Mis on kompetentsid? Võtmepädevused ja nende hindamine. Õpetaja ja õpilaste pädevused. Personali pädevused Kompetentsi osapooled

Pädevuste määratlemine

Neid on palju erinevaidmääratlusedpädevused... See ei tohiks kunagi olla piinlik. Erinevad organisatsioonid ja kompetentsieksperdid eelistavad selle mõiste enda definitsioone varem ilmunud "võõratele". Kuid enamik määratlusi on vaid kahe erineva päritoluga teema variatsioonid.

Peamised teemad

Kaks põhilist vastuolulist teematpädevuste määratlemine :

- Tööülesannete või oodatavate töötulemuste kirjeldus. Need kirjeldused pärinevad riiklikest koolitussüsteemidest, nagu National / Scottish Vocational Qualifications ja Management Charter Initiative (MCI).

Nendes süsteemides defineeritakse pädevust kui “juhi võimet tegutseda vastavalt organisatsiooni standarditele” (MCI, 1992).

- Käitumise kirjeldus. See teema sai alguse hea valitsemistava valdkonnale spetsialiseerunud teadlaste ja konsultantide tegevusest.

Erinevad käitumispädevuse määratlused on sisuliselt sama määratluse erinevad variatsioonid: "pädevus- see on inimese peamine omadus, mille omanik on võimeline saavutama töös kõrgeid tulemusi ”(Klemp, 1980).

Konkreetsele variatsioonile lisandub tavaliselt märge selle kohta, milliseid omadusi põhiomadus sisaldab. Näiteks: sellele sageli tsiteeritud pädevuse definitsioonile lisatakse - motiivid, iseloomuomadused, võimed, enesehinnang, sotsiaalne roll, teadmised, mida inimene oma töös kasutab (Boyatzis, 1982).

Määratlusvõimaluste mitmekesisus viitab sellele, et kuigi kompetents koosneb paljudest isikuparameetritest (motiivid, iseloomuomadused, võimed jne), saab kõiki neid parameetreid tuvastada ja hinnata inimese käitumise järgi. Näiteks: suhtlemisoskus avaldub täielikult selles, kui tõhusalt inimene läbirääkimisi peab, kuidas ta inimesi mõjutab ja kuidas ta meeskonnas töötab. Käitumispädevus kirjeldab inimeste käitumist, mida täheldatakse siis, kui tõhusad tegijad näitavad probleemide lahendamise protsessis üles isiklikke motiive, iseloomuomadusi ja võimeid, mis viivad soovitud töötulemusteni.

Väärtuste määratlemine ja rakendamine

Lisaks motiividele, iseloomuomadustele ja võimetele, edasi individuaalne käitumine on mõjutatud organisatsiooni väärtustest ja põhimõtetest. Paljud ettevõtted on kindlaks määranud, millistele põhimõtetele nad on pühendunud, ja teavitanud neid põhimõtteid oma töötajatele, tuues eriti esile nende väärtuste rolli igapäevases tegevuses. Mõned ettevõtted on kaasanud kompetentsimudelisse ettevõtte põhimõtted ja väärtused ning hoolitsevad selle eest, et personali käitumine vastaks aktsepteeritud juhistele.

"Kuu kaunistus"

Kommunaalteenistus on avaldanud ettevõtte väärtuste avalduse. Need väärtused ei kajastunud personalivalikul ja tulemuslikkuse jälgimisel kasutatavates käitumisjuhistes. Näiteks olid välja toodud äripõhimõtted: “kliente ja tarnijaid tuleb kohelda partneritena”. Ja käitumiskriteeriumid sisaldasid juhiseid: "nõudke läbirääkimistel parima teenuse saamist madalaima hinnaga" ja "määrake ja hoidke hindu, mis toovad kõige rohkem väärtust." Kui kommunaalteenuste väärtused ja põhimõtted määraksid töötajate käitumise kriteeriumid, näeksime selliseid juhiseid: "Läbirääkimiste võitmine on lahingu võitmine kvaliteetse teenuse eest" ja "Pakkuda klientidele kvaliteetset tarnimist soodsalt". hind." Käitumisreeglite eraldatus ettevõtte põhimõtetest on selge: töötajatelt ei nõuta ettevõtte headest kavatsustest hoolimata igal ajal ja igal pool avaldatud põhimõtete järgimist. See väärtuste eraldamine ja igapäevane töö jättis mulje, et väärtused on lihtsalt "kuu kaunistus" ja praktilises mõttes pole need nii olulised.

Mis vahe on "pädevusel" ja "pädevusel"?

Paljud inimesed tahavad teada, kas pädevusel japädevus... On kujunenud levinud arvamus, mille kohaselt mõisted “kompetents” ja “pädevus” annavad edasi järgmisi tähendusi:

Kõige sagedamini määratletakse kompetentsusena tööprobleemide lahendamiseks ja nõutavate töötulemuste saavutamiseks vajalikku oskust.

Oskus, mis peegeldab nõutavaid käitumisstandardeid, on defineeritud kompetentsina.

Praktikas lisavad paljud organisatsioonid nii pädevuste kui ka pädevuste kirjeldusse ülesandeid, tulemuslikkust ja käitumist ning kombineerivad need kaks mõistet. Kuid tüüpilisem on pädevuste kirjelduste seostamine käitumisstandardeid peegeldavate võimetega kui probleemide lahendamise või töötulemustega.

Selle raamatu teemaks on pädevused. Ja kompetentsuse mõiste defineerime käitumisstandardite kaudu.

Pädevuste struktuuri tüüpiline ülevaade

Erinevad organisatsioonid mõistavad erinevaltpädevus... Kuid enamikul juhtudel esitatakse pädevused mingisuguse struktuuri kujul, nagu joonisel fig. üks.

Joonisel fig näidatud struktuuris. 1, käitumisnäitajad on iga pädevuse põhielemendid. Seotud kompetentsid on rühmitatud.

Joonis 1 KOMPETENTSISTRUKTUURI TÜÜPILINE SKEEM

Iga pädevust kirjeldatakse allpool, alustades põhiplokkidest – käitumisnäitajatest.

Käitumisnäitajad

Käitumisnäitajad on käitumisstandardid, mida jälgitakse konkreetse kompetentsiga inimese tegevuses. Vaatluse objektiks on kõrge kompetentsuse avaldumine. Nõrga, ebaefektiivse "negatiivse" pädevuse ilmingud võivad samuti muutuda vaatluse ja uurimise objektiks, kuid seda lähenemisviisi kasutatakse harva.

Näide. Käitumisnäitajad pädevus "TEABEGA TÖÖTAMINE", st teabe kogumise ja analüüsimise protsessis toimimine, hõlmab järgmisi töötajate võimeid:

Otsib ja kasutab viljakaid teabeallikaid.

Määrab täpselt nõutava teabe tüübi ja vormi.

Saab vajaliku teabe ja salvestab selle tööks mugavas vormingus.

Pädevused

Iga pädevuson seotud käitumisnäitajate kogum. Need näitajad on kombineeritud ühte või mitmesse plokki, olenevalt pädevuse semantilisest ulatusest.

Ilma tasemeteta pädevused

Lihtmudelil ehk mudelil, mis hõlmab lihtsate käitumisstandarditega töid, võib kõigi kompetentside jaoks olla üks näitajate komplekt. Selles mudelis kehtivad kõik käitumisnäitajad kõikidele tegevustele. Näiteks: mudel, mis kirjeldab ainult ettevõtte tippjuhtide tööd, jaotises "Planeerimine ja korraldus" võib sisaldada järgmisi käitumisnäitajaid:

Teeb plaane, mis kategoriseerivad tööd ajaskaala ja prioriteedi järgi (mõnest nädalast kolme aastani).

Teeb plaane, mis vastavad täpselt osakonna eesmärkidele.

Kooskõlastab osakonna tegevuse ettevõtte äriplaaniga.

Üks käitumisnäitajate loetelu on täpselt see, mida nõutakse, sest kõik käitumisnäitajad on vajalikud kõigi tippjuhtide töös.

Pädevused tasemete kaupa

Kui kompetentsimudel hõlmab laia valikut töid, millel on erinev nõuete kategoriseerimine, saab iga pädevuse käitumisnäitajad kokku võtta eraldi loenditesse või jagada „tasemeteks“. See võimaldab koondada ühe rubriigi alla mitmeid eri kompetentside elemente, mis on mugav ja vajalik siis, kui kompetentsimudel peab hõlmama väga erinevaid tegevusi, töid ja funktsionaalseid rolle.

Näiteks: planeerimis- ja organisatsioonipädevuse sisu võib sobida nii administraatorirolli kui ka juhi rolli jaoks. Tegevuste planeerimise ja korraldamisega seotud inimeste käitumiskriteeriumid on erinevate rollide lõikes erinevad, kuid kriteeriumide jaotus tasemete kaupa võimaldab koondada ühtsesse kompetentsimudelisse organiseerimiseks ja planeerimiseks vajalikud käitumisnäitajad, mitte välja töötada iga jaoks eraldi mudeleid. rolli. Mõnel pädevusel on aga ainult üks või kaks taset, teistel aga mitu taset.

Teine levitamisviispädevusedtasemete järgi – jagamine professionaalsed omadused mida töötaja vajab. Seda meetodit kasutatakse juhul, kui pädevusmudel viitab ühele tööetapile või ühele rollile. Näiteks võib mudel sisaldada järgmiste näitajate loendit.

Originaal pädevus- tavaliselt on see miinimumnõuete kogum, mis on vajalik tööle lubamiseks

Väljapaistev pädevus- kogenud töötaja aktiivsuse tase

Negatiivne pädevus- need on tavaliselt käitumisstandardid, mis on ebaefektiivsed mis tahes tasemel tõhusale tööle

Seda meetodit kasutatakse siis, kui on vaja hinnata töötajate rühma erinevat pädevuse taset. Näited. Töökandidaatide hindamisel saab rakendada esialgseid (minimaalseid) käitumisstandardeid. Kogenud personali tulemuslikkuse hindamisel saab rakendada keerukamaid kompetentse. Mõlemal juhul saab negatiivseid käitumisnäitajaid kasutada ka diskvalifitseerivate tegurite tuvastamiseks ja kompetentsimudeli väljatöötamiseks. Tasandeid juurutades on võimalik täpselt hinnata isiklikke pädevusi ilma kompetentsimudeli struktuuri keerulisemaks muutmata.

Taseme järgi koostatud pädevusmudelitel on iga taseme jaoks üks käitumisstandardite komplekt.

Pädevuste nimetused ja kirjeldused

Mõistmise hõlbustamiseks on pädevused tavaliselt märgistatud konkreetse pealkirjaga, mida on asjakohaselt kirjeldatud.

Pealkiri on tavaliselt väga lühike termin, mis eristab üht pädevust teistest, olles samal ajal sisukas ja kergesti meeldejääv.

Tüüpilised nimedpädevused:

suhete juhtimine

rühmatööd

mõju

teabe kogumine ja analüüs

otsuseid tehes

isiklik areng

ideede genereerimine ja kogumine

planeerimine ja organiseerimine

ülesande tähtajaks täitmise juhtimine

eesmärkide seadmine

Paljud kompetentsimudelid sisaldavad lisaks pädevuse nimetusele ka pädevuse kirjeldust. Esimene lähenemine on luua konkreetsele pädevusele vastav käitumiskriteeriumide kogum. Näiteks: pädevust nimega Planning and Organising saab tõlgendada järgmiselt:

"Saavutab tulemusi töötajate ja ressursside üksikasjaliku planeerimise ja organiseerimise kaudu vastavalt seatud eesmärkidele ja eesmärkidele kokkulepitud aja jooksul."

Kui pädevuse sisu hõlmab ühte käitumiskriteeriumide loetelu, toimib see lähenemine väga hästi.

Teine lähenemine on kokkuvõetava põhjendus ehk argumenteerimine, miks just see pädevus organisatsiooni jaoks oluline on. Seda lähenemist on kõige parem kasutada siis, kui kompetentsimudel peegeldab mitut käitumistasandit, sest sellistes olukordades on raske kokku võtta kõike, mis peaks hõlmama kõiki ettevõttes eksisteerivaid isiklikke rolle ja kõiki käitumisstandardeid erinevate kompetentsitasemete jaoks.

Näiteks. Mõjupädevusmudelil võib olla 5 taset. Ühel tasandil avaldatakse mõju selgete argumentide ja faktide esitamisega konkreetse toote toetuseks. Teisel tasandil hõlmab mõjutamine enda nägemuse kujundamist ja esitamist oma ettevõttest ning ettevõtte mõjust turule ja erinevatele erialagruppidele. Selle asemel, et püüda teha kokkuvõtet nii paljudest käitumisstandarditest, võib ettevõte seda esitada järgmiselt:

"Juhata teisi inimesi tõhusa veenmise abil idee või tegevussuunani. See on väga oluline õppimiseks, uute teadmiste omandamiseks, innovatsiooniks, otsuste tegemiseks ja usaldusliku õhkkonna loomiseks.

Paljudel juhtudel on selline sõnastus palju kasulikum kui pädevusse kuuluvate käitumisstandardite lühike loetlemine, kuna üksikasjalik kirjeldus näitab, miks ettevõte valib just selle pädevusmudeli ning lisaks selgitab see kirjeldus valitud kompetentsimudelile omased nüansid.

Kompetentsiklastrid

Kompetentside klaster on tihedalt seotud pädevuste kogum (tavaliselt kolm kuni viis ühes komplektis). Enamik pädevusmudeleid sisaldab klastreid, mis on seotud:

Intellektuaalne tegevus, näiteks probleemide analüüs ja otsuste tegemine

Tegevused, näiteks konkreetsete tulemuste saavutamiseks

Suhtlemine, näiteks inimestega töötamine.

Kõik pädevusmudelite kirjelduses olevad fraasid tuleks esitada üldtunnustatud keeles, millest personal aru saab.

Kompetentsiklastrid Sellised nimed on tavaliselt antud selleks, et pädevusmudelit mõistaksid kõik töötajad.

Mõned organisatsioonid kirjeldavad terveid pädevuste komplekte, et paljastada igas komplektis sisalduvate pädevuste olemus. Näiteks,kompetentside klaster nd "Teabega töötamine" võib olla esitatud järgmise fraasiga:

"Infoga töötamine hõlmab kõikvõimalikku infot, tõhusate otsuste tegemiseks vajaliku info kogumise ja analüüsi meetodeid – jooksvat, operatiivset ja perspektiivset."

Esitame veel ühe artikli omanikele ja juhtidele (mitte hr), paljastades veel ühe personali hindamise aspekti. Selles peatume:

mis on pädevus;
kompetentside liigid;
pädevuspõhise lähenemise kasutamise kohta aastal;
pädevuste rakendamise etapid;
kasu, mida pädevusi formuleeriv ettevõte saab.

Mis on pädevus?

Personali süstemaatiliseks hindamiseks on vaja selgeid kriteeriume. Enamik meetodeid taandub töötaja efektiivsuse (töötulemuste) ja tema isikuomaduste kogumi hindamisele. Üks juhtivaid on kompetentsipõhine lähenemine.

Pädevus- lahutamatu omadus / kriteerium, mis kirjeldab inimkäitumise kvaliteeti teatud tegevused... Reeglina on see mingi ideaalne käitumuslike ilmingute mudel, mis võimaldab tal saavutada tulemust, olla seda tüüpi tegevuses tõhus.

On selge, et inimese käitumist igas olukorras määravad paljud tegurid: sisemised hoiakud ja motivatsioon, oskused, arusaam tehnoloogiast, teadmised. Ja isegi geneetiline eelsoodumus.

Näiteks turul töötav müügijuhtB2B (suurettevõtete müük), tugev suhtlemisoskus on vajalik suhtlemiseks erinevate spetsialistide ja otsustajatega. Ja seda kõike võib nimetada "läbirääkimisteks":

käitumise paindlikkus, oskus kohaneda teadlikult vestluspartneri stiiliga;
varieeruvus alternatiivide ettepanekus;
hästi arenenud argumenteerimisoskus jne.

Nende omaduste kõrval peab "müüjal" olema püsivus eesmärkide saavutamisel, oskus oma tegevust planeerida ja kontrollida ning pinge all töötada. Ja see on juba teine kompetents – „Tulemusele orienteeritus“.

Seega võime öelda, et iga tegevust saab kirjeldada kriteeriumide pilve – kompetentsimudeliga. Pealegi on iga ettevõtte pädevused unikaalsed, peegeldades selle spetsiifikat. Seetõttu soovitame arendada enda pädevusi.

Meie teenused võivad teile kasulikud olla

Pädevuse käitumuslikud näitajad

Nagu eespool näites "Läbirääkimised" juba selgus, koosneb pädevus lihtsatest komponentidest - konkreetsetest punktidest, mis sisaldavad toimingu kirjeldust. Ja neid komponente nimetatakse käitumisnäitajateks. Just käitumisnäitajate alusel ehitatakse personali hindamine üles kasutades ehk struktureeritud intervjuud.

Kuid see pole veel kõik, vaja on pädevuse avaldumise taset.

Kompetentsi arendamise skaala

Töötaja tegevuse kvaliteedi kirjeldamiseks, kontrollväärtuste seadmiseks ja temaga avalduva käitumise võrdlemiseks on olemas pädevuse arendamise skaala. Need on tasemed, mis kirjeldavad käitumise kvaliteeti. Ja tasemete skaala võib olla erinev. Näiteks 4 taset (võimalikud on ka vahepealsed väärtused - "pooled"):

0 - pädevus ei ole tõendatud / puudub;
1 - baasarengu tase;
2 - pädevuse kindla omamise tase standardolukordades;
3 - oskuste tase (standard, edastusvõime).

Laias laastus võib kompetentside arendamise skaalat kujutada "halb-hea" termomeetrina. Vastavalt sellele "termomeetrile" hinnatakse töötajat.

Kompetentsitasemete kirjeldamiseks on mitu võimalust. Allpool toodud näited näitavad erinevusi. Võib oletada, et need loodi erinevate hindamismeetodite jaoks.

Pädevuste kirjelduse näide: kõik käitumisnäitajad ja tasemed koos väärtustega töötaja tegevuse kohta.

Sõnastab visiooni lõppeesmärgist. Korraldab kaaslasi / moodustab "järgijatest" rühma. Motiveerib inimesi tõhusalt meeskonna- ja individuaalses töös. Innustab kolleege ja alluvaid algatusvõimele ja iseseisvusele. Delegeerib volitusi ja vastutust, võttes arvesse alluvate individuaalseid iseärasusi ja karjääripüüdlusi. Pöörab tähelepanu ja aega alluvate arendamisele. Väljendab ja kaitseb oma seisukohta lahendamist vajavates küsimustes. Annab ja küsib tagasisidet.

A	Erakordselt kõrge pädevuse arendamise tase (2)	Pädevus on selgelt väljendatud, töötaja on selle pädevuse rakendamise etalon. Kompetentsi arendamise tase võimaldab töötajal saavutada tulemusi enamikes keerukates olukordades, lahendada kriise ja olla oma kogemuste tõlkija.
B	Kõrge pädevuse arendamise tase (1,5)	Tugev pädevuse arendamise tase. Kompetentsi arengu tase võimaldab töötajal saavutada tulemusi keerulistes, ebastandardsetes olukordades.
C	Standardne pädevuse arendamise tase (1)	Nõutav pädevuse arendamise tase. Kompetentsi arengu tase võimaldab töötajal saavutada tulemusi kõigis põhilistes tööolukordades.
D	Kompetentsi arengu tase alla standardi (0,5)	Pädevus avaldub osaliselt. Kompetentsi arengu tase võimaldab töötajal saavutada tulemusi ainult tuntud töösituatsioonides, tegutseda olemasolevate algoritmide ja juhiste järgi.
E	Madal pädevuse arendamise tase / pädevus ei ole näidatud (0)	Kompetentsi ei näidata. Kompetentsi arengu tase ei võimalda töötajal saavutada tulemusi ka tuttavates tööolukordades.

Näide pädevusest koos iga taseme käitumisnäitajate laiendatud kirjeldusega.

Skoor	Tase	Käitumisnäitajate kirjeldus
4	Strateegiline	Lisaks 3. tasemele: - kehtestab grupi töö reeglid, mille alusel annab igaühele võimaluse end väljendada, jäädes samas juhiks - Tagab rühmaotsuse vastuvõtmise, mis ei keskendu mitte ainult "siin ja praegu", vaid ka tulevikule
3	Oskuste tase	Lisaks 2. tasemele: - Motiveerib rühma eesmärki saavutama, inspireerib, mõjutab rühma meeleolu - Suunab teisi grupi liikmeid rühmas aktiivsele tööle - Soovitab lahendust, mille rühm teeb
2	Alus	- võtab juhtrolli - Suhelge iga meeskonnaliikmega individuaalsete isiksuseomaduste põhjal - Eesmärk on rühm saavutada tulemus, tagastab rühma tulemuse - Korraldab rühma tööd, pakub võtteid ja protseduure rühma tööks - Vastutab tulemuse eest - Soodustab konfliktide lahendamist
1	Piiratud	- võtab initsiatiivi teiste rühmaliikmete soovil, rühma aktiivseima liikme juhtimisel - Näitab üles initsiatiivi, kuid ei saa osalejate tähelepanu - Korraldab üksikute rühmaliikmete tööd - Tal on grupi tööd korraldades raske oma arvamust põhjendada
0	Ebakompetentsuse tase	- Mõjutab meeskonda mittekonstruktiivselt, katkestab, kritiseerib, alavääristab teiste positsiooni - Näitab ükskõiksust rühmatöö tulemuste suhtes - Loobub rühmatöö korraldusest, tegutseb ainult juhiste alusel - Ei suhtle rühmaliikmetega - kutsub esile konflikte rühmas

Aktsepteeritud on kasutada ka terminit „sihtnäitaja“, mida kasutatakse pädevuse avaldumise tähenduse määramiseks antud sihtrühma jaoks. Näiteks tippjuhil tuleb „Strateegilise mõtlemise“ pädevust näidata tasemel „2“. Kui osakonnajuhataja väärtus on sihiks "1,5".

Saadud hinnangu põhjal saab hinnata töötaja potentsiaali, arenguvajadust, sobivust selleks tegevuseks jne.

Pädevuste tüübid

Pean ütlema, et see on tingimuslik klassifikatsioon. Pigem on see jaotus kompetentside „ulatuse” tähistamiseks. Tõepoolest, inimene kasutab oma tegevuses palju integreerivaid omadusi. Näiteks koosolekut läbi viiv juht “kasutab” korraga mitut oma pädevust – erinevat tüüpi.

Kuid mõnikord võite leida kompetentside jaotuse klastriteks:

juhtimisalane
suhtlemisaldis
ettevõtte (väärtus)
professionaalne (tehniline)

Juhtimispädevused

Juhtimispädevused kirjeldada juhtide tegevust otsuste tegemise ja alluvatega suhtlemise protsessis. Need on ka kompetentsid, mis kirjeldavad tema käitumise kvaliteeti – sageli "Juhtimine".

Juhtimispädevuste näited:

Strateegiline (või süsteemne) mõtlemine
Planeerimine (ja korraldamine või kontrollimine)
Alluvate arendamine
Motivatsioon
Juhtimine

Suhtlemispädevused

See on käitumise kvaliteedi kirjeldus suhtlusprotsessis ettevõttesiseselt ja välispartneritega.

Suhtluspädevuste nimetuste näited:

Läbirääkimised
Inimestevaheline mõistmine
Mõjutamine

Olenevalt rõhuasetusest on kompetentsi kirjelduses näha töötajate tegevuse spetsiifikat ja teretulnud käitumisstiile (agressiivsus, pealehakkamine või partneripositsioon).

Ettevõtte pädevused

Väärtuspädevused on kompetentsimudeli oluline osa. Need peegeldavad ettevõtte filosoofiat – väärtusi ja käitumisstandardeid, mis on ettevõttes teretulnud. Seetõttu sõnastab osa ettevõtteid ettevõtte kompetentsid eraldi.

Näited ettevõtte (väärtus)pädevustest:

Tulemustele orienteeritus
Kliendikesksus (sageli isegi sisemine)
Meeskonnatöö

Erialane (tehniline) pädevus

Kirjeldage ametikohtade rühma teadmisi, oskusi ja käitumist. Näiteks IT või raamatupidajate suuna jaoks.

Peaksite mõistma erialaste kompetentside arendamise otstarbekust – kas see inimeste rühm on ettevõttes piisavalt esindatud, kui sageli toimuvad muutused nende tegevuses ja kasutatavates tehnoloogiates.

Kompetentside rakendamine - personali hindamine

Kõige sagedamini kasutatavad meetodid, kus pädevusi kasutatakse, on:

hindamiskeskus on kõige tõhusam viis spetsiaalselt välja töötatud ärimängu käigus;
hindamine "180/360 ° tagasiside", kus töötajat hinnatakse igast küljest – alluvad, juhid, kolleegid, kliendid.

Pädevuste arendamine

Pädevuste arendamise vajadus seisab silmitsi iga ettevõttega, kes hindab personali regulaarselt kompetentsipõhist lähenemist kasutades.

Tuleb tunnistada, et kompetentsimudeli loomine on aeganõudev (ja sageli ka eelarveline) ettevõtmine. Reeglina ei ole sisespetsialistidel, andke andeks sõnamäng, piisavat pädevust kompetentside kvalitatiivseks kirjeldamiseks. Peamisteks vigadeks võib nimetada sõnastuse ebaselgust, käitumisnäitajate kattumist (leitakse erinevatel kompetentsidel). Ja sellele tööle kulub palju aega.

Loomulikult saab kasutada ristfunktsionaalseid pädevusi. Näiteks paljud ettevõtted võtavad Lomingeri teosed aluseks ja muudavad neid veidi enda jaoks. Kui aga ülesandeks on ettevõtte eripära kvaliteetselt edasi anda, ei saa ilma oma mudeli sõnastamiseta hakkama. Ja sel juhul on parem teenusepakkujatega ühendust võtta.

Pädevusmudeli väljatöötamine. Peamised etapid

Pädevusmudeli väljatöötamise projekti põhietappe võib nimetada:

Eesmärgi ja eesmärkide määramine (milleks sõnastame ja kuidas rakendame), arendusmetoodika.
Projektirühma(de) moodustamine maksimaalse võimaliku osalejate arvu kaasamisega. See vähendab veelgi töötajate vastupanu. Rühmad võivad olla orientatsioonilt ja eksisteerimisajalt täiesti erinevad.
Kompetentsi arendamine ise.
Testimine fookusgruppide ja hindamisprotseduuride abil.

Pädevuste kujunemine. meetodid

Tuntumad meetodid pädevuste arendamiseks on:

Repertuaari ruudustiku meetod- analüüsitakse kõige tõhusamate töötajate käitumist, koostatakse käitumisnäitajate loetelu. Seda tehakse sagedamini juhtidega intervjuude vormis, mille tulemusena moodustatakse tabel (ruudustik) töötajate nimede ja nende näitajatega.
Kriitilise intsidendi meetod põhineb intervjuudel töötajate (ja juhtidega), mille käigus räägitakse kriitilistest olukordadest, tegudest, mis viisid eduni või vastupidi, ei võimaldanud olukorda lahendada.
Otsese atribuudi meetod- kõige kiirem ja lihtsam, kui võtmejuhtidele esitatakse kaardid, mis kirjeldavad valmis pädevusi. Juhtidel soovitatakse valida sellest komplektist need, mis on ettevõtte jaoks kõige olulisemad.

Pädevusmudeli rakendamine

Pädevusmudeli rakendamine toimub vastavalt muudatuste juhtimise klassikale. Kui mudelit lihtsustada, võib peamisteks tähelepanu valdkondadeks pidada järgmist:

Vajalik on luua motivatsioon kompetentside kasutamiseks. Näidake töötajatele, et sellest saab nende koolituse tööriist ja võimalus ettevõttes areneda. Ja juhid võimaldavad neil teha teadlikumaid otsuseid. Ja see võib juhtuda piloothindamise protseduuride käigus standardsete (ettevõttele mitte kohandatud) kompetentside näitel.

Muide, seda võimalust pakume oma klientidele siis, kui ettevõttel pole oma mudelit – kuskilt alustada. Alustage protsessi. Näidake vähemalt ühe grupi või sihtrühma tasemel, et personali hinnang kompetentside osas on “mitte hirmutav, vaid kasulik”.

Sel juhul viime ellu näiteks Valgushinnangu, mille tulemuste põhjal saavad osalejad arengusoovitusi.

Töötajate maksimaalne teavitamine ja protsessi kaasamine. Ja siin, nagu just eespool mainitud, on vaja tööd teha nii enne arendamist kui ka pärast kompetentside sõnastamist.

See võib toimuda posti teel koos mudeli rakendamise ülesannete kirjeldusega, kõigi etappide kirjeldusega, taotlusega tagasisidet jne. Loomulikult võib enim töövormiks pidada arendusele ja ringhäälingule pühendatud näost näkku töörühmi.

Juba sellel ettevalmistusperioodil (mida saab rakendada ka pärast mudeli väljatöötamist) saadakse tagasisidet, selgitatakse välja kõige vastupidavamad töötajad või need, kellele uuenduste elluviimisel toetuda.

Pärast pädevuste arendamist on vaja läbi viia esimene hindamise episood nende abil ja näidata rakendamise tulemuslikkust. See lahendab uuenduste "propaganda" ja osade kahtlejate vastupanu eemaldamise probleemi (Cotteri järgi muutuste mudeli kuues etapp).
Regulaarselt muudatuste läbiviimine, kompetentsimudeli kinnistamine tavajuhtimise tasemel.

Näiteks kompetentside “ettevõtte igapäevaellu” juurutamise üheks osaks võib olla nende kasutamine juhtide poolt alluvatele regulaarsel tagasisidestamisel. Kompetentsipõhise lähenemise terminoloogiat kasutades, viidates ettevõtte mudeli käitumisnäitajatele, moodustab mõistevälja, milles töötajad elavad.

Ja see ei ole täielik loetelu tähelepanu valdkondadest. Need on iga ettevõtte jaoks erinevad. Kuid kõik need peaksid olema suunatud positiivse suhtumise kujundamisele pädevuste hindamisse. On selge, et hoiaku kujunemine on pikk protsess. Mida me projekti võimalikust kestusest rääkides silmas pidasime. Niisiis, peamised tähelepanu valdkonnad on motivatsioon, teave, kaasamine, propaganda.

Kompetentsimudel. Eelised

Ettevõtte pädevusmudeli peamised eelised on järgmised:

töötajatele rakendatavad kriteeriumid kajastavad ettevõtluse spetsiifikat, töötajate tegevust ja ärikultuuri ettevõtted;
pädevused muutuvad töötajatele omamoodi majakateks, millest juhinduda – nad seavad paika käitumisstandardid, mis võimaldavad neil selles tegevuses edukad olla;
ettevõttes on kujunemas arenev keskkond (loomulikult personali regulaarse kompetentside hindamise läbiviimisel);
otsustusprotsess on lihtsustatud (töötajate karjääriliikumise valdkonnas);
vähenevad oluliselt personali otsimise, kohandamise ja arendamise kulud;
hõlbustab suhtlemist teenusepakkujatega personali hindamise ja arendamise valdkonnas.

"Olla või mitte omada?"- see on küsimus. Ja iga ettevõte otsustab selle. Ja meie, "Labor Ärimängud»Aitame lihtsalt oma plaane tõhusalt ellu viia: töötame välja ja juurutame ettevõtte kompetentsimudeli, hindame töötajaid ja pakume välja nende arendamise programmi.

Artiklis analüüsitakse erinevaid mõistete "pädevus", "pädevus" definitsioone, pädevuspõhise lähenemise põhisätteid tulevaste teenistusametnike koolitamisel. tehniline abi Siseministeeriumi siseväed Venemaa Föderatsioon, erialase pädevuse kujundamise vahendid humanitaar-, sotsiaal- ja majandus-, matemaatika- ja loodusteaduste õppes, erialade kutsetsüklid, põhi haridusprogramm, samuti selle kujunemise hindamise kriteeriumid. Kriteeriumid määratlevad kõrgharidusega ohvitseride kutsepädevuse nõuded erinevatel tegevusaladel alates tegevusvaldkonda reguleerivate normatiivaktide tundmisest kuni ohutusnõuete järgimiseni teatud eriotstarbeliste hooldus- ja remonditööde tegemisel. ministeeriumi sisevägede teenistuses olevad sõidukid.Vene Föderatsiooni siseasjad.

erialane pädevus.

pädevuse lähenemine

sõjaline - erialane pädevus

professionaalsed - eripädevused

erialane pädevus

üldkultuuriline pädevus

pädevus

1. Zimnyaya IA Võtmepädevused – kaasaegse hariduse tulemuse uus paradigma // Interneti-ajakiri "Eidos" - [Elektrooniline ressurss] / http://www.eidos.ru/journal/2006/0505.htm.

2. Kapustin VB Nõukogude ohvitseride ametialane pädevus. - M., 1992 .-- 59 lk.

3. Vene Föderatsiooni Siseministeeriumi sõjaliste küsimuste riikliku komitee korraldus 07.19.2011 nr 225 "Lõpetajate sõjaväelise erialase (eri)väljaõppe taseme ja põhiõppekava kvalifikatsiooninõuete kinnitamise kohta föderaalosariigi valitsuse kõrgema sõjalise õppeasutuse õppeasutusest kutseharidus Vene Föderatsiooni siseministeeriumi Permi sõjaline sisevägede instituut.

4. Popov M. Täielik vene keeles kasutusse tulnud võõrsõnade sõnastik. - 1907. [Elektrooniline allikas] / http://www.inslov.ru/html-komlev/k/kompetentnost5.html.

5. Sinyakova MG Juhtimisbakalaureuse üldkultuurilise pädevuse olemuse määratlemise põhilised lähenemisviisid / MG Sinyakova // International Journal of Experimental Education. - 2010. - nr 9. - Lk 24–25.

6. Föderaalne osariigi kõrgharidusstandard koolituse (eriala) suunal 190110 "Eriotstarbelised sõidukid". Kinnitatud Vene Föderatsiooni Haridus- ja Teadusministeeriumi 24. detsembri 2010 korraldusega nr 2076.

7. Khutorskoy AV Võtmepädevused kui isiksusekeskse hariduse paradigma komponent // Vene kooli uuendamine: aruanne augustis toimunud IV ülevenemaalise kaugõppekonverentsi kohta (26. august – 10. september 2002) [Elektrooniline ressurss] / Juurdepääsurežiim: http : //www.ei-dos.ru/conf. - 26.05.2009.

21. sajandi hariduse eripäraks on keskendumine vabale arengule, loomingulise initsiatiivi arendamisele, õpilaste iseseisvusele, konkurentsivõime kujundamisele ja tulevaste spetsialistide mobiilsusele. Sellega seoses kuulutas Venemaa hariduspoliitika praegune prioriteetne suund üleminekut teadmiste paradigmalt kompetentsipõhisele lähenemisviisile, mis oli normatiivselt sätestatud 2001. aastal valitsuse moderniseerimisprogrammis. Vene haridus kuni 2010. aastani Kaasaegne mudel Arutati ja konkretiseeriti kompetentsipõhist lähenemist. Pädevuspõhine lähenemine põhineb kahel põhimõistel: “pädevus” ja “pädevus”. Pädevuspõhise lähenemise probleemi käsitlevate tööde uurimine näitab, et endiselt puudub pädevuse ja pädevuse üheselt mõistetav definitsioon, samuti ühtne kompetentside klassifikatsioon. A. V. Khutorskoy pakub järgmisi määratlusi:

pädevus - omavahel seotud isiksuseomaduste (teadmised, võimed, oskused, meetodid) kogum, mis on seatud teatud hulga objektide ja protsesside suhtes ning on vajalik nendega seotud kvaliteetseks produktiivseks tegevuseks;

pädevus - isikule vastava pädevuse omamine, omamine, sealhulgas tema isiklik suhtumine temasse ja tegevusobjekti, see tähendab, et pädevus on omadus, mis antakse inimesele tema tegevuse tõhususe (tõhususe) hindamise tulemusena. mille eesmärk on lahendada teatud hulk konkreetse kogukonna jaoks olulisi ülesandeid (probleeme).

IA Zimnyaya usub, et pädevuse mõiste sai alguse Vana-Kreeka teadlase Aristotelese päevilt, kes uuris "kreeka tähega tähistatud inimese seisundi võimalusi", mis oli "-" jõud, mis arenes ja täiustus sedavõrd, et sai isiksuse iseloomulikuks jooneks."

1907. aasta "Vene keeles kasutusele võetud võõrsõnade täielik sõnastik" defineerib pädevust kui "piisavaid teadmisi, mis on vajalikud teatud valdkonna probleemide lahendamiseks ja kindlate nähtuste kohta mõistlike otsuste tegemiseks".

Pädevuse määratlused on sarnased ja dubleerivad üksteist, samas kui "pädevuse" puhul ei ole ühest tõlgendust, seda mõistet tõlgendatakse kui "mis tahes organi või ametniku volituste (õiguste ja kohustuste) kogumit, mis on kehtestatud seadusega, põhikirjaga. see asutus või muud sätted" , "Teadmiste omamine (omamine), mis võimaldab teil millegi üle otsustada", "probleemide valdkond, millest keegi on hästi teadlik". Võite leida selliseid "pädevuse" definitsioone nagu "rea probleeme, nähtusi, milles antud isikul on autoritaarsus, teadmised, kogemused; lähteülesanne, kellegi vastutusala, nähtused "," inimese isiklikud võimed, tema kvalifikatsioonid (teadmised, kogemused), mis võimaldavad tal osaleda teatud valikute väljatöötamises või ise otsustada, aitäh teatud teadmiste ja oskuste olemasolule."

Lähtume sellest, et pädevuse all mõistetakse indiviidi kompleksset ressurssi, mis tagab konkreetses tegevusvaldkonnas välismaailmaga tõhusa suhtlemise võimaluse ja mis sõltub selleks vajalike kompetentside komplektist. Pädevusnõuded on esitatud föderaalses kutsekõrghariduse haridusstandardis (FSES HPE) tulevase spetsialisti profiilina, kellel on pädevuste kogum, mis tuleb üliõpilasel kujundada, kui ta omandab kõrghariduse programme.

Vaatleme sõjalise kõrgkooli kadettide erialaste pädevuste olemust väljaõppe suuna (eriala) 190110 "Eriotstarbelised sõidukid" näitel. Vastav FSES HPE spetsialisti koolituse nõuetes määrab, et koolilõpetajal peavad olema üldkultuurilised pädevused (KK), erialased pädevused (PC), kutseala pädevused (PSK). Sõjaväekõrgkooli lõpetanul peavad lisaks eelnimetatud FSES-is nimetatud kompetentsidele olema ka sõjaväelise kõrgkooli PLO-s sätestatud sõjaväelised erialased kompetentsid (MIC). Pealegi sõltub nende pädevuste arv koolituse suunast ja tasemest. Konkreetsele haridustasemele ja kvalifikatsioonile vastavaid pädevusi käsitletakse haridustulemustena. Üleminek föderaalsele kutsealase kõrghariduse haridusstandardile esitas ülikoolile keerulise ülesande, tagades haridustulemuse (üldkultuuriliste ja erialaste pädevuste kujundamine). Seega peavad koolilõpetajal olema üldkultuurilised ja erialased kompetentsitüübid, millest igaühest tuleb allpool juttu.

Üldkultuurilised (mõnes allikas - baas) pädevused ei ole professionaalselt määratud, need peaksid olema kõigil spetsialistidel, sõltumata nende tegevusalast. Need võimaldavad ülikoolilõpetajatel end edukamalt realiseerida erinevatel tegevusaladel, ka neil, mis ei ole seotud ülikoolis omandatava kvalifikatsiooniga. Üldjuhul on üldkultuurilised pädevused suunatud loogilise, korrapärase mõtlemise ja teabega töötamise võimete kujundamisele - selle vastuvõtmiseks ja süstematiseerimiseks. Üldkultuurilised pädevused kui osa põhipädevustest on omamoodi primitiivne ja fundamentaalne komponent sellistele moodustistele nagu erialane valmisolek ja kompetentsus, professionaalsus, oskused, individuaalne loovus jne. Üldkultuurilised pädevused on erinevalt teistest pädevustest stabiilsemad ja kustumatud. Seega, kui erialased pädevused võivad olla lühiajalised ja muutuvad (rakendusteadmiste vananemise, tootmistehnoloogia täiustamise jms tõttu), siis põhipädevusi kannab inimene endas kogu elu, omades võimalust oma uue erialase kuvandi peale ehitada. alusel iga kord. Seega võib üldkultuurilist pädevust pidada kõrgelt arenenud ja kompetentse spetsialisti kujunemise aluseks.

Sõjaülikooli õppejõudude ülesandeks on koos üldkultuuriliste kompetentside kujundamisega arendada erialast pädevust lõpetaja - tulevase ohvitseri, kes igapäevaste ja teenistus-lahinguülesannete täitmisel peab olema oma erialal elukutseline sõjaväelane. tegevust. "Ohvitseri" elukutse on kaasaegses ühiskonnas üks raskemaid ameteid, kuna see eeldab oma subjektilt oskust lahendada tööalaseid probleeme kõrge efektiivsusega ekstreemsetes tingimustes, mis on seotud eluriskiga, piiratud aega otsuste tegemiseks, kõrge vastutuse tase nii oma kui ka alluvate tegude eest. Seega on ametialane pädevus kaitseväelase valmisolek omandatud teadmiste, võimete ja oskuste, omandatud kogemuste, kõigi tema võimete alusel iseseisvalt täita ajateenistusega määratud ülesandeid ametiotstarbel.

Nii näiteks määrab standard pärast distsipliini "Eriotstarbeliste sõidukite käitamine, diagnostika, remont ja kõrvaldamine" lõpetamist, et koolilõpetajal peab olema:

eriotstarbeliste sõidukite (PK-19) tootmise, moderniseerimise, käitamise, hoolduse ja remondi tehnoloogilise dokumentatsiooni väljatöötamise oskus;
oskus korraldada tööd eriotstarbeliste sõidukite käitamisel (PK-23);
tehnilise kontrolli korraldamise oskus eriotstarbeliste sõidukite uurimisel, projekteerimisel, tootmisel ja käitamisel (PK-24);
oskus koostada plaane, programme, töögraafikuid, kalkulatsioone, tellimusi, rakendusi, juhiseid ja muud tehnilist dokumentatsiooni (PC-25);
võime ametialane tegevus sõjaliste roomik- ja ratassõidukite käitamisel, kasutades täiustatud meetodeid töökindluse tagamiseks ja tegevuskulude minimeerimiseks (PSK-1.3).

Sõjaväeinstituudi põhiõppekava kvalifikatsiooninõuetes lisati, et lõpetajal peavad olema pädevused, mis on vajalikud Venemaa Siseministeeriumi sisevägede tehnilise toe teenistuse ohvitseridele neile pandud ülesannete edukaks täitmiseks rahuajal. ja sõjaaeg, nimelt:

suutlikkus täita rühma (kompanii) ülema, tehnilise toe ülema ülesandeid juhtumite ja ametikohtade vastuvõtmisel, tööde planeerimisel, ametliku kirjavahetuse pidamisel ja saladuse tagamisel, personali väljaõpetamine salgas teenima, isikkoosseisu arvestus (VPK-3). );
oskus korraldada allüksuste ja väeosa varustamist laskemoona, laskemoona, kütuste ja määrdeainete ning sõjavarustusega, nende hoidmist ja arvestust, arvestust ja aruandlust väeosa tehnilise toe teenistustele rahu- ja sõjaajal (VPK-9).
omama teadmisi suurtükiväerelvade ja ABT põhimarkide konstruktsioonidest, kütuse ja määrdeainete tehnilistest vahenditest, nende komponentidest, sõlmedest ja süsteemidest; nende hooldamise kord ja hooldus, relvade ja sõjavarustuse tõrkeotsingu metoodika (VPK-11).
oskus planeerida ja korraldada relvade ja sõjatehnika opereerimist ja taastamist, jälgida nende tehnilist seisukorda ning rakendada meetmeid allüksuse relvade ja sõjatehnika ning väeosa ABT lahinguvalmiduse säilitamiseks rahu- ja sõjaajal (VPK). -12).
oskus isiklikult teha ABT kehtestatud tehnilise hoolduse tüüpide põhitöid, juhtida autot (olla osaline maanteeliiklus( VPK-13).
võime tootmist kasutusele võtta tehnoloogilised seadmed, väeosa sõjatehnika hoolduse ja remondi statsionaarsed ja mobiilsed vahendid (VPK-14).

Niisiis on ohvitseri kutsetegevuse võtmelüliks sõjaväeline erialane pädevus. Distsipliini õppimise käigus kadetis välja kujunenud pädevuste analüüsi tulemusena on võimalik eristada mitmeid omaduste gruppe, mis sõjaväespetsialistil ilmtingimata omama peavad, millest peamised on: eriomadused; meeskonna omadused; juhiomadused; kohanemisomadused; ohvitseri tööomadused.

Kutselise ohvitseri üldise kultuurilise ja ametialase pädevuse kujundamine toimub põhiharidusprogrammi humanitaar-, sotsiaal- ja majandus-, matemaatika- ja loodusteaduste, erialade kutsetsüklite õppes, mille jaoks on eraldatud kindel ajaeelarve. Esimesel kolmel kuni neljal aastal katab kadett kahte esimest distsipliinide tsüklit, kuna need sisaldavad mitmeid fundamentaalseid küsimusi nii teadmiste põhivaldkondades kui ka üldhariduses, ilma milleta pole see mõeldav. intelligentne inimene, oma ala professionaal.

Põhiosas, mis määrab eriala, on ette nähtud erialade õpe, nagu: mehhanismide ja masinate teooria, materjalide vastupidavus, masinaosad ja konstruktsiooni põhitõed, hüdraulika ja hüdrauliline pneumaatiline ajam, eriotstarbeliste sõidukite tootmise tehnoloogia, käitamine , eriotstarbeliste sõidukite diagnostika, remont ja utiliseerimine jm.Eelnimetatud erialadest on kõige olulisem kvalifitseeritud spetsialisti väljaõppes töökorralduse, remondi, hoolduse, remondi ja näidiste kõrvaldamise alal, mis on teenistuses Venemaa siseministeeriumi sisevägede juures. Distsipliinide kutsetsükli tunnuseks on kohustuslik käitumine laboritööd, praktilised tunnid, kursuseprojektide elluviimine, mille käigus tuleb omandada oskused projekteerida sõidukeid, väeosade autoparke, koostada väeosa sõidukite käitamise ja remondi aastaplaani jm, õpitakse vastavas õppekavas. distsipliinide kursused.

Arvestades asjaolu, et kutselise ohvitseri väljaõppe protsess on keeruline ja mitmetahuline, on tema dünaamika kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid parameetreid üsna raske hinnata. Seetõttu on vaja kindlaks määrata sõjaväespetsialistide kutsealase pädevuse kujunemise kriteeriumid, mida mõistetakse kui objektiivsete ja subjektiivsete näitajate kogumit, mis annavad selle seisundile kvalitatiivse tunnuse, mille põhjal on võimalik kindlaks teha selle olemuslikkus. omadused ja aktiivsuse avaldumise määr.

Tehnilise tugiteenistuse lõpetanud ohvitseri kutsepädevuse kujunemise kvaliteedi hindamiseks tehakse ettepanek eristada nelja taset: kõrge, keskmine, piisav ja kriitiline, mille nõuete sisu on toodud allpool.

Kõrge tase on eriotstarbeliste sõidukite ekspluatatsiooni, hoolduse, remondi ja utiliseerimise (edaspidi TSSN) korraldamise planeerimisdokumentide sisu sügav tundmine, ettevõtte igapäevategevuse käigus välja töötatud dokumentide asjatundlik ja täpne vormistamine. siseväed, TSSN-i tehnilise hoolduse, remondi ja utiliseerimise tehnoloogilise protsessi pädev ja täpne elluviimine, ohutusnõuete range ja täpne järgimine nende rakendamisel.

Kesktase on TSSN-i käitamise, hoolduse, remondi ja utiliseerimise korraldamise planeerimisdokumentide sisu kindel tundmine, pädev ja loogiline, ilma oluliste ebatäpsusteta, igapäevategevuse käigus välja töötatud dokumentide täitmine. siseväed, TSSN-i hoolduse, remondi ja utiliseerimise tehnoloogilise protsessi toimingute läbiviimine, ohutusnõuete range ja täpne järgimine nende rakendamisel.

Piisav tase - TSSN-i käitamise, hoolduse, remondi ja utiliseerimise korraldamise planeerimisdokumentide sisu aluste tundmine, sisevägede igapäevase tegevuse käigus välja töötatud dokumentide koostamisel on lubatud teatud ebatäpsused. , TSSN-i hoolduse, remondi ja utiliseerimise tehnoloogilise protsessi toimingute sooritamisel on lubatud teatud ebatäpsused, ohutusnõuete range ja täpne järgimine nende rakendamisel.

Kriitiline tase - tehakse jämedaid vigu TSSN-i töökorralduse, hoolduse, remondi ja utiliseerimise planeerimisdokumentide sisu aluste tundmises, jämedaid vigu tehakse päevatöö käigus välja töötatud dokumentide koostamisel. sisevägede tegevus, TSSN-i hoolduse, remondi ja utiliseerimise tehnoloogilise protsessi toimingute läbiviimisel tehakse jämedaid vigu, nende rakendamisel rikutakse ohutusnõudeid, ei saa omandatud teadmisi praktikas rakendada.

Kokkuvõtteks märgime, et kutselise ohvitseri väljaõpe sõjaväeülikoolis erialal on allutatud konkreetsele eesmärgile - riikliku tellimuse täitmine vastavalt föderaalsele kutsealase kõrghariduse haridusstandardile kõrge professionaalsuse koolitamiseks. etteantud erialase pädevusega sõjaväespetsialistid. Spetsialisti pädevuse sisuks olevate ametialaste kompetentside olemuse mõistmine, oskus hinnata nende kujunemise astet aitab sõjaliste eridistsipliinide õpetajatel lahendada pädeva sõjaväelase väljaõppe probleemi.

Arvustajad:

Rogozhnikova R.A., pedagoogikateaduste doktor, professor, Permi riikliku humanitaarpedagoogikaülikooli föderaalse riigieelarvelise kõrgharidusasutuse pedagoogikaosakonna professor.

Plotnikova E.G., pedagoogikateaduste doktor, professor, riikliku teadusülikooli föderaalse autonoomse õppeasutuse kõrgmatemaatika osakonna professor lõpetanud kool Majandus "Riikliku Teadusülikooli Kõrgem Majanduskool - Perm, Perm.

Bibliograafiline viide

Glebov V.A. SÕJAÜLIKOOLI KURSUSTE KUTSEPÄDEVUSTE OLEMUS // Kaasaegsed probleemid teadus ja haridus. - 2013. - nr 5 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=10035 (juurdepääsu kuupäev: 01.02.2020). Juhime teie tähelepanu "Loodusteaduste Akadeemia" väljaantavatele ajakirjadele

1. Ettevõtte kompetentsid on kompetentsid, mis on ettevõttes aktsepteeritud. Need on iga töö jaoks ühesugused.

Näiteks:

- Oskus töötada tõhusalt meeskonnas.

2. Juhtimispädevused on kompetentsid, mis peavad olema juhtidel äriprobleemide edukaks lahendamiseks.

Näiteks:

- Oskus planeerida oma ja alluvate tööd;
- Oskus tööprotsessi organiseerida ja kontrollida;
- Oskus motiveerida, inspireerida seatud tulemusi saavutama;
- Oskus iseseisvalt otsuseid langetada;
- Oskus näha olukorda tervikuna, jätmata tähelepanuta üksikasju;
- võime genereerida uusi ideid, mõelda raamidest välja;
- kõrge reageerimisaste olukorra muutustele;
- Oskus probleeme tõhusalt lahendada.

3. Professionaalne pädevus Need on kompetentsid, mida saab rakendada kindlale ametikohtade rühmale.

Näiteks:

- Jaekaubanduse seaduste tundmine (turusegment);
- Müügioskused;
- Toote tundmine.

4. Isiklikud kompetentsid on isiklikud aspektid, mis võivad hõlmata saavutusi, tulemusi, suhtumist neisse jne.

Näiteks:

- Kõrge iseorganiseeritus;
- Juhtimine;
- Kõrge kohanemisvõime;
- Kõrged sideandmed;
- Oskus viia alustatud töö lõpuni;
- Võimalus töötada suure hulga teabega;
- analüüsioskus;
- võime kiiresti õppida ja omandada kõike uut;
- algatusvõime;
- juhitavus;
- Tegevus;
- distsipliin;
- Oskus töötada ajahädas.

Esinemisastme järgi eristatakse kolme tüüpi:

1. Omandatud (rääkige enda eest) - need on teadmised ja oskused, mida taotleja suutis omandada varasemate kogemuste põhjal. Näiteks oskus planeerida.
2. Loomulik – need on põhiomadused, mis antakse inimesele sünnist saati. Näiteks karisma, eraldatus, avatus, suurenenud ärevus jne.
3. Kohanemisvõime – need on omadused, mis võimaldavad uuel töötajal uues töökeskkonnas talle pandud ülesanded võimalikult kiiresti täita. Pigem on need indiviidi emotsionaalsed võimed, mis ei ole kaasasündinud, vaid arenevad või omandatakse aja jooksul.

Raskusastme järgi eristatakse nelja tüüpi:

1. Lihtne (sisaldab ühte nimekirja teadmistest, võimetest, oskustest, mida on täheldatud selle või teise pädevusega isiku tegevuses);
2. Lävi (see on teadmiste, võimete, oskuste ja käitumisomaduste miinimum, mis on vajalik tööle lubamiseks);
3. Detailne (koosneb kolmest kuni viiest tasemest, mille arvu määravad kompetentsimudeli kasutamise eesmärgid);
4. Erinevus (need sisaldavad teadmisi, võimeid, oskusi ja käitumisomadusi, mis võimaldavad eristada parimaid töötajaid töötajatest – autsaideritest).

Pädevuste hindamisel ei tasu unustada, kuidas see avaldub mitte ainult praegusel hetkel, vaid ka aasta või paari pärast.

Tulevasele töötajale esitatavad nõuded on kõige mugavamalt koondatud ühtseks kriteeriumisüsteemiks, mis arvestab muuhulgas ettevõtte hoiakuid ja tööprotsessi spetsiifikat ning personalipoliitika, ja ettevõtte arengustrateegia.

Seega pidage profiili koostamisel alati meeles järgmist:

- soovid välja tulla;
- kuidas töötaja saavutab talle seatud eesmärgi;
- tänu millistele omadustele suudab ta saavutada positiivseid tulemusi.

Profiilis märgitud pädevused on võimalikult täpselt määratletud ja prioriteetsed, näiteks:

- major - moll;
- oluline - soovitav.

Lisaks peavad kõik profiilis määratud pädevused olema:

- vormistatud;
- mõõdetav;
- arusaadav (ühtselt tõlgendatav);
- struktureeritud;
- asjakohane;
- paindlik (arvesta kõiki võimalikke muudatusi);
- sisaldama mittekattuvaid käitumisnäitajaid. (Töötaja tegevuses järgitavad käitumisstandardid).

Profiili koostamine toimub reeglina kollegiaalselt, kuhu kuuluvad tulevase töötaja vahetu juht ja personalijuht. Vajadusel saab koosseisu täiendada lisatöötajatega, näiteks tippjuhid, äritehnoloog. Igal osalejal on oma ülesanne, nii et vahetu juht peab selgelt määratlema ametikoha eesmärgid ja vajalikud kompetentsid, HR-ru, et kuvada tööturu suundumusi, samuti kõiki ettevõtte kultuuri, äri nüansse. tehnoloog teostama töö tehnilist osa, maksimaalselt struktureerides ja sidudes saadud andmed. Märgin, et mitte igas ettevõttes pole spetsialisti, kes äriprotsesside kirjeldamisega tegeleks, seega kõige sagedamini tehniline osa profiili koostamine lasub isikliku abistaja õlul.

HR-rari ülesanne on lisaks kompetentsidele ka reflekteerimine ettevõtte väärtused, ja ettevõttes vastuvõetud käitumisnorme. Positiivne on see, kui profiili koostamises saavad osaleda enamus tippe, siis suudad täpselt kajastada ootusi eelistatud juhtimisstiilile, motivatsioonile, prioritiseerimisele, lojaalsusele jne korraldada kirjalik küsitlus, eesmärk mille hulgas on profiilile lisatavate pädevuste väljapakutud loendist valimine ja järjestamine.

Selgema ja täpsema arusaamise jaoks on kõige parem täpsustada pädevust, näiteks kui see tuleb seltskondlikkuse kohta, siis märkige, mida sellesse kontseptsiooni täpselt investeeritakse, näiteks kas vestluspartneri võitmine või võime avalikult esineda, võime kiiresti luua uusi suhtlusi või soov suhelda kogu aeg erinevate inimestega, jne.

Pädevusmudeli koostamisel tuleb otsustada, kas see pädevus jääb kõigile ettevõtte töötajatele ühesuguseks (ja seda saab ainult ettevõtte mudel), või igas eraldi alajaotuses kasutatakse erinevaid mudeleid. Loomulikult ei ole olemas universaalset pädevuste mudelit, mis sobiks looduses kõigile ja kõigele, seetõttu on igal mudelil oma omadused.

Kui luua mudel, mis loetleb tohutul hulgal pädevusi, osutub see suure tõenäosusega tülikaks ja raskesti rakendatavaks ning selle taotlejat on raske hinnata. Praktikast võin öelda, et kaupluse direktori kandidaadi valimisel piisab 5–7 põhipädevuse ja 3 lisapädevuse ettekirjutamisest.

Ärge unustage, et kompetentsimudel on piisavalt universaalne ja seda saab kasutada mitte ainult personali värbamise ja hindamise protsessis, vaid ka koolitusvajaduse tuvastamiseks, juba töötavate töötajate arengutsoonide määramiseks. Loodud kompetentsimudel tõhustab suurel määral ka sertifitseerimisprotseduure eeldusel, et see on kohandatud ettevõtte spetsiifikale, selle eesmärkidele ja eesmärkidele.

Õigesti välja töötatud pädevusmudel sisaldab rühmi (plokke), mis koosnevad pädevustest, mida ühendavad ühised tunnused.

Standardne pädevusmudel koosneb järgmistest elementidest:

1. Kompetentside klaster (vastavalt seotud pädevuste kogum, mida ühendab teatav homogeensus);
2. Spetsiifiline pädevus;
3. pädevuse tase;
4. Käitumise indikaatorid.

Nagu olete juba märganud, on iga antud pädevus käitumisnäitajate kogum, mis on kombineeritud plokkideks (tasemeteks), olenevalt semantilisest mahust. Tasemete arv võib sõltuvalt pädevusest olla erinev (tavaliselt 2 kuni 5).

Kompetentsi nimi peaks olema lihtne ja ühtaegu kokkuvõtlik, näiteks:

- isiklik areng,
- suhete juhtimine,
- otsuste tegemine jne.

Kõik olemasolevad klastrid võib suhteliselt jagada neljaks komponendiks (suunaks), mis mõjutavad:

- suhtlemine (töö inimestega),
- toimingud ( tulemuste saavutamine),
- intellektuaalne tegevus (töö teabega: analüüs, statistika, konsolideerimine jne),
- ettevõtluse arendamine (strateegia).

Pädevusmudeli kujundamist alustades on vaja arvestada mitmete tingimustega, samuti säilitada teatud loogiline järjestus.

Ja ta on järgmine:

- kompetentsimudeli loomise eesmärgi määratlemine (Pädevusmudelit saab kasutada mitte ainult taotlejate hindamise etapis, vaid ka juba töötavate töötajate kasvutsoonide määramiseks jne);
- projektis osalejate tuvastamine mudeli loomiseks (projektijuhi tuvastamine ja liikmete kinnitamine töögrupp, tavaliselt 3–7 inimest);
- kompetentside arendamise metoodika määramine (töörühma juht koostab kõigile projektis osalejatele info, mis sisaldab samm-sammult algoritm toimingud koos üksikasjalike kommentaaridega mudelis sisalduvate pädevuste arvu (koos nende täielike üksikasjadega), tasemete arvu jne kohta;
- teabe kogumise meetodite määramine (peamised allikad on: intervjuud, ajurünnak, ettevõtte dokumenteeritud eesmärgid ja väärtused, ettevõtte kood, töökirjeldus, aktsepteeritud käitumisnormid jne);
- saadud teabe analüüs (Need on vastused küsimustele: kas valitud kompetentsid on sellel ametikohal töötamiseks tõesti olulised; millised omadused peaksid olema uus töötaja selleks, et olla edukas; kuidas valitud pädevused avalduvad käitumismustrites jne);
- kompetentsimudeli väljatöötamine (omandatud kompetentsid rühmitatakse tähtsuse astme ja klastrite kaupa, kõrvaldatakse kõik ebatäpsused definitsioonides ja arusaamises, elimineeritakse dubleerimised);
- metoodika vastavuse kontrollimine hindamistulemustele (vastavuse kontrollimine ja hindamine toimub kahel viisil: hankides ettevõtte töötajatelt tagasisidet mitmete esilekerkinud probleemide kohta ja kontrollides, kuidas kompetentsid eristavad tulemuslikku ja ebaefektiivset tööd) ;
- kasutuselevõtt (Pärast kontrolli edukat läbimist ja kõigi tuvastatud puuduste kõrvaldamist võetakse mudel kasutusele).

Kui kompetentsimudel töötati välja olemasolevate töötajate hindamiseks, on vajalik personali uuendustest teavitada. Eelkõige kommenteerige mudeli loomise põhjuseid, nende koostamise ja rakendamise põhimõtteid, tugivorme, mida pädevusmudelite väljatöötamisel kasutajatele osutatakse.

Meetodite valikul tuleb meeles pidada, et ükski neist ei ole iseenesest piisav kogu vajaliku teabe kogumiseks, seetõttu kasutatakse kõige sagedamini üksteist täiendavate meetodite kombinatsiooni.

Jaekaubanduses positsiooni profiili kujundamine on mingil määral rõõmustav asi. See on tingitud asjaolust, et kui olete teatud positsiooni jaoks profiili koostanud, saate seda lihtsalt kogu võrgus korrata ja nõuete muutudes teha muudatusi.

Alati tasub aga meeles pidada kaupluse asukohta (geograafiliselt (linn/küla)), piirkonda ja teenindusformaati, kõik see võib lõpuks kajastuma ka profiilis.

Selgitan: kui otsite kaupluse direktorit suur linn, mille pindala on 5000 ruutmeetrit, formaat on hüper ja otsige külas asuva kaupluse juhatajat, mille pindala on 300 ruutmeetrit, formaadis on kauplus lähedal Ütlematagi selge, et nende kahe kandidaadi nõuded on identsed. Põhilised põhinõuded on mõlema kandidaadi puhul muidugi ühised, kuid suures linnas asuva kaupluse juhatajale esitatavad nõuded on lõppkokkuvõttes siiski suurusjärgu võrra kõrgemad kui külas asuva kaupluse direktorile.

Personalijuhtimine: õpik Spivak Vladimir Aleksandrovitš

2.3. Pädevuse ja kompetentsuse mõiste. Juhi pädevuse tüüpilised aspektid

Nähtuste “kompetents” ja “kompetents” olemuse, mõiste ja struktuuri, aga ka “meeskonna” mõiste kohta on mitu seisukohta. Siin on meie arvates üsna vastuvõetav pädevuste määratlus:

« Pädevused- need on töötaja võimed (kutsekvalifikatsioon, moraalsed ja motivatsioonilised, füüsilised ja vaimsed omadused, loovus, suhtlemisvõime, juhipotentsiaal, paindlikkus, enesekehtestamine, arenemisvõime) teha tööd vastavalt ametikoha nõuetele ning ametikoha nõuded on organisatsioonis või tööstuses vastu võetud ülesanded ja nende rakendamise standardid. Tööruum moodustab ametikoha nõuded: nõuded teadmistele ja kogemustele, tulemuslikkuse standardid, edukuse kriteeriumid, käitumismustrid, oskused toimingute sooritamisel ning töötajal on kompetentsid: teadmised ... kohta, oskus teha konkreetseid asju, füüsilised andmed mis võimaldavad ... psühholoogilisi omadusi, mis võimaldavad. Selles määratluses oleme täpsustatud allikas antud mõistet laiendanud.

Usume, et järgmine pädevuse mõiste on üsna täpne: pädevus Kas pädevuste kogum (süsteem), kõrge kvalifikatsiooni analoog, see tähendab võime rakendada pädevusi selliselt, et teha tööd kõrge tase saavutada paremaid tulemusi.

Ameerika tööspetsialistid, kes on "isikliku" lähenemise pooldajad, piiravad reeglina pädevuse mõiste ulatust kas isiksuseomaduste või teadmiste, oskuste, võimetega ja kasutavad lühendit KSAO:

Teadmised

Oskused.

Võimed

Muud omadused (kasutatakse füüsilise seisundi, käitumise jms näitamiseks).

1996. aastal teatas ajakiri Competency, et saja kahekümne kuue organisatsiooni uuringud tuvastasid kümme kõige levinumat käitumist:

Side.

Saavutusele/tulemusele orienteeritus.

Keskendumine tarbijale.

Meeskonnatöö.

Juhtimine.

Planeerimine ja organiseerimine.

Kaubandus-/äriteadlikkus.

Paindlikkus / kohanemisvõime.

Teiste (ja enda) arendamine.

Probleemi lahendamine.

Lisaks olid iseloomulikud analüüsioskus (organisatsiooni distressi diagnoosi panemine), tulemuste saavutamine, sihikindlus, erudeeritus, planeerimis- ja organiseerimisoskus ning strateegilised võimed.

Siin on kõige sagedamini mainitud oskused teisest allikast. tõhusad juhid :

1. Verbaalne suhtlemine (sh suuline ja kirjalik oskus oma mõtteid väljendada ja teisi kuulata).

2. Oskus juhtida aega ja stressi.

3. Oskus langetada otsuseid.

4. Probleemide tuvastamine, määratlemine ja lahendamine.

5. Teiste stimuleerimine ja mõjutamine.

6. Volituste delegeerimine.

7. Eesmärkide seadmine ja organisatsiooni tulevikuvisiooni sõnastamine.

8. Enesevaatlus.

9. Meeskonna loomine.

10. Konfliktide lahendamine.

Meeskonna loomine, meeskonnatöö on tunnistatud kaasaegse juhi kõige olulisemaks kompetentsisüsteemiks. Selle loendi lihtne analüüs näitab personalijuhtimise oskuste ülekaalu nii juhi professionaalsuse kui ka personalijuhtimismeetodite koosseisus - psühholoogilised meetodid... Samuti on ilmne, et edukas juht seob organisatsiooni arengu personali arenguga.

Sellega seoses on kohane mainida juhtide omadusi ja oskusi, mida kontseptsioon ühendab emotsionaalne intelligentsus(emotsionaalne intelligentsus).

Ameerika teadlane D. Goleman kasutab emotsionaalsete võimete ehk emotsionaalse intelligentsuse mõistet, et määratleda oskuste rühma, mis on tähenduselt sarnased selliste mõistetega nagu "kommunikatiivne pädevus" ja "sotsiaalne pädevus". Emotsionaalne intelligentsus (väljendatud kaudu EQ- emotsionaalse arengu koefitsient) esindab Golemani sõnul võime:

Eneseteadvus;

Eneseregulatsioon või enesekontroll;

Teiste stimuleerimine;

Empaatia teiste inimeste emotsionaalsete ja käitumuslike ilmingutega (empaatia);

Produktiivne suhtlemine ehk suhtlusoskuste omandamine ja efektiivne kasutamine. (Sotsiaalsus on tööjõu- ja inimpotentsiaali element, milleks on oskus töötada rühmas: suhelda (kompetentselt ja tõhusalt kasutada kõiki olemasolevaid suhtlusvahendeid), kuulata, kuulda, vaadelda, üldistada, süstematiseerida jne, omada tajumisvõimet, kommunikatiivsed ja interaktiivsed teadmised ja oskused.)

Erinevalt kognitiivsest intelligentsusest ehk IQ-st (IQ), mis antud indiviidi elu jooksul erilisi muutusi ei toimu, võivad emotsionaalsed võimed areneda ja paraneda. Tegelikult, nagu mitmed uuringud on näidanud, sõltub organisatsiooni tulemuslikkuse edu suuresti nendest juhtide emotsionaalsetest võimetest.

California ülikoolis (Berkeley) tehtud nelikümmend aastat kestnud uuringud on näidanud, et edu teatud tegevusvaldkonnas, sealhulgas alusteadustes, sõltub eelkõige EQ ja selle mõju edule oli neli korda suurem kui taseme mõju IQ... Ülemaailmsed uuringud on näidanud, et uute töötajate palkamisel pidasid ettevõtted 67% juhtudest oma kõige soovitavamaks kvaliteediks kõrget tööjõudu. EQ... Kahe töötajate rühma uurimisel konsultatsioonifirma kellel oli kõrge ja keskmine EQ, Selgus, et 41% esimese rühma esindajatest suutis kahe aastaga saavutada märkimisväärse edutamise, samas kui teise rühma puhul oli sama näitaja vaid 10%. Muuhulgas töötajad kõrge EQ tõi oma ettevõttele kaks korda rohkem kasumit kui madalate töötajatega EQ... Järeldus on selge.

See tekst on sissejuhatav fragment. Raamatust Äri edendamine Internetis. Kõik suhtekorralduse ja veebireklaamide kohta autor Gurov Philip

Raamatust Competence in kaasaegne ühiskond autor Raven John

IV osa (peatükid 8-12) Kompetentsi suurendamine Olles tuvastanud tõhusa käitumise kõige olulisemad komponendid ja näidanud nende omaduste kahetsusväärset puudumist Šoti vastajatel, jätkame IV osas (peatükid 8-12) selle teemaga, kuidas

Raamatust "Tegelaste vikerkaar". Psühhotüübid äris ja armastuses autor Karnaukh Ivan

Pädevuse olemus Et hinnata, kui kaugele oleme pädevuse olemuse mõistmisel edasi arenenud, on ehk kõige parem alustada näitega. Pidage sellist omadust "algatuseks". Selle kvaliteedi esimene oluline omadus, millele tuleks tähelepanu pöörata,

Raamatust Ärikoolitus: kuidas seda tehakse autor Grigorjev Dmitri A.

IV osa Ehituspädevus

Raamatust Kuidas inimest kvalitatiivselt hinnata. Personalijuhi käsiraamat autor Tibilova T.M.

10. peatükk Pädevuste kasvu soodustamine Selles peatükis kirjeldame, kuidas luua kompetentsi kasvu soodustav “arengukeskkond”. Sellises keskkonnas on inimestel võimalus pürgida neid huvitavate eesmärkide poole ja selle käigus arendada oma kompetentsi. Nad

Raamatust Juhtimispraktika inimressursside abil autor Armstrong Michael

Pädevusmudeli teoreetilised alused Käesoleva peatüki järgnevad osad annavad lühiülevaate eelkirjeldatud mudeli aluseks olnud uurimistööst. Need, keda see teave ei huvita, võivad liikuda otse järgmise peatüki juurde.

Raamatust HR võitluses konkurentsieelis autor Brockbank Wayne

Peatükk 14 Väärtused ja pädevused Väärtuste ja pädevuste taksonoomia väljatöötamise tulemusel, mille vajadus oli näidatud eelmises peatükis, esitame allpool üksikasjaliku väärtuste ja pädevuste loetelu.

Autori raamatust

Kompetentsi komponendid Mõiste "pädevuse komponendid" all mõeldakse inimeste neid omadusi ja võimeid, mis võimaldavad neil saavutada isiklikult tähendusrikkaid eesmärke – sõltumata nende eesmärkide olemusest ja sotsiaalsest struktuurist, milles need inimesed elavad ja

Autori raamatust

6.3. Juhtimispädevuse komponendid Oleme näinud, milliseid mitmemõõtmelisi tunnuseid kasutatakse juhtide omaduste hindamisel. Ja tekib loomulik küsimus: "Kas diginäitajates on võimalik hinnata liidri juhtimisomadusi?" Saab. Ülesanne,

Autori raamatust

6.4. Juhtimispädevuse arendamine Kui vaadata juhi tööd organisatsioonilisest ja psühholoogilisest aspektist, siis haldus- ja juhtimisprotsessi mitmekesisust saab esitada valemi kujul: JUHTIMINE = ORGANISATSIOON + KONTROLL, kus: ORGANISATSIOON -

Autori raamatust

1.3.3. Kompetentsitasemete mudel Huvitav skeem neljast pädevustasemest. Selle praktiline tähendus on see, et koolitusel osalejad saavad konkreetse ülesandega seoses olla erinevad tasemed pädevust ja nendega tuleb töötada erineval viisil.

Autori raamatust

Kompetentsusteooria ja värbamine Personali õigeks hindamiseks peate mõistma, et iga professionaal läbib mitu arenguetappi. Kui saate teada, millises staadiumis vestluskaaslane parasjagu on, saate luua kontakti ja sõnastada õige