SISSEJUHATUS

Suuniste otsimine ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks on üks praeguse aja rasketest, kuid vajalikest probleemidest, kuna selle edukas lahendamine suurendab kõige sagedamini ettevõtte efektiivsust.

Organisatsiooniline struktuur on omamoodi raamistik, kogu ettevõtte alus ja selle ülesehitamine on väga keeruline protsess. Korralikult üles ehitatud organisatsiooniline struktuur võimaldab ettevõttel tõhusalt juhtida kõiki jaotusi ja määrab lõppkokkuvõttes finantstulemused, kuna hästi struktureeritud juhtimine toob kaasa madalamad kulud ja ettevõtte efektiivsuse tõusu. Seetõttu on organisatsioonilise struktuuri parandamise teema asjakohane iga ettevõtte jaoks.

Selle uuringu eesmärk on leida võimalusi ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks.

Selle töö teemaks on ettevõtete organisatsiooniline struktuur.

Selle uuringu eesmärgid: määratleda ettevõtete organisatsiooniliste struktuuride parandamise põhisuunad; teha kindlaks iga tuvastatud piirkonna positiivne mõju.

Selle teemaga tegelesid järgmised teadlased ja ärimehed: Sh. Akkerman, A. Svirštševskaja, S.E. Kameniper, F.M. Rusinova, U. Cleland, E. Makarov, V. Khodyaev, D. Hornova jt. Kuid lõpuni on küsimus organisatsiooniline struktuur ettevõtetes ei ole veel otsustatud, seetõttu on see uuring väga asjakohane.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride peamised tüübid, nende eelised ja puudused

Organisatsiooni struktuur organisatsiooni juhtimise üks peamisi elemente. Seda iseloomustab juhtimise eesmärkide ja ülesannete jaotus osakondade ja organisatsiooni töötajate vahel. Tegelikult on juhtimisstruktuur tööjaotuse organisatsiooniline vorm juhtimisotsuste vastuvõtmiseks ja rakendamiseks. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri sisemine väljendus on organisatsiooni üksikute alamsüsteemide koosseis, suhe, asukoht ja seos. Selle eesmärk on eelkõige luua selged suhted organisatsiooni üksuste osakondade vahel, õiguste ja kohustuste jaotamine nende vahel.

Ettevõtte kõige levinumad organisatsioonilised struktuurid on järgmised:

Lineaarne on juhtimise üks lihtsamaid organisatsioonilisi struktuure, mida iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on ühemeheline juht, kellel on kõik volitused ja kes teostavad ainuüksi talle alluvate töötajate juhtimist ja keskenduvad kõik juhtimisfunktsioonid on tema käes. Selle eelised: juhtimise ühtsus ja selgus; esinejate tegevuse järjepidevus; juhtimise lihtsus (üks suhtluskanal); selgelt väljendatud vastutus; tõhusus otsuste tegemisel; juhi isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest. Puudused: kõrged nõuded juhile, kes peab olema kõikehõlmavalt valmis pakkuma tõhusat juhtimist kõigis juhtimisfunktsioonides; linkide puudumine kavandamiseks ja otsuste ettevalmistamiseks; ülekoormus teabega, palju kontakte alluvate, kõrgemate ja vahetustega struktuuridega; ametiasutuste vahelised keerulised ühendused; võimu koondumine valitsevasse eliiti.

Funktsionaalne - struktuur, milles teatud funktsioonide rakendamine konkreetsetes küsimustes määratakse spetsialistidele, s.t. iga juhtorgan (või esineja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste teostamisele.

Selle eelised: konkreetsete funktsioonide rakendamise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents; otseste juhtide vabastamine mõne eriküsimuse lahendamisest; nähtuste ja protsesside standardiseerimine, vormistamine ja programmeerimine; dubleerimise ja paralleelsuse kõrvaldamine juhtimisfunktsioonide täitmisel; vähendades vajadust üldistuste järele. Puudused: liigne huvi "oma" üksuste eesmärkide ja eesmärkide elluviimise vastu; raskused erinevate funktsionaalsete teenuste pidevate suhete säilitamisel; ülemäärase tsentraliseerimise tendentside tekkimine; pikk otsustamismenetlus; suhteliselt külmutatud organisatsiooniline vorm, mida on keeruline muutustele reageerida.

Lineaar-funktsionaalne on struktuur, milles kogu võimsus võetakse üle otsene juhtkindla meeskonna juhtimine. Konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja asjakohaste otsuste, programmide, plaanide ettevalmistamisel abistab teda spetsiaalne aparaat, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest (osakonnad, osakonnad, bürood jne). Sellisel juhul alluvad üksuse funktsionaalsed struktuurid põhijuhile. Selle eelised: töötajate spetsialiseerumisega seotud otsuste ja plaanide sügavam ettevalmistamine; peamise juhi vabastamine probleemide sügavast analüüsimisest; võime meelitada konsultante ja eksperte. Puudused: tihedate suhete ja interaktsiooni puudumine horisontaalsel tasandil tootmisosakondade vahel; ebapiisavalt selge vastutus, kuna otsuse ettevalmistaja ei osale reeglina selle rakendamises; kalduvus liigsele tsentraliseerimisele.

Divisjon on kaasaegses tööstusettevõttes juhtimisorganisatsiooni levinum vorm. Selle tähendus on see, et sõltumatud osakonnad vastutavad peaaegu täielikult homogeensete toodete väljatöötamise, tootmise ja müügi eest (divisjoni tootehalduse struktuur) või sõltumatud osakonnad täielikult majandustulemused teatud piirkondlikel turgudel (piirkondlik-piirkondlik juhtimisstruktuur). Iga harukontor on iseseisev tootmis- ja äriüksus. Selle peamine eelis on osakondade sõltumatuse ja vastutuse suurendamine kasumi maksimeerimise ja turupositsioonide saavutamise küsimustes. Puudused: juhtkonna kasv, konfliktide võimalus ressursside tsentraliseeritud jaotamise tõttu.

Matrix - on võre organisatsiooniskeem, mis põhineb esinejate topeltallutamise põhimõttel. Maatriksstruktuuriga funktsionaalsete üksuste töötajad, jäädes oma koosseisu ja alluvusse, peavad samuti järgima projektijuhtide või spetsiaalsete peakorterite, nõukogude jne juhiseid, mis moodustatakse üksikute arenduste juhtimiseks, tegema eritööd. Selle eelised: võime kiiresti reageerida ja kohaneda organisatsiooni muutuvate sise- ja välistingimustega; haldus- ja juhtivtöötajate loometegevuse suurendamine funktsionaalsete struktuuridega aktiivselt suhtlevate tarkvaraüksuste moodustamise kaudu; personali ratsionaalne kasutamine eri tüüpi tööalase tegevuse spetsialiseerumise tõttu; tegevuse motivatsiooni suurendamine juhtimise detsentraliseerimise ja juhtimise demokraatlike põhimõtete tugevdamise kaudu; kontrolli tugevdamine projekti üksikute ülesannete üle; vähendada kõrgetasemeliste juhtide koormust teatud osa volituste delegeerimisega; isikliku vastutuse suurendamine programmi kui terviku ja selle koostisosade rakendamise eest. Puudused: vale alluvusstruktuur, mille tagajärjel on probleeme ülesannete prioriteetide kehtestamise ja nende rakendamiseks aja eraldamisega; ebatervisliku konkurentsi "vaimu" olemasolu programmijuhtide seas; vajadus pidevalt jälgida jõudude tasakaalu sihtmärgi juhtimise ülesannete vahel; Uue programmiga töötamiseks vajalike oskuste omandamise raskused.

ETTEVÕTTE ORGANISATSIOONILISE STRUKTUURI PARANDAMISE PÕHISUUNADE MÄÄRATLUS

Nagu eespool öeldud, kasutavad tööstusettevõtted selles etapis kõige sagedamini järgmist tüüpi organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jagatud, maatriks. Ükski neist pole täiuslik heitlikus keskkonnas. Seetõttu on kaasaegsetel ettevõtetel alati väga raske ühest organisatsiooniskeemist kinni pidada. Neil on vaja adaptiivset mudelit, mis reageeriks ümbritseva maailma muutustele ja juhtkonna seisukohtadele.

Ükski ettevõte ei saa toimida sihitult, kõigil peaks olema ettekujutus sellest, mis teda ees ootab, mida see saavutada võib. Nende sätete rakendamine saavutatakse ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise, erinevat tüüpi kavandamise tõhusa kombinatsiooni, turunduse efektiivsuse suurendamise jne kaudu. Seda tuleb teha pidevalt ja pidevalt. Kuid nende nõuete tõhus täitmine on võimalik ainult siis, kui ettevõtte organisatsiooniline süsteem ja selle mehhanism võimaldavad luua selleks soodsad tingimused. Tegelikult tähendab see vajadust parandada organisatsiooni struktuuri tervikuna ja selle üksikuid elemente. Ja tekib küsimus, kuidas seda tõhusalt teha. Selles uuringus püüdis autor tuvastada mitu sellist valdkonda ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks, nimelt:

 juhtimise detsentraliseerimine;

 spetsialiseerumine ja tootmise mitmekesistamine;

 majandusmehhanismi täiustamine;

 organisatsiooni planeerimine;

 asjakohase tootmise ja turunduse juhtimissüsteemi loomine.

2. 1. Juhtimise detsentraliseerimine

Ettevõtte juhtimissüsteemi suhteliselt kiire kohandamine käimasolevate muutustega ettevõtluskeskkonnas, nagu näitavad kodumaiste ja välismaiste ettevõtete kogemused, sõltub otsuste tegemisel tsentraliseerituse (detsentraliseerituse) astmest. See on tingitud meetmest, mille korral tasandi volitused viiakse üle valitsuse madalamatele tasanditele (detsentraliseerimine) või säilitatakse ülemisel tasandil (tsentraliseerimine).

Mitmekihilise struktuuri tõhus toimimine nõuab ulatuslike reeglite, määruste ja protseduuride väljatöötamist. Seetõttu muudab see kõik juhtimisstruktuuri mitte ainult tülikaks, vaid ka paindumatuks ega suuda kiiresti muutuvale olukorrale kiiresti reageerida. Sellepärast on kiiresti muutuva nõudluse, paljude kaupade olelusringi lühendamise, toodete valiku laiendamise, toodangu mahu vähendamise, tehnoloogiliste protsesside keerukuse, teenuse ja toote kvaliteedi nõuete suurenemise kontekstis probleemi lahendamise kontekstis korralduste õigeaegse täitmise jaoks on esmatähtis juhtimise detsentraliseerimine. Ühelt poolt võimaldab see kiiresti vastata tarbijate soovidele ja teiselt poolt muudab see otsustusprotsessi tõhusamaks. Juhtimise detsentraliseerimine toimub kahes omavahel seotud suunas:

1) otsuste tegemisel õiguste delegeerimisega,

2) vähendamise tõttu suured ettevõtted ning üleminek suhteliselt väikestele autonoomsetele struktuuriüksustele, millel on õigus otsustada kõigis tootmis- ja majandusküsimustes.

Võimu delegeerimine valitsuse kõrgematelt tasanditelt madalamatele tasanditele sõltub mitmetest põhjustest. Tootmises ja majandustegevuses on palju ebakindlust ja riske, olukord muutub järk-järgult, mis muutub ettevõtte arengule iseloomulikuks jooneks, tootmisprotsesside voog muutub keerulisemaks. Seetõttu ei suuda ükski juht, isegi kõige andekam, käimasolevaid muutusi ja protsesse täielikult tabada. Selle probleemi lahendamine hõlmab volituste delegeerimist kõige kõrgemalt tasandilt madalamale. Siinkohal on oluline meeles pidada, et võimu delegeerimisel ei vähenda juhid oma vastutust.

Ettevõtete eraldamine põhineb horisontaalsete struktuuride loomise põhimõttel, see tähendab, et ettevõtted vähendavad juhtimistasandite arvu ja laienevad horisontaalselt, luues asepresidentidele alluvad autonoomsed struktuurid.

2. 2. Tootmise spetsialiseerumine ja mitmekesistamine

Pole raske arvata, et ettevõte peaks oma põhitoodetele palju tähelepanu pöörama. Võtta meetmeid selle kvaliteedi parandamiseks, uute väljatöötamiseks ja vanade tüüpide täiustamiseks, vastata tarbijate soovidele selle toote osas - teha kõik selleks, et see toode või teenus oleks reaalselt nõudlik ja ettevõtte tegevus poleks mõttetu. Sellegipoolest ei tasu piirduda ühegi tooteliigiga. Aeg jookseb, muutuvad tarbijate soovid ja vajadused ning seetõttu võib nõudlus toodete järele väheneda või üldse kaduda. Sellises olukorras tuleb appi mitmekesistamine, mis ei võimalda ettevõttel keskenduda ühele asjale. Spetsialiseerumine ja tootmise mitmekesistamine on aluseks tema juhtpositsioonile turul. Spetsialiseerumine ja mitmekesistamine üksteisest eraldatuna on ebaproduktiivsed. Sellega seoses on juhtkonna ülesanne luua nende vahel õige suhe, kuna see määrab ettevõtte ressursside tootlikkuse, jätkusuutlikkuse ja majanduskasvu. Järelikult ilmuvad ettevõtte organisatsioonilises struktuuris uued elemendid, mis vastutavad mitmekesistamise eest.

2. 3. Majandusmehhanismi parandamine

Majandusmehhanismi täiustamine on selline juhtimise, motivatsiooni ja juhtimismeetodite organisatsiooniliste struktuuride ülesehitus, mis võimaldaks ettevõttel mitte ainult kohaneda keskkonnamuutustega, vaid looks ka võimalusi olla valmis homseteks väljakutseteks. Nagu tööstusriikide tootmisettevõtete kogemused näitavad, põhineb täiustamine rea uuendusi ja uusi lähenemisviise äritegevusele. See on näiteks teie kliendi loomine. Ja selleks on vaja pöörata tähelepanu turundusosakonna loomisele, mida praegu kõigis ettevõtetes pole.

Selle probleemi lahendamine hõlmab ettevõtte pidevat kriitilist eneseanalüüsi. Tähelepanu keskpunkt peaks V. Khodjajevi sõnul olema sisekaemuse läbiviimisel ootamatuste otsimine. Näiteks peaksite küsima: kes ei osta ettevõtte tooteid ja miks? Mida ostavad äriostjad (ja mitteostjad) teistelt? Mis väärtust neil omandamistel on nende jaoks? Kas nad konkureerivad tegelikult või potentsiaalselt rahuloluga, mida antud ettevõtte või teenuse kaubad pakuvad? Kõik see sunnib ettevõtjat turu seisukohast tõepoolest lähtuma ja mitte ainult sellest rääkima. Seega on turundus midagi enamat kui turu- ja tarbijauuring. Esiteks on tema peamine ülesanne vaadata ettevõtet tervikuna ja teiseks peaks ta arvestama mitte ainult oma tarbijat, oma turgu, oma tooteid, vaid ka turgu üldiselt, tarbijat tervikuna, oma oste, väärtussüsteemi , rahulolu aste, väljakujunenud ostu- ja kulumustrid, selle ratsionaalsus.

2. 4. Organisatsiooni planeerimine

Klassikalise valemi kohaselt koosnevad organisatsioonidiagrammid väikestest kuubikutest, mis piiravad andekaid inimesi, arvestamata nende loovust ja individuaalseid jõupingutusi. See on viga. Organisatsioon näeb ette sellise protsessi kavandamise, kus juhtkonna tehtud otsuste rakendamiseks määratakse kindlaks konkreetsed tegevused. Tegevusliinid on rühmitatud ametikohtade kaupa, et need jaotataks üksikute töötajate vahel, kes vastutavad oma tööosa eest. Kuid sellise jaotuse korral on vaja analüüsida iga töötaja töövõimalusi, et tulemus oleks võimalikult tõhus. Volitused määratakse ka igale reale ja vastavalt selle eest vastutavale töötajale. See kehtib ka vastutuse kohta.

On väga oluline paigutada üksikutesse rakkudesse inimesed, kellel on selleks eelsoodumus ja soov. Lõppude lõpuks töötab inimene usinamalt ja mõnuga ainult siis, kui tema kohustused pole talle koormaks. Sellisel juhul kannab ta vastutust oma töö eest ilma igasuguse solvanguta ja teeb kõik endast oleneva, et talle alluva lingi tegevus ei kahjustaks.

Organisatsiooni planeerimine peaks olema protsess, mille eesmärk on juhtida inimesi sellisena, nagu nad on, koos kõigi nende mitmekülgsete omadustega. Iga töötaja soovib, et tal oleks oma selgelt määratletud lähteülesanne ja volitused ning nii, et keegi asjatult tema töösse ei sekkuks. Seetõttu aitab hästi planeeritud struktuur säilitada kontrolli isikliku poliitika ja personalikonfliktide üle. Ja ettevõtte enda tegevus muutub harmoonilisemaks ja tõhusamaks, kui töötajate isiklik huvi nende töö vastu on olemas.

2. 5. Asjakohase tootmise ja turustamise juhtimissüsteemi loomine

Teaduse ja tehnika arengu dünaamilise arengu perioodil kogevad ettevõtted suurenenud konkurentsi kaudu pidevalt selle tagajärgi. Nende katsete talumiseks peab igas ettevõttes olema tootjaorganisatsioonis kindel ohutusvaru. Kuna üldjuhul on iga ettevõte oma tegevuses piiratud toodangu ja rahaliste ressurssidega, peab majandusüksus kasutama olemasolevat personali ja seadmeid kõige tõhusamalt. Ja see saavutatakse tootmise ja turunduse juhtimise korraldamiseks sobiva süsteemi abil.

Seoses suurenenud konkurentsiga müügiturgude osas on suurenenud tähelepanu toodete kvaliteedile. See faktop omakorda määrab toote kvaliteedijuhtimissüsteemi asjakohaste muudatuste vajaduse. IN välisriikides see leidis oma väljenduse rõhuasetuse nihkumises teostatud toodete kvaliteedikontrolli juhtimiselt defektivaba töö tingimuste loomisele.

Samuti on vaja uut lähenemist tööstusseadmete paigutamisele ja töökohtade loomisele. Seadmete paigutamisel tuleks järgida reeglit, mille kohaselt kõik, mis on ette nähtud sama tüüpi toodete või sarnaste toodete perekonna tootmiseks, tuleks koondada ühte kohta (tehnoloogilise tsükli algusest lõpuni). . jooksul klassikaline kool juhtimine, nagu teate, pole kõik seadmed paigutatud mitte toodete või toodete sarnasuse, vaid sarnasuse järgi tehnoloogilised toimingud, seetõttu on materjalide liikumise tee palju pikem, mille tõttu pikeneb nende ooteaeg töötlemiseks. Selle tagajärjel suurenevad tootmisega mitteseotud kahjud, materjalide vool üldiselt aeglustub jne. Seda tüüpi seadmete paigutamine määrati kindlaks siis, kui elatistööjõukulude osakaal tootmiskuludes oli suur. Kaasaegse tootmise tingimustes, kui selle efektiivsuse kasvu peamine allikas on füüsilise töö, materiaalsete ja energiaressursside kulude kokkuhoid, on seadmete paigutamise tõhusam vorm kärgstruktuur. See vähendab töötlemisaega 80%. Rakuvormi juurutamisel on vaja säilitada tehnoloogiliste toimingute tasakaal, s.t. nii et nende kõigi kestus oleks ligikaudu sama.

Ameerika ja lääneriikide jõukate ettevõtete kogemused näitavad, et uute tööstusliku tootmise korraldamise meetodite praktiline kasutamine toob kaasa varude ja pooleliolevate toodete vähenemise 50–100%, tootmispinna vajaduse - 30–50%, tootmise kogukulud - 30-50% võrra jne

Samuti kaalub autor ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamise üht suunda, et teatud küsimustes pöörduda konsultatsioonifirmade poole. See vähendab ettevõtte kulusid vastavate osakondade ülalpidamisel ja parandab nende probleemide lahendamise kvaliteeti. Eespool nimetatud juhtimise parandamise suuniste rakendamine võimaldab tal olla muutustele mitte ainult vastuvõtlik. See toimub majanduses, kuid on ka nendeks muudatusteks valmis ja võimeline neid ellu viima.

JÄRELDUS

Majandusmehhanismi täiustamine on selline juhtimis-, motivatsiooni- ja juhtimismeetodite organisatsiooniliste struktuuride ülesehitus, mis võimaldaks ettevõttel mitte ainult keskkonnamuutustega kohaneda, vaid looks ka võimalusi olla valmis homseteks väljakutseteks. Nagu tööstusriikide tootmisettevõtete kogemused näitavad, põhineb täiustamine rea uuendustel ja uutel lähenemistel äritegevuseks. See on näiteks oma ostja loomine, fookuse nihutamine toodete kvaliteedikontrolli juhtimiselt defektivaba töö tingimuste loomisele, välispetsialistide ligimeelitamine jne.

Heitlikus väliskeskkonnas peab iga ettevõte olema valmis reageerima kõikidele muudatustele, ilma et see mõjutaks ennast. Ja selleks on vaja luua adaptiivne organisatsioonistruktuur, milles kogu suhtlus on läbipaistev, ei esine ülekoormust, iga link teeb oma asja, üksikud komponendid asuvad õigesti, levitamisel ei ole takistusi teavet.

See töö paljastab mõned suunad ettevõtete organisatsiooniliste süsteemide täiustamiseks, nii et seda saab kasutada selle probleemi edasise arengu aluseks. Selle uuringu tulemusi saab praktikas kasutada organisatsioonilise struktuuri parandamiseks igas ettevõttes.

Tehtud arvutuste osas näitasid nad, et erinevad tüübid tööjõu objektide liikumine, tehnoloogilise tsükli kestus on samuti erinev: töö järjestikuse liikumisega on see maksimaalne ja võrdne 7600 minutiga ning paralleelse ja paralleelselt järjestikuse - sama ja on 3700 minutit.

Kasutatud kirjanduse loetelu

Ackerman Sh., Svirštševskaja A. ABC ühinemised ja ülevõtmised // Veebisait UaMarket. - 11.08.2010 // http://uamarkets.com/

Kameniper S.E., Rusinova F.M. Tööstusettevõtete korraldamine, planeerimine, juhtimine // M.: Kõrgem kool, 2004. - 356 lk.

Cleland W. Strateegiline planeerimine organisatsioonides. - К.: Kesk uch. l-ry, 2005. - 278 lk.

Makarov E. Keerukas organisatsiooniline struktuur - pädevad investeeringud teie ettevõtte tulevikku // Ajakiri "Äristrateegia". - 2009. - nr 51.

Khodyaev V. Kuidas teha äri // ajaleht Argumenty i Fakty. - 2010 (elektrooniline versioon) // http://www.aif.ua/

1. Ettevõtte juhtimise organisatsioonistruktuuride loomise teooria

1.1. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri omadused

1.2. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid, nende eelised ja puudused

1.3. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujundamise alused

2. Ettevõtte CJSC "Nortos" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

2.1. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur CJSC "Nortos"

2.2. CJSC "Nortos" finants- ja majandustegevuse majandusanalüüs

3. CJSC "Nortos" ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamine

3.1. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri modelleerimise alused tänapäevastes tingimustes

3.2. CJSC "Nortos" juhtimise organisatsioonilise struktuuri arendamine

Järeldus

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

SISSEJUHATUS

Venemaa Föderatsiooni üleminek uuele majandussüsteemile sotsiaalmajanduslike muutuste perioodil ja üleminek turusuhete kasutamisele kaasneb majanduse tootmissektori rolli suurenemisega territooriumide majandusprotsessides. Mõned majandusjuhtimise vormid ja meetodid asendatakse teistega. Käimas on uute majandustegevuse organisatsiooniliste vormide väljatöötamise protsessid.

Arvestades maitsete, tehnoloogia ja konkurentsiolukorra kiireid muutusi, ei saa ettevõtted tugineda ainult olemasolevatele juhtimismeetoditele, tööstusettevõtete juhtimiseks tuleb otsida uusi juhtimismeetodeid ja -struktuure.

Ettevõtte efektiivsuse parandamise määrab suuresti juhtimissüsteemi korraldus, mis sõltub ettevõtte selgest struktuurist ja kõigi selle elementide tegevusest valitud eesmärgi suunas.

Ettevõtte juhtimissüsteemide olukorra analüüs näitab, et paljud nende töö käigus tekkivad probleemid tekivad struktuuride ebatäiuslikkuse tõttu, mis omakorda on nende disainimeetodite ebatäiuslikkuse tagajärg. Turumajandus sõnastab koos tootmise praeguse etapi nõuetega ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ees uued tingimused paindlikkuse, dünaamilisuse ja valitsevate turutingimuste järgimise osas.

- Vajadus parandada ELi juhtimisstruktuuri praeguses etapis määravad paljud tegurid. See on haldustöötajate arvu ja funktsioonide optimeerimine; automatiseeritud juhtimissüsteemide juurutamine ja otsuste tegemise süsteemide väljatöötamine.

Lihtsustatult on juhtimisstruktuur esindatud kui eraldiseisvate jagunemiste korraldamine koos nende omavaheliste suhetega, mille määravad kindlaks ettevõttele ja selle jaotustele seatud eesmärgid ning funktsioonide jaotus nende vahel. Organisatsiooniline struktuur näeb ette otsuste tegemise funktsioonide ja volituste jaotuse organisatsiooni struktuuriüksuste tegevuse eest vastutavate juhtide vahel.

Juhtimisstruktuuri täiustamise probleem hõlmab divisjonide funktsioonide selgitamist, juhi ja töötaja õiguste ja kohustuste määratlemist, mitmeastmelise, funktsioonide ja teabevoogude dubleerimise kõrvaldamist. Peamine ülesanne on siin juhtimise efektiivsuse parandamine.

Organisatsiooniline struktuur näeb ideaalis ennekõike selgete suhete loomist ettevõtte üksikute jaotuste vahel, õiguste ja kohustuste jaotamist nende vahel. See rakendab juhtimissüsteemide täiustamiseks erinevaid nõudeid, mis on väljendatud erinevates põhimõtetes. Neilt ametikohtadelt võib juhtimisstruktuuri vaadelda kui juhtimistegevuse jagunemise ja koostöö vormi, mille raames juhtimisprotsess toimub.

Kaasaegsetes tingimustes määrab ettevõtte edukuse eelkõige tootmise ratsionaalne korraldus, kulude vähendamine, arendamine, s.t. juhtimise mõju sisemistele tootmisteguritele. Esiteks on paindlikkuse ja väliskeskkonna pidevate muutustega kohanemisvõime probleem. Need on esiteks organisatsioonid, mis on selle ettevõttega seotud selle eesmärkide ja eesmärkide tõttu, mida see täidab. See hõlmab ka sotsiaalseid tegureid ja tingimusi, mis ilma ettevõtte strateegilisele tegevusele otsest mõju avaldamata määravad eelnevalt kindlaks strateegiliselt olulised otsused. Keskkonnategurite tähtsus suureneb järsult kogu sotsiaalsete suhete süsteemi keerukuse suurenemise tõttu.

Praegu kerkivad meie ühiskonna poliitilise ja majandusliku elu kõrge dünaamika tõttu küsimused erinevate tasandite ja klasside organisatsioonide juhtimissüsteemide adaptiivse ja tõhusa ümberkorraldamise kohta, sõltumata nende tegevuse ulatusest ja tehnoloogilisest keerukusest. eriti kiiresti. Paljude organisatsioonide jaoks muutub juhtimissüsteemi õigeaegne ümberkorraldamine üldjuhul nende "elu" küsimuseks. Sellest vaatenurgast on juhtimissüsteemide tõhususe hindamise põhimõtete ja meetodite tundmine juhtimistöötajate kutsetegevuse struktuuri vajalik nõue.

Seega on lõputöö teema asjakohasus asjakohane.

Uurimisobjekt - suletud aktsiaselts (CJSC) "Nortos" - pagaritoodete poolfabrikaatide tootmise ettevõte.

Uurimistöö teemaks on juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Lõputöö eesmärkon hinnang ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamise viisidele.

Selle eesmärgi saavutamiseks tehti kindlaks järgmised ülesanded:

1. Avaldada ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus, kaaluda selle tüüpe, selgitada välja eelised ja puudused ning kaaluda ka organisatsioonistruktuuride kujundamise põhiküsimusi.

2. Kirjeldage uuritava ettevõtte üldist kirjeldust, arvutage juhtimissüsteemi efektiivsus, viige läbi analüüs tööjõuressursid, samuti ettevõtte finantsseisund.

3. Kaaluge võimalikke viise juhtimisstruktuuri parandamiseks ja hinnake kavandatava juhtimisstruktuuri tõhusust uuritavas ettevõttes.

Uurimistöö teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks olid kodu- ja välismaiste teadlaste tööd juhtimise, organisatsioonikujunduse ja majanduse valdkonnas.

Lõputöö koostamisel kasutatud uurimismeetodid on järgmised: süsteemianalüüs; vaatlusmeetod; traditsiooniline või klassikaline dokumendianalüüs; organisatsiooni tegevuse graafiline meetod ja finantsanalüüs.

Kodumaiste autorite õpikutes pööratakse suurt tähelepanu organisatsioonilistele probleemidele, näiteks: S.V. Rogozhina, T.V. Rogozhina "Organisatsiooni teooria", samuti A.G. toimetatud õpikus "Organisatsiooni juhtimine". Porshneva, Z.P. Rumjantseva ja N.A. Salomatiin, mis sisaldab uusi materjale, mis kajastavad juhtimisvaldkonna uusimate teadusuuringute tulemusi ja nende praktilise kasutamise kogemusi organisatsioonides.

Õpikus Mishin V.M. "Juhtimissüsteemide uurimine" on juhtimissüsteemide kui uurimisobjektide tunnus. Arvestatakse nende uurimistöö metoodika, metoodika ja praktika põhialuseid, sealhulgas põhilisi metodoloogilisi lähenemisviise ja sätteid, põhimõtteid, meetodeid, planeerimist, korraldust, metoodikat ja praktikat juhtimissüsteemide uuringute läbiviimiseks; tähelepanu pööratakse uurimisprobleemide lahendamisele paljudes juhtimissüsteemide alamsüsteemides.

Ettevõtte majandusanalüüsi alused, finantsseisund ja finantstulemused kajastusid mitmete autorite, sealhulgas I.V. Afonin "Ettevõtte arendamise juhtimine: strateegiline juhtimine, innovatsioon, investeeringud, hinnad", A.S. Pelikh "Ettevõtte (ettevõtte) majandus", G.V. Savitskaja "Majandustegevuse analüüsi teooria", LE Romanova "Majandustegevuse analüüs", Y. Brigham "Finantsjuhtimine", A.P. Gradova "Ettevõtte majandusstrateegia" ja mitmed teised.

Lõputöö projekti struktuur ja ulatus määrati kindlaks, võttes arvesse uuringu eesmärki ja eesmärke. Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, kokkuvõttest, viidete loendist ja lisast.

Sissejuhatuses käsitletakse valitud teema asjakohasust, määratakse kindlaks uuringu eesmärgid ja eesmärgid, määratakse uurimismeetodid ning antakse lühike ülevaade allikatest ja kirjandusest.

Esimeses peatükis vaadeldakse ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride teoreetilisi aluseid. Siin määratakse kindlaks ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus, käsitletakse juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüüpe, nende eeliseid ja puudusi, uuritakse organisatsioonistruktuuride kujundamise põhimõtteid.

Teises peatükis on toodud ettevõtte CJSC "Nortos" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused ning majanduslik analüüs ettevõtte finants- ja majandustegevus.

Kolmas peatükk on pühendatud CJSC "Nortos" ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamisele, tehakse ettepanek hinnata juhtimisstruktuuri parandamise ettepanekute tõhusust.

Kokkuvõttes tehakse uuringu tulemuste põhjal peamised järeldused.

1. ETTEVÕTTE JUHTIMISE ORGANISATSIOONILISTE STRUKTUURIDE TEOREETILINE ALUS

1.1. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus

Ettevõtte tõhusus sõltub oluliselt selle juhtimiseks valitud organisatsioonilisest vormist. Seetõttu peab juhtimise organisatsiooniline struktuur vastama konkreetsele juhtimisobjektile (ettevõttele), selle eesmärkidele ja tingimustele.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur on ühe terviku üksikute osade sisemine korrasolek, järjepidevus ja vastastikmõju. See koosneb kahest omavahel ühendatud komponendist:

1) juhtimisstruktuurid;

2) ettevõtte tootmisstruktuur.

Esiteks moodustatakse tootmisstruktuur ja seejärel selle tuletisena ehitatakse üles ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Ettevõtte tootmisstruktuuri määrab ettevõtte peamiste tootmisüksuste koosseis ja nende suhte laad.

Juhtimisstruktuur on määratletud kui juhtimistegevuse jaotamise ja koordineerimise vorm ettevõttes. See sisaldab juhtorganite koosseisu ja kehtestab nendevaheliste suhete olemuse.

Kabushkin N.I. annab juhtimisstruktuuri määratluse kui "omavahel seotud elementide järjestatud kogum, mis on omavahel stabiilsetes suhetes, tagades nende toimimise tervikuna".

Struktuuri juhtimine tähendab eesmärkide ja eesmärkide optimaalset jaotamist organisatsiooni töötajate vahel. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri komponentideks on organisatsiooni üksikute alamsüsteemide koosseis, suhe, asukoht ja seos.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse järgmisi elemente: sidemed (osakonnad), juhtimise ja suhtlemise tasemed (etapid).

Juhtimislülid hõlmavad üksikuid töötajaid (peadirektor, tema asetäitjad), teenuseid ja muid juhtimisaparaadi linke, s.t. juhtimise link - iseseisev struktuuriüksus (osakond, büroo, sektor), mis täidab konkreetset juhtimisfunktsiooni, selle osa või mitme funktsiooni kogumit ning nende vaheline suhe säilib tänu linkidele, mis tavaliselt jagunevad horisontaalseks ja vertikaalseks .

Horisontaalsed ühendused kannavad koordinatsiooni olemust ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed lingid on alluvuslingid ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline, s.t. kui on mitu kontrollitaset. Lisaks võivad juhtimisstruktuuri lingid olla lineaarsed ja funktsionaalsed. Lineaarsed ühendused peegeldavad juhtimisotsuste ja teabe liikumist nn otseste juhtide vahel, s.t. isikud, kes vastutavad täielikult organisatsiooni või selle struktuuriüksuste tegevuse eest. Funktsionaalsed ühendused toimuvad teabevoo ja teatud juhtimisfunktsioonide juhtimisotsuste järgi.

Juhtimise etapp on teatud taseme linkide ühtsus juhtimishierarhias (ettevõtte, töökoja, saidi jne juhtimine).

Juhtimise teoorias ja praktikas on nn kontrollivahemikul oluline koht, s.t. objektide piirav arv, mida saab tõhusalt kontrollida, või, nagu seda ka nimetatakse, kontrollimiskiirus – ühele otsesele juhile alluvate töötajate arv, mille puhul tema poolt täidetavate funktsioonide kogu töömahukus läheneb standardile (8 tundi päevas, 40 tundi nädalas jne) ning juhitöö efektiivsus vastab standardi nõuetele. organisatsioon.

Juhtimispiirkonna keskmine väärtus on 7-10. Juhtkonna kõrgematel korrustel on see 4-5 ja alumisel võib lihtsate tööde tegemisel jõuda 20-30-ni ja isegi palju rohkem.

Kitsas juhtimisulatus viib selleni, et juhil on võime säilitada oma alluvatega pidevat kontakti, vahetada nendega vajalikku teavet ja neid paremini hallata; samal ajal on oht, et ta sekkub asjatult nende asjadesse ja piirab käitumisvabadust. Laiaulatusliku juhtimisvõimaluse korral võib juht end alluvate praeguse töö koordineerimisest rabada ja strateegilised ülesanded silmist kaotada.

Konkreetset juhtimisstruktuuri mõjutavad mitmed tegurite rühmad:

- organisatsiooni enda ulatus ja struktuur . Esimene määrab, kas juhtimisstruktuur on "kõrge" või "lame", ja teine \u200b\u200bmäärab selle tüübi - funktsionaalne, jagatud jne;

- tehnoloogilised tegurid. Üldise automatiseerimise kontekstis, mis ei nõua inimese pidevat kohalolekut, on juhtimisstruktuur palju lihtsam ;

- ökonoomilised tegurid. Näiteks võib sarnaste tegevuste rühmitamine ühte üksusesse, mida juhib üks varasematest juhtorgan, mitme eelneva asemel, võib vastavaid kulusid oluliselt vähendada;

- inimtegur on seotud sotsiaalne struktuur personal ja suhted inimeste vahel. Niisiis, kui organisatsioonil puuduvad vastava haridustaseme ja kvalifikatsiooniga inimesed, siis tõenäoliselt ei kroonita konkreetse üksuse või positsiooni loomise katse edukusega, isegi kui vajadus nende järele on vaieldamatu;

- Looduslikud tegurid - geograafilised või looduslikud-klimaatilised. Näiteks üksuste territoriaalne hajutamine, nende eraldatus keskjuhatusest, töötingimuste äärmuslikkus jne;

- Organisatsiooni ühe osa juhtimisstruktuur määratakse suuresti selle osa koha ja tegevuse laadi järgi. Tootmisüksuste juhtimisstruktuur ei ole sama, mis teaduslik, ja ülemistel "korrustel" paiknevad on erinevad kui alumistel.

1.2. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid,

nende eelised ja puudused

Juhtimisstruktuurid on jagatud kahte suurde rühma - mehhanistlikud ja orgaanilised, mille võrdlevad omadused on toodud tabelis 1.

Tabel 1

Mehhanistlike ja orgaaniliste struktuuritüüpide võrdlevad omadused

Mehhanistlikud juhtimisstruktuurid (bürokraatlikud)	Orgaanilised juhtimisstruktuurid
Struktuur põhineb
Hästi määratletud hierarhia	Hierarhia puudumine
Juhendi tüüp
Monotsentriline, konstantne	Polütsentriline, juhtkonna muutus vastavalt olukorrale
Valitsev lingi tüüp
Vertikaalne	Horisontaalne
Suhete vormistamine
Selgelt määratletud vastutus ja õigused	Normide ja väärtuste süsteemi muutmine
Tööorganisatsioon
Funktsioonide jäik eraldamine	Funktsioonide ajutine konsolideerimine rühmadele
Selle põhjal soovitud tulemuse saamine
Kavandatud juhtimisstruktuuri sujuvamaks muutmine	Personali algatus ja iseorganiseerumine

Seega näeme, et mehhanistlikud (bürokraatlikud) või jäigad organisatsioonilised ja juhtimisstruktuurid on passiivsed, stabiilsed, planeerimis- ja kontrollisüsteem on rangelt hierarhiline ning otsuseid langetab tippjuhtkond. Need on tsentraliseeritud struktuurid. Detsentraliseeritud struktuurid on paindlikumad ja kiiresti muutuvad. Neid nimetatakse orgaanilisteks, adaptiivseteks.

Mehhanistlik (bürokraatlik) juhtimisstruktuuride tüübil on palju sorte : lineaarne; funktsionaalne; lineaarne funktsionaalne; liinitöötajad; jagatud, mis omakorda jaguneb: toodete järgi; tarbija poolt; piirkonniti.

Lineaarne struktuur... See on ajalooliselt esimene ja lihtsaim struktuuritüüp. Lineaarne organisatsiooniline struktuur võimaldab juhtimissüsteemis realiseerida ainult suhteid "juhtimine - alluvus" (joonis 1).

Joonis: 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarses struktuuris täidab pea kõiki üksuse juhtimise funktsioone. See struktuur loob reaalsed tingimused ühe inimese juhtimiseks, tagab juhtimise ühtsuse juhtimissüsteemis, suunab juhid peamiselt operatiivsete probleemide lahendamisele. Seega on lineaarse struktuuri ehitamise domineeriv põhimõte vertikaalne hierarhia, mis tagab alluvuse lihtsuse ja selguse.

Samal ajal on siin teatud raskused. Iga lineaarse struktuuriga juht peab olema kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist, kellel on mitmekülgsed teadmised, mis on vajalikud tootmise juhtimistööde komplekti teostamiseks. Tootmisjõudude praeguse arengutaseme, tootmise skaala ja kõrge tehnilise varustuse tingimustes muutub see ülesanne järjest keerulisemaks: juhtimishierarhia tasandite arv, alluvate üksuste arv ja sellega ka nende erinevad funktsionaalsed funktsioonid orientatsiooni suurenemine. Sellistes tingimustes ei saa lineaarset struktuuri puhtal kujul rakendada, kuna ühemehe käsu ja suhete põhimõtte rakendamise viis "juhtimine - alluvus" on igat tüüpi struktuuride kohustuslik element. Lineaarne juhtimine on üles ehitatud ettevõtte tootmisstruktuurile tuginedes ja seda kasutatakse organisatsiooni juhtimiseks tervikuna (ettevõte - kauplus - sektsioon), samuti selle allüksustele (kaupluse juhataja - sektsiooni juhataja - töödejuhataja).

Suhted "juhtimine - alluvus" on üles ehitatud lineaarse struktuuri alusel ja juhtimisüksustes (osakonnajuhataja - büroojuht - sektori juhataja - meeskonna juht).

Lineaarstruktuuri eelised:

· Selge funktsioonide ja jaotuste vastastikuste suhete süsteem;

· Selge ühemehe juhtimise süsteem - üks juht koondab oma kätes kogu protsesside juhtimise ühise eesmärgiga;

• selgelt väljendatud vastutus;

· Täitevüksuste kiire reageerimine ülemuste juhistele.

Lineaarse struktuuri puudused:

· Strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine; praktiliselt kõigi tasandite juhtide töös domineerivad strateegilised probleemid operatiivprobleemide (“käive”) üle;

· Kalduvus bürokraatiale ja vastutuse muutmisele probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalemist;

· Vähene paindlikkus ja kohanemisvõime olukorra muutmiseks;

· Osakondade ja organisatsiooni kui terviku efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;

· Kalduvus vormistada üksuste töö tõhususe ja kvaliteedi hindamine, viib tavaliselt hirmu ja lahkarvamuse õhkkonna tekkimiseni;

· Suur hulk "kontrollpõrandaid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;

· Tipptasemel juhtide ülekoormus;

· Organisatsiooni tegevuse suurem sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiklikest ja ärilistest omadustest.

Järeldus: tänapäevastes tingimustes kaaluvad struktuuri puudused üles selle eelised. See struktuur ei ühildu tänapäevase kvaliteedifilosoofiaga.

Funktsionaalne struktuur... See struktuur ilmnes juhtkonna tööjaotuse tulemusel vastavalt selle funktsionaalse spetsialiseerumise põhimõttele (joonis 2).

Joonis: 2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Selle struktuuri korral teostab juhtimist kogu ettevõte tervikuna ja iga funktsiooni jaoks eraldi. Iga süsteemi funktsiooni täitmiseks luuakse spetsiaalne üksus, mille tegevus on suunatud konkreetse oma ülesannete vahemiku lahendamisele. Seega loob funktsionaalne struktuur tingimused haldusaparaadi töötajate kutsekvalifikatsiooni tõstmiseks. Selline juhtimisskeem viib aga selleni, et iga juhtimistasandi jaoks tulevad esile tema konkreetsed huvid, mis võivad mõnikord kahjustada kogu ettevõtte huve.

Kasufunktsionaalne struktuur: võimalus kasutada töös kogenud spetsialiste; pädevate juhtimisotsuste ettevalmistamine; vajadus üldistuste järele vähendada; juhtide vabastamine mõne konkreetse küsimuse lahendamisest.

puudusedfunktsionaalne struktuur: liigne tsentraliseerimine; funktsionaalsete sõltuvuste põimimine; suhete komplitseerimine; mitmekordne alluvus, s.t. ühemehekorralduse põhimõtte rikkumine.

Järeldus: organisatsiooni funktsionaalne struktuur on soovitav kasutada nendes organisatsioonides, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes välistingimustes ja nõuavad nende toimimise tagamiseks standardsete juhtimisülesannete lahendamist.

Lineaarne funktsionaalne struktuur... Kõige tavalisem on organisatsiooniline struktuur, mis põhineb organisatsiooni lineaarsete ja funktsionaalsete suhete kombinatsioonil (joonis 3).

Lineaarne juhtimine Funktsionaalne juhtimine

Joonis: 3. Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur näeb ette sellise juhtide tööjaotuse, kus lineaarsed juhtimislingid viivad läbi üldise juhtimise ja koordineerimise ning funktsionaalsed nõustavad ja arendavad konkreetseid probleeme.

Lineaarse eelisedfunktsionaalne struktuur:

· Efektiivne tüüpiliste ülesannete ja funktsioonide lahendamisel;

· Lineaarsete ja funktsionaalsete sidemete tegevuste eraldamine, tugevdades samal ajal nende toimimise koordineerimist juhtimisprotsessis.

Lineaarse puudusedfunktsionaalne struktuur:

· Arvestada pidevalt muutuvate tegevuse sise- ja välistingimustega;

· Infovoogude ebaratsionaalse jaotamise oht;

· Funktsionaalsete sidemete lahususe oht ja suurem töö nende tegevuse koordineerimisel;

· Iga lüli on huvitatud oma kitsa eesmärgi saavutamisest, mitte ettevõtte üldisest eesmärgist.

Järeldus: lineaar-funktsionaalsete struktuuride kasutamise kogemus on näidanud, et need on kõige tõhusamad seal, kus juhtimisaparaat täidab rutiinseid, sageli korduvaid ja harva muutuvaid ülesandeid ja funktsioone. Neid kasutatakse mis tahes keskmise suurusega organisatsiooni ülesehitamiseks.

Lineaarne töötajate struktuur... Peakorter on pea all olev nõuandev struktuur. Selle juhtimisstruktuuri eripära, mis on esitatud joonisel 4, seisneb kõigi või enamiku funktsionaalsete linkide jaotamises oma juhtkonna peakorterisse.

Lineaarse eelisedpersonali struktuur:

· Juhtimisotsuste põhjalikum ettevalmistamine;

· Juhtide vabastamine juhtimisprotsessis abifunktsioonidest;

· Võime meelitada teatud valdkondades konsultante ja eksperte.

Joonis: 4. Juhtkonna personali organisatsiooniline struktuur

Lineaarse puudusedpersonali struktuur:

Funktsionaalse tegevuse mahu suurenemisega ja juhtimisskaala laienedes võib peakorter kasvada paralleelseks struktuuriks ja seega on oht kaotada juhtimissüsteemi funktsionaalsete ja lineaarsete plokkide vajalikud ühendused;

· Horisontaalse side puudumine peakorteri vahel;

· Ebapiisavalt selge vastutus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle rakendamisel;

· Enamiku otsuseid peaks langetama üks inimene - tippjuht;

· Aeglane otsustamine.

Jaotuse struktuur . Divisjonilised (eemaldatavad) juhtimisstruktuurid (ingliskeelsest sõnast divisioon - divisjon, ettevõtte jagunemine) on kõige täiuslikum hierarhilist tüüpi organisatsioonistruktuuride tüüp ja isegi mõnikord peetakse neid millekski bürokraatlike (mehhanistlike) ja adaptiivsete struktuuride vahele.

Osakond (osakond) - organisatsiooniline kaubaturuüksus, millel on oma vajalikud funktsionaalsed üksused. Jaoskond vastutab teatud toodete tootmise ja levitamise ning kasumi teenimise eest, mille tulemusel vabanevad ettevõtte ülemkihi juhtkonnad strateegiliste probleemide lahendamiseks. Juhtimise operatiivne tase, keskendudes konkreetse toote tootmisele või konkreetses piirkonnas toimuvate tegevuste elluviimisele, on lõpuks eraldatud strateegilisest tasandist, mis vastutab kogu ettevõtte kasvu ja arengu eest. Reeglina on ettevõtte tippjuhil mitte rohkem kui 4-6 tsentraliseeritud funktsionaalset jaotust. Ettevõtte kõrgeim juhtorgan jätab endale õiguse kontrollida kogu ettevõtte arengustrateegia, teadus- ja arendustegevuse, rahanduse, investeeringute jms küsimusi rangelt. Järelikult iseloomustab divisjonistruktuure kombinatsioon tsentraliseeritud strateegilisest planeerimisest juhtimise kõrgematel tasanditel ja osakondade detsentraliseeritud tegevusega, mille tasemel operatiivjuhtimist teostatakse ja mis vastutavad kasumi teenimise eest.

Jagatud lähenemisviis tagab tihedama seose tootmise ja tarbijate vahel, kiirendades oluliselt selle reageerimist väliskeskkonna muutustele.

Ettevõtte struktureerimine divisjonide (divisjonide) kaupa toimub reeglina ühe kolmest põhimõttest lähtuvalt: toote kaupa - võttes arvesse pakutavate toodete või teenuste omadusi, sõltuvalt konkreetsele tarbijale ja piirkondlikule keskendumisele - sõltuvalt teenindatavatest territooriumidest. Sellega seoses on jagatud struktuure kolme tüüpi:

1) jagunemisproduktsioonid;

2) kliendikesksed organisatsioonistruktuurid;

3) jaoskondlikud-piirkondlikud struktuurid.

Jaotatud tootestruktuuriga antakse toote või teenuse tootmise ja müügi juhtimise volitused üle ühele juhile, kes vastutab seda tüüpi toodete eest (joonis 5.). Funktsionaalsed teenindusjuhid (tootmine, hanked, tehniline, raamatupidamine, turundus jne) peavad selle toote tootejuhile aru andma.

Sellise struktuuriga ettevõtted suudavad konkurentsi, tehnoloogia ja klientide nõudluse muutustele kiiremini reageerida. Tegevus teatud tüüpi toote tootmiseks on ühe inimese juhtimisel, töö koordineerimine paraneb.

Toote struktuuri võimalik puudus on kulude kasv, mis tuleneb sama tüüpi töö dubleerimisest erinevat tüüpi toodete jaoks. Igal tooteosakonnal on oma funktsionaalsed üksused.

Joonis: 5. Toote jaotuse struktuur

Kliendikesksete organisatsioonistruktuuride loomisel rühmitatakse äriüksused konkreetsete kliendigruppide ümber. Selle organisatsioonilise struktuuri eesmärk on rahuldada nii konkreetsete klientide kui ka ainult ühte klientide rühma teenindava ettevõtte vajadusi.

Kui ettevõtte tegevus on jaotatud mitmele piirkonnale, kus on vaja kasutada erinevaid strateegiaid, on soovitatav moodustada territoriaalse põhimõttega divisjoniline juhtimisstruktuur, see tähendab rakendada divisioonilist-piirkondlikku struktuuri (joonis 6). Kogu ettevõtte tegevus konkreetses piirkonnas peaks sel juhul alluma sobivale juhile, kes vastutab selle eest ettevõtte kõrgeima juhtorgani ees. Jagamispiirkondlik struktuur hõlbustab kohalike tavade, seadusandluse eripära ja piirkonna sotsiaal-majandusliku keskkonnaga seotud probleemide lahendamist. Territoriaaljaotus loob tingimused divisjonide (jaoskondade) juhtivtöötajate koolitamiseks otse kohapeal.

Joonis: 6. Piirkondlik jaotusstruktuur

Jagatud struktuuri eelised:

· See võimaldab juhtida mitmekesiseid ettevõtteid, kus töötab kokku sadu tuhandeid töötajaid ja geograafiliselt kauged jaotused;

· Pakub suuremat paindlikkust ja kiiremat reageerimist muutustele ettevõttekeskkonnas võrreldes lineaarsega;

· Osakondade iseseisvuse piire laiendades muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;

· Tootmise tihedam seos tarbijatega.

Jaotuse struktuuri puudused:

· Suur hulk juhtimissektori vertikaale; töötajate ja divisjoni tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistasandit, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või rohkem;

· Osakondade peakorteri struktuuride eraldamine ettevõtte peakorterist;

· Peamised sidemed on vertikaalsed, seetõttu on hierarhiliste struktuuride puudused tavalised - bürokraatia, ületöötanud juhid, halb suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne

· Funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - juhtimisstruktuuri ülalpidamise väga suured kulud;

· Osakondades säilitatakse reeglina lineaarne struktuur koos kõigi nende puudustega.

Kokkuvõte: jagunevate struktuuride eelised kaaluvad üles nende miinused ainult üsna stabiilse eksisteerimise perioodidel, ebastabiilses keskkonnas võivad nad dinosauruste saatust korrata. Selle struktuuri abil on võimalik kehastada enamikku kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideedest.

Organisatsioonistruktuuride orgaaniline tüüp hõlmab organisatsioonide juhtimise projekti ja maatriksstruktuuri.

Disainstruktuurid ettevõttes kasutatakse neid reeglina siis, kui osutub vajalikuks välja töötada ja ellu viia keerulise iseloomuga organisatsiooniline projekt, mis hõlmab ühelt poolt laia valiku spetsialiseeritud tehniliste, majanduslike, sotsiaalsete ja muude küsimuste lahendamist. ja teiselt poolt erinevate funktsionaalsete ja lineaarsete jaotuste tegevused. Projektijuhtimisstruktuuri all mõistetakse ajutist struktuuri, mis on loodud konkreetse keeruka ülesande (projekti väljatöötamine ja elluviimine) lahendamiseks. Projektijuhtimisstruktuuri mõte on koondada erinevate ametite kõige kvalifitseeritumad töötajad ühte meeskonda keeruka projekti õigeaegseks ja etteantud kvaliteediga teostamiseks ning selleks eraldatud materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressursside raames. sel eesmärgil.

Projektijuhtimise struktuur hõlmab tagamist tsentraliseeritud juhtimine iga suurprojekti kogu töökäik.

Kujundusstruktuure on mitut tüüpi. Üks nende sortidest on nn puhtad ehk konsolideeritud projektijuhtimisstruktuurid, mis tähendavad eriüksuse - ajutiselt töötava projektimeeskonna - moodustamist. Ajutine spetsialistide meeskond on sisuliselt antud ettevõtte püsiva funktsionaalse struktuuri vähendatud koopia (joonis 7).

Joonis: 7. Üks projektijuhtimisstruktuuride sortidest

Tõsi, praktikas kajastuvad need projektimeeskonnad juhtimise organisatsiooniliste struktuuride ametlikes skeemides harva. Ajutistes meeskondades on vajalikud spetsialistid: insenerid, raamatupidajad, tootmisjuhid, teadlased, aga ka juhtimisspetsialistid. Projektijuhile on antud projekti volitused (täielik volitus ja kontroll konkreetse projekti üle). Juht vastutab kõigi tegevuste eest projekti algusest kuni projekti või selle osa täieliku lõpuleviimiseni. Selle funktsioonid hõlmavad projektijuhtimise mõiste ja eesmärkide määratlemist, projekti struktuuri moodustamist, ülesannete jaotamist spetsialistide vahel, töö planeerimist ja korraldamist, esinejate tegevuse koordineerimist. Kõik meeskonna liikmed ja kõik selleks eraldatud ressursid on talle täielikult allutatud. Projektijuhi projektivolituste hulka kuulub vastutus projekti kavandamise, töö planeerimise ja edenemise eest, eraldatud ressursside kulutamise eest, sealhulgas töötajatele olulised stiimulid. Pärast projekti lõpetamist laguneb struktuur ja töötajad lähevad uue projekti struktuuri juurde või naasevad oma alalisele ametikohale (lepingulise töö korral vallandatakse).

Mis tahes eriti suuremahuliste probleemide lahendamiseks kasutatakse tavaliselt ainult konstruktsioonistruktuure. Vähema korral suurprojektid projekti juhtimisstruktuuris ettevõttes juba olemasolevate teenuste dubleerimise kulud muutuvad irratsionaalseteks. Selliste suhteliselt väikeste projektide puhul võib tema juht olla ettevõtte tippjuhtide konsultant. Või koordineerib keegi ettevõtte kõrgemast juhtkonnast projekti elluviimist tavapärase funktsionaalsuse järgi.

Projektijuhtimise struktuuri eelised:

· Suur paindlikkus;

· Juhtivtöötajate arvu vähenemine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Projektijuhtimisstruktuuri puudused:

Väga kõrged kvalifikatsiooninõuded, isiklikud ja ärilised omadused projektijuht, kes ei pea mitte ainult juhtima kõiki projekti elutsükli etappe, vaid peab arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektivõrgus;

· Ressursside jagamine projektide vahel;

· Suure hulga projektide koostoime keerukus ettevõttes;

· Organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.

Järeldus: eelised kaaluvad üles väheste kaasuvate projektidega ettevõtete puudused. Kaasaegse kvaliteedifilosoofia põhimõtete rakendamise võimalused määrab projektijuhtimise vorm.

Maatriksi struktuur eeldab mitme projektirühma olemasolu (joonis 8). Juhtimisstruktuur põhineb topeltaruandluse põhimõttel.

Joonis: 8. Maatriksi struktuur

Sellise struktuuri korral kehtestatakse projekti juhtimist juhtivate juhtide ja juhtide õiguste jagunemine ning ettevõtte tippjuhtkonna kõige olulisem ülesanne nendes tingimustes on säilitada tasakaal kaks organisatsioonilist alternatiivi.

Seoses ülaltooduga on maatriksitüübi juhtimise organisatsioonilise struktuuri eripära kahe juhi kohalolek samaaegselt töötajate seas, kellel on võrdsed õigused. Ühelt poolt annab esitaja aru funktsionaalse teenistuse otsesele juhendajale, kellele on antud vajalik projektiõigus juhtimisprotsessi läbiviimiseks vastavalt kavandatud tähtaegadele, eraldatud ressurssidele ja nõutavale kvaliteedile. Tekib topeltalluvuse süsteem, mis põhineb kahe põhimõtte - funktsionaalse ja projekti (toote) kombinatsioonil.

Maatriksstruktuur tähistab kõige sagedamini projekti struktuuri pealesurumist lineaar-funktsionaalses juhtimisstruktuuris, mis on antud ettevõtte jaoks püsiv. Mõnikord moodustub seda tüüpi struktuur jagatud struktuuri järkjärgulise muutmise tulemusena, see võib olla funktsionaalse struktuuri pealesurumise tagajärjel jagatud struktuur. Tema lähenemine on toidupood või funktsionaalne. Moodustub mingi topeltstruktuur (maatriks), mis on võreorganisatsioon, mis on üles ehitatud esinejate topeltalluvuse põhimõttele.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride ehitamise maatrikskäsitluse aluspõhimõte ei ole organisatsiooni juhtimisstruktuuride parandamine, mitte üksikute struktuuriüksuste tegevuse parandamine, vaid nende koostoime parandamine konkreetse projekti elluviimiseks või konkreetse probleemi tõhusaks lahendamiseks.

See nõue on siin täidetud tänu sellele, et maatriksstruktuuris luuakse paralleelselt funktsionaalsete ja joonte jaotustega spetsiaalsed kehad (disainigrupid) konkreetsete tootmisprobleemide lahendamiseks. Need projektimeeskonnad moodustavad juhtimishierarhia erinevatel tasanditel asuvate osakondade spetsialistid. Seega on maatriksstruktuuri moodustamise peamine põhimõte välja töötatud horisontaalsete linkide võrgustik, mille arvukad ristumiskohad vertikaalse hierarhiaga kujunevad tänu projektijuhtide suhtlemisele funktsionaalsete ja liiniosakondade juhtidega.

Maatriksi struktuuri eelised:

Parem keskendumine projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;

· Tõhusam igapäevane juhtimine, oskus kulusid vähendada ja ressursside kasutamise tõhusust suurendada;

· Organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja kompetentsuse paindlikum ja tõhusam kasutamine;

· Projektimeeskondade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri, kutseoskuste arendamisele;

· Projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete kontrolli parandamine;

· Igasugune töö vormistatakse organisatsiooniliselt, määratakse üks inimene - protsessi "omanik", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste keskpunkt;

· Projekti või programmi vajadustele reageerimise aeg on lühem, kuna on loodud horisontaalne kommunikatsioon ja ühtne otsustuskeskus.

Maatriksstruktuuride puudused:

· Raskused selge vastutuse kehtestamisel üksuse ja projekti või programmi juhiste eest tehtava töö eest (kahekordse alluvuse tagajärg);

· Osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;

· Kõrged nõuded rühmades töötavate töötajate kvalifikatsioonile, isiklikele ja ärilistele omadustele, vajadus nende koolituse järele;

· Osakondade juhtide ja projektide või programmide vahelised sagedased konfliktiolukorrad;

· Võimalus rikkuda funktsionaalsetes üksustes vastuvõetud reegleid ja standardeid seoses projektis või programmis osalevate töötajate isoleerimisega oma üksustest.

Kokkuvõte: maatriksstruktuuri kasutuselevõtt annab hea efekti organisatsioonides, kus on piisavalt kõrge ettevõttekultuur ja töötajate kvalifikatsioon, vastasel juhul on võimalik juhtimise desorganiseerimine. Suurte rahvusvaheliste korporatsioonide jaoks vastuvõetav.

1.3. Organisatsioonistruktuuride kujundamine

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise peamised reeglid on järgmised:

1) organisatsiooniline struktuur peaks olema äärmiselt lihtne, mida lihtsam see on, seda lihtsam on töötajatel sellest aru saada;

2) organisatsiooniskeem peab olema nähtav;

3) igal töötajal peab olema töö kirjeldus;

4) infokanalid peaksid tagama teabe edastamise nii edasisuunas (juhtimisotsuste edastamine) kui ka vastupidises suunas (täitmise kontroll);

5) alluvus- ja vastutusliinid peavad olema selged, on vaja vältida topeltallutust;

6) kogu tegevuse koordineerimine toimub organisatsiooni juhtide asetäitjate tasandil tippjuhtide poolt;

7) lõplikud, globaalsed otsused tehakse ettevõtte juhtide tasandil, võttes arvesse selle arengu võimalusi ja väljavaateid;

8) liinijuhtimise ja funktsionaalsete üksuste funktsioonid tuleks piiritleda.

Nende reeglite rakendamine võimaldab teil kujundada organisatsiooni kõige tõhusama juhtimisstruktuuri.

Organisatsiooni kujundamise protsess koosneb kolmest põhietapist, mis on näidatud joonisel 9.

Joonis: 9. Organisatsioonistruktuuri kujundamise peamised etapid

Esimene etapp on organisatsioonistruktuuride analüüs. Praeguse juhtimisstruktuuri analüüsiga soovitakse välja selgitada, mil määral see vastab organisatsioonile esitatavatele nõuetele, s.t. kui ratsionaalne on see struktuur väljakujunenud hindamiskriteeriumide seisukohalt, mis iseloomustavad selle kvaliteeti. Hindamiskriteeriumid hõlmavad järgmisi tegureid:

· Juhtimispõhimõtted - tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhe;

· Haldusaparaat - alajaotuste ümbergruppimine, nendevaheliste suhete muutmine, võimude ja vastutuse jaotamine jne;

· Juhtimisfunktsioonid - strateegilise planeerimise tugevdamine, toote kvaliteedi kontrolli tugevdamine, lähenemisviiside muutmine töömotivatsioonile jms;

Majanduslik - tehnoloogilise protsessi muutmine, ettevõtetevahelise koostöö süvendamine jne.

Analüüsi tulemusena on võimalik tuvastada "kitsaskohti" organisatsiooni tegevuses.

Teine etapp on organisatsioonistruktuuride kujundamine. Kõiki juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise mudeleid võib sõltuvalt nendes kasutatud meetodite kombinatsioonidest grupeerida tinglikult nelja rühma:

1. Analoogia meetod hõlmab kogemuste kasutamist sarnaste organisatsioonide juhtimisstruktuuride kujundamisel;

2. Ekspertmeetod põhineb ekspertide ettepanekute uurimisel;

3. Eesmärkide struktureerimine näeb ette organisatsiooni taotletavate eesmärkide süsteemi väljatöötamise ja selle järgneva kombinatsiooni arendatava struktuuriga. Organisatsiooni struktuur on üles ehitatud süsteemse lähenemise alusel.

4. Organisatsiooni modelleerimine võimaldab teil selgelt sõnastada kriteeriumid organisatsiooniliste otsuste ratsionaalsuse astme hindamiseks. Selle olemus seisneb organisatsioonis võimude ja vastutuse jaotuse vormistatud matemaatiliste, graafiliste või masinkirjelduste väljatöötamises.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamise käigus lahendatakse tavaliselt järgmised ülesanded:

· Juhtimisstruktuuri tüübi määratlus;

· Üksuste koosseisu ja arvu täpsustamine juhtimistasandite kaupa;

· Haldus- ja juhtivtöötajate arv;

· Organisatsiooni lülide vahelise alluvuse olemus;

· Administratsiooni ülalpidamiskulude arvutamine.

Organisatsioonistruktuurid peavad vastama järgmistele nõuetele:

· Optimaalsus - ratsionaalsete seoste loomine juhtimise linkide ja etappide vahel kõigil tasanditel, kus juhtimisetappe on kõige vähem;

· Tõhusus. Selle nõude põhiolemus on see, et ajavahemikul alates otsuse langetamisest kuni selle rakendamiseni ei ole kontrollitavas süsteemis aega pöördumatuteks negatiivseteks muutusteks, milles otsuste rakendamine pole enam vajalik;

· Usaldusväärsus. Juhtimisseadme struktuur peab tagama teabe edastamise usaldusväärsuse, vältima juhtimiskäskude ja muude edastatud andmete moonutamist, tagama katkematu suhtlemise juhtimissüsteemis;

· Tõhusus. Ülesandeks on saavutada juhtimise soovitud mõju minimaalsete kuludega juhtkonnale;

· Paindlikkus, s.t. võime muutuda vastavalt väliskeskkonna muutustele;

· Juhtimisstruktuuri stabiilsus, s.t. selle põhiomaduste muutumatust erinevate väliste mõjude all ning juhtimissüsteemi ja selle elementide toimimise terviklikkust.

Kolmas etapp on organisatsiooniliste struktuuride tõhususe hindamine.

järeldused

Ettevõtte tõhusus sõltub oluliselt selle juhtimiseks valitud organisatsioonilisest vormist. Seetõttu peab juhtimise organisatsiooniline struktuur vastama konkreetsele juhtimisobjektile (ettevõttele), selle eesmärkidele ja tingimustele. Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur on ühe terviku üksikute osade sisemine korrasolek, järjepidevus ja vastastikmõju.

Juhtimisstruktuurid on jagatud kahte suurde rühma - mehhanistlikud ja orgaanilised. Mehhanistlikud (bürokraatlikud) või jäigad organisatsioonilised ja juhtimisstruktuurid on passiivsed, stabiilsed, planeerimis- ja kontrollisüsteem on rangelt hierarhiline ning otsuseid langetab tippjuhtkond. Need on tsentraliseeritud struktuurid. Detsentraliseeritud struktuurid on paindlikumad ja kiiresti muutuvad. Neid nimetatakse orgaanilisteks, adaptiivseteks.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri loomise põhireeglid on järgmised: organisatsiooniline struktuur peaks olema äärmiselt lihtne, mida lihtsam see on, seda lihtsam on töötajatel sellest aru saada; organisatsiooniskeem peab olema nähtav; igal töötajal peab olema ametijuhend; infokanalid peavad tagama teabe edastamise nii edasisuunas (juhtimisotsuste üleandmine) kui ka vastupidises suunas (täitmise kontroll); alluvus- ja vastutusliinid peaksid olema selged, on vaja vältida topeltallutust; kogu tegevuse koordineerimine toimub organisatsiooni juhtide asetäitjate tasandil tippjuhtide poolt; lõplikud, globaalsed otsused tehakse ettevõtte juhtide tasandil, võttes arvesse ettevõtte arengu võimalusi ja väljavaateid; liinijuhtimise funktsioonid ja funktsionaalsed jaotused tuleks piiritleda.

2. ORGANISATSIOONILISED JA MAJANDUSLIKUD OMADUSED

CJSC "Nortos"

2.1. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur CJSC "Nortos"

Suletud aktsiaseltsi "Nortos" registreeris Moskva registreerimiskoda 26. augustil 1997, registreerimisnumber 067359.

Ettevõtte täielik ametlik nimi vene keeles on kinnine aktsiaselts "Nortos".

Venemaa seaduste kohaselt on CJSC Nortos juriidiline isik, mis asub Pushkino linnas, Zeleny Prospekt, 20.

Puškinskaja makaronivabrik, mille õigusjärglaseks on CJSC "Nortos", asutati 1960. aastal. Sellest ajast alates on selle tooted tuntud mitte ainult Moskva piirkonna elanikele, vaid ka naaberpiirkondadele. Praegu on see Moskva piirkonna kõige stabiilsem ja kiiremini arenev toidutööstusettevõte.

1944. aastal korraldati Puškinos puuvilja- ja marjakaramelli, karastusjookide, piparmündi ja glasuuritud piparkookide tootmiseks linna toidutöötlemistehas. 1960. aastal loodi selle baasil pasta- ja pagaritööstus. 1964. aastal eraldati ettevõttele vahendite ruumide ja seadmete remondiks, võttes arvesse tootmismahtude kasvu. Pärast ümberehitust hakkab tehas aasta-aastalt täitma ja täitma kõigi tehniliste ja majanduslike näitajate plaane. Sortiment laienes, toodete kvaliteet paranes, tehas valdas krõbedate maisipulkade tootmist.

1972. aasta suvel otsustati tehases kapitaalremont teha - kehva materjalivarustuse tõttu polnud töö kerge. Ja siiski, selle kolme aasta jooksul tehasehoone praktiliselt ümber ehitati, lisaks vahetati välja pressimisseadmed, paigaldati kaks pika toruga pasta kuivatusüksust, koonustele kuivati \u200b\u200bPKS-20, varustamiseks pneumaatilise konveieriga pooltooted kuni kuivatusrihmadeni. Paigaldatud punkriakud võimaldasid lülituda kahes vahetuses töötamisele. Paranesid mitte ainult töötingimused, vaid ka igapäevaelu: töötajate jaoks olid varustatud duširuumid, riietusruumid, salongid ja söökla.

Niisiis käivitati 1997. aasta jaanuaris ettevõttes "Nortos" Šveitsi ettevõtte "Büller" liin võimsusega 750 kg / tunnis, mis hakkas tootma tooteid, mille kvaliteet ja esitlus ei olnud madalamad kui Itaalia pagariäri ja pasta tooted. Teine impordiliin käivitati 2002. aasta märtsis. Seega on kaasaegsed seadmed asendanud tootmisest vananenud kodumasinad. Samal ajal, alates 1997. aastast, hakati välja töötama uut toodangut lehttainast pagari- ja kondiitritoodete tootmiseks.

2003. aastal toimus tehases ülevenemaaline pagaritöökoda, kus osalesid riigi 18 piirkonna esindajad, samuti Valgevene ja Belgia spetsialistid. Belglased esindasid ettevõtet Puratos: rahvusvahelise klassi meister Raymond Dom demonstreeris lehttainast küpsetisi, sealhulgas ka neid, mis kasutasid madalatemperatuurilist külmutamist. Tehnoloogilise protsessi tutvustamine toimus Puškini makaronivabriku seadmetel ja Penza spetsialiste hinnati nende töö eest kõrgelt.

40 aasta jooksul kogunenud kogemused, hästi toimiv tootmismehhanism, juhtide ja spetsialistide professionaalsus tagavad uue Nortose kaubamärgi stabiilse edu.

Kõik praegused ja tulevased ülesanded viiakse ettevõttes ellu vastava juhtimissüsteemi abil (joonis 10). Olles analüüsinud CJSC "Nortos" organisatsioonilist struktuuri, võime öelda, et see on lineaarne ja funktsionaalne.

Eelised:

1. Juhtimisstruktuuride määramine ja funktsioonid vastavad organisatsiooni eesmärkidele ja strateegiale;

2. struktuuri vastuvõtlikkus välistingimuste muutustele ning võime töödelda ja levitada intensiivseid infovooge;

3. Juhtimisotsuste ja nende tulemuste täitmise käigus teostatakse ranget kontrolli;

4. Delegeeritud volitused: igal töötajal on oma pädevuse piires õigus teha iseseisvaid otsuseid ja olla nende eest täielikult vastutav;

5. Juhtide ja töötajate kvalifikatsioon vastab nende funktsionaalsete ülesannete ulatusele;

6. Selge vastastikuste suhete süsteem;

7. selgelt väljendatud vastutus;

8. Reageerimiskiirus otseste tellimuste korral.

Joonis: 10. CJSC "Nortos" juhtimise organisatsiooniline struktuur

PIIRANGUD:

1. Seoste puudumine kavandamiseks ja otsuste ettevalmistamiseks;

2. Kvaliteedikontrolli osakonna puudumine

3. osakondadevaheliste küsimuste lahendamisel bürokraatia kalduvus;

4. Tippjuhtide - osakondade ja osakondade juhatajate - ülekoormamine.

Juhtimisstruktuuris sõnastatakse vastutus otsuste eest (haldamine) iga ametikoha jaoks konkreetse vastutusulatusena. Kõik ametnikud teavad, millist tööd tuleks teha määratud vastutusalas, kus igaüks neist tegutseb iseseisvalt ja vastutab isiklikult tulemuste eest.

Joonisel fig. Kõiki alajaotisi ei arvestata, see on tingitud asjaolust, et CJSC “Nortos” on üsna palju tootmistöökodasid, mis on otseselt seotud tehnoloogilise protsessiga.

Selle lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri aluseks on lineaarne organisatsioon. Otsejuhtidel on õigus juhtida ainult tootmistegevust ja nad vastutavad täielikult saavutatud tulemuste eest. Kvalifitseeritud abi osutamiseks organisatsioonijuhtide juhtidele on olemas funktsionaalsed üksused. Nende ülesandeks on juhtimisotsuste ettevalmistamine ja professionaalsete nõuannete jagamine juhtidele.

Selle tulemusel keskendub lineaarne organisatsioonitüüp selgelt tootmisprobleemide lahendamisele. Organisatsiooni funktsionaalne alus võimaldab lahendada keerukaid juhtimisprobleeme, tagab juhtimise efektiivsuse tänu oma spetsialiseerumisele ja juhtimistöötajate kutsekvalifikatsiooni kasvule. Oluline eelis CJSC "Nortos" kaalutletud struktuur on selle mitmekülgsus, võime kiiresti kohaneda väliste muutustega.

CJSC "Nortos" üldised omadused on esitatud tabelis 2.

tabel 2

Organisatsiooni üldised omadused

Põhiline rahaline majandusnäitajad CJSC "Nortos" aastateks 2006-2007 on toodud tabelis 3.

Tabel 3

CJSC "Nortos" majandustulemused aastatel 2006-2007

Aastal 20067 kasvas kaupade müügist saadud tulu võrreldes 2006. aastaga 5110 tuhande rubla võrra. Kaupade maksumus kasvas 2660 tuhande rubla võrra. Tulude ja kulude muutus võimaldas kaupade müügist saada kasumit 20 670 tuhande rubla ulatuses, mis on 2070 tuhande rubla võrra rohkem kui 2006. aastal. 2007. aasta müügitulu omahinna osa vähenes 4% ja oli 69,1%.

Kasumi analüüsimise käigus on vaja välja selgitada aruandeaasta kasumi muutust mõjutavad tegurid võrreldes eelmisega.

Peamised kaupade müügikasumit mõjutavad tegurid on: kaupade müügist saadav tulu ja turustuskulud.

1. Arvutame välja tulude muutuse mõju müügikasumile (ΔПвр):

ΔП (exp) \u003d (72310 - 67200) x 27,7 \u003d 1 414,4 tuhat rubla.

Seega viis müügitulu suurenemine 5110 tuhande rubla võrra kasumi suurenemiseni 1 414,4 tuhande rubla ulatuses.

2. Arvutame omahinna muutuste mõju kasumile:

ΔP (us / s) \u003d (69,1-65,1) x 72310 \u003d 1447,9 tuhat rubla.

Jaotuskulude taseme 4% tõus tõi kaasa kasumi vähenemise 1 447,9 tuhande rubla võrra.

Seega mõjutas kaupade müügitulu kasv positiivselt müügikasumit. Kulude taseme tõus viis kasumi vähenemiseni.

Organisatsiooni majandustegevus algab fondide investeerimisega, voolab läbi nende fondide liikumise ja lõpeb rahalise väärtusega tulemustega. Finantsanalüüsi üks peamisi ülesandeid on vara optimaalse struktuuri ja selle moodustumise allikate ning organisatsiooni finantstulemuste optimaalse struktuuri määramine. Finantsseisundi hindamisel tuleb meeles pidada, et tulemuste usaldusväärsus sõltub teabebaasi kvaliteedist. CJSC "Nortos" bilansi varade koosseis ja struktuur on esitatud tabelis. 4

Tabel 4

CJSC "Nortos" bilansi varade koostis ja struktuur

aastatel 2006-2007

Vara tüübid					Muuda, (+, -)
	summa, tuhat rubla		summa, tuhat rubla		summa, tuhat rubla
1. Immobiliseeritud fondid, sealhulgas:
immateriaalne põhivara
põhivara
pikaajalised finantsinvesteeringud
2. Liikuvad seadmed, sealhulgas:
Võlad ostjate ees
Sularaha
Saldo valuuta

Nagu tabelist näha. 4 suurenes varade kogusumma 2007. aastal võrreldes 2006. aastaga 2820 tuhande rubla võrra. Selle kasvu taga oli mobiilside varade kasv. Nende osakaal varade struktuuris kasvas 2,88% ja ulatus 55,85% -ni. Selle näitaja kasvule avaldas suurimat mõju varude osakaalu suurenemine 2,44% ja sularahavarad 0,14%, mis on peamiselt tingitud CJSC Nortose müügi kasvust.

Vähenes ka immobiliseeritud varade osakaal ning nende koosseisus põhivara (1,49%), immateriaalne vara (0,79%), pikaajalised finantsinvesteeringud (0,59%). Seega võib 2007. aastal võrrelda 2006. aastat CJSC “Nortos” varade suurenemist üldiselt positiivselt. Järgmisena kaalume CJSC "Nortos" finantsressursside allikate struktuuri (tabel 5).

Tabel 5

CJSC "Nortos" finantsressursside allikate struktuur

aastatel 2006-2007

Kohustuste liigid					Muuda, (+, -)
	summa, tuhat rubla		summa, tuhat rubla		summa, tuhat rubla
1. Omavahendid
1.1. Lubatud kapital
1.2. Lisakapital
1.3. Reservkapital
1.4. Sotsiaalfondid
1.5. Aruandeaasta jaotamata kasum
2. Laenatud vahendid
2.1. pikaajalised kohustused
2.2 Lühiajalised kohustused
3. Kogutud rahalised vahendid
3.1. Võlg tarnijatele
3.2. Töötajad

3.3. Eelarvevälised fondid
3.4. Eelarve
3.5. Muud võlausaldajad
3.6. Võlg asutajatele
Saldo valuuta

2007. aasta lõpus esindasid CJSC "Nortos" rahalisi allikaid omavahendid 59,9%, mis on 2,41% vähem kui 2006. aastal. Omavahendite osakaalu vähenemist bilansi vääringus seletatakse laenatud vahendite ja tarnijatele võlgnetavate võlgade (3,47%) olulise (3,47%) suurenemisega.

Ehkki omavahendite osakaal 2007. aasta lõpus vähenes, on see endiselt väga märkimisväärne ja näitab organisatsiooni stabiilset positsiooni.

Arvutuste põhjal on võimalik hinnata CJSC "Nortos" finantsstabiilsust. Selleks määrame kindlaks finantsstabiilsust iseloomustavad koefitsiendid (tabel 6).

Tabel 6

CJSC "Nortos" aastatel 2006-2007

Autonoomia suhe iseloomustab organisatsiooni rahalist sõltumatust laenatud vahenditest. 2007. aastal vähenes omakapitali suhe võrreldes 2006. aastaga 0,02 punkti ja oli 0,6. See fakt annab tunnistust ettevõtte kasvavast sõltuvusest välistest rahastamisallikatest.

Koefitsient rahaline jätkusuutlikkus tähistab omakapitali ja laenatud vahendite suhet. Omavahendite ületamine üle laenatud vahendite annab tunnistust piisavast finantsstabiilsuse piirist ja CJSC “Nortos” sõltumatusest välisfinantseerimisest.

2007. aasta lõpus oli finantsvõimenduse näitaja 0,63. Kui näitaja väärtus ületab 1, kaotab organisatsioon autonoomia ja finantsstabiilsuse. Seega on näitajate vähenemine (kasv) negatiivne tegur ja organisatsioon ei tohiks tulevikus lubada nende näitajate vähenemist (suurenemist). Praegu on CJSC "Nortos" märkimisväärne finantsstabiilsuse varu. Organisatsiooni finantsstabiilsuse hindamise peamine kriteerium on oma käibekapitali eraldamine (tabel 7).

Tabel 7

Enda liikumine käibekapitali CJSC "Nortos"

aastatel 2006-2007, tuhat rubla

Näitajad			Muuda, (+, -)
1. Aktsiakapital
2. Lisakapital
3. Reservkapital
4. Sotsiaalfondid
5. Jaotamata kasum
Omavahendite allikad kokku
Välja jätta:
1. Immateriaalne põhivara
2. Põhivara
3. Pikaajalised finantsinvesteeringud
Oma käibekapital

Nagu tabelist näha. 7 suurenesid CJSC "Nortos" aktsiafondid 2007. aastal 622,6 tuhande rubla võrra. ehk 10,6%. See kasv kinnitab, et organisatsioonil on praegu finantsstabiilsus. Selles analüüsi etapis on oluline arvutada oma käibel olevate varade osakaal kaubavarudes (tabel 8).

Tabel 8

CJSC "Nortos" oma käibekapital aastatel 2006-2007

Näitajad				Muuda, (+, -)
1. Varud tasakaalus
2. Võlg tarnijatele
3. Laos olevad omavahendid (1 + 2)
4. Omakapitali osalus omakapitalis

Vähemalt 50% omavahenditest investeeritakse reservidesse. CJSC "Nortos" puhul on see näitaja oluliselt suurem - 151,12%. See kasvas 3,09% võrreldes 2006. aastaga, mis kinnitab piisava finantsstabiilsuse fakti. Teostatud arvutuste põhjal võib järeldada, et kõik CJSC "Nortos" reservid on täielikult varustatud oma käibekapitaliga ja organisatsioon ei sõltu välistest võlausaldajatest.

Hindamise järgmine etapp on äritegevuse analüüs (tabel 9)

Tabel 9

Näitajad äritegevuse CJSC "Nortos" 2006-2007

CJSC "Nortos" äritegevuse näitajate arvutused näitavad äritegevuse kasvu, ehkki ebaolulist.

Tabel 10

CJSC "Nortos" kuluartiklid aastatel 2006-2007 (tuhat rubla)

Kulutused			Muuda
1. Peamine palka töötajad kokku
kaasa arvatud
juhtkonna palgad
teenindava personali palk
2. Töötajate lisatasud
3. Toodete ladustamise, hooldamise ja müügiga seotud kulud kokku
4. Üldised tootmiskulud
5. Üldised tegevuskulud kokku
Kogumaksumus

Omahind 2007. aastal oli 46440 tuhat rubla, mis on 2660 tuhat rubla ehk 106,1% rohkem kui 2006. aastal. Suurimad kulude kasvumäärad on märgitud lisapalkade kirje all, mis sisaldab materiaalset stiimulit töötajatele, ületunnitöö kulutusi, puhkuse ajal, lisatasusid ettevõtte ürituste eest jne. Selle kauba kasvumäär oli 120%.

Tabeli 10 andmed näitavad, et ettevõtte kulude kasv toimus kõigi kuluelementide osas, välja arvatud juhtimise ülalpidamise ja müügiga seotud kulud.

Seega võime järeldada, et ettevõtluskulude kasv oli kõige kõrgem töötajate palgafondi kasvu tõttu. Palgafond on ettevõtte jaoks üks peamisi kulude allikaid. Selle kasv peaks olema korrelatsioonis tööviljakuse kasvumääraga. Järgmisena arvutame välja suhtelise kulu näitajad.

Arvutame välja omahinna suhtelise kõrvalekalde 2007. aastal.

+ -∆ С / Sotnos \u003d - 0,92% * 72310 \u003d - 669,1 tuhat rubla.

Omahinna suhteline kõrvalekalle on 669,1 tuhat rubla. Arvutame välja tasuvusnäitaja (Zo).

Zo 2006 \u003d 67200/43780 \u003d 1,53 rubla.

Zo 2007 \u003d 72310/46440 \u003d 1,55 rubla.

Määrake kulutasuvuse muutus (Zo)

Zo \u003d 1,55 - 1,53 \u003d +0,02

Ühe rubla kulude eest sai ettevõte 2006. aastal tulu 1,53 rubla, 2007. aastal see näitaja paranes ja üks rubla kulusid moodustas 1,55 rubla tulu.

Seega kasvas ressursside kasutamise efektiivsus organisatsioonis 2007. aastal võrreldes 2006. aastaga, mis on positiivne tegur, mis iseloomustab tegevust kulude moodustamise valdkonnas.

Esimene üldistav näitaja on% suhtelisest vähenemisest (-), suurenemisest (+).

Es,% \u003d (46400/67200: 43780/72310 - 1) \u003d -1,4%

Vaatamata omakapitali kasvumäära suurenemisele 2007. aastal võrreldes 2006. aastaga 6,1%, moodustas suhteline omahinna langus 1,4%, mis tagab kulude vähenemise toodangu rubla kohta, võimaldades ettevõttel vabastada täiendavaid vahendeid .

Järgmine üldistav näitaja on toote kasumlikkuse kasv protsentides.

Arvutame selle välja.

+ -∆R \u003d (((72310 - 43780) / 43780) / (67200 - 46400/46400) - 1) * 100 \u003d +4,13

Toote kasumlikkuse kasv on 4,13%.

Määratleme kasumi suurenemine, mis on tingitud suhtelisest kokkuhoiust kulude ∆Pes vähendamisel.

+ -∆Pes \u003d 669,1 + 669,1 * (67200 / 43780-1) \u003d 1027 tuhat rubla.

Kasumi suurenemine kulude vähendamise suhtelise kokkuhoiu tõttu on 1 027 tuhat rubla.

∆Kokku \u003d 669,1 + (2660 + 669,1) * (67200 / 43780-1) \u003d 2450,5 tuhat rubla.

Kogukasumi kasv on 2450,5 tuhat rubla.

Üldistatud näitajate arvutamise põhjal võib järeldada, et 2007. aastal on võrreldes 2006. aastaga ettevõttes kulude juhtimine paranenud. Tulude kulud vähenesid 0,92%, mis tõi kulude ja tulude suhte kasvu 0,02 rubla võrra, kulude vähendamise protsent oli 1,4% ja kasumlikkus suurenes 4,13%. Potentsiaalse kasumi kogu kasv oli 2450 tuhat rubla.

CJSC "Nortos" organisatsiooniline struktuur on lineaarne ja funktsionaalne. Sellel on nii eeliseid kui ka puudusi. Eelised hõlmavad järgmist: juhtimisstruktuuride eesmärk ja funktsioonid vastavad organisatsiooni eesmärkidele ja strateegiale; struktuuri vastuvõtlikkus välistingimuste muutustele ning võime töödelda ja levitada intensiivseid infovooge; juhtimisotsuste ja nende tulemuste täitmise ajal teostatakse ranget kontrolli; delegeeritud volitused: igal töötajal on oma selgelt määratletud pädevuskeskkonnas õigus teha iseseisvaid otsuseid ja kanda nende eest täielikku vastutust; juhtide ja töötajate kvalifikatsioon vastab nende funktsionaalsete ülesannete ulatusele; on selge vastastikuste suhete süsteem; selgelt väljendatud vastutus; reageerimise kiirus otseste tellimuste korral.

Puuduste hulgas on: seoste puudumine planeerimisel ja otsuste ettevalmistamisel; kvaliteedikontrolli osakonna puudumine, bürokraatia kalduvus osakondadevaheliste küsimuste lahendamisel; tipptasemel juhtide - osakondade ja osakondade juhatajate - ülekoormus.

Juhtimisstruktuuris sõnastatakse vastutus otsuste (halduse) eest iga ametikoha vastutusvaldkondade kujul. Kõik ametnikud teavad, millist tööd tuleks teha määratud vastutusalas, kus igaüks neist tegutseb iseseisvalt ja vastutab isiklikult tulemuste eest.

Juhtimise tõhususe huvides kasutatakse „horisontaalset” suhtlust - see on ärisuhe, mille ametnikud sõlmivad omavahel, et langetada otsuseid oma vastutusaladega seotud küsimustes.

Ettevõtte finantsseisundi analüüs näitas ettevõtte stabiilset seisundit ja stabiilset arengut. Analüüsitud perioodil suureneb tulu, kasum, kapitali tootlikkus, kapitali ja tööjõu suhe.

Seega kasvasid analüüsitava perioodi jooksul kõik peamised CJSC "Nortos" juhtimissüsteemi efektiivsuse näitajad (välja arvatud kasumlikkus), mis räägib üldiselt juhtimissüsteemi efektiivsuse paranemisest selles ettevõttes.

Tööjõuressursside analüüs CJSC "Nortos" näitas personali voolavusmäära, pensionile jääva käibe määra langust, stabiilsuskoefitsiendi kasvu, mis räägib üldiselt nende rahuldavast seisundist. See analüüs võimaldab meil teha järelduse selle ettevõtte üldise tõhusa personalipoliitika kohta.

Seega võime öelda, et CJSC "Nortos" juhtimise praegune organisatsiooniline struktuur on üldiselt rahuldav, kuid selle täiustamisel saab välja töötada ja välja pakkuda ratsionaalsema juhtimisstruktuuri, mis vastab juhtimise eesmärkidele.

3. ORGANISATSIOONI STRUKTUURI PARANDAMINE

ETTEVÕTETE KOHTU "Nortos" JUHTIMINE

3.1. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri modelleerimise alused tänapäevastes tingimustes

Majanduse üleminek iseorganiseerumise põhimõtetele nõuab ettevõtete organisatsiooniliste struktuuride parandamise mehhanismide moodustamist. Selline mehhanism peaks tagama ettevõttes struktuurimuudatuste vajaduse õigeaegse tuvastamise, kvaliteetse disaini ja struktuuriprojektide tõhusa rakendamise.

Kõnealuse organisatsiooni organisatsioonilise juhtimisstruktuuri parandamise mehhanism on organisatsiooniliste ja menetluslike vahendite ja meetodite kogum, mis määravad kindlaks struktuurimuudatuste rakendamise korra, mille eesmärk on luua tingimused CJSC “Nortos” kohanemisvõime suurendamiseks töökeskkonna ja keskkonna suhtes. eesmärkide saavutamiseks. Struktuurse arengu protsesside spetsiifilisus ja nende rakendamise tingimused seavad sellise mehhanismi moodustamisele teatud nõuded.

Selle organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri parandamise protsessi olemus määrab inimfaktori arvestamise olulisuse struktuurimuutuste rakendamisel. Põhimõtteliselt uue, ehkki progressiivse organisatsioonilise struktuuri kasutuselevõtt, mis ei arvesta inimfaktor, kohtub tavaliselt ettevõtte töötajate vastuseisuga ega too soovitud tulemusi. Põhjused, miks töötajad reageerivad struktuurimuutustele negatiivselt, on järgmised: paljudel inimestel on raske oma harjumusi muuta; hirm tundmatu ees; konfliktide oht vanade ja uute juhtide vahel; töötaja enda olukorra halvenemise võimalus.

Töötajate vastupanu muutustele ületamise meetoditele pööravad tähelepanu peamiselt Lääne teadlased.

Kuna struktuurse parendamise protsessi iseloomustab kestus ja tulemuste järjestus, on oluline planeerimise nõue. Seetõttu puudutab paljude progressiivsete välismaiste ettevõtete puhul ettevõtte strateegilise plaani üks osa struktuurse parendamise suundade määratlemist. Planeerimisprotsessis on vaja kindlaks määrata struktuurse arengu kontseptsioon ja taktikalised ülesanded organisatsioonilise struktuuri parandamiseks. Taktikaliste plaanide rakendamise jälgimine ja nende rakendamise tulemuste analüüs võimaldab meil hinnata struktuurimuudatusi puudutavate strateegiliste otsuste õigsust ja viia need õigeaegselt ellu.

Ebastabiilsed tingimused CJSC "Nortos" toimimiseks vajavad struktuuri parendamise põhimõtete selgitamist koos väliste ja sisekeskkonna oluliste muutustega, mis määrab kohanemisvõime nõude olulisuse.

Analüüsitud konkreetse organisatsiooni - CJSC “Nortos” jaoks välja töötatud struktureeritud projekti ratsionaalsust on ilma selle heakskiiduta väga raske hinnata. See määrab organisatsioonilise struktuuri täiustamise esitamise teostatavuse mitmeastmelise ja pideva tagasisidega protsessina.

Organisatsiooni struktuuri parandamise protsessi eduka rakendamise üks peamisi tingimusi on selle varustamine vajaliku personali ja materiaalsed ressursid, samuti piisav metoodiline ja infotugi ... Eriti oluline on rõhutada organisatsiooniliste toetuste olulisust struktuurimuutuste jaoks, mis mõjutab suuresti mitte ainult struktuurimuutuste kvaliteeti, vaid ka nendega seotud ressursside hulka.

Arvestades eeltoodut, pakutakse järgmiste põhinõuete rakendamist CJSC "Nortos" juhtimise organisatsiooniliste struktuuride täiustamise protsessis:

· Planeerimine;

· Kohanemisvõime;

· Järjepidevus;

· Iteratsioon;

· Kõrgema juhtkonna tugi;

· Ressursside pakkumine;

· Sotsiaalne ja psühholoogiline valmisolek;

· Organisatsiooni liikmete kaasamine.

Tabel 11.

Põhinõuded protsessi korraldamisele

cJSC "Nortos" struktuurne parendamine.

Nõuded
Planeerimine	Organisatsiooni struktuuri areng peab kajastuma nii ettevõtte pikaajalistes kui ka lühiajalistes plaanides.
Kohanemisvõime	Arengustrateegia elluviimisel on vaja seda selgitada, samuti metoodikat, mida kasutatakse iga kord, kui muutuvad ettevõtte toimimise tingimused.
Järjepidevus	Tuleb meeles pidada, et organisatsioonilise struktuuri ühe ploki muutmine võib nõuda muudatusi teistes plokkides.
Kordus	Protsessid, mis tagavad juhtimise organisatsioonilise struktuuri paranemise, peaksid olema tagasiside abil omavahel tihedalt seotud.
Kõrgema juhtkonna tugi	Juhtimine peaks olema motiveeritud ja parendustöösse aktiivselt kaasatud.
Ressursside sihtkapital	Parandamisprotsess peab olema varustatud vajalike inim-, tehniliste, rahaliste ja muude ressurssidega.
Sotsiaalpsühholoogiline valmisolek	Paranduse rakendamisel tuleb töötada ettevõtte töötajate vastupanuvõimele muutuste ületamiseks ja muutusteks valmisoleku õhkkonna loomiseks.
Organisatsiooni liikmelisus	Struktuurimuutustest mõjutatud töötajad peaksid olema kaasatud nende kavandamisse.

Peamised põhjused, mis määravad vajaduse parandada CJSC "Nortos" juhtimise organisatsioonilist struktuuri, on järgmised:

1. Turusuhete areng loob uue välise majanduskeskkonna, mida iseloomustab suur liikuvus ja ebakindlus, samas kui olemasolevad lineaar-funktsionaalsed struktuurid on jäigad ega ole võimelised väliskeskkonnaga kohanema.

2. Organisatsiooni sõltumatuse suurendamine annab talle ühelt poolt laia võimaluse valida edasise arengu viisid, teiselt poolt suurendab vastutust olemasoleva tootmispotentsiaali ratsionaalse kasutamise eest, mis nõuab muutusi olemasolevate funktsioonide sisus, uute tekkimises. Samal ajal suureneb ettevõtte olemasoleva organisatsioonilise struktuuri standardreeglite ja protseduuride pärssiv mõju.

3. Tagamiseks suur hulk abifunktsioone tootmisprotsess põhjustas tippjuhtide ja osakondade juhtide ülekoormuse praeguste ülesannetega, suhtluskanalite pikenemisega, samas kui kiiresti muutuv keskkond nõuab kiiret otsustamist.

4. Allüksuste soov iseseisvuse järele, mida soodustavad erastamis- ja korporatsiooniprotsessid, võimude juhtimise võimatus vanade haldusjuhtimismeetoditega, horisontaalsidemete arendamine aitab kaasa juhtimise detsentraliseerimisele.

Määramisel organisatsioonilised vormid struktuurilise parendamise mehhanismi ülesehitamisel lähtus autor järgmistest sätetest: organisatsioonilised vormid peaksid olema paindlikud, aitama vähendada töötajate vastupanuvõimet muutustele, pakkuma terviklikku ja kulutõhusat lahendust struktuurse parendamise küsimustele, funktsioonide väljatöötamise kontseptsiooni väljatöötamisele. organisatsioonilise struktuuri parandamine tuleks määrata kõrgematele juhtorganitele ja tegevusküsimused tuleks delegeerida madalamatele juhtimistasanditele.

Organisatsioonistruktuuride maatriksitüüp näeb ette juhtimise kahes suunas:

1) vertikaalselt - juhtimine, mida pakuvad spetsialiseerunud üksused ja teenused, millest igaüks täidab oma spetsialiseerumisele vastavaid juhtimisfunktsioonide osi;

2) horisontaalselt - koordineeritud (horisontaalsete) seoste juhtimine nende spetsialiseeritud üksuste ja teenuste vahel, et tagada ettevõtte põhieesmärgi saavutamiseks kooskõlastatud töö.

3.2. CJSC "Nortos" juhtimise organisatsioonilise struktuuri arendamine

Ettevõtte juhtimisstruktuuride uuringu tulemused võimaldavad põhjendada CJSC "Nortos" ratsionaalset juhtimisstruktuuri.

Ettevõtte kavandatava juhtimisstruktuuri loomise eesmärk on tagada edukas töö turumajanduses. Selle eesmärgi saab saavutada ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride ümberkujundamise teel, mis seisneb meetmete komplekti rakendamises, et viia ettevõtte juhtimisaparaadi toimimise tingimused väljatöötatud mudeli järgi.

Ettepandud ettevõtte juhtimisstruktuuri eesmärgid on:

1. Organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide kajastamine ning sellest tulenevalt allutamine tootmisele ja selle vajadustele.

2. Optimaalse tööjaotuse saavutamine juhtorganite ja üksikute töötajate vahel, tagades töö loova olemuse ja normaalse töökoormuse ning asjakohase spetsialiseerumise.

Selles töös pakutava tunnusjoon kaasaegne mudel juhtimise organisatsiooniline struktuur on strateegiliste äriüksuste jaotamine organisatsiooni sees ning üksikute tootmis- ja funktsionaalsete struktuuride iseseisvaks tootmiskompleksiks staatuse andmine.

3. Juhtimisstruktuuri moodustamine peaks olema seotud iga töötaja ja juhtimisorgani volituste ja vastutuse määratlemisega ning nende vahelise vertikaalsete ja horisontaalsete sidemete süsteemi loomisega.

4. Ühelt poolt funktsioonide ja vastutuse ning teiselt poolt volituste ja vastutuse vahel on vaja säilitada vastavus, mille rikkumine toob kaasa juhtimissüsteemi kui terviku düsfunktsiooni.

5. Juhtimise organisatsiooniline struktuur on kavandatud nii, et see vastaks organisatsiooni sotsiokultuurilisele keskkonnale, millel on oluline mõju tsentraliseerituse taseme ja üksikasjade, volituste ja vastutuse jaotuse, sõltumatuse ja ulatusega seotud otsustele. kontroll keskastme juhtide üle.

Ettevõtte reformimise programmi väljatöötamiseks ja selle juhtimiseks tulevikus on meie arvates soovitatav luua vajalike volituste andmisega täitevorgan (spetsialiseeritud nõukogu). Meile tundub, et see peaks hõlmama ettevõtte juhti; finantsasutuse juht (raamatupidamine); turunduse, logistika, teaduse ja tehnoloogia peaspetsialistid (strateegiliste äriüksuste juhid), üldised küsimused, kaitse kohta keskkond, tootmisliinide kaupa jne.

Ettevõtte juht koos spetsialiseeritud nõukogu ja finantsasutusega, tuginedes tooteturu arenguprognoosidele, võimalike riskide hindamisele, ettevõtte juhtimise finants-majandusliku olukorra ja efektiivsuse analüüsile töötab ettevõtte tugevuste ja nõrkuste analüüsina välja ettevõtte arendamise strateegia, mis peaks meie arvates sisaldama järgmiste parameetrite määratlust:

Piirkond või territoorium, kuhu toodete müük on suunatud, selle müügi geograafilise eristumise aste;

Võetav turuosa;

Tarbijate rühm, kellele tooteid müüakse;

Toote ja turu suhe turunduskontseptsiooni alusena;

Põhiline hinnastrateegia;

Ettevõtte tegevusstrateegia tüüp (konkurentsistrateegia, turu laiendamise strateegia jne);

Edukaks võistluseks vajalik personali kvalifikatsioon ja praktiline kogemus;

Koostöö võimalus teiste ettevõtete ja organisatsioonidega.

Vastavalt ettevõtte turukäitumise valitud strateegiale määratakse kindlaks ühendatud süsteem, kuhu peaksid meie arvates kuuluma järgmised komponendid:

Tarnimis- ja müügipoliitika (turundusstrateegia ja taktika valik alates toote turuletoomisest kuni müügini, müügijärgne teenindus, turu kohta käiva operatiivteabe jälgimine, üleminek toodete otsetarnele, müügivõrgu loomine);

Tootmis-, tehnoloogia- ja innovatsioonipoliitika (tootmiskulude minimeerimine, toote kvaliteedi vastavusse viimine tarbijate soovidega, optimaalse süsteemi loomine teenusteenuste osutamiseks, konkurentsivõime tõstmine, mis põhineb valmistatud toodete ja olemasoleva tootmistehnoloogia täiustamisel, põhimõtteliselt uute toodete ja tööstusharude loomisel);

Hinnapoliitika (ettevõtte toodete hindade määramine turunduse juhtimise poliitika raames, et saavutada võimalikult kasumlikud müügimahud, keskmised tootmiskulud ja võimalikult kõrge kasumitase);

Finantspoliitika (rahavoogude analüüs ja planeerimine, väliste ressursside (laenud, kapitali kaasamise emissioonivorm) kaasamise strateegia valik, nõuete ja võlgade haldamine, raamatupidamis- ja maksupoliitika väljatöötamine, kulude kontroll ja haldamine);

Investeerimispoliitika (ettevõtte koguinvesteeringu määramine, säästude ratsionaalse kasutamise meetodid,

Erinevate rahastamisallikate kombinatsioonid, laenatud vahendite ligimeelitamine);

Personalipoliitika (personalitöö ideoloogia ja põhimõtete kujundamine, töötajate kavandamine, ligimeelitamine, valik ja vabastamine, töökorraldus ja personalijuhtimine, ettevõtte töötajate täiendõpe ja koolitus, nende tegevuse stiimulite süsteemi juurutamine, arendamine partnerlus).

Samal ajal võib erinõukogu tegevus hõlmata järgmist:

Meetmete programmi väljatöötamine kulude vähendamiseks, toodete energia- ja materjalitarbimise vähendamiseks, nende sertifitseerimine ja keskkonnaprobleemide lahendamine;

Meetmete väljatöötamine ettevõtte finantsseisundi läbipaistvuse tagamiseks (mis põhineb juhtimisarvestuse parandamisel, üleminekul rahvusvahelistele raamatupidamisstandarditele), samuti meetmete väljatöötamine finantsvoogude kontrolli tagamiseks;

Investeerimismehhanismide ja suundade, võimalike vahendite kaasamise allikate, krediidiressursside ja garantiide kindlaksmääramine;

Strateegia väljatöötamine ettevõtte väärtpaberite börsile viimiseks, erinevate aktsiainstrumentide kasutamise kulude määramine (väärtpaberite liigi (aktsiad, vekslid, võlakirjad) määramine, väärtpaberite esmase edasimüüja või portfelliinvestori valimine ning temaga esmase kauplemise, kaasneva reklaamikampaania jms müügitingimuste ja kauplemisplatvormi kokku leppimine);

Meetmete väljatöötamine vara osa müümiseks, rentimiseks ja pantimiseks, teatavate võimsuste ja rajatiste likvideerimiseks või säilitamiseks (sealhulgas kahjumlik, mobiliseerimine).

Me määrame spetsialiseeritud nõukogule individuaalse tootmise ja funktsionaalsete struktuuride strateegilise juhtimise loomise ja rakendamise rolli, millest mõnele võib anda sõltumatute tootmiskomplekside staatuse.

Nagu kirjanduse analüüs näitab, on suurettevõtete jaoks otstarbekas moodustada järgmised tootmis- ja funktsionaalsed struktuurid (keskmise ja väikese ettevõtte jaoks saab nende funktsioone kombineerida):

1. koolitusega seotud asutused; organisatsioon majanduskoostöö; sotsiaalne areng ja töökaitse; masinate ja traktorite pargi ning varustuse tehniline seisukord; teenindus- ja konsultatsiooniteenuste korraldamine; teaduse ja tehnika saavutuste rakendamine; toodete müük; kaupade tootmine ja müük, paljundamine jne.

2. Teenused: turundusteenus; õigusteenistus; varustusteenus; turundusteenus; turvateenus.

Ettevõtte juhtimise üldine struktuur, sealhulgas strateegilised äriüksused ja sõltumatud tootmiskompleksid, on näidatud joonisel fig. üksteist.

Ettevõtte kavandatav organisatsiooniline ja juhtimisstruktuur võimaldab meie arvates rakendada järgmisi põhimõtteid:

Paindlik reageerimine turumuutustele;

Juhtimisotsuste detsentraliseerimise optimaalse taseme tagamine;

Ettevõtte mis tahes struktuuriüksusele organisatsiooni ja konkreetse ülesande täitmise määramine ettevõtte poolt ning samade funktsioonide dubleerimine nende divisjonide poolt on vastuvõetamatu;

Ettevõtte iga ülesande korraldamise ja täitmise eest vastutuse isikustamine.

Kazarnovsky A.S. Ettevõtete organisatsiooniline kujundus (mänguline lähenemine). / ANUSSRi Tööstusökonoomika Instituut; IN JA. Golikov.-Kiiev: Nauk, Dumka, 2007.- Lk 26.

Organisatsiooni juhtimine. Rumjantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. jt - M.: INFRA, 1996. - Lk 32.

Dessler G. Personali juhtimine. - M.: BINOM, 1997. - 342 lk, Rais M. Juhtimisstruktuuride optimaalne keerukus // Juhtimisteooria ja -praktika probleemid. - 2006. - nr 5. - koos. 74-80., Schnecht G., Ewald A. Strateegilise tehnoloogilise juhtimise organisatsioonilised aspektid // Juhtimisteooria ja -praktika probleemid. -2005.-№4. ~ Lk 111-118. jne.

Shane E.H. Konsultant ja arengustrateegia // Juhtimisteooria ja -praktika probleemid. - 2007. - nr 4. - koos. 102–102.

Vene Föderatsiooni haridusministeerium

Voroneži Riiklik Tehnikaülikool

Majanduse, tööstuse juhtimise ja inseneritootmise korralduse osakond

ÜLESANNE

kursusetöö jaoks

Distsipliini järgi: "Ettevõtte juhtimine"

Kursuse töö teema: "Ettevõtte juhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri parandamine"

Üliõpilane võttis ülesande vastu ________________________________

Sissejuhatus ………………………………………………………………… ... 5

1. Ettevõtte juhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri väljatöötamise teoreetilised alused .................................. ........................... 6

1.1 Organisatsioonistruktuuri olemus ja mõiste …………………… .6

1.2 Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise meetodid

ettevõte ………………………………………………………………… .12

1.3 Organisatsioonistruktuuride klassifikatsioon ……………………….… .... 15

2. CJSC organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri analüüs

"Energotex" ………………………………………………………………… .25

3. Organisatsiooni struktuuri parandamine ……………………… .29

ettevõtte juhtimissüsteemid CJSC "Energoteks" …………………… 29

3.2 Funktsionaalsete töötajate arvu vähenemine

allüksused ja juhtimistasandid ……………………………………… ..31

Järeldus ………………………………………………………………… ..34

Viited ………………………………………………………… .35

Lisad ………………………………………………………………… .37

Sissejuhatus

Meie riik on üle minemas väga rasketest probleemidest ja suurte raskustega turumajandus... Venemaa üleminek uuele majandussüsteemile mõjutas igasuguse omandiga ettevõtteid.

Varem ei mõelnud ettevõtete juhid isegi konkurentsile, tõhususe suurendamisele ega kasumi suurendamisele, kuna ettevõtted ei olnud ülemuse ega direktori omanduses.

Enamik ettevõtjaid, juhte ja ettevõtte spetsialiste, sageli isegi neid, kelle oma professionaalne treening hõlmas juhtimise uuringut, kuni kahjuks ei mõista nad selle tegevusvaldkonna olemust ja on tuttavad ainult teatud juhtimissüsteemi funktsioonidega. See juhtub seetõttu, et juhtkond ei paku konkreetsetele organisatsioonidele konkreetsel ajahetkel valmis retsepte, see aitab ainult probleemidele sihipäraselt uusi lahendusi otsida.

Tootmisettevõttes mängib suurt tähtsust: juhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri väljatöötamine, lähenemised vastutuse jaotamisele, paljulubava organisatsiooni loomise põhimõtted jne. Seetõttu pööratakse ettevõtte juhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri parandamisele märkimisväärset tähelepanu. Selle kursusetöö käigus vaadeldav objekt on ettevõte ZAO Energoteks.

Organisatsiooni struktuur on juhtimistasandite ja funktsionaalsete alade loogiline suhe, mis on üles ehitatud sellisel kujul, mis võimaldab teil organisatsiooni eesmärke kõige tõhusamalt saavutada

1. Organisatsioonistruktuuri arendamise teoreetilised alused

ettevõtte juhtimissüsteemid.

1.1 Organisatsioonistruktuuri olemus ja mõiste

Kategooria "struktuur" sotsiaal-majanduslike süsteemide suhtes peegeldab majandusobjekti koostist, struktuuri, sisemine kuju süsteemid. Struktuuri olemasolu on kõigi tegelikult eksisteerivate sotsiaalmajanduslike süsteemide võõrandamatu omadus, sest struktuur annab neile terviklikkuse.

Abstraktne kategooria "struktuur" ja mõiste "juhtimise organisatsiooniline struktuur" erinevad selle poolest, et struktureerimise objektiks võib olla organisatsioon ise või ettevõte (organisatsiooni struktuur, ettevõtte struktuur); juhtimine (juhtimisstruktuur) ja kõik juhtimissüsteemi elemendid.

Struktuuri, mis peegeldab eri elementide, seoste ja juhtimistasandite koosseisu ja alluvust ning toimib konkreetse eesmärgi saavutamiseks, nimetatakse organisatsiooniliseks.

Organisatsiooni struktuur (organisatsiooniline struktuur) on loogiline suhe juhtimistasandite ja funktsionaalsete alade vahel, mis on üles ehitatud sellisel kujul, mis võimaldab teil organisatsiooni eesmärke kõige tõhusamalt saavutada (2, lk 689).

Terminit "funktsionaalsed alad" ei tohiks segi ajada juhtimisfunktsioonidega.

Funktsionaalne ala tähistab tööd, mida osakond teeb organisatsiooni kui terviku heaks, näiteks turundus, tootmine, rahandus, inimressursid.

Organisatsiooni struktuur on terviklik süsteem, mis on spetsiaalselt loodud selleks, et selle raames töötavad inimesed saaksid oma eesmärke kõige tõhusamalt saavutada (3, lk 69).

Organisatsiooniline struktuur on viis töö rühmitamiseks ja alluvussuuna läbiviimiseks, töö ühendamiseks (4, lk 331).

Juhtimisstruktuuri peetakse juhtimisfunktsioonide rakendamise vajalikuks vormiks.

Juhtimise funktsioonid ja struktuur esindavad ühe terviku kahte lahutamatult omavahel seotud ja üksteisest sõltuvat aspekti - juhtimissüsteemi korraldust ning toimivad vastavalt juhtimisprotsessi sisu ja vormina. Funktsioonide ja juhtimisstruktuuri vastastikune sõltuvus eeldab funktsioonide ülimuslikkust ja juhtimisstruktuuri sekundaarsust. Esmane ja teisene funktsioon ning struktuur on siiski suhtelised, mitte absoluutsed.

Etteantud funktsioonidega juhtimise organisatsiooniline struktuur on selle struktuur (struktuur), mis oma elementide koosseisus vastab süsteemi eesmärgile.

Põhimõisted, mis mängivad struktuuris rolli: spetsialiseeritud tööjaotus ja kontrollisfäär (2, lk 90); struktuur peaks alati kajastama strateegiat (2, lk 303); determinism on mõiste, mis eeldab, et organisatsiooni struktuuri määrab väliskeskkond (5, lk 601).

Spetsialiseeritud tööjaotus tähistab selle töö määramist spetsialistidele, s.t. need, kes suudavad seda kõige paremini teha organisatsiooni kui terviku seisukohast. Kõigis organisatsioonides, välja arvatud väikseimates organisatsioonides, toimub horisontaalne tööjaotus vastavalt spetsialiseerunud joonele. Kui organisatsioon on piisavalt suur, rühmitatakse spetsialistid tavaliselt funktsionaalsesse piirkonda. Funktsionaalsete alade valik määrab organisatsiooni põhistruktuuri ja suures osas ka selle edukuse võimalused. Sama oluline on see, kuidas toimub vertikaalne tööjaotus.

Vertikaalne tööjaotus tähistab koordineerimistöö eraldamist ülesannete otsesest täitmisest. See on eduka rühmatöö jaoks hädavajalik. Organisatsiooni tahtlik vertikaalne tööjaotus toob kaasa juhtimistasandite hierarhia. Selle hierarhia keskne omadus on üksikisikute ametlik allutamine igal tasandil.

Ühele juhile alluvate isikute arv tähistab kontrollivaldkonda. Kontrollisfäär on organisatsioonilise struktuuri oluline aspekt. Kui ühele juhile annab aru üsna suur hulk inimesi, siis on kontrollivaldkond lai, mille tulemuseks on ühtlane juhtimisstruktuur. Kui igale juhile allub väike arv töötajaid, s.t. kui juhtimissfäär on kitsas, siis saab sel juhul rääkida mitmetasandilisest struktuurist. Seetõttu on suurtel ja tasastel organisatsioonidel vähem juhtimistasandeid kui võrreldava suurusega organisatsioonidel, millel on astmelised struktuurid.

Selliste tegevuste nagu töötajate määramine, juhtimine ja tegevuse kooskõlastamine regulaarne reprodutseerimine moodustab organisatsiooni struktuuri ning erinevate kombinatsioonide potentsiaal selgitab organisatsiooni struktuuride erinevusi.

Organisatsioonistruktuuri mõiste hõlmab lisaks selle raames tehtavatele ülesannetele ka tegevusi, mida koordineerivad töötajad väljaspool organisatsiooni. Paljud traditsiooniliselt organisatsiooni enda tehtud tööd tellitakse nüüd spetsialiseeritud ettevõtetele, mis tähendab tihedat koostööd sõltumatute ettevõtete vahel ja traditsiooniliste piiride muutmist organisatsioonide vahel.

Pärast strateegia valimist ja järgneva plaani väljatöötamist peaks juhtkond organisatsiooni struktuuri põhjalikult üle vaatama, et teha kindlaks, kas see aitab kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Strateegia määratleb struktuuri. Strateegia rakendamisel või muutmisel peaks juhtkond alati arvestama selle suhet struktuuriga ning integreerima struktuuri kujundamise ja planeerimise. Struktuur põhineb strateegial ja peaks olema üldise olukorra seisukohast võimalikult tõhus.

Arvatakse, et organisatsioon eksisteerib väliskeskkonnas, mis kujundab selle strateegiat, tehnoloogiat, ulatust ja innovatsiooni taset. Need olukorrategurid määravad omakorda vajaliku struktuuri, st struktuuri, mille organisatsioon peab tootmistegevuse toetamiseks võtma.

Olukorrapõhise lähenemise järgijad eeldavad, et edukate organisatsioonide struktuur on kooskõlas vastuvõetud strateegia ja väliskeskkonnaga, milles nad tegutsevad. Organisatsiooni tõhus juhtimine hõlmab adekvaatse strateegia väljatöötamist ning struktuuride väljatöötamist, mis aitavad selle elluviimisele kaasa stimuleerides väliskeskkonna tingimustele vastavat innovatsiooni. Põhirõhk on determinismil (vormi määrab väliskeskkond) või funktsionalismil (vorm aitab kaasa organisatsiooni efektiivsusele). Organisatsioonivormid arenevad järk-järgult, kui juhid saavad toimivate mehhanismide ebatõhususest teadlikuks. Neid muudetakse vastavalt soovitud struktuuri erinevatele aspektidele.

Olukorrapõhise lähenemise toetajad usuvad, et juhtidel on õigus valida, kuid piiratud on vajadusega kohandada struktuur väliste tingimustega, mis määrab organisatsiooni tegevuse vastuvõetavad tulemused (5, lk 600–602).

Organisatsiooni kui terviku struktuuri valimise otsuse teeb peaaegu alati kõrgem juhtkond. Madalama ja keskmise juhtkonna juhid aitavad teda ainult vajaliku teabe andmisega ja suuremates organisatsioonides - ning pakuvad välja alluvate üksuste struktuuri, mis vastab tippjuhtkonna valitud organisatsiooni üldisele struktuurile.

Laias tähenduses on ülesandeks valida struktuur, mis vastab kõige paremini organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele ning seda mõjutavatele sisemistele ja välistele teguritele. "Parim" struktuur on see, mis võimaldab organisatsioonil kõige paremini tõhusalt suhelda väliskeskkonnaga, tõhusalt ja otstarbekalt jaotada ja suunata oma töötajate jõupingutusi ning seega rahuldada klientide vajadusi ja saavutada nende eesmärke kõrge efektiivsusega (2). , lk 331).

Küsimusele, milline meetod on organisatsiooni struktuuri ülesehitamiseks kõige parem, pole täpset vastust. Parim organisatsiooniline struktuur on selline, mis sobib organisatsiooni suuruse, dünaamika, keerukuse ja inimeste jaoks.

Üks peamisi vigu, mida liiga paljud ettevõtted teevad, on see, et nad lihtsalt kehtestavad ettevõtte olemasolevale struktuurile uue strateegia. Ei tohiks olla. Struktuur sõltub strateegiast ja struktuuri kujunemisjärk planeerimisprotsessis võib tähendada strateegilise kava eduka elluviimise kõige olulisemat etappi (2, lk 303).

Objektiivsed tegurid ja tingimused organisatsioonistruktuuride mitmekesisuse määramiseks:

Ettevõtte suurus (väike, keskmine, suur);

Spetsialiseerumine ühte tüüpi toote või laia tootevaliku tootmiseks erinevates tööstusharudes;

Toodete liik (tootmise tüüp);

Ettevõtte ulatus (kohaliku, riikliku või välisturu organisatsioon);

Välistegevuse ulatus ja selle rakendamise vormid;

monopoolse ühistu tüüp (kontsern, finantskontsern, osalus).

Lisaks loetletud teguritele, mis mõjutavad piiratud struktuuri valimist, võib märkida väliskeskkonna dünaamikat, tehnoloogiat, suhtumist juhtide ja töötajate organisatsiooni.

Väliskeskkonna dünaamilisus on väga tugev tegur, mis määrab, millise organisatsioonilise struktuuri organisatsioon peaks valima. Kui väliskeskkond on stabiilne, saab organisatsioon edukalt rakendada mehhanistlikke organisatsioonilisi struktuure.

Dünaamilise väliskeskkonna korral peaks organisatsiooniline struktuur olema orgaaniline.

Tehnoloogia mõju organisatsioonilisele struktuurile avaldub järgmiselt:

1) struktuur on seotud organisatsioonis kasutatava tehnoloogiaga. Struktuuriüksuste arv ja nende suhteline asukoht sõltuvad tugevalt organisatsioonis kasutatavast tehnoloogiast;

2) organisatsiooniline struktuur peaks olema üles ehitatud nii, et see võimaldaks tehnoloogilist täiendamist.

Organisatsiooni struktuur sõltub suuresti sellest, kuidas juhid suhtuvad selle valikusse, millist tüüpi struktuuri nad eelistavad ja kui valmis nad on kasutama organisatsioonide mittetraditsioonilisi vorme.

Optimaalse struktuuri tunnused:

Vähesed juhtimisastmed;

Väikesed allüksused või autonoomsed rühmad, kus on kõrge kvalifikatsiooniga personal;

Sihipärane töö tarbijate jaoks;

Muutuste ettenägemine või neile kiire reageerimine;

Kõrge tootlikkus ja madalad kulud - kõrge efektiivsus.

Kuna organisatsioonilise struktuuri eesmärk on tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine, peaks struktuuri kujundamisel lähtuma organisatsiooni strateegilistest plaanidest ja selle väliskeskkonna muutujatest, kus see töötab. Organisatsiooni struktuur peab olema selline, mis tagab selle strateegia rakendamise. Kuna strateegia ja väliskeskkond aja jooksul muutuvad, on vaja asjakohaseid muudatusi organisatsioonilistes struktuurides, uute organisatsiooniliste struktuurivormide kasutamist. On vaja laialdaselt kasutada juhtimiskorralduse struktuuri kujundamise põhimõtteid ja meetodeid, tuginedes süsteemile. Struktuuri kujunemise lähenemisviisi järjepidevus avaldub järgmises: mitte unustada ühtegi juhtimisülesannet, mille lahendamiseta jääb eesmärkide elluviimine poolikuks; määratleda ja ühendada nende ülesannetega seoses kogu funktsioonide, õiguste ja kohustuste süsteem juhtimise vertikaalis; uurida ja korraldada horisontaalses halduses kogu suhtlust ja suhteid; pakkuda piiratud kombinatsiooni vertikaalsest ja horisontaalsest juhtimisest, mis tähendab tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalse suhte leidmist juhtimisel nende tingimuste jaoks (2, lk 272–295).

Organisatsioonistruktuuri moodustamise protsessi sisu on suures osas universaalne. See hõlmab eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist, üksuste koosseisu ja asukoha määratlemist, nende ressursituge (sealhulgas töötajate arvu), regulatiivsete menetluste, dokumentide, sätete väljatöötamist, mis konsolideerivad ja reguleerivad vorme, meetodeid, protsesse, mis viiakse läbi organisatsiooni juhtimissüsteemis. Kogu selle protsessi saab korraldada kolmes suuremas etapis: 1) haldusaparaadi üldise struktuuriskeemi moodustamine; 2) peamiste jaotuste koosseisu ja nendevaheliste suhete arendamine; 3) organisatsioonilise struktuuri reguleerimine.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri väljatöötamine hõlmab järgmist:

Juhtorganite koosseisu ja nende arvu kindlaksmääramine;

Iga lüli pädevuse, õiguste, kohustuste ja vastutuse taseme kindlaksmääramine;

Töötajate arvu kindlaksmääramine;

Rakendatud juhtimismeetodite kujundamine;

Teabe koostise ning selle töötlemise ja kasutamise tehnikate kindlaksmääramine.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri põhielemendid:

Juhtimisfunktsioonide või -protsesside koosseis ja struktuur tarbijate vajaduste ja nõudmiste rahuldamiseks;

Töötajate arv osakonnas funktsiooni või protsessi järgi ja nende kutsekvalifikatsioon;

Sõltumatute struktuuriüksuste koosseis;

Juhtimistasandite või autonoomsete rühmade (ärigruppide) arv ja töötajate jaotus nende vahel;

Valitsuse tsentraliseerimine või detsentraliseerimine;

Teabesuhted.

Klassikalise organisatsiooniteooria kohaselt tuleks organisatsiooni struktuur kujundada ülevalt alla. Organisatsiooni struktuuri väljatöötamise järjestus sarnaneb planeerimisprotsessi elementide järjestusega. Esiteks on vaja jagada organisatsioon laialdasteks aladeks, seejärel seada konkreetsed eesmärgid - nii nagu planeerimisel sõnastatakse esmalt üldeesmärgid - ja seejärel sõnastatakse konkreetsed reeglid.

Toimingute jada on järgmine:

1. Organisatsioon on jaotatud horisontaalselt laiaks plokkideks, mis vastavad strateegia elluviimiseks kõige olulisematele tegevusvaldkondadele. Otsustatakse, milliseid tegevusi peaksid läbi viima liinüksused ja milliseid personaliüksused.

2. Kehtestatakse erinevate ametikohtade volituste korrelatsioon. Seda tehes loob juhtkond käsuliini, kui spetsialiseerumise tõhusamaks kasutamiseks ja juhtkonna ülekoormuse vältimiseks on vajalik edasine jagunemine väiksemateks organisatsiooniüksusteks.

3. Töökohustused on määratletud kui konkreetsete ülesannete ja funktsioonide kogum ning nende rakendamine on usaldatud konkreetsetele isikutele (2, lk 331–332).

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamisel on kolm peamist sammu:

1) tehtud töö laadi kindlaksmääramine;

2) tööjaotus üksikute juhtivatel ametikohtadel;

3) juhtimiselementide klassifitseerimine, arendamine selle põhjal loogiliste juhtimisrühmade põhjal.

1. Tehtava töö olemuse määramine. Selle ülesande täitmiseks on kasulik jagada see organisatsioonilise struktuuri loomise etapp alarühmadeks, mis näevad ette teatud tööetapid ja -tüübid. Näiteks ülesannete seadmine, vajaliku töömahu arvutamine määratud ülesannete lahendamiseks, tarbetu töö ja dubleerimise välistamine, protsessi enda arendamine, kontrollimine (et töö oluline komponent vahele ei jääks).

Esile tuuakse järgmised uurimissuunad, mis tuleb läbi viia organisatsioonistruktuuri ülesehitamise kaalutletud etapis. Nende hulka kuulub analüüs:

1) tegevused: tehtavate tööde kindlaksmääramine ja suhtlemise koordineerimise viisid;

2) otsused: milliseid otsuseid langetatakse ja millise osaluse see või teine \u200b\u200bjuht selles võtab;

3) suhted, see tähendab panuse määramine ühisesse eesmärki, mille juht peaks tegema;

4) isikud, kellega juht peaks suhtlema;

5) teiste otsustajate poolt juhile avaldatav mõju.

2. Tööjaotus juhtimiselementide vahel. See etapp hõlmab: normide, standardite kehtestamist (näiteks iga juhi mis tahes tasemel lubatud töökohustuste arvutamine); tehnikad teaduslike juhtimismeetodite raames (näiteks tööaja analüüsimine, meetodite õppimine ja töökorraldus); kõigi organisatsioonis töötavate isikute täieliku koostöö loomine.

3. Juhtimiselementide klassifitseerimine, loogiliste rühmade konstrueerimine. Selles küsimuses on oluline, et kontrollid oleksid rühmitatud vastavalt teostatava töö tüübile, mitte muude kriteeriumide järgi (näiteks autoriteetsete juhtide ümber).

Tootmiskohustuste jaotamine ja loogiliste rühmade moodustamine peaks paratamatult viima alajaotuste loomiseni, see tähendab mõne sarnase tööga inimeste meeskondade loomiseni, reeglina alajaotuse juhi ühtse juhtimise all (3, lk. 69-70).

Kaasaegsed lähenemisviisid juhtimisstruktuuri kujunduse korraldamisel:

Funktsioonide analüüsil põhineva struktuuri moodustamise süntees mõnest selle põhielemendist;

Maatriks-orgaaniline lähenemine - organisatsiooni struktuur kujundatakse lähtuvalt tarbijate vajadustest ja nõudmistest;

Organisatsiooniprotsesside tehnoloogia ratsionaliseerimine - organisatsioonide planeerimise, kontrolli, reguleerimise probleemi lahendamine;

Organisatsioonilised muudatused - see lähenemine hõlmab sotsiaal-psühholoogiliste meetodite kasutamist organisatsiooni mõjutamiseks, et täiustada selle ülesehitust ja toimimist;

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri tunnuste olukorravalik.

1.2 Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamise meetodid

Organisatsioonistruktuuri kujundamise meetodi all mõistetakse nende väljatöötamise teaduslikke ja metoodilisi aluseid, mida kasutatakse äsja tellitud ettevõtete juhtimisstruktuuride ehitamisel ning juhtimissüsteemi täiustamisel.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise probleemi spetsiifilisus seisneb selles, et seda ei saa adekvaatselt esindada organisatsioonilise struktuuri parima variandi formaalse valimise probleemina vastavalt selgelt sõnastatud, üheselt mõistetavale, matemaatiliselt väljendatud optimaalsuse kriteeriumile. See on kvantitatiivne, kvalitatiivne, mitme kriteeriumiga probleem, mis on lahendatud teaduslike, sealhulgas formaalsete analüüsimeetodite, hindamise, modelleerimise kombinatsiooni põhjal. organisatsioonilised süsteemid vastutustundlike juhtide, spetsialistide ja ekspertide subjektiivse tegevusega organisatsiooniliste lahenduste parimate valikute valimisel ja hindamisel.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kavandamisel kasutatakse järgmisi täiendavaid põhimeetodeid:

a) analoogiad;

b) ekspert ja analüütiline;

c) eesmärkide struktureerimine;

d) organisatsiooni modelleerimine

Analoogia meetod seisneb organisatsioonivormide ja juhtimismehhanismide rakendamises, mis on ennast tõestanud organisatsioonides, millel on sarnased organisatsioonilised tunnused (eesmärgid, tehnoloogia tüüp, organisatsioonilise keskkonna spetsiifika, suurus) võrreldes kavandatava organisatsiooniga.

Ekspertanalüütiline meetod seisneb organisatsiooni küsitluses ja analüütilises uuringus kvalifitseeritud spetsialistide poolt, kaasates selle juhte ja teisi töötajaid, et tuvastada juhtimisaparaadi töö spetsiifilised tunnused, probleemid, kitsaskohad ja töötada välja ratsionaalsed soovitused selle moodustamiseks või ümberkorraldamiseks, tuginedes organisatsioonilise struktuuri tõhususe kvantitatiivsele hinnangule, ratsionaalsetele juhtimispõhimõtetele, ekspertarvamustele, samuti juhtimisvaldkonna kõige arenenumate suundumuste üldistamisele ja analüüsile. Erilise koha ekspertmeetodite hulgas on organisatsioonistruktuuride ja juhtimisprotsesside graafiliste ja tabelite kirjelduste väljatöötamine, kajastades soovitusi nende parimaks korraldamiseks.

Eesmärkide struktureerimise meetod näeb ette organisatsiooniliste eesmärkide süsteemi väljatöötamise, sealhulgas nende kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed sõnastused, ning järgneva organisatsioonistruktuuride analüüsi eesmärkide süsteemile vastavuse osas. Selle kasutamisel tehakse kõige sagedamini järgmisi etappe: eesmärkide süsteemi ("puu") väljatöötamine; organisatsioonilise struktuuri väljapakutud valikute ekspertanalüüs; õiguste ja kohustuste kaardistamine eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsiooni modelleerimise meetod on vormistatud matemaatiliste, graafiliste, masina- ja muude esemete väljatöötamine võimude ja vastutuse jaotusest organisatsioonis, mis on aluseks organisatsiooniliste struktuuride erinevate võimaluste konstrueerimisel, analüüsimisel ja hindamisel nende omavaheliste suhete osas. muutujad.

Mõned organisatsiooniliste mudelite põhitüübid on:

1) hierarhiliste juhtimisstruktuuride matemaatilised-küberneetilised mudelid, kirjeldades organisatsioonilisi seoseid ja seoseid matemaatiliste võrrandite ja ebavõrdsuste süsteemidena või kasutades masinasimulatsiooni keeli, näiteks mitmeastmelist optimeerimise mudelit, süsteemidünaamika mudelit;

2) organisatsiooniliste süsteemide graafilis-analüütilised mudelid, milleks on võrgu-, maatriks- ja muud funktsioonide, volituste, vastutuse, organisatsiooniliste sidemete jaotuse tabeli- ja graafilised näidikud;

3) organisatsiooniliste struktuuride ja protsesside täiemahulised mudelid, mis koosnevad nende toimimise hindamisest tegelikes organisatsioonilistes tingimustes. Nende hulka kuuluvad organisatsioonilised ja laborikatsed, juhtimismängud;

4) matemaatilised ja statistilised mudelid organisatsioonisüsteemide algfaktorite ja organisatsioonistruktuuride tunnuste vahelistest sõltuvustest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamise protsess peaks põhinema ülalkirjeldatud meetodite ühisel kasutamisel.

Jaotuste loomine sarnaste tootmisfunktsioonide rühmitamise teel võimaldab enamat tõhus juhtimine, ettevõtte juhtimise vajalik paindlikkus majandustegevuse laienemise perioodil (3, lk 70).

Ärigruppide (kasumikeskuste) moodustamine osana neile määratud protsessist, mis esindab organisatsiooni teatud suhet tarbijatega, suurendab töö rühmitamist turgude kaupa. Tekivad üsna autonoomsed rühmad. Selle lähenemisviisi tulemusel saavad otsuseid langetajad lähemale neile, kes ostavad otsuste realiseeritud tooteid - tarbijatele.

Osakondadele vastutuse määramise meetodid sõltuvad aluseks olevatest omadustest. Esiteks võrdse suurusega rühmadesse jaotamise alusel. Seda meetodit kasutatakse sama eriala töötajate puhul ja eesmärgi saavutamiseks on vaja teatud arvu inimesi.

Teiseks funktsionaalsel alusel. See on kõige levinum viis osakondade loomiseks tootmise, turunduse, inimressursside, rahanduse valdkonnas. Nende arv sõltub organisatsiooni vajadustest.

Kolmandaks territoriaalselt.

Neljandaks - valmistatud toodete põhjal. See meetod on laialt levinud toodetud toodete valikut laiendavates suurettevõtetes, kus erinev meetod tooks kaasa ainult keerukama organisatsioonistruktuuri.

Viiendaks, lähtudes tarbijate huvidest. Tööstusharudes, kus võtmetegur on klient ja tema huvid mõjutavad organisatsiooni struktuuri otsustavalt. See kehtib eriti teenindusosakonna kohta.

Jaotiste moodustamisel võetakse arvesse järgmisi tegureid:

kihistumine, see tähendab, kui palju juhtimistasandeid võib vaja minna;

vormistamine, see tähendab, kui formaalne peaks olema interaktsioon. Mida bürokraatlikum on stiil, seda formaalsem peaks olema sisemine struktuur;

tsentraliseerimine, see tähendab langetatud otsuste edastamise hierarhia, kas kõik küsimused peaks lahendama tippjuhtkond;

organisatsioonilise struktuuri keerukus ehk see, kui keeruline peaks juhtimine olema organisatsioonilisest vaatenurgast (3, lk 70–72).

1.3 Organisatsioonistruktuuride klassifikatsioon

Iga organisatsioon on tehniline, majanduslik ja sotsiaalne süsteem, mida saab kirjeldada, kui määrame kindlaks selle suhtlemise olemuse väliskeskkonnaga, organisatsiooniüksuste omavahelise suhtlemise olemuse, samuti üksikisiku suhtlemise organisatsiooniga. organisatsioon. Olulise koha selles võtab organisatsiooni struktuur, mille kaudu või mille kaudu see suhtlus toimub.

Koostoimeid tasemel "organisatsioon - väliskeskkond" saab läbi viia mehhanistliku või orgaanilise lähenemisviisi abil. Mehhanistlik tüüp organisatsioonilisi struktuure iseloomustab ametlike reeglite ja protseduuride kasutamine, tsentraliseeritud otsustamine, kitsalt määratletud töökohustused ja jäik võimuhierarhia organisatsioonis.

Orgaaniline tüüp organisatsioonilised struktuurid on määratletud ametlike reeglite ja protseduuride nõrga või mõõduka kasutamise, töötajate detsentraliseerimise ja otsuste tegemisel osalemise, laialt määratletud töökohustuste, võimustruktuuri paindlikkuse ja vähese hierarhia tasemega.

Organisatsioonistruktuuride tüübid alajaotiste interaktsiooniks: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne (peakorter) või traditsiooniline, divisjoniline või osakondlik ja maatriks.

Juhtimise lineaarse korralduse korral viiakse töökohustuste jaotamine läbi nii, et iga töötaja oleks maksimaalselt keskendunud organisatsiooni tootmisülesannete täitmisele.

Funktsionaalne struktuur - organisatsioonilise struktuuri tüüp, milles osakonnad luuakse vastavalt nende teostatava töö tüübile ja alluvad funktsionaalsetele juhtidele.

Organisatsioonistruktuuri lineaarse funktsionaalse skeemi aluseks on lineaarsed jaotused, mis teevad ettevõttes põhitööd, ja neid teenindavad spetsialiseeritud funktsionaalsed jaotused, mis on loodud "ressursside" alusel: rahandus, personal, planeerimine, tööjõud ja palgad, pakkumine.

Lineaarsete funktsionaalsete skeemide kasutamisele vastav etapi korralduse väljatöötamine on kohustuslik. See arenguetapp võib olla lühike või pikk. See on siiski vajalik, kuna sellest üle hüppamine võtab organisatsioonilt võimaluse „ülemuse ja alluva” suhe välja töötada ja viia need suhted väliskeskkonna nõuetele vastavaks.

Tsentraliseeritud planeerimise ülaosas ja tootmisüksuste detsentraliseeritud tegevuste kombinatsioon moodustab jagatud tüüpi organisatsioonilise struktuuri. Jaotuskorraldusskeem kasvab välja osakondade jaotamisest (ettevõtte jagunemine suurteks organisatsiooniüksusteks), mille aluseks võetakse mingi lõpptulemus: toode, tarbija või turg.

Organisatsiooni ülesehitamise maatriksskeem kavatsetakse projekti kallal ühendada ettevõtte spetsialistide rühmaks (3, lk 74–76).

Maatriksiskeemi elementide kaasamisel loodud organisatsioonid: projektijuhtimine, ajutised rakkerühmad, püsivad kompleksrühmad.

Inimestega suhtlemise organisatsioonide tüübid: korporatiivne organisatsioon, individualistlik organisatsioon (3, lk 268-273).

Korporatiivset organisatsiooni või korporatsiooni peetakse ühistegevuse läbiviimisel inimeste vahelise suhtluse erisüsteemiks. See arusaam korporatsioonist tuleks eristada ettevõtte kui seaduse subjekti - juriidilise isiku - mõistmisest.

Korporatsioonidele meeldib sotsiaalne tüüp organisatsioonid on piiratud ligipääsuga, maksimaalse tsentraliseerituse ja autoritaarse juhtimisega suletud inimrühmad, kes vastanduvad teistele kitsastele korporatiivsetele huvidele.

Ettevõtte vastand on individualistlik organisatsioonide tüüp. See on vabade, avatud ja vabatahtlike inimeste ühendus, kes tegeleb ühistegevusega. Organisatsioon ise on poolautonoomsete üksuste kogu või kogukond. Individualistliku organisatsiooni monopol asendatakse konkurentsi ja koostöö kombinatsiooniga selle liikmete tegevuses.

Uut tüüpi organisatsioonid, mis tegutsevad "teabekeskkonnas": edokraatlikud, mitmemõõtmelised, osaluslikud, turule orienteeritud, ettevõtlustüüpi organisatsioonid, topeltjuhtimisstruktuurid, tehnotsentrilised vormid, piiramatud organisatsioonid, arenevad organisatsioonivormid, virtuaalsed organisatsioonid.

Edhokraatlikud organisatsioonid Kas tuleviku organisatsioonid. Selle nime said nad sellepärast, et nad olid kohaldatavad mittestandardsetele ja keerukatele töödele, raskesti määratletavatele ja kiiresti muutuvatele struktuuridele, võimule, mis põhines teadmistel ja pädevusel, mitte hierarhias asetatud positsiooni tõttu.

Mitmemõõtmeline organisatsioon mida iseloomustavad kolm mõõdet. Maatriksorganisatsioon on tavaliselt justkui lineaar-funktsionaalse ja jagatud organisatsiooni kombinatsioon ning sellel on oma mõõtmed. See lähenemine jätab aga maatriksorganisatsiooni piiride taha sellised olulised muutujad nagu territoorium, turg ja klient, mille orientatsiooniga saab ka organisatsiooni töö ühendada. Selle kolmanda mõõtme lisamisega tekivad mitmemõõtmelised organisatsioonid.

Mitmemõõtmelise organisatsiooni alus on autonoomne töögrupp, täites samaaegselt kolme ülesannet:

1. tootmistegevuse tagamine vajalike ressurssidega;

2. toote või teenuse tootmine konkreetsele tarbijale, turule või territooriumile;

3. Konkreetse tarbija teenimine, konkreetse turu arendamine või tungimine, toimingute tegemine konkreetsel territooriumil.

Kõigile organisatsiooni liikmetele sobiva ja piisavalt motiveeriva struktuuri loomise probleem lahendatakse edukalt, kui organisatsiooni liikmetele antakse õigus osaleda oma tööd puudutavate otsuste tegemisel. Viimane selgitus on põhimõtteline ja taunib juurorganisatsioone, mis on üles ehitatud töötajate juhtimises osalemisele, või osalusorganisatsioone organisatsioonidest, kus omavalitsusorganite loomise kaudu sekkutakse asjatundmatult organisatsiooni teiste liikmete või osade töösse viiakse läbi.

Kõigi tasandite töötajate osalemine juhtimises hõlmab osalemist:

Otsuste langetamine;

Eesmärkide seadmine;

Probleemide lahendamine.

Äriorganisatsioonide väliskeskkonnas hiljuti toimunud kiired ja dünaamilised muutused on aidanud kaasa spetsiaalse organisatsioonistruktuuri väljatöötamisele, mida nimetatakse ettevõtluseks. Ettevõtlusstruktuure ei tohiks võrdsustada väikeettevõtete, investeerimisprojektide ega lihtsalt rikkaks-kiiresti-skeemiga. Ettevõtlusorganisatsioonid on suunatud kasvule ja toetuvad rohkem olemasolevatele võimalustele kui kontrollitud ressurssidele. Võimaluste realiseerimine ja ressursside kasutamine toimub sageli lühiajaliselt, episoodiliselt ja etapiviisiliselt. Juhtimisstruktuur ärikorraldus mida iseloomustab väike arv tasemeid, paindlikkus ja võrguehitus.

Turule orienteeritud organisatsioon või "turupõhist" organisatsiooni võib kirjeldada järgmiselt. Väliskeskkonnaga (st turuga) suhtlemise olemuse järgi on see orgaaniline organisatsioonitüüp. Organisatsiooni osade koostoime olemuse järgi on see kas välja töötatud jagatud või tegelik maatriksstruktuur. Isiku ja organisatsiooniga suhtlemise olemuse järgi; see on individualistlik tüüp.

Turule orienteeritud organisatsioon peab järgima kolme peamist omadust: paindlikkust, kohanemisvõimet ja innovatsiooni. Ettevõtlusorganisatsioonide sellesuunalises liikumises avalduvad järgmised suundumused. Organisatsioon rühmitab tööd järjest enam turu järgi. Toote kohandamiseks tarbijaga nähakse rohkem vaeva. Sellisel juhul toimub toote sagedane muutmine. Infovood kiirenevad. Organisatsiooni struktuur muutub üha enam võrgustikuks. Juhtimissüsteemist saab ettevõtte peamine ressurss. Organisatsioonis on kõik suunatud otsustajate lähendamisele otsustamistooteid ostjatele - tarbijatele. See omakorda nõuab organisatsiooni juhtimistasandite arvu vähendamist ja vastutuse üleviimist hierarhia madalamatele tasanditele, mis asuvad tarbijale lähemal ja võtavad riski. Rühmatöö, rollimängukäitumine ja usaldusel põhinevad suhtlemised on hädavajalikud.

Nende suundumuste areng muudab turule orienteeritud organisatsiooni struktuuri järgmistes suundades. Seosed organisatsiooni struktuuris tekivad pigem organisatsiooni suhte kliendiga (protsessidega), mitte funktsioonide vahelise suhte mõjul.

Organisatsiooni kujundamisel lähtutakse tarbija vajadustest. selle tulemusena tekivad jäika hierarhia asemel pigem autonoomsed rühmad. Nendele rühmadele antakse tavaliselt kasumikeskuse või ärigrupi staatus. Grupid ise, milles kõik vastutavad kõige eest, toimivad neile määratud äriprotsessi raames.

Nii moodustatakse struktuuri võrguskeem.

Vajadus tugevdada teadusuuringute, turunduse ja muude kriitiliste tegevuste strateegilist fookust on viinud ettevõtte juhtimise kahetise struktuuri tekkimiseni. Selle olemus seisneb selles, et ettevõtte raames moodustuvad nn strateegilised majandustsoonid, mis on seotud uute tehnoloogiate, tooteliikide, turgude, ressursside väljatöötamise ja valdamisega, mille vastutus arendamise eest on võetud strateegiliste majanduskeskuste poolt. Nendele keskustele ei ole antud administratiivseid õigusi, kuid nad täidavad nõuandmise ja koordineerimise funktsioone. Strateegiliste majandustsoonide kogum on tasakaalustatud, nii et ühelt poolt ei satuks kõik ettevõtte "tehnoloogilised munad" ühte korvi ja teisest küljest ei ületataks optimaalset mitmekesistamise taset.

Sisuliselt tehnotsentrilised vormidorganisatsiooniline struktuur on järgmine. Tänapäeval pööratakse üha enam tähelepanu elektroonilistele vahenditele. Rajatakse ettevõtte infovõrke; töötajatel soovitatakse kasutada nii nende võrkude kui ka võrgu võimalusi ühine alus andmed. Muutunud on ka otsuste tegemise kord. Selle asemel, et määratleda struktuur ja seejärel määratleda sellele sobivad tehnoloogiad, valivad kaasaegsed ettevõtted kõigepealt need, mis hõlbustavad ülesannete täitmist. elektrooniliselt ja moodustavad nende põhjal struktuure. "Elektroonilise disaini muutujad" hõlmavad arvutivõrke ja telekommunikatsioonisüsteeme, tehisintellekti, virtuaalset reaalsust, faksi ja neid saab kasutada tavapäraste muutujate asemel või nende abil täiendada, samuti rakendada struktuuride kujundamise protsessis. Uus infotehnoloogia võimaldavad teil tööprotsessi ümber korraldada, asendada "virtuaalsete" komponentide või "virtuaalsete" töötajatega mõned sisemised tegevused, mis on organisatsioonist füüsiliselt ja juriidiliselt eraldatud, kuid osalevad tööprotsessis elektrooniliste süsteemide kaudu (5, lk 612–613) .

Vormide väljatöötamisel muutuvad organisatsioonide struktuurid orgaanilisemaks ja kohanemisvõimelisemaks. Ettevõtete organisatsioonistruktuuri muutused väljenduvad otsustusprotsesside detsentraliseerimises, liikumises kindla struktuuri poole ja ebakindluse astme suurenemises. Tegevuste rahvusvahelistumine toob kaasa organisatsiooni piiride hägustumise. Oli vaja koolitada "paindlikke juhte". Töötajate individuaalse arengu ja organisatsiooni arengu määrab paljuski ärikultuur, mis stimuleerib avatust, usaldust, osalemist, algatusvõimet ja pidevat õppimist (5, lk 614 - 616).

Virtuaalsed organisatsioonid pakuvad turule reaalseid kaupu ja teenuseid, kuid võrreldes traditsiooniliste ettevõtetega on nende materiaalsete omaduste arv märkimisväärselt väiksem (kui üldse). Need on tavaliselt sõltumatute esindajate ühendused, kes esindavad ühiselt kaupu või teenuseid. Agendid töötavad enamasti kodus, kuna neil pole vajadust kontoris viibida ja nad koordineerivad oma tegevust intensiivse telefoni- ja elektroonilise side kaudu, kasutades arvutisüsteeme (5, lk 617).

Organisatsioonistruktuuri väljatöötamisel saavad õpilased kasutada A. Fayoli sõnastatud põhimõtteid.

1. Juhtimise ühtsus. Sõltumata organisatsiooni struktuurist, detsentraliseerimise ja volituste delegeerimise määrast peaks üks inimene kandma täielikku ja täielikku vastutust kogu ettevõtte tegevuse eest.

2. Volituste delegeerimise skalaarmeetod. Täielik ja absoluutne vastutus tähendab õigust mitte ainult juhtida, vaid ka juhtimise kaudu osa volitusi teistele isikutele üle anda.

4. Tõhusas juhtimises olevate isikute arv on piiratud. See sõltub paljudest asjaoludest, tehtud töö iseloomust.

5. Side, sidesüsteem. Nii ametlik kui ka mitteametlik suhtlusliin tuleb pidevalt luua ja säilitada.

6. Orienteerumise põhimõte. Organisatsioonid peaksid olema üles ehitatud vastavalt neile pandud ülesannete laadile ega tohi sõltuda subjektiivsetest teguritest.

7. Selektiivsuse põhimõte. Juhtkond peaks saama ainult seda teavet, mis jääb plaani reguleerimisalast välja ja on erandlik, see tähendab kas äritegevuseks kas soodne või ebasoodne. Seega on võimalik tarbetu, kasutamiskõlbmatu teave ära lõigata.

8. Töö eristamine. Erinevat tüüpi töödel on erinevad omadused, mida tuleb organisatsiooni loomisel arvesse võtta.

9. Kompleksse elemendi jaotamine lihtsateks komponentideks, spetsialiseerumine ja standardimine. Need meetodid peaksid leidma tee organisatsiooni, kuna need võivad kulusid vähendada.

10. Kontroll toimingute rakendamise üle. Soovitav on see funktsioon määrata seadmele, mis on selleks selgelt tähistatud. Teatud osa administratsioonist peab jälgima toimingute igapäevast kulgemist. Tuleks soodustada loovust.

11. Planeerimine peab alati eelnema töö teostamisele.

12. Paindlikkus. Organisatsiooni struktuur peaks võimaldama selles muudatusi teha seoses meetodite, eesmärkide, eesmärkide, äritegevuse ulatuse muutumisega, uute tehnoloogiate ja ressursside tulekuga.

13. Kättesaadavus organisatsiooni kõigil tasanditel. Igal organisatsiooni töötajal (töötajal) peaks olema õigus ja võimalus esitada kaebus, teha märkusi või esitada kaebus vastavale juhile (3, lk 77–78).

Võite kasutada ka järgmisi põhimõtteid:

Klientide pakkumise funktsioonide või protsesside ülimuslikkus;

Täpsed piirid lineaarse ja funktsionaalse juhtimise vahel;

Nendevaheliste piiride ebamäärasus autonoomsetes turule orienteeritud rühmades;

Juhitavuse standardite järgimine;

Minimaalsed juhtimisetapid;

Tsentraliseerimise ja funktsioonide detsentraliseerimise kombinatsioon.

Võimude jaotuse õigete piiride kehtestamine on esmatähtis.

Tuleb meeles pidada, et ebamõistlikult suurenenud juhtimisskaala korral kaob isiklik kontakt juhi ja alluvate vahel. Juht võib kaotada kontrolli grupi üle, võivad ilmuda alarühmad (koos mitteametliku juhiga). Rühma esinemise kontrollimisel tekib raskusi. Töötajate erialase koolituse kvaliteet väheneb ning kontroll neile pandud ülesannete täitmise üle nõrgeneb, mis mõjutab negatiivselt nende moraali ja töötulemusi.

Teisalt on ebamõistlikult vähendatud juhtimisskaalade korral juhtimistasandeid liiga palju. Halduskulud suurenevad. Otsuste tegemisele pühendatakse rohkem aega, kuna on vaja läbida kõik juhtimise lülid. Kontrolli aste suureneb, mis võib viia initsiatiivi ja loometegevuse vähenemiseni ning kahjustada töötajate moraali (3, lk 79–80).

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on dokumenteeritud nii juhtimisstruktuuri skeemil, personali tabelites, struktuuriüksusi käsitlevates määrustes kui ka esinejate ametijuhendites.

Juhtimisstruktuuri skeemid kajastavad struktuuride jaotust, alluvust, iga divisjoni sisemist struktuuri.

Ettevõtte iseseisva struktuuriüksuse määrus peaks sisaldama järgmist:

1. Üldosa (roll, alluvus);

2. Eesmärgid ja eesmärgid;

3. Funktsioonid;

4. sisemine struktuur;

5. Suhe;

7. Vastutus;

8. Töö hindamise kriteeriumid;

9. Saneerimise ja likvideerimise järjekord.

Ametijuhendid sisaldavad iga töövõtja kohta järgmisi jaotisi:

1. Töökohustused (töökohtade tüübid);

2. Peab teadma (seadused, määrused, GOST-id);

3. Kvalifikatsiooninõuded, mis kajastavad üld- ja erikoolitus ja praktiline kogemus;

4. Õigused ja kohustused.

Töötajate tabelites on registreeritud esinejate arvuline ja professionaalne koosseis haldusaparaadi iga struktuuriüksuse kategoorias.

2 CJSC organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri analüüs

"Energotex"

ZAO Energoteksi juhtimisstruktuur on väga keeruline, see on esitatud lisas 1, see on peamiselt tingitud tohutust tootevalikust. Selline struktuur eeldab suurt hulka juhtivtöötajaid, seda on näha tabelist 1.

Tabel 1. AUP arv ja palgafond

Töötajate arv, inimesed

Keskmine palgakulu ilma lisatasudeta, tuhat rubla

Keskmine palgafond koos isiklike toetustega, tuhat rubla

Seltsi jooksva tegevuse juhtimist teostab ainus täidesaatev organ - direktor.

Direktori õigused ja kohustused määratakse kindlaks harta ja direktori määrustega, mille kinnitab direktorite nõukogu. Direktori teenuse eest tasumise tingimused ja suurus määratakse direktori määrusega ja tema poolt ettevõttega sõlmitud lepinguga. Lepingu direktoriga allkirjastab seltsi juhatuse esimees või volitatud isik.

Direktori pädevus hõlmab kõiki ettevõtte praeguse tegevuse juhtimise küsimusi, välja arvatud aktsionäride üldkoosoleku ja seltsi juhatuse ainupädevusse kuuluvad küsimused.

Seltsi direktor korraldab aktsionäride üldkoosoleku ja juhatuse otsuste täitmist.

Volikirjata tegev direktor tegutseb ettevõtte nimel, sealhulgas:

Käsutab Seltsi vara oma senise tegevuse tagamiseks Seltsi põhikirja ja sisedokumentidega kehtestatud piirides;

Esindab ettevõtte huve nii Vene Föderatsioonis kui ka välismaal;

Juhatab aktsionäride üldkoosolekut;

Kinnitab riigid, järeldab töölepingud koos ettevõtte töötajatega,

rakendab nende töötajate suhtes stiimuleid ja määrab neile karistusi;

Esindab Ettevõtet suhetes kolmandate isikutega ilma volikirjata;

Tal on õigus anda välja volikirju, esitada nõudeid, kasutada kõiki

Seadusega ettevõtte õigused hagejale, kostjale ja kolmandale isikule, õigus esitada apellatsioone ja kassatsioonkaebusi, neile vastuseid jne;

Teeb tehinguid Seltsi nimel, iseseisvalt oma pädevuse piires või pärast nende heakskiitu juhtimisorganites.

CJSC "Energoteks" olemasolev organisatsiooniline ja juhtimisstruktuur oli lineaarne - toimis vastavalt oma struktuuri põhimõttele ja oli tugevalt tsentraliseeritud. Sellise tootmise juhtimisstruktuuri korral täidab iga osakond selgelt määratletud funktsioone kogu tootmisprotsessi ahelas. Tegelikult on see konveierilint ja iga osakond teab selgelt oma rolli selle konveieri toimimises: disainerid arendavad, tehnoloogid rakendavad, müügiosakond müüb jne. See struktuur on optimaalne:

· Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted;

· Ettevõtetele, kellel on piiratud tootevalik.

See struktuur töötab stabiilses majanduskeskkonnas hästi ja on ette nähtud sama tüüpi korduvate toimingute tegemiseks. CJSC Energoteks tegutses selle skeemi kohaselt edukalt stabiilsel turul vastavalt Moskva heakskiidetud eeskirjadele. Nendes tingimustes (ja ainult nende tingimustes) on süsteemil järgmised eelised:

· Organisatsiooni sisesed sidemed on selgelt piiritletud;

· Süsteem võimaldab parandada tehniliste spetsialistide professionaalset taset;

· Konkurentsieelise saab tagada funktsionaalsete üksuste töökvaliteedi parandamise kaudu;

· Suhteliselt madalad üldkulud, tingimusel et tootmisvõimsused on täielikult koormatud.

Juhtimise funktsionaalne haldus- ja käsustruktuur ei vasta majanduslikule tegelikkusele, millesse ettevõte satub. See ei taga tema ees seisvate ülesannete täitmist, nimelt:

· Uutele turgudele sisenemine;

· Mitme kasumikeskuse loomine tehase struktuuri;

· Tingimuste loomine üksikute tootmisüksuste juhtide tegevuse ja vastutuse arendamiseks oma töö konkreetsete tulemuste eest.

Funktsionaalne struktuur sisaldab puudusi, mis varem ei olnud määravad, vaid muutunud majanduslikud tingimused muutuvad tõsiseks ja nõuavad viivitamatut tegutsemist.

Peamised neist on:

· Kitsaste spetsialistide väljatöötamine - pigem tehnikud kui juhid (juhid); ZAO Energoteksi jaoks tõi see kaasa asjaolu, et peaaegu kõigil juhtivatel kohtadel töötasid kõrgelt kvalifitseeritud ja kogenud tehnilised spetsialistid, kuid mitte kõik neist polnud omandanud uut eriala - juht (professionaalne juht);

· Vastutust ettevõtte kui terviku finantstulemuste eest kannab ainult ettevõtte juht ning enamiku struktuuriliste divisjonide juhtide tegevuse hindamise kriteerium on valmistatud toodete füüsiline maht, mittetootmiseks - insenertehniliste ja tehniliste probleemide lahendamine jne. Samal ajal püüavad nad distantseeruda vastutusest üksuse tegevuse finants- ja majandustulemuste eest ning lisaks ei luba traditsiooniline sisearvestuse süsteem neid tulemusi lihtsalt objektiivselt hinnata;

· Struktuur "on vastu" tootmisprofiili laienemisele ja tegevuste mitmekesistamisele;

· Spetsialiseeritud osakondade juhid on keskendunud jooksvale jooksvale tööle;

· Enamik CJSC "Energoteks" struktuurilisi jaotusi oma tegevuse tüübi järgi (välistegevus) ei ole keskendunud reaalsele turule ega arvesta selle vajadusi.

Aastaid eksisteerinud ZAO Energoteksi juhtimisstruktuur oli kõige tüüpilisem paljudele Venemaa ja SRÜ keskmistele ja suurtele masinaehitusettevõtetele. See vastas täielikult ülesannetele, millega ettevõtja keskse plaanimajanduse tingimustes silmitsi seisis, ja toimis üsna adekvaatselt. Väliskeskkonna muutus nõudis struktuuri vastavat kohandamist. Ettevõtte juhtkond (juba enne väliskonsultantide ilmumist) mõistis tõsiasja, et juhtimisstruktuur aktsiaselts see on vajalik ümber kujundada divisjoniks, kus praktiliselt on kõik struktuuriüksused varustatud ühe või teise sõltumatuse tasemega, keskenduvad konkreetse turu vajadustele ja saavad ettevõtte sees äriüksuseks.

3. Organisatsiooni struktuuri parandamine

Tänaseks on juhtimisstruktuuri parandamiseks tehtud tohutut tööd, kuid endiselt on puudusi. Vana juhtimissüsteem jättis oma jälje, enamik juhte jäi oma kohale, juhtimisstruktuur on muutunud ja see nõuab juhtide suhtumise muutmist oma töösse.

Jagatud juhtimisstruktuuri eelised:

· Tagab paljude kasumikeskuste olemasolu;

· Võimaldab teil hinnata üksikute struktuuriüksuste ja tegevuste panust üldisesse finantstulemusse;

· Edendab juhtide professionaalset kasvu;

· Suudab optimaalselt kohaneda väliskeskkonna muutustega;

· Võimaldab ettevõtte tippjuhtidel minna praeguste probleemide lahendamise asemel üle strateegia väljatöötamisele;

· Tagab uute ideede kiire rakendamise, nii tehnoloogiliste kui ka turunduslike;

· Valib ja koolitab ettevõtjaid paljudest töötajatest;

· Võimaldab ettevõtte optimaalsemat kulude haldamist;

· Vajadusel on suhteliselt lihtne (kogu ettevõtte jaoks valutu) ühe divisjoni ja / või tegevuse liigi sulgemine (likvideerimine).

Millist kasu võib oodata uue osakonna haldus- ja juhtimisstruktuuri kasutuselevõtt:

· Muutus osakonnajuhatajate mõtlemises: kitsast konkreetset ülesannet täitvast spetsialistist kasvab juht, kes vastutab talle usaldatud inimeste ja oma osakonna majandusliku efektiivsuse eest;

· Aktiivne uute turgude otsimine ja nende levitamine;

· Oskus hinnata jaotuste tõhusust objektiivsete kriteeriumide alusel - reaalsed finantsnäitajad;

· Osakondade juhtide ja töötajate materiaalne huvi oma tegevuse tõhususe suurendamise vastu;

· Osakondade juhtide ja personali huvi professionaalse taseme tõstmise, turul töötamise praktiliste oskuste omandamise vastu;

· Jaotuste efektiivsuse hindamise tulemuste põhjal on võimalik teha otsuseid mõne võimsuse ja tervete divisjonide likvideerimise kohta või perspektiivsete kiiresti arenevate divisjonide arendamise, täiendavate võimete ja ressursside eraldamise kohta;

· Kogu taimet hõlmavate ressursside levitaja roll jätab ettevõttes otsustava sõna tippjuhtidele;

· Volituste delegeerimine osakondade juhtidele eemaldab tippjuhtkonnalt mure päevakajaliste probleemide pärast ja võimaldab teil keskenduda strateegiliste ülesannete lahendamisele.

Jagatud juhtimisstruktuuri kasutuselevõtt võib viia ka negatiivsete punktideni, mida tuleb meeles pidada:

{!LANG-e4d75740058a3c8a108e63a4d166d399!}

{!LANG-fc41b5538d6ba943b101cbdeab82bdfa!}

{!LANG-1c75d75c0ba2f4ea23d3707e0c5358b0!}

{!LANG-c1b5e7352d2c4266f4b00b552ff9dce5!}

{!LANG-5296f54819517d7d0a22c283507f5eb3!}

{!LANG-93e9e428d77ead18e6747ff567d5fd7a!}

{!LANG-d2697a494fbaab4bdac1ea8e94e5ecdd!}

{!LANG-faf126e816c52890a1c03b77846170ca!}

{!LANG-16b6df47d9b9af708232fbbd33ebe265!}

{!LANG-acc3cab737a1ffb500b25a8debc93baf!}

{!LANG-84db9b8e804dc96ece95bb7979a2b58e!}

{!LANG-1bef8825ed25d6a2e670616bf00e281b!}

{!LANG-7577f7549bf7f745913df6b4b8349b05!}

{!LANG-2a29c3745e920dccd9ee018e650a7d69!}

{!LANG-d6969a915afc83573a5521c4f890c4a9!}

{!LANG-17a92d2f851558def80bd8366e27a257!}

{!LANG-54cdf8ebc23b559b71f194840e0b6667!}

{!LANG-4a0aa58d31208b63cfc5c71742492c26!}

{!LANG-c06609a565428856a3ed93d6313cb909!}

{!LANG-cb977da33d93cf142263c890095bf508!}

{!LANG-084f6c07326cec672bb2be3ac7e28cc2!}

{!LANG-bd9dc935714b8892c2eefd2a7d93cf95!}

{!LANG-e1500b0c172f8d1c72046eafacc72dcc!}

{!LANG-fa4837f782f7f09029dcfaae0f6091ab!}

{!LANG-69cb37231c504d9565aea17949850788!}

{!LANG-f49df96d2dd86545446f1b40d9d84351!}

{!LANG-8d2f6959b3463c101d06a2ac1f56bbdf!}

{!LANG-863519d8478180c75a27fa4fc59cd864!}

{!LANG-202bab59a7cc6d301e6dfa68515e1bb9!}

{!LANG-5034857aa582b5678720515ec8ad921a!}

{!LANG-743d547e5752eb8c2213d5f272643eb5!}

{!LANG-b403672e90d2c1f1608ca6680e584b25!}

{!LANG-e863989cd5c9d11692cdff16a45f88fe!}

{!LANG-767cc7060bb7666ce79eadb796389000!}

{!LANG-4c059866450484aa80eb080cb158295d!}

{!LANG-2bb9e8ce2e5563b9c13422ce3908e266!}

{!LANG-846de416d6effdcc89c42dc6c23567cf!}

{!LANG-281d0ccf1ecd5b651f2e9fd1b47ed3c1!}

{!LANG-1bb97056ddae1166f39f8d9a16cdae53!}

{!LANG-aefef586d6f216df22f82f97de3abcb3!}

{!LANG-9a44202104d30bb2f231d8ea8f33ba83!}

{!LANG-e400de447ef28454cf39ac377c7c65e6!}

{!LANG-4a791224c9ff475339deef9f3e6cb76d!}

{!LANG-2acd410a5fcc22461f78fcea009f8677!}

{!LANG-b6b0bc7faa5fbeb98c10ea194c82952c!}

{!LANG-14ba3acaa5f0b2ec3eee529f97a56f3a!}

{!LANG-b64175cc9731002ec77013ff368bae05!}

{!LANG-d2b4ac358cc8a262a04c825cdf0f9ab8!}

{!LANG-3dccf03e430f140b8685fbc4f8c7403b!}

{!LANG-005908eeac1d7095a5882233034761bd!}

{!LANG-6361c7c2b911353eccbe96f37f623ce9!}

{!LANG-fea5740c134ef8cf18a443d61822562f!}

{!LANG-01a74987c572ea730cfb22bb32391e04!}

{!LANG-6e60911795c8e167eaa3155088b24cb4!}

{!LANG-b18b460673b695feb0ce71f50b59f5e0!}

{!LANG-52a7442909eb254707ee403de739616c!}

{!LANG-90e6ae8d1eac9145034b1abcd773e5c6!}

{!LANG-492242bc163d322cf6d2571e0b76a2c6!}

{!LANG-8ef4b11d56ae634e63ef662b71408b43!}

{!LANG-988af8f8413f940a25e33a1e79ebf654!}

{!LANG-317a65b75774e254a4803b92390b7264!}

{!LANG-5df767e61c9a8073c6736d476d8ce57f!}

{!LANG-7fd3865b92aba0ff79049f61cf41c9b4!}

{!LANG-7e23b83dff8e7abfa8ad96a2dfce7299!}

{!LANG-611667c40cd7c337beed9b2ccc752f0b!}

{!LANG-ceaea0d4e247c10609c9d5e9aca624e8!}

{!LANG-868f43dcc89655e4ee332cc9097b8517!}

{!LANG-ed9eab7e8f7678ab8deac80debbfac45!}

{!LANG-6b6fab73a9e3c1519751090660f49fd9!}

{!LANG-d0279224eef3d05ad56df990e59d2e95!}

{!LANG-149bffcfe8be4abbff3f6535c8d2e10c!}

{!LANG-bef001f734c91dcd3ecb2cfb08739855!}

{!LANG-b3936f82f60e861fdaf6c20b59f74f6f!}

{!LANG-8db489ae00da70f302e6af8a5957e22a!}

{!LANG-1cb1b19d25aad58f253cd16a10ab6671!}

{!LANG-d607f9e5296ee9877827468d56277a67!}

{!LANG-43747a29cc19d29aca1203aae5d0422f!}

{!LANG-ed4d44079b77569820eb0d02e25ab1d3!}

{!LANG-63768f13b72fede4f1785b53915a4168!}

{!LANG-4918fb83a203d922917e7992e19f7de1!}

{!LANG-2524847010424ef36d9159cf5712499a!}

{!LANG-68ad9dbda9df5f6d4fd638dc785973a1!}

{!LANG-23a979fed055e0273150722322a6d7f4!}

{!LANG-55c8a150f560d126cf8783f84d131bba!}

{!LANG-f80f90f661e9161f57195faea31e676e!}

{!LANG-c7147fd248143a3cbcae900495730945!}

{!LANG-d879e7abfcabe0f853e720b90596b656!}

{!LANG-d0f4f8882438b5addabdb18bd200d620!}

{!LANG-0c6115e0272edb5c4a9a7b604a561b0d!}

{!LANG-8a5638f9ccbe6e6150f5209866df9fa6!}

{!LANG-9c9221cf5114d12c5a0df99b047cc07f!}

{!LANG-891f07948067b0ad63bdf31433dbc968!}

{!LANG-189f2a59513449208664770d3860ca6b!}

{!LANG-95f2a2abcc6f6d4b5767fc3e93e9456a!}

{!LANG-d05b204cc90987ff88d06e1f8e8fbc21!}

{!LANG-840ddfbfacba3e3fbbcace5ba4743f24!}

{!LANG-00948e0f05b220146bb59968ad685706!}

{!LANG-bfd029cbe2a30f57eaea99afa0496b63!}

{!LANG-28e6a39c0b241ebd2c8ba7ecd2e11f3f!}

{!LANG-3641fc8ee18fe291c30484114f92b303!}

{!LANG-78aceea5d1cf6e05cd5550dd93826228!}

{!LANG-d291f3493a88a34649881adfa934f5b3!}

{!LANG-ec0c5829dcc2d1aa46ae109effc50129!}

{!LANG-45d7bfc0b61cadacc133fbb1c202c295!}

{!LANG-461314aa2270951f4b5bed6c3a4437ee!}

{!LANG-ab27bda39b6e34695fc55b76a33ea4cd!}

{!LANG-2c5c4a4fa0eb02aa17119a74f9eb3d18!}

{!LANG-e3939816836ca4757fa16c606457a7bb!}

Tabel 5

{!LANG-6d77ba49d92266d35ee55b4f82986270!}

{!LANG-17ad87b9af5a5a388f39adc74cfe6f1d!}

{!LANG-5602d795e4a0fa9ae2d42f667084bad5!}

{!LANG-cfc6ba3579cc0ec79c7065a9cc73851c!}

{!LANG-f7e0b25c9073aa717b8cd7b7cb6b87a3!}

{!LANG-dd64b3463e7b803939132890311b806f!} {!LANG-4f29a8eed3db9b2fb930a1515f0292e3!}:

{!LANG-8a6ecb432de45937b5b3a806ac9a9e6d!}

{!LANG-21121cd6c02ee86507c9588774acc36a!} {!LANG-a762808dcb55af55d7c38aa782088116!}{!LANG-5d0e6744ebe50ff912f93be830da1dc3!}

{!LANG-9b7a68aaf671ffd9f5d14cd94814f019!}

{!LANG-f29618ccff07b84422d59df534a58ca2!}

{!LANG-90c84cde3f2d6638140bb853cac47a69!}

{!LANG-d4097f27d6584cc893598da3a2ae1e92!} –

{!LANG-b4927ff89e74438bace1e654f33f9689!}

{!LANG-6f8ea056dfb6703e825b44071d00a876!}-

{!LANG-74a877d675ad960477e548a74f5f4d80!}

{!LANG-6d46231788550d831a9cc2eae9108f1d!}{!LANG-e2c3eafc47a64ba100d3160cd323888c!}

{!LANG-b186417370d5746414b89fc160ec0aac!}

{!LANG-290bc378accea964e65cae520486d3d5!}

{!LANG-afeb6279da824ac2f092eaeb828c86e0!}

{!LANG-eb2d73e57e055913f39a2f47c4bd66bd!}

{!LANG-daa50acb91eef5db8e1f933a6a2ee66f!}{!LANG-f1a8a19b0888643225c79b7b33d1bb7d!}

{!LANG-7b99f5eeecb548eb3af4b76cacaec424!}

{!LANG-f91e21b6848123ab5fbbc098bbc4b927!} {!LANG-10a418a7057b6bc38d69436a8eebe7ff!}{!LANG-6149c770bea2376151de157bd671ba77!}

{!LANG-e9eb8fd497bc493ce146c6ce6ce71a74!}

{!LANG-27ff545075a3be2796cab922880bcb15!}{!LANG-ae48ce6720385e4c2089a768e5e3ec74!}

{!LANG-965033466827dd4b806af6a3b4bb4556!}{!LANG-1e369af98f0f0e8f977ff948381e6b66!}

{!LANG-313a370dead0bfe78102a3ac10ad62a1!}{!LANG-87cd5701ad153c40059d9d972c2e5e32!}

{!LANG-35a3d8f2581fa3047140c30abcbb3ef9!}{!LANG-d3c6867bfcc8087523ac8f4c5288a4aa!}

{!LANG-5226482f2d89bca91798847c39b66201!}{!LANG-c86db90eeb2ebed72d06584da3e20ba9!}

{!LANG-063185d7b1229bdd69698f70e588a2df!}{!LANG-93ea7e5f02a2f3e84e9b02d04678440d!}

{!LANG-ecf1788bbebed14839b557a42059fd5d!}{!LANG-b15b0156c7260217d85261934e49b8eb!}

{!LANG-cde17a6c405f64f17692a0db48d7f959!}{!LANG-5b91dc4232582d6fdc5ba42c945f1ac3!}

{!LANG-085d2b3827ca8c92652489656e76fc66!}

{!LANG-8a0352bd38f3800f3a9fbe210e5d1a2d!}{!LANG-258dd5fdf8fdb6c9cc35cd3b9333af8f!} {!LANG-4597be99402d6af0d8134fe1c6334ebe!}{!LANG-3321b77597132cdaae2de60b95baf3d5!}

{!LANG-00eaa0cad7666ade2bcfe93332b5e022!}

{!LANG-9a5d2bd7e7ff6c6018c6e36b878f59cf!}

{!LANG-7b4b31509245736d78049f0b95b57a47!}

{!LANG-0e5c86c645c0e8f25f2a5d1877e617d7!}

{!LANG-36034ed798d600a66b1067ce2af63950!}

{!LANG-0e66fa9c5f4021133bc8929f7a485d5b!}

{!LANG-f85b63a69f74b604b677c89480560c50!}

{!LANG-887bdc8017518de83c4f50a1df6b1ae6!}

{!LANG-18d841a158ab75ba009ee3545b1a91b7!}

{!LANG-fe330acdfadbbc74715377a0cb83cafa!}

{!LANG-c635e607cf9967126e91886ca38ffb6a!}

{!LANG-624c54b46c6198fe058128445274daff!}

{!LANG-b6140976f07030247b4fdb9cd62a835e!}

{!LANG-e732781c95d18bb02fcf721df01fd5a9!}

{!LANG-0230d94b9727a2f0f2344e2b6e5f16e7!}

{!LANG-e87189ed14a565b130733aa947cda6f3!}

{!LANG-e8354e43ef85d0a1c1724cfd80fd6877!}

{!LANG-528f72c74293baef0174c1b6d5b7594a!}

{!LANG-26464a5c1f502562915dc39c86951d1d!}

{!LANG-eebf10e1cfc4de491932f18c7a737a48!}

{!LANG-759b790e6f5963b37d9e6ad93fc44e51!}

{!LANG-655885f14e169675f24f3f5174df55ed!}

{!LANG-4c75b2cd94b419c059a769ed0b37aeef!} {!LANG-e6fe0b2f0eacfcc50d53d4c49f5d323c!}{!LANG-eed04eb2c2e8700983fd91bf71b7182a!}

{!LANG-3ef88b72571766b12c519c053a9efffb!} {!LANG-9b3f4c7164ac34a34d1ff709e4e08067!}{!LANG-d5ba927fab7751b764de362ee6e1b0af!}

{!LANG-3ef88b72571766b12c519c053a9efffb!} {!LANG-cdab7fe9edf95937604c6a47f0a4d3fa!}{!LANG-903549b19e8146ff03512859e7f5e25d!}

{!LANG-3e7ba47e97adf1acc73201e2fc099284!}

{!LANG-e1e10db6f626224d4f953e218e99ea51!}

{!LANG-eebf10e1cfc4de491932f18c7a737a48!}

{!LANG-1f5ea2ad0f88133fb21dbc9ce82b06ff!}

{!LANG-deb45d7d0d76d43c61c4d9389810c10c!}

{!LANG-e8113480540df8de3e39c616370fccb1!}

{!LANG-fccb7ac06c7a1b746327ab66ca8442ac!}

{!LANG-0debee17420c8191188db465e176d802!}

{!LANG-121aec3f08f6181e7a80607a21070c38!}

{!LANG-4c3b576253d3d8657efb52c4c44645c4!}

{!LANG-644d65b86d73ff8461e86317e971764c!}

{!LANG-d47cd9f8fd58c054048037e0dece2206!}

{!LANG-aed40c74fdc7b0fdf03e47697a9e181a!}

{!LANG-4f544cb0b8abafff88ebda6c86e3c0be!}

{!LANG-7b19b230f61a66a8eac6ae52bb61bb39!}

{!LANG-13c3f3d06bb91bfe028780dd8ac2c73f!}

{!LANG-66557a5f5c16eabf7d75ab089a5fde7f!}

{!LANG-522c03538d10280a875427e2b0d3a78d!}

{!LANG-052ddae548a372337f4e51d4ab2c0300!}

{!LANG-c91587bfb1b0801b86dbdca2d799f4d9!}

{!LANG-549e67d2fdd6e186bf607ffcc94e8679!}

{!LANG-579e2512732bcd16489e608fcae72600!}

{!LANG-4ceff695e8872d54e3930968b445fe8d!}

{!LANG-3cfa010fecf66cd39ba247b0731273bd!} {!LANG-7ee8b8233fe6650adbf437699bd61a9e!}{!LANG-25b7dc249523378645bb1c18ea54b077!}

{!LANG-30aad8765ba59bb970edf0128662fba9!}

{!LANG-87b58c0ea03adb004990e72984bae3aa!}

{!LANG-2a1651aaf72a5d138d73fda65d584282!}

{!LANG-8ca9e074fb4c3d2b3756ed465ef5d5db!}

{!LANG-07f2d0097ca1ba4ddad3010e40d5c081!}

{!LANG-16f0cec7ca534a55865dd27c340ed414!}

{!LANG-3cd078881f2de00ea5fbf889c2a4ad75!}

{!LANG-2581b0a0dc8ce0b8acaddbf7fb2d79ce!}

{!LANG-346c5e6efc2fcc8f4f554a67d6b44f82!}

{!LANG-8cc162ca13aab0c696f9da27305f7e61!}

{!LANG-53323786f0fc7f25ab9ca1340dd2bcc2!}{!LANG-b326d46f69203a5e03a05b2b7d89fc91!}

{!LANG-18d29523bfab1c510607e1001a31d33b!}

{!LANG-bc753b1c2741fb354bd3b238c1fbbb4c!}

{!LANG-d927eace9340b81f42cd11fddd921205!}

{!LANG-9de72c6e2e000aaf7244941d23f65975!}

{!LANG-f119cbc52243fc951a09ea16aeb6580f!}

{!LANG-a9beacc83b5e45014f161e326d10da2c!}

{!LANG-47de784e1d3dbb91c60e3f5b0abea129!}

{!LANG-0cc2c77274b2bfd09c43614dbefcb6cd!}

{!LANG-bf69d589e2802f8f6d256e7723bedbb1!}

{!LANG-65f339023aa16da7feec5f78cd477578!}

{!LANG-e7193c511aa04aebb850ee86b1206b28!}

{!LANG-882cc9fd67fc09e7fdd003c5db6ffb2f!}

{!LANG-72274aa5839a35df854b31009344eaae!} {!LANG-ac5761c0f4c8ec9095002674ba6118e0!}{!LANG-6790c36f715569cfa3f8e7fbf4260df5!}

{!LANG-c718379a9ef4eef9c17e0c47edf3cf6b!}

{!LANG-4f01e26037911d343e81d48a9f359d15!}

{!LANG-ed625a8089ce284282082b845e91fb30!}

{!LANG-f260d94526b75f25492d1ebec8e27166!}

{!LANG-e74b05932c642a4c3e97212b593e33b5!}

{!LANG-c25f3b2b0b06e5e9b50cf8c5a59a63cb!}

{!LANG-306540a5f7c51a108c3740bd549ae7ea!}

{!LANG-fb3a76c3ef28df611ff65836a909845b!}

{!LANG-57eb63bc248db978b46082fc644bf5bc!}

{!LANG-29b679d220223a7172307a16b24ee8a1!}

{!LANG-40e044a7445e1f1d2a63058430c72437!}

{!LANG-f01398aa8fe29a7ecb7420808e1a5bb8!}

{!LANG-afbfe2f09b8ed42d057f272623e4b7d4!}

{!LANG-5d29856ccb91a0b0301da68b94101407!}

{!LANG-586de3ff0311a0eed0dd01c8a12a822c!}

{!LANG-ba7fcfff4cfe069b7d328aaf3dfc6e51!}

{!LANG-daf251dff5867029935b145fddd25bed!}

{!LANG-b8cd770c42093f59d11eab5aa9c80dff!}

{!LANG-197df1c2e323fc2ddb6645d2c48d4973!}

{!LANG-91da0b65a6f5633b05021e0f51f4cf23!}

{!LANG-41933a3b976a5c2fff42691aa2d8737e!}

{!LANG-d1443494712777534a2744fd2684b85f!}

{!LANG-77c7c1d5caef911776c21316494d9c42!}

{!LANG-b66d1cc061baea99ebc5413669cc874f!}

{!LANG-e9428f1f9ce070bc5b9e4e8a719f6a77!}

{!LANG-ad149f5980f2c23d07ec67c14a887152!}

{!LANG-1d267ea12bd51fa396062f5b39c01dbe!}

{!LANG-84f18de39bef04fbd210a691ba38e479!} {!LANG-203321f95bd4678ba9f271c255094481!}

{!LANG-1e63b41c78cf7561fd1e0733f707548a!}

{!LANG-77318c01e9a0f6e016653cfd4c6fd835!} {!LANG-e1b1c8e7bb4296cd108b9a1513ca7bd5!}

{!LANG-9d397d80be2ccf11eecdd0bbbbacbe52!}

{!LANG-2b1e743ce459f1ec841929aa29a79a21!} {!LANG-04adfceefe9b8a4f1d71c218b3f21ce1!}

{!LANG-271b98ea861df53a7c7f301a88ef0b49!}

{!LANG-e4902ab645efbfd6f46c66755e1024e8!} {!LANG-4d4bc2a1d9258e8a48670e51fd8b2c2b!}

{!LANG-7a41cacec90897bfcfb776e6c5adbbe3!}

{!LANG-9e6ecaeea6761afdafc752c66a39b943!} {!LANG-39b88e1939f24ad8432a2b91c31fb008!}.

{!LANG-8843a3e9b2c68b1d8b3771a2a054c58a!}

{!LANG-998b50161af6083ee852d5861ff8831c!}

{!LANG-7ef1152aa488d7361c7023a6ad2d3f9f!} {!LANG-c9a3944e45566d15e131b8c4b5acd4a5!}

{!LANG-1b1f5f1831c162426b44592b1fdba491!}

{!LANG-d4e987f106d714126a74789ab8f2f745!} {!LANG-d4119372e65875303a01cb0e2ce3e52e!}

{!LANG-dd7c8e734e67ee51b5aad5551b1039e9!}

{!LANG-5f4c4201fcf11105402cc1e3b34dc41a!}

{!LANG-1aa93c7742918f51a3ad6850dccf138a!} {!LANG-9a464ca1904f43a304d65d7d10b58b69!}

{!LANG-88607b40b83d8fbb890ee7ce27da3404!}

{!LANG-4debf2ad0abb98c9f34c35cbaa055cef!}

{!LANG-5631426ca3b060f97c0145761b704ac2!} {!LANG-7571716082c8e19c42afb7adf120e565!}

{!LANG-03c9f048773f3dfaee60cdf334614ed6!}

{!LANG-55989419c63a3da6937179242faea568!}

{!LANG-e054ce10ca21b222a1cddcda493b8b7d!} {!LANG-51f78eb9031da285710eade7d3ad1d5b!}

{!LANG-6aca5d18ba4a494be9a4f6b28c7dfbfd!}

{!LANG-03cbffd71b9415688374cd4f1b241ca7!}

{!LANG-50765160e41aae96fdce4e1daf2e884b!} {!LANG-19354cc292d111e852a6bd58c946691d!}

{!LANG-6951390377cf51058dacb43a63201332!}

{!LANG-fd7dba2ed58ad1d16e633756bfbcca5c!}

{!LANG-bc344c6880509e2487b69deaf0cdb54d!} {!LANG-f78e8b66f5a13cfa3d7001cf1d698f00!}

{!LANG-6b14636dbfb0cb3203014bd5b80b522b!}

{!LANG-89ebcc31407a73a4f09af9656514e663!}

{!LANG-994f7fd3c6b586ff9cbc114a3da5185e!} {!LANG-a1c863664b1a8950bfe68167460a9cfd!}

{!LANG-0fd16bcc27ae664d39d333eb9e7c4a6d!}

{!LANG-9e112974331fcffad9bd3a64f6ed84bb!}

{!LANG-68af571a28bb4454f466ab7327f4b18d!} {!LANG-e4458c5590371f9fc6d6c2936e3003dc!}

{!LANG-9e747b498bb53cd2ef08f847d9ac18dc!}

{!LANG-2795363013af7036e8f30df66e46c48e!}

{!LANG-de70c66e3c0a49a26385f1192916d71a!} {!LANG-de1fdfe3e37b0f8b8d462d9071737114!}

{!LANG-cfeb17500c9c2c1e62f27a0dd62a09b9!}

{!LANG-bff115899aa940cb3ab92e297b9e9f86!}

{!LANG-b7bf4ca76e06a360c72de39712247a70!} {!LANG-647dfb345e090cdee3eaa8b9a01ad8ce!}

{!LANG-ae193c6b37808323eda3dbffb947f76b!}

{!LANG-8c29915902d3f05fff8e989cb0b1f668!}

{!LANG-dd0921249300313e983bd52698f4f1c7!} {!LANG-954c2045637d2a6a9e9c1d92bdeb0246!}

{!LANG-f9feba016bbdfc707e53f2fd0d60f26f!}

{!LANG-a454ec594a9af07fa3dcb835ee6e2418!}

{!LANG-e3042c431f9cdbde3c794a6075eb3cae!} {!LANG-d022a249bfd8f6c07742908f928d85c2!}

{!LANG-14028fa07df0a66a709a0dd5c663c22c!}

{!LANG-1a8666efccea5f5056faac2e653fab01!}

{!LANG-657a1708d023b418a6d915a9d08d6e35!} 10,8 % .

{!LANG-852ef3c7992556ba52feb43c9671f42c!}

{!LANG-e2c6f6a47b5b76e7f3d3b5a10ae63807!}

{!LANG-3d6b80be680ae5130b4c5b3c8852a4ac!}

JÄRELDUS

{!LANG-774e2b28249561e564cf00028754b582!} {!LANG-0bc95b2d98f56f2c644db1288765f159!}{!LANG-d19d74d01d43b5b9229b03bf74c8fe10!}

{!LANG-c8c8a18db8c5d986dc57a3dc688e8e8c!}

{!LANG-87bd1000a03b344a37b3441ebcc7cc75!}

{!LANG-34ef87edfeeffbc9dcd8a4910b97f41b!}

{!LANG-b49659a6bb42aff21c6d93af222681f3!}

{!LANG-91d11e8900f20a32916b100629a01667!}

{!LANG-1214163b3cbca1f09da0d03f671c8961!}

{!LANG-3c071d9f3ddfeac00e22329eec8f2a93!}

{!LANG-57b2a4bbd2169e60f2d30030878b5b94!}

{!LANG-c50810d61f6dd0e5ae800353c3f8e33e!}

{!LANG-c87a97adf490a6d97784a3c36e74d6e2!}

{!LANG-f32e61b6f9252dbf8297dda94baf53df!}

{!LANG-13b9b8531891276d6c7ec1d5e8f90e6d!}

{!LANG-9b4bf651b42d5b6070dad99d9c1045fc!}

{!LANG-c9ea0198ef9bd819ee77aadc57959fa1!}

{!LANG-c7115ef074aad8b07f181a0550a022da!}

{!LANG-11811fddb98c1c7843f0925447b7cb47!}

{!LANG-67adadf87134c29c0c1cd9fed1ffb0b7!}

{!LANG-0eb3b5f89857d3cabbf988f4a7a1efdb!}

{!LANG-79c6114c434ff0a39906003f50c7daeb!}

{!LANG-7b23f43a62c16e0173d0a79480be9c00!}

{!LANG-c3308632eb166f47d38d67fa6711cb93!}

{!LANG-715d901a6ee8a0a6d85af6bd641da82e!}

{!LANG-aa9168252f98f84fef383688beba4f35!}

{!LANG-436fd56f1c2ef762ed2b75ddcf1cbb57!}

{!LANG-052bcc46b9391b79339a260c8d11b244!}

{!LANG-186cb22c7c32b012935c8fd8d35ec3da!}

{!LANG-596880319e2674e3f959fac4d67394f9!}

{!LANG-e05080fa1bb67d9ca6b35129e8897de7!}

{!LANG-91b03a1f7615df03a514b4ae2f2ccfcd!}

{!LANG-710eb5b518c11dc53857a831e2cfe514!}

{!LANG-3d11571d6cf866b33f48e3484a3fe317!}

{!LANG-1c3bff6182e62f3b40351d42807061c8!}

{!LANG-3333e6b1e9331384b91ff9c440fa1f35!}

{!LANG-c39a297b6426c8a2ab9ebaee59a436dd!}

{!LANG-970eec97eb964970c9e36718553d31dc!}

{!LANG-10510e4d788ec521404ab7f90402e6ef!}

{!LANG-1b88988a95c9cc78d1cc4af4e518040f!}

{!LANG-b1a9768d24a80e9471358a1d4c3167db!}

{!LANG-e6b37ec369015023b2218371d85088b1!}

2.1. {!LANG-91aad04b960fe0c4cd5ef8ee77b021f5!}{!LANG-b1d1810dfd86317e36a2400818315572!}

{!LANG-7b3ab8c3d31c1771d40df260029847e8!}

{!LANG-038bcbcc3331a2ff986189c01678a8fa!}

{!LANG-96882983a46a1ba1b0dae3c115b34798!}

{!LANG-8c237cd2b2e5571484188574a2851097!}

{!LANG-2e4f4488579203fd6fb761ef1a2b4a75!}

{!LANG-92d99ba27600a25e7c0db36a165aeb79!}

{!LANG-a100a4ab0cd5328ae408005b900ef543!}

Järeldus

{!LANG-1ad5aa5905501c7c974d5ec6eb23bf1c!}

{!LANG-24476756b4a59e9458c8293755987149!}

{!LANG-7ae8c6f2d32d01df2d824465be48de83!}{!LANG-1d0b8f27a5873a6dadbbd6b74817277d!}

{!LANG-78f0b0c54bf3f06d08efe33f39999825!}

{!LANG-fa61cca166d5a263dc802a99a36f33b5!}

{!LANG-0b175c7dae29d0f7158ffc7272618dc1!} {!LANG-6418804ea3d7ce1afc6a70ed4b0bdaa0!}{!LANG-c6533830c5cd898735d65e93b963586a!}

{!LANG-e26de34b7aa98e82bb61c4c9bd56faec!}

{!LANG-c6ce3f1480da8857c65e767cf45507c6!}

{!LANG-d91f3dd65b336468f9059259a7109300!}

{!LANG-951cdf54b7f23a4c3a04f90574360c61!}

{!LANG-e2d45846b8f706e0d6d6a62386fa3601!}

{!LANG-024f0de13daae45081460ad424229311!}

{!LANG-13fd7a203ad47579394be75162508aae!}

{!LANG-1a793910750a052911700d8d14320557!}

{!LANG-a74cee5d690529aa1b04b910837756d6!}

{!LANG-a451b713aa8c7d1c90403d0fc65ac14c!}

{!LANG-8e43ee0a4c0ff3194216aee2d67c275c!}

{!LANG-86cf9a41ed9ffefae9dd80ae62be7ccc!}

{!LANG-aa85472f23b4be4b52f255a1ec99c9e3!}

{!LANG-8dd0fd4692447a0803172cc952dab52c!}1 {!LANG-842e094ac8ac90913637f6fb4a5eeee4!}

1.1 {!LANG-ad9ca0c72bed9a352629893dadf74d1c!}{!LANG-10f7f731e2601156b2e8833eddf9cc38!}

{!LANG-37893449e62c4b65f1eb7b7f7ece9d5c!}

{!LANG-5195cfe0263d9b8cfc060690e8a4b5ba!}

{!LANG-297dc0946b1ea9703565bdaedac962d6!}

{!LANG-835a9e34260b865708af1b0d2362578c!} {!LANG-cbf450a2131092dcb00963c6d5126709!}{!LANG-d884d32e29f8bcfcc6e113c97339b408!}

{!LANG-d6257660217e55f2e84d06cb6811f450!}

{!LANG-76cdc77d6b398f2a9a633dc66eb961dc!}

{!LANG-b802141290183e9054dabad849a85bab!}

{!LANG-17e10998a1a08df84141b0d289c83b55!}

{!LANG-bcd8fffeb04149bc002aed270b4fcb2c!}

{!LANG-64b1b8347a9a2d6c782b6af96e7f10c9!}

{!LANG-3d9d5f6bd8db155fdf67e36b5849f1df!} {!LANG-852f54f26f9e98b25d8c2b94c9299ab3!}{!LANG-5ff784a7cb7436a2906ff3c5b12227cc!}

{!LANG-fffdec8c7cef6cfc078e6a8e5fdf5bb4!}

{!LANG-3ec5898e6fe76df6e81ab37f802f7952!}

{!LANG-5d772a8899012eea08d3c0e4e81ab725!} {!LANG-f2b5e4c889169b1be59c134e83553295!}{!LANG-9e001af83a9d251ba37666320a2c4c02!}

{!LANG-132b6ac2a6dde885d2adaab059939b9f!}

{!LANG-4c657d905132a705ca3dd16dc85b36f0!}

{!LANG-87a8471d611d4299e1b6548ddf5e1923!}

{!LANG-fb1b3882e7260e4cb6f3c57c273124b4!}

{!LANG-9844b2140c22dd7244a7284db9707e80!}

{!LANG-4cb4195755f9ca93927f3e9e8129b773!}

{!LANG-ece961b44170f73d652fce198984a06d!}

1.2 {!LANG-23d4dd662582aa2217cd39ddeaf42e92!}{!LANG-776fda88b337d520b683b6be382a1180!}

{!LANG-05cc968114a805673024c97e33d8efa9!}

{!LANG-5384cac761be75fb2aa2ea5c07a398e7!}

{!LANG-39e75378d63aa9c8671ccd83e2b9ac11!}

{!LANG-7319bb2ba47e068e48165253b29a26cb!}

{!LANG-4615b8c7b7d55e986d08b4252e1c876d!}

{!LANG-1c612e8c0a252145e5f3b40d7115f769!} {!LANG-c6e2f4f95781651d647e7a8b7d690a23!}{!LANG-c4f8aa856691eaf42cac41a4853900fd!}

{!LANG-cffd09a44894642ea3c6b148670f2d53!}

{!LANG-d3f9596fd257bf21d61267b9f35f405d!}

{!LANG-3095ffa60756c05e7472416c5f76e280!}

{!LANG-a17d48eba6f76b65f09d29e62dd04e15!} {!LANG-4462c0cc40b357228a887a49b2776f6c!}{!LANG-009ee2f6c6e97be609af8333fc6c7778!} {!LANG-5ad5c979fe159d3f65207e5058205ad4!}{!LANG-63e9d88899a74de5ca569c7ddb080ba7!} {!LANG-e0ba914bd1575a4e976b0df0b9e1d0fa!}

{!LANG-1ded066fc337f7a0a6491ee2045c9391!}

{!LANG-157631b48ae407dcc8c4d9cf6b11d5b7!}

{!LANG-025914d88e4d82ff2b836cc08b3cdcee!}

{!LANG-c71c505dd80ed8a5845538a6c459c971!}

{!LANG-261984314e7868fe1ae37f575189fc81!}

{!LANG-cd78ad90ce59e89c24d67d8ac902fa2c!} {!LANG-705dc842eccf6c3443f5dc8ac343428e!}{!LANG-6eeb931f75bda3e152e23d931b34d760!}

{!LANG-0e0adcab6859a2aed4497ce32f058aa5!} {!LANG-417be0c615b6404558e834cacbef3f25!}{!LANG-1739d1d75cd34c482a452eaf21759b78!}

{!LANG-5f2862e57df9c29d069e7138b75208af!}

{!LANG-6d0356bfe1f31726428f1d792c8946ae!}

{!LANG-5f8906da4a793c78b021b9b1e31d9df1!}

{!LANG-69bf6e7d587e42795a08bafcdb4f6f2e!}

{!LANG-19b91c4e4d4059cd89411f6440c5f1d8!}

{!LANG-c6846c860e34cdc5f9b63a0fff939402!}

{!LANG-6b3943af59a561576112fe873a0da233!}

{!LANG-62f85dfaacaa47bc1c854ab4cadb60c6!}

{!LANG-d27cadf30c3ce213a29eb92ddb26d815!}

{!LANG-d64e8c2411391305910f10c9938392c6!}

{!LANG-7d95427d75ce95cb79789e834fb2ad22!}

{!LANG-d1e63ffed14b0fdf35fa962868b5aaf5!}

{!LANG-746b473f78e8ae07b250410d8d07e60a!}

{!LANG-b5712d785633845a6d408d5b5b536456!}

{!LANG-5a2f035ea7e6e48380d58b97420fc830!}

{!LANG-6eaa6c10aef366a770107195099b2e78!}

{!LANG-65aa474b1774b48981da7c43dea72a9a!}

{!LANG-090d824e9c80ac129bd148ed4d56da7c!}

{!LANG-809e75d29c8a670eb7d69509b5a94718!}

{!LANG-5f72654fc38ec1c363056727eb00cdad!}

{!LANG-8bffce93833c09c396f5837e1fa8e0eb!}

{!LANG-2d96585d8ef68630ef6e2f686d280e02!}

{!LANG-d6458fbd9046832f0be4ff680b0ef0bd!}

{!LANG-1b9826d1f52ab11f6f8bb5dd9dbed2d9!}

{!LANG-74aceed2b663d24d0da3f6d90c5ceae5!}

{!LANG-803e6d452b40876657c9cdcf2c83b6ac!} {!LANG-f3914f53e62b6b4e3e7c507c6915063f!}{!LANG-cf61d43a5ac4cfb933df412f9c925d11!}

{!LANG-0bd1b01fa7d2668011752b93dca2cac0!}

{!LANG-bff4d54939aa38fc72806ae596ba680b!}

{!LANG-a257744816720b9a53e87d93332fe1d4!} {!LANG-96ebe2d01d668d19a65db6f43ba83630!}{!LANG-6d953ae5a6b80af0eb582fbe18e1c780!} {!LANG-40576a5a06241f1e20470dff94c4e2dd!}{!LANG-84fe37f1b4b6a4ea9c20ad2ad97375b7!}

{!LANG-26a6c240363bba90dd3d7ccb818d00d4!}

{!LANG-c0d631ba3bbead108a94c90dd4dc2b5d!}

{!LANG-db43f3fa26b6a3b6bd2f9253e657e862!}

{!LANG-da6173beb904fd2370d0017072d2e053!}

{!LANG-2c97992f2a1456f3a5f173c3ea9dd59f!} {!LANG-51d1920f791b50fb66ea6ae4bb53a780!}{!LANG-812bbe2ff9673d9d700695ab71028c13!}

{!LANG-70b0478968faced4cb0517354581fdea!}

{!LANG-dde729bc29a2f3b4fde1a2cad5d21c72!}

{!LANG-035fd80ab6c89fed6f31fcb9b8e2e9d8!}

{!LANG-ac27df3eedecb9d298b06ba6b8f7b6c9!}

{!LANG-ae62793e23c865549bd6b2d529f3a8e2!}

{!LANG-20b0154b011ec759b609b37b08e68e29!}

{!LANG-b2bec1587265dd6aa24f8ac4a3a4fa3a!}

{!LANG-b7f9eaf8e1fc08de130886ddc5c6b80c!}

{!LANG-a5b3627f331800c3e6d042b3143e340f!}

{!LANG-52516c41d6cf82e1b988989c21e1f52d!}

{!LANG-5bb9c9abc0129726932ead0573d18c51!}

{!LANG-b6a0438cc0f5eb087fecc66925ccf807!}

{!LANG-f4c5ae7203bbae459a118c0667902763!}

{!LANG-cdf685f5b23fd825779a269eb01cad6b!}

{!LANG-96a1b24eae7f4c45e0902debeff79c0b!}

{!LANG-5cbad54bcbc068713cd1f7378ba0a60c!}

{!LANG-f4b287f235b5015c9164fa94909e7079!} {!LANG-9f72756353cb936207c98929ebf94137!}{!LANG-1a668623d050ac3b86f6d1481d041b38!}

{!LANG-ec78d6a1df6e5437962ebe59b12dfeb5!}

{!LANG-e430a3b3a12862c87d2d7328ec6c2be4!}

{!LANG-8d8ef4086acb240ccfa8e8a5a2670134!}

{!LANG-9149248292f24ca26d705abdde307a57!}

{!LANG-d79900a6ee0aa775dbab3a4739e7f0c2!}

{!LANG-8ff3d23f8edec395a7d7f7aa828c8bb3!}

{!LANG-3b04212fb80284ee2c9417b3a615aee6!} {!LANG-dc20d89fc5893d685a2e3ef0d98a2048!}{!LANG-738e7156eca047177985c7a67a6d3c79!}

{!LANG-359b84e075917f609ed582cfece77841!}

{!LANG-9df80381d04adba61b2e0c825210bcc1!}

{!LANG-5688cab3a500b9a0ba9473b009b5e888!}

{!LANG-a1ab0f5504e7949662c34da5fe6a0059!}{!LANG-ca13fe47697b9e099a9a87cc84d3a38b!}

2.1 {!LANG-fca0ee3e8250ee4ce223b43c874e8bcf!}

{!LANG-06f07c7943f00a0f67f6f85247d3787a!}

{!LANG-6aa99354af9c843cae2bf0165dc7d219!} {!LANG-90045e0f9c1d023c49340f7b4098d3a7!}{!LANG-ffa555af8985eea1c958b0fdfc98dfbd!}

{!LANG-e98ec1d2c7e5f7ab38a1c9d7925bdc3c!}

{!LANG-0e09e6b6a429e503f4b7f774174827d7!}

{!LANG-abf67bb619f24851350d3b874500e160!} {!LANG-85886c44b51f41a333ce39e633aeb169!}{!LANG-c169261755d235992b46ca918a6f3fb7!}

{!LANG-945393077fe28552fa4f41203aa801b9!}

{!LANG-edf89fade7bc4be847eb9de9f7f4e2d5!}

{!LANG-a5004d7edee914691a7b8ebc84456a4c!}

{!LANG-a3a8415fdf4bde9f04a4ca22c4016e0e!}

{!LANG-ff94f2e340dca418aa8810cf7d84fa9d!}

{!LANG-724ca40f61c6cd101c73981a288ac538!}

{!LANG-b3099e4a2407ee7a38955ea7e1e9f859!}

{!LANG-5d3e325bfb311e9bfe20d0410607db1f!}

{!LANG-de630d956d74c50c6f079e0e75c0a6a7!}

{!LANG-8fe329e6f1a2a66aa22c02c5bacff351!}

{!LANG-9b36ead05841fa659848b6709ff6d021!}

{!LANG-e8bccacb226a90bedf43101398f8d7bd!}

{!LANG-203f0f2cefa3f1428ff9971428f0572b!}

{!LANG-b2b74dc8b57dd556f8f1d8af66ce11a4!}

{!LANG-3feece1befdf54dbb194e8cd2d52aea1!} {!LANG-3db5f5c5ec269ab932155f13ebf7941e!}{!LANG-49d9d70567c724653d39085dbdbb307e!}

{!LANG-1cd2ceaf0108d6617580fc670ab29003!}

{!LANG-04346621796b111cfdd839d4cfd4c112!}

{!LANG-69e1ed85876fa93d4908798323442a5f!}

{!LANG-0f44767423e2e29366330ad939b5a43e!}

{!LANG-7ef5dfc5690ef81a8211994760188f85!}

{!LANG-58717f1f87b8af9f9b1533cdee51eea8!}

{!LANG-4d936d40925bc656f519f8ad6dd3cf38!}

{!LANG-95a2382efbf1a518c1ac2bb036a9227f!}

{!LANG-3c847089080e8a76b6430360c1807b63!}

{!LANG-b91dd5c897f4624037a92bd3b4823291!}

{!LANG-298d9edeef23847a9dd8b799719c28b6!}

{!LANG-df78891dba8ff5f63dd04aed0864878c!}

{!LANG-cfa72a3954672181045eeb8d581b4f4a!}

{!LANG-d401eb9bf46ecdd760e2de09d00149cc!}

{!LANG-9258faf3594d7053f1e1a6f4aff05ecb!}

{!LANG-a7dba9b53261cec3f116296faabde8b5!}

{!LANG-3fecf398f35264179ccb86ab291c323e!}

{!LANG-6d7333703ad64e4f36b9c4d62ef30388!}

{!LANG-e5cac9e122605aadbf8d2e94f1690e1a!}

{!LANG-3df41f5cf594e3804072642bce28dc01!}

{!LANG-d68890cd2260fbd1d40ddb4e82116b5b!}

{!LANG-66c74f31ccbc3793fc9b77836e1545da!}

{!LANG-7dca4ab90eddf867eaeb776fd96accb3!}

{!LANG-df2d7f61da5f2c8045b9759bf55486e6!}

{!LANG-3f61280d773c7f01d35d297566f710ab!}

{!LANG-08cbcd375a5c9933d0eaf83c022636ae!}

{!LANG-5617a9c668d3df71b11624d2b58592a2!}

{!LANG-d787d1001723e78b4a37a5584688195d!}

{!LANG-f39262fc6806e2bdf2108ef84c6cafd1!}

{!LANG-f0a09a902738ca7d7e5c19acf1024063!}

{!LANG-94dca8c5e975e0bb58feeb0887c22399!}

{!LANG-dc0b9dba140220a33cc157c0e98c4758!}

{!LANG-72413181d659a85901b7fdfceaf7cb7c!}

{!LANG-e1aca045bfef8392cfe641232c738c35!}

{!LANG-546e3e2db84305998e7cae34ac17fd0e!}

{!LANG-b73abb2ce79533e85594a56e51000af6!}

{!LANG-027562e55cd9a162339d3fc093b32565!}

{!LANG-e625ae544f989053266173c15b27bf2a!}

{!LANG-62d4793d6246987695900f1d832ef7b9!} {!LANG-9d6b6b05bccb86348a98b8e9cfbf1088!}{!LANG-694a9bc891fb11962b5795f9cba1fa13!}

{!LANG-4bcda42fd08ff7de4237367dc0cf81e6!}

{!LANG-d308886aabbda8870c6016cdbd14fedd!}

{!LANG-1bd017b594c682bae1d8fd8a27867990!}

{!LANG-41dca13ebc9c008cb37ec47e775aff90!}

{!LANG-cf489e781dfb6fad337965e749626def!}

Tabel 1

{!LANG-92f6a62f4283877fc7855edb0bc8dc9c!}

{!LANG-af46534248794ea27661be50bc7147ec!}

{!LANG-61429747f0581ba2dd25aee6e247b8ee!}

{!LANG-8b230d5ab4bf2f7550def93850c8882a!}

{!LANG-b5422917df4aef5aa7ec3255c66fa5b5!}

{!LANG-63f689c9ef8c6ec2a9a9364b67c3d29e!}

{!LANG-5bb3fdf593ddc7f16bfe2db1dc6d7c8c!}

{!LANG-6b03d2e15c70e10624215a3819189d7d!}

{!LANG-69c5f600d36096339c5f98bca0b9adbe!}

{!LANG-6458a00be7bcf1cb73e6f0f89d125e28!}

{!LANG-2ca627252668408d4d5683ac5b92c8db!}

{!LANG-1cf3a433d54213a91f1aa9e2fb3dc24b!}

{!LANG-6146a78499225c1194fc3850ef0cc78c!}

{!LANG-438feb064b20d8a320c01ef2c8d76f3b!}

{!LANG-978e9f961bbe8098849376b00c675724!}

{!LANG-2b5cd6e42b45199e665597e6c0d56325!}

{!LANG-46ff4a5a680bdb0101de6e27e7d9a2b8!}

{!LANG-7c615b077748461a656267f7b0c3b57b!}

{!LANG-402fffe4c4717981ab67c4037cc89a52!}

{!LANG-e36edc0508ba325d3b34f74641b8147c!}

{!LANG-c1c71e737149c23ecae28bf3c2e19db3!}

{!LANG-530f6ee0905ee6e8d1e8315c20bbedad!}

{!LANG-5bd2ac4b354fa2ca863f00c706634ee3!}

{!LANG-0b69a0cd590888689441c624c9cc706a!}

{!LANG-b1417aa20114a03e7cc64f810954d9a3!}

{!LANG-bce0705ccb443f15a1b149246212027d!}

{!LANG-a2b960de469907a633ff7d42bb44b5b7!}

{!LANG-e58a7126c5e1b7a93a29cbca39746643!}

{!LANG-dfa54c9c88ed69ddf909003b35064c24!}

{!LANG-29bccd288f0a9e8a130979c3b64c2cf5!}

{!LANG-f76f65b64ce8132a1f53f8cb150e5e6b!}

{!LANG-744c4bc97570d4bda6842983b5878a2a!} {!LANG-52ccf96b417896919d0337cdc552bac3!}{!LANG-b0ae99e9ad0e7645b9c568bd821eb734!} {!LANG-09337a68ec4d9fba71350975014c1887!}{!LANG-feb85e41c232cf989c0eea25e69b53cd!}

{!LANG-d8e5f05cd84190e04f741c1fe4353d1c!}

{!LANG-01fd127cf7d3493ed3d8ea4414f94520!} {!LANG-34fe20bf0ac6ddb6e4c8856d6687cff9!}{!LANG-59a1ac87bfd5980600d4b5110ffcc049!}

{!LANG-f82e3b490cc277a30289afeb35053348!}

{!LANG-1fb9280fb8fca1b5f8991f301b014632!}

{!LANG-2315defc5e8fbf7be03badaab0f522f9!}

{!LANG-050ba6f029fafd47432f6efe95429faa!} {!LANG-c9304c44e6dd31a1e4b6c69d313ffbbc!}{!LANG-d25a73a794da753c1c1cda8d44ddd343!}

{!LANG-81d0b1ca2f4541d3b334a78b77015f12!}


{!LANG-24bcf1ab6c5b5b41f86779c95e5be7c1!}

{!LANG-d536a077e8c1bf5befde7878b97a6c7f!}


{!LANG-2e9878e1b78319d21e2c953c3828d24b!}

{!LANG-2ccd16720ddd03277606d4362069afa6!}


{!LANG-fee2169567649427f3f72baef1ccaf81!}

{!LANG-104a06f947d8fed2330c4e8eb9731e33!}


{!LANG-079182fcad27d15078de7c953296fa69!}

{!LANG-1a438c9ab36c0045cdf82f63be84c028!}


{!LANG-01b95054fe7bc95f948d6343083fa417!}

{!LANG-f50b85749ba20af3b9abe6087575457b!}


{!LANG-fdec7c1bd71a0cc4d0b7fdf3b628dfb2!}

{!LANG-8a3991279c729c4b5255df65b0c26a57!}


{!LANG-1bc6be89df32c492025cda9a36a2d408!}

{!LANG-714330af87fb95758b6df4e26619851b!}


{!LANG-ec3d8b7cbf8e8f85d800921e69f236c4!}

{!LANG-223a72813efb40808ad7f73affa47c1e!}


{!LANG-524815ae48d56cdb0dea2dbff32d81fa!}