Podoprigora mg organisatsiooniline käitumine. Kokkuvõte "Organisatsioonikäitumise individuaalne tase". Juhtimisstiili uurimine F. Fiedleri järgi

Juhtimiskontseptsioonide ja organisatsioonilise käitumise arendamine.

Kahekümnenda sajandi esimesel poolel töötati välja 4 juhtimiskooli: kool teaduslik juhtimine, halduskool, inimsuhete kool ja käitumisteaduste kool. Mõlema suuna asutajad ja järgijad uskusid, et neil on õnnestunud leida viis organisatsiooni eesmärkide tõhusaimaks saavutamiseks; hilisemad uuringud ja ebaõnnestunud katsed teoreetiliste koolide avastusi praktikas rakendada näitasid aga, et paljud pakutud lahendused olid õiged vaid osaliselt.

Teadusliku juhtimise kool (asutaja - F. Taylor; samuti F. Gilbreth, G. Gundt). See õpetus põhines inimese mehhaanilisel mõistmisel, tema kohast organisatsioonis. F. Taylor töötas välja ka mitmeid tööjõu teadusliku korraldamise meetodeid, mis põhinevad töötaja liikumiste uurimisel, kasutades ajaarvestust, tehnikate ja tööriistade standardiseerimist. Töötajate valimisel, paigutamisel ja stimuleerimisel rakendati teaduslikke lähenemisviise. Kooli teene oli see, et juhtimist käsitleti esmakordselt iseseisva teadusliku uurimistöö valdkonnana.

Halduskool (asutanud A. Fayol) õppis peamiselt tootmise juhtimist kõrgeimal haldustasandil, parandades organisatsiooni kui terviku juhtimist. Kooli eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted, mis mõjutasid kahte peamist aspekti: organisatsiooni ratsionaalse juhtimissüsteemi väljatöötamine ning organisatsiooni struktuuri ja töötajate juhtimise ülesehitamine. Fayol töötas välja 14 juhtimispõhimõtet, millest tema arvates sõltus juhtimise edukus.

Kooli silmapaistvateks esindajateks olid ka: M. Blufield, kes töötas välja mõiste "personalijuhtimine", ja M. Weber, kes pakkus välja mõiste "ratsionaalne bürokraatia".

Juhtimiskool ja halduskool tunnistasid inimfaktori olulisust, kuid piirdusid selliste teemadega nagu õiglane palk, majanduslikud stiimulid ja formaalsete funktsionaalsete suhete loomine.

Inimsuhete kool (asutajad - E. Mayo, R. Owen) tekkis reaktsioonina halduskooli (moodustatud ajal, mil psühholoogia oli lapsekingades) puudustele. E. Mayo Hawthorne'i eksperiment näitas, et töötajate rühm on sotsiaalne süsteem , milles on olemas oma kontrolli vormid ja sellist süsteemi teatud viisil mõjutades on võimalik saavutada töötulemuste paranemine. Oweni idee oli, et ettevõte peaks pöörama tähelepanu mitte ainult masinatele ja masinatele, vaid ka inimestele, sest sellel on suur mõju tööviljakusele. Nihutamine juhtimises inimese suhtes keskendumisele viis erinevate juhtimiskäitumise koolideni (biheiviorism - võib tõlkida kui „käitumispsühholoogia; asutaja - J. Watson). Biheiviorismi mõiste all mõistetakse inimest kui reageerimist, tegutsemist, õppimist on programmeeritud teatud reaktsioonide, toimingute, käitumise jaoks. Muudetes stiimuleid ja tugevdusi, on võimalik inimest programmeerida vajalikuks käitumiseks.Käitumisspetsialistide motivatsiooniteooriate arendamine aitas kaasa inimsuhete kooli arengule 40-60-ndatel aastatel. XX sajand. Üks teooriaid on Maslow hierarhiline vajaduste püramiid, mis andis tohutu panuse juhtimissüsteemi biheiviorismi arendamisse. XX sajandil esitas biheiviorism oma kontseptsioonid uues valguses - sotsiaalse õppimise teoorias (D. Rotter) on selle kohaselt igal inimesel teatud toimingute kogum, käitumisreaktsioonid, mis on moodustatud tech. elu - "käitumispotentsiaal", mis hõlmab 5 põhilist. plokid - "eksisteerimise tehnikad." Käitumisteaduste kool on oluliselt eemaldunud inimsuhete koolist, keskendudes peamiselt inimestevaheliste suhete loomise meetoditele. Selle esindajad püüdsid suuremal määral aidata töötajal oma võimeid realiseerida - ja laiemas mõttes tõusis inimressursside efektiivsuse suurenemise tõttu ka organisatsiooni efektiivsus. Vaatamata paljudele olulistele positiivsetele tulemustele osutus biheivioristlik lähenemisviis mõnikord vastuvõetamatuks olukordades, mis erinesid järgijate uuritud situatsioonidest. Nad andsid olulise panuse kontrolliteooriate ja selliste teaduste nagu matemaatika, statistika, inseneriteadused (ja teadmiste piirkond). Ilmus uus suund - operatsiooniuuringud (teaduslike uurimismeetodite rakendamine organisatsiooni tegevusprobleemidele), millega tegeles kvantitatiivne kool. Juhtimisteaduse peamine tunnusjoon on selle suuna kohaselt verbaalse mõttekäigu ja kirjeldava analüüsi asendamine mudelite, sümbolite ja kvantitatiivsete väärtustega.Protsess ei ole lõpule viidud, esitatakse üha rohkem ideid inimkäitumise põhimõtete kohta organisatsioonis. Tööstuspsühholoogia ja inimsuhete kool Teadusliku juhtimise kool ja haldus (klassikaline) kool tekkisid siis, kui psühholoogia oli lapsekingades. Pealegi, kuna psühholoogia huvilised olid juhtimisest harva huvitatud, polnud tollased olemasolevad napid teadmised inimteadvuse kohta kuidagi seotud tööprobleemidega. Järelikult, ehkki teadusliku juhtimise kooli ja administratiivse (klassikalise) kooli esindajad tõdesid inimfaktori olulisust, piirdusid nende arutelud selliste aspektidega nagu õiglane palk, majanduslikud stiimulid ja formaalsete funktsionaalsete suhete loomine. "Inimsuhete juhtimine" liikumine tekkis vastusena suutmatusele mõista inimtegurit kui organisatsiooni tõhususe peamist elementi. Kuna see tekkis reaktsioonina administratiivse (klassikalise) kooli puudustele, nimetatakse inimsuhete kooli mõnikord ka neoklassikaliseks kooliks.Kooli põhimõtete kujunemise kuulsaim etapp on E. Mayo tehtud Hawthorne'i eksperiment - esimene ulatuslik empiiriline uurimistöö juhtimise valdkonnas. Teadlaste algne ülesanne oli välja selgitada, kuidas valgustus, tööpäeva pikkus ja mitmed muud töötingimusi kujundavad tegurid mõjutavad tööviljakust. Kuid selgus, et inimlik aspekt mõjutab tööviljakust rohkem kui selle tingimuste muutumine. Töötajate rühm on sotsiaalne süsteem, millel on oma kontrollisüsteemid ja mis mõjutab neid def. Nii on võimalik saavutada tööjõu tulemuste paranemine. E. Mayo uskus, et kui loote vastava. suhe, siis töötab inimene huvi ja entusiasmiga. Juhid peavad Mayo sõnul töötajaid usaldama ja pöörama erilist tähelepanu meeskonnas heade suhete loomisele.Selle tulemusel on inimsuhete kool muutunud vastukaaluks kogu teaduslikule liikumisele. see nihutas keskendumise pigem inimestele kui murele tootmise pärast. Idee oli see, et lihtne tähelepanu osutamine inimestele on väga hea. suur mõju tööviljakusele; neid. see oli seotud organisatsiooni efektiivsuse suurendamisega, suurendades selle inimressursse, kuid inimsuhete kooli esindajad:

• psühholoogilise teguri mõjuga liialdatud;

Ei võtnud funktsioone arvesse ärikultuurilaiendades nende meetodeid näiteks laadurimeeskondadele ja rühmitustele kõrgtehnoloogia arendamiseks;

· Ei jätnud juhil võimalust teha raskeid organisatsioonilisi otsuseid, kui olukord seda nõuab;

· Ei võtnud arvesse psühholoogilise teguri suhet teiste tegurite süsteemiga (sotsiaalsed, kultuurilised, tehnoloogilised, struktuurilised, mittesüsteemne jne);

· Vaadati organisatsiooni ainult suletud süsteemina, võtmata arvesse turu ja institutsionaalse keskkonna mõju, võimu ja muude ressursside jaotuse ning ümberjaotamise probleeme organisatsioonis.

Käitumisteaduste kool.

Käitumisteaduste kool tekkis inimsuhete kooli baasil psühholoogia arendamise, biheiviorismi (käitumispsühholoogia) uurimistöö tulemusel. Biheiviorismi seisukohast on isiksus kõik, mis indiviidil on, tema võime kohaneda keskkonnaga, s.o. oskused, sotsiaalselt reguleeritud instinktid, sotsialiseeritud emotsioonid, lisaks võime olla paindlik uute oskuste arendamiseks ning oskus oskusi säilitada ja säilitada. See tähendab, et isiksus on organiseeritud ja suhteliselt stabiilne oskuste süsteem. Biheiviorismi mõiste all mõistetakse inimest reageerivat, tegutsevat, õppivat olendit, kes on programmeeritud def. käitumine. Muutes stiimuleid ja hüvesid, saate programmeerida inimest soovitud käitumiseks. J. Watsonit peetakse biheiviorismi rajajaks. Juhtimises toimunud biheiviorismi arendamisel andis tohutu panuse A. Maslow, kes lõi vajaduste hierarhilise püramiidi teooria.Psühholoogia ja sotsioloogia arendamine, uurimismeetodite täiustamine muutis inimeste käitumise uurimise töökohal teaduslikumaks. Käitumissuuna hilisema perioodi suurimad arvud: K. Arjiris, R. Lykert, D. McGregor ja F. Herzberg. Nad uurisid sotsiaalse suhtluse erinevaid aspekte, motivatsiooni, võimu ja autoriteedi olemust, organisatsioonilist ülesehitust, suhtlust organisatsioonides, juhtimist, tööelu kvaliteedi muutusi. McGregor oli kahe versiooni autor eeldustest, mis käsitlevad inimese suhtumist töösse ja käitumistüüpe, mis mõjutavad tegevusi ja juhtide käitumine (teooria X ja teooria Y). Ja Ouchi täpsustas hiljem McGregori õpetusi, luues oma töötajate käitumise teooria, nimetades seda teooriaks Z. organisatsioonid. Selle esindajad püüdsid suuremal määral aidata töötajal oma võimeid realiseerida - ja laiemas mõttes tõusis inimressursside efektiivsuse suurenemise tõttu ka organisatsiooni efektiivsus. Hoolimata paljudest olulistest positiivsetest tulemustest, on käitumuslik lähenemisviis mõnikord ebaõnnestunud ka muudes olukordades kui nende järgijate uuritud olukordades.

JA) inimesed, organisatsiooni struktuurid, tehnoloogiad ja organisatsiooni väliskeskkond;

B) inimesed, töörühmad, osakonnad;

B) inimesed, organisatsiooni struktuurid, juhid;

D) organisatsiooni sisekeskkond, töörühmad, personal.

Selgitus:Organisatsiooni olemus kujuneb erinevate jõudude koostoimel, mille tüüpe võib liigitada nelja suunda - inimesed, organisatsiooni struktuurid, tehnoloogiadja väliskeskkond, milles see organisatsioon tegutseb. [Newstrom D. Organisatsioonikäitumise alused].

Organisatsioonikäitumist mõistetakse järgmiselt:

A) inimeste käitumine organisatsioonis;

B) üksikisikute, rühmade, organisatsioonide käitumise süstemaatiline teaduslik analüüs;

C) inimeste käitumine töörühmades;

D) organisatsiooni tegevus tervikuna.

Selgitus: Organisatsiooniline käitumine (OP) on teadmiste haru, mille põhiolemus on üksikisikute, rühmade, organisatsioonide käitumise süstemaatiline ja teaduslik analüüs, et mõista, ennustada ja parandada üksikisikute ning lõppkokkuvõttes organisatsioonide tegevust, mille osa nad on. [Podoprigora M. G. Organisatsiooniline käitumine].

Mis on organisatsiooni käitumismudelid?

A) Need on organisatsioonis käitumise reeglid;

B) Need on veendumussüsteemid, mis määravad konkreetse ettevõtte juhi tegevuse.;

C) Need on organisatsioonilised struktuurid;

D) See on organisatsiooni tegevuse planeerimine.

Selgitus:Organisatsioonilised käitumismustrid - need on juhtkonna mõtlemises domineerivad ususüsteemid, mis määravad organisatsiooni juhtide tegevuse. [Podoprigora M. G. Organisatsiooniline käitumine].

Valige vastus, mis vastab määratlusele:

"Isiksuse kaudne teooria, mille kohaselt peetakse inimest laisaks, algatusvõimeliseks, ambitsioonikaks, organisatsiooni vajaduste suhtes ükskõikseks ja rahuldava töö tagamiseks pidevat järelevalvet vajavaks"

JA) Teooria "X";

B) teooria "U";

C) eestkoste mudel;

D) Organisatsiooniline käitumine.

Selgitus:Teooria "X".Selles teoorias eeldab juhtkond, et töötajad on oma olemuselt laisad ja väldivad tööd igal võimalusel. Seetõttu tuleb töötajaid hoolikalt jälgida, kelle jaoks töötatakse välja keerukaid kontrollisüsteeme. Vajalik on hierarhiline struktuur vähendatud juhtimismääraga igal tasandil. Selle teooria kohaselt näitavad töötajad vähe atraktiivsust ilma atraktiivse tasustamisprogrammita ja väldivad võimalusel vastutust. [Podoprigora M. G. Organisatsiooniline käitumine].

Juhtimisstiil on:

A) inimrühma juhtimisprotsess, mille viib juht läbi vahendajana sotsiaalse võimu ja kogukonna liikmete vahel seadusliku volituse alusel;

B) üldistatud juhi käitumistüübid suhetes alluvatega seatud eesmärkide saavutamise protsessis;

C) valitseva seisundi ja alluvuse suhted;

D) mõju, mida juht kasutab.

Selgitus:Juhtimisstiil -Juhi käitumisviis alluvate suhtes seatud eesmärkide saavutamise protsessis; üksikisiku kasutatavad juhtimisvormid ja -meetodid. [Podoprigora M. G. Organisatsiooniline käitumine].

Ameerika teadlased J. French ja B. Raven tegid kindlaks peamised võimuvormid:

JA) sundi jõud, premeerimine, traditsiooniline, asjatundlik, viide;

B) karismaatiline, staatuslik, isiklik, juhtkondlik;

C) inimese jõud, ametikoht, autoriteet, vastutus;

D) traditsiooniline (seaduslik) ja ebatraditsiooniline (psühholoogiline) jõud.

Selgitus:J. prantsuse keeles ja B. Raven määratles järgmised võimu vormid: võim, mis põhineb tasul, sunnil, seaduslik võim, võrdlusjõud, ekspertvõim. [Ledjajev V. G. Võim: kontseptuaalne analüüs].

Töötajate pühendumus organisatsiooni suhtes on järgmist tüüpi:

JA) afektiivne, käitumuslik, normatiivne;

B) kõrge, keskmine, madal;

C) tegelik, potentsiaalne, reaalne;

D) organisatsiooniline, grupiline, isiklik.

Selgitus:Välismaised teadlased, eriti Gerald Greenberg ja Robert Baron, on traditsiooniliselt eristanud kolme lojaalsuse tüüpi:

käitumuslikorganisatsioonis osalemise ja ettevõttes töötamise kestuse (staaži) tõttu ("pikaajaline lojaalsus"); afektiivne (emotsionaalne pühendumus, pühendumus); normatiivne (pühendumus). [Podoprigora M. G. Organisatsiooniline käitumine].

Töötaja tööpotentsiaali peamised komponendid on:

A) erialased teadmised, võimed, oskused;

B) töömotivatsioon, ametialased oskused, oskused;

IN) psühhofüsioloogiline, sotsiaal-demograafiline, kvalifikatsioon, isiklik;

D) tervis, vanus, töömotivatsioon, arengupotentsiaal.

Selgitus:Tööjõupotentsiaal töötaja sõltub arengus vastastikuse kokkuleppe ulatusest psühhofüsioloogiline, sotsiaal-demograafiline, kvalifikatsioon ja isiklikud potentsiaalid... [Podoprigora M. G. Organisatsiooniline käitumine].

Rahvuskultuuride võrdlus nelja parameetriga: jõu kaugus, individualism-kollektivism, mehelikkus-naiselikkus, ebakindluse ümberlükkamine viidi läbi uuringutes:

A) A. Klukhona;

B) G. Hofstede;

C) F. Strodtbeck;

D) M. Bond.

Selgitus:Geert Hofstede On Hollandi sotsiaalpsühholoog ja antropoloog, kes uurib kultuuridevahelist koostoimet. Ta on pälvinud arvukalt auhindu kultuurideüleste õpingute eest kogu maailmas. Tema üks olulisemaid saavutusi on kultuurimõõtmise teooria väljatöötamine, mis loob süsteemse raamistiku rahvuste ja kultuuride erinevuste hindamiseks.

Teooria põhineb ideel, et väärtuse saab jagada kultuuri kuue mõõtme vahel. Nende dimensioonide hulka kuuluvad jõud (võrdsus versus ebavõrdsus), kollektivism (versus individualism), ebakindluse vältimine (versus ebakindluse tolerants), mehelik versus naiselikkus, strateegiline mõtlemine ja järeleandmine (versus vaoshoitus). Suurem osa Hofstede teadmistest maailma kultuuriväärtuste kohta pärineb Ameerika tehnoloogia- ja konsultatsiooniettevõtte IBM läbi viidud uuringutest. Ta pakkus välja reitingusüsteemi skaalal 1 kuni 120. [Podoprigora MG Organizational behaviour].

Organisatsioonikäitumine (OP) on suhteliselt uus teadmiste valdkond, mis sisaldab ideid organisatsiooni kohta. See on väga praktilise tähtsusega juhtidele, kes peavad suunama tööjõuressursid tagasi heade töötulemuste nimel.

Organisatsioonikäitumine: kontseptsioon, olemus, meetodid

EP paremaks mõistmiseks on vaja teadmisi nii inimese psühholoogiast kui ka sotsioloogiast. Nende teaduste andmete abil on üles ehitatud EP põhiteooriad. Alustuseks määratleme selle mõiste.

Organisatsioonikäitumine on teadmiste süsteem ja selle regulaarne täiendamine uute faktidega teadusuuringute kaudu, mis on pühendatud organisatsioonile: nende suhtlemisele kolleegide, tippjuhtkonnaga, samuti töötajate suhtumise uurimisele oma tegevuse teemale.

Organisatsioonikäitumise põhiolemus on organisatsiooni elementide (üksikisikute ja rühmade) regulaarne analüüs, mille eesmärk on nende toimimise prognoosimine ja parandamine. Praegu on see eduka töö korraldamiseks vajalik meede, kuna keerulised tootmisstruktuurid nõuavad suurte inimrühmade kompetentset juhtimist: spetsiaalsete motivatsioonisüsteemide väljatöötamist ja tööjõu õiget jaotust.

EP peamised meetodid on need, mida algselt kasutati sotsioloogias ja psühholoogias:

Vaatlus. See võimaldab teil uurida töökeskkonda ja välimus töötajatele, kuidas nad nõuetele vastavad, ja tuvastada puudused nende kõrvaldamiseks.
Intervjuu. See hõlmab küsimustikke, intervjuusid ja testimist. Need meetodid võimaldavad teil välja selgitada, kui rahul on töötajad oma tööga, ja mõista meeskonnas valitsevate suhete üldist õhkkonda: sõbralik, konkurentsivõimeline või vaenulik.
Dokumentaalse teabe kogumine.See hõlmab määruste, eetiliste kutsekoodeksite, töökirjeldus, lepingud, põhikiri jms
Katse. Seda meetodit saab korraldada vastavalt laboratoorsele tüübile (eelkoolituse ja inimeste sukeldumise kaudu teatud tingimused) või läbi viidud in vivo.

Organisatsioonilised käitumismustrid

Seal on 4 peamist käitumismustrit. Need esindavad inimideede, väärtuste kogumit ja nende põhjal ka tema reaktsiooni tööprotsessis teistele.

Algne organisatsiooniline käitumine.Sellise käitumisega püüab inimene end realiseerida, vältides samas oma traditsioonide ja aktsepteeritud käitumisnormide järgimist. Sel juhul ei ole harvad juhud, kui grupi "konservatiivne" koosseis vastab originaali vastuolulistele vaadetele.
Mässumeelne organisatsioonikäitumine.See on grupi säravam inimene, kuna ta eitab reegleid. Temast saab konfliktide algataja, mis kaasnevad tema isiksusega tööl peaaegu kogu aeg. Selline töötaja häirib tööprotsessi ja raskendab kogu suhet, mis viib kehva tulemusteni.
Oportunistlikud töötajad.Vaatamata sellele, et see töötaja ei aktsepteeri organisatsiooni väärtusi, käitub ta sellegipoolest nende kohaselt. Ta järgib kõiki norme, põhikirju ja määrusi, kuid kujutab endast oma ebausaldusväärsuse tõttu organisatsioonile teatavat ohtu: igal ajal võib ta sellest lahkuda ja seeläbi tööprotsessi häirida.
Distsiplineeritud ja pühendunud töötaja.Seda tüüpi käitumine on parim nii organisatsiooni kui ka töötaja jaoks, kuna ta püüab järgida kõiki käitumisreegleid ja organisatsiooni väärtused ei satu tema väärtussüsteemiga vastuollu. Ta täidab oma rolli täielikult ja annab häid tulemusi, mis sõltuvad võimetest.

Seega on OP väga oluline meeskonna juhtimisel, kuna see võimaldab ennustada nende meeskonnas töötamise tõhusust inimeste käitumise põhjal.

Sisu:

Sissejuhatus ………………………………………………………………….… 2

Peatükk 1.1.Isiklik käitumine ja isiksus 3

1.2. Individuaalse temperamendi tüübi mõju ……………… ... ……… .3

1.3. Organisatsiooni normidesse suhtumise olemus …………………………… 6

1.4. Isiksuse tüübid kontrolli allika suhtes ………………… 7

1.5. Vajadus saavutuste, omandiõiguse ja võimu järele…. ……………… .8

1.6. Sotsiaaldemograafiliste tunnuste mõju ja isikuomadused töötajad tööalase tegevuse jaoks …………………………… ..9

Peatükk 2.1. Individuaalse käitumise juhtimine organisatsioonis ........ 14

2.2 Eesmärkide seadmine kui üksikisiku juhtimise mehhanism

käitumine …………………………………………………………………… .14

Järeldus ………………………………………………………………… .16

Viited ………………………………………………………… .17

Sissejuhatus

Juba varasest lapsepõlvest alates tegeleb inimene paljude organisatsioonidega ja saab mõne neist liikmeks. Organisatsioon on keeruline organism. See eksisteerib koos ja põimib üksikisikute ja rühmade huve, stiimuleid ja piiranguid, distsipliini ja loovust, regulatiivseid nõudeid ja mitteametlikke algatusi. Organisatsioonidel on oma identiteet, kultuur, traditsioonid ja maine. Nad kasvavad enesekindlalt, kui neil on kindel strateegia ja nad kasutavad ressursse tõhusalt. Paljude inimeste heaolu ja ka reaalne elu maa peal ja isegi inimkonna olemasolu sõltuvad organisatsiooni käitumisest ja individuaalsest tegevusest, aga ka üksikutest inimestest, kes on organisatsiooni liikmed ja neid isikustavad. Need küsimused muretsevad iga inimese kas vajaduse tõttu või vabatahtlikult astudes organisatsioonidesse suhetesse ning paljude rühmade ja organisatsioonide huvide esindajatesse, kes on samuti sunnitud või tahavad suhelda teiste organisatsioonidega. Seetõttu on abstraktse teema "Organisatsioonikäitumise individuaalne tase" teemategelik , kuna praeguses arenguetapis on mis tahes organisatsiooni efektiivsuse suurendamisel peamised tegurid inimpotentsiaali aktiveerimiseks organisatsioonis ning psühholoogiliste omadustega arvestamine.

Seda teemat käsitletakse teaduskirjanduses hästi. Individuaalsete psühholoogiliste erinevuste probleemi on käsitletud alates 19. sajandi lõpust. Alustades Z. Freudi psühhoanalüüsi teooriast, mida töötasid edasi K. Jung, A. Adler. Isiksuse iseloomulikke jooni ja nende tüpoloogiat käsitletakse üksikasjalikult sotsioloogia põhialustes. Samuti on individuaalsete tunnuste teema laialdaselt kajastatud erinevates juhtimis- ja organisatsioonikäitumise õpikutes.

Eesmärk selle töö tegemine on selgitada individuaalsete isiksuseomaduste mõju organisatsiooni käitumisele ja töötada välja soovitused personalijuhtimiseks, võttes neid tunnuseid arvesse. Eesmärgi saavutamiseks peate otsustamaülesanded :

Analüüsige individuaalsete isiksuseomaduste mõju organisatsiooni käitumisele

peamiste teoreetiliste aspektide uurimine: organisatsioonilise käitumise mudelid, õppemeetodid jne.

Seega on teadmised individuaalse käitumise kohta oluline vahend, mis aitab meil mõista, kuidas inimesed käituvad ja kuidas nad üksteisega suhtlevad, ning võib-olla isegi mõista meie enda käitumist organisatsiooni kontekstis.

Peatükk 1.1. Individuaalne käitumine ja isiksus

Organisatsiooni individuaalse käitumise uurimise lähtepunkt on isiksus. Isiksuse teooria ristub teiste erialadega, eriti psühholoogiaga, ja isiksuse teooriaid on palju (Ewen, 1988), millest igaüks vaatab seda erinevast vaatenurgast. Isiksuse määratlusi on palju erinevaid, mis muudab kontseptsiooni veelgi segasemaks. Me määratleme inimese nii:üksikisikute konkreetsed omadused, otsesed või kaudsed, mis võivad kindlaks teha kas organisatsiooni käitumise ühtluse või erinevused.
Ülaltoodud definitsioon eeldab, et isiksus mõjutab interaktsiooni kaudu organisatsiooni teisi inimesi, kuid see mõjutab ka seda, kuidas indiviidid ennast tajuvad ja sellest tulenevalt seda, mil määral on indiviidid organisatsioonis positiivne või negatiivne jõud. Näiteks võivad isiksuste erinevused põhjustada üksikisikute vaenulikkust, mis takistab tõhusate meeskondade loomist, samas kui erinevate isiksuste õige kombinatsioon aitab selliste meeskondade loomisel kaasa (Belbin, 1996). Isiksus mõjutab hoiakuid ja motivatsiooni selles mõttes, kuidas indiviidid reageerivad motiveerivatele stiimulitele või kuidas negatiivsed enesetunnetused võivad viia hoiakutele, mis segavad indiviidide motivatsiooni organisatsiooni tasandil. See mõjutab ka juhtimisstiile ja võime ühiseid eesmärke saavutada võib olla väga suur suur tähtsus tugeva organisatsioonikultuuri arendamise protsessi tõttu.
Võib väita, et isiksusel on suur mõju sellele, kuidas inimesed organisatsioonis käituvad. Selle koostoime ulatuse üle arutletakse sageli, kuna väidetakse, et käitumise määravad mitmed kaasasündinud isiklike omadustega seotud tegurid, aga ka mitmed üksikisikust sõltumatud keskkonnategurid.

1.2. Individuaalse temperamendi tüübi mõju

Melanhoolne

Melanhoolne alluv võtab alati juhtiva positsiooni. Temast ei saa kunagi mitteametlikku liidrit, kes kritiseerib oma juhti. Melanhoolset inimest on mugav juhtida: vähem vastutust. Melanhoolik vajab tuge. Juhtub, et ta tuleb juhi juurde ainult siiraks vestluseks, eriti kui ta teeb elulisi otsuseid. Sageli saavad melanhoolsetest alluvatest tugeva ja energilise juhi jaoks "täiskasvanud lapsed". Ta annab neile nõu, kuidas remonti teha, kuhu puhata, kuidas riietuda jne. Nad kuulavad tema nõuandeid tähelepanelikult.

Juhilt empaatiat vastu võttes on melanhoolik võimeline ka emotsionaalseks toeks. Ta on esimene, kes tunneb teise inimese kogemusi ja üritab teda maha rahustada. Melanhoolik on meeskonnas hea emotsionaalne "baromeeter". Püüdleb positiivse õhkkonna poole. Konfliktidest on raske läbi elada. Reeglina väldib stressi suhetes kolleegidega igal viisil.

Kui kolleegid austavad melanhoolse temperamendiga alluvat, saab temast rahuvalvaja konkurentide juhtide ja fraktsioonide vahel. Ta mõistab kõiki ja mõistab kõiki, hoides lepitavat positsiooni. Oma töös on ta keskendunud ülesannete põhjalikule täitmisele, sest kardab vigu. Riskantne ja ambitsioonikas projekt pole tema jaoks. Melanhoolik saab oma hariduse ja kogemuste piires paremini tavalisi funktsioone.

Töötab hästi toetava suhtlusega seotud ametikohtadel: personalijuht, personalitöötaja. Kuid neis üksustes, kus suhtlemine on seotud aktiivsuse ja veenmisvõimega, töötab melanhoolik usinalt, kuid suure pingutusega. Näiteks tegeldes reaalse suhtluse või telefoni teel müügiga, teeb ta kiiresti ületreeningu ja "põleb läbi".

Melanhoolik on sageli loominguline, nii et ta võib olla hea töötaja reklaami-, turundus- ja disainiosakondades.

Sanguine

Sangvaimu alluv ei erine palju sama temperamendiga juhist. Ta on sama töökas ja töökas. Vaoshoitud ja asjalik, püüdleb oma ala kõrge kompetentsi poole. Suhted kolleegidega on sõbralikud, kuid ilma asjatu tutvuseta. Mõnikord "paksunahaline": talle meeldib oma kolleegidega nalja teha, mõtlemata, kas see on neile meeldiv või mitte.

Osaleb korporatiivpidudel, lõbutseb, kuid lahkub õigeaegselt kodust. Eelistab tervislikku eluviisi, tegeleb spordiga. Sangine inimene on distsiplineeritud, tuleb õigeaegselt tööle ja läheb koju mitte liiga hilja. Püüab hästi korraldada tööaeg... Töötab pühendumisega, kuid ilma tarbetu närvilisuse ja askeldamiseta.

Ta ei harju emotsionaalselt seltskonnaga. Kui tööl ei tunne edutamist paljutõotav palgad, kolib hõlpsalt uude töökohta.

Ta võtab kriitika peast konstruktiivselt, püüab viga parandada ja oma sooritust paremaks muuta. Sanguine'i saab paigutada tööpiirkondadesse, kus on vaja suurt intensiivsust. Ta suhtleb hästi suure hulga erinevate inimestega, ei "põleta läbi" ega tee üle tööd. Võimalik töötada stressirohketes oludes, säilitades samal ajal rahu ja kontrolli.

Talle meeldib kõik uus, seetõttu võtab ta hea meelega uue projekti ette. Seda tuleb kontrollida: pärast entusiasmi etappi algab motivatsiooni languse ja isegi ükskõiksuse periood. Sel ajal saab sanguine inimene minna üle uuele ettevõttele, alustamata projekti veel lõpetamata.

Sanguine on hea strateeg ja poliitik. Ta on meeskonnas sageli mitteametlik ärijuht, kuid toetab alati ametlikku juhti, temaga konkureerimata. Sanguine ootab tiibades. Kuid ta ei oota kaua: kui mõni teine \u200b\u200bettevõte pakub talle paremaid karjäärivõimalusi, siis ta loobub.

Flegmaatiline inimene

Nad ütlevad sellise alluva kohta: "Inimene ja töötaja on head, kohustuslikud ja vastutustundlikud, kuid ilma initsiatiivita." Ta teab palju ja teab, kuidas, asjatundlik ja haritud, kuid on keskendunud töö tegemisele ega paku uusi ideid ega projekte.

Parem on sellist töötajat kasutada monotoonsetes töövaldkondades, kus on vaja põhjalikkust ja põhjalikkust. Ta saab hästi hakkama suure hulga teabe analüüsimisega, teeb samu ja rutiinseid toiminguid. Ülesande sõnastamisel tuleb talle anda aega küsimusteks, aruteludeks, lindistamiseks.

Talle tuleks anda piisavalt aega ülesande mõistmiseks ja selle täitmiseks. Pole vaja kiirustada. Parem on mitte panustada tööaladele, kus on vaja suurt kiirust ja seltskondlikkust.

Pole mõtet "murda" ühegi alluva temperamenti: see ikkagi ei toimi. Koleetiline inimene kiirustab ja teeb vigu, flegmaatiline inimene tegutseb aeglaselt, kuid hoolikalt. Juhtimise kunst on leida töötajatele õige nišš ja kasutada oma tugevusi ettevõtte kasuks.

Flegmaatiline inimene, kes on sageli "protsessi inimene", tuleb konkreetse tulemuse saamiseks kontrollida ja stimuleerida. Vastutustundlik ja kohustuslik flegmaatiline inimene püüab täita esimese ülesande ja liikuda järgmise ülesande juurde.

Vaoshoitud ja rahulikud flegmaatilised inimesed on ettevõtte jaoks väärtuslik ressurss. Jah, nad pole "revolutsionäärid" ega uuendajad, nagu koleerikud. Kuid just nemad moodustavad ettevõttele lojaalsete stabiilsete töötajate kontingendi. Kui ettevõttes on rasked ajad käes, ootavad flegmaatilised inimesed kannatlikult kriisist väljapääsu ja rõõmustavad koos uute õnnestumiste juhtimisega.

Koleerik

Juhendaja jaoks on sellise temperamendiga alluv ühelt poolt edu ja teiselt poolt jõuproov. Kooleritöötaja on aktiivne, ennetav ja energiline. Teda ei pea tööks kohandama, katsetama ja spetsiaalselt motiveerima: ta on ise edu ja motivatsiooni jaoks motiveeritud. See on ambitsioonikas spetsialist. Tema peamine vajadus on uue teabe ja uute kogemuste järele. Meeldib õppida ja püüab alati pädevust parandada. Juhi jaoks saab selline töötaja lõpuks siiski tõsiseks konkurendiks.

1.3. Suhte olemus organisatsiooni normidega

Autoritaarne isiksus ... Autoritaarne inimene usub kuulekusse ja autoriteedi austamisse, et tugev peaks nõrku juhtima. Seda tüüpi üksikisikud on võimuideest liiga huvitatud, kuna on veendunud, et mõned inimesed on teistest paremad ja peaksid teisi juhtima.

Oma usu tõttu hierarhilisse järjekorda saavad autoritaarsed isikud headeks alluvateks, kui nad austavad javõta pealik vastu. Nendega ühenduse loomine võib aga olla keeruline. Tõelised autoritaarsed isiksused kipuvad kasutama teisi inimesi ja parim viis nendega töötamine on võimaluse korral enda volituste kinnitamine. See isiksuse tüüp ei sobi tõenäoliselt ettevõttele, kes üritab kasutada demokraatlikumaid meetodeid, mis kaasavad töötajaid otsuste tegemisse.

Bürokraatlik isiksus. Inimese hoiakud ja väärtuste süsteem võivad ta käsutada organisatsioonide juhtimise viisina aktsepteerima reegleid, norme ja korda. Kuid bürokraatlik isiksus väärtustab eriti hierarhiat, reeglitest kinnipidamist, ebaisikulisi ja formaalseid suhteid. Bürokraatlik isiksus usub, et vähem kogenud peaksid andma teed kogenenumatele töötajatele ning kõrgematel ametnikel peaks olema otsustusõigus. Organisatsioonis töötavad inimesed peaksid seadma organisatsiooni huvid isiklikest huvidest kõrgemale. Tugev bürokraatlik isiksus sobib hästi sõjalistesse organisatsioonidesse ja tunneb end paremini seal, kus järgitakse reegleid, korda ja norme.

Selle isiksuse tüübiga isikud sobivad rutiinse, monotoonse ja korraliku töö juhina.

Machiavellian. Machiavellianism on mõiste, mis on tuletatud Niccolo Machiavelli kirjutistest. Ta õigustas inimeste manipuleerimise poliitikat ja taktikat, mida manipulaatorid kasutavad oma vastaste suhtes riigi tugevdamiseks.

Machiavelllasi seostatakse juhtimissooviga. Inimesi, kellel on need omadused väljendunud, eristab kõrge enesehinnang, enesekindlus ja nad tegutsevad oma huvides. Neid peetakse külmaverelisteks ja arvutavateks; nad püüavad oma eesmärkide saavutamiseks kasutada teisi inimesi ja leida võimulolijate seast liitlasi. Sellised inimesed võivad valetada, petta, oma mainega riskida: nad usuvad, et lõpp õigustab vahendeid. Tõeline Machiavellianus ei tunne end isegi süüdi, olles võimeline end oma tegevuse tagajärgedest eraldama.

Lisaks kipuvad Machiavellianistid teistega manipuleerimiseks laimama vale või liialdatud kiitust. Nad püüavad mitte domineerida sõpruse, lojaalsuse jausaldada. See annab machiavelllastele olulise eelise nende ees, kes hindavad sõprust ja usaldust.

Machiavelllased teavad, kuidas valida tingimusi, milles nende loogika töötab: näost näkku suhtlemine, emotsionaalsed, ebakindlad olukorrad. Emotsioonidest häirimata on nad võimelised jahedalt kaotama mõjuvõimu vaakumis või ebaharilikes olukordades. Machiavellianism aastal kaasaegne ühiskond esineb üsna sageli

1.4. Isiksuse tüübid kontrolli allika suhtes

Inimesed võib jagada kahte kategooriasse sõltuvalt sellest, kas nad usuvad, et nendega toimuvat reguleeritakse väljastpoolt või seestpoolt, s.o. omaenda pingutustega. Inimene, kes usub, et tema kõige olulisemaid tegevusi kontrollivad teised inimesed, on inimene, kellel onväline juhtimisallikas. Kui ta vastupidi usub, et kontrollib ise oma tegevust, siis saab teda iseloomustada inimesega, kellega on tegemistsisemine kontrolli allikas. Sisekontrolli allikas on seotud iseseisvuse vajadusega, aga ka tööga parema kohanemisega rahulolu, stressiga toimetuleku, tööga tegelemise ja aktiivsuse osas. Sellised inimesed näitavad ka suurt keskendumist tööle. Kontrolli allikas on oluline töötajate valimisel, koolitamisel ja määramisel juhirollidele või muudes olukordades. Arvatakse, et juhtimisallikate nihutamine sisemiselt väliselt võib mõjutada töö vastu huvi tundmise taset. Huvi töö vastu väheneb ja koos sellega väheneb ka tootlikkus.

Suhtumisreeglid ja muud kontrollimeetodid võivad kontrolli allikaga suhelda ja mõjutada töötaja motivatsioonitaset. Kui isiksuse kontrollisuund pole keskkonnaga kokkusobiv, on võimalikud erinevad reageeringud. Välise juhtimisallikaga isikud võivad iseseisvalt tegutsemist nõudvatele ülesannetele või töödele reageerida negatiivselt. Seetõttu saavad nad seista vastu töö rikastamisele või selle kvaliteedi parandamisele, mis loob täiendava autonoomia ja vastutuse otsuste tegemisel.

1.5. Vajadus saavutuste, omandiõiguse ja võimu järele

David McClelland on teinud põhjalikke uuringuid kolme tunnuse kohta, mis kõigil inimestel on olemas, ehkki erineval määral: saavutusvajadus, omandivajadus ja võimuvajadus.

Inimesed, kellel on suur saavutusvajadus, tegelevad keerukate ülesannetega erilise valmisolekuga ja seavad oma kõrged tööstandardid. Neile meeldib sattuda olukordadesse, kus nad saavad ise toimuva eest vastutada, neile meeldib seada endale selged eesmärgid, nad võtavad kergesti isikliku vastutuse saadud tulemuste eest ja tahavad oma töö tulemustele tulu anda. Pole üllatav, et selliseid inimesi leidub sageli töökohtades, mis aitavad neil täita intensiivset saavutussoovi. McClelland leidis oma uurimistöös, et ettevõtjad ja juhid on eriti levinud inimeste seas, kellel on suur saavutusvajadus. Näiteks leidis ta, et kümme aastat pärast kõrgkooli lõpetamist asusid õpilased, kes näitasid üles suurt saavutusvajadust, suurema tõenäosusega ettevõtlusalaseid positsioone kui need, kellel on vähest vajadust. Lisaks on efektiivsetel juhtidel, kellel on suur nõudmine saavutuste järele, sageli tugev ülesannetele orienteeritus ja reeglina valmisolek võtta mõistlikke riske.

Inimesed, kellel on suur kaasatusvajadus, tegelevad eriti teistega heade suhete loomise ja hoidmisega. Nad mitte ainult ei taha olla armastatud, vaid püüavad ka kehtestada head suhted kõigiga, kellega nad elus ristuvad. Nagu võib arvata, armastavad nad töötada gruppides, reageerivad tavaliselt väga teiste tunnetele ja väldivad tegevusi, mis põhjustavad inimestevahelisi konflikte. Organisatsioonides satuvad suurema kaasamisvajadusega inimesed tõenäolisemalt töökohtadesse, mis nõuavad aktiivset sotsiaalset suhtlemist. Ehkki nad võivad olla head meeskonnaliikmed, ei taha manager alati, et grupp koosneks täielikult suure kaasamisvajadusega inimestest, kuna selline rühm võib olla pigem seotud heade inimestevaheliste suhete loomise ja hoidmisega kui talle pandud ülesannete lahendamisega. Suure kaasamisvajadusega inimesed võivad olla vähem efektiivsed ka olukordades, kus nad peavad teisi hindama, sest sageli on neil keeruline edastada negatiivset teavet kolleegile või alluvale, s.o. sooritage toiming, mis võib häirida inimestevahelisi suhteid.

Inimesed, kellel on suur võimuvajadus, näitavad üles tugevat soovi emotsionaalset ja käitumuslikku kontrolli teostada või teisi mõjutada. Tõenäolisemalt kohtub selliseid inimesi sellistel ametikohtadel nagu juht või juht, nõudes inimeselt alluvate mõjutamist. Inimesed, kellel on suur võimuvajadus, võivad tegelikult olla juhina tõhusamad kui inimesed, kellel on vähe võimuvajadust.

Milline kombinatsioon saavutusvajadustest, omandivormist ja võimust viib kõrgema motivatsiooni ja kõrgemate tulemusteni? Ehkki võib tunduda, et kõrge juhtimistulemuse tagamiseks on oluline kõigi kolme tunnuse kõrge hinne, näitavad uuringud, et juhtidel peaks ennekõike olema suur vajadus saavutuste ja võimu järele. Suur kaasamisvajadus ei pruugi juhtide jaoks liiga palju olla hea kvaliteet: Selle asemel, et juhtida alluvate tegevust kõrgema tulemuse saavutamiseks, võivad juhid proovida nende armastust võita. Need juhtide efektiivsust käsitlevate uuringute tulemused kajastavad peamiselt madalama ja kesktaseme juhtide tööd. Ettevõtte juhtide ja tippjuhtide jaoks näib, et võimuvajadus domineerib kõigis teistes ja määrab suuresti nende edu.

1.6. Töötajate sotsiaaldemograafiliste omaduste ja isikuomaduste mõju tööalasele tegevusele

Vaatleme seost inimese isiksuse omaduste ja tema tegevuse kõige olulisemate tegurite - voolavuse, töölt puudumise, tööviljakuse ja tööga rahulolu - vahel.

Vanus ... Järgmisel kümnendil peaks suurenema loetletud inimtegevuse tegurite sõltuvus vanusest. Selle põhjuseks on vähemalt kolm põhjust: enamiku juhtide veendumus, et töö efektiivsus väheneb vanusega; vananemine tööjõud; seadusega lubatud pensioni säilitamine töötavatele pensionäridele, kui teatud vanuse saabumisel ei ole kohustuslikku vanaduspensioninõuet. Kuidas mõjutab töötajate vanus tegelikult personali voolavust, töölt puudumist, tööviljakust ja tööga rahulolu? Mida vanemaks inimene saab, seda väiksema tõenäosusega nad seda soovivad (tahavad töölt lahkuda, kuna vanusega on keerulisem uut tööd leida. Lisaks eelistavad vanemad inimesed organisatsioonist mitte lahkuda, arvestades mitmeid sotsiaalseid soodustusi, mida tööveteranidel on õigus saada, tööstaaži preemiaid ja jne. Seega on vanemate töötajate käive palju madalam kui nende nooremate kolleegide seas.

Uuringud näitavad, et vanemate töötajate hulgas on vähem põhjendamatuid töölt puudumisi, kuid suurem on töölt puudumiste ja haiguste esinemissagedus.

Laialdaselt arvatakse, et tööviljakus väheneb koos vanusega, kuna vanusega on halvenenud reaktsiooniteravus, tugevus ja liigutuste koordinatsioon. See pole aga päris tõsi. Uuringud näitavad, et vanus ja töötulemused pole omavahel seotud. See kehtib igat tüüpi tööde kohta, nii kõrge kui ka madala kvalifikatsiooniga töö kohta. Sellest järeldub loomulik järeldus: enamiku tööliikide nõudmisi ei määra alati füüsilised oskused ja muutused töötaja vanuse tõttu. Veelgi enam, isegi kui tööviljakus on vanuse tõttu mõnevõrra langenud, võib selle töötaja töökogemus kompenseerida.

Tööga rahulolu ja vanuse suhe. Arvukad uuringud on näidanud, et see on positiivne, vähemalt kuni pensionieani. Kaasaegsed tehnoloogilised transformatsioonid (näiteks arvutistamine) võivad seda olukorda muuta ja vanemate töötajate tööga rahulolu on tõenäoliselt madalam kui noorematel töötajatel.

Korrus. Ühest soost töötajate eelistamisel antud töökohal on palju seisukohti.

Meeste ja naiste analüüsivõime, otsustusvõime, motivatsiooni, juhtimisomadused, seltskondlikkus ja õppimisvõime. Samal ajal on naised psühholoogide uuringute kohaselt seaduskuulekamad ning mehed agressiivsemad ja edukamad, ehkki need erinevused pole siiski nii märkimisväärsed.

Viimastel aastatel on töötavate naiste osakaal suurenenud ja tuleb arvestada, et meeste ja naiste tootlikkuses pole olulisi erinevusi. Samuti pole mingeid märke selle kohta, et töötaja sugu mõjutaks tema tööga rahulolu.

Töötajate voolavuse osas usuvad mõned teadlased, et naistel on kõrgem määr, kuid tähenduslike järelduste tegemiseks pole piisavalt täielikku teavet.

Töölt puudumiste uuring leidis, et naistel on kindlasti kõrgem määr kui meestel. Selle fakti kõige loogilisem seletus on see, et meie ühiskond on ajalooliselt pannud kõik majapidamis- ja perekondlikud kohustused naistele. Viimastel aastatel on aga muutunud traditsiooniline naise roll ainult kodu hoidjana, laste õpetajana ja köögis perenaisena. Üha enam mehi on hakanud huvi tundma kodu ja laste kasvatamise probleemide vastu.

Perekonnaseis ... Töötaja perekonnaseisu mõju tema tööalase tegevuse põhinäitajatele ei ole piisavalt uuritud, kuid mõnede uuringute kohaselt lubavad abielus töötajad vähem töölt puudumist, harvemini töölt lahkumist ja on oma tööga rohkem rahul.

Abielu paneb inimesele suuremad kohustused, mistõttu stabiilne ja jätkusuutlik töö muutub tema jaoks väärtuslikuks ja oluliseks.

Muidugi pole need tulemused täielikult tõestatud. Lisaks on veel muid teemasid edasiseks uurimiseks: lahutuse mõju töötajate töötulemustele ja tööga rahulolu; tsiviilabielu plussid ja miinused jne

Ülalpeetavate arv ... Selles küsimuses pole ka võimatu teha ühemõttelisi järeldusi. Naiste töölt puudumiste statistika tuleneb suuresti lastehoiu vajadusest. Samuti on positiivne seos tööga rahulolu ja ülalpeetavate olemasolu vahel. Töötajate voolavuse osas on uuringutulemused erinevad, mõned teadlased väidavad, et laste saamine suurendab käivet, teised aga vastupidist.

Töökogemus organisatsioonis ... Pole põhjust arvata, et suurema töökogemusega inimestel on kõrgem tööviljakus.

Töökogemus on pöördumatult seotud töölt puudumisega. Samuti on tööstaaž ja käive pöördvõrdeline. Lisaks on tööstaaž käibe suundumuse prognoosimisel üks olulisemaid näitajaid.

Võimed

Inimese täielikud võimed koosnevad kahest komponendist - intellektuaalsest ja füüsilisest.

Intellektuaalne võime ... Inimese intellektuaalsed võimed võimaldavad tal vaimseid toiminguid teha. Inimese intellektuaalsete võimete määramiseks on palju teste - need on nn IQ-testid. Neid kasutatakse arvutusvõime, ruumilise kujutlusvõime, otsustuskiiruse, loogika, mälu, üldise eruditsiooni jms hindamiseks. Tuleb rõhutada, et vaatamata testide laialdasele kasutamisele avatud printimise ja arvutitarkvara kaudu, saab neid õigesti kasutada ainult koolitatud spetsialist. Lisaks ei tähenda kõrge hinne 10 tingimata töötajate kõrgeid tulemusi.

Füüsilised võimed ... Nii palju kui vaimne töö on vaimse töö tegemisel oluline, on füüsiline võimekus oluline ka vähem kvalifitseeritud töö korral. Tuleb hinnata neid töötaja võimeid, kelle amet nõuab vastupidavust, käepärast jms.

Tööks sobivus. Nagu juba näidatud, erinevad tüübid töökohtadel on töötajate võimetele erinevad nõuded. Järelikult tõuseb töö efektiivsus, kui töötaja võimalused ja töökoha nõudmised vastavad.

Kui töötaja võimed ületavad kaugelt töökoha nõudeid, siis on töö efektiivsus tõenäoliselt nõuetele vastav, kuid organisatsiooniline ebatõhusus tekib ja töötaja rahulolu oma tööga võib olla madal. Vaatamata headele sissetulekutele võib oma võimete kasutamise piiramine tekitada töötajates pettumust.

Enesekindlus .

Mõned inimesed peavad end oma saatuse meistriteks, teised on kindlad, et kõik sõltub juhusest.

Esimene tüüp, keda kutsume üksikisikuteks sisemine korraldusvõi sisemised ja teist tüüpi inimesed - välised. Leiti, et eksternid on oma tööga vähem rahul, näitavad rohkem äraolemist ja on vähem seotud tööga kui internid.

Tõenäoliselt on see tingitud asjaolust, et nende arvates ei sõltu organisatsioonis midagi neist. Samades olukordades usaldavad sisemised oma jõud ja ebameeldivates olukordades ei süüdista nad kedagi peale iseenda. Lisaks loobuvad oma tööga rahulolematud praktikandid sagedamini kui teised.

Neil kahel tüüpi inimestel töölt puudumiste uuringute tulemused on huvitavad. Internaadid, kes usuvad, et nende tervis sõltub ainult endast ja harjumustest, on vastutustundlikumad enda suhtes ja neil on vähem halbu harjumusi. See toob kaasa vähem õnnetusi ja selle tagajärjel vähem töölt puudumisi, s.o. vähem töölt puudumisi.

Enesekindluse ja töötajate voolavuse vahel puudub otsene seos. Ühest küljest kipuvad internid rahulolematuse korral tegutsema ja lahkuvad seetõttu üsna lihtsalt organisatsioonist. Teisest küljest saavad nad tööl tavaliselt hästi hakkama ja on seetõttu sellega rohkem rahul.

Samuti on ilmne, et sisemised töötavad paremini, kuid teatud piirkondades. Nad otsivad ja analüüsivad enne otsuse tegemist põhjalikumalt teavet, on eesmärkide saavutamisel aktiivsemad ja kontrollivad organisatsiooni keskkonda rohkem. Sellest tulenevalt arenevad internid ka keeruliste organisatsiooniliste ülesannete täitmisel erialane töökeeruka teabe töötlemise ja analüüsi nõudmine. Lisaks sobivad praktikandid paremini tööks, mis nõuab algatusvõimet ja tegutsemise iseseisvust. Kõrvalseisjad on aga sõnakuulelikumad ja distsiplineeritumad. Seetõttu peavad nad silma paistma töökohtades, mis on hästi struktureeritud, planeeritud ja edukad ning mis sõltuvad suuresti teiste panusest.

Saavutuste orientatsioon (eesmärgipärasus). Milline on saavutustele orienteeritud inimeste parim töö? Üsna keeruline, pakkudes kiireid tulemusi ja võimaldades töötajal selle kulgu kontrollida. Usutakse, et saavutustele orienteeritud inimestel läheb hästi kaubanduses, professionaalses spordis, juhtimises ja mitte konveieriliinil ega kontoris. Seega võivad nad olla teiste töötajatega võrreldes kiirusega halvemad, kuid suudavad kõige paremini hakkama saada vastutustundlike ülesannetega, mis on väljakutseid pakkuvad ja vajavad selget tagasisidet.

Enesehinnang on inimese armastuse määr iseenda vastu. Uuringud selle kvaliteedi seose kohta organisatsiooni käitumisega on andnud huvitavaid tulemusi. Kõrge enesehinnanguga töötajad usuvad, et neil on suured võimed ja seetõttu peavad nad tööl õnnestuma. Neil on lihtsam töö valimisel riske võtta, nad eelistavad mittestandardset tööd ja on vähem vastuvõtlikud teiste inimeste mõjutamisele. Neid saab edukalt juhtivatel kohtadel kasutada ja nad on tööga üldiselt rahul.

Enesekontroll. Tugeva enesekontrollitunnusega isikud kohanduvad hästi väliste olukordadega ja parandavad oma käitumist kergesti. Nad suudavad ületada vastuolud oma isiklike ja ärihuvide vahel. Madala enesekontrolliga inimestel puudub selline paindlikkus ja käitumine.

Kalduvus võtta riske eristab inimesi, kes soovivad kasutada igal võimalusel kõiki õnnestumise võimalusi. Selle kvaliteediga inimesed teevad otsuseid julgemalt ja kasutavad selleks vähem teavet.

Peatükk 2.1. Individuaalse käitumise juhtimine organisatsioonis

Käitumise juhtimine on organisatsioonis inimeste põhimõtete, käitumisnormide kujundamise abinõude süsteem, mis võimaldab organisatsioonil saavutada oma eesmärgid etteantud aja jooksul vastuvõetavate kuludega.

Personali käitumismustrid - töötajate käitumise vormid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Neid viiakse läbi mitmes etapis:

1. etapp - tuvastada käitumisega seotud vormid tööjõu aktiivsusvastuvõetud strateegia rakendamiseks vajalik tegevus

2. etapp - igat tüüpi tegevuste analüüs kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete koostisosade osas, vastavaid tegevusi teostavate töötajate käitumuslike elementide mõõtmine (töölt eemal viibimine, viivitus pauside ajal, suitsupausid jne)

3. etapp - sekkumisstrateegia väljatöötamine, s.t. töötatakse välja pikaajaline plaan töötajate vajaliku käitumise kujundamiseks.

Keeruline mõju töötajale sisaldab mõjutusmeetmete süsteemi:

isiksusehoiakute muutmise viisid

erinevate motivatsioonisüsteemide rakendamine

grupikäitumise mõjutamise meetodid

koolituste läbiviimine spetsialistide ja juhtide tööoskuste arendamiseks

spetsialisti karjäärijuhtimine - süsteem spetsialisti liigutamiseks organisatsioonis vastavalt tema eesmärkidele, võimetele ja soovidele ning organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide arvestamisele

organisatsiooniline regulatsioon - töökohustuste selge sõnastus

Töötaja mõjutamise üldistav viis on võime pakkuda talle organisatsioonis väärtussüsteemi loomise alusena suurt usaldust.

Organisatsioonilise interaktsiooni peamine eesmärk individuaalsel tasemel on motiveerida töötajat paremini talle pandud ülesandeid täitma.

Probleemilause ja selle lahenduse spetsiifika on seotud situatsiooniliste teguritega, mis mõjutavad antud isiku tulemusnäitajaid organisatsioonis. Kui eesmärki tajutakse pingutamata või praktiliselt saavutamata, ei põhjusta see motivatsiooni ja positiivset reaktsiooni.

Eesmärgid peaksid olema:

Spetsiifiline - selgelt liigendatud

Mõõdetav - eeldab kriteeriumide olemasolu, mis võimaldaksid kindlaks teha, kas eesmärk on saavutatud või mitte

Saavutatav - kasutatakse stiimulina probleemide lahendamiseks, edu saavutamise kaudu edasi liikumiseks

Tulemustele orienteeritud eesmärgid - neid tuleks iseloomustada tulemuse, mitte tehtava töö põhjal

Ajaliselt piiratud - teostatav teatud ajamõõtmes

Suhtluse edukus organisatsioonis sõltub sellest, kui avatud on inimene meeskonna suhtes ja on võimeline tagasisidet saama. Selle interaktsiooni kuvamiseks kasutatakse sellist tööriista nagu Johari aken. See on mudel, mis näitab, kui palju inimene on endast teadlik:

Ülemises vasakus osas "avatud aken" on teave, mida me tunneme enda kohta ja tutvustame seda teistele (nimi, harjumused jne).

Vasakpoolses vasakpoolses suletud aknas on teavet, mida me teistega ei jaga

Parempoolne ülaosa "pime aken" on teave, mis on teistele teada, kuid meile tundmatu

Alumine parempoolne "tundmatu aken" - meile ja teistele tundmatu teave3

Isikliku käitumise juhtimisel tuleks teha tööd pimedate ja tundmatute akende vahetamisega, on vaja edastada teave nendest akendest avatud või suletud aknasse.

Eesmärgi efektiivsuse saavutamise probleemi lahendamisel organisatsiooni käitumise individuaalsel tasandil on oluline ka juhi ja töötaja vahelise suhtluse 5 faasi loomine:

Probleemi sõnastamine

Praeguse olukorra tegelikkuse uurimine

Eesmärgi saavutamiseks võimaluste loetelu moodustamine

Tegevuskava koostamine

Kava rakendamine

Selle lähenemisviisi aluseks on metoodikaPRUUNJ. Whitmore'i ettepanek, mis määrab tõhusate küsimuste esitamise järjekorra.

Järeldus

Igal organisatsioonil on kindel huvi, et tema töötajad käituksid teatud viisil. Selle töötajate organisatsiooni efektiivne käitumine väljendub selles, et nad täidavad oma ülesandeid usaldusväärselt ja kohusetundlikult, on muutuvas olukorras ettevõtte huvide nimel valmis oma otsestest kohustustest kaugemale minema, tegema täiendavaid pingutusi, olema aktiivsed ja leidma koostöövõimalused.

Inimeste juhtimisel on vaja arvestada isiksuse individuaalsete psühholoogiliste omadustega, temperamendi omadustega.

Juhtkond kasutab üha enam andmeid psühholoogia pakutavate inimeste käitumise ja isiksuseomaduste mitmekesisuse kohta. Isiksuse mõõdikud on pikka aega olnud olulised kriteeriumid töötajate palkamisel. Isiksust peetakse võtmeteguriks karjääri- ja tööhoiakute mõistmisel, stressiga toimetulemisel, probleemide analüüsimisel ja otsuste vastuvõtmisel. Isiksust peetakse motivatsiooni edasiviivate jõudude ja inimestevaheliste suhete keskseks teguriks.

Viidete loetelu:

1. Dmitrieva E.E. Organisatsiooniline käitumine: juhendaja... Nižni Novgorod: NIMB, 2012, 124 lk.

2.Burns T. F., Stalker G.M. Juhtimiskultuur. - M .: INFRA-M, 2008.

3.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: õpik. - M .: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2009. - 416 lk.

4. Glumakov V.N. Organisatsiooniline käitumine. - M .: Ülikooli õpik, 2009. - 352 lk.

5. Podoprigora M.G.
Kursuse õppejuhend dvanematele ja bakalaureuseõppe üliõpilastele. Taganrog: TTI SFU Kirjastus, 2008. - 261 lk.