Organisatsioonikultuur koolieelses lasteasutuses. Ettevõtte kultuur näitusel. Koolieelse lasteasutuse organisatsioonikultuuri juhtimine: probleemid, lahenduste otsimine

Lühikese aja jooksul pole see nähtus veel kogunud piisavalt teavet ettevõtete ettevõtluskultuuri sisu ja eripära ning veelgi enam - haridusasutuste ettevõtluskultuuri kohta. Mis on ettevõtte kultuur? Ja kuidas see avaldub koolieelsetes haridusasutustes?

Mõiste "korporatiivne" pärines ladina corporatio - ühingust, kogukonnast.

Ärikultuuri - käitumisharjumuste kogum, mille organisatsioon omandab väliskeskkonnaga kohanemise ja sisemise integratsiooni käigus, mis on näidanud oma tõhusust ja mida jagavad enamus organisatsiooni liikmeid.

Ärikultuuri On antud ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste, üksteisega suhtlevate avaldumisvormide süsteem, mis on omane konkreetsele ettevõttele ja peegeldab selle individuaalsust ning ettekujutust endast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, väljendudes käitumises, koostoimimises, enda ja keskkonna tajumises

Ärikultuuri - see on organisatsiooni ainulaadne üldpsühholoogia (P. Weil).

Vaatamata organisatsioonikultuuri määratluste ja tõlgenduste ilmselgele mitmekesisusele jagavad nad ühiseid punkte.

Mõiste "ärikultuur" ilmus 19. sajandil.

Aja jooksul on see kontseptsioon levinud kõigisse tegevusvaldkondadesse ja praegu ei kahtle keegi korporatiivse kultuuri olulisuses ühegi organisatsiooni eduka toimimise ja õitsengu jaoks.

Ettevõtte kultuur on nagu kaks organisatsiooni taset. Tipptasemel tutvustatakse nähtavaid tegureid nagu rõivad, sümbolid, organisatsiooni tseremooniad, töökeskkond. Ülemine tasand tähistab kultuuri elemente, millel on väliselt nähtav esitus. Sügavamal tasandil on olemas väärtused ja normid, mis määravad ja reguleerivad töötajate käitumist ettevõttes. Teise taseme väärtused on tihedalt seotud visuaalsete mustritega (loosungid, tseremooniad, äririietuse stiil jne).

Organisatsiooni väärtused on organisatsioonikultuuri tuum, mille alusel töötatakse välja organisatsioonis kehtivad normid ja käitumisvormid.

Miks vajate ärikultuuri?

Ettevõttekultuur hõlmab tervikut mitmed komponendid:

idee organisatsiooni missioonist (eesmärgist), rollist ühiskonnas, tegevuse peamistest eesmärkidest ja eesmärkidest;
väärtushoiakud (vastuvõetava ja vastuvõetamatu kontseptsioonid), mille läbi hinnatakse töötajate kogu tegevust;
käitumismudelid (reageerimisvõimalused) erinevates olukordades (nii tavalistes kui ka mittestandardsetes);
organisatsiooni juhtimisstiil (volituste delegeerimine, oluliste otsuste vastuvõtmine, tagasiside jms);
praegune kommunikatsioonisüsteem (teabevahetus ja suhtlus organisatsiooni struktuuriosakondade vahel ja välismaailmaga, aktsepteeritud vormid aadressidele "ülemus-alluv" ja "alluv-ülemus");
meeskonnaliikmete ja klientide (teiste asutuste, valitsusametnike, meedia, üldsuse jne) ärisuhtluse normid;
konfliktide lahendamise viisid (sisemised ja välised);
organisatsioonis aktsepteeritud traditsioonid ja kombed (näiteks töötajate õnnitlemine sünnipäeval, ühised loodusretked jne);
organisatsiooni sümbolid (tunnuslause, logo, töötajate riietumisstiil jne).

Lisaks peavad kõik meeskonna liikmed (või valdav enamus neist) neid komponente aktsepteerima ja toetama.

Mõned juhid näevad kultuuri võimsa strateegilise vahendina, et viia organisatsiooni kõik osad ja üksikisikud ühistele eesmärkidele, mobiliseerida töötajate initsiatiiv, luua lojaalsus ja hõlbustada suhtlemist.

Pedagoogilises, sotsioloogilises uurimistöös määratletakse korporatiivne kultuur inimese üldise kultuuri komponendina ja see sõltub juhi võimest juhtida selle arenguprotsessi (N. A. Kapitonov, N. N. Pusenkova, A. L. Tšernenko).

Kui oluline on ettevõtluskultuur haridusasutuse kui konkureeriva organisatsiooni jaoks?

Kiiresti muutuv ühiskond nõuab haridussüsteemi pidevat täiustamist, alustades selle esimesest etapist - koolieelsetes lasteasutustes. Suurenevatele nõudmistele, muutuvatele tingimustele reageerimiseks peab lasteaia meeskond olema piisavalt ühtekuuluv ja esindama ühte organismi.

Asutuse töö kvaliteeti on võimalik parandada ainult siis, kui sellel on positiivne korporatiivne kultuur, mis nõuab pika aja jooksul erilist moodustamist.

Koolieelse koolituse juhtimise valdkonna uuringud võimaldavad järeldada, et õpetajate kollektiivne suhtlus tagab maksimaalse loovuse professionaalses tegevuses, kui meeskonnal on vastastikune mõistmine, eesmärkide ühtsus, usaldus üksteise vastu, samal ajal kui meeskonna iga liikme eesmärgid on seotud tema tööga , langevad kokku koolieelse haridusasutuse eesmärkidega (K.Yu.Belaya, M. D. Makhaneva, L. V. Pozdnyak, L.I.Falyushina, R. M. Chumicheva jt). Sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnal, kes on valmis koolieelse lasteasutuse eesmärkide saavutamiseks oma jõupingutusi integreerima, on ühine tulevikuvisioon, arusaam olevikust, teadlikkus muutuste vajalikkusest ja moodustatud ettevõttekultuuri olemasolu.

Kas saate kirjeldada ettevõttekultuuri ligikaudset ülesehitust?

Esimene tase (artefaktid).

1) Hoone välispind ja muud ruumid, kus organisatsioon asub.

2) töötajate välimus (kui organisatsioonis on aktsepteeritud vormiriietus).

3) Spetsiaalse organisatsiooni stiili olemasolu: logo, sümbolid, nende kasutamine töökohtade kujundamisel ja paberimajanduses. Lasteaia logo, hümni olemasolu määravad äratundmise kitsastes avalikkuse ringides ning näitavad ka koolieelse lasteasutuse põhieesmärke, selle filosoofiat. Logo kuvatakse lasteaia ruumides, on kujutatud iga töötaja aumärkidel ja see asub ka lasteaia veebisaidil.

4) sidesüsteemi omadused: organisatsioonis kasutatava kommunikatsiooni tüüp (suuline, kirjalik, elektrooniline); kasutatud tehnilisi vahendeid.

5) Eridokumendid, mis kirjeldavad organisatsiooni väärtusi.

Esimene tase kehastab ettevõtte kultuuri vaimseid väärtusi ja võimaldab teil luua konkreetse organisatsiooni individuaalsuse, eristades seda teistest.

Teine tase (väärtused).

Selle taseme kõik komponendid on võtmekategooria, mis määrab organisatsiooni edu, tööga rahulolu ja ametialase maine. Väärtuste süsteemi tundmine ja oskus määrata oma koht ja roll asutuses võimaldavad juhil ühendada organisatsiooni peavoolu loojate ja töötajate ideed. Koolieelses lasteasutuses on need esiteks moraalsed väärtused - inimlikkus, õiglus, inimlikkus, empaatia, vastastikune abi. Õpetajate kõrge enesekontroll võimaldab juhil volitusi delegeerida ja olla täiesti kindel tellimuste kvaliteedis ja õigeaegses täitmises. Vastastikune abi ühendab ja ühendab lasteaia töötajaid ning loob ühise kuuluvuse tunde. Töökohtade korraldus, kaasaegne lasteaia sisseseade, sellega töötamise kättesaadavus ja töötajate varustamine vajalike materjalidega muudavad õpetaja töö mugavaks ja hõlbustavad seda. Ärieetika tundmine määrab meeskonnasisesed lugupidavad, taktitundelised suhted. Oluliseks väärtuseks on saanud meeskonna iga liikme eeliste tegelik arvestamine ühisel eesmärgil. See asjaolu julgustab lasteaia töötajaid töötama kvaliteetselt ja vastutustundlikult.

On palju kanaleid, mille kaudu saate levitada ja arendada haridusasutuse ettevõtluskultuuri. Kuna koolieelne lasteasutus on rühm inimesi, kes koordineerib oma tegevust ühiste eesmärkide saavutamiseks, on ettevõtluskultuuri kujundamisel üheks oluliseks valdkonnaks töö vanematega, see tähendab lasteaia õpilaste vanemate pedagoogiline haridus ja arendamine.

Sellega seoses korraldatakse lasteaia ettevõtluskultuuri kujundamise raames mitmesuguseid üritusi:

Koolieelse lasteasutuse teabevälja kujundamine hõlbustab juurdepääsu lasteaia tegevusele ning määrab vanemate kui õppeprotsessis osalejate koha, rolli ja funktsioonid. Sel eesmärgil arendatakse tegevusi, mis on piiritletud plokkide kaupa ja mille eesmärk on vanemate õigeaegne kaasamine haridusprotsessi.
Vanemaid teavitatakse pidevalt asutuse sisestest sündmustest. Vanemate ja õpetajate vaheline teabevahetus toimub pidevalt e-posti teel kohalikes dokumentides.
Suhtluse selge ja hästitoimiva kommunikatiivse külje loomine, sealhulgas virtuaalsed ja mitteverbaalsed kanalid. See suhtlus toimub mitmesuguste sidevahendite abil. Suhtluse käigus vahetavad kõik koolieelse lasteasutuse haridusprotsessis osalejad (õpetajad, lapsed, vanemad) teadmisi, kogemusi, teaduslikku, metoodilist, pedagoogilist teavet. Suheldes jõuavad nad kokkuleppele ühistegevustes, loovad ideede, meeleolude, vaadete ühtsuse; saavutada mõtete, kogemuste, hoiakute ühilduvus seoses erinevate sündmustega, teiste inimeste, endaga. Suhtlemisel kanduvad üle maneerid, kombed, käitumisstiilid, avaldub sidusus ja solidaarsus, mis eristab grupi- ja kollektiivseid tegevusi. Kehtestatud kommunikatsioonisüsteem on keeruline mitmemõõtmeline protsess, mille kaudu luuakse ja arendatakse kontakte kõigi haridusprotsessis osalejate vahel, mis tulenevad ühistegevuse vajadusest ja hõlmab teabevahetust, ühtse interaktsioonistrateegia väljatöötamist.
Traditsiooniliste sündmuste tähistamine: lasteaia sünnipäev, uusaasta, 8. märts, kus vanemad on aktiivselt seotud.

Kõik eelnev on koolieelse haridusasutuse juhi eesmärgipärase ja süsteemse töö tulemus. Väljakujunenud juhtimisstiili tulemusel on need konkreetsed väärtused meeskonnas kindlalt kinnistunud ja uutele töötajatele edasi antud. Eetikakoodeksi loomine ja juhtimisstiili õige valik muudavad töötajad lasteaeda kuulumise tunneks, uhkuse selle üle. Hajutatud inimestest muutuvad töötajad ühtseks kollektiiviks - meeskonnaks.

Seega on ettevõttekultuuri olemasolu koolieelses haridusasutuses vajalik, kuna see loob organisatsiooni kuvandi, muudab ühe meeskonna kollektiivist välja. Ettevõttekultuuri kõigi elementide koostoime parandab lasteaia töö kvaliteeti, muudab koolieelse lasteasutuse haridusteenuste turul konkurentsivõimeliseks.

Kirjandus:

Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Ettevõtte kultuuri mõiste kohta. - M., 1999.
Saidi wikipedia.org

Kollektsiooni väljund:

PREŠKOOLIHARIDUSASUTUSTE ORGANISATSIOONILISE KULTUURI HALDAMINE: PROBLEEMID, LAHENDUSTE OTSING

Bukharina Natalia Valerievna

fGBOU VPO "Tšeljabinski Riiklik Pedagoogiline Ülikool" alushariduse juhtimise osakonna assistent Tšeljabinsk

Artiklis käsitletakse juhi tegevuse sisu organisatsioonikultuuri juhtimisel, samuti raskusi selle tegevuse rakendamisel ja võimalikke viise nende ületamiseks.

Organisatsioonikultuur on paljude välis- ja kodumaiste teadlaste ja praktikute uurimistöö objekt (E. Sheina, V. Sate, G. Hovstede, S. Yoshimuri, I. Ouchi, S. Handy, K. Cameron, R. Quinn, O.S. Vikhansky, A. I. Naumov, A. N. Zankovsky, S. A. Maksimenko, T. O. Solomanidina, V. A. Spivak, P. N. Shikhirev, K. M. Ushakova, O. A. Gluštšenko, ja jne). Teadlased ja praktikud on tunnistanud, et organisatsioonikultuuril on organisatsiooni tegevusele suur mõju, täites erinevaid funktsioone: integreeriv (ühendav), regulatiivne, tähendust kujundav, motiveeriv, kohanemisvõimeline (sotsialiseeriv), kaitsev (stabiliseeriv, toetav), uuenduslik jne. Seetõttu on uuring , eriti oluliseks muutub arusaamine ja korrelatsioon vene ja välismaistest kogemustest organisatsiooni juhtimisel oma kultuuri juhtimise kaudu seoses koolieelsete haridusasutuste juhtimise spetsiifikaga. Organisatsioonide, sealhulgas koolieelsete haridusasutuste juhtimises riigisiseses praktikas pole see lähenemine laialt levinud, mida seostatakse arvukate raskustega, millega juhid organisatsiooni kultuuri juhtimisel silmitsi seisavad.

Organisatsioonikultuuri olemuse ja selle juhtimise võime küsimus on vaieldav. Organisatsioonikultuuri olemuse mõistmiseks on traditsiooniliselt kaks peamist lähenemisviisi: ratsionaalne-pragmaatiline ja fenomenoloogiline. Esimese suuna esindajad (E. Shane, I. Ansoff, T. Peter, R. Waterman, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, W. Bennis, R. Kilman, A. Ageev, M. Grachev, V. Rudnitsky jt) organisatsiooni kultuuri peetakse organisatsiooni atribuudiks, töötajate käitumise regulaatoriks organisatsioonis, mida saab juhtida koos rahanduse, personalitööga jne. Selle lähenemisviisi raames pakutakse mitmesuguseid "retsepte" moodustamiseks, arendamiseks, muutusteks organisatsioonikultuur. Teise suuna esindajad (M. Louis, J. Mercier, A. Pettigrew, S. Robbins, D. Silverman, P. Berger, I. V. Katerny, S. V. Shcherbina jt) tõlgendavad organisatsioonikultuuri kui olemuse tähistamist organisatsioonid. Organisatsioonikultuuri ei käsitata organisatsioonis üksikisikute käitumist otseselt programmeerivana, vaid pigem tegurina, mis loob eelduse tavapäraselt järjepidevaks reaalsuse tajumiseks ja inimeste järjekindlaks grupikäitumiseks. Viimastes väljaannetes märgitakse uue lähenemisviisi väljatöötamist, mis ületaks äärmusi "ratsionaalse-pragmaatilise kontseptsiooni liiga optimistlikest vaadetest ja fenomenoloogilise suuna skeptilistest vaadetest organisatsioonikultuuri juhtimisvõimaluste kohta".

Kirjanduslike allikate analüüs näitab, et põhimõtteliselt kirjeldavad teadlased juhtimist funktsioonide kaudu. Meie arvates on lähenemisviis produktiivsem, mille kohaselt peetakse organisatsioonikultuuri juhtimist protsessiks, mis hõlmab mitmeid etappe: motiveeriv ja informatiivne, diagnostiline, kujundav ja suunav. Mõelgem üksikasjalikumalt organisatsioonide kultuuri juhtimise tegevuste sisu igas etapis.

Alustame motiveeriva ja informatiivse etapi kirjeldusega, mis hõlmab juhi teadlikkust organisatsioonikultuuri välistest ja sisemistest teguritest. Sellise analüüsi vajadus tuleneb asjaolust, et peamiste tegurite mõju tugevuse ja olemuse arvestamata jätmine võib viia organisatsiooni kultuuri juhtimise meetmete ebatõhususeni. Juhil on suur mõju organisatsioonikultuurile: tema eluväärtused, ideed ideaalse organisatsiooni kohta; ideaalse (efektiivse) organisatsioonikultuuri kuvand; juhtimispädevus (teadlikkus juhtimistegevuse olemusest ja rakendatud juhtimisstiilist). Pange tähele, et selle teabe registreerimine tekitab haldurile suuri raskusi. Fakt on see, et neid ideid ei realiseerita alati ja tema võtab neid iseenesestmõistetavalt. Lisaks, nagu märkis K.M.Ushakov, pole juhtide juhtimissõnastikus sõnu organisatsiooni kultuuriga seotud nähtuste tähistamiseks.

Vaatleme juhtimistegevuse järgmise etapi - diagnostika - sisu. Tuleb märkida, et organisatsioonikultuuri diagnostika küsimustes on arvamuste mitmekesisus. Nende hulgas on enim käsitletud organisatsiooni kultuuri kõige paremini iseloomustavate kriteeriumide (mõõtmiste) määramise küsimused ning selle hindamiseks parimate viiside ja tööriistade otsimine.

Organisatsioonikultuuri tüpoloogiates kajastuvad erinevad organisatsiooniomadused, mida teadlased soovitavad kasutada kriteeriumidena (Deal-Kennedy, C. Handy, Cameron-Quinn, T. Yu. Bazarova, VR Vesnina jt). mudelid, mis võimaldavad mõista kultuuri mõju organisatsiooni efektiivsusele (W. Sate, T. Peter ja R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn ja J. Rohrbach jt., organisatsioonikultuurist otseselt mõjutatud näitajad: töötajate voolavuse tase, tööjõu kohanemise ajastus ja edukus, sotsiaal-psühholoogiline kliima jne. Organisatsioonikultuuri ja selle diagnoosimismeetodite rikkalik valik näitab ühelt poolt, et probleem on läbi töötatud, ja teiselt poolt on palju ebakindlust tekitavaid olukordi. Teadlased märgivad, et organisatsioonikultuuri kõik mitmed mõõtmed õppida on mõttetu - peate uurima ainult neid aspekte, mis on seotud teatud probleemiga, samuti on soovitatav kasutada samaaegselt mitut hindamisvahendit.Mõeldava juhi võimalike raskuste korral võib välja tuua: valiku paljude vajalike kriteeriumide ja näitajate hulgast, diagnostikale kulutatud märkimisväärset aega, diagnostiliste protseduuride keerukust , Mõnes Juhtudel, kus praktikas ei ole alati viidatud kohanemisele ja rakendamise tõhususele, on metodoloogilised põhjused vastuolulised, konkreetsetes lähenemisviisides pole standardiseeritud meetodeid. Organisatsiooni juht on olemasoleva kultuuriga hästi kursis ja mõnda selle aspekti peetakse enesestmõistetavaks ning seetõttu ei pruugita seda analüüsis tähele panna.

Kultuuri hetkeseisu analüüs võimaldab määratleda selle juhtimise strateegia, teha otsus nende toimingute osas, mis võimaldavad ülemineku praegusest olekust soovitud, mis vastab juhtimistegevuse kavandamisetapile. Kultuurijuhtimise kolm strateegiat on üldiselt aktsepteeritud: kujundamine, säilitamine (tugevdamine) ja muutused. Kirjanduses kirjeldatakse ka organisatsioonikultuuri kujundamise etappe: juhi ideoloogiliste konstruktide konstrueerimine, milles moodustub organisatsioonikultuur; organisatsiooni ideoloogia loomine keeles ja sümbolites; tugevate subkultuuride edendamise võimaluste kavandamine, kultuuri olemasolevate oluliste aspektide tugevdamine; konkreetse kultuurilise esituse muutmise võimaluste kavandamine laias kultuurikontekstis märkimisväärse ajavahemiku jooksul; organisatsioonikultuuri soovitud pildi kujundamine (missiooni idee, eesmärgid, tegevuspõhimõtted, käitumisnormid). Organisatsioonikultuuris toimuvate muudatuste kavandamiseks ja edukaks rakendamiseks on oluline mõista ka seda, millised organisatsiooni juhi ja ressursside pingutused nende elluviimist nõuavad, millised on muudatuste peamised suunad. Kirjanduslike allikate analüüs võimaldab öelda, et mida olulisemad on muudatused, seda rohkem mõjutatakse hariduskorralduse aspekte ja nende elluviimiseks on vaja rohkem ressursse (sealhulgas aega). Muutuste vastupanul võib tekkida raskusi muudatuste rakendamisel. T. Y. Bazarov märgib, et juhil on oluline mõista organisatsiooni muutustele orienteerituse taset, selle varieeruvuse astet. Muutuste vastupanu põhjuste hulgas nimetab OS Vikhansky muudatuste tajumist, isikuomadusi, harjumusi, võimu- ja mõjuohtu, hirmu tundmatuse ees, majanduslikke põhjuseid, piiratud ressursse jne. Sellega seoses seisab juhataja ülesanne kavandada meetmed muutustele vastupanu ületamiseks. Muudatuste edukat rakendamist soodustavad: vastupanuvõime tuvastamine, pädev juhtimine (peate olema mitte ainult pädev juht, vaid omama ka juhtimisoskust), organisatsiooni töötajate teadlikkus muudatuste vajalikkusest, parem suhtlus ja töötajate kõrge kaasatus muutuste protsessi. Teine “muutuste kriitiline edutegur” on see, et juhtimine peab ümberkujundamisel alustama iseendast. Erilist tähelepanu tuleks pöörata muudatuste elluviimise psühholoogilisele toele: juhtida tähelepanu muudatuste vajadusele; organisatsiooni töötajatelt konkreetsete ettepanekute vastuvõtmise protsessi korraldamine ja aktiivsete töötajate toetamine selliste ettepanekute esitamisel; mitteametliku teabevõrgu loomine käimasolevaid muudatusi käsitleva teabe levitamiseks; õpetajate eripära ja isikuomaduste arvestamine teabe ettevalmistamisel, materjalide esitamise meetodid; võttes arvesse õpetajatest tulenevaid produktiivseid vastuväiteid, kohandades muudatuste programmi, võttes arvesse tekkivaid raskusi.

Eelmiste etappide täitmise tulemusel kerkib suunava etapi sisu. See etapp osutus kirjanduses kõige vähem levinumaks, kuid spekulatiivsed ideed ei taga tegevuse edukust. Vähestest töödest võime tugineda S. A. Belousova loomingule, mille suunav kava sisaldab järgmist: ühistegevuse korraldamine organisatsioonikultuuri kujundamiseks; sotsiaalse suhtluse korraldamine, võttes arvesse subjekti geneesi norme; rühmatreeningu korraldamine; organisatsiooniliste normide konsolideerimine haldusmeetmete abil. Organisatsioonikultuuri arengut saab mõjutada kahel viisil: "ülalt", st kui juhtkond otsustab, milline peaks olema juhtimispraktika filosoofia, siis selle põhjal visandavad ettevõtte juhid konkreetsed meetodid tõhusa organisatsioonikultuuri kujundamiseks. Teine strateegia on organisatsiooni osalejate aktiivne kaasamine organisatsioonikultuuri analüüsimisse ja kujundamisse, mis aitab kaasa kõige tõhusamate meetmete väljatöötamisele, kujundab toimuva eest vastutustunnet ja vähendab personali vastupanuvõimet ning aitab kaasa mitte ainult iga õpetaja kvalifikatsiooni tõstmisele, vaid stimuleerib ka kogu meeskonna arengut. Organisatsioonikultuuri kujundamine eeldab koostöö korraldamist. Organisatsiooni arengu jaoks on kõige lootustandvam grupiressursi kasutamine, mis väljendub ühises loometegevuses, mis hõlmab "koosloomist" - sellist tüüpi tegevust, kus kõik on võrdsed loojad millelegi uuele. Ühine loominguline tegevus hõlmab meeskondade loomist. Viimasel ajal on meeskondi peetud tõhusaks viisiks juhtimistöö ja kogu organisatsiooni töö tõhustamiseks. Juhtimise käskude vorme rakendatakse probleemide lahendamiseks ja soovituste ettevalmistamiseks, millegi valmistamiseks ja protsessi juhtimiseks. Meeskonna juhtimine põhineb volituste delegeerimise protsessil. Rühma liikmete aktiivsus on kõrge (rühm arendab ja langetab otsuseid) ning administraatori (juhi) roll taandub vajalike tingimuste loomisele, otsustusruumi piiride määratlemisele ja keerulises olukorras nõu andmisele. Selle lähenemisviisiga väheneb personali vastupanu muutustele ja osalejate endi tehtud otsuseid rakendatakse kergemini. Nagu analüüsist näha, on ühistegevuse korraldamisel meeskondade loomise kaudu mitmeid eeliseid. Kuid on võimalik kindlaks teha ka mõned võimalikud raskused juhi jaoks: esiteks raskused volituste delegeerimisel (halva töötulemuse kartuse tõttu); teiseks, K. M. Ušakovi märkuste kohaselt peavad meeskonnad olema „õigesti valitud“ ja „õigesti juhitud“ ning see nõuab „juhi äärmiselt kõrget ja üsna spetsiifilist kvalifikatsiooni“.

Teine suunava etapi komponent on rühmatreeningute korraldamine - täienduskoolitus, haridusasutuse juhtide ja õpetajate koolitamine. Koolitustegevuse edukas rakendamine hõlmab juhi mitme ettevalmistava etapi rakendamist: koolituse eesmärkide seadmine vastavalt organisatsiooni plaanidele teatud perioodiks; iga kategooria personali struktuuri ja poliitika määramine (vastavalt õppeasutuse eesmärkidele); koolitusvajaduste analüüs; õppevormide ja -meetodite valik; koolituse pakkuja (juhi) valimine. Saate koolitada kogu meeskonda või üksikuid töötajaid. Kogu organisatsiooni väljaõpe võib tekitada tugevat vastupanu ja nõuda organisatsioonilt märkimisväärseid ressursse (rahalisi, ajalisi), seega on otstarbekam koolitada õpetajate grupp, seejärel levitada uut kogu organisatsioonis, kuid kui selle grupi väljaõpe toimub väljaspool organisatsiooni, siis võib õpetajate tagasitulekul see tasandada ülejäänu, seetõttu on soovitatav läbi viia koolitus asutusesiseselt (tööl). Kavandatud muudatused peaksid kajastuma normatiivdokumentides.

Niisiis, juhi tegevuse sisu analüüs võimaldab järeldada, et juhil on organisatsioonikultuuri juhtimisel mitmeid raskusi, mis tulenevad ühelt poolt organisatsioonikultuuri nähtuse keerukusest ja lähenemisviiside erinevusest selle juhtimisel ning teiselt poolt juhi ebapiisavast ametialasest kompetentsist. Lahendus sellele vastuolule on meie arvates juhi toetamine organisatsiooni kultuuri juhtimisel.

Viidete loetelu:

Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Personalihaldus: juhendaja / T. J. Bazarov, B. L. Eremin. - M .: UNITI, 1998.
Barkov S. A. Organisatsioonide sotsioloogia: juhendaja / S. A. Barkov. - Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2004. - 288 lk.
Belousova S.A.Haridusorganisatsiooni pedagoogilise personalijuhtimise psühholoogiline tugi: juhendaja / alla. toim. G. G. Gorelova. - Tšeljabinsk: IIUMC "Haridus" kirjastus, 2007. - 319 lk.
Vikhansky O. S., Naumov A. I. Juhtimine: õpik / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov.- 4. väljaanne, muudetud. ja lisage. - M .: Economist, 2006.-670 lk.
Ushakov K. M. Kooli organisatsiooni juhtimise ressursid [elektrooniline ressurss] - juurdepääsu režiim: - URL: http://book.direktor.ru
Shein, E. H. Organisatsioonikultuur ja juhtimine / Per. inglise keelest; toim. V. A. Spivak. SPb .: Peter, 2002.

Teema metoodiline arendamine

"ORGANISATSIOONILINE KULTUUR TÕHUSA ADE JUHTIMISE TEGURIKS"

Mogdoeva Marfa Petrovna1

Organisatsioonide organisatsioonikultuuri teema on tänapäeval aktuaalne ja selle olulisus kasvab. Organisatsioonikultuur on uus teadmiste valdkond, mis on osa juhtimisteaduste sarjast. See paistis silma ka asjatundlikkuse - organisatsiooni käitumise - poolest. Organisatsioonikäitumise peamine eesmärk on aidata inimestel oma kohustusi produktiivsemalt täita ja saada sellest rahulolu. Õpetaja, astudes koolieelse haridusasutuse organisatsiooni liikmeks, assimileerib järk-järgult selle reeglid ja käitumisnormid, samuti ideaalid, millest tulevikus võivad saada indiviidi väärtus- ja elujuhised. Kahtlemata kannab organisatsiooni kultuur, milles sotsialiseerumine ja isiksuse kujunemine jätkub, oma liikmete edasise saatuse eest suurt vastutust

Organisatsioonikultuur on meeskonna uskumuste, normide, väärtuste, maailmavaate, psühholoogilise kliima süsteem, mida saab suunata teatud suunas. Teades organisatsioonikultuuri iseärasusi, võite ennustada töötajate käitumise mõningaid punkte. Organisatsioonikultuuri kannavad inimesed. Väljakujunenud organisatsioonikultuuriga organisatsioonides eraldatakse see aga justkui inimestest ja muutub organisatsiooni, selle osa atribuudiks, millel on aktiivne mõju organisatsiooni liikmetele, muutes nende käitumist vastavalt selle aluseks olevatele normidele ja väärtustele.

Kuna kultuur mängib organisatsiooni elus väga olulist rolli, peaks juhtkond sellele tähelepanu pöörama. Progressiivsed juhid näevad oma organisatsiooni kultuuri võimsa strateegilise vahendina kõigi osakondade ja üksikisikute suunamisel ühiste eesmärkide poole, töötajate initsiatiivi mobiliseerimiseks, lojaalsuse suurendamiseks ja suhtluse hõlbustamiseks.

Selleks peab kaasaegne juht teadma organisatsioonikultuuri teooriat, et oma organisatsiooni tõhusalt juhtida.

Teadusliku, psühholoogilise kirjanduse analüüs võimaldas jõuda järgmiste järeldusteni:

1. Kaasaegse asutuse tegevuse edukuse määrab suuresti personali ühtekuuluvus, vertikaalsete ja horisontaalsete sidemete usaldusväärsus ja tundmine, usalduslikud, harmoonilised ja vastastikku kasulikud suhted juhtkonna ja töötajate vahel. "Hea korraldus on kapitali kõige kasumlikum investeering" - ütleb üks juhtimispõhimõtteid.

2. Organisatsioon on elus hingav organism. Ja nagu igal elusolendil, on ka tema nägu, pilt, filosoofia, ajalugu ja me ei tohi unustada, et tal on kultuur.

3. Ettevõtte edu tuleneb kõigi töötajate koostoimimisest, ühiste eesmärkide saavutamisest, mis peavad olema reaalsed, igale töötajale arusaadavad ja kajastama ettevõtte põhiolemust. Institutsioon, mis ei erine paljudest teistest, on programmeeritud kohe läbikukkuma. Aastaid on meile räägitud organiseeritud tööst, samastades seda organisatsiooni tööga, kuid tööd ei tee mitte organisatsioon, vaid inimesed - töötajad. See on inimfaktor, s.t. hästi arenenud organisatsioonikultuur, mitte tehased, seadmed ja tootmisvarud, on konkurentsivõime, majanduskasvu ja tõhususe nurgakivi.

4. Enamasti määratletakse organisatsioonikultuur ettevõtte liikmete tehtud oluliste eelduste kogumina. Ehkki inimesed on organisatsioonikultuuri kandjad, on see omamoodi iseseisev üksus ja selle parameetrid ei kattu üksikute ettevõtte liikmete individuaalse kultuuriga. Organisatsioonikultuur võib muutuda. Tavaliselt muutub see pidevalt kogu organisatsiooni elu vältel, nii välis- kui ka sisekeskkonna mõjul.

5. Asutusel võib olla juba välja kujunenud organisatsioonikultuur, sellisel juhul seisab ta silmitsi kultuuri säilitamise ja säilitamise või selle muutmise ülesandega. Asutus võib olla ka organisatsioonikultuuri kujunemise staadiumis, sel juhul peab ta tagama, et see protsess ei välju kontrolli alt.

6. Organisatsioonikultuur on mingi tsement, mis hoiab organisatsiooni koos, selle stabiilsuse garantii. Otsustavat rolli tõhusa organisatsioonikultuuri kujundamisel peaksid etendama uut tüüpi Venemaa juhid, kes suudavad selle meeldejäävast epiteetist muuta ettevõtete endi oluliseks omaduseks, nende võimsaimaks ühendavaks ja inspireerivaks põhimõtteks.

7. Organisatsioonikultuuri kujunemise edukuse määrab pidev ja sihikindel töö personaliga. Isegi kõige kaasaegsemad struktuurid, suurepärased organisatsioonilised projektid, asjatundlikult teostatud ametijuhendid ja -määrused - kõik see jääb paberile, kui sellest ei saa mõtlemisviisi ja koolieelsete haridusasutuste professionaalse organisatoorse tegevuse alust. Nõuded juhtide ja spetsialistide, aga ka teiste töötajate erialastele teadmistele, oskustele ja omadustele tuleks kujundada koolieelses lasteasutuses vastu võetud organisatsioonilise käitumise ideoloogia alusel. Nii moodustub organisatsioonikultuur.

Vene ühiskonna kõigis sfäärides toimuvad muutused - majanduslikud, sotsiaalsed, poliitilised, kultuurilised - ei saanud mõjutada haridussüsteemi, mis määrab riigi intellektuaalse potentsiaali tulevikus ning on selle õitsengu ja arengu eeltingimus. Kaasaegsed riiklikud nõuded ja vanemate haridusnõuded sunnivad koolieelset haridusasutust kiiresti ümber ehitama ja kohanema vastavalt muutuvatele välistele ja sisemistele nõuetele.

Haridusjuhid. ja sellised on õppealajuhataja ja vanempedagoog (õppealajuhataja asetäitja õppe- ja metoodiliste tööde alal), ei pane enam 100% panust mingile ideaalteooriale, mida on kirjeldatud õiges õpikus ja suudab muuta mis tahes olukorda ainukeses õiges suunas. Me teame üsna selgelt, et meie institutsiooni püsimiseks ja tõhusaks arenguks on vaja leida oma tee.

Täna ei pea keegi olema veendunud, et personal mängib organisatsiooni õnnestumises tohutut rolli. Just inimesed ja nende loodud õhkkond võivad saada lüüasaamise või institutsiooni hiilgava võidu põhjuseks. Inimesed peavad oma harjumuste, iseloomu, oskuste, väärtuste, soovi (või tahtmise) abil töötama mitte ainult isiklike, vaid ka asutuse eesmärkide nimel.

Muutumisvõime on praegu arengu seisukohalt määrav tegur, tagades haridusasutuse konkurentsivõime.

Venemaa ettevõtete ärikultuuri sisu ja eripära ning veelgi enam haridusasutuste ärikultuuri sisu ja spetsiifikast ei ole veel piisavalt teavet kogutud. Mis on ettevõtte kultuur? Ja kuidas see avaldub koolieelsetes haridusasutustes?

Paljud praktikud ja teoreetikud keskenduvad organisatsioonikultuurist rääkides selle välisele küljele - korraldustele, traditsioonidele, organisatsioonisümboolikale. Samal ajal alahindatakse asjaolu, et organisatsioonikultuuri kandjad on organisatsioonis töötavad inimesed. Nende peas kajastub asjade järjekord, need suhete süsteemid ja käitumismustrid, mis organisatsioonis teatud asjaolude tõttu moodustuvad.

Oleks naiivne, kui arvestada kogu linna alushariduse haru, rääkida mingist ühtsest organisatsioonikultuurist, mis läbistab kõiki selle asutusi. Töö sisu, juhi isiksus ja juhtimisstiil, millest ta oma töös kinni peab, psühholoogilise kliima tunnused töökollektiivis - need ja muud tegurid mõjutavad konkreetse koolieelse lasteasutuse organisatsioonikultuuri.

Organisatsiooniline (korporatiivne kultuur) on olulisimate eelduste kogum, millega organisatsiooni liikmed nõustuvad ja mida väljendatakse organisatsiooni deklareeritud väärtustes, mis seab personalijuhised nende käitumisele ja tegevusele.

Organisatsioonikultuur toimib väga hästi olulised funktsioonid organisatsioonis:

1. Paljunemisfunktsioon: ettevõttekultuuri olemasolu tagab organisatsiooni olemasolu järjepidevuse ja selle pideva taastootmise, isegi kui kõik töötajad, ilma eranditeta, asendada teiste inimestega.
2. Hindamine ja normatiivne funktsioon: organisatsiooni väärtussüsteem võimaldab teil kindlaks teha, kuidas organisatsioon peaks tegutsema ja millised meetodid selle eesmärkide saavutamiseks on ebasoovitavad või vastuvõetamatud;
3. Sotsialiseerimisfunktsioon: arenenud ärikultuur aitab uuel töötajal paremini integreeruda organisatsiooni ja täita talle esitatavaid nõudeid.
4. Kommunikatiivne funktsioon: organisatsiooni väärtused suunavad töötajaid üksteisega suhtlema ning teiste organisatsioonide ja klientidega suhtlema.
5. Funktsioon "avalik mälu": ärikultuuri ei saa arendada administratiivse mahaarvamise kaudu, see luuakse organisatsioonisiseste ja -väliste inimeste omavahelise suhtlemise käigus ning aitab seetõttu säilitada norme ja põhimõtteid, mida kõik töötajad, ilma eranditeta, peavad oma tegevuses rakendama.
6. Meele kujundamise funktsioon: ettevõtte kultuur määrab selle erilise pildi maailmast, mida iga töötaja peaks jagama, ja mis on tihedalt seotud tema tegevuse põhimõtete ja nõuetega; ärikultuur võimaldab töötajal muuta oma tegevust teadlikumaks ja õiglasemaks.

Organisatsioonikultuuri all peame silmas oma töötajate stabiilne tööstiil, mis on kehtestatud haridusasutuse eluprotsessis, asutuse sisemiste protsesside korraldamise põhimõtted ja tegevusstrateegia. Selle tulemusel moodustub asutuse väline ja sisemine kuvand ning suhtlusreeglid nii õppeasutuse siseselt kui ka pakutavate haridusteenuste väliste tarbijatega.

Seega on meie jaoks organisatsioonikultuur:

· See on see, mida organisatsioon omab (käitumisreeglid, sümbolid, traditsioonid, väärtused, mida organisatsiooni liikmed mõistavad ja jagavad);
· See on see, mis organisatsioon on (mis on organisatsiooni missioon ja kuidas organisatsioon seda nii enda sees kui ka väljaspool seda rakendab);
· Need on ideed, vaated, põhiväärtused, mida jagavad kõik õpetajad ja mis eristavad organisatsiooni teisest.

Mida tugevam ja aktiivsem on haridusasutuse ettevõtluskultuur, seda tõhusam ja tulemuslikum on haridusprotsess.

Ettevõtte kultuur, mis keskendub peamiselt muutusteks valmisolekule, peavad aktsepteerima kõik koolieelse lasteasutuse töötajad.

Mõni organisatsioonikultuuri komponendidtüüpiline koolieelsetes lasteasutustes üldiselt: organisatsiooni filosoofia, organisatsiooni missioon, ajalugu, organisatsiooni müüdid ja legendid, rituaalid ja traditsioonid... Need on ka niinimetatud esemed organisatsiooni tingimused ja väärtused. Muidugi on igas koolieelses lasteasutuses ettevõttekultuuri elemente, kuid kõrge töötulemuse saab saavutada vaid tervikliku struktuuri olemasolu. Seetõttu kaalume iga elementi ja proovime kindlaks teha selle koha koolieelsetes haridusasutustes.

Organisatsiooni filosoofia... See on omamoodi ettevõttesiseste põhimõtete ja reeglite kogum meeskonnaliikmete suhetele, omamoodi institutsiooni väärtuste ja uskumuste süsteem. Nende põhimõtete järgimine viib organisatsiooni täiustamisele ja edukale tööle, kuna töötajate sisemised suhted mängivad olulist rolli asutuse arendamisel ja väliselt kogukonnalt positiivse suhtumise kujundamisel sellesse. Organisatsiooni filosoofia ei ole konkreetne, kuid on lähtepunkt nende määratlemisel. Koolieelses lasteasutuses eristatakse peamisi filosoofilisi põhimõtteid:

· Kohusetundlikkus tööl;
· Meeskonnasiseste suhete avatus ja ausus;
· Kvaliteetsete haridusteenuste pakkumine;
· Uuenduslike õpetamistehnoloogiate kasutamine töös;
· Lasteaias mugavate elamistingimuste ja kõrgetasemelise teenuse loomine;
· Personali pedagoogiliselt otstarbekas suhtumine õpilastesse;
· Lasteaia piirkonna elanike, pakkujate ja elanikega heade inimsuhete stimuleerimine ja loomine.

Organisatsiooni missioon (eesmärk) seal on selle eesmärk, st milleks ta eksisteerib, millised on selle peamised erinevused ümbritsevate organisatsioonide suhtes. Missioonide tüübid: universaalne eesmärk, peamine strateegiline eesmärk, enesetäiendamise missioon, rahvuslik idee, kvaliteetsete haridusteenuste pakkumine. See tähendab, et see on organisatsiooni eksisteerimise eesmärk või mitu peamist eesmärki, kollektiivse teadvuse arendamine, töötajate vaheliste suhete suuniste kehtestamine, käitumismustrid organisatsiooni huvipakkuvate objektidega seoses, mobiliseerimine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks ja organisatsiooni tegevuse olulisuse seadmine sotsiaalses aspektis.

Organisatsiooni ajalugu, müüdid ja legendid... See on kogu organisatsiooni loomise ja arengu ajalugu alates selle asutamise päevast kuni tänapäevani töötava päevani. Siin on vaja välja selgitada, mida täpselt töötajad selle arengust teavad, millised lood on muutunud kõige tavalisemaks. See määrab, milliseid väärtusi need lood toetavad ja miks need konkreetsed väärtused domineerivad. Kui koolieelsesse haridusasutusse ilmub uus töötaja, ei tutvustata teda mitte ainult meeskonnaga, vaid antakse ka lasteaia ringkäik. Algaja saab teada, et asutuse töötajad on väga lähedased, loovad ja sõbralikud; talle räägitakse olulistest saavutustest ja sündmustest, mis toimusid lasteaias enne tema ilmumist.

Organisatsioonilised traditsioonid... Traditsiooniks peetakse tavaliselt korduvate sümboolsete sündmuste süsteemi, mille eesmärk on rahuldada organisatsioonis tunnustamise ja ankurdatavate väärtuste vajadust. Erinevate traditsiooniliste suhtlusvormide kaudu on võimalik kujundada kõigi töötajate korporatiivne vaim ja ühtsus. Traditsioon tagab asutuse personali põlvkondadevahelise järjepidevuse ja võimaldab traditsioone sümbolite kaudu edasi anda mitteametlikus keskkonnas. Traditsioonide oluline aspekt seisneb inimeste elu täitmises kogu - töörühma, elukutse, kogu ühiskonna - ühinemise mõttega. Firmapuhkus (nagu kõik tööpuhkused) tutvustab inimestele kultuuriväärtusi ja saavutusi (tööelu) ning saab seetõttu tõhusaks vahendiks inimese mõjutamiseks. Koolieelses haridusasutuses on saanud traditsiooniks mitte ainult kohtuda uue töötaja meeskonnaga, vaid ka pärast olulist sündmust ühiselt arutada töö tulemusi, lugupidavat suhtumist kogenud õpetajatesse ja tähistada erinevaid üritusi (riigipühad, sünnipäevad).

Tingimused ja väärtused... Ettevõttekultuurist on õigustatud rääkida ainult siis, kui personali mitmed töötingimused on täidetud, eriti kui töötajad on üldise tööga rahul, rahul töötingimuste, meeskonnas töötavate suhetega, sotsiaalsete hüvitiste pakkumisega, kui keskkond meeskonnas on konfliktitu. Alles pärast põhiliste materiaalsete vajaduste rahuldamist saavad töötajad pöörduda ärikultuuri väärtuste poole. Töötajate moraalsed põhimõtted peaksid olema organisatsiooni väärtussüsteemile nii lähedal, et need ei tekita konflikte. Vastasel juhul on töötaja pettunud ja ta ei saa tõhusalt töötada. Väärtustena, millel saab põhineda "ideaalne" ettevõttekultuur, pakutakse selles asutuses töötamise eeliseid - head meeskonda, usaldust juhtimise vastu, meeskonnas töötamise oskust ja usku vastastikusesse abisse, kuuluvustunnet ühisesse eesmärki.

Mis võiks olla organisatsioonikultuuri näidisstruktuur?

Esimene tase (artefaktid). See:

1) Hoone välisfassaad, rühma- ja muud ruumid, koolieelse lasteasutuse territoorium.
2) töötajate välimus (kui organisatsioonis on aktsepteeritud vormiriietus).
3) Spetsiaalse organisatsiooni stiili olemasolu: logo, sümbolid, nende kasutamine töökohtade kujundamisel ja paberimajanduses. Lasteaia logo, hümni olemasolu määravad äratundmise kitsastes avalikkuse ringides ning näitavad ka koolieelse lasteasutuse põhieesmärke, selle filosoofiat. Logo kuvatakse lasteaia ruumides, on kujutatud iga töötaja aumärkidel ja see asub ka lasteaia veebisaidil.
4) sidesüsteemi omadused: organisatsioonis kasutatava kommunikatsiooni tüüp (suuline, kirjalik, elektrooniline); kasutatud tehnilisi vahendeid.
5) Eridokumendid, mis kirjeldavad organisatsiooni väärtusi.

Esimene tase kehastab ettevõtte kultuuri vaimseid väärtusi ja võimaldab teil luua konkreetse organisatsiooni individuaalsuse, eristades seda teistest.

"Koolieelse lasteasutuse organisatsioonikultuuri kujundamine on samm efektiivse juhtimise suunas"

MDOU lasteaia juhataja number 25;

Rühma tööplaan

1. Sissejuhatav osa

2. Organisatsioonikultuuri funktsioonid koolieelsete lasteasutuste tegevuses

3. Organisatsioonikultuuri mõiste

4. Organisatsioonikultuuri komponendid

5. Organisatsioonikultuuri struktuur

6. Koolieelse lasteasutuse juhataja - isikuomadused

7. Koolieelse lasteasutuse juhi isikuomaduste iseloomustus.

8. Juhtimisstiilid

9. Organisatsioonikultuuri uurimise meetodid.

10. Organisatsioonikultuuri uurimise tulemus.

11. Organisatsioonikultuuri kujunemise põhietapid.

12. Järeldus.

Koolieelse lasteasutuse organisatsioonikultuuri kujundamine on samm efektiivse juhtimise suunas.

Muutumisvõime on praegu arengu seisukohalt määrav tegur, tagades haridusasutuse konkurentsivõime.

Arvestades tervet linna alushariduse haru, oleks naiiv rääkida mingist ühtsest organisatsioonikultuurist, mis läbistab kõiki selle asutusi. Töö sisu, juhi isiksus ja juhtimisstiil, millest ta oma töös kinni peab, psühholoogilise kliima tunnused töökollektiivis - need ja muud tegurid mõjutavad konkreetse koolieelse lasteasutuse organisatsioonikultuuri.

Organisatsioonikultuur toimib väga hästi olulised funktsioonid organisatsioonis:

1. Paljunemisfunktsioon: ettevõttekultuuri olemasolu tagab organisatsiooni olemasolu järjepidevuse ja selle pideva taastootmise, isegi kui kõik töötajad, ilma eranditeta, asendada teiste inimestega.
2. Hindamine ja normatiivne funktsioon: organisatsiooni väärtussüsteem võimaldab teil kindlaks teha, kuidas organisatsioon peaks tegutsema ja millised meetodid selle eesmärkide saavutamiseks on ebasoovitavad või vastuvõetamatud;

3. Sotsialiseerimisfunktsioon: arenenud ärikultuur aitab uuel töötajal paremini integreeruda organisatsiooni ja täita talle esitatavaid nõudeid.

4. Kommunikatiivne funktsioon: organisatsiooni väärtused suunavad töötajaid üksteisega suhtlema ning teiste organisatsioonide ja klientidega suhtlema.

5. "Avaliku mälu funktsioon»: Ettevõttekultuuri ei saa arendada administratiivse taganemise kaudu, see luuakse organisatsioonisiseste ja -väliste inimeste omavahelise suhtluse käigus ning aitab seetõttu säilitada norme ja põhimõtteid, mida kõik töötajad, ilma eranditeta, peavad oma tegevuses rakendama.

6. Meele kujundamise funktsioon: ettevõtte kultuur määrab selle erilise pildi maailmast, mida iga töötaja peaks jagama, ja mis on tihedalt seotud tema tegevuse põhimõtete ja nõuetega; ärikultuur võimaldab töötajal muuta oma tegevust teadlikumaks ja õiglasemaks.
Organisatsioonikultuuri allme saame aru oma töötajate stabiilne tööstiil, mis on kehtestatud haridusasutuse eluprotsessis, asutuse sisemiste protsesside korraldamise põhimõtted ja tegevusstrateegia. Selle tulemusel moodustub asutuse väline ja sisemine kuvand ning suhtlusreeglid nii õppeasutuse siseselt kui ka pakutavate haridusteenuste väliste tarbijatega.

Seega on meie jaoks organisatsioonikultuur:

· See on see, mida organisatsioon omab (käitumisreeglid, sümbolid, traditsioonid, väärtused, mida organisatsiooni liikmed mõistavad ja jagavad);

· See on see, mis organisatsioon on (mis on organisatsiooni missioon ja kuidas organisatsioon seda nii enda sees kui ka väljaspool seda rakendab);

· Need on ideed, vaated, põhiväärtused, mida jagavad kõik õpetajad ja mis eristavad organisatsiooni teisest.

Mida tugevam ja aktiivsem on haridusasutuse ettevõtluskultuur, seda tõhusam ja tulemuslikum on haridusprotsess.

Ettevõtte kultuur, mis keskendub peamiselt muutusteks valmisolekule, peavad aktsepteerima kõik koolieelse lasteasutuse töötajad.

· Kohusetundlikkus tööl;

· Meeskonnasiseste suhete avatus ja ausus;

· Kvaliteetsete haridusteenuste pakkumine;

2,8. Planeerib, koordineerib ja kontrollib struktuuriüksuste, asutuse töötajate tööd.

2.9. Soodustab ja stimuleerib töötajate loomingulist initsiatiivi, säilitab meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise õhkkonna, loob tingimused, mis tagavad töötajate osalemise koolieelse haridusasutuse juhtimises.

2.10. Loob vajalikud tingimused pidevaks professionaalseks arenguks

töötajad ja koolitus.

2.11. Tutvustab töötajaid õigeaegselt asutuse tegevust reguleerivate seadusandlike ja muude normatiivaktide, kohalike normatiivaktidega.

2.13. Korraldab vanemate (neid asendavate isikute) tööd perekonnas laste kasvatamise ja kasvatamise küsimustes, edendab pedagoogilisi ja hügieenilisi teadmisi, meelitab vanemaid (neid asendavaid isikuid) osalema asutuse tegevuses, mis on määratud põhimääruse ja vanemate kokkuleppega.

2.14. Reguleerib tegevust Vene Föderatsiooni õigusaktidega lubatud ühiskondlike organisatsioonide asutamisel, tagab tõhusa suhtluse ja koostöö ettevõtete ja organisatsioonide, avalikkuse, vanemate (neid asendavate isikutega) vahel.

2.15. Sidemed koolide, lastekliinikutega.

2.16. Esindab koolieelse haridusasutuse huve, tegutseb selle nimel ilma volikirjata, esindab asutust riigi-, valla-, avalik-õiguslikes ja muudes organites, asutustes.

2.17. Käsutab koolieelse haridusasutuse rahalisi vahendeid ja vara oma volituste piires ja vastavalt põhimäärusele, tagades õppematerjalide baasi raamatupidamise, säilimise ja täiendamise, töötajate sanitaar- ja hügieenirežiimi reeglite järgimise ning töökaitse, dokumenteerimise ja raamatupidamise.

2.18. Loob meditsiinitöötajate töötingimused, jälgib nende tegevust, tagab õpilastele tasakaalustatud toitumise, arvestades asutuse töörežiimi.

2.19. Korraldab asutuse litsentsimist, töötajate atesteerimist ja tariifide määramist õigeaegselt.

2.20. Korraldab asutuses lisateenuseid (sh tasulisi) vastavalt vanemate (neid asendavate isikute) taotlustele.

2.21. Vastab töökaitse ja tuleohutuse reeglitele.

2.22. Arvestab ajateenistuse eest vastutajate registrit vastavalt kehtestatud reeglitele.

2.23. Teostab asutuse personali koosseisu vastavas vanuses lastega asutaja määratud viisil, sõlmib vanematega (neid asendavate isikutega) vanemakokkuleppe. Tagab õpilaste sotsiaalse kaitse.

2.24. Ametisse nimetab ja vabastab ametist töötajad, tagab personali valiku ja paigutamise, juhendab ja kontrollib personali töö, nende erialaste teadmiste ja kogemuste kasutamise ja arendamise üle ning tagab personalireservi moodustamise asutuses vabade ametikohtade täitmiseks.

2.25. Korraldab ja koordineerib meetmete rakendamist töötajate motivatsiooni tõstmiseks kvaliteetsele tööle, sealhulgas materiaalsete stiimulite alusel, koolieelses lasteasutuses tööjõu prestiiži tõstmiseks, tööjõudistsipliini tugevdamiseks.

2.26. Aruanded asutajale, vanematele (neid asendavatele isikutele) ja töötajate meeskonnale asutuse tegevuse ja olukorra kohta asutuses.

2.27. Juhib asutust kodanike ja vanemate (neid asendavate isikute) vastuvõtmiseks kontoripäevadel ja -ajal.

Seega, arvestades eeltoodut, koolieelse lasteasutuse juhi isiksust saab iseloomustada järgmiste omadustega:

Dominantsus,

Enesekindlus,

Emotsionaalne tasakaal

Vastupidavus stressile,

Loovus,

Püüdlemine saavutuste poole

Ettevõte,

Vastutus,

Töökindlus,

Iseseisvus,

Seltskondlikkus.

Las me käsitleme neid üksikasjalikumalt.

Dominantsus (mõju)

Muidugi peab koolieelse haridusasutuse juhil olema see omadus. Ent arendades seda endas, ei tohiks unustada probleemi psühholoogilist poolt.

Esiteks: mõjutamiseks ei piisa absoluutselt võimust, ametlikest volitustest, see tähendab formaalsest autoriteedist. Juhi mõju, mis põhineb ainult formaalsetel ja organisatsioonilistel vahenditel, peab tingimata õhutama mitteametlik mõju.

Teiseks annab mitteametlik mõjutamine soovitud efekti alles siis, kui leiab sisemise vastuse. Ilma positiivse vastuseta näib ülemuse domineerimissoov olevat primitiivne võimuväide.

Enesekindlus

Mida tähendab enesekindel juht õpetajatele ja töötajatele? Esiteks asjaolu, et keerulises olukorras võite temale lootma jääda: ta toetab, kaitseb. Enesekindel juht pakub teatud psühholoogilist mugavust ja suurendab motivatsiooni töötada lihtsalt enesekindluse tõsiasja tõttu.

Samal ajal tuleks märkida kahte olulist asjaolu. Esiteks on erinevus enesekindluse ja enesekindluse vahel. Seda eristust on lihtne mõista, kuid sellest on raske üle saada. Võib ainult öelda, et juht, kes on enesekindel, lähtub realistlikest ideedest oma võimaluste, eeliste ja puuduste kohta, alahindamata või liialdamata. Sellisel juhil on enesekindluse alus tõelistel, mitte kujuteldavatel alustel.

Teiseks on teada, et õpetajad ja töötajad tunnevad reeglina juhi seisundit väga hästi, mis tähendab, et hoolimata asjaolude kujunemisest, peaks inimene vähemalt väliselt hoidma end rahulikuna ja enesekindlana.

Ja lõpuks on veel üks juhtimistegevuse aspekt, milles olulisel kohal on enesekindlus. Need on kontaktid ja läbirääkimised asutaja ja teiste juhtidega. On selge, et kõhklev ja ebakindel juht ei saa nendelt usaldust inspireerida.

Emotsionaalne tasakaal ja vastupidavus stressile

Need on omavahel seotud, üksteisega lähedased koolieelse lasteasutuse juhi isiklikud omadused. Neid saab muidugi välja töötada ja arendada, kuid ainult siis, kui seda tehakse sihipäraselt. Neist esimese osas juhivad juhtimispsühholoogia teadlased tähelepanu kahele olulisele punktile.

Esiteks, vajadus kontrollida oma emotsioone. Kontrollimatud emotsioonid (isegi positiivsed) mõjutavad negatiivselt meeskonna psühholoogilist kliimat. Seetõttu seatakse juhile kohustuslik nõue: hoidke võrdsed, lugupidavad ärisuhted kõigi töötajatega, hoolimata isiklikest meeldimistest ja mittemeeldimistest.

Teiseks on juhataja sama inimene kui kõik teised: ta saab endale ärritust, nördimust, meeleheidet jms. Negatiivsete emotsioonide pidev allasurumine, nende ohjeldamine töökeskkonnas võib põhjustada mitmeid ebameeldivaid tagajärgi - neuroosid, vaimuhaigused jne. jne. Seega on juhil äärmiselt oluline leida vahendid emotsionaalseks ja psühholoogiliseks leevenduseks. Nende vahendite hulka kuuluvad liikumine, sõpradega kohtumine, hobid jne.

Seega võime järeldada, et stressiresistentsus on isikuomaduste kogum, mis võimaldab juhil taluda kutsealase tegevuse iseärasuste tõttu olulist intellektuaalset, tahtlikku ja emotsionaalset stressi (ülekoormus), kahjustamata tagajärgi tegevusele, koolieelse õppeasutuse töötajatele ja nende tervisele.

Loovus

See on inimese võime loovalt probleeme lahendada, väga oluline isiksuseomadus, eriti oluline uuenduste jaoks. Eelkoolieelsete haridusasutuste juhtimisega seoses võib loovust vaadelda juhi suutlikkuse tõttu näha õpetajate ja personali tegevuses uudsuse elemente, loovust ning neid toetada.

Püüdlemine saavutuste ja ettevõtlikkuse poole

Ilma nende omadusteta on võimatu ette kujutada edukat juhti. Üks põhivajadusi kajastub inimese püüdlustes saavutuste poole - vajaduses eneseteostuseks, eesmärkide saavutamisel.

Vastutus ja usaldusväärsus

Need isiksuseomadused on omamoodi nii koolieelse lasteasutuse kui ka õppealajuhataja "visiitkaart".

Oma mainet väärtustava koolieelse haridusasutuse jaoks on üsna ilmne, et tuleb täita kohustused kõigi haridusprotsessis osalejate ees: vanemate, laste ja töötajate ees.

Iseseisvus

Juhi oluline omadus on iseseisvus. Sõltumatus on juhi valmisolek iseseisvalt otsuseid vastu võtta ja nende eest vastutada. Pole tähtis, kui head konsultandid on, hoolimata sellest, milliseid nõuandeid teised annavad, peab juht lõpliku otsuse tegema ise. Mida iseseisvam on juht, seda iseseisvamalt ta käitub, seda väärtuslikum ja kasulikum on tal kuulata kolleegide arvamusi, kui need sisaldavad ratsionaalset tuuma.

Tugev, sõltumatu juht võib endale lubada oma töötajate eriarvamusi.

Seltskondlikkus (seltskondlikkus)

Kui koolieelse haridusasutuse juhi tegevuses see vajalik on, pole eriti vaja tõestada. Ilma seltskondlikkuse, suhtlemisoskuseta on võimatu luua selline põhiline kvaliteet nagu oskus inimestega suhteid luua. Seltskondlikkus ei ole kaasasündinud kvaliteet, seda saab arendada. Suhtlemisoskuste arendamine on juhi enesetäiendamise ja enesearendamise kõige olulisem osa.

Need on juhi isiksusega seotud peamised omadused. Tuleb märkida, et inimene ei sünni ülaltoodud omaduste komplektiga, vaid need kõik on loodusest ja tema elu sotsiaal-ajaloolistest tingimustest tuletatud omaduste kombinatsioon.

Sotsiaalsed ja psühholoogilised koolitused ning muud erihariduse vormid võivad aidata kaasa vajalike omaduste kujunemisele. Põhiline on aga see, et juhil on soov ennast paremaks muuta ja ta mõistab, et oma isiksuse loomiseks on vaja igapäevaselt “üles ehitada”.

Koolieelse haridusasutuse ettevõtluskultuuri, nagu mis tahes organisatsiooni oma, määrab juhtimisstiil. Organisatsiooni juhtimisstiile on erinevaid: autoritaarne, demokraatlik, liberaalne, kombineeritud. Sõltuvalt organisatsiooni arenguetapist, seatud eesmärkidest, sotsiaalsetest ja psühholoogilistest teguritest hõlmab igaüks neist ettevõttekultuuri teatud põhimõtete väljatöötamist.

Koolieelse lasteasutuse juhi kompetentsus on tema isiksuse kvaliteet, mis aitab teadlikult luua parimat juhtimisstiili, tuginedes kogemustele, juhtimisteaduste tundmisele, psühholoogilisele ja pedagoogilisele varustusele, teaduslikule ja üldisele kultuurilisele väljavaatele.

Kui koolieelses haridusasutuses pea enamasti kinni autoritaarne juhtimisstiil, siis see ei aita kaasa positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemisele meeskonnas. Selle stiili puhul näeb manager sageli sünge ja murelik, liiga ärritunud. Ta on inimeste suhtes karm. Enamik ettekirjutusi on käsud ja käsud. Selline juht kohtleb õpetajaid ja töötajaid liiga formaalselt, ei kipu arvestama kollektiivi arvamusega. Autoritaarset juhtimisstiili saab õigustada arengu esimeses etapis, kui alles luuakse kollektiiv ja selle kultuur. Sel ajal toimub õpetajate sotsiaal-psühholoogiline kohanemine, see tähendab aktiivne kohanemine elutingimustega uues meeskonnas, elementaarsete nõuete, normide ja traditsioonide assimileerimine. Autoritaarse juhtimisstiili korral puudub meeskonnal usaldus ja kõrgendatud konfliktid, mis ei aita kaasa ettevõtte kultuuri kujunemisele.

Juhul, kui meeskonnas domineerib demokraatlik juhtimisstiil, siis on peas adekvaatne suhtumine õpetajatesse ja töötajatesse, ta on enesekriitiline. See juhtimisstiil on sobiv meeskonna moodustamise teisel etapil, kuna sel ajal on töötajad rühmaprobleemide lahendamisel iseseisvamad. Selle stiili peamine omadus on pidev kontakt inimestega, kalduvus võimu delegeerida; usaldus alluvate vastu ja neile iseseisvuse andmine. Sellises meeskonnas on ülekaalus delikaatsus, sallivus üksteise suhtes, seltskondlikkus, konfliktide puudumine, loov suhtumine ettevõtlusesse. Kõik need tegurid aitavad kaasa ettevõtte kultuuri arengule.

Millal liberaalne stiil juht pole piisavalt aktiivne, kardab konflikte, väldib vastutust, nõustub kergesti oma alluvate arvamusega. Meeskonnas ei jaotata vastutust, karistused ja hüved on subjektiivsed, põhinevad välistel muljetel ja mitte sügaval analüüsil. Selline juht on pidevalt ebakindlas olukorras ning meeskonnas võivad tekkida ettenägematud olukorrad ja konfliktid. Kõik see ei aita kaasa meeskonnas soodsa kliima kujunemisele ja ettevõttekultuuri kujunemisele.

Selgub, et koolieelse haridusasutuse juht, tema töö stiil, isiklik käitumine, suhtumine töötajatesse mõjutavad otseselt või kaudselt konkreetse moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemist meeskonnas.

Koolieelse haridusasutuse juht peab olema võimeline määrama inimese juhtivaid omadusi, tema psühholoogilist seisundit ning see nõuab temalt vaatlust ja konstruktiivset mõtlemist. Seega on oluline, et koolieelse haridusasutuse juht oskaks ennustada iga töötaja isiksuse arengu väljavaateid ja modelleerida meeskonna tulevikku.

Personalijuhtimise lõppeesmärk on alati suurendada organisatsioonis töötavate inimeste tulu. Organisatsioonilise kultuuri juhtimine pole erand. Et kultuur saaks organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks töötada, peab see toetama organisatsiooni strateegiat ja missiooni. Seda tööd juhib tippjuhtkond ja see nõuab sügavat mõistmist mitte ainult majanduse ja strateegilise juhtimise alal, vaid ka organisatsiooni käitumise ja juhtimispsühholoogia aluseid.

Olemasoleva organisatsioonikultuuri uurimine on selle eduka muutumise eeltingimus. Enne millegi muutmist tuleks vastata kahele küsimusele:

1. Milline on tänapäeva organisatsioonikultuur?

2. Milline peaks olema organisatsioonikultuur, et see toetaks juhtkonna väljatöötatud organisatsiooni arengustrateegiat?

Olles välja selgitanud organisatsioonikultuuri soovitud (ideaalse) oleku ja teinud kindlaks selle praeguse (tegeliku) oleku, on võimalik teha otsus nende toimingute kohta, mis võimaldavad üleminekut praegusest olekust soovitud olekusse.

Organisatsiooni kultuuri saab uurida mitmel viisil, sealhulgas järgmiselt:

Intervjuu;

Kaudsed meetodid;

Küsitlemine;

Suulise folkloori uurimine;

Dokumentide uurimine;

Organisatsioonis valitsevate reeglite, traditsioonide, tseremooniate ja rituaalide uurimine;

Väljakujunenud juhtimispraktika uurimine.

Intervjuu

Üks viis, kuidas saate kultuuri tundma õppida, on oma organisatsiooni inimeste küsitlemine.

Võite alustada küsides: " Kas te kirjeldaksite kultuurimis on teie organisatsioonis välja kujunenud? "Organisatsiooni kultuuri üksikasjalikumaks tutvumiseks on oluline saada vastused ka järgmistele küsimustele:

Peamised strateegilised väärtused: Millised esindused valetavad väljakujunenud juhtimispraktika alus? Mis on selles küsimuses kõige olulisem? Kuidas see avaldub koolieelse haridusasutuse töös?

Organisatsioonisümbolid: Kas on mingeid spetsiaalseid mõisteid, termineid, sõnu, mis oleksid arusaadavad ainult teie organisatsiooni liikmetele?

"Organisatsiooni kangelased: Mis tüüpi inimesed teevad teie organisatsioonis kõige tõenäolisemalt kiiret karjääri? Mis eristab inimesi, kes on teie organisatsioonis kõige edukamad?

Reeglid ja traditsioonid: Millistest reeglitest ja traditsioonidest organisatsiooni liikmed oma töös ja vabal ajal kinni peavad? Milliseid sündmusi teie organisatsioonis tähistatakse?

Organisatsioonilised väärtused: Mida inimesed tervitavad? Mis põhjustab üldist hukkamõistu või hukkamõistu? Milliseid muudatusi töökorralduses seoses juhtumiga töötajad sooviksid näha?

Kaudsed meetodid... Väga rikkalikku teavet saab, kui paluda organisatsiooni töötajatel olemasoleva organisatsioonikultuuri tunnuseid mitte otseselt, vaid kaudselt iseloomustada, paludes neil valida mitu vanasõna või ütlemist, mis iseloomustavad kõige paremini suhete olulisemaid vektoreid, milles avalduvad valitsevad väärtused, hoiakud ja prioriteedid.

Nõrkuste tuvastamiseks keskendume olemasoleva organisatsioonikultuuri negatiivsetele, negatiivsetele külgedele.

Vanasõnade ja ütluste kasutamine olemasoleva organisatsioonikultuuri nõrkade kohtade iseloomustamiseks.

Seosvektorid

Selle vektori tunnuseid kirjeldavad vanasõnad ja ütlused

Selle vanasõna taga olevad käitumisnormid

Töökäitumine

Tavatöötajate suhtumine juhtkonda.

"Sa oled boss - olen töötaja, võta ise ja keera ..."

"Üks bipodiga - seitse lusikaga"

"Ärge kiirustage oma ülemuste korraldusi järgima"

"Ametivõimude silmis pidage pilk tuhmiks ja tobedaks, et te ei segaks ametivõime oma mõistusega."

Juhtkonna ja tavaliste töötajate vastasseis: meie oleme nemad.

Usalduse puudumine juhtkonna vastu.

Suhete pinged.

Vähendatud juhitavus.

Juhtkonna suhtumine töötajatesse

"Ära sattu oma kelku"

"Koer haugub - tuul kannab"

"Mis ümberringi käib, tuleb ümber

"Sõprus on sõprus ja tubakas peale"

"Tugevatel on alati võimetu süüdistada"

"Hane pole sea sõber"

"Hästi toidetud ei saa näljast aru"

"Iga kriket teab teie kuut"

Juhtkonna tahtmatus alluvate probleemide suhtes.

Ebaõiglus töö ja sissetuleku jaotamisel.

Madal töötajate huvi lõpptulemuste vastu.

Halb kontroll alluvate töö üle.

Tavatöötajate vastumeelsus näidata üles initsiatiivi ja vastutust.

Esinejate suhtumine töösse.

"Arvudes on turvalisus"

"Sõdur magab - teenistus on pooleli"

"Töö ei ole hunt - metsa ei jookse"

"Lollid armastavad tööd"

Huvi lõpptulemuse vastu;

Soovimatus anda tööl kõike head;

Soovimatus vastutust võtta.

Vähene soov töötada kõrge efektiivsusega;

Tööstuslikud konfliktid;

Loidus tööl.

Suhtumine uutesse asjadesse, muutustesse

"Tee põrgusse on sillutatud heade kavatsustega"

"Lind käes on väärt kahte põõsas"

"Pange loll Jumalat paluma, ta murrab oma otsaesise"

"Kuni äike puhkeb, mees ennast üle ei aja"

"Paberil oli see sile, kuid nad unustasid kuristikud"

"Ärge lugege oma kanu enne nende koorumist"

Uskmatus juhtimislubadustesse.

Ettevaatlik suhtumine uutesse asjadesse.

Skeptiline suhtumine juhtkonna otsustuskohtadesse.

Kindlustus, muudatustega viivitamine.

Liiga optimistlik suhtumine uutesse asjadesse, halb planeerimise kvaliteet.

Vastupanu muutustele.

Madal huvi muutuste vastu.

Vigade otsuste tegemine, ebareaalsete plaanide kinnitamine.

Organisatsiooni madal konkurentsivõime.

Konfliktid, psühholoogilise kliima halvenemine organisatsioonis.

Kaudsete meetodite kasutamine võimaldab organisatsiooni inimestel paremini mõista olemasolevat organisatsioonikultuuri ja kuidas see mõjutab personali tööd ja muid tulemusi.

Küsimustiku küsitlus.Laekunud teabe usaldusväärsuse tagamist hõlbustab terve hulga meetodite kasutamine, kus organisatsiooni töötajate küsitlemine võib mängida üliolulist rolli.

Suulise folkloori uurimine... Igal organisatsioonil on oma folkloor, mida kuskil ei salvestata ja mida antakse suust suhu. Just selles peegelduvad olemasoleva organisatsioonikultuuri põhijooned. Väärtusi ja hoiakuid, millel on otsustav mõju organisatsiooni töötajate käitumisele, ei edastata kirjalike juhiste, korralduste ega korraldustega. Enamasti edastatakse need ja need avalduvad mitteametlikus suhtluses.

Lugude kangelased on organisatsiooni liikmed (kes on nüüd või on varem töötanud), kelle käitumisharjumused levitavad kõige paremini olemasoleva organisatsioonikultuuri väärtusi ja prioriteete.

Dokumentide analüüs... Organisatsiooni kultuur kajastub ka dokumentides (plaanid, programmid, korraldused, korraldused, määrused). Ehkki elav kultuur kajastub rohkem töötajate ja juhtide arusaamades ja väärtustes kui dokumentides, ei tohiks seda teabeallikat tähelepanuta jätta. Dokumentatsioonis sisalduva teabe analüüs aitab tuvastada juhtimise peamisi ideid - ja tegelikke, mitte deklareeritud - juhtimisprotsessi kohta. Kui bürokraatlik on organisatsioon? Kas sõna ja teo vahel on lahknevusi - väljakuulutatud põhimõtete ja tegeliku juhtimispraktika vahel? Millised väärtused kajastuvad dokumentides? Suhtumine inimestesse? Kui teadlik ja eesmärgipärane on töö organisatsioonikultuuri kujundamise või hoidmisega? Nendele ja teistele küsimustele antud vastused aitavad teil astuda esimese sammu organisatsioonikultuuri loomise suunas, mis aitab kaasa organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisele.

Organisatsiooni reeglite ja traditsioonide õppimine... Mis tahes organisatsiooni elu allub mingile formaalsete ja mitteametlike reeglite süsteemile. Kehtestatud ametlike reeglite näide on töösiseeskirjad. Mitteametlikud reeglid on seotud kolleegidega suhtlemise, alluvate ja juhtide vaheliste suhete, riietuse, erialase kõnepruuki jms valdkondadega.Mõnes organisatsioonis järgivad töötajad teatud tootlikkuse taseme säilitamiseks rangelt kirjutamata reegleid. Neile, kes "torkavad silma", püstitavad jõudlusrekordid, kehtestatakse meeskonna poolt tavaliselt teatud sanktsioonid.

Organisatsiooni traditsioonide, formaalsete ja mitteametlike reeglite uurimise eesmärk peaks olema eelkõige kindlaks teha, milline on nende mõju personali töökäitumisele ja mil määral nad toetavad juhtkonna väljatöötatud organisatsiooni arengustrateegiat. Organisatsiooni juhtimine saab tohutu kasu, kui ta loobub mõtisklevast suhtumisest organisatsioonis väljakujunenud traditsioonidesse („mis on kasvanud, kasvanud“) ja hakkab aktiivselt üles ehitama, vormistama, viljelema uut reeglite ja traditsioonide süsteemi, mis vastab organisatsiooni arengueesmärkidele.

Väljakujunenud juhtimispraktika uurimine. Organisatsiooni juhtimispraktikad on ka oluline teabeallikas valitseva organisatsioonikultuuri kohta. Mil määral valitseb organisatsioonis autoritaarne juhtimine, kuidas võetakse vastu otsuseid (on lubatud kitsa inimeste ringi kaudu või töötajate laiemat osalemist oluliste otsuste ettevalmistamisel), millised on valitsevad kontrollisüsteemid, töötajate teadlikkuse tase organisatsiooni asjade olukorrast - kõik need on juhtimispraktika olulisemad tunnused, mis mõjutavad peamisi komponente organisatsioonikultuur.

Organisatsioonis olemasoleva kultuurikeskkonna uurimise tulemus peaks saama kolme ülesande lahendus:

Esimene ülesanne - mõista selgelt (ette kirjutada, sõnastada) juhtivaid väärtusi, prioriteete, hoiakuid, mille eesmärk on toetada paljulubavat organisatsioonistrateegiat.

Teine ülesanne - selgitada välja, millised kultuuriväärtused aitavad (või takistavad) organisatsiooni strateegiliste eesmärkide elluviimist.

Kolmas ülesanne - olemasoleva lünga hindamine, see tähendab olemasoleva organisatsioonikultuuri vastavuse aste juhtkonna väljatöötatud organisatsiooni arengustrateegiale.

Välja kujunenud organisatsioonikultuur ei soodusta alati töötajate tõhusat tööd. Põhjus võib olla see, et organisatsioonikultuuri iseloomustab töötajate ja juhtkonna vähene usaldus, kui töötajal puudub soov võtta vastutust, näidata üles initsiatiivi, järgides passiivset, ootamas hoiakut.

Kui publikus kõlab sõna “algatus”, kuulete vastuseks: “karistatav". Üldiselt on enamiku Venemaa organisatsioonide organisatsioonikultuuris iseloomulik töötajate hirm omaalgatuse ees.

Organisatsioonikultuur võib olla tõhus vahend, mis tagab töötajate moraali töö tulemuslikkuse ja kõrge kvaliteedi tagamiseks. Kultuuri ülesehitamine ja hoidmine, mis tõstab organisatsioonis töötavate inimeste väärtust, aitab kaasa selle efektiivsusele ja konkurentsivõimele, on tippjuhtide üks olulisemaid strateegilisi ülesandeid.

Kui juhtkond soovib, et töötajad järgiksid väärtusi ja käitumist, mis aitavad organisatsiooni edule kaasa, siis nõuab see tõsist ja keskendunud tööd. Organisatsioonikultuuri toetamiseks, mis toetab organisatsiooni arengustrateegiat, peab juhtkond astuma mitmeid samme.

organisatsioonikultuuri seisundi diagnostika: probleemid ja tulevikuvisioon.	Tööd saab läbi viia neljas suunas:
	inimkapitali	(õpetajate küsitlus, mis sisaldab küsimusi asutuse missiooni, põhiväärtuste kohta; motiveeriva keskkonna hindamine koolieelses lasteasutuses ja psühholoogilise kliima omadused meeskonnas);
	protsessikapital	(õpetajate ja noorempedagoogide küsitlus, kes on rahul oma töötingimustega);
	innovatsioonikapital	(õpetajate innovatsioonitundlikkuse diagnostika, innovatsiooni taseme hindamine; loovus);
	juhtimiskapital	(küsimustikud administratsiooni poolt õpetajate tegevuse kontrollimise olemuse ja tõhususe väljaselgitamiseks; õpetajate küsimustikud lasteaias metoodilise töö sisu kohta).
ühtse inforuumi kujunemine.	Selles etapis on vaja sõnastada missioon, selgitada välja koolieelse haridusasutuse peamised väärtused olevikus ja määratleda peamised väärtused tulevikus. Looge "koolieelse haridusasutuse mudel", ettevõtte massimeedia (veebisait, stend, ajaleht). Määrake logo, ettevõtte värv, moto, loosungid, kujuline sümbol. Vaja on visandada tendentsid organisatsiooni traditsioonide loomiseks.
3. etapp ettevõtte reeglite loomine (ettevõtte kood).	Kõik loodud reeglid ja väärtused, loodud traditsioonid peavad olema kantud mingisse "seadustikku". Vaieldamatud tõed, mis on ühised konkreetse lasteaia töötajale, alates valvurist kuni pähe, fikseeritakse kogu meeskonna poolt hoolikalt välja töötatud ja perioodiliselt ajakohastatava ettevõtte koodiga, neid tuleks rakendada sihtasutustele omase selgusega, pidades silmas ettevõtte spetsiifikat ja lihtsust ning inimsuhted on enda ja teise, töötaja ja partneri, lapsevanema ja õpetaja kooseksisteerimise ja suhtlemise reeglid. Hästi koostatud ettevõtte juhend sisaldab muu hulgas ka töötajate motivatsioonisüsteemi, mis ulatub juurtest - põhimõttest juurutamiseni.
4. etapp õpetajate lojaalsuse tugevdamine.	Selles etapis töötatakse välja ja rakendatakse uute õpetajate kohanemisprogramm. Väga efektiivne on ka koolituste läbiviimine õpetajate isiklikuks kasvuks, koolitused koolieelsete lasteasutuste meeskonna moodustamiseks. Vaja on jätkata tööd korporatiivsete ürituste, ettevõtete konkursside korraldamise ja läbiviimisega, koolieelsete haridusasutuste traditsioonide kujundamisega.
5. etapp ärikultuuri diagnostika ja uute ülesannete väljatöötamine.	Ettevõtte kultuuri diagnostika (seda võib juba nimetada jälgimiseks, kuna seda protseduuri viiakse läbi regulaarselt ja kasutades samu diagnostilisi materjale). Hinnang võetud meetmetele ja võrdlus püstitatud ülesannetega. Uue tsükli ülesannete väljatöötamine.

FIRMAST organisatsioonikultuuri kujunemise põhietapid

Organisatsioon, sealhulgas koolieelne lasteasutus, on keeruline organism, mille elupotentsiaal põhineb ettevõtte kultuuril. Kuna organisatsiooni kultuuril on organisatsiooni elus väga oluline roll, peaks juhtkond sellele tähelepanu pöörama. Juhtimine mitte ainult ei vasta organisatsioonikultuurile ja on sellest väga sõltuv, vaid võib omakorda mõjutada organisatsioonikultuuri kujunemist ja arengut.

Seega on ettevõttekultuuri olemasolu koolieelses haridusasutuses vajalik, kuna see loob organisatsiooni kuvandi, muudab ühe meeskonna kollektiivist välja. Eetikakoodeksi loomine ja juhtimisstiili õige valik loovad lasteaeda kuuluvustunde, töötajate uhkustunde. Ettevõttekultuuri kõigi elementide koostoime parandab lasteaia töö kvaliteeti, muudab koolieelse lasteasutuse haridusteenuste turul konkurentsivõimeliseks.