Kuidas rääkida töötajaga halvast töökohast. Juhi ja alluvate vahelise suhtluse reeglid. Meeskonna juhtimise meetodid

Igaüks võib teha vigu, kuid alati tuleb püüdlema täiuslikkuse poole. Selle artikli autor räägib inimeste peamistest vigadest, kes segavad edukat karjääri ja rikuvad tööl mikrokliimat. Pärast nende analüüsimist saate probleemidest lahti saada ja karjääriredelil tõusta.

Inimene ei ole automaat ja on tavaline, et ta eksib nii hinnangutes kui käitumises ja suhetes ümbritsevate inimestega. See kehtib nii isiklikus elus kui ka töökollektiivis toimuva kohta. Tõsi, inimesed õigustavad väga sageli oma vigu ja vigu erinevate põhjuste ja asjaoludega ning aja jooksul unustavad need lihtsalt sootuks.

Korduvad vead, inimesel kujuneb välja töökäitumise stereotüüp, millele omistatakse omamoodi staatuse silt. Bürooruumis viljakaks töötamiseks ja end mugavalt tundma, peate meeles pidama selles eksisteerimise põhireegleid:

Kui kontoris pole riietumisstiili, proovige riietuda tööks nii, et see oleks orienteeritud teiste töötajate riietumisstiilile.

Äriõhtusöögil ei saa te ilmuda teksade ja T-särkidega ning kontoris pühade ajal kanda õhtukleite. Uusim mood igapäevariietuses ei pruugi töösuhtele kaasa aidata. Naiste jaoks, kes kasutavad kosmeetikat tööl, on oluline reegel mõõdukus.

Vaadake oma kõnet tööl ja mujal. Ebakultuurne kõne vähendab dramaatiliselt karjääri kasvu võimalusi.

Ärge kasutage oma kõnes vandesõnu - sõltumata soost tajutakse seda negatiivselt, vähendades automaatselt professionaalsust. Ärge rääkige räpaseid nalju, soovides rõhutada oma huumorimeelt. Huumor on erinev. "Vulgaarsus" - tööl pole sellist staatust lihtne muuta.

Muutke tööl kolleegide nimede ja isanimede meeldejätmine reegliks.

Te ei tohiks nimetada töötajaid "sina", eriti kui olete juht. Kõigiga tuleb ühtlaselt sammu pidada, mitte väljendada ei seriilsust juhile ega selget üleolekut sekretäri või tehniku suhtes. Ärge lubage oma kolleegidelt tööl tuttavlikkuse ilminguid. Jälgige ametlikes suhetes alluvust.

Intriigid ülemusega on harva õnneliku lõpuga; sagedamini on nende tagajärjeks kahjustatud maine, töökoha vahetus või katkenud karjäär.

Ärge kuulake ega levitage kuulujutte.

Et vältida kuulujutte teie kohta töökohal, vältige selle põhjuseid: ärge uhkeldage isiklike kogemustega, mida saab erinevalt tõlgendada. Püüa mitte arutada probleeme ja arvamusi töötelefonis sõprade, vanemate, teise poole, kogu kontoriga. Hoidke oma seisukohad kolleegide rassi, rahvuse ja usulise kuuluvuse kohta endale.

Peame alati meeles pidama: te ei ole kuldne kuninglik kullatükk, et kõigile töötajatele meeldida.

Siiski tuleb kinni pidada oma käitumisliinist, oma arvamust, oma seisukohta tuleb kaitsta, omades tõendeid selle kohta, et ta on õige. Meeskonda ei ole vaja jagada, luues sellesse mitteametlikke rühmitusi, toimides vastuolus ühiste tööhuvidega. Ärge muutke prioriteete, et kellelegi meeldida – ei argusest ega headest kavatsustest.

Olge ennetav – ärge oodake, et teid tööl märgatakse, tõstetakse palgad, edutatakse.

Kui töö on hästi tehtud, ärge halvustage oma teeneid. Alandlikkus on hea omadus, kuid selle liigne väljanäitamine ei soodusta karjääri edendamist. Tehke julgelt kolleegidele komplimente, ärge salgage, et teie töökus aitas ülesande edukale sooritamisele kaasa. Ärge olge kolleegidele elupäästjaks – ärge kiirustage täitma nende taotlusi tööl muutumise või lisakoormuse osas. Sõprus on sõprus, kuid pidevate ülesannete ja palvete tõttu "selle mehe jaoks" töötada võib tema enda ametikohustuste täitmise kvaliteet kannatada. Nõus kedagi asendama, kui tehtud töö tulemust märgatakse ja hinnatakse.

Ärge püüdke kõiges osaleda, ärge avaldage oma arvamust asjades, mis teid ei puuduta.

Kui aga selgelt ja läbimõeldult suudad anda õige nõuanne, rääkige aeglaselt, ilma kõrvalepõigete ja ebavajalike detailideta. Ära ignoreeri avalikku elu, ära jäta vahele üldkoosolekud ja töö flaierid. Ärge hoidke neid tagasi, ärge näitlege igavalt, lülitage telefon alati välja.

Ärge koormake oma töötavat arvutit arvutimängudega ja ärge istuge sisse sotsiaalvõrgustikes V tööaeg. Ärge tehke vigu nagu lahkumine oluline dokument pärast töö paljundamist koopiamasinas. Olge e-kirjade saatmisel ettevaatlik: aadresside segamisel võivad olla mitmesugused tagajärjed. Tehke reegel, et enne tööpostituse saatmist kontrollige aadressid üle.

Õppige telefonivestluste etikett: tutvustage ennast ja nimetage kõne eesmärk; sissetulevate kõnede puhul kasutage oma eesnime ja nimetage töökorraldus.

Ebaviisakus ja irvitamine telefonile vastuseks on vastuvõetamatu.

Ärge viivitage tööde valmimisega enne tähtaega.

Varuge aega paranduste tegemiseks, andmete vastavusse viimiseks ja lõpetatud tööde esitamiseks.

Ära jää tööle hiljaksärge sageli küsige juhtkonnalt kaugeleulatuvatel põhjustel - see jätab kergesti mulje teie koormamata tööst.

Nii et saate kindlasti korraliku positsiooni, hea palk kui unustate ümbersõidud edu poole. Töötage!

Kuidas leida meeskonnas kolleegidega ühist keelt ja õigesti suhelda

Igas meeskonnas saavad inimesed töötada täiesti erinevalt. Mõned võivad olla sõbralikud, teised - vihased ja kadedad. Ja väga oluline punkt töös on küsimuse lahendamine, kuidas kolleegidega ühist keelt leida. See oleneb sellest, kas jooksed hea meelega tööle või on töö sinu jaoks vaid piin.

Kohe alguses, esimest korda tööle saades, on muidugi elevus ja hirm. Tööl on väga oluline luua suhted kolleegidega juba eos, sest vastasel juhul võite konfliktide taustal jääda üldse tööta.

Kuidas meeskonnas hästi suhelda

Uues kohas töötamise algusest peale ei tohiks kolleegidele liiga lähedale sattuda, hoida teatud distantsi. Kuni saate aru, kes on kes meeskonnas, mis see on, keskenduge oma tähelepanu enda peale professionaalsed omadused, keskenduge neile. Kui teete oma tööülesandeid suurepäraselt, teete kõik kiiresti ja korrektselt, märkavad seda kindlasti kolleegid ja austavad teid.

Parim on osaleda firmaüritused. Vabas mitteametlikus keskkonnas saate oma kolleegide kohta palju teada saada. Kuid ole valmis selleks, et ka sind hinnatakse. Kindlasti võrreldakse teiega seda, kes oli teie ametikohal varem, on täiesti võimalik, et selle inimese suhtes rakendatud suhtumise stereotüüp kandub teile edasi.

Kui olete juba mõnda aega ettevõttes töötanud, suhtub enamik kolleege teid positiivselt, sest töötate hästi ega lähe kolleegidega konflikti. Nüüd leiate meeskonnast huvipakkuvaid sõpru. Kui töötate tööl kolleegidega, jääte pikaks ajaks uude kohta ja lähete hea meelega tööle.

Sisse pääsemine uus meeskond, ei tunne end iga inimene alguses kuigi enesekindlalt ja mugavalt. Lõppude lõpuks on kõik ümberringi uued, võõrad, pole teada, milline on nende iseloom, kuidas nad sind tajuvad. Ja väga oluline on osata meeskonnaga ühist keelt leida. Ju siis on huvitav tööle minna. Hirmud esimestel tööpäevadel on mõistetavad. Lõppude lõpuks ei taha te tunduda igav, kuid te ei tea, kuidas kõigile näidata, kui ilus te tegelikult olete.

Selleks, et teistele meeldida, tuleb järgida mõningaid reegleid.

Käitumisreeglid meeskonnas

Esiteks tuleb meeskonnaga ühise keele leidmiseks üles näidata mõõdukat uudishimu ametialane tegevus teie kolleegid. Näiteks võite küsida nõu seoses tööga, paluda teil milleski aidata. Kõige sagedamini meeldib inimestele endast rääkida ja oma oskusi jagada, õpetada ja juhiseid anda.

Sa pead suutma olla abivalmis, kuid samas mitte abivalmis. Ärge püüdke teenindada kõiki teie ümber, et te ei oleks vaenulikkusest läbi imbunud. Samuti olge uudishimulik, olemata pealetükkiv. Tõepoolest, kui te ümbritsevate inimesi pidevalt samade küsimuste ja ettepanekutega üle koormate, ärritate meeskonda kiiresti, nad lähevad teist mööda.

Peate olema sõbralik, kuid mitte tuttav. Andke kogu oma võlule vabad käed, proovige vestluskaaslasega vesteldes sagedamini naeratada.

Pidage meeles, et kõigile on lihtsalt võimatu meeldida. Seetõttu ärge püüdke kõigiga kohaneda. Olge sina ise, ärge olge võlts, suhtuge oma töösse vastutustundlikult ja varsti märkab meeskond teie positiivseid omadusi ning hindab kõiki teie oskusi ja pingutusi.

Kui tahad olla tööl edukas, siis ei jää muud üle, kui leida meeskonnaga ühine keel. Muidu sul ei õnnestu. Töötaja, kes kollektiivis läbi ei saa, kirjutab õige pea omal soovil lahkumisavalduse.

Selleks, et sind meeskonnas hästi koheldaks, võid proovida luua suhteid meeskonna juhiga. Kui teil õnnestub leida ühine keel inimesega, kes naudib selle meeskonna autoriteeti ja austust, austavad teid varsti kõik ümberkaudsed.

Austa kõiki ümberringi, iga inimest meeskonnast, hinda tema omadusi, siis saad vastutasuks ka austuse. Meeskonnaliikmetega suheldes kasuta kindlasti selliseid positiivseid omadusi nagu heatahtlikkus ja sõbralikkus.

Suhtlemine kolleegidega – kuidas seda üles ehitada?

Töö on teine kodu. Kui spetsialist ei paranda hea suhe oma kontoris või töökojas peab ta kõik tööpäevad pinges elama. Kahjuks mõistavad paljud inimesed seda lihtsat tõde alles pärast esimeste tõsiste konfliktide tekkimist kolleegidega.

Püüdke sellist viga vältida. Alustage juba täna tööl mugava õhkkonna loomisega.

Esimene reegel: tegutse teadlikult, mitte tuju järgi. Tehke nimekiri universaalsetest põhimõtetest, mis peaksid teie ärisuhtlust juhtima. kui teil on raske neid ise välja võtta, siis siin on miinimum alamküsimustik.

Millistel juhtudel on teie arvates vaja kolleegi aidata?
Millal peaksite kolleegi palvele ära ütlema?
Kuidas sa saad kellelegi ei öelda, ilma et sa teda solvaksid?
Milliseid teemasid on ebaeetiline oma töö juures vestlustes tõstatada?
Millega ei saa kolleegidega nalja teha?
Millal on kergemeelne käitumine aktsepteeritav ja millal mitte?

Teie üksikasjalikud vastused on tegelikult toetavad põhimõtted. Kirjutage need üles ja mõnikord lugege uuesti.

Samuti ärge olge liiga laisk, et vigade kallal töötada: pidage meeles kõiki ebamugavaid olukordi, millesse olete varem tööl sattunud, mõelge, kuidas saaksite neid ennetada või "lahendada", kui teaksite, kuidas minevikku naasta.

Reegel kaks: pea meeles, et sul pole õigust kedagi ümber kasvatada. Proovige oma kolleege aktsepteerida sellisena, nagu nad on.

Ükskõik kui ebatäiuslik see või teine partner ka poleks, on ta juba väljakujunenud isiksus, kellel on teatud vaated ja harjumused. Iga katse täiskasvanut ümber kasvatada toob kaasa vähemalt varjatud pahameele, kõige rohkem - täieõigusliku tüli.

Kolmas reegel: ei mingit tuttavat.

Kiusatus kolleegidega sõbralikule suhtlusstiilile üle minna on alati suur, kuid sellele allumine on ohtlik. Võttes vastu enda rolli juhatuses, võtate vaikimisi palju uusi kohustusi. Peate liiga palju tegema "mitte teenimise, vaid sõpruse nimel" - tegema kellegi teise tööd asjata, jooksma pirukate järel, andestama seda, mida tööinspektsioon vaevalt oleks andestanud ...

Olge juhtidega eriti ettevaatlik. Ärge andke neile võimalust teid vastastikuse abi ettekäändel kasutada.

Neljas reegel:ära võta oma onnist musta pesu välja ja ära süvene kellegi teise tülisse.

Paraku, olles avameelne või aktsepteerides teiste inimeste paljastusi, paljundab sa tahes-tahtmata kõmu ja mida vähem lobisemist meeskonnas, seda sõbralikum see on.

See saidi osa on pühendatud karjäärile. Siin avaldatakse läbimõeldud artiklid neile, kes soovivad tööl edukalt edasi liikuda!

Suhtlemine kolleegidega: suhtlemise kuldreeglid, konfliktide tekkimine ja lahendamine

Töö on koht, kus inimene veedab suure osa oma elust. Konfliktid ei lähe teist mööda, olenemata sellest, kas olete õpetaja või puusepp. Ühesõnaga, võite leida sõpru või võite leida vaenlasi. Samal ajal on vaenlane võimude isikus mõnikord vähem kohutav kui vaenlane-kolleeg. Seetõttu on väga oluline, et suhtlemine kolleegidega tooks teile ja neile positiivseid emotsioone.

Esimene samm on meeles pidada mõnda purunematut käitumisreeglit töökohal.

Hea tuju on lihtsa suhtlemise võti. Kui tõusid hommikul vale jalaga, siis ära seda tööl välja näita ja oma halba tuju kolleegide peal välja tõmbama. Positiivsed inimesed on kontori hallide seinte vahel alati kulda väärt, nendega tahad harva konflikte alustada.

Paljud inimesed, kes ei tea, millest kolleegidega rääkida, hakkavad lobisema – see on halb otsus. Kuulujutt koosneb sageli liialdamisest ja valedest, mis toob kaasa kolleegide umbusalduse ja negatiivsuse. Parem on küsida, kuidas uue projektiga läheb, uurida, kas vajate abi, jagada oma arvamust.

Ärge proovige kogu meeskonda korraga endasse armuma panna: see on võimatu, et see kõigile meeldiks. Lihtsalt tehke oma tööd kohusetundlikult ja inimesed, kes märkavad teie positiivseid omadusi, tõmbavad teie poole.

Kui näed inimesi iga päev, ei saa ilma konfliktideta hakkama, eriti kui teil on töösuhe. Konfliktsituatsiooni puhul kerkib esile kolm järjestikust küsimust: kuidas konflikti vältida, kuidas olukorda mitte süvendada ja kuidas tüli tagajärgedeta lõpetada.

Mitte mingil juhul ei tohi häält tõsta. Samuti sisse lasteaed nad õpetavad, et karjumine ei saa midagi lahendada, vaid ainult "lisab õli tulle". Kui emotsioonid tormavad välja ja te ei suuda neid tõesti tagasi hoida, on parem "lahingu" koht mingil ettekäändel lahkuda ja mõne aja pärast külma peaga vestluse juurde naasta. See on kasulik nii teile kui teie vastasele. Kõige parem on vestlust jätkata mitteametlikus keskkonnas, kus miski ei meenuta tüli teemat.
Vastuolud tuleb alati selgitada ükshaaval, ilma tunnistajate ja võõrasteta.
Igas olukorras ei tohiks unustada etiketti ja minna üle isiklikele solvangutele.

Olles kolleegiga konflikti sattunud, ei tasu võimudelt abi otsima joosta. Sellises olukorras paistate kõigi jaoks nõrga ja infantiilse inimesena, kes ei tule probleemidega ise toime ja peidab end "vanemate" taha.
Kolleegidevahelises konfliktis on alati oluline kuulda ka teise poole argumente. Võib-olla te lihtsalt ei mõista üksteist ja tahate sama asja.
Pole vaja rääkida konfliktist teistele kolleegidele ja valada vastast poriga. Seintel on ju kõrvad.

Kõige tähtsam on kuulata kolleegi ja leida kompromiss. Äärmuslikel juhtudel saab seda teha erapooletu kolmanda osapoole juhendamisel.
Kui te ei suutnud end tagasi hoida ja läksite isiklikuks, siis peate alati leidma endas jõudu ja vabandama. Selgitage oma käitumist liigse emotsionaalsusega.
Pärast konflikti teema lõpetamist ärge kunagi enam selle juurde tagasi pöörduge. Ikka ja jälle oma toonaseid vaidlusi meenutades võid tekitada enda suhtes agressioonilaine.
Keskenduge ühisele eesmärgile – ühes suunas liikumine aitab unustada vanu vastuolusid.

Igas kohas (eriti kui veedate seal palju aega) vajate inimest, kellega saaksite pakiliste probleemide eest põgeneda ja lihtsalt vestelda. Seetõttu on tööl väga hinnatud mitte asjalik, vaid sõbralik lihtne suhtlemine. Siin on oluline eraldada isiklikud ja töösuhted, muidu võib abipalvetega kuklas istuda jne.

Bruce Tulgan puudutab oma raamatus võtmeküsimus kaasaegsed juhid – alajuhtimise epideemia – ning pakub konkreetseid samme, mis aitavad teil saada tugevaks juhiks, kes: sõnastab selgelt oma ootused töötajatele, võtab regulaarselt vastu ja analüüsib tagasisidet, parandab õigeaegselt alluvate vead ja premeerib neid õnnestumiste eest veelgi kiiremini.

Kas veedate palju aega töötajatega vesteldes? Arutlete sadade teemade üle: „Kuidas teie nädalavahetus möödus? Kas teie poja sünnipäev oli edukas? Kas olete seda telesaadet näinud? Võib-olla soovite rääkida töötajatega nende isiklikest asjadest, et luua nendega tihedamaid sidemeid. Selline lähenemine segab aga juhtimissuhteid. Kui arutelu hakkab puudutama tööteemasid, ei saa alati oma võimu täiel rinnal rakendada. Kui teil on raske ülesanne, peate mõnikord töötajale survet avaldama. Ja sellises olukorras muudad sa järsku oma tooni ja hakkad temaga tõsiselt, kiirustades ja mõnikord liiga emotsionaalselt rääkima tööst. Ja siinkohal võib töötaja öelda midagi sellist: "Hei, ma arvasin, et oleme sõbrad?!" Ja võite unustada varasema vastastikuse mõistmise.

Ma nimetan seda dr Jekylliks ja hr Hyde'iks. Kui loote töötajatega suhteid nendega isiklikult vesteldes, nagu lähedased sõbrad, siis olukordades, kus vestlus muutub tõsiseks ja see juhtub alati, varem või hiljem, peate võtma hoopis teise rolli. Te lähete hr Boss Buddy'st hr Boss Jerkiks ja jääte sellesse rolli, kuni probleem kaob ja teil on võimalus naasta uuesti hr Buddy'ks. Alles nüüd hakkab härra sõber juba võlts tunduma ja härra Boss peab oma õiguste eest võitlema.

Rääkige tööst

Kui tahad oma töötajatele härra sõber olla, võid nendega õhtul õlut juua. Kuid Tööl sa pead olema boss. Teie roll on hoida üldist keskendumist tööle ja aidata kõigil iga päev oma parimal viisil töötada. Hea uudis on see Parim viis Oma töötajatega suhtlemise loomine tähendab neile tõesti tööst rääkimist. See on see, mis teil ühist on. Tegelikult on töö põhjus, miks teil üldse suhe on. Kui võtate ühendust rääkides ühistegevus vähendate konflikti tõenäosust ja loote samal ajal suhte, mis konflikti tekkimise korral ellu jääb. Nii et räägi juba tehtud töödest ja töödest, mis tuleb ära teha. Rääkige, kuidas vältida vigu, leida lahendusi ja veenduda, et kõik vahendid oleksid piisavas koguses, rääkige eesmärkidest, tähtaegadest, normidest ja spetsifikatsioonidest, rääkige tööst. Ja kõik läheb palju paremaks.

Kuidas kõige rohkem räägitakse tõhusad juhid- mentorid?

Paljud juhid ütlevad mulle: "Ma ei ole sündinud juht. Ma ..." (Puuduvad saate ise täita, näiteks raamatupidaja, insener, arst jne). Nad ütlevad: "Mulle ei meeldi juhtimisprotsess. See hõlmab liiga palju keerulisi vestlusi." Tegelikult annavad need juhid selgelt mõista, et nad ei tea, kuidas töötajatega tööst tõhusalt rääkida.

Vaid vähestel on eriline karisma, nakatav kirg ja entusiasm, mis inimesi inspireerib ja motiveerib. Aga kõik teised? Teil ei pruugi olla võimalik karismat arendada, kuid võite õppida tööst otse ja tõhusalt rääkima. Saate õppida rääkima Õiged sõnad oma töötajatele õigel ajal ja õigel viisil.

Kõige tõhusamad juhid kasutavad kindlat suhtlusmeetodit. Nad võtavad erilise kehahoiaku, käitumise ja tooni. Nad võivad olla nii ülemuslikud kui ka vastutulelikud, nõudlikud ja toetavad, distsiplineeritud ja kannatlikud. See ei ole härra sõbra või härra bossi stiil, vaid pigem midagi vahepealset. See konkreetne suhtlemisviis sarnaneb paljuski tulemuslikkuse juhendamisega.

"Ma pole kunagi olnud eriti hea mentor," ütlevad juhid mulle mõnikord, "nii et ma ei tea, kuidas see on." Noh, ma võin kirjeldada mentorit, kes räägib tasasel ja tungival häälel. Ta on metoodiline ja kaasatud. Ta on täis entusiasmi ja pealehakkamist. Tema käitumine on pidevalt suunatud keskendumise ja vastutustunde stimuleerimisele.

Proovige mõelda parimale ülemusele, õpetajale, nõustajale või vaimsele teejuhile, keda olete oma elus kohanud. Proovige kuulda tema hääle kõla ja tooni, mõelge näidetele tema aususest ja avatusest. Mõelge sellele, millist mõju ta teile avaldas.

Mentorlusele mõeldes tuleb kohe meelde Frank Gorman, suurim õpetaja, keda olen kunagi tundnud ja kellelt õppinud. Kõik need aastad, mil me üksteist tundsime, keskendus Frank ühele asjale – karatele. Tal vedas, et tal oli eriline karisma, kirg ja entusiasm, mida iseloomustavad tugevad juhid. Ta on tõeline meister, aidates inimestel saavutada õiget keskendumisastet ja töötada palju tunde ühe eesmärgi saavutamiseks, ilma puhkamisele isegi mõtlemata. Kuidas ta seda teeb?

"Ainus asi, mis loeb, on teie pöidlad," võis Frank nädalast nädalasse korrata, "pigistage neid, suruge need kõvasti peopesadesse nii tugevalt, et küünarvarre kõõlused tõusevad üles." Ma higistasin, pingesin füüsilisest kurnatusest, püüdsin otse ette vaadata, lõualuu maas, õlad risti, küünarnukid surutud, selg sirge, jalad tugevalt põrandale surutud ning Frank Gorman karjus ja sosistas mulle kõrva: "Pöidlad, suruge pöidlad üles, see on praegu ainus asi, mis on oluline."

Teisel päeval oli ainus asi, mis oli oluline, midagi muud: mu silmad, lõualuu, õlad jne. Lõpuks küsisin paar aastat tagasi: „Kuidas saavad mu pöidlad olla ainus asi, mis karates loeb? Kuidas saab midagi õppida, kui ainus oluline asi muutub pidevalt. See on iga kord midagi uut!" Frank naeratas ja vastas: "Keegi ei saa karatet õppida ühe päeva või aastaga. Kõik, mis meil on, on täna. Mida ma saan sulle praegu õpetada? Millele saate praegu keskenduda? Mida saab praegusel hetkel parandada? Ainus, mis loeb, on see teeme siin ja praegu.

Peamine asi, mida olen Frankilt õppinud, on see, et teie tungiva hääle vankumatu jõud ei jäta teie juhendatud inimesele muud valikut, kui keskenduda sellele, mida ta praegu teeb. Nende jaoks, kes sellises olukorras hoolealusteks saavad, võivad nõudmised olla väga tõsised, kuid pingutuse tasuvus on tohutu. Kui seate inimesi sel viisil edu saavutama, on nende ainus võimalus oma töösse sukelduda, sest erinevalt enamikust inimestest nõuate teie, et nad saaksid parimaks. Tuletate neile meelde, et nad keskenduksid igale detailile. Aitad neil üht oskust teise järel parandada, keskendudes oskuste arendamisele, nad õpivad keskenduma. Nad saavad mustad vööd kõiges, mida nad teevad. Ja võib-olla palju aastaid pärast seda, kui nad teie heaks töötamise lõpetavad, kuulevad nad endiselt teie häält: "Ainus asi, mis on oluline, on see, mida me praegu teeme."

Ilmselgelt on mõnel inimesel O rohkem andeid mentorluseks kui teised. Mentorile, treenerile, õpetajale omase suhtlusmaneeri võib aga omaks võtta iga inimene, kas peaks jäljendama kedagi enda minevikust? Jah, lihtsalt proovige seda. See on suurepärane lähtepunkt, kui arendate aja jooksul oma stiili.

Sa ei pea mööda kontorit ringi jooksma ja karjuma "hurraa".

Mõnikord muretsevad juhid, et kui nad räägivad oma alluvatega nagu mentorid, tunduvad nad ebasiirad ja sõnad kõlavad ebaloomulikult. Nagu üks ütles kõrgeim juht tootmisettevõte tarkvaratooted: “Ma ei jookse mööda kontorit karjudes ringi” hõiskab. Ma ei ole mentor."

Mentorlusel on aga selliste kisadega vähe pistmist. Ja siin on hea uudis: tõeliselt tõhus juhendamine lihtsalt ei saa olla ebaloomulik. See on alati siiras protsess. Ja mõnikord osutub see nii siiraks, et te isegi ei saa aru, et tegelete mentorlusega.

Nii vastasin sellele juhile. Seejärel palusin tal meenutada kõige edukamaid näiteid tema enda juhtimissuhtlusest kogu tema karjääri jooksul. Kui ta hakkas kirjeldama oma edusamme juhtimises, ilmus tema näole naeratus. Ja tead mida? Tema lood olid suurepärased näited mentori tööst. Ta ütles:

"Mõtlesin igast inimesest kui indiviidist. Kes ta on, mida ta arvab? Püüdsin keskenduda tööle ja selle tulemustele, mitte inimesele. Valisin sõnu väga hoolikalt. Tahtsin võimalikult täpselt aru saada, mida ma juba tean ja mida mitte. Esitasin küsimusi, kuid lisaks lükkasin inimese konkreetsete järgmiste sammudeni. Olime projekti kallal töötamise keskel, nii et võtsin aega, et rääkida teile, mis läks hästi ja mis valesti. Seejärel töötasime välja üksikasjaliku plaani järgmisteks sammudeks ja ma jätkasin nende elluviimise jälgimist, kuni need kõik valmis said.

Täpselt nii boss peaks rääkima

häälestuda inimesele, kelle mentoriks oled saanud;
millelegi keskenduma konkreetseid näiteid tema teosed;
kirjeldada siiralt ja selgelt töötaja tööd ja tulemusi;
sõnastada järgmised konkreetsed sammud

Ärge oodake, kuni probleemid on mentoriga

Üsna kiiresti, juhtidega töötamise alguses, mõistsime, et mõnda ülemust võib pidada tõeliseks mentorluse meistriks, kuid paljud pole selles eriti head. Siiski oleme õppinud, et inimeste juhtimisel võivad just mentorvestlused viia tegelike tegudeni.

Probleem on selles, et enamik juhte alustab mentorlust alles siis, kui nad seisavad silmitsi püsivate väljakutsetega, nagu tähtaegadest kinnijäämine ja ebakvaliteetne töö või väärkäitumine, näiteks ebasõbralik käitumine klientide või kaastöötajate vastu. Alles siis, kui juhid mõistavad, et probleem ei kao, otsustavad nad töötaja oma kontorisse kutsuda ja kinnitavad: "Ma näen, et teie sooritusega pole kõik korras ja me peame mõnda aega selle parandamisega tegelema."

Selleks ajaks võivad dialoogis osalejatel tekkida juba ebameeldivad aistingud. Juhataja hakkab töötajalt küsima: "Milles probleem on?!" ja too mõtleb teda kuulates: "Miks ta minuga sellest varem ei rääkinud?" Sageli piirdub juhi järgmine samm ütlemisega: "Ära tee seda enam." Ja see toimib, kuid kuni probleem uuesti esile kerkib, pidage meeles, et kui raskused on püsivad, on see tõenäoliselt tingitud sellest, et töötaja kas ei tea, mida olukorra parandamiseks teha tuleb, või on tema võimu all. üks või mitu halvad harjumused põhjustab probleemi taastumist ja kui probleem taastub, on juba hilja juhendada. Kõige parem on seda teha eelnevalt, et oleks aega töötaja eduks valmis seada. Näiteks kui teil on alluv, kes jätab krooniliselt tähtaegadest mööda, ärge oodake, kuni see järgmine kord juhtub. Alustage mentorlust kohe pärast esimese tähtaja määramist. Aidake töötajal seada verstaposte ja seejärel koostada plaan nende täitmiseks igal sammul. Suhelge töötajaga sagedamini. Rääkige töö valmimise ajal ette, mis ja kuidas toimub. Kui teete seda, siis 99% juhtudest annab see inimene oma töö õigeaegselt üle.

Lõpetage juhendamine, kui probleemid on juba tekkinud, tehke seda siis, kui töötajatel läheb suurepäraselt või vähemalt hästi. Mentorage oma töötajaid igal sammul ja aidake neil kujundada häid harjumusi, et vältida halbade harjumuste teket.

Hankige tavainimestelt erakordseid tulemusi

Oma karjääri aastate jooksul on mul olnud õnn töötada koos paljude USA sõjaväelastega. Üks hämmastavamaid asju armee juures on seotud selle võimega muuta tohutult palju noori ja suhteliselt kogenematuid inimesi uskumatult tõhusateks juhtideks. Võtame näiteks merejalaväe. Nendes vägedes on ohvitseride ja värvatud meeste suhe üks üheksa ja merejalaväelased peavad suuresti toetuma oma ridadest pärit ajutistele juhtidele. Iga hetk peaks üks kaheksast olema valmis juhtima ja juhtima kolmest kaaslasest koosnevat tulemeeskonda. Armee muudab tavalised üheksateistkümneaastased edukalt tõhusateks juhtideks. Kuidas see töötab?

Värvatuid koolitatakse väga kõvasti ja agressiivselt. Iga päev hommikust õhtuni kolmeteistkümne nädala jooksul treeninglaagris räägitakse uustulnukatele täpselt, mida ja kuidas teha, iga nende sammu jälgitakse, hinnatakse ja dokumenteeritakse. Väljakutseid ei ignoreerita ja isegi väikseim tasu tuleb välja teenida raske tööga, kuid isegi pärast esimese koolitusperioodi lõppu jätkub see merejalaväelaste agressiivne, põhjalik ja läbimõeldud juhendamine iga päev. Kui rääkida uute juhtide koolitamisest, on merejalaväes, nagu alati, uskumatult metoodiline. Mereväelased õpivad juhendamistehnikaid. Õpitakse häälestuma iga sõduri lainepikkusele, temaga pidevalt tema tegevust arutama ja samm-sammult juhendama, et ülesandeid paremini täita.

Uus juht võtab meeskonna eest täieliku vastutuse. Ta teab täpselt, kes, kus, miks, millal ja kuidas seda või teist äri ajab. Ta väljendab oma ootusi väga selgelt. Ta jälgib, mõõdab ja dokumenteerib oma alluvate tulemusi. Ta lahendab probleeme, kui meeskonnavanem hoolitseb tema jalaväelaste eest. Seetõttu osutub keskmine üheksateistaastane sageli paremaks juhiks kui paljud aastakümnete pikkuse töökogemusega juhid.

"Me peame saavutama tavalistelt inimestelt erakordseid tulemusi," ütles mulle mereväeohvitser. "Ja ainus viis seda teha on pigistada need tulemused välja igast inimesest iga päev järeleandmatu ja aktiivse juhtimistööga hierarhia igal tasandil."

Mereväelased nimetavad seda järeleandmatuks ja aktiivseks juhtimiseks. Nimetan seda mentorluseks, õppige rääkima nagu mentorboss ja pigistama igast tavalisest töötajast välja erakordseid tulemusi.

Lugemisaeg 9 minutit

Arvestades ühiskonna demokratiseerumist, iga indiviidi väärtuse mõistmist, oli vaja uusi meeskonna juhtimise meetodeid, põhimõtteid ja stiile. Uut tüüpi juht ei peaks olema ainult hea organisaator, analüütik ja psühholoog, vaid omama ka selliseid isikuomadused teenida alluvatelt autoriteeti.

Ülemus ja alluvad, kuidas juhtida meeskonda ja millised omadused peaksid juhil olema, saate teada sellest artiklist Kaasaegsel juhil peab olema kõrge moraalne kultuur, et pälvida kolleegide tunnustust ja austust. Vajalikud on sellised omadused nagu ausus, õiglus, sündsus, oskus mõista ja kuulata. Sama oluline on juhi jaoks etiketi ja käitumisreeglite tundmine.

Suhtlemine juhtide ja alluvate vahel peaks olema äristiil, kuid samas tuleb jälgida vastastikust viisakust, tähelepanelikkust ja heatahtlikkust. See on meeskonna tervisliku õhkkonna ja koostöövalmiduse tagatis. Meeskonna juhtkond eeldab, et juhil on vaja anda korraldusi, esitada taotlusi, viia läbi intervjuusid, vallandada, motiveerida ja karistada. Kuidas seda õigesti teha?

Ülemus ja alluvad: juhi ärisuhtlus

Käsu andmisel peab juht toetuma enda autoriteedile. Korralikul toonil on võimalik korraldust anda vaid hädaolukordades, kui on vaja probleem koheselt lahendada. Samal ajal surutakse esineja initsiatiiv maha ja ta vabastatakse tegelikult vastutusest. Ta lihtsalt täidab käske.
Tööjõu efektiivsus väheneb, kui korraldus antakse karistusega ähvardades.
tõhus meetod Töötaja juhtimine on korraldus pöördumise vormis. Siis tunneb töötaja, et ta usaldab teda, soovib temaga koostööd teha ja usub tema võimetesse. Eriti kui tööülesanne puudutab midagi, mis tema tööülesannete hulka ei kuulu.Tõhus juhtimine taandub sellele, et töötajaid tuleb stimuleerida, arendada nende aktiivsust ja anda võimalus initsiatiiviks. Ainult sel juhul on tööjõu efektiivsus kõrgeim.
Juhi tööülesannete hulka kuulub nii karistamine ja julgustamine kui ka töötajate motiveerimine.
Seadusandlus määratleb võimalikud sanktsioonid töötajate suhtes, kuid juht ise ei tohiks unustada etiketti. Isegi karistades peate püüdma meeskonnas normaalseid suhteid säilitada.

Kuidas karistada?

Mitte mingil juhul ei tohi te inimest karistada ega kritiseerida, kui puuduvad tõendid rikkumise kohta;
Kui tööd tehti halvasti, peate välja selgitama, kes selle töötajale määras, kuidas kontrolli läbi viidi, ja määrama töötaja vastutuse ebakvaliteetse töö eest. Tõepoolest, sageli on olukordi, kus inimesel seda lihtsalt ei olnud õiged materjalid, teadmisi või tuge töö tegemiseks;
Juht peab suutma oma vigu tunnistada;
Töötajaga on vaja rääkida ja selgitada välja tema motivatsioon ja rikkumise põhjused;
Ärge kunagi kritiseerige töötajat avalikult;
Karistus peaks sõltuma süüteo raskusastmest. Pealegi peaksid nõuded kõigile meeskonnaliikmetele olema ühesugused.

3. Psühholoogiline meeskonna juhtimine eeldab juhi võimet alluvatega korralikult vestlust läbi viia. Enne kui hakkate rääkima pahategudest, peate maha rahunema ja alustama vestlust töötaja saavutuste ja kordaminekutega. Vestlust tuleb pidada privaatses keskkonnas, et mitte tekitada meeskonnas rühmasisest konflikti. Soovitav on, et juht selgitaks alluvale, millega ta rahul ei ole, tsiteerib rikkumise fakte ja kuulab tähelepanelikult alluva selgitusi. Peate vestluse lõpetama sellega, et juht peaks rõhutama töötaja tugevaid külgi ja sisendama temasse usku, et tulevikus õnnestub.

4. Töötajate motivatsioonisüsteemil meeskonna juhtimise osas on suur tähtsus. Kuid isegi julgustada töötajaid peab suutma korralikult. Personali materiaalne motivatsioon peaks väljenduma innustuses edukalt tehtud töö eest kohe pärast selle valmimist. Konkreetse vahetu edutamise efektiivsus on palju suurem kui kuu lõpuks boonuse ootus. Töötajate mittemateriaalne motivatsioon võib kanda rohkem väärtust kui materiaalne. Näiteks kui juht kiidab avalikult töötajat kolleegide juuresolekul, kelle lugupidamine on talle oluline. Alluva edu õigeaegne tunnustamine õigete sõnadega on suureks motivatsiooniks. Varem praktiseeriti organisatsioonides sageli tunnistuste ja aumärkide esitamist. Nüüd mõnes valitsusorganisatsioonid sellised meeskonna juhtimise meetodid on jäänud, kuid uus põlvkond ei võta neid enam tõsiselt.

5. Juhataja tööülesannete hulka kuulub ka töötajate vallandamine. See on üsna valus protseduur. Juht ei tohiks vabandada, et mitte anda alluvale liiga palju lootust. Ärge süüdake enne nädalavahetusi ega pühi. Vestlus ei tohiks kesta rohkem kui 20 minutit, kuna stressiseisundis töötaja lihtsalt ei kuule oma vallandamise üksikasjalikke selgitusi ja põhjuseid.

Juhi suhtumine alluvatesse peab olema igas olukorras lugupidav. Kõige parem on töötajate poole pöörduda "sina". Vestluse ajal alluvaga peaks juht rohkem kuulama kui rääkima. Esitage küsimusi, mida töötaja arvab oma töö kvaliteedist, mida ta parandaks, mida peab oma tugevateks külgedeks. Dialoogi käigus alluvatega saab kuulata oskav juht ammutada palju kasulikku teavet. Eelkõige kuidas parandada organisatsiooni personali juhtimist.

Kuni viimase ajani täitsid personalijuhtide ülesandeid liinijuhid. Piisas lihtsalt vallandamis-, registreerimis- ja edutamiskorralduste andmisest. Nüüd sellest ei piisa. Personalijuhid peaksid tegelema personali valiku, töötajate arendamise, motiveerimise ja töö stimuleerimisega.

Personalijuhtimine aitab kasutada kõiki töötajate potentsiaalseid võimeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Aga samas tagada meeskonnas normaalne psühholoogiliselt terve õhkkond, jälgida töötingimusi.

Organisatsiooni personalijuhtimise peamised ülesanded:

Tehke kindlaks töötajate vajadused;
Aidata kohaneda uue meeskonnaga;
Valige personal;
Suurendada huvi karjääri kasvu vastu;
Töötada välja õige motivatsioonisüsteem;
Edendada arengut, nii isiklikku kui tööalast;
Lahendage konflikte.

Efektiivse juhtimise põhimõtted

Juht peab analüüsima olukorda, ennustama strateegiat ja juhtima selle elluviimist. Alluv peab juhi otsuse ellu viima. Seetõttu põhiprintsiibid tõhus juhtimine on juhi teatud omadused – professionaalsus, organiseeritus ja korralikkus. Kuna ta peab lahendama probleeme organisatsiooni mis tahes valdkonnast.

Alluv omakorda peab olema tegevjuht, ettevõtlik, aus, korralik ja edutamise poole püüdlev.

Meeskonna juhtimisstiilid: personalijuhtimine, milline juhtimisstiil on parem?

Personalijuhtimisel on 6 peamist stiili, millest igaühel on oma plussid ja miinused:

Käsklusstiil – töötajate vahetu allutamine, peamiselt korrastatud toonil. Selline stiil aitab hoida töötajaid kontrolli all, motiveerida neid distsipliini ja sanktsioonidega. See on otstarbekas kriitilistes olukordades, kui vähimagi vea korral on riskid väga suured. Kuid samal ajal ei arene töötajad, nad ei õpi midagi, meeskonnas valitseb rahulolematus, mis toob kaasa pettumuse.
Autoritaarne stiil hõlmab arengustrateegia koostamist ja alluvatele väljavaadete loomist. Juht käitub rangelt, kuid õiglaselt ja selgelt suunab töötajaid, millises suunas areneda, näidates oma eeskujuga, mida on võimalik saavutada. Selle stiili puuduseks on see, et kui töötajad juhti ei usalda, siis nad lihtsalt ei järgi teda. Lisaks töötavad alluvad ainult samm-sammult juhised ja seetõttu on need madala kvaliteediga.
Partnerlusstiil töötajate töö juhtimisel eeldab harmooniliste suhete loomist, konfliktide puudumist ja motivatsiooni Head tuju. See stiil töötab suurepäraselt koos teiste stiilidega. Kuna partnerlus ei tõsta tööviljakust. See stiil on hea vaid siis, kui vajad abi või nõu konfliktide lahendamisel.
Demokraatlik stiil on mõeldud töötajate kaasamiseks tööprotsessi ja üksteisemõistmise säilitamiseks meeskonnas. See stiil on efektiivne siis, kui töötajad töötavad meeskonnana, püüdlevad koos sama eesmärgi poole ja neil on piisavalt kogemusi, et igaühele saab konkreetse ülesande usaldada. Sellise personalijuhtimise korralduse ainsaks puuduseks on see, et alluvaid tuleb pidevalt organiseerida, suunata, juhendada ning koosolekuid peetakse üsna sageli.
Juhtimisstiil, mida nimetatakse "stimulaatoriks" – nii hästi, kui juht ise teeb tööd. See stiil eeldab töötajate iseorganiseerumist ja soovi tööd teha kõrgeim tase juhi eeskuju järgides. Ei ole tõhus, kui on vaja kolmanda osapoole abi või lisaharidus ja koordineerimine.
"Coach" stiil on töötajate pidev professionaalne areng, inspiratsioon, tugevuste otsimine ja arendamine. See motiveerib töötajaid, kuid samas on see juhtimisstiil kasutu, kui alluvad on laisad. Kõigil pole soovi ja jõudu endaga iga päev tööd teha.

Kuidas juhtida meeskonda ja millist stiili valida? Tõenäoliselt ei sõltu personalijuhtimise tõhusus mitte ainult juhtimisstiilist ja -meetoditest, vaid ka alluvate isikuomadustest. Seetõttu olenevalt erinevaid olukordi, peate kombineerima erinevaid juhtimisstiile.
Töötajate juhtimissüsteem ei sisalda mitte ainult stiile, vaid ka juhtimismeetodeid.

Meeskonna juhtimise meetodid

Personalijuhtimise meetodid - meeskonna mõjutamise viisid. Need on administratiivsed, majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised.

Administratiivsed meetodid mõjutavad meeskonna teadlikkust, arusaama, et on vaja järgida distsipliini, omada kohusetunnet, püüda selles organisatsioonis töötada, järgida organisatsioonis kehtestatud reegleid ja norme.
Majanduslikud meetodid- töötajate materiaalsed soodustused. Sotsiaalpsühholoogiline - töötajate sotsiaalsete vajadustega arvestamine, kollektiivis tervisliku õhkkonna hoidmine.

Kõik meetodid on omavahel seotud ja nende rakendamine meeskonna juhtimises arusaadav. Kuid on ka uuenduslikke personalijuhtimise meetodeid. Näiteks eesmärgi seadmine töötajale ja juhile järgmiseks kuueks kuuks või aastaks. Töötaja seab organisatsiooni hüvanguks konkreetse eesmärgi. Kui see saavutatakse, edutab juht ta näiteks sellele kohale või tõstab palka.

Kvartaliaruannete meetod töötab tõhusalt. Nii seab töötaja ise eesmärgid, õpib, kuidas aega õigesti juhtida. Tänu sellele töötab ta viljakamalt ja näitab üles initsiatiivi. Lisaks motiveerib end näitama vajadus igal kvartalil ülemusele aru anda parim pool. Ükski töötaja ei jää märkamatuks. Igaüks saab oma töö eest tasu.
Imeline personalijuhtimise meetod on struktureeritud planeerimine. Iga osakond seab endale kindla eesmärgi, mis täiendab teiste osakondade eesmärke organisatsiooni arengu hüvanguks. Osakondades töö korraldamiseks rakendage "meeskonna juhtimist". Grupid ühendavad neid töötajaid, kellel on sarnane vaade organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
Olukorra juhtimise meetodit rakendatakse ainult probleemide ilmnemisel. Funktsionaalne juhtimine Iga oma osakonna juhataja vastutab teatud funktsioonide eest.
Võrdlusmeetod toimib suurepäraselt siis, kui antud organisatsiooni juhtimissüsteemi võrreldakse arenenuma organisatsiooniga ja juhtimissüsteem luuakse selle eeskujul uuesti.
Ekspert-analüütiline meetod hõlmab personalijuhtimise spetsialistide kaasamist. Ekspert uurib organisatsiooni probleeme ja annab arvamuse, millised meetodid on selles organisatsioonis kõige paremini juhitavad.
Praktikas kasutatakse sageli funktsionaalse kuluanalüüsi meetodit. Kui eksperdid määravad kindlaks, milliseid funktsioone ei täideta ja miks, eemaldatakse mittevajalikud juhtimisfunktsioonid, personalijuhtimise tsentraliseerituse aste.
Suurepärase tulemuse annab loominguliste kohtumiste meetod. Spetsialistid ja juhid avaldavad oma ettepanekuid palju loomingulisi ideid genereeriva personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

Iga juht mõtleb, kuidas personali tõhusalt juhtida? Selleks on vaja rakendada kompleksselt kõiki juhtimismeetodeid ja stiile. Lisaks ärge unustage, et töötajatega suheldes peate rangelt järgima eetikareegleid. Õige juhtimis-, motivatsiooni-, karistus- ja preemiasüsteem aitab luua jõuka ettevõtte. Juht ise ei suuda midagi saavutada, kui tema töötajad ei lähene tööle loovalt ja initsiatiiviga. Juhi jaoks on peamine, et ta oskaks töötajaid huvitada, motiveerida ja toetada.

Euroopa ettevõtetel on personali hindamisel palju ulatuslikum traditsioon. Venemaa ettevõtted on hakanud selles valdkonnas katsetama alles hiljuti. Kuid enamik eelistab omaks võtta oma lääne kolleegide kogemusi, mitte alati kohandada seda meie tingimustega. Personali hindamise osana kasutatakse sageli hindamisvestlust. See hõlmab dialoogi töötajaga. Hindamise tulemuste põhjal seab töötaja eesmärgid järgmiseks aastaks. Dialoogi kvaliteet sõltub meeleolust ja mõtetest, millega töötaja tööd jätkab. Seetõttu on vaja järgida teatud põhimõtteid, et dialoog oleks tõhus nii sellele, kes seda viib, kui ka selle jaoks, kellega seda peetakse.

Kõige olulisem etapp alluvate töö hindamisel on hindamisvestlus. Hindamisvestlus on intervjuu hinnatava inimesega, mis lahendab üsna spetsiifilisi ülesandeid.
Selline vestlus aitab juhil ja alluval kindlaks määrata nende vastastikused ootused. Töötajatega viiakse läbi ka hindamisvestlusi, et teavitada neid nende töötulemuste hindamise tulemustest. See võimaldab juhil teha kokkuvõtte alluva tööst, tugevdada soovitavat käitumist, juhtida tähelepanu puudujääkidele töös ja koos temaga töötada välja töö parendamise plaan.

Kuni viimase ajani ei olnud meie ettevõttes selliste dialoogide pidamise praktikat, kuid kui otsustati hindamissüsteemi muuta, tekkis vajadus otsida uusi personali hindamise mudeleid.

Meie ettevõttes võeti personali sertifitseerimise asemel kasutusele Euroopa mudel, mille määrasin “Iga-aastane hindamine ja dialoog töötajaga”.

Ja kui aasta lõpus said juhid tegeleda töötajate hinde määramisega, siis töötajatega dialoogi pidamisega oli suuri probleeme, sest. enamikul juhtidel selline praktika puudus.

Dialoog töötajaga on võtmepunkt personali iga-aastase hindamise kord. Dialoogi loomine lähtub juhi ideedest inimeste juhtimise protsessist ja nende käitumise mõjutamise viisidest. Juht saab kasutada vähemalt kolme lähenemisviisi:

jõudu- sundida tööd või käitumist parandama, vastupanu alla suruma.
veenda- veenda töötajat muutuste vajalikkuses.
töötaja kaasamine otsuste tegemisse- edastada oma seisukoht, mõista töötaja seisukohta ja jõuda ühisele kokkuleppele. Äratage töötaja soov professionaalseks kasvuks ja isiklikuks arenguks. Tehke kindlaks, mida on vaja teha probleemide lahendamiseks, mis takistavad selle tõhususe parandamist.

Ilmselgelt on töötajate tõhusaima motiveerimise seisukohalt õige kolmas variant. Otsuse teeb töötaja ise, mis tähendab, et ta vastutab nende eest.

Selleks, et meie juhtidel oleks lihtsam arvestada, koostati koolitusprogramm hindamiseks ja töötajaga dialoogiks.

Kõigepealt oli vaja selgitada, miks me dialoogi üldse peame.

Juhi ja töötaja jaoks olid dialoogi eesmärgid erinevad:

töötaja jaoks:

Mõistma Ettevõtte eesmärke ja seostama neid oma ametialaste eesmärkidega;
Saa aru, kui hästi ta oma tööd teeb, mil määral on juht tema töötulemustega rahul;
Saada õigeaegseid soovitusi, mis aitavad kaasa töö paremale sooritamisele, planeerida oma tegevusi tõhusamalt;
Olla kaasatud arengukavade koostamise ja eesmärkide seadmise protsessi;
Esitage oma seisukoht oma juhile.

juhi jaoks:

Saada tagasisidet töötajate ootustele;
Aidata töötajal parandada tema töö tulemuslikkust, paremini kasutada tema professionaalset potentsiaali;
Saavutage suurem tootlikkus ja ärieesmärgid, suurendades töötajate motivatsiooni.

Et aidata kontrollida iga-aastast hindamisprotsessi ja aidata juhte planeerimisel, on dialoogi läbiviimise protsess jagatud etappideks.

1. samm. Töötajate ettevalmistamine.

Enne dialoogi läbimist peaks töötaja tutvuma hindamiskriteeriumitega ning olema valmis vastama järgmistele küsimustele:

1. Mida oli kavas aruandeperioodil teha?
2. Mis on tehtud?
3. Mis jäi tegemata ja miks?
4. Millised ülesanded on edaspidiseks planeeritud?
5. Kuidas nende saavutusi hinnatakse (kuidas teatakse, et need on saavutatud?)
6. Kuidas saaks tänaseid tulemusi parandada? Mida tuleb selleks teha?

Samuti saab töötaja koostada tööplaani täitmise aruande ja muud tema seisukohast vajalikud dokumendid. Töötaja ei pruugi juhi hinnanguga nõustuda ja seetõttu peaks ta saama oma arvamust argumenteerida. Lisaks võetakse dialoogi käigus kokku töötaja töö tulemused ning ta vajab piisavalt aega, et enda jaoks korrata, millised eesmärgid talle püstitati ja mida ta saavutas.

Tema jaoks on oluline eelkõige töötaja ettevalmistus. Seetõttu võivad juhid algul unustada töötajat eelseisvast hindamisest teavitada või mitte teavitada teda ettevalmistuse vajadusest.

Et dialoog ei muutuks pingeliseks olukorraks, saatis personali hindamismeeskond iseseisvalt infokirjad töötajatele küsimuste üksikasjalik kirjeldus ja dialoogi läbiviimise kord ning soovitused.

Vaadake üle oma eelmise aasta eesmärgid ja hinnake iga seatud eesmärgi saavutamise taset.
Hinnake oma tugevaid külgi ja tehke kindlaks valdkonnad, mis vajavad parandamist.
Määrake oma järgmised sammud isikliku arengu jätkamiseks.
Määrake ja kirjeldage selgelt 3-6 isiklikku eesmärki, millele soovite järgmisel aastal keskenduda, määrake, kuidas nende saavutamist mõõdate.
Mõelge oma tulevikuplaanid läbi, et saaksite neid selgelt ja selgelt kirjeldada.

Mida aktiivsemalt töötaja hindamisprotsessis osaleb, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimise eest.

Etapp 2. Juhi ettevalmistamine.

Selleks, et dialoog töötajaga oleks edukas, peab juht:

oskama leida psühholoogilist kontakti alluvatega;
oskama planeerida ja analüüsida alluvate tööd;
mõista organisatsiooni eesmärke ja töötaja ees seisvaid ülesandeid;
teadma tööde teostamise standardeid ja kriteeriume;
koguda kõige täielikumat teavet töötaja töötulemuste kohta.

Just need juhi ettevalmistuse nõuded rääkisin koolitust läbi viides välja. Kuid on selge, et mitte kõik juhid ei võta seda vastutustundlikult ja kõik ei suuda neid nõudeid täita. Praktika on näidanud, et osa juhte ei oska oma alluvatele aasta eesmärke seada, peamist esile tõsta jne. Muidugi kehtis see rohkem madala tasemega juhtide kohta... Kuid siiski polnud avastus meeldiv. Selle probleemi kõrvaldamiseks tegime tellimuse oma koolituskeskusele eesmärgistamise koolituse kirjutamiseks.

Esimese punktiga (oskus leida psühholoogilist kontakti alluvaga) oli olukord keerulisem. Suhtlemisoskuste arendamiseks kulus juba terve aku koolitusi. Kui juhil oli raskusi töötajatega dialoogi pidamisel, paluti tal eelnevalt läbida koolitus. Kummalisel kombel tunnistasid paljud juhid ausalt, et neil on teatud probleeme, ja palusid koolitust.

Samuti soovitasime juhtidel luua andmebaas, kuhu saaks sisestada töötaja vahehinnanguid aasta jooksul, tehtud vigu, algatusi jms. Aastaringne pidev jälgimine aitab hindajal saada selge ettekujutuse töötaja saavutustest, raskustest ja võimalikest tagasilöökidest.

Töötajate varasemate hinnangute kohaselt oli hindamismeeskonnal kogu andmebaas ja juht sai seda teavet kasutada. Sealt võis ta leida soovitusi arendamiseks, nõrgad küljed, töötaja karjääriootused ja määrata, kui palju edusamme on töötaja iga parameetri osas teinud.

Psühholoogilisest aspektist peaks juht meeles pidama, et hindamise eesmärk on aidata parandada töötaja efektiivsust, tema tagasitulekut ja professionaalse potentsiaali täielikumat kasutamist. Emotsioonidele ja subjektivismile ei tohiks kohta olla. Juht peab olema valmis kuulama ja mõtlema, mida hinnatav inimene ütleb, ning astuma temaga dialoogi.

Hindatav peab täpselt teadma eesmärke ja kriteeriume, mille alusel tema tööd ja töökäitumist hinnatakse. Mida õiglasemaks peab töötaja hinnangut oma tööle, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimise eest, seda enam on ta rahul vestluse käiguga, seda valmis on ta nõustuda lõpphinnanguga. , ja seda suurem on tõenäosus, et ta astub tegelikke samme tõhususe parandamiseks enda tööd ja nende professionaalset kasvu tulevikus.

Samm 3. Peame töötajaga dialoogi.

Juht peab määrama igale töötajale vestluse aja vähemalt kaks nädalat ette (intervjuu kestab tavaliselt pool tundi kuni poolteist, olenevalt sellest, mis ametikohal hinnatav töötaja töötab ja milliseid tööülesandeid ta täidab).

Kuid algul jälgis kogu aastahindamise ja dialoogide korda personali hindamisgrupp. Kontrollimaks, et dialoog peetaks ja keegi graafikust välja ei jääks, skoorime kõik graafikus olevad kohtumised isiklikult. Töömahukas, kuid vajalik töö.

Juhataja ja töötaja koosolekud olid planeeritud (reeglina kasutati nendeks koosolekuteks koosolekuruume, et töökõned jms ei segaks dialoogi).

Kuni protseduuri harjumuspäraseks muutumiseni olid hindamismeeskonna spetsialistid dialoogide juures ja aitasid protsessil sujuvalt kulgeda.

Mõned juhid ise palusid meid kohal olla, teised said pärast mitut dialoogi iseseisvalt dialoogi läbi viia ega kogenud raskusi.

Vältimaks pikki vaikimisi või vestlusi välistel teemadel, pakuti igale juhile näidisküsimuste loetelu töötajaga dialoogiks:

1. Millised on teie ametikoha põhinõuded?
2. Millise taseme olete kõigi nende nõuete osas saavutanud?
3. Millised eesmärgid olid sul lõppenud perioodiks? (2-3 sihtmärki)
4. Kas oli täiendavaid planeerimata ülesandeid?
5. Kuidas hindaksite tehtud tööd?
6. Mil määral saavutati iga eesmärk?
7. Mis jäi tegemata? Miks see juhtus? Mis seda takistas?
8. Millised ülesanded on edaspidiseks planeeritud?
9. Mis eesmärgil neid ülesandeid täidetakse?
10. Milliste ülesannete täitmine on kõige olulisem?
11. Kuidas nende saavutusi hinnatakse (kuidas saadakse teada, et need on saavutatud?)
12. Kui sageli ja kuidas oleks optimaalne neid hinnata?
13. Millised raskused võivad tekkida nende rakendamisel? Kuidas saate nende esinemist ära hoida (mida saate sellega teha?)
14. Kuidas saaksite oma praeguseid tulemusi parandada?
15. Kas teie oskusi, teadmisi ja võimeid kasutatakse praegu parimal võimalikul viisil? Kui ei, siis mida tuleks teha?
16. Milline treening aitaks sul oma sooritust parandada?
17. Millised on teie tööootused tulevikuks?
18. Milliseid stiimuleid eelistaksite?
19. Kui rahul olete tagasisidega, mida teie ülemus teile annab?
20. Millist tagasisidet sa tahaksid, et ta sulle annaks ja kui sageli?

Nagu selgus, aitasid küsimused juhte palju dialoogi loomisel.

Samas peab juht pidevalt meeles pidama, et dialoog peaks töötajat motiveerima.

Mõned aspektid töötegevus töötaja võib olla juhi eest varjatud, mistõttu on mõnikord enda tööle antud hinnang (enesehindamine) täpsem kui ametiasutuste hinnang.

Dialoogi tulemuste põhjal sõnastab juht töötajale järgmise aasta eesmärgid.

Selleks, et eesmärgid oleksid selged ja saavutatavad, peaksid need olema:

1. Konkreetne- sõnastus peaks sisaldama vastust küsimusele "mida teha?", st tegusõna täiuslik välimus(pakkuma, rakendama, suurendama). Eesmärgi sõnastamisel ei tohiks lubada sõnu, mis ei kanna semantilist koormust. Näiteks: optimaalne, väärt, kõikehõlmav.
2. Kvantitatiivselt (kvalitatiivselt) mõõdetav- eesmärgi püstitamisel on vaja seada selged mõõdetavad kriteeriumid, mis aitavad hinnata selle saavutamist. Kvantitatiivseks mõõdetavuseks kasutatakse numbreid. Kvaliteedi nimel - tehniline ülesanne või mõni muu dokument.
3. Seotud Seltsi ja/või divisjoni eesmärkide ja eesmärkidega- teie seatud eesmärgid peaksid lähtuma kõrgema taseme eesmärkidest. Ideaalis on vaja määratleda eesmärkide hierarhia, alates ettevõtte filosoofiast kuni organisatsiooni ja üksuse strateegiliste ja taktikaliste eesmärkideni.
4. Ülim- kui eesmärgile pole tähtaega, on suur tõenäosus, et see kunagi ei täitu. Seetõttu on eesmärkide seadmisel vaja määrata elluviimise tähtaeg.
5. Kompromiss (reaalsus ja väljakutse)- Eesmärgid peavad olema realistlikud, s.t saavutatavad. Samal ajal peavad need sisaldama eelmise näitaja ülejääki.

Töötajate osalemine enda töö eesmärkide seadmises viib parema tulemuseni kui juhipoolne sundimine või kriitika.

Mida paremini saab töötaja aru, kuidas tema töö tulemused on seotud kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisega, seda suuremaid tulemusi on dialoogilt oodata.

Ühe töötaja eesmärkide arv ei tohiks reeglina ületada viit kuni seitset. Kui neid on rohkem, siis ei suuda töötaja neid kõiki tähelepanuväljas hoida, hakkab pritsima.

Praktika on näidanud, et üle viie eesmärgi ei suutnud peaaegu keegi seada, sest. see on päris raske. Siin on vaja eesmärke eesmärkidest eristada. Ei ole vaja lihtsalt loetleda kõiki ülesandeid, mida juht soovib töötaja ette panna. Arengueesmärgid tuleks seada nii tööalaselt kui ka isiklikult ning pole vaja aastaplaani lihtsalt ümber kirjutada.

Et aidata juhtidel mõista, kuidas eesmärke tuleks sõnastada, võite läbi viia väikese koolituse ning kutsuda neid dialoogi pidama ja kujutletavale töötajale eesmärke seadma. Juhtidega grupis töötamiseks mõtlesime välja mitu juhtumit (juhtumi näidet vt lisas 1).

Koolituse juhtidel paluti väljapakutud kangelastega arvestada ning nõrkade ja tugevate külgede analüüsi põhjal seada neile eesmärgid järgmiseks aastaks.

Seejärel töötas grupp välja juhtide vead – nn. "valed eesmärgid". Iga "vale" eesmärgi jaoks sõnastasid juhid "õige" eesmärgi.

Dialoogi tulemusena peab juht veenduma, et ülesande eesmärgid ja oodatavad tulemused on selged.
Meie ettevõte on välja töötanud vormi, kuhu sisestatakse dialoogi tulemused (lisa 2). Juht on kohustatud õigeaegselt täitma alluva kohta organisatsioonis välja töötatud hindamisvormi. Kui ta jätab selle ülesande viimasele hetkele, võib ta lihtsalt unustada, millised eesmärgid püstitati.

Hindamisintervjuu edukus sõltub suuresti vajalike oskuste arengutasemest ja juhi oskusest luua alluvaga vesteldes tingimused, mis soodustavad aastahindamise põhieesmärkide saavutamist. Hindamisintervjuu edukust mõjutavad mitmed tegurid.

Vajalike oskuste hindajate arengutase:

Oskus luua psühholoogilist kontakti
Aktiivse kuulamise tehnikate valdamine
Töö planeerimine ja analüüs
Oskus hindamismeetodeid õigesti valida ja kasutada
Alluvate nõustamine ja arendamine

Hindajate ja atesteeritavate intervjuuks ettevalmistamise kvaliteet:

Juhi koolitus:

Organisatsiooni eesmärkide ja hinnatava töötaja ees seisvate ülesannete mõistmine
Tulemuslikkuse standardite ja kriteeriumide tundmine
Kõige täielikuma teabe kogumine hinnatud töötaja töötulemuste kohta
Hinnatavast töötajast maksimumi saamise võimaluste väljaselgitamine

Alluvad ettevalmistused:

Töö/ülesande eesmärkide mõistmine
Kriteeriumide ja tulemuslikkuse standardite tundmine
Teades oma tugevaid ja nõrku külgi
Töötulemuste ja väljavaadete seose mõistmine teie jaoks professionaalne areng ja karjäär

Protsessi läbiviimine:

Hinnatava töötaja aktiivne osalemine hindamisprotsessis
Juhi konstruktiivsed hoiakud ja vajadusel abi hinnatud töötajatele

Töö sisu osas kokkuleppele jõudmine:

Töötage välja tegevuskava jõudlust vähendavate tegevusprobleemide lahendamiseks
Tööeesmärkide seadmine tulevikuks
Oodatavate tulemuste parameetrite määramine
Arutatavates küsimustes kokkuleppele jõudmine

Kontroll

Verstapostide seadmine
Võrdlusnäitajate määramine
Kontrolli vormi valik
Tagada, et töötaja poolt saadav stiimul on vastavuses hindamise tulemustega.

Selline dialoog võimaldab töötajal ja juhil saada tagasisidet töö sooritamisega seotud vastastikuste ootuste, perspektiivsete ülesannete ja töö tegemiseks vajalike tingimuste kohta. tõhus suhtlemine. Seetõttu tuleks juhte intervjuudeks ette valmistades pöörata erilist tähelepanu sellele, kuidas anda alluvale tagasisidet ja kuidas seda temalt saada.

Juhi küsimused vestluse ajal on mõeldud mitte ainult töötaja töö tegeliku taseme kindlakstegemiseks, vaid ka tema tööd negatiivselt mõjutavate tegurite tuvastamiseks. Siiski ei tohiks ülehinnata töötaja võimet analüüsida tegureid, mis määravad tema töö tulemuslikkuse. Kuulamisoskus eeldab oskust isegi ebaoluliste detailide, üksikute löökide abil tuvastada töötaja tööd mõjutavate tõsiste probleemide olemasolu. See aitab sõnastada teatud eeldusi, mida saab intervjuu käigus testida.
Hindamisvestlus nõuab juhilt mitte ainult kuulamist, vaid ka aktiivset kuulamist – see on oskus, mida tuleb treenida.

4. samm: hindamisintervjuu täitmine

See verstapost hindamisintervjuu. Selles etapis võetakse kokku varem antud hinnangud, pannakse taaskord lahti tuleva aasta eesmärgid ja prioriteedid.

Intervjuu lõpus on juhil oluline pöörata erilist tähelepanu kriitika konstruktiivsusele. Alluv peab selgelt aru saama mitte ainult sellest, et ta tegi midagi alla kehtestatud nõuete, vaid ka seda, kuidas tuleval aastal tehtud vigu parandada.

Eriti oluline on pöörata tähelepanu töötajate motivatsioonile. Kas ta pärast intervjuu läbimist põleb soovist end täiendada ja saavutada uusi ametialaseid kõrgusi või lahkub ta masenduses mõttega uue töökoha leidmisest? Intervjuu tuleks lõpetada positiivselt, nii et alluv lahkub juhi juurest hea tuju töötama. Lõpetuseks tuleks veel kord üle korrata eesmärgid, mis tuleb tulevikus saavutada. Lisaks on vaja määrata kuupäev, millal intervjuu käigus planeeritud tööde vahesumma summeeritakse.

Kui meie ettevõte alles juurutas uus süsteem personali hindamine, otsustasime vahetult pärast dialoogi läbi viia töötajate küsitluse.

Nagu selgus, meeldis paljudele juhtidele dialoogi pidada, sest. neil oli võimalus oma alluvatega rääkida mitte praegustest ülesannetest, vaid oma pakiliste probleemidest ja väljavaadetest. Dialoogi käigus märkisid paljud juhid (eriti noored), et said täiesti ootamatut infot, mis aitas palju kaasa alluvatega kontakti loomisel.
Hinnatud töötajad märkisid ka selliste dialoogide pidamise tähtsust.
Lisaks huvile ja entusiasmile oli aga ka pettumus - osa juhte olid oma töötajate vastustes väga pettunud (nt töötaja ei osanud selgelt määratleda oma ametlikud kohustused). Juhid nägid töötajate nii kehva ettevalmistuse põhjust loomulikult nende puudujääkides.

Dialoogide käigus arutati ka karjääriplaane. Mitmel töötajal soovitati registreeruda personalireserv, hiljem edutati ning kaks inimest avaldasid dialoogi käigus soovi ettevõttest lahkuda, kuna. neile oli kogunenud palju väljaütlemata väiteid, millest ei saanud enam üle.

Üldiselt mõjus dialoog töötajaga töötajatele motiveerivalt.

Lisa 1

Iga-aastase dialoogimenetluse koolituse juhtum

Pabista Ivan

23 aastat vana. Ta on töötanud teie osakonnas müügispetsialistina kuus kuud. Ta on aktiivne nagu keegi teine, võtab enda peale igasuguse keerukusega ülesandeid, hoolimata sellest, et paljusid neist ei saa iseseisvalt lahendada. Ta on innukas kogemusi omandama ja arenema, kuid tal napib selgelt teadmisi, ta jätab sageli mööda olulisi detaile, on impulsiivne, ei arvesta oma jõudu ja aega. Hariduselt jurist, äsja ülikooli lõpetanud.

Plaani elluviimise kohta andsite talle 2, sest. see ei näita stabiilseid tulemusi.
Aga potentsiaali poolest võib talle anda 4, sest Ivan on lihtsalt ammendamatu energia- ja tegevusallikas, millele tuleb anda õige vektor. Lisaks on ta noor ja näitab üles suurt lojaalsust Ettevõttele, püüdleb karjääri kasvu poole ning õpib põhimõtteliselt kiiresti uusi teadmisi.

-1

Või midagi vahepealset: mõnikord ei jää vestlus lihtsalt pidama. Mõelge vestlusele enne tähtaega läbi parim variant, kuid vestlusesse astumine ilma ligikaudset levinud teemade loendit pole samuti hea mõte. Kui olete kunagi proovinud eksprompt eemalduda ja mõtetes vestlusteemasid sorteerinud (ja lõpuks taandus kõik, nagu tavaliselt, ilma üle arutlemiseks), siis tulevad meie soovitused kasuks.

Siin on mõned näpunäited, millal peate tööl vestlust alustama.

9 viisi, kuidas kellega tahes tööl vestlust alustada

Veronica Elkina

Ettevõtte asutaja või selle juhiga

Sina:"Tere! Kuidas teie nädal läheb?

ülemused:"Pole paha. Palju asju! Ja kuidas sul läheb?"

Sina:"Suurepärane. Olen väga põnevil, et saan töötada [teie jaoks projekti kõige olulisema osa] kallal.

IN suured ettevõtted paljud inimesed töötavad, seega pole midagi halba, kui sisestate ettevõtte juhi või omanikuga vestluse ajal enda kohta teavet. Kui te pole kindel, kas teie ülemus teab teie nime, on aeg temaga ühendust võtta ja öelda: „Tundub, et sina ja mina ei tunne üksteist. Minu nimi on [teie nimi]."

Algaja

Sina:"Tere. Sa tulid [sel nädalal, eelmisel reedel], kas pole? Olen [teie nimi] [X] meeskonnast. Niisiis, kuidas teil uues kohas läbi läks? Kas olete juba [lähedal asuvas populaarses kohvikus] käinud?

Algaja:"Jah, mul on kõik korras, aitäh. Palju on muidugi veel õppida, aga mulle meeldib kõik. Kui kaua te siin töötanud olete?"

Sina:"Alates [ajast, mil sa tööle hakkasite]. Ma ei suuda siiani uskuda, et [ettevõtte elust on mõni meeldejääv sündmus, mille te siin tabasite].

Sinu ülesanne on alustada vestlust ja panna uustulnuk lõõgastuma. Ei, muidugi võid uut inimest nähes pilgu kõrvale heita, talle “tere” röökida ja kaugemale kohvi keetma joosta, aga sa oled võimeline enamaks, eks? Sõbralikud suhted kolleegidega on seda väärt.

Pidage meeles, et algaja on alati raske. Kui ettevõte ja sinu roll selles on sulle oluline, austa selle kultuuri ja arengut – alustuseks ära ignoreeri uusi tulijaid, arvates, et keegi teine peaks nendega sõbraks saama.

Kolleegiga, kes on siin sada aastat töötanud (ja keda sa kardad)

Sina:"Ma mõtlen, kuhu lõunale minna. Ma ei tea veel kohalikke kohti, aga olete siin juba pikka aega töötanud. Kas oskate öelda, kus on häid kohti?

Kolleeg:"Mis teid täpselt huvitab?"

See avamine avab palju võimalusi vestluseks. See pole muidugi selline olukord, kus peate kiiresti vestlust alustama, kuid kuna te nii kardate selle inimesega rääkida, peaksite end ületama ja ütlema mitte ainult "Tere. Kuidas sul läheb?".

Tööteemalist vestlust alustada pole tormakas, kuid see on lihtsam, kui mõistad vähemalt natuke, millega kolleeg täpselt tegeleb. Proovige välja tuua tema kogemused (s sel juhul- Teades, kus süüa. Võimalik, et see on kõige lahkem inimene ja teil on temast vale ettekujutus. Ainus viis teada saada on julgelt vestlust alustada.

koos ürituse korraldajaga

Sina:"Ideaalne koht. Täname teid selle kõige meie jaoks korraldamise eest. Kas plaanite seda sageli teha?

Korraldaja:"Tead, muidugi plaanin, sest minu ettevõttes ..."

Kas olete kuulnud, et enamikule inimestele meeldib endast rääkida? Nii et kasutage seda ära. See lähenemine on eriti kasulik, kui sul pole õrna aimugi, millest just kohtunud inimesega rääkida, või kardad, et sul pole midagi huvitavat öelda.

Kui alustate korraldajaga sel viisil vestlust, on ebatõenäoline, et peate midagi vastama. Vestluse jätkamiseks ja hea mulje jätmiseks peate lihtsalt perioodiliselt sisestama mõned fraasid.

VIPiga

Sina:"Tere. Minu nimi on [teie nimi]. Ma tean, et olete väga hõivatud, kuid mõistsin, et kahetsen seda kogu elu, kui ma ei tule ja ütle teile, et teie taotlus on lihtsalt suurepärane.

Tõenäoliselt tänab kuulsus teid maksimaalselt ja seda tänulikkust ei tohiks isiklikult võtta. Kompliment on alati hea vestluse algus. Kui teil on selle inimese ettevõtte, programmi või toote kohta midagi head öelda, siis miks mitte alustada sellega vestlust ja vaadata, kuhu see edasi läheb?

endise ülemusega

Sina:"Hea meel teid näha! Kuidas ettevõttes [ettevõtte nimi] asjad on? Lugesin, et laiendasite [osakonda või tootmist]. Kindlasti olete selle arenguga rahul.

Endine ülemus:"Jah, mul on hea meel. Nüüd on kõik veidi kaootiline, aga tööd on huvitav. Mulle meeldib, et saan millelegi keskenduda."

Pole vahet, mis tingimustel sa ettevõttest lahkusid, ikka ei pea teesklema, et ei näe oma endist ülemust kostituslauas. Ole tema vastu viisakas. Nii demonstreerite oma iseloomu ja professionaalsust. See pole esimene kord, kui puutud kokku inimesega, kellega sa ei taha aega veeta, kuid nagu öeldakse, oskused tulevad kogemusega.

Isegi kui teie endine ülemus on pärast teie lahkumist teie peale vihane, on ebatõenäoline, et ta suudab teie lahkust ignoreerida.

Koos töötajaga võõrast osakonnast

Sina:„Noh, kuidas teie nädal läheb? Kas olete projektidega hõivatud?

Vestluskaaslane:"Hõivatud tavapärasest rohkem, sest töötame praegu [ põhiprojekt käsud].

Sina:"Oh, huvitav. Ei teadnud, et ka sina seda teed. Mida sa täpsemalt teed?"

Selline ebamäärane vestluse algus annab mõista, et te ei tea, millega see töötaja täpselt tegeleb (ärge muretsege, ilmselt ka tema ei tea, mida te teete). Kuid sellegipoolest saate sel viisil alustada vestlust tema asjadest ja meeskonna tööst.

Kui teie vestluskaaslane osutus jutukaks, võib ta kirjeldada üksikasjalikult, mida tema osakond teeb, ja teil on järgmisel kohtumisel millestki rääkida. Kui ta pole suhtlemisaldis, võite oma tööst rääkida.

Oma ülemuse teise poolega

Sina:„Mul on hea meel, et said tulla. Tore on lõpuks kohtuda inimesega, kellest olen nii palju kuulnud. Susan ütles, et teile meeldib koos süüa teha. Millise roa tegid kõige paremini?

Kaaslane:"Raske öelda. Tõenäoliselt kana ahjus ... ".

See vestluse algus viitab sellele, et teile meenub midagi, mida kuulsite ülemuselt tema "hingekaaslase kohta". Kui teile midagi pähe ei tule, proovige selle kohta populaarsemalt teada saada, küsides: "Huvitav, mis asjast me teie tähelepanu oma üritusega kõrvale tõmbasime?" või "Mis muud huvitavat teiega sel nädalal juhtus (peale selle kohtumise!)?".

Ülemuse "hingesugulasega" vesteldes ei tohiks käituda liiga pingevabalt ja nii, nagu oleksite teineteist juba ammu tundnud. Kuid ära kohtle teda kui võõrast. Nagu näiliselt ebasõbraliku töökaaslase puhul, proovige mitte närvi minna. Kui sul on juba ülemusega hea töösuhe, siis tema "hingesugulasega" suhtlemine neid ainult parandab.

Koos praktikandiga

Sina:"Kuidas nädalavahetus läheb? Kas sa vaatad või loed praegu midagi huvitavat?”

Praktikant:"Suurepärane. Olen nüüd [esimese seeria] ja [teise seeria] konks. Kas sa vaatad neid?

Sina:"Oh, ma kuulsin, et [esimene seeria] on lahe, aga ma pole seda veel vaadanud. Aga ma vaatan [teine seeria]. Ma armastan näitlejat, kes mängib isa."

Kui olete alustanud vestlust seriaalide, raamatute või filmide teemal, ei teki teil tõenäoliselt probleeme vestluse jätkamisega. Välja arvatud muidugi juhul, kui praktikant elab koopas ega tea, mis maailmas toimub. Leidke ühised huvid või arutage asju, millega te ei nõustu. Sulle meeldivad ameeriklased, kas talle meeldib House of Cards? Edasi. Hea viis viia vestlus kaugemale tavapärasest „Tere. Kuidas nädalavahetus läheb?”, “Noh, kuidas läheb?”.

Loomulikult on need kõik näited. Kuidas vestluskaaslane teile täpselt vastab, on võimatu ennustada. Aga see ei loe. Kui õpid inimestele lähenema ja vestlust alustama, saad igas olukorras kergesti hakkama. Olge sina ise, olge siiras ja mõistke, et vestluse alustamine ja jätkamine nõuab enamiku inimeste pingutusi.