Peamised värbamistegevused. Personali valimise süsteemi korraldamise direktor erinevates olukordades. Organisatsiooni töötajate tüüpilised puudused

Kõigist ettevõtte kasutatavatest ressursitüüpidest on tööjõukulud kõige dünaamilisemad, mistõttu vähenevad tootmiskulud isegi väikese tööjõukulude osakaalu juures. Samal ajal saavad ettevõtted, kes on elanike tööjõukulusid vähendanud, saada lisatulu, suurendades tootmist sama tehnilise baasi alusel.

Jagage oma tööd sotsiaalvõrgustikes.

Kui see töö teile lehe allosas ei sobi, on olemas loetelu sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu.

Muud sarnased tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.
18642.		Personali struktuuri ja koosseisu mõju ettevõtte efektiivsusele	344,98 KB
	Teine peatükk on pühendatud Taiga praktilise tegevuse uurimisele, personali koosseisu ja struktuuri analüüsile, samuti protsessidele, kuidas personal mõjutab organisatsiooni efektiivsust. Kolmandas peatükis antakse soovitusi ja soovitusi Taiga OJSC personali koosseisu ja struktuuri parandamiseks. Lõputöö eesmärk on Taiga näite abil tõestada personali struktuuri ja koosseisu mõju ettevõtte efektiivsusele. Uuringud viidi läbi Taiga OJSC baasil.Uuringu eesmärk oli: OJSC majandustegevus ...
20751.		Suur personali voolavus ettevõttes	159,62 KB
	Puudused ja tugevused ettevõttes. Nendes tingimustes peab ettevõtte juht, tööandja lähtuma asjaolust, et inimpotentsiaal avaldub töötaja jaoks soodsates tingimustes ja tema võime täita ülesandeid, sealhulgas probleemseid, sõltub paljudest kvalitatiivsetest näitajatest, mis iseloomustavad teda kui inimest ja spetsialisti. Uuringu teoreetiline ja praktiline tähtsus on see, et ...
21774.		Teadustöötajate väljaõppe tunnused välismaal	17,84 KB
	Siiski on olemas doktor-inseneri kraad, mis vastab nii kandidaadile kui ka tehnikateaduste doktorile ja võimaldab teil ametit pidada. Pärast bakalaureuse- ja magistrikraadi omandab magistrikraad filosoofias M. See aste annab kahe täisaasta jooksul märkimisväärse hulga iseseisvat uurimistööd. Ph.D.
15749.		Mitme kasutaja infosüsteemi "Klimovichi rajooni siseasjade osakonna personaliosakond" väljatöötamine	395,26 KB
	Personali osakond, mille tegevust on kavas automatiseerida, tegeleb Klimovichi politseiosakonna töötajate raamatupidamisega. Selle tegevuse kõige olulisem lüli on politseinikega töötavad spetsialistid. Sõltuvalt sellest, kui automatiseeritud on nende töö, saab hinnata personaliosakonna tõhusust. Iga päev viib personaliosakond läbi töötajatega töötamise operatsioone.
10071.		Juhised kutseõppe ja täiendõppe korralduse parandamiseks	363,24 KB
	Ettevõttesiseses koolituses taandub ettevõtte roll nõuete määratlemisele mitte ainult koguse osas, vaid keskendutakse ka vastavates lepingutes fikseeritud koolituskoolituse rakendustele. Õppeprotsessis kasutatakse selliseid meetodeid nagu mõnda aega assistendina töötamine, ülesannete järkjärguline komplitseerimine, rotatsioon, töökoha vahetamine, osa vastutusfunktsioonide delegeerimine jne. Kasutatavad meetodid vastavad koolituse teoreetilisele orientatsioonile: loengud ja praktilised tunnid klassiruumis ...
16171.		Personali koolituse mahu ja struktuuri optimeerimise probleemid (piirkondlik aspekt)	13,58 KB
	Igal piirkonnal peab oma toimimiseks olema teatud hulk inimkapitali, millel on vajalikud kvalitatiivsed omadused. Tööturu pakkumise ja nõudluse tasakaal võimaldab piirkonnal omada vajalikku majanduslikku iseseisvust, stabiilsust ja arengu stabiilsust
16193.		.AUDU. Dobryakova I.N. VZFEI Moskva Personali väljaõpe ja ümberõpe kriisis olevate ettevõtete jaoks	12,08 KB
	VZFEI Moskva Personali väljaõpe ja ümberõpe ettevõtluse jaoks kriisi ajal Majandusliku ebastabiilsuse tingimustes on personali väljaõppe ja ümberõppe probleem murettekitav nii ettevõtjate kui ka hariduse ja teaduse esindajatele. Töötaja väärtus inimkapitali kandjana sõltub olulisel määral saadud hariduse kvaliteedist. UNESCO raames välja töötatud inimkapitali mõiste rõhutab, et inimkapitali kvaliteedil on otsene mõju riigi majanduskasvule ja et ...
16690.		Alam-Volga jõe laevaühingu ettevõtete töötajate koolitamine Suure Isamaasõja radikaalse muutuse staadiumis	11,32 KB
	Stalingradi lahingu ajal vähenes märgatavalt Alam-Volga jõe laevandusettevõtte NVRP töötajate arv, seetõttu oli Alam-Volga jõeettevõtte taastamise ja navigeerimise ettevalmistamise esimesel perioodil 1943. aastal NVRP laevastikus ja jahisadamates 4548 jõemeest, kuid sellest ei piisanud ka siis. Nii et navigeerimismeetmete tagajärjel on transiidipargi puudumine ...
16494.		Uued suundumused majanduse kõrgtehnoloogia valdkonna spetsialistide koolitamisel (interdistsiplinaarse koolituse ja personali ümberõppe näitel nanotööstuses)	12,23 KB
	Nano-tööstuse arendamine riigi juhtkonna poolt määratletud mahtudes ja riikliku nanotehnoloogiavõrgustiku loomine, edaspidi vastavalt NNS-ile, mis on moodustatud vastavalt presidendi algatusele, nanotööstuse arendamise strateegia kui üks tegur, mis tagab nanotehnoloogia arengu Vene Föderatsioonis, hõlmab personali märkimisväärset suurenemist ...
17753.		Hinnang Kamtšatka territooriumi elanikkonna ja meditsiinitöötajate arvu muutustele aastatel 2008-2013	79,02 KB
	Tervishoiu roll Vene Föderatsiooni elanike elukvaliteedi tagamisel. Hinnang Kamtšatka territooriumi elanikkonna ja meditsiinitöötajate arvu muutustele aastatel 2008-2013. Kamtšatka territooriumi rahvastiku dünaamika. Riigi arenenud ja jõuka arengu määra otsustatakse elanikkonna terviseseisundi järgi.

Näitena võib tuua sellise pädevuse nagu seltskondlikkus, millele osutatakse enamikus vabades kohtades: see pole mitte ainult võime kiiresti kontakti luua võõrastega, vaid ka oskus avalikult rääkida, ka väljakujunenud hääle olemasolu, oskus veenda ja mitteverbaalse suhtluse aluste tundmine.

Enamikus traditsioonilistes ettevõtetes on peamine ülesannete, õiguste ja vastutuse määratlev dokument töö kirjeldus. See kajastab nõudeid ametikohale kandideerija haridustasemele, teadmistele, oskustele ja võimetele.

1.2.4 Personaliotsing

Iga ettevõte, kellel on pikaajalised arengukavad, seisab paratamatult selle ees ratsionaalne kasutamine nende inimressursid, nende areng ja täiendamine.

Personaliotsing on esimene ülesanne, millega personalijuht kokku puutub. Töö sulgemiseks on mitu võimalust. Need meetodid on keerukuse ja maksumuse poolest erinevad. Igaüks neist võib sobida ühte asendisse ja olla teise jaoks täiesti vastuvõetamatu. Personali otsimise võimaluste hulgast kõige õigema valimiseks peate teadma personali valimise tehnoloogiat.

Organisatsioonide personali valimisega tegelevad personaliosakonna töötajad (personalijuhid). Personalijuhtide funktsioonide hulka kuuluvad:

valikukriteeriumide valik;

valikukriteeriumide kinnitamine;

kvalifitseeruv vestlus;

töö avalduste ja küsimustikega biograafiliste andmete kohta;

töö intervjuu;

testimine;

lõplik otsus valimisel.

Valimisallikaid on kaks võimalikku: sisemine (sisemine) personalireserv organisatsioon) ja välised (inimestelt, kes polnud mingil viisil organisatsiooniga seotud).

Õige töötaja väliseks otsimiseks on mitu võimalust.

1. Sõprade kaudu on see usaldusväärne ja odav allikas, kuid mitte alati professionaalne. Mis kõige parem, pidades silmas sõprade soovitusi, kaaluge kandidaate ühistel alustel.

2. Kasutage teenuseid värbamisagentuuridparem kui mõni üksik. See on kiire, piisavalt professionaalne, kuid kallis. Need aitavad sõnastada, keda täpselt vaja on, nad suunavad teid spetsialisti maksumuse järgi, viivad läbi eelvaliku ja esitavad kaalumiseks mitu kandidaati.

Kui kõik kandidaadid on enam-vähem sobivad, siis tehakse värbajate töö professionaalselt. Kui taotlejad ei sobi, on parem keelduda sellise asutuse teenustest. Kuid koostöö edukust ei saa tagada ei selle agentuuri turul tehtud töö kestus ega andmebaasi maht ega usaldusväärsete klientide nimekiri ega teenuste maksumus. Sel juhul tasub otsida mõni teine \u200b\u200bvärbamisagentuur.

3. Lihtsaim ja odavaim viis spetsialisti leidmiseks on Internet (kuulutuse paigutamine ühele töökoha saitidele). Esimese vestluse saab läbi viia e-posti teel, paludes kandidaadil mõnele küsimusele vastata. Lisaks saab vajalike kandidaatide välja valida, vaadates saitidele postitatud CV-sid. Kuid väikestes linnades ei anna see meetod alati tulemusi.

4. Ajalehtedes reklaamimine, eelistatavalt mitmes, eesmärgiga jõuda taotlejate laia ja mitmekesise vaatajaskonnani. Need peaksid olema nii kohalikud perioodilised väljaanded (sealhulgas need, mida toimetatakse igasse majja tasuta igal nädalal) kui ka äriväljaanded, mis on enamiku juhtide laual kindlasti. Professionaalsete väljaannete ja äriajakirjanduse kaasamine võimaldab valida õige spetsialisti, kes kaalub töökoha vahetust. Kuulutus vaba ametikoha kohta peab sisaldama ametikoha nime, nõudeid ja ülesandeid. Noh, kui see on moodul, mis sisaldab ettevõtte nime ja logo. Samal ajal saab teateid edastada raadios ja televisioonis.

5. Haridusasutused on valmis koostööd tegema, pakkudes teavet parimate õpilaste ja lõpetajate kohta. Koolitusettevõtetega on keeruline töötada, kuna neil pole õigust ilma nende nõusolekuta avaldada teavet koolitustel osalevate inimeste kohta. Kuid kui töötaja osaleb erinevatel koolitustel ja tutvub seal võimalike kandidaatidega, siis saab seda spetsialistide valimise meetodit kasutada.

6. Spetsiaalsetel näitustel leiate ka õigeid spetsialiste, tavaliselt teisel või kolmandal päeval töötavad näitustel head juhid ja spetsialistid. Kliendina poseerides näete neid protsessis.

7. Võite võtta ühendust teiste ettevõtete esindajatega, kes valivad enda jaoks personali ja pakuvad kandidaatide kohta teabe vahetamist.

Kuna meie riigi värbamistehnoloogiad polnud hiljuti piisavalt arenenud, kasutati välismaiseid kogemusi ja kohandati neid Venemaa tegelikkusega. Terminoloogia on liikunud ka väliskirjandusest.

Kaasaegses praktikas kasutatakse kandidaatide välisvalimisel peamiselt järgmisi tehnoloogiaid: läbivaatus, värbamine ja peaotsimine. Madalamad töökohad suletakse tavaliselt sõelumisega, keskastme spetsialistid valitakse värbamise teel ning tippjuhid ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid valitakse peaotsimise meetodil.

Sõelumine on pinnavalik, see viiakse läbi vastavalt ametlikele märkidele: haridus, vanus, sugu, ligikaudne töökogemus. Selle tulemusel valib klient palju CV-sid ja valib tellija ise ning värbamisagentuur tegutseb sobivate kandidaatide pakkujana.

Värbamine - kandidaadi isiksust ja äriomadusi arvestav „põhjalik valik” viiakse läbi värbamisagentuuri poolt, mis põhineb kandidaatidel ja meediumireklaamidele reageerimisel. Valiku tulemus sõltub värbaja kogemusest ja kandidaatide andmebaasi sisust.

Peaotsimine - "kvaliteediotsing", tippjuhtide otsimine, võttes arvesse kliendi ettevõtte eripära, töökeskkonda, kandidaadi äri- ja isikuomadusi, korraldatud otse - ilma meedias vaba ametikohta välja kuulutamata. Enamik kandidaate töötab ja neil on kõrged palgad. Võrdluseks: kui läbivaatus ja värbamine on hulgimüük, siis on jahipidamine jaemüük.

Venemaal loodi personalinõustajate konsultantide liit (AKPP), mis näitab personali valimise protsessi üleminekut kvalitatiivselt uuele tasemele.

1.3 Vabale ametikohale kandideerijate valimise korraldamine

Lõplik otsus valiku ajal tehakse tavaliselt mitmes etapis, mille kandidaadid peaksid läbima. Igas etapis sõelutakse osa taotlejatest välja või keelduvad nad menetlusest muude pakkumiste vastuvõtmisega. Nende toimingute jada saab jälgida 1. liites.

Esialgne kvalifitseeruv vestlus. Selles etapis saab tööd korraldada mitmel viisil. Mõnikord eelistatakse, kui kandidaadid tulevad personaliosakonda või töökohta. Sellistel juhtudel viib personaliosakonna spetsialist või üksuse juhataja temaga läbi eelneva vestluse. Samal ajal kohaldavad organisatsioonid üldisi vestluseeskirju, mille eesmärk on selgitada näiteks taotleja haridustase, tema hinnang välimus ja isikuomaduste määratlemine. Pärast seda saadetakse taotleja järgmisesse valimisetappi.

Taotluse vormi ja taotleja vormi täitmine Eelneva kvalifikatsioonivestluse läbinud kandidaadid peavad täitma taotlusvormi ja taotluse vormi. Sama järjestust kasutavad tavaliselt värbajad. Punktide arv küsimustikus peaks olema minimaalne ja nende abiga on vaja küsida teavet, mis iseloomustab kõige paremini taotleja tootlikkust. Küsimused võivad olla seotud varasema töö ja mõtteviisiga, nii et neid saab kasutada taotleja psühhomeetrilise hindamise läbiviimiseks. Küsimustiku lõigud peaksid olema sõnastatud neutraalselt ja sisaldama võimalikke vastuseid, sealhulgas võimalust vastusest keelduda.

Küsitlemine on oluline taotlejate hindamise ja valiku protseduur. Meetodi eesmärk on kaks. Lisaks vähem sobivate kandidaatide sõelumisprobleemide lahendamisele määratakse tegurite ring, mida tuleb järgmiste meetodite, samuti allikate põhjal, kust on võimalik saada vajalikku teavet, põhjalikult uurida. Selle moonutamine küsimustikus on töötaja vallandamise aluseks igal ajal, kui see selgub (vastav juhend sisaldub tavaliselt küsimustiku tekstis).

Isikuandmete analüüsist koos muude valimismeetoditega selgub järgmine:

1) taotleja haridustaseme vastavus kvalifikatsiooni miinimumnõuetele;

2) praktiliste kogemuste vastavus ametikoha olemusele;

3) teistsuguste piirangute olemasolu rakendamisel töökohustused;

4) valmisolek vastu võtta lisakoormusi (ületunnid, tööreisid);

RIIGI HARIDUSASUTUS

KÕRGEM KUTSEHARIDUS

"VYATSKI RIIGI HUMANITAARÜLIKKE"

Juhtimisosakond

KURSUSTÖÖ

distsipliin "Juhtimisteooria"

“Personali valiku korraldamine organisatsioonis ja selle parendamine”

Esitatud:

Voronova Jelena Jurjevna

Juhataja: Ph.D., dotsent

Koykova Tatjana Leonidovna

Sissejuhatus

Majanduse orienteeritus turusuhetele muudab põhimõtteliselt lähenemisviise paljude majandusprobleemide, eriti aga inimestega seotud probleemide lahendamisele. See seletab tähelepanu juhtimise kontseptsioonile, mille keskmes on inimene, keda peetakse kõrgeimaks väärtuseks. Selle kontseptsiooni kohaselt on kõik juhtimissüsteemid suunatud töötaja võimete täielikumale kasutamisele tootmisprotsessis, mis on ettevõtte tõhusa toimimise aluseks. Tootmise materiaalse teguri kasutamine sõltub töötaja arengutasemest, tema ametialaste teadmiste, oskuste, võimete ja töömotiivide kogumist. Seetõttu on ettevõttes personalivaliku korraldamise ja selle parendamise teema aktuaalne.

Töö eesmärk: uurida ettevõttes personalivaliku korraldamise teoreetilisi aspekte ja töötada välja soovitused personali valimise korralduse parandamiseks Kotelnichi linna VKE-s „Stromat“.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

1) uurida ettevõttes personalivaliku korraldamise teoreetilisi aluseid;

2) analüüsida värbamistegevusi VKE-s “Stromat”;

Selle töö uurimistöö objekt on VKE "Stromat". Uuringu objektiks on personalivaliku korraldamine ettevõttes ja selle parendamine.

Teoreetiline alus oli Vene Föderatsiooni õigus- ja haldusaktid ning õpitud majandusteadlaste tööd käsitletaval teemal.

Uuringu andmebaasiks olid VKE “Stromat” raamatupidamise ja finantsstatistika andmed aastateks 2005-2007, tööjõu aruanne, harta.

Töös kasutati järgmisi uurimismeetodeid: majandus-statistilist, monograafilist, dialektilist, abstraktset-loogilist.

1. peatükk. Teoreetiline alus personali valimise korraldamine ettevõttes

1.1 personal. HR-teenus organisatsioonis

Mis tahes organisatsioon eksisteerib ainult siis, kui selles töötavad inimesed, töötajad. Personal - see on ettevõtete, valitsusasutuste, organisatsioonide kvalifitseeritud töötajate peamine (täistööajaga) personal. Praegu kasutatakse kõige sagedamini terminit „personal”. Personal on inimese terviklike võimete ja funktsionaalsete võimete terviklik väljendus, mida arendatakse ja ajakohastatakse pidevalt vastavalt tootmise ja tööjõu vajadustele. Juhtimisteaduse personali määratletakse kui sotsiaalmajanduslikku kategooriat, mis väljendab konkreetse organisatsiooni töötajate sotsiaalset kogukonda kui tööjõu, ametialaste, loominguliste ja ettevõtlike võimetega inimeste kogumit.

Pärast 1991. aastat ilmus Venemaal selline mõiste nagu HR - inimressurss. Personaliteenistuse funktsioonide hulka kuulub lisaks personalijuhtimisele ka kandidaatide valimine, ergutusprogrammide väljatöötamine, töötajate töötulemuste hindamine, töötajate koolituse korraldamine, ettevõttekultuuri loomine ja hoidmine ning ürituste läbiviimine. Viimasel ajal on Venemaa turule jõudnud palju arenenud personalijuhtimissüsteemidega rahvusvahelisi ja välismaiseid ettevõtteid ning hiljem on kodumaiste ettevõtete juhtimistase märkimisväärselt tõusnud.

Personali teenuste, personali valimise ja motivatsioonisüsteemide arendamisse investeerivad ettevõtete juhtkonnad loodavad meeskonna saada, üldine edukus sõltub iga liikme tööst. Hoolimata mõningatest olulistest erinevustest sotsiaalses olukorras ja praegustes tingimustes tööandjatele personali pakkumise süsteemis, on säilitatud üldpõhimõte: ettevõtte töö efektiivsus sõltub sellest, mil määral ettevõttes töötavad inimesed vastavad nende poolt hõivatud ametikohtadele.

Ülesanded, mida personaliteenistus peaks lahendama, olenemata ettevõtte juhtimisest, võivad olla üsna mitmekesised. Näiteks:

Ettevõtte personali vajaduste prognoosimine ja kavandamine;

Ettevõtte mehitamine koos vajaliku personaliga;

Personali liikumise tagamine, kandidaatideks reservi ettevalmistamine;

Töötajate täiendkoolitus;

Regulaarse sertifitseerimise läbiviimine;

Ettevõtte personali raamatupidamine ja analüüs jms

Nendest eesmärkidest lähtuvalt moodustatakse ettevõttes personaliteenistus. Sõltuvalt ettevõtte suurusest võib see hõlmata selle strateegiat, profiili, tegevuse väliseid ja sisemisi tingimusi: personali direktori asetäitja (personaliosakond, personaliteenused), personali värbamise spetsialist, personalikoolituse spetsialist, personaliinspektor, jurist, psühholoog.

Personaliteenistuse struktuur võib sõltuvalt organisatsiooni suurusest, strateegiast, profiilist, tegevuse välistest ja sisemistest tingimustest olla erinev. Reeglina on juhataja personaliosakonna juhataja, kes on sageli personali direktori asetäitja. Tema alluvad on töötajad järgmistel ametikohtadel: personalijuht, koolitusinsener, personalispetsialist, inimressursside inspektor. Personaliteenistuse struktuur võib olla sekretär ja masinakirjutaja. Kui organisatsioonis on ainult üks töötaja ja tema ametikoht on personalispetsialist.

Personaliteenistuse esiteks on eesmärk - pakkuda organisatsioonile kohusetundlikke, kvalifitseeritud, vastutustundlikke, produktiivseid töötajaid, luues optimaalsed tingimused organisatsiooni töötajatele oma töökohustuste edukaks täitmiseks.

Personalispetsialistidel peavad olema teadmised sellistes valdkondades nagu tööõigus, majandus, juhtimine, psühholoogia ja pedagoogika.

Ettevõtte, ettevõtte, organisatsiooni, asutuse tegevus algab töötajate valimisest ja registreerimisest.

1.2 Värbamise allikad ja probleemid

Personali valimine ei ole vahetu ülesanne, vaid süsteemse töö tulemus personalipoliitika ettevõtted. Seetõttu kasutatakse operatiivotsingute kõrval ka personalireservi loomist. Et ettevõttel ei tekiks probleeme spetsialistide vähesuse tõttu, uurib personaliosakond osakondade ja allüksuste vajadusi personali osas. Selle analüüsi põhjal tehakse tööd ettevõtte personalireservi moodustamiseks, st määratakse kindlaks:

Personalireservi vajavad üksused, juhised, osakonnad;

Ametikohad, mille jaoks on soovitatav ette valmistada personalireserv.

Personalireserv võib olla nii väline kui ka sisemine. Sisereservi moodustavad ettevõtte töötajad. See on jagatud operatiivseks ja paljutõotavaks. Operatiivreserv on töötajad, kes juba asendavad tippjuhte ja on valmis kõrgematele ametikohtadele võtma ilma täiendava koolituseta. Võimalik reserv on töötajad, kellel on suur potentsiaal, kuid kes vajavad täiendavat koolitust.

Välisreservi saab moodustada administratsiooni nõudmisel, s.o. vabadele ametikohtadele mõeldud ettevõte meelitab teadlikult väliseid kandidaate. Lisaks sellele võib sundida moodustama välisreservi, kui ettevõttel on mingil põhjusel suur personali voolavus. Ettevõtte personalireservi moodustamine aitab välja selgitada töötajate potentsiaali ja aitab ka kiireloomulistel vajadustel sulgeda ootamatuid vakantseid kohti. Milline reserv ettevõttes moodustatakse: väline, sisemine või mõlemad - otsustab ettevõtte juhtkond. On vaja arvestada järgmine reegel: uuele ametikohale üleviimisel teenivad töötajad 80% ja algselt alles 20% uusi töötajaid (kohanemisprotsess, ettevõtte, selle kultuuri, reeglite, meeskonna tundmine jne).

1.2.1 Personali rentimine

Praegu kuulub peamine roll tööprotsesside juhtimisel Venemaa Föderatsiooni tööseadustikule (Vene Föderatsiooni töökoodeks), mis võeti vastu 30. detsembril 2001 föderaalseadusega nr 197-FZ.

Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 2 määratleb töösuhete õigusliku reguleerimise aluspõhimõtted. Artikkel 9 on pühendatud töösuhete ja muude otseselt seotud suhete reguleerimisele lepingulisel viisil. Põhiroll antakse tööle asumisel sõlmitud töölepingule. Samas loetakse töösuheteks suhteid, mis põhinevad töötaja ja tööandja vahelisel kokkuleppel tööfunktsiooni töötaja isikliku täitmise kohta (töö konkreetsel erialal, kvalifikatsioonis või ametikohal, töötaja allutamine töösisekorraeeskirjadele, kui tööandja pakub tööseadustes sätestatud töötingimusi, kollektiivlepingut , lepingud, tööleping (Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 15).

Sisaldab paljusid konventsioonide ja soovituste sätteid Rahvusvaheline organisatsioon tööjõudu, kutsutakse üles reguleerima tööseadustikku, sealhulgas uusi suhteid, mis on juba välja töötatud või alles kujunemas töökorralduse ja personalijuhtimise praktikas.

Täiendava rentimise alternatiiviks võib olla ületunnitöö, osalise tööajaga töötamine, töötajate rentimine.

Mõelge ühele paljulubavale tööjõu kasutamise ja töökorralduse vormile. Töötajate (personali) rentimine või rentimine on tööõiguse mõttelised mõisted. Neid laenutavad Venemaa ettevõtjad annetustest tsiviilõigus personalihalduse tõhusate vormide otsimisel ja töötajate ratsionaalsemal kasutamisel, lähtudes välismaiste ettevõtete kogemusest, kes kasutavad terminit “laenatud töötajad”. Majanduslikus plaanis on skeem üsna lihtne: üks organisatsioon (personaliagentuur), kes on spetsialiseerunud personaliga töötamisele, kogub tööjõudu, et seda teisele organisatsioonile edasi rendile anda.

Selle töökorralduse ja personalijuhtimise vormi edukat arendamist piirab meie õigussüsteemi jaoks tavapärane asjaolu - vastavaid suhteid reguleerivate õigusaktide puudumine. See hoiab ära ülikoolide täiskoormusega osakondade üliõpilaste, ajutiselt töötute kodanike, kitsa profiiliga spetsialistide ja muude töötajate kategooriate laialdase osalemise vabal ajal tööl. Tööjõu rentimist tuleks eristada kodanike tavapärasest rentimisest konkreetse töö (teenuse) tegemiseks. Selliseid töötajaid ei seo tavaliselt kliendiga sõlmitud tööleping, vaid nad töötavad füüsilisest isikust ettevõtjana. Parimal juhul reguleerib nende ja kliendi suhteid tsiviilõiguslik leping. Vene Föderatsiooni 19. aprilli 1991. aasta seadus "Töötamise kohta Vene Föderatsioonis" lubab seda tüüpi tegevust.

Tööjõulaen on kliendi jaoks majanduslikult kasulik, kuna see vabastab teda arvukatest probleemidest, mis on seotud töötajate valimise, paigutamise, kasutamise ja vallandamise, juhtimisotsuste kooskõlastamise ning muude formaalsete ja bürokraatlike protseduuride rakendamisega personaliga töötamisel. Täna teeb seda rasket tööd värbamisagentuur, kellel on selleks kvalifitseeritud töötajad.

Samal ajal tuleb arvestada sellega, et vaadeldavate suhete reguleerimisel osalevad kolm tööõiguse subjekti - töötaja, tööandja ja pool (organisatsioon, juriidiline isik), kus töötaja tööfunktsiooni kehastatakse, realiseeruvad poolte tööõigused ja kohustused. tööleping ülaltoodud kõrvalekalletega töökorralduse üldisest harjumuspärasest mustrist. Tööõiguse subjekti uusimad teoreetilised konstruktsioonid kinnitavad selles olemasolevaid, tööstusele õiguslikult olulisi asjaolusid - osalemist kahe või enama üksuse töösuhetes. Täpsemad suhted kahe üksuse - personalivaliku korraldajate ja tööprotsesside - kahe tööandja - juriidilise ja tegeliku - vahel tuleb veel välja töötada, et leida parimad võimalused ja analoogid, kasutades kodumaist ja välismaist kogemust.

Kuid ühe õiguse haru pingutustest - tööjõust ei piisa ikka veel, et pakkuda õiguslikku tuge keerukale struktuurile, milleks on töötajate rentimine. Siit tuleb kompleks avalikud suhted, mille reguleerimine on võimalik ja vajalik tööõiguse normidega koos tsiviilõiguse normide ja konstruktsioonidega. Töö- ja tsiviilõiguse meetodite rendisuhete olemasolu õiguslikus regulatsioonis seletatakse peamiselt kahe regulatiivse subjekti olemasoluga: omandisuhted ja töösuhted. Tsiviilõiguslikud suhted värbamisagentuuri ja kliendi vahel arenevad tasuliste teenuste osutamise tsiviilõigusliku lepingu sõlmimisel ja täitmisel - tööjõu valimine, väljaõpe ja rentimine. Värbamisagentuur (tööandja) teenib sellest kasumit. Tasumise eritingimused, -tingimused ja -korra määravad pooled vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku 39. peatüki sätetele. Töösuhete (organisatsioonilised ja töösuhted) osas on näidatud, et need hõlmavad mitmesuguseid küsimusi: alates tööhõivest ja töökorraldusest kuni töötajate vallandamiseni, kus tuleks kohaldada tööõiguse norme.

Laiendades tööõiguse ametlikku rolli tööjõurendi regulatsioonis ja tagades selle töögarantiid töötajad näevad teatavat vastukaalu tsiviillepingutele, mis on viimasel ajal üha laialdasemalt levinud.

Tööõiguse ajaloos on juba olnud sarnaseid olukordi, mis viitavad "viivitusele" tööõigus töösuhete regulatsioonis, on sügavalt kaasatud töökorralduse ja tööaja kasutamise tavadesse. See viitab 70ndatel majanduslikult elujõulisele vahetusmeetodile ja paindlikule (libisevale) töögraafikule, mis sai oma seadusandliku teostuse alles 21. sajandil. Et seda ei juhtuks laenatud tööjõu seadusliku pakkumisega, on lähitulevikus vaja seadusandlikult reageerida tööprotsesside korraldamise ja juhtimise uusimate vormide nõuetele.

1.2.2 Tööturu-uuringud

Praegu peab personalitöötaja tööjõuressursside (personali) efektiivseks ligimeelitamiseks ja kasutamiseks jälgima tööturgu. Tööturu jälgimine võimaldab jälgida muutusi töökohtade nõudmistes, kuna ettevõtluse arendamine nõuab täiendavate kompetentside ja kutseoskuste ilmnemist. See omakorda viib personali hindamise meetodite täiustamiseni.

Tööturul, nagu ka igas muus äriettevõttes, on pakkumine ja nõudlus.

Praegu on kvaliteetsete töötajate probleemi süvendanud tööturu kujunemise sotsiaalmajanduslikud tingimused, samuti keeruline demograafiline olukord Venemaal. Nende väljavool Moskvasse ja Peterburi süvendab kohalike spetsialistide leidmise probleemi. Tööandja soovib näha kogenud spetsialisti, kellel on suur potentsiaal. Tavaliselt on need keerukad ühilduvad nõuded. Seetõttu peaks haridussüsteemi reform käima täpselt sellel teel, et õpilane saaks mitte ainult teoreetilisi, vaid ka praktilisi teadmisi. Kahe astme kõrgharidus on üks olulisi samme sellel teel.

Tootmise arendamine muutis taas populaarseks tehnikahariduse, mille „ebaõnnestumine“ leidis aset 90ndate algusest. Teostatud analüüs Föderaalne teenistus Tööhõive, näitas, et viimastel aastatel on tööturule pääsenud suur hulk keskharidusega keskharidusega lõpetajaid ning kutsehariduse põhikoolilõpetajate nõudlus ületab paljuski pakkumist.

Inimressursside juhtimine eeldab arenenud tööturgude olemasolu. Venemaa tööseadus, isegi uue töökoodeksi jõustumisega, ei ole veel seadus, mis kajastaks arenenud suhteid majanduses. Taotlejate äriomaduste kindlakstegemisel peavad tööandjad taas pühenduma Venemaa tööõiguse eripäradele.

Tööturg on väga liikuv, seetõttu tuleks tänapäevaseid ettevõtteid jälgida üks või kaks korda aastas. Paljude personalijuhtide jaoks on see üks kohustuslikest funktsioonidest.

Kirovi piirkonna tööturule on iseloomulikud järgmised suundumused:

1. Suurenev kvalifitseeritud tööjõu puudus.

2. Inseneri- ja tehniliste kutsealade spetsialistide tööandjate kvalifikatsiooninõuete vähenemine ning töötavate kutsealade töötajate kutsenõuete suurenemine.

3. Kutseharidussüsteemi kaudu koolitatud töötajatega majanduse pakkumise vähenemine (kutseõppeasutuste lõpetajate osakaalu vähenemine võrreldes vabade töökohtade arvuga).

4. Keskmise kutseharidussüsteemi spetsialistide liiga kõrge koolituse maht, tööturul ebapiisavalt nõutud.

5. Mitteametliku tööturu suured mahud ja varitöö.

Pakiline probleem on koolituse mittevastavus majanduse vajadustele. Majanduse ebarahuldav varustamine personaliga, paljude kutsealade töötajate terav nappus on endiselt piirkondliku tööturu üks peamisi probleeme.

Tööjõu pakkumist ja nõudlust käsitleva teabe põhjal tuleks välja töötada strateegia uute töötajate meelitamiseks, sealhulgas võtta arvesse tööturu hooajalisuse tegurit. Samuti peaks see välja selgitama ja põhjendama prioriteetseid personali kaasamise viise.

1.2.3 Vakantsus. Kandidaadi valiku kriteeriumid

Vajaliku spetsialisti valimiseks peate kõigepealt vastama järgmistele küsimustele:

Milline töö usaldatakse sellele spetsialistile?

Kas töö on ajutine või püsiv?

Milliseid tulemusi ja mis aja pärast töötajalt oodatakse?

Kes seda tööd praegu teeb ja mis praegusele olukorrale ei sobi?

Millal peaks spetsialist alustama?

Kas tema jaoks on olemas varustatud töökoht (kui ei, siis mis hetkel ilmub ja kui palju see maksab)?

Sellised küsimused aitavad mõista, kas spetsialisti on vaja alaliseks tööks või võite teda ajutiselt palgata, sõnastatakse spetsialistile esitatavad nõuded (mida peaksite saama teha, mida oskusi omada, millises valdkonnas spetsialiseeruda) ja määrake ajakava, mille jooksul vastav töötaja tuleks valida.

Valikukriteeriumide korrektseks määramiseks on vaja selgelt välja tuua töötaja omadused, mis on vajalikud vastavaks tegevuseks - koostada kompetentside profiil. Kriteeriumid tuleks sõnastada nii, et need iseloomustaksid töötajat terviklikult: kogemusi, tervist ja isikuomadusi. Iga kriteeriumi nõuete võrdlustasemed töötatakse välja ettevõtte strateegia põhjal. Isegi samadel ametikohtadel, näiteks juhina, tuleks igas ettevõttes kindlaks määrata prioriteetsed omadused. Kindlustusettevõtte juhil peaksid olema pisut erinevad omadused kui ehitus- või reisiettevõtte juhil. Uuenduslikes organisatsioonides, mis arenevad kiiresti ja võtavad tööle spetsialiste, keda kuni viimase ajani polnud Venemaa tööturul. Seetõttu peaksid tööprofiili (profiil on teatud töö tegemiseks vajalike andmete kogumine) loomisel kindlasti osalema tööturu suundumustega tuttav personalijuht ja juht, kes mõistab paremini ettevõtte tegelikke ülesandeid. Prioriteetide seadmine võib sõltuda ka subjektiivsetest teguritest, näiteks juhi isiksusest. Autoritaarse juhtimisstiili korral on väga oluline õigesti hinnata kandidaadi juhitavust ja hoolsust, samas demokraatlikus stiilis, algatusvõimet ja meeskonnatööd.

Enamikus traditsioonilistes ettevõtetes on peamine ülesannete, õiguste ja vastutuse määratlev dokument ametijuhend. See kajastab nõudeid ametikohale kandideerija haridustasemele, teadmistele, oskustele ja võimetele.

1.2.4 Personaliotsing

Iga ettevõte, kellel on pikaajalise arengu plaanid, seisab paratamatult silmitsi vajadusega oma inimressursse mõistlikult kasutada, arendada ja täiendada.

Organisatsioonide personali valimisega tegelevad personaliosakonna töötajad (personalijuhid). Personalijuhtide funktsioonide hulka kuuluvad:

valikukriteeriumide valik;

valikukriteeriumide kinnitamine;

kvalifitseeruv vestlus;

töö avalduste ja küsimustikega biograafiliste andmete kohta;

töö intervjuu;

testimine;

lõplik otsus valimisel.

Värbamiseks on kaks võimalikku allikat: sisemine (organisatsiooni sisemisest personalireservist) ja väline (inimestelt, kes polnud varem selle organisatsiooniga seotud).

Õige töötaja väliseks otsimiseks on mitu võimalust.

1. Sõprade kaudu on see usaldusväärne ja odav allikas, kuid mitte alati professionaalne. Mis kõige parem, pidades silmas sõprade soovitusi, kaaluge kandidaate ühistel alustel.

2. Kasutage värbamisagentuuride teenuseid, parem kui mõni üksik. See on kiire, piisavalt professionaalne, kuid kallis. Need aitavad sõnastada, keda täpselt vaja on, nad suunavad teid spetsialisti maksumuse järgi, viivad läbi eelvaliku ja esitavad kaalumiseks mitu kandidaati.

6. Spetsiaalsetel näitustel leiate ka õigeid spetsialiste, tavaliselt teisel või kolmandal päeval töötavad näitustel head juhid ja spetsialistid. Kliendina poseerides näete neid protsessis.

7. Võite võtta ühendust teiste ettevõtete esindajatega, kes valivad enda jaoks personali ja pakuvad kandidaatide kohta teabe vahetamist.

Kuna meie riigi värbamistehnoloogiad polnud hiljuti piisavalt arenenud, kasutati välismaiseid kogemusi ja kohandati neid Venemaa tegelikkusega. Terminoloogia on liikunud ka väliskirjandusest.

Venemaal loodi personalinõustajate konsultantide liit (AKPP), mis näitab personali valimise protsessi üleminekut kvalitatiivselt uuele tasemele.

1.3 Vabale ametikohale kandideerijate valimise korraldamine

Esialgne kvalifitseeruv vestlus. Selles etapis saab tööd korraldada mitmel viisil. Mõnikord eelistatakse, kui kandidaadid tulevad personaliosakonda või töökohta. Sellistel juhtudel viib personaliosakonna spetsialist või üksuse juhataja temaga läbi eelneva vestluse. Samal ajal kohaldavad organisatsioonid üldisi vestluseeskirju, mille eesmärk on selgitada näiteks taotleja haridustase, hinnata tema välimust ja määrata isikuomadused. Pärast seda saadetakse taotleja järgmisesse valimisetappi.

Isikuandmete analüüsist koos muude valimismeetoditega selgub järgmine:

1) taotleja haridustaseme vastavus kvalifikatsiooni miinimumnõuetele;

2) praktiliste kogemuste vastavus ametikoha olemusele;

3) muud laadi piirangud ametikohustuste täitmisele;

4) valmisolek vastu võtta lisakoormusi (ületunnid, tööreisid);

Enesejutud (intervjuu)

Endavestlust on mitut tüüpi:

· Teostatud vastavalt skeemile;

Halvasti vormistatud;

· Teostatud mitte vastavalt skeemile.

Vestluse ajal vahetatakse teavet, tavaliselt küsimuste ja vastuste vormis. Kui nad üritavad vestluse ajal avalduse esitajale survet avaldada, näiteks esitades vaenuliku häälega küsimusi või segades teda teadlikult, siis on võimalik stressiolukordi, millel on valikuprotsessile äärmiselt negatiivne mõju.

Ja isegi kui võetakse vastu otsus palkamise kohta, on vaja jätkata, kuni uus töötaja saabub töökohale. Alati on võimalus, et kandidaat keeldub pakutud tööst.

1.4 Ettevõttes personalivaliku korralduse tõhususe analüüsimise metoodika

Efektiivsuse all mõistetakse olukorda, kus ressursside kasutamise tasuvus ületab nende väärtust. Samal ajal saab personalivaliku tõhususe taandada tööjõuressursside tõhusale kasutamisele.

Ettevõtte tööjõunäitajate analüüs on ettevõtte sotsiaalse ja töövaldkonna auditi alus, mis võimaldab teil kiiresti hinnata personalipoliitika õigsust.

Tööjõuressursside uurimisel on määrava tähtsusega töötajate arvu analüüs. Analüüsi tulemusel saadud teave on vajalik personalipoliitika kujundamisel õigete prioriteetide seadmiseks.

Töötajate arvu analüüs hõlmab järgmiste näitajate uurimist:

Töötajate arv, sealhulgas koosseis, sugu, vanus, eriala, ametikoht, haridustase ja kvalifikatsioon; ettevõtte varustamine personaliga;

Tööjõu liikumise vormid, dünaamika ja põhjused, stabiilsuse ja voolavuse koefitsiendid, liikumise suunad ja intensiivsus ettevõttes, tööjõudistsipliini seisund;

Tööliste arv, kes tegelevad füüsilise või madala kvalifikatsiooniga tööjõuga, dünaamikaga raske käsitsitööga;

Tööjõu liikumise iseloomustamiseks arvutatakse ja analüüsitakse dünaamikas järgmisi näitajaid.

1. Personali vastuvõtmise käibe suhe (CRC):

CRC \u003d CAT / CZ, (1)

kus PPC - vaatlusperioodiks palgatud töötajate arv, inimesed .;

2. Likvideerimise käibe koefitsient (SQ):

Sq \u003d Chur / Cz, (2)

kus kanad - vaatlusalusel perioodil lahkunud töötajate arv, inimesed;

Chr - sama perioodi keskmine töötajate arv, inimesed

3. Käibe määr (CTC):

Ktk \u003d ──────, (3)

kus Kurzh on töötajate arv, kes lahkuvad iseseisvalt

soov ja töödistsipliini rikkumine vaadeldava perioodi jooksul, inimesed .;

Chr - sama perioodi keskmine töötajate arv, inimesed

Kz \u003d ───────, (4)

kus CPR on vaatlusalusel perioodil palgatud töötajate arv, inimesed .;

Kanad - vaatlusalusel perioodil lahkunud töötajate arv, inimesed;

Chr - sama perioodi keskmine töötajate arv, inimesed

5. Ettevõtte personali püsivuse koefitsient (KPS):

Kpc \u003d ───, (5)

kus Krg on aastaringselt töötanud töötajate arv, inimesed .;

Chr - sama perioodi keskmine töötajate arv, inimesed

Ettevõtte personali tase määratakse kindlaks, kui võrrelda tegelikku töötajate arvu kategooriate ja erialade kaupa kavandatud vajadusega. Erilist tähelepanu pööratakse ettevõttele varustamiseks kõige olulisemate erialade töötajatega.

Samuti on vaja analüüsida personali kvalitatiivset koosseisu vastavalt kvalifikatsiooni tasemele. Tootmispersonali kvalifikatsiooni vastavust tehtud tööle hinnatakse tariifikategooriate abil. Töötajate tegelik keskmise palga kategooria on otseselt seotud toodete kvaliteediga. Seetõttu võimaldab see uuring teha kindlaks, kui hästi on tootmispersonal sektorites valitud ja korraldatud ning kas töötajate panus vastab palk.

Üldiselt võimaldab töötulemuste audit hinnata majanduslik efektiivsus tööjõud ettevõtte ja selle struktuuriüksuste tasandil.

Peatükk 2. VKE “Sromat” lühikesed organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

2.1 Üldist

Selle kursuse töö objektiks valis Kotelnichi linna munitsipaalehitusettevõte "Stromat", mis loodi vastavalt 08.28.1995 föderaalseaduse nr 154-ФЗ "Vene Föderatsiooni kohaliku omavalitsuse üldpõhimõtete kohta" artiklile 30 01.06.2004. Lühendatud nimi on Kotelnichi SME Stromat.

Ettevõtte asutaja on Kotelnichi linna vald. Ettevõtte asutaja ülesandeid täidab Kirovi oblasti Kotelnichi linnavalitsus. Omaniku volitused ettevõtte vara haldamiseks teostavad Kotelnichi linna kinnisvarahaldus ja maaressursid (kinnisvarahaldus).

Ettevõtlus on juriidilise isiku - munitsipaalühikute ettevõte, teostab oma tegevust vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele, sh. omavalitsuste kohta ühtne ettevõte.

Juriidiline aadress: 612600, Vene Föderatsioon, Kirovi piirkond, Kotelnichi linn, st. Oktyabrskaya, maja 102

VKE-l Stromat ei ole filiaale ega esindusi.

Ettevõte loodi selleks, et maksimeerida Kotelnichi linna vajadusi ehitustehniliste materjalide tootmise, ehitus- ja paigaldustööde teostamise ning hoonete, rajatiste ja elamute kapitaalremondi osas, et teenida kasumit.

Eesmärkide saavutamiseks teostab ettevõte Vene Föderatsiooni õigusaktidega ette nähtud viisil järgmisi tegevusi:

· Ehitus- ja paigaldustööd kapitalihoonete (uue) ehitamiseks;

· Kapitali ja praegune remont, hoonete ja rajatiste rekonstrueerimine.

Ettevõtte struktuur hõlmab haldus- ja juhtimispersonali (AUP), mis koosneb üksuse erinevatest teenustest. Põhitegevus (põhitoodang) on \u200b\u200behitus.

Ettevõtte vara kuulub Kotelnichi linna valla munitsipaalomandisse, on jagamatu ja seda ei saa jaotada hoiuste (aktsiad, aktsiad) vahel, sh ettevõtte töötajate vahel, kuulub ettevõttele majanduse juhtimise alusel ja see kajastub tema sõltumatus bilansis. SME Stromat vara ei saa hõlmata teistsuguse omandivormiga vara.

Ettevõtte aktsiakapital on 100 272 (sada tuhat kakssada seitsekümmend kaks) rubla. Põhikirjajärgne kapital luuakse Kotelnichi linna munitsipaalomandisse kuuluva ettevõtte vara majandusliku haldamise kindlustamisega. 2006. aasta tulemuste kohaselt suurendati aktsiakapitali 1 000 000 (ühe miljoni) rubla juurde.

Ettevõtet juhib direktor, kelle sellele ametikohale nimetab Kotelnichi linnapea ( Organisatsiooniline struktuur juhtimine on esitatud lisas 2).

Direktor tegutseb ühe inimese juhtimise põhimõttel ja vastutab oma tegevuse tagajärgede eest vastavalt kehtivatele seadustele, muudele regulatiivsetele ja seadused RF, käesolev harta ja sellega sõlmitud leping.

Töölepingu alusel tekkivaid suhteid töötajate ja ettevõtte direktoriga reguleerivad Vene Föderatsiooni tööõigust käsitlevad õigusaktid ja kollektiivleping.

Ettevõtte põhitegevuseks on ehitus. Ehitusplats on arvu järgi suurim jaotus - 55–70% töötajate koguarvust. Abitootmine teenib ehitusplatsi vajadusi. Remondi- ja tootmiskoht tegeleb ehituskonstruktsioonide metalltoodete valmistamise, tööriistade ja sisseseade, selle remondiga hooldus. Transporditeenus, mis hõlmab 22 ühikut autoseadmeid ning iseliikuvaid masinaid ja mehhanisme (traktorid, kraanad, ekskavaatorid), teenindab nii ehitusplatsi vajadusi kui ka täidab kolmandate osapoolte organisatsioonide tellimusi. Katlaruum pakub tööstusruumide kütmist ja soojusvarustust tehnoloogilisteks vajadusteks. Ladu pakub materiaalsete ja tehniliste väärtuste hoidmist. Ehitusplatside ja tootmisbaasi territooriumi kaitset teostab turvateenistus.

Administratiivtöötajaid on keskmiselt 24 inimest, mis moodustab sõltuvalt hooajalistest kõikumistest 15-20% koguarvust.

Enamikku AUP-i struktuuris olevatest teenustest esindab üks töötaja (majandusteadlane, inimressursside inspektor, juriidiline nõustaja, töökaitseinsener). Tootmis- ja tehnikaosakond tegeleb töö kavandamise, eelarve koostamisega, rajatiste projektidokumentatsiooni pakkumisega, täitedokumentide hoolduse kontrollimisega, materjalide aruannetega.

Raamatupidamine tegeleb raamatupidamise ja maksuarvestusega.

Ettevõtte juhtimisstruktuur on tsentraliseeritud (ettevõtte juhtimisstruktuur on toodud lisas 3). Ainus täitevorgan on direktor. Esimene direktori asetäitja ja tema äraoleku ajal tegutsev töötaja on peainsener. Ettevõte lõi töökollektiivi nõukogu. Ametiühingut ei loodud.

Peamiste tootmistöötajate koosseisu määravad ehitustööstuse eripärad: krohvijad-maalrid, müürsepad, puusepad, torumehed, elektrikud.

Põhimõtteliselt töötab ettevõttes täistööajaga töötajaid, kes võetakse vastu töölepingute alusel. Kuid tootmise laiendamise perioodil (suurte rajatiste ehitamine) suureneb arv lepinguliste töötajate ja palgatud töötajate tõttu.

Kotelnichi linnas asuva ettevõtte Stromat ettevõtte asutamise algusest peale on see ehitanud: 48 korteriga hoone, 46 korteriga maja, kaks 4 korteriga suvilat, Vyatka MPSMi tootmistöökojad, linnasisene veetorustik ja muud munitsipaalasutuste kapitaliremondirajatised .

Kotelnichi linna ehitusturu arenguga ja mitteresidentidest ehitusettevõtete tulekuga tekitas munitsipaalettevõte palju konkurentsi. Ettevõtte juhtkonna sammud konkurentsivõime suurendamiseks ei andnud loodetud tulemusi. Ehitus- ja paigaldustööde maht vähenes, mille tagajärjel tõusis tööandja süül tekkinud seisakuid (112 inimtunnilt 683-ni 2007. aastal).

Ettevõtte turvalisus põhivaraga ja selle kasutamise tõhusus on ettevõtte kui terviku efektiivse tegevuse kõige olulisemad tegurid.

Kotelnichi linna VKE “Stromat” põhivara koosseis ja struktuur on esitatud tabelis 1.

Tabel 1 - VKE "Stromat" põhivara koosseis ja struktuur

Vara koosseis				2007 protsentides kuni
Vara koosseis	% kokku	% kokku	% kokku	2007 protsentides kuni


2. Masinad ja seadmed
3. Sõidukid
Põhivara kokku

Põhivara koosseisu ja struktuuri analüüs vastavalt tabelile 3 näitab, et põhivara kogusumma suurenes kolme aasta jooksul 3,4%. See muudatus on tingitud asjaolust, et masinate ja seadmete maksumus on märkimisväärselt tõusnud.

Tabel 2 - tulude koostis ja struktuur

	Tegevuse liigid (tooted, kaubad, tööd, teenused)							2007–2005,%

	ehitustöö
	transporditeenused
	muud teenused

Põhivaraga ettevõtte turvataset iseloomustavaks üldnäitajaks on kapitali ja tööjõu suhe. Põhivara kasutamise tulemusnäitajateks on kapitali tootlikkus ja kapitali intensiivsus.

Põhivaraga VKEde „Stromat” turvalisus ja nende kasutamise tõhusus on esitatud tabelis 3.

Tabel 3 - põhiliste tootmisvarade eraldamine ja nende kasutamise tõhusus Kotelnichi VKE-s "Stromat"

Töötajate arvu vähenemine ja ka vaadeldava perioodi keskmise põhivara aastaväärtuse suurenemine tõid kaasa kapitali ja tööjõu suhte suurenemise 4,2%.

Kõige tõhusamaid põhivara kasutati 2006. aastal, kuna sularahalaekumiste kapitalitootlikkus oli suurim väärtus, ja kapitali intensiivsus on vastavalt väikseim, sama põhivara kasumlikkuse näitaja. Kasumlikkuse näitaja langes 2007. aastal 2,44%, mis näitab põhivara ehitus- ja paigaldustööde kasutamise efektiivsuse langust.

Edasiseks jõudluse analüüsiks majanduslik tegevus VKE “Stromat” on vaja analüüsida koostist ja ülesehitust käibevara (tabel 4)

Tabel 4 - käibevara koosseis ja struktuur

Vara koosseis				2007 protsentides kuni 2005. aastani
Vara koosseis	% kokku	% kokku	% kokku	2007 protsentides kuni 2005. aastani

1. Varud sh. toored materjalid edasised kulud
2. Omandatud väärtuste käibemaks
3. saadaolevad arved
4. Sularaha
Käibevara kokku

Tabeli 5 näitajad näitavad, et käibevara väärtus suurenes 2007. aastal võrreldes 2005. aastaga 34,4%. Selle põhjuseks on saadaolevate arvete oluline kasv - 163,9%. Selline saadaolevate arvete suurenemine, mille eest makstakse eeldatavasti 12 kuu jooksul pärast aruandekuupäeva, on negatiivne trend. Rahaliste vahendite (nõuete vormis) ümbersuunamine ettevõtte käibest kasvab. Kaudne laenamine kasvab see ettevõte muud ettevõtted.

2007. aastal vähenes sularaha osatähtsus käibevara struktuuris märkimisväärselt võrreldes 2005. aastaga - 95,3%, tooraine ja tarnete osatähtsus suurenes 115%.

Kui aastatel 2004–2006 töötas ettevõte kasumlikult, siis 2007. aasta lõppes kahjumiga. Ettevõtte ebaefektiivse toimimise põhjused on seotud mitte ainult määratletud välis-, vaid ka ettevõtte sisekeskkonnaga: arengustrateegia puudumine, tootmise planeerimine, ebatõhus motivatsioonisüsteem. Loendis sisemised põhjused Olulist rolli mängib autoritaarne juhtimisstiil ja väljaarendatud personalipoliitika puudumine.

2.2 Ettevõtte kvalitatiivne ja kvantitatiivne personal

VKEd Stromat kuulub keskmise suurusega ettevõtete kategooriasse. Keskmine töötajate arv on alates 2004. aastast kahekordistunud ja on praegu 102 inimest, neist 27 haldus- ja juhtivtöötajat.

Ettevõtte töötajate kvalitatiivset ja kvantitatiivset koosseisu iseloomustab personal.

Ettevõtte personali võib jagada kolme põhirühma:

Töölepingu alusel vastu võetud töötajad;

Töötamine tsiviilõiguslike lepingute alusel (lepingud ELiga) üksikisikud);

Töövõtulepingu alusel töötavad laenatud töötajad.

Haridusastme järgi:

12% töötajatest kõrgharidus;

20% - keskmise professionaaliga;

68% - algharidusega ja ilma hariduseta.

Erialal töötamise kogemuse järgi:

Kuni 1 aasta - 4 inimest

Alates 1 aastast kuni 3 aastani - 11 inimest

3 kuni 5 aastat - 14 inimest

5–10-aastased - 43 inimest

Üle 10 aasta - 29 inimest

2007. aastal kokku - 101 inimest.

Kvalifikatsioonikategooria järgi:

Krohvimaalija: - 4 kategooriat - 13 inimest

3 kategooria - 3 inimest

Kokku 16 inimest.

Müürikivi: - 5 kategooria - 1 inimene

4 kategooria - 9 inimest

3 kategooria - 2 inimest

Kokku 12 inimest.

Torulukksepp: - 4 kategooriat - 4 inimest

Kokku 4 inimest.

Elektriline gaasikeevitaja: - 6. kategooria - 1 inimene

5. kategooria - 1 inimene

4 kategooria - 2 inimest

Kokku 4 inimest.

Puusepp: - 3 kategooriat - 4 inimest

2 kategooria - 1 inimene

Kokku 5 inimest.

Autojuht: - 1 klass - 4 inimest

2. klass - 6 inimest

Kokku 10 inimest.

Elektrikud: - 4 kategoorias - 3 inimest

Kokku 3 inimest.

Remondimees: - 5. kategooria - 2 inimest

Kokku 2 inimest.

Automehaanik: - 5. kategooria - 2 inimest

Kokku 2 inimest.

Ettevõttel on kalduvus töötajate vananemisele, eriti oskustööliste seas (üle 45% on töötajad, kes on vanemad kui 50 aastat, sealhulgas 5-aastased pensioniealised).

Seoses ettevõtte hartas kindlaksmääratud tootmise eripäraga - ehitusega, töötab suurem osa töötajaid ehitusplatsil: krohvijad, maalrid, puusepad, müürsepad. Abitootmine - see on peamiselt autojuhid ja masinaoperaatorid. Spetsialistide hulgas on 30% ehitusharidusega töötajaid.

Analüüsime personali dünaamikas aastatel 2005–2007. Analüüsiks võtame ainult täistööajaga töötajaid, arvestamata laenutatud töötajaid (OOO DemFilSilt ja teistelt ettevõtetelt) ning töötavaid lepinguliste lepingute alusel. Andmed on võetud vormilt P-4, mis on heaks kiidetud Föderaalse Riikliku Statistikaameti 08.06.2007 otsusega nr 46, muudetud 08.08.2007 nr 62 “Teave töötajate arvu, palkade ja töötajate liikumise kohta”, mis on esitatud 5. liites. Personali liikumise peamiste näitajate analüüs on esitatud Tabel 1. Tabel näitab, et töötajate arv on alates 2005. aastast kasvanud 27%. Seda võeti 44% vähem ja langes 2,1 korda rohkem. Samal ajal vähenes keskmine arv 2007. aastaks. Selle põhjuseks oli ehitus- ja paigaldustööde mahu vähenemine. See suundumus jätkub ka 2008. aastal. 2005. aastal oli vastuvõtu suurim käibe suhe, kuna likvideeritud MUSP “Podryad” töötajad läksid ülekandmise teel Stromat VKE-le. Käibe määr suurenes ja vastavalt kahanes 2007. aastal pidev töötajate arv, mis on ebasoodne trend kvalifitseeritud ehitustööliste puudumisel tööturul. Negatiivne asendussuhe ei tähenda antud juhul vabade töökohtade olemasolu, vaid pigem personalivajaduse vähenemist.

Tabel 5 - personali liikumise analüüs

	Näitajad				2007–2005,%
	Töötajate arv aasta alguses, inimesed
	Vastu võetud aastaringselt
	Aasta jooksul pensionil
	Kaasa arvatud tagandati vallandamise eest töödistsipliini rikkumiste ja muude rikkumiste eest
	Töötajate arv aasta lõpus, inimesed
	Keskmine arv aastas, inimesed
	Vastuvõtu suhe
	Vanaduspensioni määr
	Voolukiirus
	Asendusmäär
	Ettevõtte töötajate püsivuse koefitsient

Tabeli 5 järgi näete töötajate arvu, nende koosseisu ja struktuuri dünaamikat. Selleks võtke aasta keskmised näitajad. Alates 2005. aastast on tootmispersonal kasvanud 6%. Mittetootmise 10-kordne vähendamine sai võimalikuks tänu laenatud töötajate meelitamisele. Suurenes töötajate protsent tootmispersonali töötajate arvuni. Ajavahemiku 2005–2007 vormi P-4 vormi 1. jao 4. veeru analüüs näitab, et lepingu alusel tööd teinud inimeste arv püsis praktiliselt muutumatuna ja varieerus igal aastal 10–20 inimese vahel. Seetõttu võib töötajate arvu kasv mõjutada tootmiskulude kasvu.

Tabel 6 - töötajate arvu dünaamika, nende koosseis ja struktuur

							2007–2005,%

Kogu personal
Kaasa arvatud:
1. Tootmispersonal
1.1. Töölised
1.2. Töötajad
Kaasa arvatud:
1.2.1. Juhid
1.2.2. Spetsialistid
2. Tootmisvälised töötajad

Samuti saate analüüsida töötajate tööhõivet, tehes järelduse töökorralduse kohta VKE-s Stromatis. Ajavahemike kohta aastateks 2005–2007 võib ühe stabiilsema meeskonna (krohvijad, maalrid) näitel näha, et administratsiooni süül on püsivate tööseisakute arv kasvanud. See näitab puudusi kavandamises ja Kotelnichi linnas pole muid ehitusettevõtteid, kes võiksid kasutada VKE “Stromat” töötajate teenuseid.

Juhtide arv, kes moodustavad 10% koguarvust, on põhjendamatult suur: paljude jaoks on allutatud 2–5 inimest. Niisiis, alluv direktor tarnimise ja müügi alal asetäitjale 2 inimest. Selle töö lõpuleviimiseks piisaks, kui varustusspetsialist annab aru peainsenerile. Töötubade arvu saab optimeerida ka mitme ühendamise teel. Superintendendi tööd dubleerib enamasti ehituse direktori asetäitja.

Peatükk 3. Väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes Stromat värbamise korraldamine ja parendamine

3.1 ettevõtte personali valiku analüüs

VKE-s “Stromat” hõlmab personali teenistus väikese personali arvu tõttu ainult ühte töötajat. Personaliinspektor tegeleb peamiselt personalijuhtimisega: koostab töötaotlejatega töölepinguid, suunab töötajaid tööohutuse ja tööohutuse infotundidele, peab töötajate isikuandmete arvestust, koostab puhkuste ajakavasid. Töökohustuste täielik loetelu on esitatud personalinspektori ametijuhendis, mis on esitatud 6. lisas. Personali valimine toimub struktuuriüksuste juhtide ja direktorite tasandil. Samuti pole välja töötatud personalipoliitikat ja motivatsioonisüsteemi. Nõuded personalile määratakse ametijuhendite ning ühtse tariifi ja kvalifikatsiooni käsiraamatu (ETKS) abil.

Lähtudes ettevõtte täistööajaga struktuuris määratletud vajadustest, viiakse personali valimine läbi kahes suunas: täistööajaga ja palgatud töötajad, kelle nõuded on ühesugused, kuid erinev registreerimiskord ja ühekordseks tööks valimine vastavalt töölepingutele.

Kirovi piirkonna ja vastavalt ka VKE „Stromat” jaoks on kõige olulisem probleem kvalifitseeritud töötajate pensionileminek, millesse on kõige rohkem kaasatud ehitusspetsialistid.

Kotelnichi linnas tegutseb kutsekool (PU-27), mis valmistab ette krohvitajaid, maalreid, müürseppe, gaasi- ja elektrikeevitajaid, torumehi, seega pole nende spetsialistide valimisega ettevõttes probleeme. Vastupidi, ekskavaatorijuhte koolitatakse ainult kolmes Kirovi piirkonna haridusasutuses, seetõttu on selle kategooria töötajate suure voolavusega nende vabade ametikohtade sulgemine probleem.

SMP Stromati töötajate värbamisel kasutatakse peamiselt meediumitest otsimist. See lõpeb 50 inimeselt aastas (2005. aastal koos tootmise laiendamise ja massilise värbamisega) 28 inimeseni (2007. aastal).

Ettevõtte Stromat personalivaliku analüüsi käigus tuvastati personaliteenistuse töös järgmised puudused:

1. Pole määratletud personalistrateegiat.

2. Personaliinspektori töö taandatakse üksnes personaliarvestuse haldamisele.

3. Töötajaid pole vaja.

4. Tööturgu ei jälgita.

5. Puudub tööjõuplaan, mis peaks toimima tööjõukulude allikana.

6. Puudub personalitöö ideoloogiat kajastav dokument, mis peaks arvestama nii majanduslikke aspekte kui ka töötajate vajadusi ja huve.

7. Uue ebapiisav rakendamine infotehnoloogia, nii HR-i administreerimiseks kui ka muudeks HR-funktsioonideks.

Ettevõtte personali tase määratakse kindlaks tegeliku koguse võrdlemisel kavandatud näitajaga. Personali valimise hetkeseisu analüüsi käigus selgus, et personalitöö kavandamist VKE-s “Stromat” ei tehta. Personali töökorraldus tuleb ümber kujundada.

Personali töö puudujääke seostatakse enamasti mitte tööülesannete ebaefektiivse täitmisega personaliinspektori poolt, vaid ettevõttes valitseva autoritaarse juhtimisstiili ja arengustrateegia puudumisega. Peamised raskused seisnevad selles, et juht surub maha kõik olemasolevate tehnoloogiate parendamisega seotud algatused. Personaliteenistuse üks peamisi funktsioone on personali valimine, mis ei ole personaliinspektori kohustus, direktor tegeleb sellega ise.

Uuringu käigus saadud andmete põhjal saab anda järgmised soovitused:

1. Esiteks peaks reform olema seotud personaliinspektori kohustustega. Ta peab lahendama järgmised probleemid:

· Organisatsiooni personalialane tegevus;

· Personalihaldus kaasaegsetel personalijuhtimise meetoditel;

· Organisatsiooni tööseaduste järgimine;

· Struktuuriüksuste personaliülesannete korralduse ja metoodiline juhendamine, koordineerimine ja kontrollimine;

· Juhtkonnale teabe ja analüütiliste materjalide ettevalmistamine ja pakkumine organisatsiooni tööjõuressursside ja personaliteenuste staatuse ja arenguväljavaadete kohta;

· Töökorralduse uute meetodite täiustamine ja rakendamine, sealhulgas kaasaegsete infotehnoloogiate, sotsiaalse ja kognitiivse psühholoogia abil;

· Osalemine oma pädevuse piires organisatsiooni juhtkonna juhtimisotsuste ettevalmistamisel ja rakendamisel;

Samal ajal peaks vajalikke teadmisi (hindamis- ja valimistehnoloogiaid) omav personaliinspektor tegelema vajalike ametite, erialade ja kvalifikatsioonide töötajate ja töötajate personali korraldamisega vastavalt organisatsiooni eesmärkidele, strateegiale ja profiilile, selle tegevuse välistele ja sisemistele tingimustele. See leevendab mõnevõrra direktori tööd ja suurendab personalivaliku efektiivsust ettevõttes (suurendab valiku kiirust ja vabade töökohtade arvu kuus). See vähendab tõenäosust palgata töötajaid, kellel pole vajalikku äriomadused.

Eraldi tuleks märkida, et ettevõte vajab üksikasjalikku personalipoliitikat, mille peaksid ühiselt ette valmistama ettevõtte direktor, inimressursside inspektor ja VKE Stromat struktuuriüksuste juhid.

2. Ettevõtte personali vajaduste kavandamisel on soovitatav läbi viia järgmised tegevused:

· Selgitage välja personalivajadust mõjutavad tegurid (ettevõtte arengustrateegia, toodetud toodete arv, kasutatud tehnoloogiad, töökoha dünaamika jne). Eristatakse järgmisi töötajate kategooriaid: töötajad (sealhulgas põhikutsealade ja abiteenistujad), töötajad (sealhulgas eri tasandi juhid), tehniline personal;

· Analüüsida ettevõtte jaoks vajalikku personali;

· Selgitada välja personali kvaliteedivajadus (kutsekvalifikatsiooninõuete väljaselgitamine ja töötajate võimete analüüs, mis on vajalik tootmisprogrammi rakendamiseks);

· Personali liikumise hinnangu põhjal kvalitatiivse personalivajaduse määramine (personali koguvajaduse prognoos). Praegu töötab ettevõttes 5 pensionieelses eas inimest, seega on peatselt vaja sulgeda inseneri, autojuhi, müüri- ja raamatupidaja vakantsed kohad. Nendele erialadele on vaja luua väline reserv. Selleks peate reklaamima kohalikus ajalehes Kotelnichsky Vestnik ja teatama vabade töökohtade kohta tööhõiveametile.

3. Ettevõtte jaoks vajalike töötajate meelitamiseks, valimiseks ja hindamiseks on soovitatav läbi viia järgmised tegevused:

· Optimeerida töötajate sisemise (liikumine ettevõttesisese) ja välise (uute töötajate vastuvõtmine) suhteid;

· Töötada välja personali valimise kriteeriumid.

· Uute töötajate optimaalne jaotamine töökohtadel;

· Kontrollige, kui hästi on tootmispersonal valitud ja paigutatud proovitükkidele ning kas töötajate tööpanus vastab nende töötasule.

· Analüüsige olemasolevat motivatsioonisüsteemi, määrake õigesti tähtsuse järjekord koos materiaalsete stiimulitega, kasutades muid meetodeid.

4. Personaliinspektori töö hõlbustamiseks ja parendamiseks on vaja tutvustada uut tarkvara 1C: “Palk ja personalijuhtimine”. Seda tüüpilist konfiguratsiooni pakutakse vahendina ettevõtte personalipoliitika rakendamiseks ning ettevõtte erinevate teenuste automatiseerimiseks alates personalijuhtimisteenusest ja liinihalduritest kuni raamatupidajateni järgmistes valdkondades:

· Personalinõuete kavandamine;

· Äriettevõtte pakkumine;

· Töötajate kompetentsijuhtimine ja töötajate atesteerimine;

· Personali rahalise motivatsiooni juhtimine;

· Tõhus tööhõive kavandamine;

· Personaliarvestus ja personalianalüüs;

· Töösuhted, sealhulgas personaliarvestuse haldamine ja palju muud.

5. Tihe koostöö linna ja piirkondliku tööhõivetalitusega, mis annab oma tegevusest aru iga kuue kuu tagant ja jälgib väljaõpet vastavalt piirkonna majanduse nõudmistele, aitab kaasa ka personaliinspektori tõhusale tööle. Samuti on vaja teha koostööd haridusasutustega, kes koolitavad ettevõttele vajalikke spetsialiste.

6. Ekskavaatori juhi ja teiste meie valdkonnas haruldaste spetsialistide vakantse ametikoha sulgemise probleemi saab lahendada peajahutehnoloogia abil.

7. Varsti on vaja lahendada töötajate pensionilejäämise probleem, kuna ettevõttes on palju pensionieelseid töötajaid (5 aastat enne vanaduspensioni - 21% töötajatest) ja pensioniiga (6%). Nende hulgas on AUP-i ja ehitusplatsi töötajaid. Nende valimisel piisab tõhus meetod valik on sõeluuring (töötajate jaoks) ja värbamine (AUP-i jaoks). Samuti ei tohiks loobuda proovitud meetodist meedia kaudu otsimiseks.

8. Kõigi nende uuendustega on vaja koolitada inimressursside inspektor (täiendõpe), mille saab korraldada Kirovi piirkonna tööhõivetalituste osakonna koolituskeskuses.

Samuti tuleb märkida, et on vaja optimeerida ettevõttes olemasolevate töötajate kasutamist, teha kindlaks reservid. Tööjõuressursside tõhusa kasutamise saavutamiseks siis, kui nende kasutamise tasu ületab nende väärtust.

Järeldus

1. Pärast Venemaa üleminekut turusuhetele on lähenemisviis paljude, eriti nende, majandusprobleemide lahendamiseks radikaalselt muutunud. Millised on inimesega seotud. Praegu sõltub organisatsiooni arengutõhusus suuresti personali korraldusest ja paigutamisest.

2. Personal - see on ettevõtete kvalifitseeritud töötajate peamine (täistööajaga) personal. Personalibüroo juhtimine, kandidaatide valimine, ergutusprogrammide väljatöötamine, töötajate koolituse korraldamine toimub personaliteenistuse poolt. Selle teenuse suurus ja struktuur, sõltuvalt organisatsiooni suurusest, võivad olla erinevad.

3. Täiendava tööjõu värbamise alternatiiv võib olla ületunnitöö, osalise tööajaga töötamine, töötajate rentimine. Laenutatud töötajate kasutamist (töötajate rentimine) tuleks eristada tavapärasest tööjõu värbamisest. Selliseid töötajaid tavaliselt töölepinguga ei seostata, nende ja kliendi suhteid reguleerib tsiviilleping. Töölaen on kliendile majanduslikult kasulik, kuna see vabastab teda probleemidest, mis on seotud töötajate valiku, paigutamise, kasutamise ja töölt vabastamisega jne.

4. Praegu peab personalitöötaja tööjõuressursside (personali) tõhusaks ligimeelitamiseks ja kasutamiseks jälgima tööturgu. Kvalifitseeritud tööjõu puuduse süvenemine on peamine probleem, millega töötaja võib töötajate valimisel kokku puutuda.

5. Valikukriteeriumide korrektseks määramiseks on vaja selgelt välja tuua töötaja omadused, mis on vajalikud vastava tegevuse jaoks - koostada kompetentsiprofiil. Ametikoha profiili kujundamisel peaksid kindlasti osalema tööturu suundumustega tuttavad personalijuht ja juht, kes mõistab paremini ettevõtte tegelikke ülesandeid. Enamikus ettevõtetes on peamine ülesannete, õiguste ja vastutuse määratlev dokument ametijuhend.

6. Personaliotsing on esimene personalijuhi ees seisvatest ülesannetest. Töö sulgemiseks on mitu võimalust. Need meetodid on keerukuse ja maksumuse poolest erinevad. Värbamiseks on kaks võimalikku allikat: sisemine (organisatsiooni sisemisest personalireservist) ja väline. Õige töötaja väliseks otsimiseks on mitu võimalust: otsimine tuttavate kaudu, värbamisagentuuride kaudu, kuulutuste postitamine ühele Interneti tööhõivesaitidele, kuulutuste postitamine ajalehtedesse ja koostöö haridusasutustega. Kandidaatide välisvaliku kaasaegses praktikas kasutatakse järgmisi tehnoloogiaid: läbivaatus, värbamine ja peaotsimine. Madalamad töökohad suletakse tavaliselt sõelumisega, keskastme spetsialistid valitakse värbamise teel ning tippjuhid ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid valitakse peaotsimise meetodil.

7. Lõplik otsus valiku ajal moodustatakse tavaliselt mitmest etapist, mille kandidaadid peaksid läbima. See on eelvaliku vestlus, taotlusvormi ja taotleja töökoha küsimustiku täitmine, töövestluste palkamine, testimine, soovituste ja tulemuste kontrollimine, tervisekontroll.

8. Efektiivsuse all mõistetakse olukorda, kus ressursside kasutamise tasuvus ületab nende väärtust. Samal ajal saab personalivaliku tõhususe taandada tööjõuressursside tõhusale kasutamisele. Tööjõuressursside uurimisel on määrava tähtsusega töötajate arvu analüüs. Töötajate arvu analüüs sisaldab järgmiste näitajate uurimist: vastuvõtu käibe suhe, pensionile jäämise käibe suhe, töötajate voolavusaste, asendamise määr ja ettevõtte püsiv koosseis. Samuti on vaja analüüsida personali kvalitatiivset koosseisu kvalifikatsiooni ja tööstaaži osas.

9. Õppeobjektiks valitud Kotelnichi linna VKE “Stromat” on ehitustegevust tegev alates 2004. aastast. Aastatel 2004–2006 töötas ettevõte kasumis ja 2007. aasta lõppes kahjumiga. Ettevõtte ebaefektiivse toimimise põhjused on seotud mitte ainult väliste põhjustega, vaid ka ettevõtte sisekeskkonnaga: arengustrateegia puudumine, tootmise planeerimine, ebatõhus motivatsioonisüsteem.

10. Põhimõtteliselt töötab ettevõttes täistööajaga töötajaid, kes võetakse vastu töölepingute alusel. Kuid tootmise laiendamise perioodil (suurte rajatiste ehitamine) suureneb arv lepinguliste töötajate ja palgatud töötajate tõttu. Aastatel 2004–2007 kahekordistus töötajate arv ettevõttes. Ettevõttel on kalduvus töötajate vananemisele, eriti oskustööliste seas. Enamikul ettevõtte töötajatest on eriala kogemus 5-10 aastat, enamikul on 4 ja 5 kategooria.

11. Ettevõtte personali valimise viib läbi direktor, personaliinspektor tegeleb personalijuhtimisega. VKR Stromati kõige käegakatsutavam probleem on kvalifitseeritud töötajate pensionileminek, millesse on kõige rohkem kaasatud ehitusspetsialistid. Krohvijate, maalrite, müürsepade, gaasi- ja elektrikeevitajate, torulukkseppade vabade töökohtade sulgemisega pole probleeme. Neid spetsialiste koolitab Kotelnichi linna PU-27.

12. Ettevõttes personalivaliku korraldamise tõhususe suurendamiseks on vaja personali valimise korraldamine lisada personaliinspektori kohustuste hulka ja välja töötada ettevõtte personalipoliitika. Personaliinspektori tõhusamaks tööks on vajalik tihe koostöö linna tööhõivetalitusega.

Juhendamine

Kas vajate abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või juhendavad teid huvitavatel teemadel.
Saada päring osutades teemale kohe, et teada saada võimaluse kohta nõu saada.

Värbamise põhimõtted

Töötajate personali valimine on rida toiminguid kandidaatide meelitamiseks, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. Värbamisprotsess seisneb tööandja nõuete võrdlemises kandidaadi kvalifikatsiooniga. Kui organisatsiooni nõuded ja kandidaadi kvalifikatsioon vähemalt osaliselt langevad kokku, võrreldakse neid. Töölevõtmine nõuab tavaliselt mõlema osapoole nõuetes järeleandmisi.

Kvalifitseeritud ja põhjaliku valiku korral pole keegi vigadest immuunne. Tavaliselt tuleb lähtuda sellest, et vabale ametikohale kandideerija ei saa ilmselgelt olla kavandatud tegevusega 100% kooskõlas.

Seetõttu eelistatakse seda, kes vastab rohkem kui teiste kandidaatide nõuetele.

Valiku peamine eesmärk on värvata töötajaid, kellel on vajalik kvalifikatsioon, vajalikud isikuomadused ja kes suudavad ülesandeid võimalikult tõhusalt lahendada.

Sageli seisavad personalijuhid kandidaadiga töötades kokku järgmise olukorraga: ametlike tingimuste kohaselt sobib kõik, intervjuud, testimine, ametialane testimine - kõik annab positiivse tulemuse. Kuid on selge, et see pole „see“ kandidaat. Professionaal teab seda näha ja aru saada: kogu mõte on selles, et organisatsioonikultuur, milles inimene enne töötas, on täiesti erinev ja ta ei saa sellesse meeskonda mahtuda. Või on organisatsioon praegu elutsükli sellises etapis, et ka see kandidaat erinevatel põhjustel ei saa tõhusalt töötada, olles isegi oma ala hea spetsialist.

Enamik tööandjaid üritab töötajaid valida, suures osas nende hariduse põhjal otsustades. Hariduse kriteeriumi tuleks kindlasti võrrelda töö nõudmistega.

Töötaja üks olulisemaid isikuomadusi on tema sotsiaalne staatus. Mõned tööandjad eelistavad töötajaid, kellel on kõrge positsioon, “kraad”, teised eelistavad neid, keda huvitab töö olemus, ja ametikoha nimi pole nende jaoks oluline.

Oluline tunnus on ka kandidaadi vanus ja tema isiksuseomadused. Tööandjad võivad eelistada lahkuvaid kandidaate suletud kandidaatidele ja vastupidi. Teatud probleemide lahendamiseks on vaja teatud isikuomadusi.

Sageli on juhtidel keeruline kriteeriume sõnastada. Personalispetsialistid selgitavad neid, rääkides juhtidega välja funktsioonid, elemendid, peamised tegevuspunktid. Juhtub, et kriteeriumid pole üksteisega kooskõlas ega isegi üksteist välistavad. See võib valikut keeruliseks muuta ja isegi võimatuks muuta. Personalispetsialisti ülesanne on algusest peale välja tuua erinevused nõuetes ja viia need koos juhiga “ühise nimetaja juurde”.

Üks viis teada saada, kas taotleja vastab kõigile nõuetele ja valida kandidaatide hulgast kõige sobivam, on testida kandidaate töötajatele võimalikult lähedastes tingimustes.

Katsemeetodid peavad olema usaldusväärsed ja usaldusväärsed. Valimismeetodi usaldusväärsus iseloomustab selle vastuvõtlikkust mõõtmiste süsteemsetele vigadele, see tähendab selle elujõulisust erinevates tingimustes. Praktikas saavutatakse hinnangute usaldusväärsus kahe või enama sarnase testi tulemuste võrdlemisel. Teine viis enesekindluse suurendamiseks on võrrelda mitmete alternatiivsete valikumeetodite (näiteks testi ja vestluse) tulemusi. Kui tulemused on samad või sarnased, võib tulemust pidada usaldusväärseks.

Lisaks on vaja arvestada aktsepteeritud valikukriteeriumide kehtivust. Kehtivus näitab, mil määral antud tulemus, meetod või kriteerium ennustab kandidaadi potentsiaali.

Parim tulemus saavutatakse, kui valimismeetodeid kombineeritakse, s.o. Oluline on kogu protsess korraldada.

Valimisprotsess koosneb tavaliselt mitmest etapist, mille „kandidaadid” peavad läbima. Igas etapis elimineeritakse osa neist erinevatel põhjustel.

Esialgne vestlus toimub tavaliselt telefoni teel. Selle eesmärk on tutvuda kandidaadiga, saada rohkem teada tema hariduse, töökogemuse, suhtlemisoskuste kohta. Kandidaadiga tehtud töö edukus sõltub sellest, kui professionaalselt esimene etapp läbi viiakse.

Seejärel tuleb spetsiaalse taotlusvormi täitmise etapp. Tavaliselt sisaldab küsimustik isikliku iseloomuga küsimusi (sünniaeg, sünnikoht, aadress, sotsiaalne staatus jne), mis on seotud varasemate töökohtade, hariduse, hobidega. Sageli on küsimusi, mille eesmärk on määrata enesehinnangu tase, suhtumine ühiskonnaelu erinevatesse nähtustesse.

Järgmine etapp on intervjuu, mis on ühel või teisel määral struktureeritud ja vormistatud. Selle tulemusi on võimalik saada nii suuliselt kui ka kirjalikult.

Ainult kõigi eelnevate etappide positiivse tulemuse korral kutsutakse taotlejat katsetamisjärgu läbima. Testimine võib olla psühholoogiline, professionaalne, psühhofüsioloogiline, intellektuaalne. Mõlemal juhul töötatakse välja spetsiaalne testimisprogramm, nn testi aku, mis vastab selle töö taotlusele. Testimise võib läbi viia ühe päeva või mitme päeva jooksul, individuaalselt või rühmaga. On oluline, et testide patarei oleks õigesti vormistatud ja test mõõdaks täpselt neid omadusi, mis on konkreetse asendi jaoks olulised.

Viimane samm on soovituste kontrollimine. Praktika näitab, et eelneva juhi ja kandidaadi kolleegidega vesteldes saate mitte ainult leida tema kohta teavet, vaid ka saada huvitavaid soovitusi selle kohta, milles see inimene tugev on, millistes probleemides tal võib olla, mida ta saab hästi teha see pole väga. Kui võrrelda seda uuringute ja intervjuude tulemustega, saab pilt peaaegu täielikuks ja selgeks.

Spetsialistide valimistoimingud lõppevad otsuse vastuvõtmisega teatud kandidaatide töö soovituse kohta ja taotleja esitamisega tööandjale.

Nii on personali valimine eraldi ülesanne, kogu protsess, mis algab tegevuste analüüsist ja lõpeb spetsialisti palkamisega. Valiku edukus sõltub paljudest põhjustest, nende probleemidega tegelevate spetsialistide teadmistest, oskustest ja võimetest.

Personali valimise ja palkamise protsess tervikuna hõlmab järgmisi aspekte:

Personalistrateegia määratlemine ettevõtte järgmise paari aasta üldise strateegia põhjal.

Ettevõtte tõhus arendamine on võimatu ilma ettevõtte põhiväärtuste määramiseta palgatud töötajate suhtes. Personalipoliitika peamine eesmärk on visandada personalijuhtimise valdkonna strateegiline suund lähiaastateks.

Iga vaba töökoha jaoks professionaalse portree koostamine.

Teades kandidaadile esitatavaid põhinõudeid, on enne otsingute alustamist vaja koostada konkreetne tulevase töötaja ametialane portree. Sellise portree koostab personaliosakond koos vastava üksuse juhiga. See sisaldab järgmist teavet: haridus- ja kutsetase, kutseoskused, täiendavate teadmiste kättesaadavus, töökogemus, milles ettevõte omandatakse, eelmises töökohas lahendatavate ülesannete tase ja vastutuse määr eelmises töökohas, isikuomadused, õppimis-, arenemis-, töömotivatsiooni, algatusvõime jne. omadused. Siin näidatakse ka muud kriteeriumid, mille järgi spetsialist valitakse: sugu, vanus, juhiluba jne.

Professionaalne portree luuakse mitte ainult täieliku teabe põhjal ametikoha, peamiste ja täiendavate kohustuste ning selle tegevuse eeldatavate tulemuste, vaid ka inimeste kohta, kellega spetsialist suhtleb.

Kandidaatide otsingumeetodite tuvastamine.

Andmepanga kasutamine;

Väga sageli otsivad õiget kandidaati otsivad ettevõtte töötajad kõigepealt oma andmebaasi. Sellel on nii oma eelised kui ka puudused. Esiteks võiks kandidaat juba tööd leida, teiseks pole teada, kui palju kandidaadi kirjeldus vastab tõele, kolmandaks diplomite, tunnistuste jms kontrollimine. nõuab suuri pingutusi.

Kuulutuste avaldamine massimeedias, Internetis, raadios, televisioonis;

Pöördumine piirkondlike tööhõivekeskuste poole;

Piirkondlikes tööhõivekeskustes abistavad nad tööandja eelneval nõudmisel andmepangas loetletud kvalifitseeritud spetsialiste; personali ja koondatud töötajate väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe korraldamisel; postitage töötajatega seotud teavet ettevõtte vajaduste kohta, mõnes meedias.

Pöördumine värbamisettevõtete poole;

Värbamisagentuuridega töötamise kogemus võimaldas meil joonistada ühe mustri: oluline pole mitte ettevõtte nimi, kuulsus või kiirus, vaid värbavas firmas töötavate juhtide ausus ja professionaalsus. On väga oluline, et värbamisagentuuride töötajatel oleks oma "nipid" kliendi vajaduste väljaselgitamiseks, kuna mõnikord pole klient ise väga osav selles, mida ta soovib. Tuleb märkida, et erinevatel juhtudel on vaja pöörduda erinevate ametite teenuste poole, kuna mõned on juhtiv- või sekretärikandidaatide otsimisel tugevad, teised tehnilistel erialadel jne. Ametite tugevad ja nõrgad küljed selguvad tavaliselt koostööprotsessis ning personalijuhid vahetavad omavahel kogemusi. Probleemi korrektseks kinnitamiseks peab agentuur andma üksikasjaliku professionaalse portree õige spetsialisti kohta ja sellest kindlasti rääkima ärikultuuri ettevõtted, psühholoogiline kliima, juhtimisstiil ja need töötajad, kellega tulevane spetsialist iga päev suhelda saab. Agentuuri huvitavad tavaliselt kandidaadi karjäärivõimalused ja sotsiaaltoetuste pakett, millele lisaks palgale tugineda, ning uurib ka Venemaa ettevõtte tunnuseid ja väljavaateid.

Lisaks on väga oluline seada prioriteediks kandidaadile esitatavad nõuded: oletagem, et eeltingimus on suurepärane võõrkeele oskus ja vanusepiirangud saab üle vaadata. Seega on professionaalse portree elemendid tähtsuse astme järgi järjestatud ja paljastatud on nõuete "muutumatu" tuum. Samuti tuleb agentuuriga kokku leppida kandidaatide CV-de vorm ja sisu, mille nad saadavad teile esmaseks hindamiseks, samuti tuleb kindlaks teha, kuidas neid või neid omadusi tuvastada.

Vabade töökuulutuste levitamine postkastides ja tänavatel;

Taotlused haridusasutuste lõpetajatele;

Mõned ettevõtted eelistavad kasvatada oma töötajaid ülikoolilõpetajate hulgast, investeerides neisse palju vaeva ja raha. See õigustab ennast sageli, kuna noored on paindlikumad tajudes neile uut ettevõttekultuuri, energilisemad, tõhusamad ja loovamad ning te saate neist kasvatada väga häid spetsialiste. Kuid ebaõnnestumine võib juhtuda, kui kandidaadi õppimise ja arendamise võimet ei ennustata täpselt. Esineb erinevat tüüpi tõrkeid: te olete kasvanud suurepäraseks professionaaliks, kulutades tema koolitusele palju raha, kuid ta jättis teid maha seetõttu, et talle pakuti palka konkureerivas ettevõttes ja kuna ta ei võtnud teie ettevõtte ärikultuuri täielikult omaks ega võtnud talle truu.

Sõprade teavitamine olemasolevatest vabadest töökohtadest;

Sellel on oma miinused ja plussid. Puuduseks on piiratud valik, kuna on ebatõenäoline, et kõigil meist on palju töötuid või tuttavaid, kes tööd otsivad, ja peale selle ka häid parema valdkonna spetsialiste. Pluss on see, et saate inimese kohta esmaseid soovitusi ja saada palju vajalikku teavet.

Personali rentimine;

Mõned ettevõtted proovivad personalikulude vähendamiseks kasutada erinevaid meetodeid, püüdes samas tagada oma töötajatele võimalikult kõrge kvaliteedi. Selle tulemusel pakkusid värbamisettevõtted turule uut teenust - “personali rentimine”.

Liising võimaldab teil kontrollida ettevõtte eelarvet ja reguleerida personalilaud, eriti kui nende ranged piirid on seatud.

Teenuse osana eeldab värbav ettevõte töötaja paigutamist töötajasse ja temaga töösuhete registreerimist, tööraamatute pidamist, palkade arvutamist ja maksmist ning rahaliste vahendite arveldamist. Komplekti täienduseks võivad olla elu- ja tervisekindlustus, töötajate töölähetuste registreerimine, ajutiste töötajate pakkumine tavaliste töötajate puhkuste ja haiguste ajaks jne.

Personali rentimine aitab ettevõtetel kontrollida oskustöölisi ilma neid vähendamata, maksta töötajatele palka seaduslikult ilma peavalu tekitamata, anda täiendavaid motivatoreid neile, kes töötasid varem tsiviilõiguslike lepingute alusel, vähendada halduspersonali kulusid, omada kvalifitseeritud vahendajat suhetes töö- ja maksukontrollidega. .

Pöördumine ametiasutuste poole riigivõim ja juhtimine.

Ametikandidaatide valimine.

Valiku peamist eesmärki - värvata kõrge töökultuuriga töötajaid - saavad teostada juhtivtöötajad või ettevõtte huve kontrollivad inimesed. Ettevõtte administratsioon seab erinevad värbamise eesmärgid.

»Personali valimine

Personali juhtimine
Viitesõnastik

Värbamine

Värbamine - inimeste psühholoogiliste ja ametialaste omaduste kindlaksmääramine, et teha kindlaks nende olulisus konkreetses töökohas. Personali valimisel võetakse arvesse: kandidaadi soov või tahtmatus selle tegevusega tegeleda, võime seda tegevust tõhusalt läbi viia ja ettevõtte vajadus nende töötajate järele. Personali valimisel võetakse arvesse ka konkreetse inimese moraalseid, eetilisi, soo ja vanuse ning psühholoogilisi omadusi (temperament, iseloom, võimed, isiksuse orientatsioon). Üldiselt peaks personalivalik ühendama inimese sotsiaalse küpsuse, kõlbelised omadused, ametialase pädevuse ja inimese psühholoogiliste omaduste eridiagnostika.

Valiku kriteeriumid

Paljudel juhtudel toimub töötajate valimine peamiselt nende hariduse põhjal. Kuid see ei võimalda alati soovitud tulemust saavutada. Arvesse tuleks võtta hariduse taset, olemust ja kvaliteeti koos konkreetsete ametikohtade, konkreetse töökoha muude nõuetega. Olulised kriteeriumid on: kandidaadi sotsiaalne staatus ja vanus, tema töökogemus, ametialaselt olulised omadused ja isikuomadused. Selleks, et valik oleks õige, tuleb esiteks arvestada aktsepteeritud kriteeriumide kehtivust. Kriteeriumi paikapidavust mõistetakse kui täpsust, mille abil tema abiga saadud hinnang vastab kandidaadi tegelikele omadustele.

Värbamismeetodid

Parim tulemus saavutatakse reeglina juhul, kui valikumeetodid on integreeritud süsteem. Üks tõhusamaid viise on testida kandidaate töötajatele võimalikult lähedastes tingimustes.

Meetodid peavad olema usaldusväärsed. Järelduste (hinnangute) usaldusväärsuse suurendamiseks kasutatakse mitmete alternatiivsete valikumenetluste tulemuste võrdlemiseks meetodit (näiteks katsetamine, küsitlemine ja teabe saamine "kolmandatelt" osapooltelt - neilt, kes teavad kandidaati piisavalt hästi). Kui tulemused on samad või sarnased, võib järeldusi pidada usaldusväärseteks. Vastasel juhul peate andmeid põhjalikumalt ja põhjalikumalt analüüsima. Mõnel juhul on sobiv polügraafi uurimine - hammustuse tuvastamine. Seda kasutatakse reeglina eriti oluliste positsioonide valimiseks, mis on seotud turvalisuse, finants- ja muu olulise äriteabega).

Valimisprotsess koosneb tavaliselt mitmest etapist (etapist). Pealegi saab etappe ise korraldada erinevas järjestuses: näiteks kõigepealt saab tööandja kandidaadiga telefoni teel tutvuda ja alles siis saada võimaluse tema dokumente vaadata või vastupidi kõigepealt CV-d lugeda ja seejärel temaga isiklikult vestelda. Mõned toimingud võib ära jätta.

Personali valimise põhietapid:

Personali vajaduse määramine, vastavate vabade töökohtade avamine.
Taotlejate esitatud dokumentide analüüs.
Esialgne vestlus (telefoni teel või koosolekul) kandidaadiga tutvumiseks. Selles etapis saate rohkem teada saada tema haridusest, töökogemusest, teha idee suhtlemisoskusest.
Kandidaadi CV-ga tutvumine ja / või taotlusvormi täitmine. Tavaliselt sisaldab küsimustik isikliku iseloomuga küsimusi (sünniaeg ja -koht, elukoha aadress, hariduse jms), mis on seotud varasemate töökohtade, hariduse, hobidega. Sageli on küsimusi, mille eesmärk on määrata enesehinnangu tase, suhtumine ühiskonnaelu erinevatesse nähtustesse jne.
Intervjuu Ühel või teisel määral struktureeritud ja vormistatud kandidaadi küsitlemine võib toimuda suuliselt või kirjalikult.
Testimine (psühholoogiline, psühhofüsioloogiline, professionaalne, intellektuaalne), testid. Mõlemal juhul töötatakse välja spetsiaalne testimisprogramm (nn “testide patarei”), mis vastab konkreetsele vabale kohale. Testimine võib olla individuaalne või osa grupist, see võib toimuda ühel või mitmel päeval.
Soovituste kontrollimine. Sageli saate kandidaadi eelmiselt juhilt või kolleegidelt mitte ainult teada saada teavet taotleja kohta, vaid saada ka kasulikku teavet selle kohta, kuidas see inimene on tugev või milliseid probleeme tal võib olla. Eelmine juht või üks kandidaadi endistest kolleegidest võib tema hinnangus siiski kallutatud olla, eriti kui ta “ei olnud tema arvates temaga nõus”.
Tulemuste analüüs.
Tööotsija kandidaadi sobivuse üle otsustamine ja juhendajale tutvustamine.
Töölepingu projekti ettevalmistamine. Töötaja palkamise positiivse otsuse korral edastatakse töötajale vajalike dokumentide loetelu ja lepitakse temaga kokku töölepingu projekti arutamise kuupäev. Selleks ajaks on tüüpilise töölepingu alusel ette valmistatud projekt, milles võetakse arvesse konkreetse ametikoha kõiki tunnuseid, mis saab üksuse juhi nõusoleku.
Töölepingu sõlmimine ja vajalike dokumentide vormistamine.