Projekti juht. Projekti tulemus ja juhitavad parameetrid Parameetrid sh tähtajad

Projektijuhtimise põhimõisted Projekt on ajaliselt jaotatud tegevuste või tegevuste kogum, mis on suunatud seatud eesmärgi saavutamisele. Selle tulemuse saavutamine tähendab projekti edukat lõpetamist ja lõpetamist. Näiteks hoone ehitusprojekti puhul on tulemuseks hoone ise kasutuselevõtt. Nagu ka projekti alguse, lõpu saab määrata direktiivselt või arvutada tööplaani koostamisel.

Jagage tööd sotsiaalvõrgustikes

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Sissejuhatus

1.1. Projektijuhtimise põhimõisted

projekt on ajaliselt jaotatud tegevuste või tööde kogum, mis on suunatud eesmärgi saavutamisele. Projektid on näiteks hoonete, komplekside, ettevõtete ehitamine, uut tüüpi toote väljatöötamine, tootmise moderniseerimine, tarkvaratoote arendamine jne.

Projektil on kindel omadused .

Projektil on alati selgelt määratletud eesmärk, mis väljendub mingi tulemuse saavutamises. Selle tulemuse saavutamine tähendab projekti edukat lõpetamist ja lõpetamist. Näiteks hoone ehitusprojekti puhul on tulemuseks hoone ise, mis on kasutusele võetud.
Projektil on täpselt määratletud algus, mis langeb kokku esimese seatud eesmärgi saavutamisele suunatud töö algusega. Alguse saab määrata direktiivselt või arvutada projekti tööplaani koostamise tulemusena.
Projektil on täpselt määratletud lõpp, mis kattub lõpuga uusim töö mille eesmärk on saavutada etteantud tulemus. Sarnaselt algusega saab projekti lõppu määrata otse või arvutada tööplaani koostamisel. Näiteks hoone ehitusprojekti puhul langeb projekti lõpp kokku selle kasutuselevõtu/vastuvõtuakti kuupäevaga.
Projekti viib ellu meeskond, kuhu kuuluvad projektijuht, juhid, esinejad. Lisaks põhimeeskonnale saavad selles osaleda kolmandatest osapooltest esinejad, meeskonnad ja organisatsioonid, kes on ajutiselt kaasatud individuaalse töö tegemiseks.
Projekti elluviimisel kasutatakse materiaalseid ressursse. Nende nomenklatuur ja kogus määratakse projekti ja selles sisalduvate tööde olemuse järgi. Nii et maja ehitamisel kasutatakse liiva, killustikku, tsementi, tellist jne.
Projektil on eelarve. Projekti maksumus on kulutatud materiaalsete ressursside maksumuse, seda teostava meeskonna töötasu ja muude konkreetsete tööde spetsiifikaga seotud kulude summa.
Projektil on kolme tüüpi piiranguid.
- Eelarve limiidid seavad ülemmäära kogu projekti maksumusele või teatud tüübid töötab.
- Ajapiirangud seavad tähtajad kas kogu projekti või mõne töö lõpetamiseks. Näiteks tuleks testtestid läbi viia kliendi esindaja juuresolekul, kes viibib teatud aja jooksul.
- Ressursipiirangud on määratud meeskonna piiratud koosseisuga või materiaalsete ressursside kättesaamise graafikutega.

Projekti elutsükkelon ajavahemik selle alguse ja lõpu hetkede vahel. See on jagatud neljaks faasiks.

kontseptuaalne faas. Sisaldab eesmärgi seadmist, investeerimisvõimaluste analüüsi, tasuvusuuringut (tasuvusuuringut) ja projekti planeerimist.
Projekti arendamise etapp. Sisaldab töö struktuuri ja esitajate, hoone määratlust kalendrigraafikud tööd, projekti eelarve, projekteerimise kalkulatsioonide koostamine, läbirääkimised ja lepingute sõlmimine töövõtjate ja tarnijatega.
Projekti etapp. Sisaldab projekti elluviimise töid, sh ehitust, turundust, personali koolitust jne.
Projekti valmimise etapp. Üldiselt hõlmab see vastuvõtutestimist, proovitööd ja projekti kasutuselevõttu.

Projekti tulemussee on mingi toode või kasulik mõju, mis on loodud projekti elluviimise käigus. Tulemuseks võib olenevalt projekti eesmärgist olla: teaduse areng, uus tehnoloogiline protsess, tarkvaratööriist, ehitusobjekt, rakendatud treeningprogramm, restruktureeritud ettevõte, sertifitseeritud kvaliteedisüsteem jne. Projekti edukust hinnatakse selle järgi, kui palju selle tulemus vastab planeeritud tasemele kulude, tulude, innovatsiooni, kvaliteedi, aja, sotsiaalsete, keskkonna- ja muude omaduste poolest.

Kontrollitavad parameetridprojektid on:

tööde mahud ja liigid;
maksumus, kulud, projekti kulud;
ajaparameetrid, sealhulgas tööde ja projekti etappide ajastus, kestus ja reservid, samuti tööde vaheline seos;
projekti elluviimiseks vajalikud ressursid, sealhulgas inim- või tööjõu-, rahalised, logistilised ja ressursipiirangud;
disainilahenduste kvaliteet, kasutatud ressursid, projektikomponendid jne.

ülesandeid projektijuhtimine on:

projekti eesmärgi määratlemine ja selle põhjendamise läbiviimine;
projekti struktuuri loomine (alaeesmärgid, lõpetatavad tööde põhietapid);
vajalike finantseerimismahtude ja -allikate määramine;
esinejate meeskonna valimine, kolmandatest isikutest esinejatega lepingute ettevalmistamine ja sõlmimine;
projekti tähtaegade määramine:
selle rakendamise ajakava koostamine:
projektiks vajalike materiaalsete ressursside arvestus, lepingute sõlmimine tarnijatega;
projekti kalkulatsiooni ja eelarve arvutamine:
planeerimine ja riskijuhtimine;
kontrolli tagamine projekti edenemise üle.

Projekti juhton töö ja ressursside planeerimise, korraldamise ja juhtimise protsess, mis on suunatud seatud eesmärgi saavutamisele reeglina ajalise, olemasolevate ressursside või töö maksumuse piirangute taustal.

Projektijuhtimine koosneb kolmest põhietapist:

moodustamine projekti plaan,
kontrolli plaani täitmise ja selle operatiivse korrigeerimise üle,
projekti lõpetamine.

Esimeses etapis projekt põhjendatakse, koostatakse tööde ja olemasolevate ressursside nimekiri, jaotatakse ressursid tööde vahel ning optimeeritakse plaan vastavalt projekti valmimisaja, projekti kogumaksumuse, ressursside ühtlase jaotumise, riski kriteeriumidele. minimeerimine. Siin on kõigi järeldus vajalikud lepingud kolmandate isikute, töövõtjate ja tarnijatega. Teine etapp hõlmab projekti elluviimise jälgimist, et õigeaegselt tuvastada ja kõrvaldada tekkivad kõrvalekalded esialgsest plaanist. Oluliste kõrvalekallete korral vaadatakse üle esialgne plaan ja koostatakse uus. Projekti lõpetamine tähendab teatud reguleeritud toimingute tegemist, mis on vajalikud projektiga seotud tööde lõpetamiseks ja lõpetamiseks. Näiteks tehtud tööde vastuvõtmise/üleandmise akti allkirjastamine.

Hetkel kasutatakse automatiseeritud projektijuhtimiseks võrgu planeerimise ja juhtimise metoodikat. Selle metoodika töötasid 1956. aastal välja firmade DuPont ja Remington Red eksperdid M. Walker ja D. Kelly DuPonti tehaste moderniseerimise projekti jaoks. Selle kasutamise muljetavaldav tulemus on Lockheed Corporationi Polarise raketisüsteemi projekteerimine. allveelaevad USA merevägi. Võrgu planeerimise meetodite kasutamise tulemusena valmis tööd kaks aastat enne tähtaega! Üks näide edukas taotlus See meetod Venemaal on Moskva Päästja Kristuse katedraali taastamine.

Võrgu planeerimine ja haldaminekoosneb struktuursetest ja ajakava koostamine ja operatiivjuhtimine.

Struktuurne planeerimineseisneb projekti etappideks ja töödeks jagamises, nende kestuse hindamises, teostamise järjekorra määramises. Struktuurse planeerimise tulemuseks on võrgutööde ajakava, mille abil optimeeritakse projekti kestuse osas.

ajakava koostamineseisneb tööde ajadiagrammi koostamises ja tööde jaotamises tööjõuressursse(esinejad). Ajastamise tulemuseks on Gantti diagramm, mis kuvab ajateljel graafiliselt tööperioode. Selles etapis saab läbi viia projekti ressursside ja eelarve optimeerimise.

operatiivjuhtimineseisneb tegeliku töögraafiku korrapärases võrdlemises planeeritud graafikuga. Tõsiste kõrvalekallete tagajärjeks on esialgse struktuuri- või kalenderplaani muutmise otsuste vastuvõtmine.

1.2. Ülevaade projektijuhtimissüsteemidest

Projektijuhtimissüsteemidmoodustavad eraldi sektori tarkvara, mis on Venemaa turul üsna laialdaselt esindatud. Selliste süsteemide tekkimine aitas kaasa projektijuhtimise kunsti muutumisele teaduseks, milles on selged standardid, meetodid ja tehnoloogiad.

Projektijuhtimise Instituudi väljatöötatud standard on aktsepteeritud kui riiklik standard USA-s (ANSI standard).
Projektijuhtimise kvaliteedistandard ISO 10006.

Nende tehnoloogiate kasutamine aitab kaasa projektide õigeaegsele elluviimisele eraldatud eelarve piires ja nõutava kvaliteediga.

Projektijuhtimissüsteeme kasutatakse järgmiste põhiülesannete lahendamiseks.

Projekti töö koosseisu ja omaduste, ressursside, kulude ja tulude struktureerimine ja kirjeldus.
Projekti elluviimise ajakava arvutamine, võttes arvesse kõiki olemasolevaid piiranguid.
Kriitiliste toimingute ja ajareservide määramine muude projektioperatsioonide teostamiseks.
Projekti eelarve arvutamine ja planeeritud kulude jaotus ajas.
Projekti põhimaterjalide ja seadmete vajaduse ajajaotuse arvutamine.
Projekti ressursside optimaalse koosseisu määramine ja jaotus nende kavandatud laadimise ajal.
Riskianalüüs ja projekti usaldusväärseks elluviimiseks vajalike reservide määramine.
Direktiivnäitajate eduka rakendamise tõenäosuse määramine.
Raamatupidamine ja projekti teostamise analüüs.
Juhtimistegevuse tagajärgede modelleerimine optimaalsete otsuste tegemiseks.
Projekti arhiveerimine.
Vajaliku aruandluse saamine.

Mitmed projektijuhtimissüsteemid on praegu Venemaa turul kõige populaarsemad.

Microsoft Office Project 2007on Microsoft Corporationi terviklik lahendus ettevõtte projektide haldamiseks, mis võimaldab hallata mis tahes keerukusega projekte ja sisaldab järgmiste tarkvaratoodete perekonda:

MS Office'i projekti standard pakett algtaseme juhtida lihtsaid projekte;
MS kontor Projekti professionaal pakett mis tahes keerukusega professionaalseks projektijuhtimiseks igal juhtimistasandil;
MS Office Project Server serveritoode, mida kasutatakse projektijuhtide suhtlemiseks hajutatud projektide haldamisel;
MS Office Project Web Access MS Projecti veebiliides, mis võimaldab projektis osalejatel Internet Exploreri kaudu ligi pääseda projektiteabele.

Spider Project Professional (on olemas ka Desktop ja Lite versioonid, mille on välja töötanud "Spider Control Technologies") - projektihalduspakett, mis on loodud ja arendatud võttes arvesse praktiline kogemus, vajadused, funktsioonid ja prioriteedid Venemaa turg. See pakett on Venemaal populaarsete projektijuhtimissüsteemide hulgas ainus kodumaine arendus.

Sellel paketil on erinevalt lääne analoogidest järgmised omadused:

sisseehitatud riskianalüüsi ja reservide haldamise süsteem tööde tähtaegade ja maksumuse järgi;
oskus luua, salvestada ja projektidesse kaasata standardseid projektifragmente;
jaoks optimeeritud Venemaa olud rühmatöö korraldamine ja mitme projekti juhtimine.

Ettevõtte tarkvaratooted Primavera Inc.:

Primavera projektiplaneerija professionaalprofessionaalne versioon, mis on loodud projektijuhtimise protsesside automatiseerimiseks vastavalt PMI (Project Management Institute) ja ISO standardite nõuetele. See pakett on peamiselt mõeldud kasutamiseks ettevõtte osana infosüsteem, kuigi see võib hästi töötada autonoomselt, aidates lahendada kalendri- ja võrguplaneerimise, kriitilise tee määramise, ressursside tasandamise ja muude projektide, projektirühmade, portfellide ja programmide modelleerimise ülesandeid.
SureTracki projektijuht keskendunud väikeste projektide või suurte projektide fragmentide elluviimise jälgimisele. Oskab töötada nii iseseisvalt kui ka koos projektiplaneerijaga ettevõtte süsteem projekti juht.

avatud plaan (töötanud Welcom Software Technology, nüüd Deltek) pakub täismahus mitme projekti haldust, kriitilise tee planeerimist ja kogu ettevõtte ressursside kasutamise optimeerimist. Seda saab tõhusalt kasutada kõigil kontrolli- ja projektijuhtimise tasanditel alates tippjuhtkonnast ja projektijuhtidest kuni funktsionaalsete osakondade juhtide ja tavaliste esinejateni.

Avatud plaan võimaldab halduritel erinevad tasemed täitma järgmisi funktsioone:
koostada projektidele tegevuskavad, võttes arvesse erinevaid piiranguid;

määrata projektide prioriteetsuse tase;
määrata projektide suhteline tähtsus ressursside jaotamisel;
minimeerida riske;
analüüsida töö edenemist.

Welcom soovitab kasutada toote professionaalset ja "kerget" versiooni koos (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), kuna need on täielikult integreeritud.

Loomiseks arvuti mudelprojekti kasutades ühte nimetatud süsteemidest, peate tegema järgmised toimingud.

Kirjeldage lühidalt projekti, looge töö hierarhiline struktuur.
Määrake, milliste kulukomponentide jaoks kasutatakse finantsanalüüs ja projektijuhtimine.
Koostage projekti toimingute (tööde, ülesannete) nimekiri ja määrake nende omadused.
Koostage projekti ressursside loend ja määrake nende omadused,
Määrake projekti toimingute seos (piirangud täitmise järjekorrale).
Määrake projekti tegevuste läbiviimiseks ressursse.
Määrake kulud tegevustele, ressurssidele ja projektiülesannetele.
Määrake piirangud finantseerimisele, tarnetele, toimingute teostamise tähtaegadele.
Koostage projekti teostamise ajakava, võttes arvesse kõiki piiranguid.
Optimeerige kasutatavate ressursside koostist.
Määrake projekti planeeritud kulude eelarve ja ajastus.
Tehke kindlaks ja modelleerige riske ja ebakindlust.
Määrata etteantud usaldusväärsusega planeeritud näitajate elluviimiseks vajalikud reservid, kulud ja materjalivajadused.
Esitage planeeritud teave juhtkonnale ja esinejatele.

Projekti teostamise ajal võimaldavad need süsteemid.

Pea arvestust.
Analüüsige tulemuslikkuse kõrvalekaldeid kavandatust.
Ennusta tulevasi projekti parameetreid.
Juhtimistoimingute mudel.
Hoida projekti arhiive.

Muud seotud tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.vshm>
6912.		RAUDTEETRANSPORTI AUTOMAATNE JUHTMISÜSTEEM (ASUZHT). APCS-i põhikontseptsioonid, funktsionaalsed ja toetavad osad	10,35 KB
	Pakub kontrolli optimeerimiseks vajaliku teabe kogumist ja töötlemist raudteel riigid. ASUZhT sisaldab funktsionaalseid alamsüsteeme, mis vastavad raudteetranspordi juhtimise struktuurile. Peamised neist on harulised allsüsteemid, mis viivad ellu juhtimise ülesandeid: transpordiprotsess; lasti ja kaubanduslik töö; reisijatevedu; veduri- ja vankrimajandus; raja hooldus ja remont...
19369.		Projektijuhtimise olemus	25,73 KB
	Projektijuhtimises kasutatav teave ei ole tavaliselt 100% usaldusväärne. Esialgse info ebakindlusega arvestamine on vajalik nii projekti planeerimisel kui ka pädevaks lepingute sõlmimiseks. Riskianalüüs on pühendatud määramatuste analüüsile ja arvestamisele.
1646.		Projektijuhtimise alused	28,1 KB
	Projektijuhtimise alused. Projekti elutsükkel. Maailmas on ammu tunnustatud, et projektijuhtimine on eriline juhtimise valdkond, mille rakendamine annab käegakatsutavaid tulemusi. Selle valdkonna professionaalid on kõrgelt hinnatud ning projektijuhtimise metoodika ise on saanud de facto juhtimisstandardiks paljudes tuhandetes ettevõtetes ning seda kasutatakse ühel või teisel määral peaaegu kõigis suurkorporatsioonides.
7974.		PÕHITEAVE MÕÕTMISTE KOHTA. PÕHIMÕISTED JA MÕISTED	39,54 KB
	Mõistete määratlus metroloogia standardimine sertifitseerimine Metroloogia on mõõtmiste teadus, mis käsitleb viise, kuidas saavutada tulemuste korrektse salvestamise nõutav täpsus ja usaldusväärsus, et tagada mõõtmiste ühtlus. Tehnilised mõõdud kasutades töötavaid mõõtevahendeid. Metroloogilised mõõtmised etalonide ja näidismõõteriistade abil. Neid ei saa rakendada piirkonnas, mille suhtes kehtib mõõtmiste ühtsuse nõue.
16064.		Projektijuhtimise protsess Venemaal	364,69 KB
	Projekti vaadeldakse kui ajaga piiratud protsessi, millel on kindel algus ja lõpp, mis on tavaliselt piiratud kuupäevaga (aga võib olla piiratud ka rahastamise või tulemustega), mis viiakse läbi ainulaadsete eesmärkide saavutamiseks, tavaliselt selleks, et saavutada. kasulikud muutused või lisandväärtuse loomine.kulu.
16603.		Sotsiaalse projektijuhtimise metoodika väljatöötamine	15,16 KB
	9 Juhtimismetoodika väljatöötamine sotsiaalsed projektid Asjakohasus: Viimasel ajal on suurenenud huvi sotsiaalprojektide juhtimise vastu riigi ja ühiskonna erinevates eluvaldkondades, mis on tingitud mitmetest teguritest: - riigiasutuste ja juhtkonna deklaratsioonid riigi poliitika sotsiaalse suunitluse kohta, vähendades samal ajal sotsiaalne koormus ja sotsiaalsed probleemid rakendades...
7268.		Investeerimisprojektide juhtimise sisu organisatsioonis	94,16 KB
	Investeerimisprojektide juhtimise sisu organisatsioonis. Peamised eesmärgid ja eesmärgid on investeerimisprojektide juhtimise olemus. Definitsioon ja põhielemendid investeerimisprojekt. Lähenemisviisid investeerimisprojekti põhjendamisele.
17968.		Projektijuhtimissüsteemide arendamine veebiliidese abil	530,22KB
	Oluliseks meetodiks on ülesannete jaotamine ja klassifitseerimine uute alamsüsteemide ja moodulite korraldamiseks kaasaegses IS-is, samuti erinevate heuristiliste ja matemaatilised mudelid selliste probleemide lahendamiseks. Nendel eesmärkidel on vaja arvesse võtta mitte ainult minevikus püstitatud ja sel konkreetsel ajahetkel seatud ülesandeid, vaid ka süsteemi aspekte, mis võivad tulevikus vajada ajakohastamist, töötlemist või täiustamist. Uurimisaine: mudeli meetodid ja...
355.		Riist- ja tarkvara arendusprojektide haldamise protsess	10,09 KB
	Projektijuhtimise peamised eesmärgid on: projektijuhtimise protsessi organiseerimine projekti planeerimine läbivalt eluring ja eraldi iteratsioon; planeerimise, personalijuhtimise, tööde teostamise ja projektide jälgimise põhiprintsiipide järgimine sobivaid mõõdikuid kasutades; tõhus riskijuhtimine. Lisaks ühe finantsportfelli haldamisele hõlmab projektijuhtimine palju erinevaid protsesse, ressursside, kulude, kvaliteediriskide ja ka muude seotud protsesside juhtimist ning neid kõiki ...
354.		Riist- ja tarkvaraarenduse projektijuhtimise tööriistad	42,51 KB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole automatiseerib projekti olekuaruannete loomise ja jälgimise protsessi, luues dünaamilise veebisaidi, mis kuvab projekti võtmete armatuurlaua. Projektijuhtide jaoks annab IBM Rtionl ProjectConsole objektiivse ülevaate kogu projekti elutsükli jooksul saavutatud tulemustest. IBM Rtionl ProjectConsole kogub tegelikke arendusolekuandmeid IBM Rtionl Suite'i platvormilt ja kolmandate osapoolte toodetelt, esitades need tulemused...

Projekti hallatavad parameetrid on järgmised:

projektiga seotud tööde mahud ja liigid;

Projekti maksumus, kulud, kulud;

Ajaparameetrid, sealhulgas töö ajastus, kestus ja reservid, projekti etapid, etapid, samuti töö suhe;

Projekti elluviimiseks vajalikud ressursid, sealhulgas: inim- või tööjõud, finantsilised vahendid, materiaalne ja tehniline, jagatud Ehitusmaterjalid, masinad, seadmed, komponendid ja osad, samuti ressursipiirangud;

Projekteerimisotsuste kvaliteet, kasutatud ressursid, projekti komponendid jne.

Projekt ja selle elluviimise protsess, juurutamine on kompleksne süsteem, milles projekt ise toimib hallatava allsüsteemina ning haldavaks allsüsteemiks on projektijuhtimine.

Projekti keskkond

Projektil on mitmeid omadusi, mida on soovitatav silmas pidada, kuna see aitab metoodiliselt korrektselt korraldada tööd selle elluviimisel:

Projekt tekib, eksisteerib ja areneb teatud keskkonnas, mida nimetatakse väliskeskkonnaks;

Projekti koosseis ei jää selle elluviimise ja arendamise käigus muutumatuks: sellesse võivad ilmuda uued elemendid (objektid) ja osa selle elemente võib selle koosseisust eemaldada;

Projekti, nagu iga süsteemi, saab jagada elementideks ning valitud elementide vahel tuleb määratleda ja säilitada teatud seosed.

Kogu tegevussfääri jagunemine, milles projekt ilmub ja areneb “projektiks” endaks ja “väliskeskkonnaks”, on teatud määral tinglik. Selle põhjused on järgmised.

1. Projekt ei ole jäik stabiilne moodustis: mitmed selle elemendid võivad projekti elluviimise protsessis oma asukohta muuta, liikudes projekti sisse alates väliskeskkond ja tagasi.

2. Projekti mitmeid elemente saab kasutada nii selle koosseisus kui ka väljaspool seda. Tüüpiliseks näiteks on spetsialistid, kes tegelevad samaaegselt nii konkreetse projekti elluviimisega kui ka mõne muu probleemi lahendamisega (eelkõige mõne muu projekti elluviimisega).

Projekti ja selle keskkonna skemaatiline esitus on näidatud joonisel fig. 1.7.

Tähelepanu tuleks pöörata üleminekutsoonile, mille kaudu toimub nendevaheline suhtlus ja elementide liikumine, mis ühel või teisel viisil osalevad selle rakendamise töös.

Äriplaneerimise praktikas uuritakse tavaliselt projektikeskkonna kolme aspekti:

Poliitiline aspekt, nimelt föderaal- ja kohalike võimude suhtumine projekti;

Territoriaalne aspekt, sealhulgas sarnaste toodete turul konkurentsivõimeliste pakkumiste uurimine;

Keskkonnaaspekt, mis on seotud vajadusega tagada projekti keskkonnaohutus.

Joonis 1.7. - Projekt ja selle keskkond

Projekti tsükkel

Nimetatakse ajavahemik projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimiseni projekti tsükkel(nad ütlevad ka projekti elutsükkel»).

Projekti elutsükkel on esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks.

Iga projekt, olenemata selle keerukusest ja valmimiseks vajaliku töö mahust, läbib oma arengus teatud etapid: seisundist, mil “projekti veel pole” kuni olekuni, mil “projekti enam ei ole”. Projektitsükli põhistruktuur on näidatud joonisel fig. 1.8.

Äriinimeste jaoks seostub projekti algus selle elluviimise alguse ja investeeringute algusega. Raha selle teostamisel.

Joonistamine. 1.8. - Traditsioonilise investeerimisprojekti elutsükli põhistruktuur

Märge. Ressursivajaduse ulatuse määrab projekti tüüp ja keerukus.

Projekti lõpp võib olla:

Objektide kasutuselevõtt, ekspluatatsiooni algus ja projekti tulemuste kasutamine;

Projektipersonali üleviimine teisele tööle;

Projekti poolt seatud tulemuste saavutamine;

Projekti finantseerimise lõpetamine;

Algses plaanis mitte ette nähtud projekti suuremate muudatuste tegemise tööde algus (kaasajastamine);

Projektiobjektide dekomisjoneerimine.

Tavaliselt vormistatakse nii projektiga töötamise alustamise fakt kui ka selle likvideerimise fakt ametlike dokumentidega.

Nimetatakse olekuid, mida projekt läbib faasid(etapid, etapid).

Puudub universaalne lähenemisviis projekti elluviimise protsessi etappideks jagamiseks. Sellist ülesannet enda jaoks lahendades peaksid projektis osalejad lähtuma oma rollist projektis, oma kogemustest ja konkreetsetest tingimustest projekti elluviimiseks (vt joonised 1.9 ja 1.10). Seetõttu võib praktikas projekti etappideks jaotamine olla väga mitmekesine, kui ainult sellisel jaotamisel ilmnevad mõned olulised kontrollpunktid (“ verstapostid”), mille läbimisel on näha Lisainformatsioon, ja neid hinnatakse võimalikud juhised projekti arendamine.

Omakorda iga valitud faas (etapp) saab jagada järgmise taseme faasideks (etappideks) (alafaasid, alaetapid) jne.

Väga suurte projektide puhul, näiteks metroo ehitus, nafta- ja gaasivälja arendamine jne, saab suurendada nende teostamise etappide ja etappide arvu.

Täiendavate etappide eraldamine sisse suuremad projektid See ei ole seotud mitte ainult nende rajatiste ehitamise pika kestusega (10–15 aastat), vaid ka vajadusega projektis osalevate organisatsioonide tegevusi hoolikamalt koordineerida.

Kõik projekti tegevused on ajas ja ruumis üksteisest sõltuvad. Siiski on peaaegu võimatu pakkuda projekti rakendamise etappide ja etappide ühemõttelist jaotust loogilises ja ajalises järjestuses. Sellega seotud probleemid lahendatakse projekti kallal töötavate spetsialistide kogemuste, teadmiste ja oskuste toel.

Joonis 1.9. - Maailmapanga projektitsükkel (Waren C. Baum "Project Cycle" järgi, Maailmapanga väljaanne, 1993)

Joonis 1.10. - tootesüsteemi elutsükkel (tarkvaratoote näitel)

Tabel 1.1 – Projektide elutsükli faaside sisu

Esialgne (investeeringueelne)	Investeering (ehitus)	Töökorras
Investeerimiseelsed uuringud	Projekteerimise kalkulatsioonide koostamine, projekti planeerimine ja ehituseks ettevalmistamine	Pakkumiste tegemine ja lepingute sõlmimine; ostude ja tarnete korraldamine, ettevalmistustööd	Ehitus- ja paigaldustööd	Projekti ehitusetapi lõpetamine
1. Riigi (piirkonna, linna) arengu prognooside ja suundade uurimine. 2. Investeerimisplaani koostamine. 3. Tahteavalduse (tahtedeklaratsiooni) koostamine. 4. Investeeringute kava esialgne kinnitamine. 5. Pakkumiste koostamine ja registreerimine. 6. Investeeringute põhjenduse väljatöötamine, projekti elujõulisuse hindamine. 7. Objekti asukoha valik ja eelnev kooskõlastamine. 8. Keskkonnaalane põhjendus. 9. Ekspertiis. 10. Investeerimise eelotsus. 11. Projekti esialgse plaani väljatöötamine.	1. Projekteerimis- ja mõõdistustööde plaani väljatöötamine 2. Ehituse ja arenduse tasuvusuuringu (projekti) väljatöötamise ülesanne. 3. Teostatavusuuringu (projekti) kooskõlastamine, ekspertiis ja kinnitamine. ehitus 4. Projekteerimisülesannete väljastamine. 5. Töödokumentatsiooni väljatöötamine, kooskõlastamine ja kinnitamine. 6. Lõpliku investeerimisotsuse tegemine. 7. Ehitusmaa eraldamine. 8. Ehitusluba. 9. Tööde valmistamise projekti väljatöötamise ülesanne. 10. Projektiplaani koostamine.	1. Projekteerimis- ja mõõdistustööde ning lepingute sõlmimise hanked. 2. Pakkumised seadmete tarnimiseks ja lepingute sõlmimiseks. 3. Lepinguliste tööde pakkumised ja lepingute sõlmimine. 4. Konsultantide teenuste pakkumised ja lepingute sõlmimine. 5. Ressursside varustamise plaanide (graafikute) väljatöötamine. 6. Ehituse ettevalmistustööd.	1. Operatiivse ehitusplaani väljatöötamine 2. Masina töögraafikute väljatöötamine. 3.Ehitus- ja paigaldustööde teostamine. 4.Seire ja kontroll. 5. Projektiplaani ja operatiivse ehitusplaani korrigeerimine (muudatuste juhtimine) 6. Tehtud tööde ja tarnete eest tasumine.	1. Kasutuselevõtt. 2. Objekti tarnevastuvõtt. 3. Koi trakti sulgemine. 4.Ressursside demobiliseerimine. 5. Tulemuste analüüs.	1. Operatsioon. 2. Remont. 3. Tootmise arendamine. 4. Projekti lõpetamine - dekomisjoneerimine - seadmete demonteerimine - moderniseerimine (uue projektiga alustamine).

Projektide struktureerimine

Struktureerimine, mille sisuks on projekti jaotamine hierarhilisteks alamsüsteemideks ja komponentideks, on vajalik selleks, et projekti saaks juhtida.

Kokkuleppeliselt projekti juht struktuur on tootele orienteeritud komponentide "puu", mida esindavad seadmed, tööd, teenused ja projekti tulemusena saadud teave.

Nad ütlevad ka seda projekti struktuur on selle elementide vaheliste seoste ja suhete organiseerimine. Investeerimisprojektid on reeglina hierarhilise muutuva struktuuriga, mis kujuneb konkreetsete tegevustingimuste suhtes.

Projekti struktuur on mõeldud arendatava või toodetava toote määratlemiseks ning seob tehtava töö elemendid nii omavahel kui ka projekti lõppeesmärgiga.

Lisaks on projekti struktureerimise protsess lahutamatu osa kogu projekti planeerimise ja selle eesmärkide määratlemise protsessist, samuti projekti koondplaani (põhi)plaani ning vastutuse ja kohustuste jaotuse maatriksi koostamisest. Selle protsessi rakendamine on ehitusega seotud niinimetatud “käegakatsutavate projektide” puhul suhteliselt lihtsam kui näiteks tarkvaraarendusega seotud projektide puhul.

Seega Projekti struktureerimise peamised eesmärgid on järgmised:

Projekti jaotamine juhitavateks plokkideks;

Vastutuse jaotamine projekti erinevate elementide eest ja töö sidumine organisatsiooni struktuuriga (ressurssidega);

Täpne hinnang vajalikud kulud– vahendid, aeg ja materiaalsed ressursid;

Planeerimise, eelarvestamise ja kulude kontrolli ühtse baasi loomine;

Projektitöö sidumine ettevõtte raamatupidamissüsteemiga;

Üleminek üldistelt, mitte alati konkreetselt väljendatud eesmärkidelt konkreetsetele ülesannetele, mida ettevõtte divisjonid täidavad;

Tööpakettide/lepingute määratlemine.

Projekti struktureerimise protsessi saab kujutada järgmise toimingute jadana (joonis 1.11):

1. Projekti definitsioon – projekti olemus, eesmärgid ja ulatus, samuti kõik projekti väljundid koos nende täpsete omadustega peavad olema täielikult ja selgelt määratletud. Sellises olukorras on kasulik kasutada eesmärkide hierarhiat, näitamist täielik kett lõpptulemused ja/või vahendid nende saavutamiseks.

2. Detailsuse tase – Arvesse tuleb võtta plaanide erinevat detailsuse taset ja elementide arvu projekti jaotusstruktuuris.

3. Protsessi ülesehitus – tuleks koostada projekti elutsükli skeem.

4. Organisatsiooniline struktuur – projekti organisatsiooniline skeem peaks hõlmama kõiki gruppe või üksikisikuid, kes projekti heaks töötavad, kaasa arvatud need, kes on projektist huvitatud selle väliskeskkonnast.

5. Toote jaotus on alamsüsteemide või komponentide jaotusskeem, sealhulgas masinad ja seadmed, tarkvara ja Teabe tugi, teenuseid ja vajaduse korral geograafilist levikut.

Joonis 1.11. - Rajatise projekti võimalik rikete struktuur gaasitööstus

6. Organisatsiooni kontoplaan - projekti struktureerimisel kasutatav koodide süsteem; peaks põhinema organisatsiooni olemasoleval kontoplaanil või selle kohandamise võimalusel.

7. Projekti jaotusstruktuur – ülaltoodud neli elementi (3–6) on ühendatud üheks projekti jaotusstruktuuriks.

8. Projekti üldplaani saab kriitilise tee leidmise käigus täiendavalt täpsustada. Projekti elluviimise ajal saab üldplaani kasutada tippjuhtkonnale aruandmiseks.

9. Vastutuse jaotusmaatriks - projekti struktuuri elementide ja organisatsiooni vaheliste suhete analüüsi tulemusena koostatakse maatriks, kus projekti struktuuri elemendid muutuvad ridadeks ja ettevõtte organisatsiooni elemendid diagramm muutub veergudeks (või vastupidi). Maatriksi lahtrites on erinevate sümbolite või koodide abil näidatud teatud osalejate vastutuse tasemed.

10. Töötav kontoplaan - vajadusel tuleks välja töötada alamkontode süsteem, mis "liituvad" kontoplaaniga.

11. Töövõrgu ajakava – esimese 10 sammu rakendamine võimaldab teil koostada üksikasjaliku ajakava, mis sisaldab iga tegevuse jaoks aja- ja ressursihinnanguid.

12. Ülesande järjekorra süsteem - tuleneb eelstruktuurist (punkt 7) ja maatriksist (punkt 9). Selles etapis peaksid ülesanded olema aja ja ressursside osas täiesti konkreetsed.

13. Aruandluse ja kontrolli süsteem.

Astutud sammude põhjal nn. vastutuse jaotusmaatriks, mille näide on näidatud joonisel fig. 1.12. Maatriks "omistab" igale tööpaketile konkreetsed esinejad.

Projekti struktureerimiseks kasutatakse mitmeid erimudeleid, nimelt:

Väravapuu;

otsustuspuu;

Tööpuu;

Esinejate organisatsiooniline struktuur;

vastutusmaatriks;

võrgumudel;

Tarbitud ressursside struktuur;

kulu struktuur.

Samal ajal vähendatakse projekti struktureerimise meetodeid põhimõtteliselt kahele:

- "ülevalt alla" - määratletakse üldised ülesanded, mille alusel projektitasemeid edasi täpsustatakse;

- "alt üles" - määratletakse konkreetsed ülesanded ja seejärel need üldistatakse.

Väravapuu- need on graafikud, diagrammid, mis näitavad, kuidas projekti üldine eesmärk jaguneb järgmise taseme alaeesmärkideks jne. Puu on ühendatud graafik, mis väljendab elementide alluvust ja omavahelisi seoseid. IN sel juhul sellised elemendid on eesmärgid ja alaeesmärgid.

Eesmärkide esitamine algab tipptasemelt, seejärel jaotatakse need järjestikku. Samas on eesmärkide jaotamise põhireegel terviklikkus: iga tipptaseme eesmärk tuleb esitada ammendavalt järgmise taseme alaeesmärkide kujul.

otsustuspuu- graafik, diagramm, mis kajastab mitmeetapilise protsessi optimeerimisülesande struktuuri. Puu oksad tähistavad erinevaid sündmusi, mis võivad aset leida, ja sõlmed (tipud) tähistavad punkte, kus valikuvajadus tekib. Pealegi on sõlmed erinevad – mõnes teeb valiku teatud alternatiivide hulgast projektijuht ise, teistes ei sõltu valik temast.

Sellistel juhtudel saab projektijuht hinnata ühe või teise oma "lahenduse" tõenäosust.

Tööpuu. Planeerimise igas etapis on vaja projektiga seotud tööd jagada osadeks. Näiteks projekteerimise etapis on projekti põhiosad tavaliselt ilmselged. Tulevikus, kui selgub rohkem üksikasju, saab need osad jagada sobivateks osadeks. Lõpuks saab määratleda alajaotised ja eraldi töörühmad (“paketid”). Seda protseduuri nimetatakse tööjaotuse struktuuriks (CPP, WBS).

Projekti nimetus: Bovanenkovskoje gaasikondensaadivälja arendamine (GCF) Alamprojekti nimi: Gaasi kogumispunkt (GP-1)
		Investeerimisuuringud	Projekteerimis- ja kalkulatsioonidokumentatsiooni väljatöötamine	Lepingud	Ehitus	Ärakasutamine
	Gaasikondensaadivälja arendusosakond	-/+	+/-	+/-	+	+
	Gaasijuhtme ja CS* ehituse osakond	-/+	+/-	+/-	+	+
	Looduskaitse osakond	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Täitmise osakond		+/-	+	+	+/-
	ACS osakond	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Linnaplaneerimise osakond	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Tehniline osakond	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Planeerimis- ja tootmisosakond	-/+	-/+	+	+/-	+
	Planeerimis- ja rahandusosakond			+	+/-	+
	Raamatupidamine		-/+	+/-	+/-	-/+
	Ehitusosakond raudtee	-/+			+	+
	konventsioonid: + - vastutav täitja - osaleb arenduses -/+ - lepib kokku väljundtulemuse * MG ja CS - magistraalgaasitorud ja kompressorjaamad

Joonis 1.12. - Vastutusmaatriks eest struktuurijaotused

Selline puu on vahend suure keeruka projekti jagamiseks komponentideks või majandusprogrammi projektikomponentideks.

Kui järgmistes projekteerimisetappides saab lisateavet, saab arendaja lisada projekti tööpuusse uusi tasemeid. Puu alumine tase vastab tööpakettidele. Tööpakett on ka iseseisev finantsüksus. Sellel peab olema eraldi kalkulatsioon, eelarve ja kuluaruanne. Tööpakettide isoleerimine on suureks mugavuseks projekti võrgugraafiku koostamisel. Palju lihtsam on planeerida üksikuid pakette ja seejärel fragmentidest projektivõrku kokku panna, kui arendada võrku tervikuna ilma projektitööpuuta.

Lisaks teenib CPP veel üht olulist eesmärki, nimelt projekti haldamise vooskeemi väljatöötamist. Seega rahuldab projekti tööpakettideks jagamine kahte ülesannet: planeerimine ja operatiivjuhtimine. Seetõttu on samaaegselt CRR-iga vaja välja töötada organisatsiooni- ja halduspuu ning siduda selle struktuuriüksused tööpakettidega. Siit edasi selgub väljatöötatud CPP puu sobivuse aste.

Organisatsiooni struktuuriskeem (CCO). Varustama tõhus juhtimine projekti plaani koostamisel peate:

Võtke plaanis arvesse kõiki projekti lõike, etappe ja töid;

Kava kaasata kõik projektiga seotud organisatsioonid;

Tagada juhtimise tulemuslikkus vastutuse jaotamise kaudu.

Esimese nõude saab täita, jagades projekti CPP abil tööpakettideks. Kahe viimase nõude täitmiseks peab arendaja täpsustama, milline organisatsioon vastutab iga tööpuu paketi või taseme eest. Teisisõnu peab ta selgelt määratlema vastutuse tasemed ja ulatuse organisatsiooniline struktuur. Seda saab teha organisatsiooni skeemi abil.

Selles skeemis on projektijuht selle tipptasemel ja madalamatel astmetel on järjestikku vajalikud osakonnad funktsionaalne juhtimine töötab. Need tasemed vastavad mõnikord CPP tasemetele. Näiteks elektriülekandeliinide paketi eest vastutab peaenergeetikute osakond.

Vastutusmaatriks– Seob tööpakette teostavate organisatsioonidega CPP ja CCO alusel. Maatriks identifitseerib põhitäitjad tööpakettide kaupa (joonis 1.12).

võrgumudelid . Projekti töö edenedes luuakse CPP ja CCO puud, st jaotatakse tööpaketid koos neile määratud täitjatega, mis võimaldab koostada võtmesündmuste võrgugraafiku. Lõpuks on võimalik välja töötada üksikasjalikud võrgugraafikud, mis vastavad põhisündmustele ja eesmärkidele. Kuna need võrguskeemid ei kujuta projekti tervikuna, vaid selle üksikuid tööpakette, nimetatakse neid võrguplokkideks või alamvõrkudeks. Kui samaaegselt tehakse tööd mitme vastastikku sõltuva paketi kallal ja igaühe jaoks on vaja välja töötada eraldi ajakava, siis esindab iga paketti eraldi alamvõrk.

Alamvõrk võib olla osa võrgust või iseseisev. Võrgu jagamine alamvõrkudeks võimaldab projekti töötajatel keskenduda oma tegevusele enda teosed. Iga juht oma tasemel saab töötada teistest sõltumatult vastavalt oma alamvõrgule, mis vabastab ta kogu võrgu ajakavaga tegelemisest. Juhtimiseks tagab projekti alamvõrku ühendamine tõhusa kontrolli. See võib aja kokkuhoiu huvides keskenduda rohkem kõige olulisemate (kriitiliste) alamvõrkude haldamisele, selle asemel, et kogu võrgu ajakava pidevalt jälgida. Alamvõrkude arendamisel säilitatakse CPP, CCO ja sõlmesündmuste võrgugraafiku loomise protsessis välja töötatud struktuur. Täpsemalt projekti ja hoone tööde kompleksi struktureerimise ülesanded võrgu diagrammid osas kirjeldatud. 2.

Tarbitud ressursside struktuur. Projekti eesmärkide ja alaeesmärkide saavutamiseks vajalike vahendite analüüsimiseks viiakse läbi ressursside struktureerimine erinevat tüüpi. Hierarhiliselt koostatud graafik kajastab igal tasandil projekti elluviimiseks vajalikke ressursse. Näiteks esimesel tasandil määratakse materiaalsed, tehnilised, tööjõu- ja rahalised ressursid. Seejärel eristatakse materiaalsed ja tehnilised ressursid ehitusmaterjalideks, masinateks, seadmeteks. Ehitusmaterjalid - lao- ja mittevarumiseks jne.

Kulude struktuur. Kulude struktureerimise metoodika on sarnane tarbitud ressursside struktuuri väljatöötamise protsessis kasutatavale.

Sarnane teave.

Teema valdamise tulemusena peab üliõpilane:

tea meetodid töösuhete määramiseks, nende kestuse hindamiseks, ajakava koostamiseks ja projekti ajastamise kontrollimiseks;
suutma rakendada neid meetodeid projektide tõhusaks kavandamiseks ja õigeaegseks ning eelarve piires elluviimiseks;
oma manuaalsed ja automatiseeritud tehnoloogiad projekti aja juhtimiseks.

PÕHINÕUDED PROJEKTI AJA JUHTIMISEKS

Projektijuhtimises on projekti kestus kõva parameeter. Projektijuhtimise esmane eesmärk on projekti õigeaegne lõpuleviimine koos nõutud ulatusega tulemuste saavutamise tagamisega piiratud eelarve piires. Praktika näitab, et enamikes projektides rikutakse kas tähtaegu või tähtaegu. eelarvepiirangud või nõuded tulemustele (sh nende kvaliteedile). Projektijuht peab arvestama, et planeeritud projektitähtaegadest mööda minnes võib tekkida vajadus lisaressursside järele või projekti komponentide kvaliteedi langetamine. See tähendab vähemalt ebaefektiivset ajajuhtimist.

Aeg kuulub taastumatute ressursside kategooriasse. Kui eelarvet, kui projekt on äärmiselt oluline, saab peaaegu alati suurendada, jõudes kõrgemale juhtimistasandile, millel on suuremad volitused ressursside kaasamiseks ja kulutamiseks, ning projekti sisule esitatavaid nõudeid saab allapoole kohandada, siis ei saa projekti tähtajaks lõpetamine muudab selle sageli lihtsalt mõttetuks. Nädal pärast pulmi pole mõtet pruudile kleiti õmmelda, printida Flaierid pärast näituse sulgemist valmistada ette stend eksperimendiks kosmoses pärast laeva orbiidile minekut. Seetõttu on ajastus projektijuhtimissüsteemi põhiparameeter.

Projektijuhtimise meetodite valikul kasutatakse nende klassifikatsiooni vastavalt tähtaegade nõuete jäikuse astmele. Projektidele on seatud kõige piiratumad tähtajad reaktiivne olemus, mis on suunatud probleemi lahendamisele või selle tagajärgede parandamisele. Näiteks võib tuua eluasemeprojekti looduskatastroofist mõjutatud kodanikele. Selliste projektide puhul võib ajastus olla kõige olulisem parameeter. Samuti on seatud ranged tähtajad strateegiline projektid, millel on seos teiste välisosalejatega seotud projektide ja programmide portfelli kuuluvate projektidega. Tegemist on teise projektirühmaga. Enamasti on need investeerimisprojektid või riikliku tähtsusega projektid.

Kolmas rühm - ennetav uurimisprojektid. Nende eesmärk võib olla äsja avastatud või ootel olevate võimaluste ärakasutamine või äkilisest ohust tingitud olukorra ennetamine. Selliseid projekte iseloomustavad ebamääraselt määratletud tulemused ja kõrge tase ebakindlus. Nõuded nende tingimustele on leebemad. Proaktiivne projekt võidakse lõpetada, kui saadakse madalad vahetulemused, mis viitavad töö jätkamise ebaotstarbekusele.

Kahe esimese grupi projektijuhtimise ülesanne ei ole ainult "sobimine" ühiseks fikseeritud aeg projekti elluviimise, vaid ka projekti vahe-eesmärkide õigeaegse täitmise tagamiseks. Need sündmused on tavaliselt projekti vahe-eesmärgid ja sageli märgitakse nende kuupäevad projekti dokumentidesse (nt lepingutesse). Sellistes projektides on soovitav kasutada tähtaegade haldamiseks protsessistruktuuri PMBok või projektijuhtimise standarditest ISO 21500. Kolmanda rühma projektides määratakse ja täpsustatakse tähtajad nii planeerimisprotsessis kui ka projekti teostamise protsessis. Ajajuhtimine on korraldatud pehmete tegurite ülekaaluga projektijuhtimise tehnoloogiate alusel (vt ptk 16).

põhimeetod projekti ajajuhtimine on 20. sajandi alguses välja töötatud Gantti diagramm. teadusliku juhtimise koolkonna asutajad G. Gantt ja F. Taylor. See on omamoodi histogrammid (tulpdiagrammid), millele joonistatakse aeg horisontaalselt ning projektiülesanded ja (või) ressursid vertikaalselt. Gantti diagramm on horisontaalne joondiagramm. Sellel oleva projekti ülesandeid (toiminguid) esindavad ajaintervallid koos kindlaksmääratud töö algus- (lõpu)kuupäevade ja võimalusel ka muude ajaparameetritega. Tänaseni on Gantti diagramm olnud omamoodi projektide esitamise standard läbi aegade ja see on kõigis sees tarkvaratooted projekti juht.

Mõelge projekti ajahaldussüsteemi funktsionaalsusele. Sellega eristatakse selliseid klassikalisi juhtimisfunktsioone nagu planeerimine ja otsustamine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll ja koordineerimine. Esimese funktsiooni elluviimine hõlmab otsuse tegemist projekti üldise ajakava kohta, mis projektijuhtimise terminoloogias muutub tähtajaks pärast projekti harta või passi kinnitamist selle algatamise etapis. Tähtaja, nagu kõik harta sätted, määrab projekti tellija, kuid planeerimisjärgus põhjalikuma uurimisega võivad tähtajad muutuda, tavaliselt nende pikenemise suunas. Pädev planeerimine, mis põhineb projektimeeskonna kogemustel, info sarnaste projektide elluviimise kohta teiste esinejate rühmade poolt, ressursside olemasolu, annab mõistliku hinnangu ajastuse kohta ja väldib kiirustamist projekti elluviimise etapis, konflikte tellijaga. võimalike viivituste korral töös. See on esimene tingimus projekti tingimuste reaalsuseks. Teiseks hädavajalik tingimus on tõhus läbirääkimisprotsess sidusrühmad projekti algatamise ja planeerimisetapis. Kommunikatsioon võimaldab selgitada osapoolte arvamusi, huve, prioriteete ning tagada hinnangute objektiivsuse.

Projekti teostamise aja kontrollimise võimaluse tagamiseks määratakse lisaks tähtajale ka projekti etappide elluviimise tähtajad, mida lõpetavad eritoimingud nn. projekti verstapostid ilma kestuseta. Nendel verstapostidel on vaja hinnata konkreetsete saavutatud tulemuste vastavust kavandatule ning otsustada projekti jätkamise otstarbekuse või selles muudatuste tegemise vajaduse üle. Tähtaegadest kinnipidamise korraldamine hõlmab tööde jaotuse, projektiressursside ajas pidevat täpsustamist. Projektimeeskonna liikmete motiveerimine õigeks ajaks tööd lõpetama võib olla väga keeruline, kuna neil puudub huvi tulemuste vastu ja puuduvad väärtuslikud motiivid. Kontroll mängib projekti õigeaegse valmimise tagamisel sageli üliolulist rolli, seetõttu tuleks seda kontrollida nii projekti alguses (sisend) kui ka selle rakendamise ajal (praegune ja lõplik). Mõnikord takistab projektijuht seda kiiremat tööd nõudes.

Tähtaegadega töö koordineerimise funktsioon hõlmab kõigi juhtimisfunktsioonide tegevuste koordineerimist. Heakskiitmise protseduuride tõhusus sõltub projektimeeskonna suhtluse kvaliteedist.

Projektide klassifikatsiooni pakkus välja N.V. Morgunova.

Projekti tulemuse all mõistavad projekti tooteid, tulemusi, kasulikke mõjusid. Selle tulemusena võib olenevalt projekti tüübist/eesmärgist olla: teaduslik areng, uus tehnoloogiline protsess, tarkvaratööriist, ehitusplats, rakendatud koolitusprogramm, restruktureeritud ettevõte, sertifitseeritud kvaliteedisüsteem jne. Projekti (tulemuse) edukust hinnatakse selle järgi, kuivõrd see (tulemus) vastab planeeritud tasemele oma kulu/tulu, uuenduslikkuse, kvaliteedi, aja, sotsiaalsete, keskkonna- ja muude omaduste poolest.

Hallatud projekti parameetrid:

ü projektiga seotud tööde mahud ja liigid;

ü kulu, kulud, kulud projektile;

ü ajalised parameetrid, sealhulgas tööde ajastus, kestus ja reservid, projekti etapid, faasid, samuti tööde suhe;

ü projekti elluviimiseks vajalikud ressursid, sealhulgas: inim- või tööjõu-, finants-, logistika-, jagunevad ehitusmaterjalideks, masinateks, seadmeteks, komponentideks ja osadeks, samuti ressursipiirangud;

ü disainilahenduste kvaliteet, kasutatud vahendid, projektikomponendid jne.

Projekt ja selle elluviimise protsess, juurutamine on kompleksne süsteem, milles projekt ise toimib juhitava allsüsteemina ning projektijuht on juhiks.

Projekti keskkond

Projektil on mitmeid omadusi, mida on soovitatav silmas pidada, kuna see aitab metoodiliselt korrektselt korraldada tööd selle elluviimisel:

Projekt tekib, eksisteerib ja areneb teatud keskkonnas, mida nimetatakse väliskeskkonnaks;

Projekti koosseis ei jää selle elluviimise ja arendamise käigus muutumatuks: sellesse võivad ilmuda uued elemendid (objektid), mõned selle elemendid võivad selle koosseisust eemaldada;

Projekti, nagu iga süsteemi, saab jagada elementideks ning valitud elementide vahel tuleb määratleda ja säilitada teatud seosed.

Kogu tegevussfääri jagunemine, milles projekt ilmub ja areneb “projektiks” endaks ja “väliskeskkonnaks”, on teatud määral tinglik. Selle põhjused on järgmised.

1. Projekt ei ole jäik stabiilne moodustis: mitmed selle elemendid võivad projekti elluviimise käigus asukohta muuta, liikudes väliskeskkonnast projekti sisse ja vastupidi.

2. Mõnda projekti elementi saab kasutada nii selle koosseisus kui ka väljaspool seda. Selle tüüpiliseks näiteks võivad olla spetsialistid, kes töötavad samaaegselt nii konkreetse projekti elluviimise kui ka mõne muu probleemi lahendamise kallal (eelkõige teise projekti elluviimisel).

Tähelepanu tuleks pöörata üleminekutsoonile, mille kaudu toimub nendevaheline suhtlus ja elementide liikumine, mis ühel või teisel viisil osalevad selle rakendamise töös.

Äriplaneerimise praktikas uuritakse tavaliselt projektikeskkonna kolme aspekti:

Poliitiline, nimelt föderaal- ja kohalike võimude suhtumine projekti;

territoriaalne, sealhulgas sarnaste toodete turul konkurentsivõimeliste pakkumiste uurimine;

Keskkonnakaitse, mis on seotud vajadusega tagada projekti keskkonnaohutus.

Küsimused enesekontrolliks

Kirjeldage projekti elutsükli faase.

Loetlege projektijuhtimise funktsioonid.

Milline on projektitüüpide klassifikatsioon?

Määratlege projekti missioon.

Nimetage projekti hallatavad parameetrid.

BIBLIOGRAAFIA

Peamine

1.Diethelm Gerd Projekti juht. Peterburi, Business Press, 2003, 1. köide "Põhitõed", 390 lk, 2. köide "Omadused", 274 lk.

Pokrovsky M.A. Projektijuhtimise alused. Õpetus. Ed. Falko S.G. M.: Kirjastus MSTU im. Bauman, 1998, 104 lk.

Lisaks

Voropaev V.I. Projektijuhtimine Venemaal. M.: "Alans", 1995 - 225 lk.
Locke Dennis Projektijuhtimise alused. Kirjastus HIPPO, 2004, 240 lk.

3. loeng

PROJEKTI TÜKKEL JA PROJEKTI JUHTIMISE MEETODID

Projekti tsükkel

Nimetatakse ajavahemik projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimiseni projekti tsükkel (nad ütlevad ka projekti elutsükkel).

Projekti elutsükkel- esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks.

Iga projekt, olenemata selle elluviimiseks vajaliku töö keerukusest ja mahust, läbib oma arengus teatud etapid: seisundist, mil “projekti veel pole” kuni olekuni, mil “projekti enam ei ole”.

Äriinimeste jaoks seostub projekti algus selle elluviimise algusega ja selle elluviimisse raha paigutamise algusega.

Projekti lõpp võib olla:

Objektide kasutuselevõtt, ekspluatatsiooni algus ja projekti tulemuste kasutamine;

Projektipersonali üleviimine teisele tööle;

Projekti poolt seatud tulemuste saavutamine;

Projekti finantseerimise lõpetamine;

Algses plaanis mitte ette nähtud projekti suuremate muudatuste tegemise tööde algus (kaasajastamine);

Projektiobjektide dekomisjoneerimine.

Tavaliselt vormistatakse nii projektiga töötamise alustamise fakt kui ka selle likvideerimise fakt ametlike dokumentidega.

Nimetatakse olekuid, mida projekt läbib faasid(etapid, etapid).

Puudub universaalne lähenemisviis projekti elluviimise protsessi etappideks jagamiseks. Sellist probleemi enda jaoks lahendades peaksid projektis osalejad lähtuma oma rollist projektis, oma kogemustest ja projekti spetsiifilistest tingimustest. Seetõttu võib praktikas projekti etappideks jaotamine olla väga mitmekesine – kui vaid sellisel jaotamisel ilmnevad mõned olulised verstapostid, mille läbimisel vaadatakse lisainfot ja hinnatakse võimalikke suundi projekti arendamiseks.

Omakorda saab iga valitud faasi (etapi) jagada järgmise taseme faasideks (faasideks) (alafaasid, alaetapid) jne.

Väga suurte projektide puhul, näiteks metroo ehitus, nafta- ja gaasivälja arendamine jne, saab suurendada nende teostamise etappide ja etappide arvu.

Täiendavate etappide eraldamine suurprojektides ei ole seotud mitte ainult nende rajatiste ehitamise pika kestusega (10-15 aastat), vaid ka vajadusega projektis osalevate organisatsioonide tegevusi hoolikamalt koordineerida.

Hallatavad projekti parameetrid on järgmised:

Projekti tööde mahud ja liigid (vt ptk 13, 14, 17);

Maksumus, kulud, projekti kulud (vt ptk 14, 17);

Ajaparameetrid, sealhulgas tööde ajastus, kestus ja reservid, projekti etapid, etapid, samuti töö suhe (vt ptk 15, 17);

Projekti elluviimiseks vajalikud ressursid, sealhulgas: inim- või tööjõud, finantsressursid, materiaalsed ja tehnilised, jagatud ehitusmaterjalideks, masinateks, seadmeteks, komponentideks ja osadeks, samuti ressursside piirangud (vt ptk. 7, 19) ;

Projekteerimisotsuste kvaliteet, kasutatud ressursid, projekti komponendid (vt ptk 18) jne.

Projekt ja selle elluviimise protsess, elluviimine on keerulised | süsteem, milles projekt ise toimib hallatava allsüsteemina ja haldavaks allsüsteemiks on projektijuhtimine.

Projekti keskkond

Projektil on mitmeid omadusi, mida on soovitatav silmas pidada, kuna see aitab metoodiliselt korrektselt korraldada tööd selle elluviimisel:

Projekt tekib, eksisteerib ja areneb teatud keskkonnas, mida nimetatakse väliskeskkonnaks;

Projekti koosseis ei jää selle elluviimise ja arendamise käigus muutumatuks, sellesse võivad ilmuda uued elemendid (objektid) ja mõned selle elemendid võivad selle koosseisust eemaldada;

Projekti, nagu iga süsteemi, saab jagada elementideks ning valitud elementide vahel tuleb määratleda ja säilitada teatud seosed.

Kogu tegevussfääri, milles projekt ilmneb ja areneb, jagunemine "projektiks" endaks ja "väliskeskkonnaks" on teatud määral tinglik. Selle põhjused on järgmised.

1. Projekt ei ole jäik, stabiilne moodustis: mitmed selle elemendid võivad projekti elluviimise käigus oma asukohta muuta, liikudes väliskeskkonnast projekti sisse ja vastupidi.

2. Projekti mitmeid elemente saab kasutada nii selle koosseisus kui ka väljaspool seda. Selle tüüpiliseks näiteks võivad olla spetsialistid, kes töötavad samaaegselt nii konkreetse projekti elluviimise kui ka mõne muu probleemi lahendamise kallal (eelkõige mõne muu projekti elluviimisel).

Projekti ja selle keskkonna skemaatiline esitus on näidatud joonisel fig. 2.6.1.

Tähelepanu tuleks pöörata üleminekutsoonile, mille kaudu toimub nendevaheline suhtlus ja elementide liikumine, mis ühel või teisel viisil osalevad selle rakendamise töös.

Äriplaneerimise praktikas (vt 5. peatükk) uuritakse tavaliselt projektikeskkonna kolme aspekti:

Poliitiline, nimelt föderaal- ja kohalike võimude suhtumine

projekti juurde;

territoriaalne, sealhulgas sarnaste toodete turul konkurentsivõimeliste pakkumiste uurimine;

Keskkonnakaitse, mis on seotud vajadusega tagada projekti keskkonnaohutus.

Riis. 2.6.1. Projekt ja selle keskkond

Projekti tsükkel

Nimetatakse ajavahemik projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimiseni projekti tsükkel (nad ütlevad ka projekti elutsükkel).

Projekti elutsükkel on esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks.

Iga projekt, olenemata selle keerukusest ja elluviimiseks vajaliku töö mahust, läbib oma arengus teatud etapid: seisundist, mil "projekti veel ei ole" kuni olekuni, mil "projekti enam ei eksisteeri". Projektitsükli põhistruktuur on näidatud joonisel fig. 2.7.1.

Äriinimeste jaoks seostub projekti algus selle elluviimise algusega ja selle elluviimisse raha paigutamise algusega.

Projekti lõpp võib olla:

Objektide kasutuselevõtt, ekspluatatsiooni algus ja projekti tulemuste kasutamine;

Projektipersonali üleviimine teisele tööle;

Projekti poolt seatud tulemuste saavutamine;

Projekti finantseerimise lõpetamine;

Algses plaanis mitte ette nähtud projekti suuremate muudatuste tegemise tööde algus (kaasajastamine);

Projektiobjektide dekomisjoneerimine.

Tavaliselt vormistatakse nii projektiga töötamise alustamise fakt kui ka selle likvideerimise fakt ametlike dokumentidega.

Nimetatakse olekuid, mida projekt läbib faasid (etapid, etapid).

Universaalne lähenemine projekti elluviimise protsessi jagamiseks faasid ei eksisteeri. Sellist ülesannet enda jaoks lahendades peaksid projektis osalejad juhinduma oma rollist projektis, oma kogemustest ja konkreetsetest tingimustest projekti elluviimiseks (vt joonis 2.7.2, 2.7.3). Seetõttu võib praktikas projekti etappideks jaotamine olla väga mitmekesine, kui sellisel jaotamisel ilmnevad mingid olulised verstapostid, mille läbimisel vaadatakse lisainfot ja hinnatakse võimalikke suundi projekti arendamiseks.

Märkmed. Ressursivajaduse ulatuse määrab projekti tüüp ja keerukus.

Joon.2.7.1. Traditsioonilise investeerimisprojekti elutsükli põhistruktuur

Riis. 2.7.2. Maailmapanga projektitsükkel (Waren C. Baum "Project Cycle" järgi, Maailmapanga väljaanne, 1993)

Omakorda saab iga valitud faasi (etapi) jagada faasid (etapid) järgmine tase (alafaasid, alaetapid) jne.

Seoses väga suurte projektidega, nagu metroo ehitamine, nafta- ja gaasivälja arendamine jne, on faasid Ja etapid nende rakendamist saab suurendada.

Kõik projekti tegevused on ajas ja ruumis üksteisest sõltuvad. Küll aga ühemõttelise jaotuse tagamiseks faasid Ja etapid projekti on peaaegu võimatu teostada loogilises ja ajalises järjestuses. Sellega seotud probleemid lahendatakse projekti kallal töötavate spetsialistide kogemuste, teadmiste ja oskuste toel.