autori arvates on see ühe vajaduse liigne rahuldamine teise arvelt. Pigem räägime ebaadekvaatsest viisist tekkiva vajaduse pinge mahalaadimiseks ("auru välja laskmine" vajadust ennast rahuldamata) ja teisele tegevusele üleminekust, et "tõrjuda" rahulolematust ja pettumust eelnevast. Teiseks on esitustsooni ülesanne viivitada vajaduse ergastamist selle edasiseks töötlemiseks järgmises tsoonis, kuna viimane ei tohiks “lämbuda” sinna sattuvast liigsest ergutusest.

Vajaduse äratamise töötlemise tsoonis toimub infovoogude konvergents: vajaduse esilekutsumine tuleneb vajaduse esituse tsoonist; erutus, mis kannab teavet võimalike esemete kohta vajaduste rahuldamiseks, mis kannab teavet eduga kaasnevate tingimuste kohta (varasema kogemuse põhjal). Selles tsoonis, kirjutab D. V. Kolesov, on erutusvajadus kahekordselt täpsustatud, see tähendab, et see on seotud reaalsusega, sellega kooskõlas - nii teema kui ka selle saavutamise meetodi osas. See konkretiseerimine on autori sõnul motiivi kujunemise protsess ja tulemuseks on motiiv ise.

Motivatsioonivälja neljandas tsoonis - tegevusprogrammi moodustamise tsoonis - muudetakse motiiv täidesaatvaks tegevuseks, mille komponendina see on kaasatud. Kui tegevusprogramm on täielikult välja kujunenud, kuid puudub otsene impulss vastava tegevuse alustamiseks, siis on see seisund, kirjutab autor, stiimuliks tegutsemiseks. Käivitav aferentatsioon, moodustunud "päästiku" motiiv muudab selle tegelikuks tegevuseks.

Motivatsioonivälja viies tsoon - tugevduskeskused - suhtleb kolme eelmisega, tugevdades (tugevdades või nõrgendades) neis toimuvaid protsesse.

Mitmed välismaised psühholoogid käsitlevad motivatsiooniprotsessi etappe Gestalt-lähenemise raames. Jutt käib kontaktitsüklist, mille olemuseks on vajaduste aktualiseerumine ja rahuldamine inimese suhtlemisel väliskeskkonnaga: domineeriv vajadus ilmub teadvuse esiplaanile taustakujuna. isiklik kogemus ja kaob rahulolevalt taas tagaplaanile. Selles protsessis eristatakse kuni kuut faasi: stiimuli tunnetamine - selle teadvustamine - erutus (otsustus, impulsi tekkimine) - tegevuse algus - kontakt esemega - taandumine (algseisundisse naasmine). Sel juhul võivad märgitud faasid olla selgelt eristatavad või üksteisega kattuvad.

Seega vaatab iga autor motivatsiooniprotsessi omal moel. Mõne jaoks on see struktuurne-psühholoogiline lähenemine (A. G. Kovaljov, A. A. Faizullajev), teiste jaoks - bioloogiliselt funktsionaalne, suures osas refleksiivne lähenemine (D. V. Kolosov), teistele - gestaltkäsitlus (Zh. M. Robin). Igas neist on positiivseid külgi, kuid puudub terviklik mulje motivatsiooniprotsessist ja motiivi kujunemise etappidest.

Motivatsiooni staadiumid, nende arv ja sisemine sisu sõltuvad suuresti stiimulite tüübist, mille mõjul hakkab motivatsiooni viimase etapina lahti rulluma kavatsuse kujunemise protsess. Stiimulid võivad olla füüsilised – need on välised stiimulid, signaalid ja ebameeldivad aistingud, millest lähtuvad siseorganid. Kuid stiimuliteks võivad olla ka nõudmised, taotlused, kohusetunne ja muud sotsiaalsed tegurid. Need võivad mõjutada motivatsiooni olemust ja eesmärkide seadmise meetodeid. Näiteks märgib O.K Tihhomirov, et antud (isiku poolt vastuvõetud) ja iseseisvalt moodustatud (soovi korral) eesmärgid erinevad eesmärgi ja motiivi (vajaduse) vahelise seose olemuse poolest: esimesel juhul tekib seos justkui. eesmärgist motiivini ja teises vajadusest eesmärgini.

1.3. Motivatsiooni individuaalsed omadused

Motiivi kujunemise protsessil võivad olla individuaalsed omadused olenevalt indiviidi omadustest. Nii näiteks esinevad psühhasteenikud ebatavaliselt kõrged nõuded nende moraalsele iseloomule, seetõttu peab selline motivaator nagu moraalne kontroll nende motiivi kujunemises tingimata osalema. Teistel inimestel selliseid probleeme ei teki, sest oma otsuseid põhjendades juhindutakse muudest väärtustest, näiteks isiklikust pühendumisest juhile või ülemusele.

Isiksuseomadused segavad motiivi kujunemise protsessi kõigil etappidel. Seega sõltub vajaduse ilmnemise lihtsus, selle intensiivsus (tugevus) inimese individuaalsest "tundlikkusest" sekundaarse signaali (olukorra) stiimulile. Ühe või teise agressioonivormi kasutamise soovini viivate seisundite (pahameel, viha jne) esinemine ja kogemine sõltuvad suuresti subjekti vastandlike isiksuseomaduste raskusastmest: tuline tuju, puudutus, sallimatus teiste arvamuste suhtes, jne. Need isiksuseomadused panevad konflikti või pettumust valmistavat olukorda teravamalt tajuma.

Otsuste tegemise etapis võivad tahteomadused, nagu sihikindlus ja julgus, motivatsiooniprotsessi tugevalt mõjutada. Otsustamatus võib otsuse langetamist edasi lükata ja pelglikkus võib viia ühe või teise toimingu tegemisest keeldumiseni. Kõrge motivatsioon sotsiaalseks eduks (soov tunnustuse järele, saavutused mõtestatud tegevuses, konkurents) on seotud inimese usaldusega oma võlu, isiksuse atraktiivsuse vastu. Samas hindavad naised oma kõrgelt ärilised omadused(praktilisus, organiseeritus, ettevõtlikkus, ettenägelikkus) ja mehed - avaliku elu tegelasele vajalikud omadused (intelligentsus, inimestega läbisaamise oskus, isiklik mõjuvõime).

Tunnustuse poole püüdlejad hindavad kõige kõrgemalt oma suhtlemisomadusi (seltskondlikkus, head kombed, sarm, oskus inimestega läbi saada) ja osaliselt sotsiaalse intelligentsuse omadusi (huumor, läbinägelikkus). Seda enesehinnangut tugevdab nende teemade tegelik ekstravertsuse, manipulatiivsuse ja seikluslikkuse väljendus.

Valdavalt rivaalitsemise motiiviga katsealused hindavad kõrgelt oma ettevõtlikkust ja tahet. Nad toetuvad oma energiale ja survele, mille tunnistuseks on nende käitumise jäikus – domineerimine ja agressiivsus.

Need, kes püüdlevad enim oluliste tegevuste saavutuste poole, tõstavad esile oma ärilisi omadusi, nagu praktilisus, organiseeritus, ettevõtlikkus, tahe ja ettenägelikkus. Tegelikkuses toetab neid enesehinnanguid nende ainete vastutustundlikkus ja äriline orienteeritus.

Seega illustreerib see hästi seisukohta, et motivatsiooni suuna määravad teatud isiksuseomadused ja nende enesehinnang subjekti poolt.

Samuti on oluline intelligentsuse arendamine. Nagu märgib K. Obuhhovski, täheldatakse motiivi moodustamise lihtsust ühelt poolt primitiivse mõtlemisega, teisalt aga kõrge vaimse kultuuriga inimeste seas. Rafineeritud intellektuaalidel, kes on harjunud end pidevalt jälgima, on raskusi eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite valikuga. Sageli muutub eesmärgi sõnastamine nende jaoks võimatuks ja seetõttu iseloomustab neid tegevuste ebaühtlus, äkilised impulsid ja plaanitust keeldumised.

Sellega seoses saame rääkida erinevatest motivatsioonistiilidest. Eelkõige hõlmavad need V. N. Azarovi tuvastatud tegevusstiile: impulsiivne ja kontrollitud (refleksiivne-tahtlik), mis peegeldavad suuresti motiivide kujunemise iseärasusi. Impulsiivse tegevusstiili all mõistab autor kalduvust realiseerida situatsioonilisi tendentse, mõeldes minimaalselt oma tegude valikutele ja tagajärgedele, ning refleksiiv-tahtlikku stiili, stiili, mida iseloomustab tegevuste väljendunud reguleerimine, mida vahendab üksikasjalik analüüs. võimalikud viisid eesmärgi saavutamine.

Teised motivatsioonistiilid võivad sisaldada omadusi, mis võimaldavad oma võimetel, pingutustel või asjaoludel või juhusel põhineva tegevuse (motiivi) konstrueerida. Seda motivatsiooni aspekti käsitleb J. Rotter oma välise ja sisemise kontrolli lookuse kontseptsioonis (tugevdamise väline ja sisemine kontroll). Sisemise kontrolli all mõeldakse uskumusi, mis puudutavad enda sooritust ja seda, kui palju suudab inimene oma jõupingutustega seda, mida ta soovib. Vaatamata sellele, et sellised uskumused võivad sõltuda ka olukorra iseärasustest, toob J. Rotter välja, et sama tugevdav sündmus (teo soovitud tagajärg) võib erinevates indiviidides põhjustada erinevaid reaktsioone.

Ühel juhul usub indiviid, et edu saavutamine sõltub temast endast, teisel juhul välistest asjaoludest või juhusest. See mõjutab püüdluste taset – sisemise kontrolli all olevad isikud valivad sagedamini lihtsaid ülesandeid ning oma tegude põhjendamisel tuginevad nad sagedamini vajadusele kui kohustusele ning arvutavad paremini välja vajaduse rahuldamise tagajärjed ja objekti. .

J. Rotteri kontseptsioonile on lähedane R. De Charmsi kontseptsioon, kes eristab kahte tüüpi isiksust: "originaal" ja "ettur". Algne isiksus peab oma tegevust vabaks, sõltumatuks (otsuste tegemise mõttes), “ettur” aga näeb end objektina, mis allub välisele kontrollile ja sunnile. Tõsi, autor kirjutab, et see erinevus on suhteline: mõnel juhul tunneb inimene end asjaolude tõttu rohkem algse isiksusena, mõnel juhul aga etturina. See isiklik aspekt on palju olulisem motiveeriv tegur kui tõelised sündmused, jätkab R. De Charms. Kui inimene tunneb end "originaalsena", on see tema käitumise ennustamisel olulisem kui mis tahes muu objektiivne sundimise näitaja. Vastupidi, kui inimene peab end "etturiks", sõltub tema käitumine suuresti välistest teguritest, kuigi objektiivsed andmed näitavad tema vabadust. “Algsel” indiviidil on tugev isikliku kaasatuse tunne, tunne, et tema keskkonda mõjutavate jõudude lokus asub temas endas. Tagasiside, mis seda tunnet tugevdab, on määratud nende muutustega keskkonnas, mis on omistatud inimese enda tegevusele. See on selle teguri võimsa motiveeriva mõju olemus käitumisele. "Ettur" tajub neid jõude väljaspool tema kontrolli, kui teiste inimeste isiklikke jõude. See tekitab jõuetuse ja teistele inimestele alluvuse tunde.

Isikuomadused, nagu autoriteet või hirm vastutuse ees, võivad motiveerimise protsessi juhtimisel märkimisväärselt mõjutada. Nende olemasolu võib määrata spontaanse juhtimisstiili (autoritaarne, demokraatlik, liberaalne) kujunemise, mille oluliseks tunnuseks on individuaalne või grupiline otsustusvõime, mida, kuidas ja millal teha.

E.P. Ilyini ja Nguyen Ky Tiungi (1999) järgi on demokraatlikule juhtimisstiilile kalduvatel inimestel suurem fookus oma tegevuse tulemustele kui autoritaarsetele ja liberaalsetele stiilidele kalduvatel; liberaalid” keskenduvad rohkem tegevusprotsessile. “Demokraatidel” on rohkem väljendunud kalduvus altruismile, samas kui “autokraatidel” ja “liberaalidel” on rohkem väljendunud kalduvus isekusele. Võimuiha on selgelt suurem “autokraatide” ja kõige vähem “liberaalide” seas.

Motivatsiooniprotsessi teine ​​stilistiline tunnus on seotud katsealuste edu sooviga või ebaõnnestumise vältimisega (D. McClelland, D. Atkinson). Kui inimene on keskendunud edule, ei koge ta ebaõnnestumise hirmu ja kui ta on keskendunud ebaõnnestumise vältimisele, siis kaalub ta oma valikuid hoolikamalt ja kõhkleb otsuse tegemisel. Kuna ebaõnnestumise vältimise motivatsiooniga inimesed kardavad kriitikat, motiveerivad nad psühholoogilise kaitsena sagedamini kui edu poole püüdlevad inimesed oma tegusid deklareeritud moraali abil.

Motivatsiooni mõjutavad laste vanuselised iseärasused. P. M. Yakobson näitas näiteks, et kooliõpilaste valmisolek alluda täiskasvanute nõudmistele langeb järsult alates 4. klassist kuni 7. klassini, mis viitab väliselt organiseeritud motivatsiooni rolli vähenemisele ja sisemiselt organiseeritud motivatsiooni rolli suurenemisele. Kahjuks võtavad seda tõsiasja nii lapsevanemad kui ka õpetajad harva arvesse.

Mitmed tööd näitavad etnilisi motivatsioonierinevusi, mis tulenevad nii elustiilist kui rahvuslikest traditsioonidest ja iseloomust. O. S. Deineka läbi viidud Ameerika ja Venemaa üliõpilaste võrdlus näitas, et esimeste jaoks on tüüpilisem "mõistlik ettevaatlikkus" otsuste tegemisel. Ameeriklased tegutsevad harvemini juhuslikult, on riskiolukordades paremini teadlikud käitumisstiilidest, diferentseeritumalt suhtuvad otsustamisriskisse ja võtavad riske ettevaatlikumalt.

Eelpool öeldust motivatsiooni kohta tuleneb mitmeid tagajärgi. Esiteks, kui pidada motivatsiooni vabatahtliku teo alguseks, siis on ebaloogiline rääkida vabatahtlikust ja tahtmatust motivatsioonist. Teiseks pole vaja eraldi välja tuua "elu jooksul arenenud motiive", nagu mõned autorid teevad. Motiivid kujunevad alati välja inimese individuaalses elus ja pole sündides valmis kujul saadaval. Kolmandaks, motiivid ei saa tegutseda tahtmatult. Neljandaks ei saa olla väliseid ja sisemisi motiive, nagu väidavad paljud autorid (nagu ka välist ja sisemist motivatsiooni, mida mõned psühholoogid postuleerivad). Motiivid on alati sisemised, erinevalt motivatsiooniprotsessi põhjustavatest stiimulitest, mis võivad olla nii välised kui ka sisemised (interotseptiivsed). Kui nad räägivad välisest motivatsioonist ja motiividest, siis peetakse silmas kas teiste inimeste välismõjusid või mõne objekti atraktiivsust.

1.4. Motivatsioon ja tulemuslikkuse efektiivsus

Nagu juba mainitud, on motiivi üheks tunnuseks selle tugevus. See ei mõjuta mitte ainult inimtegevuse taset, vaid ka selle tegevuse tuvastamise edukust, eriti tegevuse tõhusust. Motiivi tugevus on seotud selle stabiilsusega. Kui see avaldub situatsiooniliselt, "siin ja praegu", siis räägitakse visadusest; Kui motivatsioonihoiakut iseloomustab stabiilsus, siis me räägime visadusest. X. Heckhausen näitas, et kõrgelt motiveeritud inimesed, kes on motiveeritud edu saavutama, kipuvad planeerima oma tulevikku pikaks ajaks.

Ajalooliselt algas selle probleemi uurimine 20. sajandi esimesel veerandil. seoses erineva tugevusega stimulatsiooni mõju uurimisega aktiivsuse tasemele. Samas mõisteti motivatsiooni all igasugust stimuleerivat mõju inimeste ja loomade aktiivsusele kuni farmakoloogiliste ravimite manustamiseni. Kahe heleduse eristamisel selgus, et liigne stimulatsioon põhjustab õppimise kiiruse aeglustumist. Eksperimendis anti ülesanne, mis hõlmas kolme erinevat taset: samuti anti kolm stimulatsiooni (motivatsiooni) taset: tugev, keskmine ja nõrk elektrilöök karistuseks vea eest.

Katse tulemused näitavad, et igal juhul on olemas optimaalne voolutugevus (motivatsioon), mille juures toimub õppimine kõige kiiremini. Samuti on oluline, et optimaalne stimulatsioon oleneb ka ülesande raskusastmest: mida keerulisem see on, seda lähemal on optimum stiimuli läviväärtusele. Seetõttu on raske ülesande jaoks vaja nõrka motivatsiooni ja kerge jaoks tugevat motivatsiooni.

Tuvastatud mustreid nimetati Yerkes-Dodsoni seaduseks, mis sai laialt tuntuks nii välismaal kui ka kodumaiste psühholoogide seas.

Nende argumentide paikapidavuses pole kahtlust, kuid probleem on selles, et neile on väga vähe eksperimentaalset kinnitust. Kõik katsed taanduvad tingimuste loomisele, mille korral inimene tahaks midagi kiiremini, paremini teha, kuid mis oli tema motiivi (vajadused, püüdlused, soovid) tugevus, seda ei saa öelda, kuna see pole otseselt mõõdetav hinnata kaudselt. Eeldame vaid, et suurenenud stimulatsiooniga (tavaliselt välise, aga parem oleks - sisemise, subjekti enda poolt tulev) stimulatsiooniga suureneb ka motiivi tugevus. Sellega seoses ei tõesta Yerkes-Dodsoni katsed, et need puudutavad motiive. Suure tõenäosusega muutus õppimise tulemuslikkus erineva ärevuse ja karistushirmu tõttu.

Ja ometi, esiteks kinnitab praktika, et motivatsiooni ja motiivi tugevus on optimaalne. Siin on näited, mis seda tõestavad.

Ühes uuringus (E.P. Iljin, V.V. Skrobin ja M.I. Semenov, 1967) said koolilapsed ülesandeks teha käega koputusliigutusi (fikseeritud seadmele), ühel juhul kiires, kuid suvalises tempos ja teine ​​juhtum - nii kiiresti kui võimalik. Selgus, et märkimisväärsel hulgal juhtudel, kui üritati võimalikult sageli koputada, olid tulemused kehvemad kui vabas tempos liigutusi sooritades. Veelgi enam, mida nooremad olid koolilapsed, seda sagedamini täheldati seda: 12–13-aastastel täheldati olukorra halvenemist 50–70% õpilastest ja 17-aastastel - ainult 29% õpilastest.

On tähelepanekuid, et tavapärasest kehvemini eksamite sooritanud kooliõpilased on äärmiselt tugeva motivatsiooniga isikud, keda iseloomustavad ülespuhutud enesehinnang ja ebaadekvaatne püüdluste tase. Eksamite ajal näitavad nad selgelt emotsionaalse pinge tunnuseid.

Tuleb märkida, et motiivi tugevuse, s.o sisuliselt vajaduse energeetiliste omaduste mõõtmine on endiselt suurte raskustega. Loomade orgaaniliste vajaduste intensiivsust on püüdnud kindlaks teha paljud teadlased. Näiteks. N. Miller hindas loomade januastet kolme näitaja järgi: kangi vajutamise jõu, millega loom pääseb veele, ja joodud vee koguse järgi. Muidugi on võimalik mõnda neist näitajatest kasutada ka inimestel, et mõõta orgaaniliste vajaduste tugevust, kuid need on tagantjärele mõõtmised. Paljudel juhtudel on soovitav teada vajaduse (ja motiivi) tugevust enne selle rahuldamist, eelkõige selleks, et vältida asotsiaalset ja mõnikord ka ebaseaduslikku inimkäitumist. Lisaks segavad objektiivsed mõõtmised, nagu toiduvajadus, maitse, atraktiivsus või ebaatraktiivsus. Sotsiaalsete vajaduste tugevuse mõõtmise raskusest pole vaja rääkida. Enamasti on teadlased sunnitud rahulduma vajaduse ja motiivi tugevuse subjektiivsete hinnangutega, mis tehakse kindlaks erinevate küsimustike abil.

1.5. Motivatsioon professionaalseks tegevuseks

Isegi inimkonna koidikul, kui sõna "motivatsioon" ei olnud veel "leiutatud", oli selle mõistmine juba esimestele juhtidele kättesaadav. Kuid siis oli motivatsioon väga toores ja kasutas kahte meetodit: pulgameetod ja porgandimeetod.

Piiblist, iidsetest legendidest ja isegi iidsetest müütidest võib leida palju lugusid, kus kuningad hoiavad oletatava kangelase silme ees tasu või tõstavad mõõga tema pea kohale. Kuninga tütreid ja aardeid pakuti aga vaid vähestele väljavalitutele. Enamiku tegude eest tasuks pakutud “porgandid” olid vaevalt söödavad. Lihtsalt peeti enesestmõistetavaks, et inimesed ei küsi rohkem, vaid on tänulikud kõige eest, mis võimaldab neil ja nende peredel ellu jääda. See süsteem viis orjuse ja feodalismini.

See motiveerimisviis oli aga maailmas levinud kuni 19. sajandi lõpuni.

Porgand-pulga-motiveerimise edu oli nii suur, et mõned juhid naudivad selle meeldivat tunnet siiani.

Järk-järgult, kasutades suuresti ära tõhusust, millega organisatsioonid rakendasid tehnoloogia ja spetsialiseerumise edusamme, hakkas tavalise töölisklassi elu lõpuks paranema. Ja mida rohkem see paranes, seda rohkem hakkasid juhid mõistma, et lihtne “porgand” ei pane inimest alati rohkem pingutama.

Porgandi ja pulga meetod on ebaefektiivne kaasaegsed tingimused, sest;

– esiteks ei tähenda see töötaja enesearengut, omal algatusel tootlikkuse tõstmist ega kvalifikatsiooni tõstmist;

- teiseks moraalne ja sotsiaalne areng inimene on jõudnud tasemele, kus töötaja ei talu oma vajaduste moraalset, veel vähem materiaalset riivamist ja kui see juhtub, siis ta loobub.

See asjaolu on sundinud juhtimisspetsialiste otsima uusi lahendusi motivatsiooniprobleemile psühholoogilisest aspektist.

Efektiivsuseekspertide pakutud materiaalsed tootmise stimuleerimise meetodid ei saanud mõjutada kaadri voolavust ja madalat tööviljakust.

Kaadri voolavuse vähendamise probleemi lahendus peitub töötingimuste muutmises, mitte selle eest tasu tõstmises.

Võtame näiteks olukorra ettevõttes “K...”:

Personalijuht määras administratsiooni loal katse korras programmeerijatele kaks täiendavat 10-minutilist puhkepausi. Tulemused olid kohesed ja muljetavaldavad. Töötajate voolavus on dramaatiliselt langenud, töötajate moraal on paranenud ja tulemuslikkus on järsult kasvanud. Kui juht otsustas hiljem need pausid tühistada, naasis olukord endisele seisule, tõestades sellega, et just personalijuhi uuendused parandasid ettevõttes asjade seisu.

Personali motivatsiooni probleemi käsitletakse tänapäeval teadus- ja ajakirjanduskirjanduses üsna laialdaselt.

Sisse elamine kaasaegne maailm ja tagasi vaadates näeme motivatsioonisüsteemi evolutsiooniprotsessi, mis hakkas liikuma porgandi ja pulga meetodilt kvalitatiivselt uude suunda.

Motivatsioon aitab organisatsioonidel ja üksikisikutel saavutada kõrgeimaid tulemusi. Kasutatakse inimese mõistmise vahendina. Aitab ja inspireerib inimesi oma käitumist suunama ja andma endast parima.

Iga praktilise tegevusega seotud juht peaks teadma, et pole olemas lihtsat ja ühtset teooriat, mis aitaks motivatsiooni mõista. Pole olemas universaalset, " parim viis» motiveerida inimesi tegema vajalikke tegusid ja tegusid. Ei eksisteeri valmis retsept kõikideks puhkudeks. Tegelike asjaolude või ettenägematute asjaolude tähtsust konkreetses olukorras teadvustatakse alati. Seetõttu on võimatu ühemõtteliselt vastata küsimusele: "Kuidas motiveerida Ivanovit või Sidorovit?" Kõik sõltub Ivanovist või Sidorovist, nende isiksusest, nende vajadustest, tööst, mida nad teevad, olukorrast, vajadustest ja paljudest muudest eluteguritest.

Tuleb lähtuda sellest, et sama eesmärki on võimalik saavutada erinevatel viisidel või motivatsioonidel.

Inimesed erinevad oma vajaduste ja püüdluste poolest ning muudavad neid sageli, mistõttu nende motivatsioon muutub olenevalt olukorrast. Sellest järeldati: see, mis võib üht inimest motiveerida, ei motiveeri teist tööd tegema ning see, mida üks inimene peab julgustuseks, ei pruugi teisele kuidagi mõjuda, st erinevaid inimesi motiveerivad erinevad tegurid.

1.6. Millise koha on motivatsioonil töötaja tööelus?

Iga organisatsiooni kõige olulisem ressurss on selle töötajad. Kuid mitte kõik juhid ei mõista, kui raske on seda ressurssi hallata. Iga organisatsiooni edu sõltub sellest, kui tõhus on töötajate töö. Juhtide ülesanne on kasutada oma töötajate võimalusi võimalikult tõhusalt. Ükskõik kui tugevad on juhtide otsused, saab neist mõju alles siis, kui organisatsiooni töötajad need edukalt ellu viivad.

Ja see saab juhtuda ainult siis, kui töötajad on huvitatud oma töö tulemustest.

Töötajad ei oota oma organisatsioonilt mitte ainult piisavat palka, vaid ka palju rohkem oma psühholoogiliste vajaduste rahuldamist. Nad tahavad, et juhtkond näitaks selgelt, et nad teevad oma tööd hästi. Nad tahavad ka rahulolu: nii tööprotsessist endast kui ka kogu organisatsiooni edust. Ainult töötajad, kes on kõigega rahul, saavad suhtuda oma organisatsiooni töösse kõrge vastutustundega. Ainult hästi kaasatud töötajad saavad organisatsiooni kõrgete tulemuste saavutamisse oluliselt kaasa aidata.

Nagu praktika näitab, ei too töötaja oskused tulemusi, kui ta sellest tulemusest huvitatud pole. Seetõttu tuleb töölevõtmisel ja tööülesannete seadmisel ennekõike aru saada, kui võimekas on töötaja talle pandud ülesandeid täitma ja kui motiveeritud neid täitma.

Peaaegu kogu inimese elu võib jagada kolmeks põhikomponendiks: töö, uni ja meelelahutus. Töö, nagu ka teised komponendid, võib hõivata inimese elu. erinev koht. Järelikult on kõik tööga seotud küsimused iga inimese jaoks väga olulised ja on alati tähelepanu all. Aeg, mille inimene sellele kulutab, sõltub paljudest teguritest, näiteks sellest, kui palju ta oma tööd naudib ja mida ta selle eest saab. Ja siin mängib olulist rolli töötaja tööle motiveerimise protsess.

Motiiv on põhjus, põhjus, stiimul, vajadus tegutseda.

Motivatsioon on inimtegevuse kütus.

Motivatsioon on midagi enamat kui lihtsalt jõustamine positiivne suhtumine isikupära, aga ka negatiivsete aspektide eemaldamist.

Motivatsioon on inimjuhtimise tuum, inimeste mõjutamise protsess, mille kaudu juht julgustab töötajaid töötama organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks; rahuldades seeläbi oma isiklikke huve, soove ja vajadusi.

Mis tahes omandivormiga organisatsioonide töötajate motiveerimise probleemid on alati olnud ja jäävad tänapäevani kõige aktuaalsemaks.

Selgelt välja töötatud motivatsioonisüsteemidest ei sõltu mitte ainult töötajate sotsiaalne ja loominguline aktiivsus, vaid ka ettevõtete tegevuse lõpptulemused.

Mõned juhid usuvad, et nende tegevust eesmärkide seadmisel, organisatsiooni juhtimisel, erinevate ülesannete täitmisel ja range distsipliini hoidmisel tajuvad töötajad väärilise eeskujuna ja inspireerivad neid juhtkonna ootustele vastavaks toimimiseks. Kuid lühikese aja möödudes märkavad juhid, et nende töötajatel napib inspiratsiooni, vastutust ja soovi teha rohkem, kui minimaalselt nõutud. Seda võib vaadelda järgmiselt: "Nad ei tee seda, mida juht neilt ootab, vaid seda, mida juht pidevalt jälgib."

Juhtkonnapoolne töötajate motiveerimiseks tehtavate jõupingutuste kvantiteedi ja kvaliteedi vähendamine toob kaasa töötajate rahulolematuse oma töö, juhtide ja organisatsiooniga tervikuna ning sellest tulenevalt ka mittetäieliku töövõime, hoolimatu suhtumise oma tööülesannetesse, töölt puudumise ja personali. käive.

Entusiasmi puudumist töö vastu täheldatakse kõige sagedamini seal, kus puudub isiklik huvi töö vastu.

Inimesed kulutavad töö tegemisele veidi vaeva ainult siis, kui nad on kindlad, et see annab soovitud tulemusi.

Töötajad annavad endast kõik ainult siis, kui nad on kindlad, et nende lisapingutused saavad korralikult tasutud. Sellel tasemel pole töötajate jaoks väärtuslikud mitte ainult materiaalsed hüved, vaid ka moraalsed.

Töötajad tunnevad "partnerluse" tunnet seoses organisatsiooni ja selle juhtimisega. Nad peavad mõistma, kuidas nende isiklik panus ja edu on seotud organisatsiooni eduga. Nad peavad olema kindlad, et lisaenergia, mille nad vabatahtlikult oma töösse panustavad, kajastub organisatsioonilt saadavates tasudes.

Juhi ülesanne on motiveerida töötajaid, anda neile võimalus rahuldada tööl oma isiklikke vajadusi vastutasuks nende energia, oskuste ja kvaliteetse töö eest. Mõiste "vajaduse rahuldamine" peegeldab positiivseid kergendus- ja heaolutunde, mida inimene tunneb, kui tema soov on täitunud. Pärast ametikõrgenduse saamist, projekti lõpetamist, kolleegidelt tänu ja palgatõusu tunnevad inimesed enamasti rahulolu.

Erinevat tüüpi motivatsiooni ei saa üksteisele vastandada, kuna praktikas kiputakse neid kombineerima.

Motiveeritud, huvitatud inimesed annavad end tulemuste saavutamiseks täielikult. Nad ei tee oma tööd mitte ainult sellepärast, et nad saavad selle eest palka, vaid ka sellepärast, et nad tahavad tööd teha. Töötada nende heaks? see on nende elu oluline komponent, see inspireerib inimesi tegema muid olulisi asju.

Inimene võib ühele tööle kulutada erinevaid jõupingutusi. Ta suudab tegutseda täisjõuga või võib-olla poole jõuga. Ta võib püüda teha tööd, mis ei nõua märkimisväärset pingutust ning võtab vahel ette keerukaid ja raskeid töid, eelistab keelduda vastutustundlikest otsustest või, vastupidi, võib vastu võtta raskeid ja vastutusrikkaid otsuseid. See kõik sõltub sellest, kui motiveeritud ta on oma töö tegemiseks pingutama.

Inimene läheneb oma ülesannetele erinevalt, mõistes oma rolli ja eesmärki organisatsioonis. Üks on oma töö kvaliteedi suhtes ükskõikne, teine ​​soovib teha kõike võimalikult hästi, töötada maksimaalse efektiivsusega, mitte hiilida tööst kõrvale, püüab tõsta oma kvalifikatsiooni, tõsta oma töövõimet, suhelda teiste töötajatega.

Oluline omadus ametialane tegevus, mis on mõjutatud motivatsioonist, on visaduse ilming alustatud äri jätkamisel ja arendamisel. Väga sageli kohtab ka inimesi, kes tööle asudes kaotavad selle vastu kiiresti igasuguse huvi. Selle kaotamine ja visaduse puudumine võivad viia pingutuste vähenemiseni ja ülesannete täitmiseni nende võimetega võrreldes madalamal tasemel. Püsivuse puudumine mõjutab negatiivselt alustatud töö lõpuleviimist. Töötajal võib vahel tulla suurepäraseid ideid ja nende elluviimiseks mitte midagi ette võtta, mis tähendab organisatsiooni jaoks kasutamata võimalusi.

Kohusetundlikkus töö tegemisel, võttes arvesse enamiku töö jaoks vajalikke nõudeid ja regulatiivseid standardeid, on nende peamine tingimus edukas rakendamine. Töötajal võib olla kõrge kvalifikatsioon, laialdased teadmised, olla looja, tööd teha, kuid samas võtta oma kohustusi hoolimatult, mis muudab kõik positiivse tema töös olematuks. Seetõttu peaks organisatsiooni juhtkond püüdlema sellise motivatsioonisüsteemi ülesehitamise poole, et see kujundaks töötajates välja nende käitumise vajalikud omadused.

Lõhe motivatsiooni ja lõpptulemused tööjõud on tõsine juhtimisprobleem: kuidas hinnata iga töötaja sooritust ja kuidas teda julgustada? Kui premeerite ainult töötulemuste põhjal, saate demotiveerida töötaja, kes sai madala tulemuse, kuid proovis ja nägi palju vaeva. Kui stimuleerida töötajat otseselt proportsionaalselt motivatsiooniga, arvestamata tema töö tegelikke tulemusi, siis vähemmotiveeritud, kuid tootlike töötajate töötulemused tegelikult vähenevad. Reeglina on sellise probleemi lahendus oma olemuselt situatsiooniline. Juht peab teadma, et see probleem võib tema juhitavas meeskonnas esineda.

Üks esinemisvõime ametialased kohustused organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ei piisa, sest olenemata sellest, kui kvalifitseeritud töötaja on, sõltub tema tootlikkus ka töösoovist või töömotivatsioonist.

Inimese motivatsiooni mõjutavad paljud tegurid ja motivatsiooniteooriaid on tohutult palju. Kas ma tahaksin keskenduda ühele neist? Herzbergi kahefaktoriline mudel.

1.7. Professionaalse motivatsiooni põhiteooriad

Professionaalse tegevuse motivatsiooniteooriate uurimisel on kaks lähenemisviisi.

Esimene lähenemine põhineb motivatsiooniteooria sisulise poole uurimisel. Sellised teooriad põhinevad inimeste vajaduste uurimisel, mis on nende elluviimise ja seega ka tegevuse peamised motiivid. Selle lähenemisviisi pooldajad on Ameerika psühholoogid Abraham Maslow, Frederick Herzberg ja David McClelland. Vaatame neid teooriaid lähemalt.

Motivatsiooniteooria A. Maslow järgi. Esimest käsitletud teooriat nimetatakse Maslow vajaduste hierarhiaks. Selle olemus taandub inimese vajaduste uurimisele. See on varasem teooria. Selle toetajad, sealhulgas Abraham Maslow, uskusid, et psühholoogia teema on käitumine, mitte inimese teadvus. Käitumine põhineb inimese vajadustel, mida saab jagada viide rühma:

1) inimese ellujäämiseks vajalikud füsioloogilised vajadused: toit, vesi, puhkus jne;

2) turvalisuse vajadused ja kindlus tuleviku suhtes - kaitse välismaailmast tulevate füüsiliste ja muude ohtude eest ning kindlustunne, et füsioloogilised vajadused saavad tulevikus rahuldatud;

3) sotsiaalsed vajadused - vajadus sotsiaalse keskkonna, inimestega suhtlemise, “küünarnuki”- ja toetunde järele;

4) vajadus austuse, teiste tunnustamise ja isiklike saavutuste järele;

5) eneseväljendusvajadus, s.o vajadus enda kasvamise ja oma potentsiaali realiseerimise järele.

Esimesed kaks vajaduste rühma on esmased ja kolm järgmist on teisejärgulised. Maslow teooria kohaselt saab kõiki neid vajadusi järjestada rangesse hierarhilisesse järjestusse püramiidi kujul, kus esmased vajadused on põhjas ja sekundaarsed vajadused tipus.

Sellise hierarhilise struktuuri mõte seisneb selles, et madalamate tasandite vajadused on inimese jaoks prioriteetsed ja see mõjutab tema motivatsiooni. Teisisõnu, inimkäitumises on määravamaks teguriks vajaduste rahuldamine algul madalatel tasemetel ja seejärel, kui need vajadused on rahuldatud, muutuvad kõrgema taseme vajadused stimuleerivaks teguriks.

Kõrgeimat vajadust - inimese kui indiviidi eneseväljenduse ja kasvamise vajadust - ei saa kunagi täielikult rahuldada, seetõttu on inimese vajaduste kaudu motiveerimise protsess lõputu.

Juhi kohus on hoolikalt jälgida oma alluvaid, kiiresti välja selgitada, millised aktiivsed vajadused neid igaüht ajendavad, ja teha otsuseid nende elluviimiseks, et parandada töötajate efektiivsust.

David McClelandi motivatsiooniteooria. Arenguga majandussuhted ja juhtimise täiustamisel on motivatsiooniteoorias oluline roll kõrgemate tasandite vajadustele. Selle teooria esindaja on David McClelland. Tema väitel taandub kõrgema taseme vajaduste struktuur kolmele tegurile: eduiha, võimuiha ja tunnustus. Selle väitega ei käsitleta edukust mitte kui kolleegide kiitust või tunnustust, vaid kui isiklikke saavutusi aktiivse töö tulemusena, kui valmisolekut osaleda raskete otsuste tegemisel ja kanda nende eest isiklikku vastutust. Võimuiha ei peaks rääkima ainult ambitsioonist, vaid näitama ka inimese võimet edukalt töötada erinevad tasemed juhtimine organisatsioonides ning tunnustussoov on tema võime olla mitteformaalne juht, omada oma arvamust ja suuta teisi selle õigsuses veenda.

McClelandi teooria kohaselt peavad võimu taotlevad inimesed seda vajadust rahuldama ja saavad seda teha organisatsioonis teatud ametikohtadel.

Selliseid vajadusi saab hallata, valmistades töötajaid ette üleminekuks hierarhia kaudu uutele ametikohtadele sertifitseerimise, täiendkoolitustele suunamise jms kaudu. Sellistel inimestel on lai suhtlusring ja nad püüavad seda laiendada. Nende juhid peavad seda hõlbustama.

Frederick Herzbergi motivatsiooniteooria. See teooria tekkis kasvava vajaduse tõttu mõista materiaalsete ja mittemateriaalsete tegurite mõju inimese motivatsioonile.

Frederick Herzberg lõi kahefaktorilise mudeli, mis mõõdab tööga rahulolu.

Esimene tegurite rühm (hügieenilised tegurid: ettevõtte ja halduspoliitika, töötingimused, töötasud, inimestevahelised suhted, töö otsese kontrolli määr) on seotud inimese eneseväljenduse, tema sisemiste vajadustega ja ka keskkond, milles töö ise teostatakse. Teine motivatsioonitegurite rühm (edu, edutamine, tulemuse tunnustamine ja heakskiitmine, kõrge vastutustundlikkus, loomingulise ja ärilise kasvu võimalus) on seotud töö enda olemuse ja olemusega. Siin peab juht meeles pidama vajadust üldistada töö sisu.

F. Herzbergi hügieenifaktorid näivad vastavat füsioloogilistele vajadustele, ohutuse vajadusele ja kindlustundele tuleviku suhtes.

Erinevus vaadeldavates teooriates on järgmine: A. Maslow järgi hakkab töötaja pärast motiveerimist tingimata paremini töötama, kuid F. Herzbergi järgi hakkab töötaja paremini töötama alles siis, kui ta otsustab, et motivatsioon on ebapiisav.

Seega põhinevad mõtestatud motivatsiooniteooriad vajaduste uurimisel ja inimeste käitumist määravate tegurite väljaselgitamisel.

Teine lähenemine motivatsioonile põhineb protsessiteooriatel. See viitab töötajate jõupingutuste jaotusele ja teatud tüüpi käitumise valikule konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Sellised teooriad hõlmavad ootuste teooriat ehk motivatsioonimudelit V. Vroomi järgi, õigluse teooriat ja Porter-Lawleri teooriat ehk mudelit.

V. Vroomi ootusteooria. Ootusteooria kohaselt pole ainult vajadus vajalik tingimus inimese motivatsioon eesmärgi saavutamiseks, aga ka valitud käitumisviis.

Protsessi ootuste teooriad väidavad, et töötajate käitumise määravad:

1) juht, kes kl teatud tingimused stimuleerib töötajate tööd;

2) töötaja, kes on kindel, et teatud tingimustel antakse talle tasu;

3) töötaja ja juht, kes eeldavad, et töökvaliteedi teatud paranemise korral antakse töötajale teatud tasu;

4) töötaja, kes võrdleb töötasu suurust summaga, mida tal on vaja teatud vajaduse rahuldamiseks.

See tähendab, et ootusteooria rõhutab vajadust domineerida töö kvaliteedi tõstmisel ja kindlustunnet, et see märgib juht ära, mis võimaldab tal oma vajadust ka reaalselt rahuldada.

Lähtudes ootuste teooriast saame järeldada, et töötajal peavad olema sellised vajadused, mida on võimalik oodatava tasu tulemusena suures osas rahuldada. Ja juht peab andma selliseid stiimuleid, mis suudavad rahuldada töötaja eeldatava vajaduse. Näiteks paljudes äristruktuurides makstakse tasu teatud kaupade näol, teades ette, et töötaja seda vajab.

Selle õigluse teooria kohaselt hindab motiveerimise efektiivsust töötaja mitte konkreetse tegurite grupi järgi, vaid süsteemselt, võttes arvesse teistele sarnases süsteemses keskkonnas töötavatele töötajatele antavate preemiate hinnangut.

Töötaja hindab oma tasu taset võrreldes teiste töötajate tasudega. Seejuures arvestab ta enda ja teiste töötajate töötingimustega. Näiteks üks töötab uutel seadmetel ja teine ​​vanadel seadmetel oli ühe kvaliteediga, teisel teine. Või näiteks ei paku juht töötajale tema kvalifikatsioonile vastavat tööd. Või puudus juurdepääs töö lõpetamiseks vajalikule infole jne.

Porter-Lawleri motivatsiooniteooria. See teooria põhineb ootusteooria ja omakapitaliteooria elementide kombinatsioonil. Selle olemus seisneb selles, et sisse on toodud seos tasustamise ja saavutatud tulemuste vahel.

L. Porter ja E. Lawler tutvustasid kolme muutujat, mis mõjutavad tasu suurust: kulutatud pingutus, isikuomadused inimene ja tema võimed ning teadlikkus oma rollist tööprotsessis. Ootusteooria elemendid avalduvad siin selles, et töötaja hindab tasu vastavalt tehtud jõupingutustele ja usub, et see tasu on tehtud pingutuse jaoks piisav. Õigluse teooria elemendid avalduvad selles, et inimestel on oma hinnang preemiate õigsuse või vääruse kohta võrreldes teiste töötajatega ja vastavalt ka rahulolu astmele. Siit ka oluline järeldus, et just töötulemused on töötajate rahulolu põhjuseks, mitte vastupidi. Selle teooria kohaselt peaks jõudlus pidevalt kasvama.

Kodumaiste teadlaste seas suurim edu L. S. Vygodsky ja tema õpilased A. N. Leontiev ja B. F. Lomov saavutasid motivatsiooniteooria väljatöötamise. Psühholoogia probleeme uurisid nad pedagoogilise tegevuse näitel, ei arvestanud tootmisprobleemidega. Just sel põhjusel ei arendatud nende tööd edasi. Meie arvates sobivad kõik Võgodski teooria põhisätted ka professionaalseks tegevuseks.

Võgodski teooria väidab, et inimese psüühikas on kaks paralleelset arengutaset - kõrgeim ja madalaim, mis määravad inimese kõrged ja madalad vajadused ning arenevad paralleelselt. See tähendab, et ühe taseme vajadusi teise vahendeid kasutades on võimatu rahuldada.

Näiteks kui inimesel on teatud ajahetkel vaja esmalt rahuldada oma madalamad vajadused, käivituvad materiaalsed stiimulid. Sel juhul saab inimkonna kõrgeimaid vajadusi realiseerida ainult mittemateriaalsetel viisidel. L. S. Vygodsky jõudis järeldusele, et kõrgemad ja madalamad vajadused, arenedes paralleelselt ja iseseisvalt, kontrollivad kollektiivselt inimese käitumist ja tema tegevust.

Meie arvates on see teooria edumeelsem kui ükski teine. Samas ei arvestata kõrgemat probleemsed vajadused inimene.

Inimtegevuse süsteemse käsitluse põhjal võib väita, et inimene teeb otsuseid regulatsiooni, kohanemise ja eneseorganiseerumise tasandil. Sellest tulenevalt tuleb vajadused realiseerida kõigil nendel tasanditel üheaegselt. Võib väita, et madalaimad, kõrgeimad ja kõrgeimad vajadused arenevad paralleelselt ja kumulatiivselt ning neid juhib inimkäitumine tema organisatsiooni kõigil tasanditel, see tähendab, et vajaduste rahuldamine materiaalse ja mittemateriaalse stimulatsiooni kaudu on kolmekordne.

Douglas McGregori motivatsiooniteooria. Douglas McGregor analüüsis esineja tegevust töökohal ja leidis, et juht saab kontrollida järgmisi parameetreid, mis määravad esineja tegevuse:

1) ülesanded, mida alluv saab;

2) ülesande täitmise kvaliteet;

3) ülesande saamise aeg;

4) eeldatav aeg ülesande täitmiseks;

5) ülesande täitmiseks olemasolevad vahendid;

6) meeskond, kus alluv töötab;

7) alluvate poolt saadud juhised;

8) alluva veenmine ülesande teostatavuses;

9) alluva veenmine tasu eest edukas töö;

10) tehtud töö tasu suurus;

11) alluva kaasatuse tase tööalaste probleemide hulka.

Kõik need tegurid sõltuvad juhist ja samal ajal mõjutavad ühel või teisel määral töötajat, määravad tema töö kvaliteedi ja intensiivsuse. Douglas McGregor jõudis järeldusele, et nende tegurite põhjal oli võimalik rakendada kahte erinevat juhtimisviisi, mida ta nimetas “teooriaks X” ja “teooriaks Y”.

Teooria “Y” vastab demokraatlikule juhtimisstiilile ja hõlmab volituste delegeerimist, suhete parandamist meeskonnas, võttes arvesse esinejate sobivat motivatsiooni ja psühholoogilisi vajadusi ning töö sisu rikastamist.

Mõlemal teoorial on võrdne eksisteerimisõigus, kuid oma polaarsuse tõttu ei leidu neid praktikas puhtal kujul. Reeglina sisse päris elu Seal on kombineeritud erinevad juhtimisstiilid.

Need teooriad avaldasid tugevat mõju juhtimisteooria arengule üldiselt. Viiteid neile võib tänapäeval leida paljudest praktilistest ettevõtte personalijuhtimise ja alluvate motiveerimise käsiraamatutest.

McGregori teooriad töötati välja seoses üksiku inimesega. Juhtimiskäsitluste edasist täiustamist seostati organisatsiooni kui avatud süsteemi arendamisega, samuti peeti silmas inimese tööd meeskonnas. See tõi kaasa tervikliku juhtimiskäsitluse kontseptsiooni, s.o vajaduse arvestada kogu tootmis- ja sotsiaalsete probleemidega.

Seega pakkus William Ouchi välja oma arusaama sellest probleemist, mida nimetatakse "teooriaks Z" ja "teooriaks A", mida hõlbustasid oluliselt Jaapani ja Ameerika majanduse juhtimiserinevused.

Ouchi märgib ebaproportsionaalset rõhku inseneritegevusele ja tehnoloogiale inimfaktor. Seetõttu põhines “Teooria Z” usalduse, elukestva töö (kui tähelepanu inimesele) ja grupimeetodil otsuste langetamine, mis tagab ka tugeva seose inimeste vahel ja stabiilsema positsiooni (vt lisa, tabel 1).

Siiski võib märkida, et juhtimine on arenenud valdavalt demokraatlikus juhtimisstiilis “teoorias Y” kätketud ideede suunas. Seega võib teatud eeldustega Z-teooriat nimetada arendatud ja täiustatud Y-teooriaks, mis on kohandatud peamiselt Jaapani jaoks. "Teooria A" on tüüpilisem Ameerika Ühendriikidele. Mõned ettevõtted siiski lääneriigid rakendab edukalt Z-teooria põhimõtteid.

1.8. Praeguste juhtimismudelite eelised ja puudused

Oleks ekslik arvata, et ülaltoodud motivatsioonimudelid on veatud ja neid ei saa kritiseerida nende puudujääkide pärast teoreetilises ja praktilises aspektis. Nii jõuab J. O. Shaughnessy A. Porterile viidates järeldusele ja väidab, et näiteks Maslow mudelil (vaatame seda lähemalt eraldi peatükis) on järgmised puudused.

1. Maslow kategooriad ei sobi praktiliste ülesannete lahendamiseks. Vaadeldud käitumist on võimatu tingimusteta seletada ühe või teise motiiviga. Seega on Maslow hierarhiat hüpoteesina käsitledes raske mõista, milliseid tähelepanekuid selle ümberlükkamiseks teha. See kriitika kehtib igat tüüpi motiivide kohta. Motiivi ei saa alati käitumisest loogiliselt tuletada, kuna nende vahel puudub üks-ühele vastavus: ühte motiivi saab rahuldada erinevate tegudega. Seega võib koordineeritud käitumist ja võistlevat käitumist põhjustada sama motiiv.

2. Saate välja tuua käitumised, mis pole Maslow teooriaga kooskõlas. Seega, eeldades, et võlg kuulub ühele kõrgemad tasemed, eirab hierarhia tõsiasja, et inimesed on valmis oma kohustusi täites surema ja seavad uhkuse sageli ohutusest või füsioloogilisest vajadusest kõrgemale.

3. Kuigi sellel hierarhial on protsessimudeli vorm, ei avalikustata ühelt tasandilt teisele ülemineku mehhanismi.

Hierarhiateooriat on võib-olla kõige parem käsitleda kui organiseerivat kontseptsiooni teatud mõttes selle ebamäärasus aitas kaasa selle teooria laialdasele tunnustamisele. On alust arvata, et töötajate ja juhtide seas toimivad sarnased vajaduste hierarhiad ning viimaste austus- ja eneseväljendusvajadused ei ole sageli rahuldatud.

J. O. Shaughnessy ja L. Porteri kriitiline vaade Maslow motivatsioonimudelile puudutab vaid teoreetilisi ja metodoloogilisi aspekte ning isoleerituna tootmisprotsessist ja inimkäitumisest tööprotsessis. Miks peaksid näiteks inimesed tootmises töötades ohverdama oma elab oma kohuse täitmise nimel. Sellistes tingimustes satub inimene sageli mõju või ebatäiuslikkuse alla. tehnoloogiline protsess, või ettevõtte juhi ebapiisav tähelepanu, püüdes säästa kulusid mugavate tingimuste loomisel, asetades töötaja ekstreemsetesse tingimustesse.

Kriitikata ei jäänud ka D. McClellandi motivatsioonimudel, mis alustas sellest, et uuris mitte seda, kuidas inimene käitub, vaid kuidas ta mõtleb. Sel juhul kasutab McClelland nn disainitehnikat, mis põhineb sellel, et katsealune kirjeldab sõnadega talle näidatud joonist. Põhieeldus on, et mida mitmetähenduslikum on joonis, seda tõenäolisem on, et tema motiivid ilmuvad subjekti jutus. McClelland väidab, et sellistes lugudes väljendatud mõtteid saab rühmitada nii, et need väljendavad kolme inimlike motiivide kategooriat. Need on vajadused kuuluvuse (kuulumissoov), võimu, edu või eesmärkide saavutamise järele.

Eesmärkide saavutamise vajadust võib seostada mitme vajadusega Maslow hierarhia. Sisuliselt on see vajadus teha midagi (midagi, milles inimene võrdleb end teistega) paremini kui see, mida varem tehti.

McClelland väidab, et juhil peab selleks, et olla juht, suur vajadus eesmärkide saavutamiseks. See on tüüpiline neile juhtidele, kes eelistavad töötada üksi. Suur vajadus sõbralikud suhted, intiimsus ja teineteisemõistmine võivad teatud juhtudel viia töötaja ebaefektiivsuseni, mille põhjuseks on hirm suhte halvenemise ees. Mõned autorid leiavad, et juht peaks alluvatele tööd valima, arvestades viimaste motivatsiooni. Siiski ollakse arvamusel, et kõrge efektiivsuse saavutamiseks sellest ei piisa, tasustamissüsteemi (või kompensatsiooni) väljatöötamine peaks toimuma premeeritute osalusel ja seda tuleks käsitleda otseses seoses tööjõu efektiivsusega.

Kuigi McClelandi mudelit saab kasutada organisatsiooni kliima parandamiseks, lahutamatu osa mis on personali motivatsioon, võib tema teoorias palju vaielda, sealhulgas uurimismetoodika ja motiivide liiga lihtsustatud klassifikatsiooni üle.

Öeldule võib lisada, et täna pole sellist motivatsioonimudelit, mida ei saaks kritiseerida, igal neist on oma plussid ja miinused ning see on loomulik protsess. D. McClelandi mudeli ülalmainitud puudusi ei saa muidugi täielikult eitada.

Kriitilisele analüüsile allub ka F. Herzbergi kahefaktoriline motivatsiooniteooria, mis liigitatakse kategooriasse “motivatsiooni-hügieeniline” ning põhineb uuringute tulemustel, mille käigus tuvastati tegurid, mis mõjutavad positiivselt ja negatiivselt inimese suhtumist tööprotsessi. . F. Herzberg tegi peamise järelduse, mis on motivatsioonimudeli aluseks, et inimestel on kahte tüüpi vajadusi: vältida kannatusi ja psühholoogilist kasvu. F. Herzbergi motivatsioonimudelil on kolm peamist puudust.

1. Selline lähenemine meenutab esmapilgul veidi modifitseeritud hedonismi (otsi naudingut, väldi valu), kus naudingu mõiste asendub eneseväljendusega. Traditsiooniline vastuväide hedonismile (näiteks see, et me ei saa otseselt otsida naudingut ega vältida valu, vaid otsida ainult tegevussuunda, mis tooks kaasa valu või naudingu) tundub antud juhul vähem aktuaalne, kuna Herzberg määratleb täpselt tingimused, mis põhjustavad. "kannatus" või "psühholoogiline kasv".

2. King väidab, et suur osa Herzbergi kahefaktorilise teooria ümber käivatest vaidlustest on tingitud autori ebaselgusest. Kingi sõnul on kõige tõenäolisem versioon järgmine: "Kõik motivaatorid kokku annavad suurema panuse tööga rahulolusse kui hügieenifaktorite kogum ja kõik hügieenifaktorid kokku annavad suurema panuse tööga rahulolematusse kui motivaatorid kokku."

3. Lõpuks märgivad D. Schwab ja L. Cumings, et eelduse „rahulolu viib tegevuseni” õigustamiseks kasutatud tõendid ei olnud eksperimentaalsed.

J. O. Shaughnessy, viies läbi motivatsioonimudelite täiendavat analüüsi, uuris üksikasjalikult McGregori X teooriat ja teooriat Y. McGregor pidas suurt osa juhtimisteooriast ja -praktikast X-teooriale iseloomuliku inimesekäsitluse peegelduseks, nimelt:

1) keskmine inimene on loomult laisk – töötab nii vähe kui võimalik;

2) tal puudub ambitsioon, talle ei meeldi vastutus, ta eelistab olla juhitud;

3) ta on loomult enesekeskne, organisatsiooni vajaduste suhtes ükskõikne;

4) ta on loomult muutustele vastupidav;

5) ta on kergeusklik, mitte eriti tark - šarlatanile ja demagoogile kerge saak.

Selline vaade inimesele kajastub “pulga” (tööpuuduse oht) ja “porgandi” (raha) poliitikas.

Teooria "U" järgib järgmist vaadet inimesest.

1. Inimesed ei ole loomult passiivsed ega vastandu organisatsiooni eesmärkidele. Selliseks said nad organisatsioonis töötamise tulemusena.

2. Motivatsioon, arenguvõimalus, vastutusvõime, valmisolek suunata oma käitumist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks – see kõik on inimestes, mitte ei panusta juhtkond neisse. Juhtkonna kohustus on aidata inimestel neid inimlikke omadusi ära tunda ja arendada.

3. Juhtimise oluliseks ülesandeks on luua organisatsioonis sellised tingimused ja rakendada selliseid töövõtteid, et inimesed suudaksid enda eesmärke parimal võimalikul viisil saavutada ainult siis, kui nad suunavad oma jõupingutused organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Kui administratsioon jagab teooria X seisukohti, pöörab ta erilist tähelepanu väliskontrolli meetoditele, samas kui teooria Y kasutamisel pööratakse erilist tähelepanu enesekontrollile perioodiliste tulemusaruannetega. Eeldatakse, et enesekontroll tekib siis, kui töötajad tajuvad ettevõtte eesmärke enda omadena ja siis on ettevõtte eesmärkide saavutamise tõenäosus suur. McGregor usub, et vahend kõrge kaasatuse saavutamiseks on töötajate kaasamine otsuste tegemisse.

Teooriad "X" ja "Y" peegeldavad polaarpositsioone ja vaateid. Kuid öeldust järeldub, et juht, kes ilmutab karmi, despootlikku käitumist, peab järgima teooria “X” sätteid; Sellist üks-ühele vastavust käitumise ja vaadete vahel ei ole.

Väljendati vaidlusi erinevatelt autoritelt teoreetiliste ja praktilisi aspekte praegused motivatsioonimudelid ei too kaasa nende täielikku eitamist, vastupidi, kriitilised kommentaarid on peamiselt suunatud nende parandamisele. Konkreetse mudeli tõhusust või elujõulisust saab kontrollida ainult seda praktikas testides, võttes arvesse keskkonda, kus seda rakendatakse. Üks on vaieldamatu: motivatsioonimudelite puudumine meie ettevõtetes vähendab olemasolevate juhtimissüsteemide efektiivsust ja töökollektiivide sotsiaal-majanduslikku tegevust.

Samas saab selgeks, et motivatsioonimudelid võivad kaasa tuua nii positiivseid kui ka negatiivseid sotsiaalmajanduslikke tagajärgi, eriti kui organisatsioonis tegutsevad mitteformaalsed rühmad.

1.9. Motivatsioon kui kutsetegevuse mõjutamise protsess

Motivatsioon on inimese mõjutamise protsess, et julgustada teda konkreetseid tegusid tegema, äratades temas teatud motiivid. Motivatsioon on inimjuhtimise tuum. Juhtimise tulemuslikkuse määrab suuresti see, kui edukalt enesemotiveerimist ellu viiakse.

Sõltuvalt sellest, milliseid eesmärke taotletakse ja milliseid probleeme see lahendab, eristatakse peamised motivatsioonitüübid. Seega aktiveeruvad inimese välismõjude kaudu konkreetsed motiivid, mis sunnivad inimest tegema teatud toiminguid, mis viivad soovitud tulemuseni. Samal ajal on oluline täpselt teada, millised motiivid on võimelised ajendama inimest soovitud tegudele ja kuidas neid motiive esile kutsuda. Seda tüüpi motivatsioon sarnaneb kaubandustehinguga: "Ma annan teile selle, mida vajate, ja teie annate mulle, mida mina vajan." Kui kahel osapoolel pole ühisosa, siis motivatsiooniprotsessi ei toimu.

Teine motivatsiooniliik on keskendunud inimese konkreetse motivatsioonistruktuuri kujundamisele. Siin pööratakse põhitähelepanu inimtegevuseks vajalike motiivide väljatöötamisele ja tugevdamisele või inimese efektiivset juhtimist segavate motiivide tegevuse piiramisele. Seda tüüpi motivatsioon on oma olemuselt hariv ja ei pruugi olla seotud konkreetsete tegevustega, mida eeldatakse inimeselt tema tegevuse tulemusena. Selline motivatsioon nõuab palju pingutust ning selle rakendamiseks on vaja palju teadmisi ja oskusi. Selle tulemused on reeglina palju kõrgemad kui esimest tüüpi motivatsiooni tulemused. Ettevõtted, kes seda oma praktikas kasutavad, on oma töötajate juhtimisel palju edukamad.

Erinevat tüüpi motivatsiooni ei saa üksteisele vastandada, kuna tavaliselt püütakse praktikas kombineerida nende motivatsiooniliikide eeliseid.

Stiimulid on vahendid, mis põhjustavad teatud motiivide tegevuse. Stiimuliteks on mingid esemed, teiste inimeste teod, kohustuste ja võimaluste kandjad – kõik, mida saab inimesele tema tegude eest kompensatsiooniks pakkuda või mida ta sooviks teatud tegude tulemusena omandada. Inimene reageerib paljudele stiimulitele alateadlikult. Mõnel juhul ei pruugi tema reaktsioon olla teadliku kontrolli all.

Vastus erinevatele stiimulitele on inimestel erinev. Seega ei ole stiimulitel absoluutset tähendust, kui inimesed ei suuda neile vastata. Seega kaotavad palgad ja raha tugeva inflatsiooni tingimustes suures osas oma stiimuli rolli ning neid kasutatakse inimeste juhtimise raames juba vähesel määral.

Erinevate stiimulite kasutamine inimeste motiveerimiseks annab ergutusprotsessi, millel on palju erinevaid vorme. Üks levinumaid on rahalised stiimulid. Viimase roll turukeskkonnas on eriti märkimisväärne. Siin on oluline õigesti hinnata olukorda, milles materiaalseid stiimuleid rakendatakse, ja püüda mitte liialdada selle võimetega, arvestades, et inimest iseloomustab väga keeruline vajaduste, huvide, prioriteetide ja eesmärkide süsteem.

Stimuleerimine erineb põhimõtteliselt motivatsioonist. Erinevus seisneb selles, et stiimulid toimivad vahendina, mille abil on võimalik motivatsiooni saavutada. Mida kõrgem on inimsuhete arengutase organisatsioonis, seda harvemini kasutatakse stiimuleid inimeste juhtimise vahendina. Haridus ja koolitus kui inimeste motiveerimise meetodid määravad olukorra, kui organisatsiooni liikmed näitavad üles huvilist osalemist organisatsiooni asjades, teevad vajalikke toiminguid, ootamata või isegi saamata stimuleerivat mõju.

Mida mõjutab motivatsioon inimese tööalases tegevuses? See:

1) pingutus;

2) pingutused;

3) püsivus;

4) terviklikkus;

5) keskenduda.

Inimene saab teha sama tööd, kulutades erinevaid jõupingutusi. Ta suudab tegutseda täisjõuga või võib-olla poole jõuga. Ta oskab pürgida kergema töö poole ning võtab vahel ette ka keerulisi ja raskeid töid, oskab valida lihtsama lahenduse ja oskab ette võtta keeruka lahenduse. See kõik sõltub sellest, kui motiveeritud ta on oma töö tegemiseks pingutama.

Inimene proovib erinevatel viisidel, mõistes oma rolli ja eesmärki organisatsioonis. Üks on oma töö kvaliteedi suhtes ükskõikne, teine ​​soovib teha kõike võimalikult hästi, töötada maksimaalse efektiivsusega, mitte hiilida tööst kõrvale, püüab tõsta oma kvalifikatsiooni, tõsta oma töövõimet, suhelda teiste töötajatega. Professionaalse tegevuse oluline tunnus, mida mõjutab motivatsioon, on visaduse väljendus alustatud ettevõtte jätkamisel ja arendamisel. Väga sageli kohtab ka inimesi, kes tööle asudes kaotavad selle vastu kiiresti igasuguse huvi. Selle kaotamine ja visaduse puudumine võivad viia pingutuste vähenemiseni ja ülesannete täitmiseni nende võimetega võrreldes madalamal tasemel. Püsivuse puudumine mõjutab negatiivselt alustatud töö lõpuleviimist. Töötajal võib vahel tulla suurepäraseid ideid ja nende elluviimiseks mitte midagi ette võtta, mis tähendab organisatsiooni jaoks kasutamata võimalusi.

Kohusetundlikkus töö tegemisel, kõigi enamiku tööde jaoks vajalike nõuete ja regulatiivsete standardite arvestamine on nende eduka rakendamise peamine tingimus. Töötajal võib olla kõrge kvalifikatsioon, laialdased teadmised, olla looja, tööd teha, kuid samas võtta oma kohustusi hoolimatult, mis muudab kõik positiivse tema töös olematuks. Organisatsiooni juhtkond peaks seega püüdlema sellise motivatsioonisüsteemi ülesehitamise poole, et see kujundaks töötajates välja nende käitumise vajalikud omadused.

Tulemustele keskendumine kui konkreetse inimese kutsetegevuse tunnus näitab, mille poole ta konkreetsete toimingute tegemisel püüdleb. Inimene saab teha oma tööd, sest see pakub talle rahuldust (moraalset või materiaalset), kuid ta saab seda teha ka seetõttu, et ta püüab aidata oma ettevõttel eesmärke saavutada. Seetõttu on juhtkonna jaoks nii oluline oma töötaja tegevuse suunda õigesti hinnata, kuid sama oluline on osata kasutada motivatsiooni, et suunata need tegevused teatud eesmärkide saavutamisele.

Motivatsiooni mõiste kui jõudude kogum, mis julgustab inimest teatud jõupingutustega, kindlal hoolsuse ja kohusetundlikkuse tasemel ning teatud eesmärkide saavutamiseks vajaliku järjekindlusega ellu viima kutsetegevust. Huvitav küsimus on "sisemise motivatsiooni" ja "välise motivatsiooni" seos. Inimtegevust mõjutavad motiivid, mis tekivad inimese ja ülesande vahelises suletud suhtluses, kuid juhtub ka seda, et motiivid tekivad inimese ja ülesande avatud interaktsiooni käigus ( väliskeskkond hõlmab motiive, mis motiveerivad inimest probleemi lahendama).

Esimesel juhul nimetatakse motivatsiooni "sisemiseks", sest motiive genereerib otse ülesandega silmitsi seisev isik. Sellise motivatsiooni näiteks võib olla soov konkreetse saavutuse, töö lõpetamise, teadmiste jms järele. Vastasel juhul on probleemi lahendamisega seotud tegevuse motiivid põhjustatud välistest mõjudest. Sellist motivatsiooni võib nimetada "väliseks". Siin toimivad motivatsiooniprotsessid (töö eest tasumine, korraldused, käitumisreeglid jne).

Elus ei ole selget vahet "sisemise" ja "välise" motivatsiooni vahel. Mõned motiivid on mõnes olukorras genereeritud "sisemise" ja teistes "välise" motivatsiooni poolt. Mõnikord genereerivad motiivi samaaegselt erinevad motivatsioonisüsteemid. Sellest järeldub, et juhtimine peaks põhinema „välisel“ motivatsioonitüübil, kuid arvestama ka „sisemise“ motivatsiooni tekkimist.

Motivatsioonil on suur mõju inimese töö sooritamisele ja tema töökohustustele. Samas puudub otsene seos motivatsiooni ja töötegevuse lõpptulemuse vahel. Mõnikord on inimesel, kes on keskendunud talle pandud töö kvaliteetsele täitmisele, kehvemad tulemused kui vähem või isegi nõrgalt motiveeritud inimesel. Otsese seose puudumine motivatsiooni ja töö lõpptulemuse vahel on tingitud asjaolust, et viimast mõjutavad paljud muud tegurid, eelkõige töötaja kvalifikatsioon ja võimed, tema õige arusaam täidetavast ülesandest, mõju tööprotsessi kohta keskkonnast jne.

Lõhe motivatsiooni ja töö lõpptulemuste vahel on tõsine juhtimisprobleem: kuidas hinnata iga töötaja sooritust ja kuidas teda julgustada? Kui premeerite ainult töötulemuste põhjal, saate demotiveerida töötaja, kes sai madala tulemuse, kuid proovis ja nägi palju vaeva. Kui stimuleerida töötajat otseselt proportsionaalselt motivatsiooniga, arvestamata tema töö tegelikke tulemusi, siis vähemmotiveeritud, kuid tootlike töötajate töötulemused tegelikult vähenevad. Reeglina on sellise probleemi lahendus oma olemuselt situatsiooniline. Juht peab teadvustama, et see probleem võib tema juhitavas meeskonnas eksisteerida ja selle lahendus pole sugugi ilmne.

1.10. Peamised stiimulid ja motiveerivad kriteeriumid kutsetegevuses

1. Kõik stimuleerivad tegevused peavad olema hoolikalt kavandatud ja ennekõike nende poolt, kes nõuavad teistelt tegutsemist.

2. Inimestele on oluline kogeda töörõõmu, vastutada tulemuste eest, olla isiklikult seotud inimestega töötamisega, et nende teod oleksid kellelegi konkreetselt olulised.

3. Igaüks tema töökohal on kutsutud näitama, milleks ta võimeline on.

4. Iga inimene püüab end töös väljendada, tunda end selle tulemustes, saada tõelisi tõendeid selle kohta, et ta on võimeline tegema midagi kasulikku, mis peaks olema seotud tema looja nimega;

5. Oluline on olla huvitatud inimeste hoiakutest nende töötingimuste võimaliku parandamise suhtes.

6. Igale töötajale tuleks anda võimalus hinnata oma tähtsust meeskonnas.

7. Eesmärgi saavutamisel, mille töötaja on enda jaoks määratlenud või mille sõnastamisel ta osales, näitab ta oluliselt rohkem energiat.

8. Headel töötajatel on täielik õigus materiaalsele ja moraalsele tunnustusele.

9. Töötajatel peab olema vaba ja takistamatu juurdepääs kogu vajalikule teabele.

10. Kõik suuremad otsused töötajate töös toimuvate muudatuste kohta tuleb teha nende vahetul osalusel, lähtudes nende teadmistest ja kogemustest, arvestades nende ametikohta.

11. Enesekontroll: peab kaasnema iga töötaja tegevusega.

12. Töötajatele tuleb anda võimalus töö käigus pidevalt uusi teadmisi ja oskusi omandada.

13. Algatust tuleks alati julgustada, selle asemel, et püüda töötajatest parimat välja pigistada.

14. Töötajate jaoks on oluline pidevalt anda teavet oma kutsetegevuse tulemuste ja kvaliteedi kohta.

15. Iga töötaja peaks võimalusel olema iseenda boss.

Juhina, nii juhi kui ka juhtmeeskonna liikmena oma organisatsioonis peate püüdma võtta täielikku vastutust oma meeskonna motivatsiooni ja moraali eest.

Mis on teie ülesanne juhina? suunata oma meeskonnaliikmete motivatsiooni õiges suunas kõigi hüvanguks. Teil on vaja, et inimesed tahaksid teha seda, mida peate vajalikuks, kui arvate, et see on vajalik. Kui saavutate selle, olete teie ja teie meeskond valmis suurteks asjadeks.

Võimalus inimesi tegutsema motiveerida on teie edu võti.

Suhetes partneritega, kõigiga, kes teie organisatsioonis töötavad, peate juhinduma kuldreeglist: „Kohtle inimestega nii, nagu sa tahad, et nad sinuga käituksid“ ning pidage meeles, et algatus kuulub teile.

Motiveerida tähendab anda inimesele motiiv või stiimul teatud toimingu sooritamiseks. Seda tehes äratate inimese huvi teatud tegevuse vastu.

Motivatsioon sõltub võimest mõista inimesi, nende vajadusi ja soove (joonis 1.1.).

Motivatsiooni saladus seisneb iga inimese kui indiviidi kohtlemises.

Riis. 1.1. Herzbergi graafik

Motivatsioon on inimese inspiratsioon tegutsema, mida ta vajab, kuid ei suuda ise alustada ega sooritada.

Inimest midagi tegema motiveerides tuleb lähtuda tema varjatud sisemisest soovist seda teha.

Manipuleerimine on petmisel põhinev tegevus, mis õhutab inimest tegema midagi, mida ta teistel tingimustel ehk vastu tahtmist ei teeks. See on negatiivne motivatsioonivorm, see võib hetkeolukorda väga lühikeseks ajaks parandada, kuid pikemas perspektiivis läheb asi hullemaks, probleem taastub niipea, kui algne motivatsioon kaob.

Manipulatiivsed tegevused, negatiivsed motivaatorid on: pettus, nördimus, viha, meeleheide, hirm, kättemaks, ahnus, edevus, uhkus ja reetmine.

Manipuleerides inimesega, öeldes talle, mida teha, loome vale stiimuli tegutsemiseks.

Vahendid, mis põhjustavad teatud motiivide tegevust, on stiimulid.

Igal juhil on küsimus motivatsiooni ja stimuleerimise erinevuse kohta personalijuhtimises.

Stimuleerimine on motivatsioonist erinev põhimõte. Erinevus seisneb selles, et stiimulid toimivad vahendina, mille abil on võimalik motivatsiooni saavutada.

Stiimuliteks on mingid materiaalsed hüved, teiste inimeste teod, kõik, mida saab inimesele tema tegude eest kompensatsiooniks pakkuda või mida ta sooviks teatud tegude tulemusena omandada.

Vastus erinevatele stiimulitele on inimestel erinev. Sellest järeldub, et stiimulitel pole absoluutset tähendust, kui inimesed ei suuda neile vastata. Seega kaotavad palgad ja raha tugeva inflatsiooni tingimustes suures osas oma stiimuli rolli ning neid kasutatakse juba vähesel määral inimeste juhtimise sfääris.

Erinevate stiimulite kasutamine inimeste motiveerimiseks annab ergutusprotsessi, millel on palju erinevaid vorme. Üks levinumaid on rahalised stiimulid. Viimase roll turukeskkonnas on eriti märkimisväärne. Siin on oluline olukorda õigesti hinnata, püüda mitte liialdada selle võimalustega, arvestades, et inimest iseloomustab keerukate vajaduste, huvide, prioriteetide ja eesmärkide süsteemi olemasolu.