Millel põhineb personalipoliitika? Organisatsiooni personalipoliitika ja selle suunad. Erinevad personalipoliitika skaalad

Personalipoliitika liigid personalitegevuse ulatuse järgi.

Esimene põhjus võib olla seotud nende reeglite ja normide teadlikkuse tasemega, mis on personali tegevuse aluseks, ja sellega seotud juhtimisaparaadi otsese mõju tasemega organisatsiooni personaliolukorrale. Seetõttu võib eristada järgmist tüüpi personalipoliitikat:

· Passiivne;
· Reaktiivne;
· Ennetav;
· Aktiivne.

Passiivne personalipoliitika.

Juba passiivse poliitika mõiste tundub vastupidine. Siiski võime kohata olukorda, kus organisatsiooni juhtkonnal puudub personali suhtes väljendunud tegevuskava ja personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede likvideerimisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduste prognoosi puudumine, tööjõu ja personali hindamise vahendid ning personali olukorra diagnostika üldiselt. Sellise personalipoliitika olukorras tegutseb juhtkond esilekerkinud konfliktiolukordadele hädaolukorras reageerimise režiimis, mida püütakse lahendada mis tahes viisil, sageli püüdmata mõista põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.

Reaktiivne personalipoliitika.

Selle poliitika kohaselt jälgib ettevõtte juhtkond negatiivse seisundi sümptomeid töös personaliga, kriisi arengu põhjuseid ja olukorda: konfliktsituatsioonide tekkimist, piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudumist olemasolevate ülesannete lahendamiseks, motivatsiooni puudumist väga produktiivseks tööks. Ettevõtte juhtkond võtab kriisi lokaliseerimiseks meetmeid, keskendudes personaliprobleemide tekkeni viinud põhjuste mõistmisele. Selliste ettevõtete personaliteenistustel on reeglina vahendid olemasoleva olukorra diagnoosimiseks ja piisav hädaabi. Ehkki ettevõtte arenguprogrammides on personaliprobleeme eraldi välja toodud ja käsitletud, tekivad peamised raskused keskmise tähtajaga prognoosimisel.

Ennetav personalipoliitika.

Selle sõna tegelikus tähenduses tekib poliitika alles siis, kui ettevõtte (ettevõtte) juhtkonnal on mõistlikud prognoosid olukorra arengust. Organisatsioonil, mida iseloomustab ennetav personalipoliitika, pole aga vahendeid selle mõjutamiseks. Selliste ettevõtete personaliteenistusel on lisaks personalidiagnostika tööriistadele ka personaliolukorra prognoosimine keskpikas perspektiivis. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid personali vajaduse prognoose lühi- ja keskpikas perspektiivis ning sõnastatakse ülesanded personali arendamiseks. Selliste organisatsioonide peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.

Aktiivne personalipoliitika.

Kui juhtkonnal pole mitte ainult prognoosi, vaid ka olukorra mõjutamise vahendeid ja personaliosakond suudab välja töötada kriisivastaseid personaliprogramme, teostada pidevat olukorra jälgimist ja kohandada programmide rakendamist vastavalt välise ja sisemise olukorra parameetritele, siis võime rääkida tõeliselt aktiivsest poliitikast.

Kuid mehhanismid, mida juhtkond saab olukorra analüüsimisel kasutada, viivad asjaoluni, et prognoosi ja programmide alused võivad olla nii ratsionaalsed (tajutud) kui ka irratsionaalsed (vaevalt alluvad algoritmiseerimisele ja kirjeldamisele).

Selle järgi saame eristada aktiivse personalipoliitika kahte alamliiki: ratsionaalset ja seikluslikku.

Ratsionaalse personalipoliitika korral on ettevõtte juhtkonnal olukorra kujunemisel nii kvalitatiivne diagnoos kui ka mõistlik prognoos ning tal on vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliosakonnal on lisaks personalidiagnostika tööriistadele ka personaliolukorra prognoosimine keskpikas ja pikas perspektiivis. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personali vajaduse prognoose lühiajalises, keskpikas ja pikas perspektiivis (kvalitatiivne ja kvantitatiivne). Lisaks on plaani lahutamatu osa personaliprogramm koos selle rakendamise võimalustega.

Seiklusliku personalipoliitika korral ei ole ettevõtte juhtkonnal kvalitatiivset diagnoosi, põhjendatud olukorra arengu prognoosi, vaid püütakse seda mõjutada. Ettevõtte personaliosakonnal reeglina puuduvad vahendid personali olukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arengukavad hõlmavad personalitöö plaane, mis on sageli suunatud ettevõtte arenguks oluliste eesmärkide saavutamisele, kuid mida ei ole olukorra muutmise seisukohast analüüsitud. Sellisel juhul põhineb personaliga töötamise plaan üsna emotsionaalsel, halvasti põhjendatud, kuid võib-olla õigel ideel personaliga töötamise eesmärkidest.

Sellise personalipoliitika rakendamisel võivad tekkida probleemid, kui suureneb varem arvestusse mittekuuluvate tegurite mõju, mis viib olukorra järsu muutumiseni, näiteks turu olulise muutusega, uue toote tekkimisega, mis võib ettevõttes olemasoleva asendada. Inimressursside osas on personali ümberõpe vajalik, kuid kiiret ja tõhusat ümberõpet saab edukalt läbi viia näiteks ettevõttes, kus on rohkem noori töötajaid, kui ettevõttes, kus on väga kvalifitseeritud, hästi spetsialiseerunud eakad töötajad. Seega hõlmab "personali kvaliteedi" mõiste veel ühte parameetrit, mida suure tõenäosusega seda tüüpi personalipoliitika personaliplaani koostamisel arvesse ei võetud.

Personalipoliitika liigid avatuse astme järgi.

Personalipoliitika diferentseerimise teine \u200b\u200bpõhjus võib olla põhimõtteline orientatsioon omaenda personali või välistöötajate poole, avatuse aste väliskeskkonnaga personalistruktuuri kujundamisel. Selle põhjal eristatakse traditsiooniliselt kahte tüüpi personalipoliitikat:

1. avatud;
2. suletud.

Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on potentsiaalsete töötajate jaoks mis tahes tasemel läbipaistev, tööle saab tulla ja asuda nii madalaimalt ametikohalt kui ka tippjuhtkonna kohalt. Organisatsioon on valmis palkama vastava kvalifikatsiooniga spetsialisti, arvestamata selles organisatsioonis töötamise kogemust.

Selline personalipoliitika on tüüpiline kaasaegsetele telekommunikatsiooniettevõtetele või autokontsernidele, mis on valmis inimesi "ostma" igal töökoha tasemel, olenemata sellest, kas nad on varem sellistes organisatsioonides töötanud. Seda tüüpi personalipoliitika on iseloomulik ka uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turu vallutamise poliitikat, mis on keskendunud kiirele kasvule ja kiirele edenemisele oma tööstuse esirinnas.

Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, kes on keskendunud kindla korporatiivse õhkkonna loomisele, spetsiaalse kaasamisvaimu kujundamisele ja võimalusel töötamisele inimressursside nappuse tingimustes.

Tabel 2. Avatud ja suletud personalipoliitika tüüpide võrdlevad tunnused

HR protsess	Avatud personalipoliitika	Suletud personalipoliitika
Värbamine	Suur konkurents tööturul	Tööjõupuudus, uute töötajate sissevool puudub
Personali kohanemine	Võimalus kiiresti osaleda konkurentsisuhetes, uute lähenemisviiside juurutamine organisatsiooni jaoks, mille on välja pakkunud uued tulijad	Efektiivne kohanemine mentorite ("eestkostjate") kaudu, meeskonna kõrge ühtekuuluvus, kaasamine traditsioonilistesse lähenemistesse
Personali koolitus ja arendamine	Sageli teostatakse väliskeskustes, hõlbustab uue kasutuselevõttu	Sageli viiakse läbi ettevõtte sisekeskustes, mis aitab kaasa ühtse vaate, ühiste tehnoloogiate kujundamisele, mis on kohandatud organisatsiooni tööga
Personali edutamine	Kasvuvõimalused on takistatud, kuna värbamistrend valitseb	Eelistatakse kõrgematele ametikohtadele nimetamist alati ettevõtte töötajatele, viiakse läbi karjääri planeerimine
Motivatsioon	Eelistatakse stiimulite küsimusi (väline motivatsioon)	Eelistatakse motivatsiooni küsimusi (stabiilsuse, turvalisuse, sotsiaalse aktsepteerimise vajaduse rahuldamine)
Uuenduste juurutamine	Uute töötajate pidev innovaatiline mõju, innovatsiooni peamine mehhanism on leping, töötaja ja organisatsiooni vastutuse määramine	Vajadus konkreetselt algatada uuenduste väljatöötamine, kõrge omanditunne, vastutus muutuste eest, mis on tingitud inimese ja ettevõtte ühise saatuse teadvustamisest

Ettevõtte personalipoliitika määratleb konkreetse ettevõtte personalijuhtimise põhilised lähenemisviisid ja meetodid. Ettevõtte personalipoliitika põhisuundade kujundamise eest vastutavad reeglina ettevõtte personaliosakond ja tippjuhtkond. Organisatsiooni personalipoliitika prioriteetne eesmärk on vastata küsimusele: milliseid põhimõtteid ja konkreetseid tööriistu ettevõte personalijuhtimise valdkonnas kasutab.

Sageli kuuluvad personalipoliitika valdkonda järgmised protsessid:

Tasustamine, tasustamise süsteem ja sissenõudmine
Personali reservi moodustamine
Personali rotatsioon ja sisemine edendamine
Töösuhte lõpetamine

Ettevõtte personalipoliitika põhisuundade kujunemist mõjutavad tegurid.

Ettevõtte personalipoliitika kujundamisel võetakse arvesse mitmeid väliseid ja sisemisi tegureid.

Välised tegurid

Õigusvaldkond. Esiteks ei tohiks ettevõtte personalipoliitika olla vastuolus selle riigi õigusaktidega, kus seda rakendatakse. Näiteks Vene Föderatsioonis reguleerib töökoodeks väga selgelt ja rangelt töötajate töölevõtmise, töötasustamise ja vallandamise korda. Seetõttu tuleb personalipoliitika väljatöötamisel arvestada kehtivate õigusaktide võimaluste, tavade ja piirangutega. See võib olla märkimisväärne probleem ettevõtetele, kes tegutsevad erinevates õiguskeskkondades (erinevates tööstusharudes, piirkondades, riikides). Sellistes rahvusvahelistes ettevõtetes ja suurtes korporatsioonides seisab personaliosakond silmitsi globaalse ja kohaliku lähenemise tasakaalustamise dilemmaga. Ühelt poolt on suur kiusatus luua ühtne personalipoliitika kogum, teiselt poolt satub nende poliitikate rakendamine ja rakendamine raskustesse, mis on seotud kohalike õigusaktide nüansside või aktsepteeritud turupraktikaga.

Näiteks globaalse lähenemisega ettevõtte personalipoliitika põhisuundade väljatöötamisele on mõistetav soov töötada välja konsolideeritud reeglid, mida rakendatakse sõltumata ettevõtte eripärast ja geograafiast. See võimaldab personaliosakonnal kujundada ühtse lähenemisviisi teatud personalijuhtimise küsimustele, mis omakorda loob aluse ühisele ettevõttekultuurile, hõlbustab oluliselt ettevõttesisese personali liikumise ülesannet ja suurendab objektiivsuse määra. Selle lähenemise keerukus seisneb selles, et ülemaailmsete personalipõhimõtete ja -tehnoloogiate praktiline rakendamine võib osutuda võimatuks nende rakendamise kohalike õigusaktide raames. Selle ilmekaks näiteks on vajadus kohandada poliitikat ühel või teisel määral sellistes personalivaldkondades nagu:

Poliitika soolise võrdõiguslikkuse või riiklike õiguste ja mistahes alusel mittediskrimineerimise valdkonnas

Tööturg. Oluline tegur ettevõtete personalipoliitika põhisuundade kujundamise prioriteetide kindlaksmääramisel on praegused suundumused tööturul. Iga turule sisenev ettevõte astub võitlusse personali pärast. Selles talentide sõjas valib iga ettevõte oma strateegia. Keegi püüab tööturu trendidega kaasas käia. Keegi üritab silma paista. Keegi on alati püüdmisasendites. Kuid turg ja töötajate ootused dikteerivad sageli nende nõuded ettevõtete personalipoliitika sisule. Seetõttu on personaliosakonna personalipoliitika põhisuundade väljatöötamisel ja elluviimisel nii oluline omada head aimu konkurentide tegemistest ning olla kursis uute meetodite ja vahenditega personalijuhtimise valdkonnas.

Tehnoloogia. Viimasel ajal on üha enam tunda teaduse ja tehnika progressi mõju ettevõtte personaliprotsessidele. Tootmise ja kontoritegevuse automatiseerimine, digitaalne reaalsus muudab iga päev lähenemist personalijuhtimisele, mis omakorda kajastub personalipoliitikas ja protseduurides. Selle ilmekaks näiteks on personali töövoo automatiseerimine, personali valimise ja hindamise algoritmimine. Veebiportaalide juurutamine võimaldab töötajatel ja juhtidel rakendada personalipoliitikaid ja -protseduure digitaalsete rakenduste abil ilma personalitöötajaid otseselt kaasamata.

Kultuurilised erinevused ja omadused. Peamist edu personalipoliitika ja organisatsiooniliste protsesside kujundamisel mõõdetakse nende lõpliku efektiivsusega. Ja see sõltub tõsiselt sellest, kui palju kultuurilisi erinevusi ja omadusi dokumentide ja lähenemisviiside väljatöötamisel arvesse võeti. Nagu öeldakse, mis on hea venelasele, siis sakslasele surm.

Sisemised tegurid

Ettevõtte eesmärgid ja ärimudel. Ettevõtte personalipoliitika peamised ülesanded peaksid olema otseselt seotud ettevõtte üldeesmärkide ja valitud ärimudeliga. Lõppude lõpuks mobiliseeritakse ettevõtte personal, et tagada nende eesmärkide saavutamine antud ärimudeli raames. Seetõttu on eelkõige personaliosakonna kehtestatud poliitikad ja protseduurid mõeldud juhtidele selgitama, kuidas nad peaksid töötajate efektiivsuse ja tootlikkuse suurendamiseks tegutsema.

Ärikultuuri. Personalipoliitika põhisuundade ja sisu määratlemist mõjutab ka organisatsiooni ettevõttekultuur ja valitud juhtimisstiil. See, mida ühes ettevõttes võidakse reklaamida, võib olla põhjus teise vallandamiseks. Personalipoliitikas ja protseduurides saab ettevõte võimaluse kodifitseerida oma normid ja selgitada töötajatele selgelt, mis on vastuvõetav.

Samuti on praktikas üsna sagedased näited, kui juhi isikuomadused ja eelistused võivad kajastuda personalijuhtimise valdkonna tavades.

Tööriistad ettevõtte personalipoliitika rakendamiseks

Personalipoliitika põhisuundi saab fikseerida erineval viisil:

Suulisel kokkuleppel ettevõtte traditsioonide raames (näide: ettevõttes on tavaks kirjutada töötajatele preemiad 8. märtsiks või 23. veebruariks).
Kirjutatud personalipoliitika ja -protseduuride kujul (näiteks: erinevad regulatsioonid - valik, kohanemine, koolitus ja arendus, rotatsioon, töötasu ja motivatsioon jne).

Ettevõtte personalipoliitika rakendamise vahendid võivad olla:

Karistuste ja preemiate süsteem
ja töötajate edendamine
Ettevõtte kultuuris vastu võetud väärtuste ja normide süsteem
Juhtimisfilosoofia ja.

Ettevõtte personalipoliitika peamised valdkonnad ja suunad

Reeglina on enamikus suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes järgmised personalijuhtimise valdkonnad ühel või teisel kujul reguleeritud ja sõnastatud:

Personali valik, valik ja värbamine

Selle suuna põhimõtted ja protseduurid hõlmavad tavaliselt järgmisi küsimusi:

Kuidas toimub töötaja otsimine avatud ametikohale?
Milliseid valiku-, intervjueerimis- ja testimismeetodeid tööotsijatele rakendatakse?
Kes teeb lõpliku töölevõtmise otsuse ja millal?
Kuidas kandidaatide tagasiside üles ehitatakse?
Kuidas toimub kandidaadi tööle võtmine?

Selles valdkonnas on järgmised poliitikad:

(suunamisprogramm).
Võrdne värbamispoliitika (mittediskrimineerimise määrus).

Töötaja registreerimise etapis lisavad mõned ettevõtted personalidokumentide komplekti:

Kandidaadi isikuandmete kontrollimise poliitika (nn taustakontroll)

Töötaja vastutuse dokumendid

Uute töötajate vastuvõtmine ja kohanemine

Personali lähenemise põhisuunad selles suunas on reeglina fikseeritud. Lisaks võib ette näha koolitus-, juhendamis- ja prooviperioodiprotsessid.

Personali koolitus ja arendamine

Selle valdkonna personalipoliitika kogum kirjeldab ettevõtte protsesse ja lähenemisviise järgmistes valdkondades:

Lisaks saab reguleerida koolituse eelarve moodustamise ja jaotamise protsesse, koolitus- ja haridusteenuste osutamiseks töövõtjate valimise korda, koolituse kvaliteedi ja tõhususe hindamist.

Personali hindamine ja sertifitseerimine

Personalipoliitika põhisuunad personali hindamise või sertifitseerimise valdkonnas on kajastatud järgmistes regulatiivdokumentides:

Ettevõtte personalipoliitika parandamise põhisuunad

Muutuvad turutingimused ja uued suundumused personalijuhtimises nõuavad ettevõtetelt oma inimkapitali haldamise lähenemisviiside pidevat täiustamist. Mis võivad olla ettevõtte personalipoliitika parandamise allikad:
- muutused tööturutingimustes
- uute tehnoloogiate esilekerkimine
- märkimisväärne põlvkonna muutus ettevõtte juhtkonnas
- ettevõtte omaniku vahetamine
- ümberkorraldamise ja ümberkorraldamise mitmesugused vormid
- uued meetodid personalijuhtimise valdkonnas
- tagasiside ettevõtte töötajatelt.
Viimast tahaksin eraldi mainida. Ettevõtte töötajate kaasamine organisatsiooni äriprotsesside optimeerimisse ei ole lihtne ülesanne, kuid õnnestumise korral lubab see palju kasu nii tippjuhtkonnale kui ka meeskonnale. See avaldus on eriti asjakohane personali lähenemisviiside osas. Kui ettevõtte personalipoliitika on suunatud mugava tööõhkkonna loomisele ja tootlikkuse suurendamisele, siis tuleks meeskonnale anda võimalus avaldada oma arvamust ja soove personalipoliitika elluviimise kohta. Tagasiside kaudu saab personaliosakond saada väärtuslikku teavet selle kohta, kuidas poliitikad ja protseduurid valdkonnas töötavad ning millised personalipoliitika valdkonnad vajavad kohandamist ja täiustamist.

Töötajate tagasisidet saab rakendada järgmiselt:
- võimalused personaliosakonnale ettepanekute tegemiseks sisefoorumite ja postiportaalide kaudu
- uute poliitikate ja menetluste kavandite avaldamine avalikkuses arutamiseks ja meeskonna ettepanekute jaoks
- meeskonna esindajate kutsumine osalema personalipoliitika teatud aspektide väljatöötamises
- töötajate tavalised küsitlusvormid.
Kõik need meetmed loovad kahepoolse dialoogi ettevõtte tippjuhtkonna ja meeskonna vahel, suurendavad töötajate kaasatust ettevõtte juhtimisega seotud küsimustes ning pakuvad personalile paremat tuge ja mõistmist ettevõtte personalipoliitika põhimõtetest ja põhisuundadest.

- personaliga töötamise üldine suund, peegeldades põhimõtteid, meetodeid, reeglite ja normide kogumit töövaldkonnas personaliga, mida tuleb teatud viisil mõista ja sõnastada.

Personalipoliitika eesmärk - personali arvu ja kvaliteedi ajakohastamise ja säilitamise protsesside optimaalse tasakaalu tagamine vastavalt organisatsiooni enda vajadustele, kehtivate õigusaktide ja riigi nõuetele.

Personalipoliitika ei ole alati selgelt määratletud ja esitatud dokumendi kujul, kuid olenemata väljendusastmest on see olemas igas organisatsioonis.

Personalipoliitika kujundamine

See algab võimalike võimaluste väljaselgitamisest inimeste juhtimises ja töötajate töövaldkondade väljaselgitamisest, mida tuleb organisatsioonistrateegia edukaks rakendamiseks tugevdada.

Personalipoliitika kujundamist ja arengut mõjutavad välised ja sisemised tegurid.

Keskkonnategurid - need, mida organisatsioon juhtimise subjektina muuta ei saa, kuid personali vajaduse ja selle vajaduse katmise optimaalsete allikate õigeks määramiseks tuleb nendega arvestada. Need sisaldavad:

tööturu olukord (demograafilised tegurid, hariduspoliitika, suhtlemine ametiühingutega);
majandusarengu suundumused;
teaduse ja tehnika areng (töö laad ja sisu, mis mõjutab teatud spetsialistide vajadusi, personali ümberõppe võimalus);
regulatiivne keskkond (st need riigi kehtestatud mängureeglid; tööõigusaktid, töökaitse, tööhõive, sotsiaalsete garantiide jms õigusaktid).

Sisemised keskkonnategurid Kas tegurid on organisatsioonilise kontrolli all. Need sisaldavad:

organisatsiooni eesmärgid (nendest lähtuvalt kujundatakse personalipoliitika);
juhtimisstiil (jäigalt tsentraliseeritud või eelistab detsentraliseerimise põhimõtet - sõltuvalt sellest on vaja erinevaid spetsialiste); rahalised ressursid (sellest sõltub organisatsiooni võime rahastada tegevusi personalijuhtimiseks);
organisatsiooni inimressursid (seotud organisatsiooni töötajate võimete hindamisega, vastutuse õige jaotusega nende vahel, mis on tõhusa ja stabiilse töö allikas);
juhtimisstiil (kõik need ei mõjuta võrdselt teatud personalipoliitika rakendamist).

Personalipoliitika suunad

Personalipoliitika suunad langevad kokku konkreetse organisatsiooni personalitöö suundadega. Teisisõnu vastavad konkreetse organisatsiooni personalipoliitika suunad selles organisatsioonis tegutseva personalijuhtimissüsteemi funktsioonidele. Vaatleme näiteks personalipoliitika põhisuundade tunnuseid.

Juhised	Põhimõtted	Iseloomulik
1. Organisatsiooni personali juhtimine	Individuaalsete ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamise vajaduse põhimõte (peamine)	Vajadus otsida ausaid kompromisse juhtkonna ja töötajate vahel, selle asemel, et seada organisatsiooni huve esikohale
	hindamisnäitajate valik kvalifikatsiooni hindamised lähetushinnangud	Indikaatorite süsteem, mis võtab arvesse hindamise eesmärki, hindamiskriteeriume, hindamise sagedust Seda tüüpi tegevuse läbiviimiseks vajalike teadmiste sobivus, määramine Toimivuse hindamine
	professionaalne areng eneseväljendus eneseareng	Vajadus ametijuhendite korrapärase läbivaatamise järele personali pidevaks arendamiseks Iseseisvus, enesekontroll, mõju hukkamismeetodite kujunemisele Oskus ja võimalus enesearenguks
6. Personali motiveerimine ja stimuleerimine, tasustamine.	Palkade vastavuse põhimõte tehtud töö mahule ja keerukusele	Efektiivne palgasüsteem
6. Personali motiveerimine ja stimuleerimine, tasustamine.	Stiimulite ja sanktsioonide ühtlase kombinatsiooni põhimõte Motivatsiooni põhimõte	Ülesannete, vastutuse ja näitajate kirjelduse täpsus Stiimulid, mis mõjutavad tööjõu efektiivsuse kasvu

Personalipoliitika vahendid

Tööjõupoliitika rakendamise vahendid on:

praegune personalitöö;
personali juhtimine;
meetmed selle arendamiseks, täiendõpe;
meetmed sotsiaalsete probleemide lahendamiseks;
tasu ja motivatsioon.

Nende tööriistade kasutamise tagajärjel muutub töötajate käitumine, suureneb nende tööefektiivsus ja meeskonna struktuur paraneb.

Personalipoliitika väljatöötamise etapid:

olukorra analüüs ja prognooside koostamine ettevõtte arenguks. Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide kindlaksmääramine;
personalipoliitika üldpõhimõtete väljatöötamine, põhipunktide ja prioriteetide väljaselgitamine;
organisatsiooni personalipoliitika ametlik kinnitamine;
propagandaetapp. Personaliteabe edendamise süsteemi loomine ja tugi. Meeskonna teavitamine väljatöötatud personalipoliitikast ja arvamuste kogumine;
rahaliste ressursside hindamine valitud strateegiatüübi rakendamiseks - rahaliste vahendite jaotamise põhimõtete sõnastamine, tõhusa tööjõusoodustuste süsteemi tagamine;
operatiivmeetmete kava väljatöötamine: tööjõuressursside vajaduse kavandamine, personali arvu prognoosimine, struktuuri ja personali moodustamine, määramine, reservi moodustamine, ümberpaigutamine. Tegevuste olulisuse määramine;
personalitegevuste rakendamine: arenguprogrammi pakkumine, personali valik ja värbamine, töötajate karjäärinõustamine ja kohanemine, meeskonna loomine, erialane väljaõpe ja täiendõpe;
tulemuslikkuse hindamine - personalipoliitika, tegevuse ja organisatsioonistrateegia vastavuse analüüs, personalitöö probleemide väljaselgitamine, personali potentsiaali hindamine.

Personalipoliitika liigid

Personalipoliitika tüüpe saab rühmitada kahes suunas:

Personalitegevuse ulatuse järgi.
Avatuse astme järgi.

Personalipoliitika liigid personalitegevuse ulatuse järgi

Esimene vundament võib seostada teadlikkuse tasemega nendest reeglitest ja normidest, mis on personali tegevuse aluseks, ning juhtimisaparaadi otsese mõju organisatsiooni personaliolukorrale. Seetõttu võib eristada järgmist tüüpi personalipoliitikat:

passiivne;
reaktiivne;
ennetav;
aktiivne.

Passiivne personalipoliitika

Reaktiivne personalipoliitika

Ennetav personalipoliitika

Aktiivne personalipoliitika

Vastavalt sellele saame eristada kaks aktiivse personalipoliitika alamliiki: ratsionaalne ja seikluslik.

Millal ratsionaalne personalipoliitika, ettevõtte juhtimisel on nii kvalitatiivne diagnoos kui ka mõistlik prognoos olukorra arengust ning tal on vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliosakonnal on lisaks personalidiagnostika tööriistadele ka personaliolukorra prognoosimine keskpikas ja pikas perspektiivis. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personali vajaduse prognoose lühiajalises, keskpikas ja pikas perspektiivis (kvalitatiivne ja kvantitatiivne). Lisaks on plaani lahutamatu osa personali tööprogramm koos selle rakendamise võimalustega.

Millal seiklushimuline personalipoliitika, ettevõtte juhtimisel puudub kvalitatiivne diagnoos, põhjendatud prognoos olukorra arengust, vaid püütakse seda mõjutada. Ettevõtte personaliosakonnal reeglina puuduvad vahendid personali olukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arengukavad sisaldavad personalitöö plaane, mis on sageli suunatud ettevõtte arenguks oluliste eesmärkide saavutamisele, kuid mida ei ole olukorra muutmise seisukohast analüüsitud. Sellisel juhul põhineb personaliga töötamise plaan üsna emotsionaalsel, halvasti põhjendatud, kuid võib-olla õigel ideel personaliga töötamise eesmärkidest.

Personalipoliitika liigid avatuse astme järgi

Teine põhjus personalipoliitikate eristamiseks võib personalikoosseisu kujundamisel olla põhimõtteline orientatsioon omaenda töötajatele või välistöötajatele, avatuse määr väliskeskkonnaga. Selle põhjal eristatakse traditsiooniliselt kahte tüüpi personalipoliitikat:

avatud;
suletud.

Avatud personalipoliitika mida iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on potentsiaalsete töötajate jaoks mis tahes tasemel läbipaistev, võite tulla ja tööle asuda nii madalaimalt ametikohalt kui ka tippjuhtkonna kohalt. Organisatsioon on valmis palkama vastava kvalifikatsiooniga spetsialisti, arvestamata selles organisatsioonis töötamise kogemust.

Suletud personalipoliitika iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, kes on keskendunud kindla korporatiivse õhkkonna loomisele, erilise kaasamisvaimu kujundamisele ja võimalusel töötamisele inimressursside nappuse tingimustes.

Avatud ja suletud personalipoliitika tüüpide võrdlevad omadused

HR protsess	Avatud personalipoliitika	Suletud personalipoliitika
Värbamine	Kõrge konkurentsiolukord 2007	Tööjõupuudus, uute töötajate sissevool puudub
	Võimalus kiiresti osaleda konkurentsisuhetes, uute lähenemisviiside juurutamine organisatsiooni jaoks, mille on välja pakkunud uued tulijad	Efektiivne kohanemine mentorite ("eestkostjate") kaudu, meeskonna kõrge ühtekuuluvus, kaasamine traditsioonilistesse lähenemistesse
Personali koolitus ja arendamine	Sageli teostatakse väliskeskustes, hõlbustab uue kasutuselevõttu	Sageli viiakse läbi ettevõtte sisekeskustes, mis aitab kaasa ühtse vaate, ühiste tehnoloogiate kujundamisele, mis on kohandatud organisatsiooni tööga
Personali edutamine	Kasvuvõimalused on takistatud, kuna värbamistrend valitseb	Eelistatakse kõrgematele ametikohtadele nimetamist alati ettevõtte töötajatele, viiakse läbi karjääri planeerimine
Motivatsioon	Eelistatakse stiimulite küsimusi (väline motivatsioon)	Eelistatakse motivatsiooni küsimusi (stabiilsuse, turvalisuse, sotsiaalse aktsepteerimise vajaduse rahuldamine)
Uuenduste juurutamine	Uute töötajate pidev uuenduslik mõju, innovatsiooni peamine mehhanism on leping, töötaja ja organisatsiooni vastutuse määramine	Vajadus konkreetselt algatada uuenduste väljatöötamine, kõrge omanditunne, vastutus muutuste eest, mis on tingitud inimese ja ettevõtte ühise saatuse teadvustamisest

Kaasaegses ettevõtluses võib organisatsiooni personalipoliitika märkimisväärselt mõjutada majandustegevuse tõhusust. Seetõttu peavad kaasaegsed personalispetsialistid ja tööandjad mõistma hästi, millised personalipoliitika tüübid, tüübid ja elemendid on olemas, millised nad on ja kuidas neid praktikas kõige tõhusamalt rakendada. Samal ajal võib juba moodustatud ja tegutsevate organisatsioonide personalipoliitika parandamine olla ka äärmiselt asjakohane otsus, seetõttu tuleks ka seda protseduuri regulaarselt läbi viia.

Organisatsiooni personalipoliitika - mis see on

Esiteks on personalipoliitika organisatsioonis kehtestatud põhimõtete, reeglite, meetodite ja muude standardite kogum, mille kohaselt tehakse tööd töötajatega ja viiakse läbi protsess personali juhtimine ... Samal ajal ei ole otsest vajadust personalipoliitikat organisatsioonis kajastada dokumentides. Nii või teisiti on see ühel või teisel kujul olemas igas ettevõttes, kus tööandja ja töötajate vahel on töösuhe. Ja lihtsaim viis on kaaluda ettevõtlustegevuse seda aspekti, kasutades näiteks personalipoliitika eesmärke ja objekte, samuti selle kujunemist mõjutavaid tegureid.

Personali peamine eesmärk poliitika on vastavalt luua kõige tõhusam personalijuhtimise süsteem ettevõtte kõigil tasanditel. Sealhulgas - tööviljakuse suurendamine, kulude vähendamine, optimaalse mikrokliima loomine organisatsioonis, sobivate tasustamisviiside ja -süsteemide kasutamine ning paljude muude organisatsiooni töötajatega seotud nüansside arvestamine.

Personalipoliitika objekt on organisatsiooni personal ise - personal. Sinna kuuluvad ennekõike töötajate põhitöötajad. Sõltuvalt konkreetsest ettevõttest ja selle järgitavast personalipoliitikast võib selle eesmärk olla osaliselt või täielikult ajutiselt tähtajaliste lepingute alusel töötav personal või isegi värvata muid mehhanisme kasutades - allhanked ja töötajad.

Personalipoliitikat mõjutavad tegurid

Iga ettevõtte personalipoliitikat mõjutavad erinevad tegurid. Seda mõjutab nii väline kui ka sisemine keskkond. Ja tõhusate otsuste kujundamiseks ja personalipoliitika parandamiseks on vaja neid funktsioone esialgu mõista. Väliskeskkonna tegurid, millele organisatsiooni mõju on võimatu või äärmiselt piiratud, hõlmavad järgmist:

Personalipoliitikat mõjutavad sisemised tegurid on järgmised:

Organisatsiooni eesmärgid. Personalipoliitika peaks olema kujundatud täpselt nende põhjal ja olema vahend nende saavutamiseks oma vastutusalas.
Juhtimismeetodid. Rakendatud personalijuhtimise meetodid peavad vastama personalipoliitikale ja täiendama üksteist.
Inimressursid ja nende potentsiaal. Palju sõltub personali struktuurist ja isegi töötajate isikuomadustest personalipoliitika kujundamisel.

Personalipoliitikat mõjutavate tegurite hindamise põhjal tuleks kujundada selle põhimõtted. Seega peab ettevõte samal ajal arvestama välisteguritega ja tegema kõik vajaliku, et vähendada nende negatiivset mõju personalipoliitikale, ning juhtima sisemisi tegureid, et saavutada maksimaalne efektiivsus.

Personalipoliitika põhisuunad

Selle keskmes on organisatsiooni personalipoliitika suunad kooskõlas personaliosakonna põhitegevusaladega. Pealegi on igal tegevusalal oma eripärad, elluviimise põhimõtted ja omadused, mida tuleks ka personalipoliitika kujundamisel arvesse võtta. Personaliäri selle aspekti samad suunad on järgmised:

Personali juhtimine. Töötajate üldine juhtimine on personalipoliitika rakendamise peamine suund. Sõltumata selle tüübist ja tüübist peaks juhtimine lähtuma nii personali kui ka organisatsiooni enda vajaduste rahuldamise põhimõtetest. nii organisatsiooni kui ka töötajate eesmärkide võrdse saavutamise põhimõtte järgimisel. See maksimeerib omakorda juhtimise efektiivsuse ka siis, kui organisatsioon peab oma huve osaliselt kompromiteerima. Näiteks töötajatele preemiate määramine vähendab tegelikult ettevõtte kasumit, kuid suurendab töö efektiivsust, mis omakorda võib suurendada sissetulekut olulisemate näitajate võrra. organisatsiooni huvid võivad esmapilgul nõrgeneda.
Töötajate otsing ja levitamine. Personalipoliitika tegeleb ka osariigi lünkade täitmise ja selle tõhusa vormistamise küsimustega. Selle aspekti peamisteks põhimõteteks on töö mahu vastavus töötajate võimalustele, töötaja teadmiste vastavus kutseala ja ametikoha nõuetele. Lisaks tuleks töötajate valimisel ja jagamisel arvestada ka iga töötaja individuaalseid omadusi ja kalduvusi ning nende praktilisi kogemusi.
Juhtivtöötajate reservi loomine. Tõhus personalipoliitika pakub alati valmis lahendusi väärtusliku personali kaotuse korral. See aspekt peaks alati põhinema konkurentsivõime põhimõtetel - parimate töötajate valimine, rotatsioon - ametikohtade muutmine ja nende vahetatavus, koolitus ja hindamine - ametikoha üleandmine neile, kellel on vajalikud teoreetilised teadmised ja praktilised oskused ning kes on valmis hoidma kõrgeid tulemusi.
Tööjõuressursside tõhususe sertifitseerimise ja hindamise läbiviimine. Organisatsiooni personalipoliitika peaks sisaldama mehhanisme töötajate efektiivsuse hindamiseks. Samal ajal on personalipoliitika hindava aspekti peamisteks põhimõteteks sõltumatus, objektiivsus ja professionaalsus. Hindamist peaksid läbi viima pädevad inimesed, kes ei ole huvitatud üksikute töötajate edutamisest ega vastupidi nende stagnatsioonist. Samuti on vaja ette näha nii hindamiskriteeriumid kui ka hinnatud näitajad tegevuse iga konkreetse aspekti kohta.
Personali arendamine. Ettevõtte personalipoliitika tõhusa korraldamise korral toimub selle töötajate majandusliku efektiivsuse suurendamiseks pidev arendusprotsess. Areng toimib seaduslikkuse, enesearengu ja õigluse põhimõtete järgi. See tähendab, et see peaks tõstma töötajate staatust seadusandluses, julgustama nende isiklikke püüdlusi ja tööandja ise olema piisavalt julgustatud.
Motivatsioon töötajad ja palgad. See personalipoliitika suund näeb ette töötajate motiveerimise mehhanismide ja otseste tasustamissüsteemide väljatöötamise. Samal ajal on selles suunas peamisteks põhimõteteks tööjõu keerukuse vastavus selle maksmisele, samuti positiivsete ja negatiivsete motivatsioonimeetodite ühtlane kombinatsioon - nii töötajate suhtes distsiplinaarmeetmete süsteemi olemasolu kui ka nende tasustamise mehhanismide olemasolu.

Personalipoliitika elemendid

Personalipoliitikat ei saa rakendada ilma kindla hulga tööriistadeta, mida personalijuhtimise raames rakendatakse. Pealegi võib selliste tööriistade valik olla üsna lai. Seega võivad personalipoliitika määratud elemendid olla järgmised:

Haldusvahendid. Organisatsiooni kohalikud eeskirjad, mis hõlmavad personali tabelit, töösisekorra eeskirju, sätteid palkade ja preemiate kohta - tööandjal on üsna laiaulatuslikud võimalused personali tegevust oma sisemiste standardite abil reguleerida ja seetõttu on see personalipoliitika vahend kõige tõhusam.
Psühholoogilised vahendid. Tööandjad ja personaliosakond saavad personalipoliitika rakendamisel kasutada rohkem kui otseseid haldusvahendeid. Töötajate psühholoogilise mõjutamise meetodite efektiivne kasutamine, meeskonnas soodsa keskkonna loomine või vastupidi - konfliktide stimuleerimine kõige tõhusamate töötajate väljaselgitamiseks võib olla ka personalipoliitika elluviimisel üsna mugav vahend.
Sotsiaalsed tööriistad. Ettevõtte kuvandi loomine välises ja sisekeskkonnas võib mõjutada ka personalijuhtimise efektiivsust. Üldine sisemine stiil, korporatiivne eetika, töötajate suurenenud lojaalsus ja kaasatus organisatsiooni moodustavad selles eraldi ühiskonna, mis on iseenesest oluline personalipoliitika element ja kui seda õigesti kasutada, võib see näidata palju suuremat tõhusust kui puhtalt halduslikult reguleeritud juhtimisvahendid.

Personalipoliitika tüübid rakendusmeetodi järgi

Arvestades personalipoliitika otsest rakendamist ja rakendamist, tuleks kõigepealt mõista, et seda saab jagada mitmeks peamiseks tüübiks. Reguleeritud personalipoliitikata tegutsevate ettevõtete jaoks on selle tüübi kindlaksmääramine esmatähtis ülesanne. Põhimõtteliselt on kaasaegses personaliäris tööandja poliitika selles valdkonnas jagatud järgmiseks:

Personalipoliitika liigid avatuse astme järgi

On vaja mõista, et personalipoliitika tüüpe saab ka selle avatuse osas jagada. Selle töökorralduse aspekti avatus mõjutab peaaegu kõiki teisi nii välise kui ka sisemise personalipoliitika aspekte ja põhimõtteliselt personali struktuuri. Avatud personalipoliitika korral värvatakse personali valdavalt väljastpoolt kõigi kategooriate ametikohtadele, samas kui suletud personalipoliitika näeb ette personali valimise eranditult madalamatele ametikohtadele ning kõik muud personalikohad suletakse täpselt ettevõtte töötajate arvelt.

Avatud personalipoliitika tunnused hõlmavad järgmisi omadusi:

Personali värbamine toimub peamiselt väliselt tööturult mis tahes ametikohale, alates madalama taseme töötajatest kuni tippjuhtideni. See lähenemisviis on tõhus arenenud tööturul ilma töötajate puuduseta.
Personali kohandamist saab läbi viia mitmel viisil ja see on valitud töötajate mitmekesisuse tõttu üsna keeruline protseduur.
Töötajate koolitus toimub peamiselt välistes asutustes või nõutakse algselt, et ka valiku etapis oleks neil teatud haridustase, praktilised oskused ja teoreetilised teadmised.
Karjääri kasvu võimalus ettevõtte raames on piiratud, kuna sageli näeb personalipoliitika ette just orienteerumise professionaalide otsimisele, mitte nende valimist olemasolevate töötajate seast. Sellisel juhul tähendab töötajate edasiliikumine karjääriredelil uue vaba ametikoha avamist, mis tuleb ka täita, selle asemel, et esialgu tööturul sobiv töötaja valida.
Personali motivatsiooni pakuvad peamiselt otsesed rahalised toimingud ja distsiplinaarmeetmed.
Suur hulk töötajaid muudab töötajate jaoks uuenduste leidmise ja juurutamise palju lihtsamaks.
Avatud personalipoliitika ei stimuleeri brändi ja ettevõtte lojaalsuse kasvu ning suletud mehhanismidega võrreldes on personalivoolavusega teatud probleeme.

Suletud personalipoliitikal on järgmised iseloomulikud tunnused:

Personali valimine toimub eranditult madalamate ametikohtade olemasolevate töötajate põhjal. See lähenemisviis on tööturu puuduse ja spetsialistide puuduse korral äärmiselt asjakohane.
Personali kohandamine organisatsioonis tagab nende laialdase kaasamise ettevõtte kultuuri.
Töötajate koolitus toimub ettevõttes enamasti terviklikult, sealhulgas töötajate populaarne mentorlus. See meetod võimaldab teil suurendada meeskonna sidusust ja kujundada ühtse ettevõtte poliitika ja eetika.
Karjääri kasvu seisukohalt pakub kinnine personalipoliitika töötajatele äärmiselt suurt motivatsiooni, kuna peaaegu igasugune positsioon ettevõttes saavutatakse alluvatelt.
Motiveeriv lähenemine näeb ette ka töötajate jaoks stabiilsuse õhkkonna loomise ning ennekõike immateriaalsete väärtuste ja hüvede pakkumise ettevõtte baasil.
Kinnise personalipoliitika raames toimuvad innovatsiooniprotsessid nõuavad töötajate erilist täiendavat motivatsiooni ja nende algatamist ennekõike ülalt, mis võib vähendada innovatsiooni juhtimise potentsiaali.
Suletud personalipoliitika näeb ette stabiilse ettevõttekultuuri ja -eetika kujundamise ning töötajate vahetatavuse, kuid sellisest poliitikast tulenev majandustegevuse üldine efektiivsus võib väheneda, kuna see on üsna range regulatsiooniga ja ei tähenda ulatuslikke kõikumisi - nii negatiivses kui ka positiivses suunas.

Ülaltoodud mõisted on ainult personalipoliitika üldine teoreetiline tähendus ja praktikas ei kasuta ettevõtted täielikult suletud või täiesti avatud mudelit, vaid ühendavad oma individuaalseid jooni ühel või teisel määral.

Nõuded personalipoliitikale

Organisatsiooni tõhusa personalipoliitika kujundamine on keeruline ülesanne, mis nõuab tasakaalustatud lähenemist ja ranget järgimist põhiprintsiipidest, mis on samad olenemata valitud personalipoliitika tüübist või tüübist. Niisiis võime välja tuua peamised nõuded, mis tuleks organisatsioonis personalijuhtimise selle aspekti suhtes kehtestada:

Personalipoliitika väljatöötamise ja täiustamise kord

Personalipoliitika väljatöötamist saab algatada organisatsiooni juhtkond igal selle olemasolu etapil, kuid mida varem sellele tööaspektile tähelepanu pööratakse, seda tõhusam on peaaegu iga organisatsiooni üldine majandustegevus. Lihtsaim viis personalipoliitika väljatöötamise alustamiseks on kasutada üsna lihtsat toimingute algoritmi:

Organisatsiooni üldiste strateegiliste eesmärkide ja arengukava kui terviku kindlaksmääramine. See etapp on vajalik, kuna personalipoliitika on ainult abivahend organisatsiooni enda ülesannete täitmiseks.
Personalipoliitika aluspõhimõtete väljatöötamine, prioriteedid, samuti tugevuste ja nõrkuste väljaselgitamine, võttes arvesse kõiki organisatsiooni mõjutavaid tegureid. Selles etapis määratakse kindlaks konkreetne personalipoliitika liik ja ettevõtte personali üldine struktuur.
Personalipoliitika finantsbaasi kujundamine. Selles etapis on vaja hinnata ettevõtte vara ja võimalikke vahendeid, mida personalipoliitika rakendamiseks kasutatakse, misjärel see lõplikult heaks kiidetakse.
Personalipoliitika kinnitamine. Tõhus personalipoliitika peab olema täpselt ja selgelt kajastatud organisatsiooni reglemendis, mis peab ka seda järgima.
Personalipoliitika edendamine. Iga töötaja peab täpselt aru saama, millise sammu ta ettevõtte hierarhilises struktuuris teeb ja kuidas täpselt praegune personalipoliitika aitab tal oma eesmärke saavutada - selles etapis peaks olema tagatud iga töötaja personalipoliitika põhiprintsiipide selgus ja kättesaadavus.
Tegevuskavade väljatöötamine. Esialgsel etapil juhitakse personalipoliitikat selle väljatöötamisel, et saavutada ülemaailmsed eesmärgid ja otseselt taktikaliste ülesannete määramise ja rakendamise meetodid. Pärast personalipoliitika tegelikku rakendamist tuleks kindlaks määrata selle lühiajalised otsesed ja peamised eesmärgid.
Tegevuskavade tegelik rakendamine ja personalipoliitika meetodite kasutamine. Selles etapis käib töö väljatöötatud personalipoliitika raames tervikuna
Hindamine ja analüüs. Ettevõtte juhtkond peaks personalipoliitikat alati analüüsima ja läbi vaatama, et suurendada selle tõhusust ja vastavalt ka organisatsiooni üldist majanduslikku kasu.

Personalipoliitika parandamine on võimatu ilma selle põhjaliku analüüsita. Tuleb siiski mõista, et poliitika parandamine ei ole alati võimalik üleöö. Teatud olukordades võivad kõik, isegi paljulubavad muudatused viia personalipoliitika üldise efektiivsuse lühiajalise vähenemiseni, kuna töötajad vajavad mõnda aega muudatustega kohanemiseks.

Personalipoliitika - see on personalitöö üldine suund, organisatsiooniliste mehhanismide põhimõtete, meetodite ja vormide kogum eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamiseks, mille eesmärk on säilitada, tugevdada ja arendada inimressursse, luua kvalifitseeritud ja väga produktiivne sidus meeskond, mis suudaks õigeaegselt reageerida pidevalt muutuvatele turunõuetele, võttes arvesse organisatsiooni arendamise strateegiad.

Personalipoliitika põhisuunad organisatsioonis:

1. Turundustegevuse läbiviimine personalivaldkonnas.

2. Personalivajaduste kavandamine.

3. Uute töökohtade loomise prognoosimine, võttes arvesse uute tehnoloogiate kasutuselevõttu.

4. Personali ligimeelitamise, valimise, hindamise ja atesteerimise korraldamine, personali kutsenõustamine ja tööjõu kohandamine.

5. Personali valik ja paigutamine.

6. Personali kohandamine tööjõuga.

7. Stiimulite süsteemi ja motivatsioonimehhanismide väljatöötamine huvi ja tööga rahulolu, palkade suurendamiseks.

8. Organisatsiooni personali kulude ratsionaliseerimine.

9. Personali arendamise programmide väljatöötamine.

10. Töökorraldus ja töökoht.

11. tööhõiveprogrammide ja sotsiaalprogrammide väljatöötamine.

12. Personali arvu ratsionaliseerimine.

13. personalitöö uuenduste juhtimine.

14. Personali ohutuse ja tervise tagamine.

15. Personali vabastamise põhjuste analüüs ja kõige ratsionaalsemate valikute valik.

16. Töö, tööelu ja töötulemuste kõrge kvaliteedi tagamine.

17. Projektide väljatöötamine personalijuhtimise parandamiseks.

Personalipoliitika tüübid:

Avatud - seda iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on potentsiaalsete töötajate jaoks mis tahes tasemel läbipaistev, organisatsioon on valmis palkama vastava kvalifikatsiooniga spetsialisti, arvestamata töökogemust teistes organisatsioonides. Selline personalipoliitika võib olla piisav uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turu vallutamise poliitikat, mis on keskendunud kiirele kasvule ja kiirele edenemisele oma tööstuse juhtivatel positsioonidel.

Suletud - seda iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Selline personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, kes on keskendunud kindla korporatiivse õhkkonna loomisele, erilise kaasamisvaimu kujundamisele.

Personaliprotsesside rakendamise tunnused avatud ja suletud personalipoliitikas.

HR protsess	Personali poliitika tüüp
Avatud	Suletud
Värbamine	Suur konkurents tööturul	Tööjõupuuduse olukord
Personali kohanemine	Võime kiiresti osaleda konkurentsisuhetes, uute lähenemisviiside juurutamine organisatsioonile, mille on välja pakkunud uued tulijad.	Tõhus kohanemine tänu mentorite („eestkostjate“) institutsioonile, meeskonna suurele ühtekuuluvusele, kaasamine traditsioonilistesse lähenemistesse.
Personali koolitus ja arendamine	Sageli teostatakse välistes keskustes, hõlbustades uute kogemuste omandamist.	Seda viiakse sageli läbi ettevõttesisestes keskustes, see aitab kaasa ühtse vaate kujundamisele, ühisest tehnoloogiast kinnipidamisele ja on kohandatud organisatsiooni töö spetsiifikale.
Personali edutamine	Ühest küljest takistab kasvu võimalust pidev uue personali sissevool ja teiselt poolt on personali suure liikuvuse tõttu üsna tõenäoline “peadpööritav karjäär”.	Eelistatakse kõrgematele ametikohtadele määramist alati ettevõtte austatud töötajatele, viiakse läbi karjääri planeerimine.
Motivatsioon ja stimulatsioon	Eelistatakse tööjõu (peamiselt materiaalse) stimuleerimist.	Eelistatakse motivatsiooni (stabiilsuse, turvalisuse, sotsiaalse aktsepteerimise vajaduse rahuldamine)
Uuenduste juurutamine	Uute töötajate pidev uuenduslik mõju, innovatsiooni peamine mehhanism on leping, töötaja ja organisatsiooni vastutuse määramine	Uuenduslikku käitumist tuleb kas spetsiaalselt jäljendada või see on tingitud töötaja teadlikkusest oma saatuse ühisusest ettevõtte saatusega.

Eesmärgid, eesmärgid, personali planeerimise olemus. Kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed personali nõuded. Nende suhe, kvaliteedivajaduste näitajad. Peamised meetodid personali kvantitatiivse vajaduse määramiseks.

Tööjõu planeerimise põhiolemus on pakkuda inimestele õigel ajal töökohti ja vajalikku kogust vastavalt nende võimetele, kalduvustele ja tootmisnõuetele. Tootlikkuse ja motivatsiooni osas peaksid töökohad võimaldama töötajatel optimaalselt arendada oma võimeid, parandada töö efektiivsust ning täita inimväärsete töötingimuste ja töökohtade loomise nõudeid. See personalijuhtimise meetod suudab tööandjate ja töötajate huve ühtlustada ja tasakaalustada.

Personali planeerimine toimub nii organisatsiooni kui ka personali huvides. Organisatsioonil on oluline, et õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga töötajaid oleks tootmisprobleemide lahendamiseks, eesmärkide saavutamiseks vajalik. Tööjõu planeerimine peaks looma tingimused suurema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks. Inimesi köidavad eelkõige need töökohad, kus luuakse tingimused nende võimete arendamiseks ning tagatakse kõrge ja pidev töötasu. Personali planeerimise üks ülesandeid on kõigi organisatsiooni töötajate huvide arvestamine. Tuleb meeles pidada, et tööjõu planeerimine on efektiivne, kui see on integreeritud organisatsiooni üldisesse planeerimisprotsessi.

Tööjõu planeerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Mitu töötajat, millist kvalifikatsiooni, millal ja kus neid vajatakse?

Kuidas saaksite meelitada vajalikke töötajaid ja vähendada tarbetut personali, põhjustamata sotsiaalset kahju?

Kuidas on kõige parem kasutada personali vastavalt nende võimetele?

Kuidas tagada personali areng uut, kõrgemat kvalifikatsiooni nõudva töö tegemiseks ja teadmiste säilitamiseks vastavalt tootmise nõudmistele?

Kui palju kavandatud personalitegevus maksma läheb?

Personali planeerimine:

1. Personali strateegiad. Organisatsiooni tulevase personalipoliitika aluste väljatöötamine. Töötajate ametliku ja ametialase edutamise võimaluste loomine. Töötajate arengu tagamine uue kvalifikatsiooniga töö tegemiseks ja teadmiste kohandamiseks muutuvate tootmistingimustega.

2. Personali eesmärgid. Organisatsiooni ja iga töötaja personalistrateegiast tulenevate konkreetsete eesmärkide kindlaksmääramine. Organisatsiooni eesmärkide ja töötajate individuaalsete eesmärkide maksimaalse lähenemise saavutamine.

3. Personali ülesanded. Pakkudes organisatsioonile õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja õige kvalifikatsiooniga, milliseid töötajaid on eesmärkide saavutamiseks vaja.

4. Personali tegevus. Personali tegevuskava väljatöötamine organisatsiooni ja iga töötaja konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide elluviimiseks. Personali tegevuskava rakendamise kulude kindlaksmääramine.

Organisatsiooni personalivajaduste kindlaksmääramine - see on personali vajalike kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste kehtestamine, mis vastab valitud organisatsiooni arengustrateegiale.

Tööjõuvajaduste tüübid:

Personali koolituse vajadus;

Kvalitatiivne vajadus personali järele;

Personali kvantitatiivsed nõuded;

Individuaalse töötaja vajadus on teadlikkus millegi puudumisest, mis stimuleerib töötajat tegutsema.

Personali vajaduse kindlakstegemise eesmärk on kindlaks määrata töötajate ameti- ja ametikohustuste usaldusväärseks täitmiseks vajalik arv. Sellisel juhul tehakse otsused nende vajalikkuse - kvantiteedi ja kvaliteedi, aja ja kestuse ning ka koha - osas.

Personali kvantitatiivse vajaduse väljaselgitamine taandub töötajate arvu arvutamise meetodi valimisele, lähteandmete kehtestamisele vajaliku arvu arvutamiseks ja kindla ajavahemiku otseseks arvutamiseks. Nõudluse kvantifitseerimiseks kasutatakse erinevaid meetodeid.

Millel põhineb personalipoliitika? Organisatsiooni personalipoliitika ja selle suunad. Erinevad personalipoliitika skaalad

Ettevõtte personalipoliitika põhisuundade kujunemist mõjutavad tegurid.

Välised tegurid

Sisemised tegurid

Tööriistad ettevõtte personalipoliitika rakendamiseks

Ettevõtte personalipoliitika peamised valdkonnad ja suunad

Personali valik, valik ja värbamine

Uute töötajate vastuvõtmine ja kohanemine

Personali koolitus ja arendamine

Personali hindamine ja sertifitseerimine

Ettevõtte personalipoliitika parandamise põhisuunad

Personalipoliitika kujundamine

Personalipoliitika suunad

Personalipoliitika vahendid

Personalipoliitika väljatöötamise etapid:

Personalipoliitika liigid

Personalipoliitika liigid personalitegevuse ulatuse järgi

Personalipoliitika liigid avatuse astme järgi

Organisatsiooni personalipoliitika - mis see on

Personalipoliitikat mõjutavad tegurid

Personalipoliitika põhisuunad

Personalipoliitika elemendid

Personalipoliitika tüübid rakendusmeetodi järgi

Personalipoliitika liigid avatuse astme järgi

Nõuded personalipoliitikale

Personalipoliitika väljatöötamise ja täiustamise kord