Ettevõtte juhtimise efektiivne lineaar-funktsionaalne struktuur. Tõhus müügijõudude struktuur Tõhus organisatsiooniline struktuur

Selle määras Max Weber (saksa sotsioloog).

Teadlane sõnastas kontseptsiooni, mis sisaldab juhtimistruktuuri teatud seadusi, põhimõtteid ja kriteeriume. Praktikas kasutab lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur struktuuriüksuste rühmitamisel põhinevaid põhimõtteid: funktsionaalne, protsess, projekt, toode ja töövõtja. Selle mõiste topeltnimetus näeb ette selle olemuse duaalsuse.

Definitsioon

Kaasaegse majandussõnaraamatu kohaselt viitab lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur äriüksuse juhtimisvormidele, milles viiakse läbi lineaarse ja funktsionaalse juhtimise kombinatsioon, mis võimaldab saavutada erinevate juhtimisvormide (tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise) kombinatsiooni.

Arvestades sellise organisatsioonilise struktuuri erinevaid aspekte, on vaja ennekõike pöörata tähelepanu selle võimele aidata kaasa majandusüksuse kõrge majandusliku efektiivsuse saavutamisele. Juhtkonna lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur vastutab maksimaalse majandusliku efekti tagamise eest teatavale turutingimustes tegutsevale ettevõttele.

Struktuuri kasutamise põhimõtted

See juhtimissüsteem peaks ette nägema, et ettevõtet juhib ainult üks inimene - direktor. Kui tegevuse parandamiseks on ettevõttes vaja rakendada mõningaid muudatusi, koostavad madalamad struktuuriüksused vastavad otsuste eelnõud, mille juht kaalub vastuvõtmiseks või mitteaktsepteerimiseks.

Lineaarfunktsionaalne juhtimisstruktuur võib olla efektiivsem vähese arvu hierarhiatasandite ja stabiilsete turutingimuste korral. Me ei tohi unustada sellist näitajat nagu inimfaktor, mis sõltub otseselt ettevõtte juhi autoritaarsusest: mida kõrgem see on, seda kõrgem on ettevõtte töökorraldus, kuid seda madalam on dünaamilisus.

Selle struktuuri kasutamine erinevates ettevõtetes

Organisatsiooni juhtimise lineaarset-funktsionaalset struktuuri kasutavad erinevad äriüksused: alates väikestest ettevõtetest, kes tegutsevad erinevates turutingimustes, kuni spetsialiseerunud üksusteni, kes tegutsevad ainult stabiilsetes turutingimustes. Ettevõtte skaala suurenemisega suureneb hierarhiatasandite arv ja otsustamise aeg viibib. Dünaamilisel turul tegutseva suurettevõtte jaoks on vaja, et selles oleksid spetsiaalsed struktuuriüksused, mis lihtsustavad ja lühendavad juhtimisotsuste langetamise protseduuri. Teisisõnu toimub üleminek teistele juhtimisstruktuuridele. Samuti on võimalik kasutada horisontaalsete linkidega struktuure. Seega juhinduvad erinevad kaasaegsed äriüksused hierarhiatasandite arvu vähenemisest.

Iga juhi peamine ülesanne on tõhus juhtimine. Tulemuslikkuse kriteeriumid võimaldavad teil üksikasjalikult hinnata juhi töö kvaliteeti, et teha asjakohaseid kohandusi. Hindamist tuleks teha korrapäraselt, et teha kindlaks tugevused ja nõrkused koos õigeaegsete kohandustega.

Mõiste olemus

Juhtimise efektiivsus on majanduslik kategooria, mis näitab juhi ja tema keskkonna panust organisatsiooni üldisesse tulemuslikkusse. Paljud teadlased panid sellesse kontseptsiooni just sellise tähenduse. Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid esitatakse sel juhul tegevuste tulemuste ning jooksvaks perioodiks seatud eesmärkide ja eesmärkide elluviimise määrana. Peamine näitaja on kasum.

Väärib märkimist, et juhtimise efektiivsus on see, mis iseloomustab juhtimist tervikuna või selle eraldi alamsüsteemi. Selleks kasutatakse erinevaid integraalnäitajaid, mis annavad tulemuste täpsema digitaalse määratluse.

Tuleb märkida, et oluline osa majanduslikult aktiivsest elanikkonnast, kellel on asjakohane haridus ja kvalifikatsioon, on kaasatud juhtimisprotsessi. Kuna sellise personali koolitamine võtab palju aega ja raha, pööratakse palju tähelepanu sellise parameetri hindamisele nagu juhtimise efektiivsus. Toimivuskriteeriumid võimaldavad seda teemat põhjalikumalt käsitleda.

Teoreetilistes uuringutes eristatakse järgmisi sorte:

majanduslik efektiivsus on tootmis- ja majandamiskulude suhe ning saadud tulemused;
sotsiaalne efektiivsus on erinevate tarbijakategooriate rahulolu kaupade ja teenuste valiku ja kvaliteediga.

Samuti tuleks eristada järgmisi mõisteid:

sisemine efektiivsus on organisatsiooni enda eesmärkide saavutamine püsiva kulutasemega;
väline efektiivsus - ettevõtte vastavus väliskeskkonna vajadustele ja nõuetele.

Hindamisalgoritm on järgmine:

mõjususe hindamise eesmärgi määratlemine;
kriteeriumide valik ja nende üksikasjalik põhjendus;
algandmete kogumine, mida kasutatakse analüüsiprotsessis;
sellest tulenevate näitajate nõuete väljatöötamine;
arvutuste tegemise metoodika väljatöötamine või valimine;
saadud näitajate arvutused ja hindamine.

Iga organisatsioon seab endale konkreetsed eesmärgid. Lõpptulemuste hindamise käigus võidakse tuvastada teatud vastuolud. Auditi tulemuste põhjal saab teha otsuse juhtimisprotsessi kohandamiseks või plaanide muutmiseks.

Juhtimise tõhususe majanduslikud kriteeriumid

Juhtimise põhieesmärk on organisatsiooni tulemuslikkuse pidev parandamine. Juhtimine on eriti oluline. Toimivuse kriteeriumid võivad olla üldised või konkreetsed. Esimesel juhul vaadeldakse esinemise globaalset aspekti. Oluline on saavutada maksimaalsed tulemused minimaalse ressursitarbimisega.

Juhtimise tõhususe eranäitajad on järgmised:

tootmisprotsessis töötavate töötajate tööjõukulude tase;
materiaalsete ressursside kulutamise otstarbekus;
rahaliste vahendite minimaalsed kulud;
põhivara kasutamist ja kulumist iseloomustavad näitajad;
tootmiskulude suurus (tuleks minimeerida);
tootmise tasuvuse näitaja;
tootmiskaupluste tehniline varustus (vastavus kaasaegsete tehnika arengute saavutustele);
töötajate töömahukus, mille määravad töötingimused ja organisatsiooniline struktuur;
kulumäära järgimine kõigi lepinguliste kohustuste täieliku järgimisega;
personali arvu ja koosseisu stabiilsus;
keskkonnastandardite järgimine samal kulutasemel.

Ettevõtte efektiivsuse hindamiseks kasutatakse ennekõike majandusnäitajaid. Peamine on aruandeperioodil tehtud kasumi ja kogukulude suhe. Kui on tuvastatud kõrvalekaldeid või mitterahuldavaid tulemusi, tehakse konkreetsete põhjuste väljaselgitamiseks faktoranalüüs.

Tõhususe komponendid

Organisatsiooni juhtimise efektiivsuse hindamisel saab kasutada järgmisi näitajaid:

efektiivsus, mis avaldub juhtkonna seatud eesmärkide saavutamise määras;
oskus materiaalselt ja rahaliselt ressursse säästlikult kulutada, täies ulatuses rahuldades organisatsiooni kõigi struktuuride ja osakondade vajadusi;
saavutatud majandustulemuste ja tootmisprotsessis tehtud kulude optimaalse suhte saavutamine;
otseste või kaudsete tegurite mõju määr lõpptulemusele.

Kriteeriumigrupid

Juhtimise tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid on konkreetsed näitajad, mis võimaldavad meil hinnata teatud meetmete rakendamise otstarbekust ja tõhusust. Kaasaegne majandusteadus liigitab need kahte rühma:

privaatsed (kohalikud) kriteeriumid:

kaupade või teenuste otsetootmisega seotud töötajate tööjõukulud;
materiaalsete ressursside kulutamine juhtimiseks ja muuks otstarbeks;
rahaliste vahendite kulud;
näitajad, mis iseloomustavad põhivara kasutamist (otstarve, kulumine, efektiivsus jne);
fondide käibe määr;
investeeringu tasuvusaeg (selle vähendamine või suurendamine).

kvaliteedikriteeriumid:

kõrgeimasse kategooriasse kuuluvate toodete toodangu suurenemine;
organisatsiooni keskkonnavastutus, samuti kaasaegsete energiasäästlike tehnoloogiate kasutuselevõtt;
valmistatud toodete vastavus ühiskonna pakilistele vajadustele;
töötajate töötingimuste ja nende sotsiaalse taseme pidev parandamine;
ressursside säästmine.

Väärib märkimist, et kõigi juhtimistõhusustega peab kaasnema väljundi (või pakutavate teenuste arvu) maksimeerimine. Samuti peaks tõusma kasumi tase.

Juhtimise tulemuslikkuse kriteeriumid ja näitajad

Juhtimistegevuse või otsuste langetamise majandustulemuste hindamiseks kasutatakse sobivaid tehnikaid. Seega on juhtimise efektiivsuse kriteeriumid ja näitajad järgmised:

juhtimise efektiivsuse üldnäitaja (aruandeperioodi kasumi ja juhtimisega seotud kulude suhe);
juhtivtöötajate suhe (tippjuhtide arvu ja ettevõttes töötavate töötajate koguarvu suhe);
juhtimiskulude suhe (organisatsiooni kogukulude ja haldustegevuse kulude suhe);
majandamiskulude suhe toodete hulka (mitterahaline või kogus);
juhtimise parandamise tõhusus (aasta majanduslik mõju jagatakse juhtimistegevusele kulutatud rahasummaga);
aastane majanduslik mõju (rakendatud juhtimismeetmetest tuleneva kokkuhoiu ja kulude vahe korrutatuna tööstuse koefitsiendiga).

Organisatsiooni juhtimise efektiivsus

Majandusteadlased määravad organisatsiooni juhtimise tõhususe jaoks järgmised kriteeriumid:

haldusüksuste korraldus, samuti nende tegevuse täielik kehtivus;
summa, mis kulutatakse teatavate kõrgema juhtkonna jurisdiktsiooni alla kuuluvate küsimuste lahendamiseks;
juhtimisstiil;
juhtorganite struktuur, samuti nende erinevate sidemete vahelise suhte sujuvus;
haldusaparaadi hooldusega seotud kogukulud.

Iga organisatsioon püüab saavutada maksimaalset kasu. Tuleb märkida, et kasumi kasv on üks peamisi parameetreid, mille järgi määratakse juhtimise efektiivsus. Organisatsiooni efektiivsuse kriteeriumid tähendavad selles kontekstis kogu ettevõtte lõpptulemust. See on tingitud asjaolust, et plaanide elluviimine sõltub suuresti juhtide kvaliteetsest tööst.

Põhimõtted tõhususe hindamiseks

Iga organisatsiooni toimimise kõige olulisem näitaja on juhtimise efektiivsus. Toimivuskriteeriume saab määratleda ja rakendada mitme põhilise lähenemise järgi:

Sihtpõhine lähenemine, nagu nimigi ütleb, on seotud kavandatud tulemuse saavutamise astme hindamisega. Samal ajal muutub tegevus palju keerulisemaks, kui ettevõte ei tooda materiaalseid tooteid, vaid tegeleb näiteks mitmesuguste teenuste pakkumisega. Võime rääkida ka kattuvatest eesmärkidest. Samuti esindavad organisatsiooni juhtimise efektiivsuse hindamise kriteeriumid üsna sageli formaalsete eesmärkide kogumit, mis ei kajasta tegelikku olukorda.
Süsteemne lähenemine tähendab juhtimisprotsessi arvestamist sisendite, otseste toimingute ja väljundite kogumina. Samas võib kaaluda nii kõrgeima kui ka keskmise juhtimist. Kõige sagedamini käsitletakse süsteemi sise- ja välistingimustega kohanemise kontekstis, mis pidevalt muutuvad. Ükski organisatsioon ei saa piirduda üksnes toodete tootmise ja teenuste pakkumisega, sest see peab tegutsema vastavalt turutingimustele.
Mitme parameetriga lähenemise eesmärk on katta kõigi organisatsioonis moodustunud rühmade huvid.
Konkureerivate hinnangute lähenemine võimaldab kasutada ettevõtte juhtimise efektiivsuse kriteeriume kontrollisüsteemina, samuti sisemisi ja väliseid mõjusid. Samal ajal seisab juht sageli vastastikku välistava valiku ees.

Personali juhtimise tulemuslikkuse hindamine

Personali juhtimise tulemuslikkuse kriteeriumid hõlmavad kvaliteeti, ajakohasust, samuti teatud tööde teostamise täielikkust ja seatud eesmärkide saavutamist. Üldine arvuline näitaja, mille järgi on võimalik hinnata töötajate tulemuslikkust, on saavutatud näitajate suhe teatud perioodi tööjõukuludesse.

Personali juhtimise tulemuslikkuse hindamine viiakse tavaliselt läbi, et hinnata motivatsioonimehhanismide kasutuselevõtu otstarbekust ja kehtivust või personalimuutuste tootmist. Tuleb meeles pidada, et personalikulud võivad olla esmased (palk) ja sekundaarsed (seadusandlikul tasandil ette nähtud sotsiaalteenused ja muud kulud).

Töötajate töö peab tagama püstitatud eesmärgi saavutamise. Personali juhtimise efektiivsuse kriteeriumid on enamasti spetsiifilised näitajad, mis arvutatakse tootmisvõimsuse või valmistatud toodete ühiku kohta.

Juhtimissüsteemi tõhususe hindamine

Juhtimissüsteemi tõhususe hindamiseks on järgmised kriteeriumid:

organisatsioonilise struktuuri keerukus ja iga selle lüli toimimise asjakohasuse põhjendus;
reageerimise kiirus äsja tekkinud olukordadele ja asjakohaste juhtimisotsuste tegemine;
strateegia, mille kohaselt juhitakse organisatsiooni tervikuna ja kõiki selle üksikuid alamsüsteeme;
juhtkonna personali ülalpidamisega seotud kulud ja nende seos saavutatud tulemustega;
kõrgema juhtkonna tegevuse pideva jälgimise tulemused;
juhtimisseadmete mõju hindamine ettevõtte lõpptulemusele;
juhtkonna arv ja kvaliteet, samuti suhe töötajate koguarvuga.

Väärib märkimist, et organisatsiooni tegevuse tulemused sõltuvad mitte ainult tootmise personali efektiivsusest, vaid ka sellest, kui hästi organisatsiooniline struktuur on üles ehitatud. Selleks viiakse läbi perioodiline kontroll, et tuvastada vasturääkivusi, samuti tuua parameetrid kaasaegsetele nõuetele ja standarditele (kasutatakse juhtimissüsteemide tõhususe kriteeriume).

Juhtimise efektiivsuse hindamise meetodite klassifikatsioon

Juhtimise tõhususe hindamise kriteeriume ja näitajaid saab rakendada järgmiste lähenemisviiside kohaselt:

orientatsioon algselt seatud ülesannete määratlemisele, et määrata kindlaks nende täitmise aste;
juhtimisaparaadi tõhususe hindamine, samuti juhtidele teabe ja muude ressursside pakkumise määr;
pakutavate toodete või teenuste hindamine, et teha kindlaks lõppkasutaja rahulolu;
professionaalsete ekspertide kaasamine organisatsiooni toimimise nõrkade ja tugevate külgede väljaselgitamiseks;
juhtide või juhtimissüsteemide erinevate vaatenurkade võrdlev analüüs;
kõigi osapoolte ja osalejate kaasamine juhtimis- ja tootmisprotsessi tõhususe määra määramiseks.

Hindamistegevused võivad vastata ühele järgmistest tüüpidest:

kujundav:
- soovitud ja tegeliku olukorra vahelise lahknevuse määramine;
- tootmisprotsessi hindamine tugevuste ja nõrkuste väljaselgitamiseks;
- hinnang seatud eesmärkide saavutamise astmele.
kokku:
- ebaratsionaalsete suundade kõrvaldamiseks tõelist majanduslikku kasu toova toote- ja teenuseliigi kindlakstegemine;
- töötajate ja klientide heaolu muutuste uurimine organisatsiooni tegevuse tulemusena;
- hinnang kulude suhtele tegelikult saavutatud majandustulemustega.

järeldused

Juhtimise efektiivsus on majanduslik kategooria, mis näitab juhi panust organisatsiooni tulemuste saavutamisse. Määravaks näitajaks on siin kasum (nimelt saavutatud näitaja võrdlus vastava perioodi kavas märgitud näitajaga).

Hea valitsemistava on kriitiline mitmel põhjusel. Esimene neist on see, et sellise personali koolitamiseks kulutatakse palju aega ja nende arv on üsna suur. Lisaks iseloomustab tippjuhtkonda ettevõtte kõrgeim töötasu, mis peaks olema majanduslikult põhjendatud.

Juhtimise efektiivsus võib olla nii majanduslik (tootmisse investeeritud kulude tasuvus) kui ka sotsiaalne (elanike rahulolu aste toodete, teenuste kvaliteedi, kvantiteedi ning ka valikuga). Samuti tasub esile tõsta töö sisemist ja välist efektiivsust.

Organisatsiooni juhtimise efektiivsuse hindamiseks võib kasutada ühte või mitut lähenemist. Niisiis tähendab sihtmärk saadud tulemuse hindamist ja selle võrdlemist perioodi kavandatuga. Kui me räägime süsteemsest lähenemisest, siis räägime organisatsiooni töö kui tervikliku protsessi tajumisest. Mitmemõõtmeline hindamine mõjutab kõiki gruppe, mis on ühel või teisel viisil seotud ettevõtte tegevusega või on huvitatud selle tulemustest. Samuti tasub pöörata tähelepanu konkureerivate hinnangute lähenemisele, mis võtab arvesse vastupidise suuna tegureid.

Juhtimise efektiivsuse hindamisel kasutatakse mitmeid kriteeriume, mida saab rakendada üksi või koos. Niisiis on peamine näitaja kulude ja kasumi suhe. Samuti mängib olulist rolli tootmistöötajate ja juhtivtöötajate personali optimaalne suhe ning regulaarselt juhtkonnale eraldatavad kulud. Viimane näitaja on oluline korrelatsioonis mitte ainult kasumi tasemega, vaid ka toodetud toodete (mitterahaliste või koguseliste) tegeliku mahuga. Samuti on majandusliku efektiivsuse arvutamisel oluline kohandada tööstusharu koefitsiendi näitajate näitajaid.

Oluline on mõista, et ettevõtte edukuse saavutamisel ei mängi põhirolli ainult tootmistöötajate koosseis, vähem oluline pole ka juhtimiskvaliteedi efektiivsuse kriteeriumid. Tuleb valida õige organisatsiooniline struktuur, mis tagab optimaalse suhtluse ettevõtte kõigi osakondade vahel ning vähendab suhtlemisaega.

A.G. Gilemkhanov,

oAO Nižnekamskneftekhimi müügispetsialist

BÜLETIIN. 2008. nr 4 (23)

TÕHUS ORGANISATSIOONI STRUKTUUR

Ettevõtte kasvades muutub tulemuslikkuse taseme hoidmine üha keerulisemaks. See on suuresti tingitud töötajate arvu suurenemisest ja mis kõige olulisem - universaalsete organisatsiooniliste struktuuride ja mehhanismide puudumisest töötajate tegevuse koordineerimiseks organisatsioonistruktuuris. On üldtunnustatud, et kõigi ettevõtete jaoks pole parimat struktuuri. Pealegi arvatakse, et ühe ettevõtte elu jooksul võib osutuda vajalikuks organisatsioonilise struktuuri vormi mitu korda muuta, viies selle vastavusse organisatsiooni toimimise uute eesmärkide ja tingimustega.

Suurte tööstusettevõtete puhul, millel on peamiselt funktsionaalne organisatsiooniline struktuur, on uuele struktuurile liikumine väga keeruline ja mõnikord võimatu. Selle muutmise protsess on alati pikk ja valus, viib kõige sagedamini töötajate arvu suurenemiseni ja täieliku segaduseni esimesel reorganiseerimisjärgsel tegevusaastal. Ega ilmaasjata võrrelda organisatsioonilist struktuuri inimkeha luustikuga.

Arvestades organisatsioonilise struktuuri muutmise praktilist keerukust, on vaja esialgu ehitada universaalne organisatsiooniline struktuur, millel oleks olemasolevate struktuuride eelised ja mis oleks vaba nende puudustest.

Praegu teadaolevad organisatsioonistruktuuride funktsionaalsed, jaotatud, projekti- ja maatriksitüübid. Nende loomisel võetakse arvesse organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks kõige olulisemat baasi. Aluseks võib olla funktsioon, toode, piirkond, klient või projekt.

Struktuure, mille osakonnad on moodustatud organisatsiooni põhifunktsioonide ümber, nimetatakse funktsionaalseteks. Struktuure, mis võtavad toote, piirkonna või kliendi rühmitamise aluseks, nimetatakse jagatud. Projekti alusel moodustatud struktuure nimetatakse projekti struktuurideks. Struktuure, milles organisatsioonilised sidemed luuakse korraga kahe tunnuse (funktsioonide ja projekti) põhjal, nimetatakse maatriksstruktuurideks.

Kahjuks on igal neist struktuuridest olulisi puudusi. Loetleme mõned neist.

Funktsionaalse struktuuri puudused:

1) funktsioonideülese koordineerimise raskused. Tegelikult vastutab tarbija toote / teenusega täieliku rahulolu eest ainult üks inimene - tegevjuht;

2) juhtkonna ülekoormus operatiivküsimuste lahendamisega strateegilise juhtimise ülesannete kahjuks;

3) väliskeskkonna muutustele reageerimise aeglus. See on tingitud arvukatest bürokraatlikest kooskõlastusprotseduuridest, mis tulenevad kõrgemate juhtide tasandile viimisest, mis nõuab funktsionaalsete üksuste tegevuse kooskõlastamist;

4) osakondade jaoskonnad. Töötajaid eristab kitsalt professionaalne nägemus probleemidest, orientatsioon "oma" jagamise eesmärkidele organisatsiooni üldiste eesmärkide kahjuks, juhtidel puudub süsteemne lähenemine organisatsiooni üldiste probleemide lahendamisele;

5) innovatsiooni ja ettevõtluse vaimu arendamiseks puudub stiimul.

Jaotuse struktuuri puudused:

1) juhtimise strateegilise ja operatiivtaktilise tasandi vahel on võimalik lõhe. Mida sõltumatumad on diviisijuhid organisatsiooni "kõrgematest võimuelementidest", seda ohtlikum on see lõhe. Kaotanud kontrolli divisjonide olukorra üle, ei suuda organisatsiooni juhtkond kujundada realistlikku üldstrateegiat ning arengujuhistest ilma jäetud divisjoni juhid teevad otsuseid, mis on sageli vastuolus organisatsiooni kui terviku huvidega. Selle tulemusena strateegilised eesmärgid

organisatsioone ei saavutata ja tippjuhid sõltuvad divisjoni juhtimisest;

2) organisatsiooni ja selle jaotuste huvide ühitamise probleem. Allüksuste autonoomia loob üldise tulemuse arvelt suureneva jaguneva "kohaliku egoismi" ohu, mis on suunatud oma allüksuse eelistele;

3) funktsionaalsete ülesannete täitmise kvaliteedi langus. Selle põhjuseks on kõige kvalifitseeritumate spetsialistide kaotus nende ametialase väärtuse tunde tuhmumise tõttu;

4) suurenenud kulud, mis tulenevad funktsionaalsete osakondade dubleerimisest ettevõtte ja divisjonide tasandil ning osakondade optimaalsest suurusest väiksemad.

Disainistruktuuri puudused:

1) pikaajaline meeskonna tööga häälestamine, sealhulgas meeskonna moodustamise perioodid, liikmete üksteisega kohanemine ja meeskonnasiseste suhete normaliseerimine;

2) spetsialistide tööhõive probleemi tekkimine pärast projekti lõppu;

3) organisatsioonis olemasolevate funktsionaalsete teenuste dubleerimine.

Maatriksi struktuuri puudused:

1) konfliktistruktuur. Ühemehe juhtimise põhimõtte õõnestamine. Võimuvõitlus. Anarhia tendents;

2) personali psühholoogilised probleemid, mis on seotud struktuuri määramatuse ja muutlikkusega;

3) juhtkonna suurenemine (igal spetsialistil on kaks juhti);

4) otsuste langetamise aja pikendamine arvukate kooskõlastuste vajaduse tõttu.

Ülaltoodud puudused sunnivad juhte juba moodustatud organisatsioonistruktuuride ülevaatamise tõttu tähelepanu kõrvale juhtima ja töötama välja võimalused puuduste kõrvaldamiseks, mille kinnistamine komplitseerib struktuuri ainult keerukamaks. Seetõttu peaks organisatsiooniline struktuur algselt põhinema eesmärkidel, mida juhtkond püüab saavutada.

Tõhusa organisatsioonilise struktuuri põhijooned on:

1) struktuuri vastavus organisatsiooni strateegiale;

2) struktuuri juhitavus;

3) vastuolude puudumine struktuuri elementide vahel;

4) juhtide ja töötajate staatuse vastavus täidetavate funktsioonide olulisusele.

Organisatsiooniline struktuur on ennekõike elemendid ja alles seejärel staatilised (struktuurid) ja dünaamilised (tegevuse koordineerimise mehhanismid) omavahelise suhtlemise meetodid.

Reaalsete organisatsioonistruktuuride väljatöötamisel võetakse elementidena ainult töökohti ja nende omavaheline interaktsioon luuakse tööjaotuse ja töö koordineerimise abil. Tavaliselt jaguneb tööprotsess eraldi toiminguteks ja määratakse organisatsiooni struktuuris eraldi töökohtadele. See võimaldab teil vähendada tööaja kadu erinevat tüüpi tegevuste vahel vahetamiseks, lihvida töötaja oskusi tööülesannete täitmisel.

kasutada ja kasutada spetsiaalseid seadmeid Selle tagajärjeks on tööviljakuse märkimisväärne tõus. Struktuuril, kus ametlik seisukoht võetakse osana, on aga järgmised puudused:

1) funktsioonide olulisuse vähenemine,

2) "inimfaktori" ülekaal karistuste ja hüvede jagamisel,

3) funktsioonide ja kohustuste jaotamine, võttes arvesse töötajate välist töökoormust ja arvestamata funktsiooni tegelikku kuuluvust,

4) funktsioonide segamine jaotuste vahel,

5) tulemusjuhtimise mehhanismide rakendamise keerukus,

6) üksuse olulisuse tugev sõltuvus üksikute töötajate lähedusest kõrgema juhtkonnaga või valitsuse esindajatega,

7) töötajate vähendamise või täiendava töölevõtmise tegelike aluste puudumine,

8) aeglane reageerimine väliskeskkonna muutustele.

Tõhususnäitajate ja praktiliste kogemuste analüüs näitas, et suure tööstusettevõtte organisatsioonilist struktuuri on tänapäevastes tingimustes otstarbekam ehitada kolmest omavahel seotud struktuurist.

Esimene struktuur on eesmärkide struktuur. See on kogu organisatsioonistruktuuri alus ja annab esimese märke tõhususest. Eesmärgi raamistik koosneb järgmistest elementidest: organisatsioonistrateegia, strateegilised ja mittestrateegilised eesmärgid, eesmärgid ja tegevuse tulemused. Eesmärkide struktuur on skemaatiliselt näidatud joonisel fig. 1. Eesmärkide struktuur võimaldab teil siduda organisatsiooni kõik eesmärgid ja eesmärgid ühtseks tervikuks, loobuda strateegiale vastuolus olevatest funktsioonidest ja määrata iga esineja jaoks, kuidas tema tegevus strateegia elluviimisele kaasa aitab.

Teine struktuur on juhtimiste struktuur

Võimaldab teil projekti juhtimismehhanisme organisatsiooni tegevuste osas ära hoida ja välistab vastuolud struktuurielementide vahel. Juhtelementide struktuur on moodustatud vertikaalsetest ja horisontaalsetest juhikutest. Joonisel fig. 2 on näidatud üks juhtimisstruktuuri näide, mis põhineb joonisel fig. 1.

Juhtimisseadmete vertikaalse juhtstruktuuri elemendid on töö, protsess, funktsioon ja tegevus. Kaks esimest elementi on täitmise elemendid (esinejad) ja kaks viimast on juhtimise elemendid (juhid).

Juhtimisstruktuuri vertikaalne juhik on üles ehitatud eesmärgi struktuuri põhjal. Eesmärkide saavutamiseks valitakse sobivad tegevused. Sõltuvalt eesmärgist võib tegevus olla strateegiline või mittestrateegiline. Strateegilist tegevust määratletakse kui põhitegevust, mis aitab kaasa organisatsiooni eesmärgi saavutamisele ja on strateegia edukuse seisukohalt kriitilise tähtsusega. Näiteks võib strateegiline tegevus olla müügitegevus ja mittestrateegiline tegevus

1. eesmärk (strateegiline)

Ülesanne 1.1

Strateegia

a r t (s b 2 ichicheskaya)

Ülesanne 1.2

Tulemus 1.1.1

Tulemus 1. .2

Tulemus 1. .3

Tulemus 1. .4

Tulemus 1. .5

Tulemus 1. .6

Tulemus 1. .7

Tulemus 1. .8

Tulemus 1. .9

Ülesanne 1.3

Tulemus 1.2.1

Tulemus 1.2.2

Tulemus 1.2.3

Tulemus 1.2.4

Tulemus 1.2.5 Tulemus 1.2.6

Tulemus 1.2.7 Tulemus 1.2.8

Tulemus 1.2.9

3. eesmärk (mittestrateegiline)

Ülesanne 2.1

Tulemus 1.3.1

Tulemus 1.3.2

Tulemus 1.3.3

Tulemus 1.3.4

Tulemus 1.3.5 Tulemus 1.3.6

Tulemus 1.3.7 Tulemus 1.3.8

Tulemus 1.3.9

Ülesanne 2.2

Tulemus 2.1.1

Tulemus 2.1.2

Tulemus 2.1.3

Tulemus 2.1.4

Tulemus 2.1.5 Tulemus 2.1.6

Tulemus 2.1.7

Tulemus 2.1.8

Tulemus 2.1.9

Ülesanne 3.1

Tulemus 2.2.1

Tulemus 2.2.2

Tulemus 2.2.3

Tulemus 2.2.4

Tulemus 2.2.5

Tulemus 2.2.6

Tulemus 2.2.7

Tulemus 2.2.8

Tulemus 2.2.9

Ülesanne 3.2

Tulemus 3.1.1

Tulemus 3.1.2

Tulemus 3.1.3

Tulemus 3.1.4

Tulemus 3.1.5 Tulemus 3.1.6

Tulemus 3.1.7 Tulemus 3.1.8

Tulemus 3.1.9

Ülesanne 3.3

Tulemus 3.2.1

Tulemus 3.2.2

Tulemus 3.2.3

Tulemus 3.2.4

Tulemus 3.2.5

Tulemus 3.2.6

Tulemus 3.2.7

Tulemus 3.2.8

Tulemus 3.2.9

Tulemus 3.3.1

Tulemus 3.3.2

Tulemus 3.3.3

Tulemus 3.3.4

Tulemus 3.3.5 Tulemus 3.3.6

Tulemus 3.3.7 Tulemus 3.3.8

Tulemus 3.3.9

Joonis: 1. Eesmärkide struktuur

Joonis: 2. Juhtimissüsteemide struktuur

telnosti - raamatupidamistegevus, mille eesmärk on tagada raamatupidamis-, maksu- ja finantsdokumentide pidamise kaudu seaduste järgimine. Aktiivsus on objektide funktsioonide kogum, mis kuuluvad samasse suhete süsteemi, pakkudes

kogu süsteemi samas kvaliteedis hoidmine ning teatud programmide ja eesmärkide rakendamine. Aktiivsus on kõrgema järgu element.

Funktsioonid valitakse konkreetsete probleemide lahendamiseks. Ühe ülesande saab lahendada rakendamisega

üks või mitu funktsiooni. Funktsioon on objekti omaduste väline ilming teatud suhete süsteemis teatud toimingute või protsesside teostamise tulemuste suhtes. Müügiteenuses toimingute või protsesside teostamise tulemusi võib olla palju: sõlmitud lepingud, peetud läbirääkimised, saadetud tooted, saadud rahalised vahendid jne. Kuid keegi peab kõik need tulemused allutama ühele ülesandele. Kui müügiteeninduse osakonna juhataja, mis on sotsiaalne suhete süsteem, ei näita oma "omadusi" ülaltoodud "tulemuste" suhtes, siis ei saa ta oma ülesannet täita. Funktsiooni hinnatakse funktsiooni täitmise lõpptulemuse järgi - ülesande lahenduse aste väärtusena.

Konkreetsete operatsioonitulemuste täitmiseks kirjutatakse toimingud või protsessid. Operatsioon on lõpetatud toiming või toimingute rida, millel on ainult üks kahest hindamiskriteeriumist: sooritatud või sooritamata. Operatsioonil puudub kvaliteetne sisu (hea või halb), selle teostamine ei sõltu töötaja kvalifikatsioonist. Tehingu hinnaks on mõõtühik: rubla tehingu kohta.

Protsess on toimingute kogum, mida iseloomustavad algus ja lõpp. Protsessil on hindamiseks üks kriteerium - täitmise aeg - ja see määrab selles sisalduvate toimingute ajaraami. Protsess on alternatiiv operatsioonile. Tavaliselt kasutatakse ettevõttes töötajate toimimise hindamiseks rohkem toiminguid, mida rohkem on ettevõttes automatiseeritud. Ja vastupidi: vähese automatiseerituse korral saavad protsessid maksimaalselt ära kasutada. Protsessi läbiviimine sõltub töötaja kvalifikatsioonist. Mida kõrgem kvalifikatsioon, seda kiiremini protsessi kaasatud toimingud viiakse läbi. Teisisõnu, protsessil on kvalitatiivne omadus. Protsessi hinnatakse mõõtühikuga hinna järgi: rubla määratud ajaühiku kohta (tavaliselt “rubla tunnis”).

Seega võib esinejatöötaja tegevus olla:

Operatsioonisaal, s.t. esitatakse ainult tehingute kogumina;

Protsess, s.t. esitatakse ainult protsesside kogumina;

Segatud, need. ühendada nii toimingud kui protsessid.

Kõige tõhusamad on "tegutsevad" ettevõtted. Tavaliselt saavutatakse täielik üleminek toimingutele tegevuste automatiseerimisega ettevõtte teabega integreeritud ettevõtte juhtimissüsteemide (KIISUP) abil.

Horisontaalse struktuuri juhiku elemendid on osakonnad toote, piirkonna või kliendi järgi. Horisontaalne juhtstruktuur on loodud sama toote, piirkonna või kliendiga seotud toimingute ja protsesside sidumiseks. See on omamoodi konveier, kus iga samasse osakonda sisenev töötaja teostab ainult oma toiminguid ja protsesse. Pärast horisontaalse juhtstruktuuri loomist on oluline tagada:

Ühe osakonna töötajate majutamine ühes ruumis üksteise vahetus läheduses;

Töötajate preemiate määramine iga osakonna tulemuste põhjal.

Tänu nendele kahele tingimusele osakondade juhtimiseks horisontaalses juhtstruktuuris ei ole vaja täiendavat juhti sisse seada.

Kompetentselt ehitatud juhtelementide struktuur võimaldab:

1) töökohtade struktuuri on lihtne kujundada;

2) määrab üheselt kindlaks organisatsiooni vajaduse töötajate järele;

3) määrab iga ametniku konkreetsele tegevusele, funktsioonile, toimingule või protsessile;

4) vältida vastuolu töötajate tegevuses.

Kolmas struktuur - töökohtade struktuur -

tagab juhtide ja töötajate staatuse vastavuse täidetavate funktsioonide olulisusele. Selles struktuuris on ametnik vaid seos konkreetsete toimingute tegemise vajaduse ja konkreetse toote, piirkonna või kliendi osakonna vahel. Joonisel fig. 3 näitab ametikohtade struktuuri, mis kujuneb eesmärkide struktuuri (vt joonis 1) ja juhtimiselementide struktuuri (vt joonis 2) põhjal.

Raamatus "Struktuur rusikas: tõhusa organisatsiooni loomine" tõi G. Mintzberg välja viis peamist koordineerimismehhanismi, mida organisatsioonid kasutavad osakondade ja üksikute ametnike tööülesannete kooskõlastatud täitmiseks:

1) otsene kontroll,

2) tööprotsesside standardimine,

3) teadmiste ja oskuste standardimine,

4) väljalaske standardimine,

5) vastastikused kokkulepped.

Hr Mintzberg väidab, et igat olemasolevat tüüpi organisatsioonistruktuuri iseloomustab põhiline mehhanism tööülesannete koordineerimiseks.

Kavandatud uus organisatsiooniline struktuur võimendab aga kõiki viit juhtimisstruktuurile pandud koordineerimismehhanismi (vt joonis 2).

Otsene juhtimismehhanism on praktiliselt ainus vahend ristfunktsionaalse koordinatsiooni mittestandardsete probleemide lahendamiseks. Mittestandardse probleemi korral, mis nõuab organisatsiooni erinevate funktsionaalsete jaotuste kooskõlastatud tegevust, edastatakse probleem juhtkonna kõrgemale tasandile - juhile, kellele need funktsionaalsed jaotused alluvad. Otsene juhtimismehhanism juhtelementide struktuuris töötab suhtlustasandil vertikaalsuunas: tegevus - funktsioon.

Tööprotsesside standardimine võimaldab täpselt kirjeldada esitaja tasemel tehtavate toimingute ja protsesside sisu. See kirjeldus on kirjutatud ametijuhendites. Lisaks määratakse igale toimingule või protsessile protsent,

Ametikoha juht 1.1

Ametikoha juhendaja 1.2

Ametijuht 1.3

Funktsioonihaldur 2.1

Tegevusjuht 1

Direktor

Tegevushaldur 2

Pea pea pea pea

funktsioonid 2.2 funktsioonid 3.1 funktsioonid 3.2 funktsioonid 3.3

3. tegevuse juht

Joonis: 3. Töökohtade struktuur

mis peegeldab selle olulisust ühe toimingu muude toimingute või protsesside hulgas. Selle protsendi kaudu jaotatakse vastavalt töö tulemustele palgafond.

Oskuste ja teadmiste standardiseerimine eeldab, et täpselt määratletud koolitusastmega isikud saavad tööprotsessis osaleda. Tavaliselt tugineb organisatsioon sellele koordineerimismehhanismile, kui töötajate ees seisvad ülesanded on nende lahendamise protsessi või tulemuse standardiseerimiseks liiga keerulised. Kontrollide struktuuris viiakse oskuste ja teadmiste standardimine vertikaalses juhendis läbi selliste kontrollide tasemel nagu tegevuse tüüp ja funktsioon ... Tegevuste ja funktsioonide juhtimise tulemust hinnatakse protsendina alluvate toimingute või protsesside teostamise tulemustest.

Erinevalt ülaltoodud mehhanismidest töötab vabastamise standardimismehhanism juhtelementide horisontaalses juhtstruktuuris (vt joonis 2). Iga tooteosakonna, piirkonna või kliendi jaoks kehtestatakse plaanid. Töö tulemust hinnatakse plaanide rakendamise astme järgi. Tulemuste põhjal määratakse preemiad samasse osakonda kuuluvatele töötajatele. Selle preemia ettemääratud protsent antakse funktsioonide ja tegevuste juhtidele.

Juhtelementide struktuuri horisontaalses juhendis toimib ka vastastikuste kokkulepete mehhanism. Kuna üks osakond hõlmab töötajaid, kes täidavad erinevaid ülesandeid, võib dokumentide, lepingute ja projektide kooskõlastamine ühes osakonnas toimida operatiivsemalt

tõhusalt ja tulemuslikult. Veelgi suurema efekti saab saavutada, kui ühe osakonna esinejad paigutatakse ühte ruumi.

Kavandatav efektiivne organisatsioonistruktuur ei sisalda olemasolevate organisatsioonistruktuuride puudusi ja säilitab nende eelised ning võimaldab teil kohaneda ka mis tahes turuolukorraga: muutudes suunab juhtkond oma fookuse lihtsalt kontrollielementide süsteemi horisontaalsele või vertikaalsele suunale, ilma et kogu organisatsioonistruktuur oleks ümber korraldatud.

Tõhusa organisatsioonistruktuuri üks peamisi eeliseid on täielik ametikohtade, juhtimishoobade ja organisatsiooni eesmärkide omavaheline ühendamine. Kavandatud organisatsioonilisel struktuuril on siiski järgmised puudused:

1) taju keerukus. Suure hulga teabe ühendamine raskendab võimet juhtkonnale ja esitajatele selgelt edastada struktuuri tööskeem;

2) ehituse keerukus. Struktuur sunnib teid läbi vaatama kõik olemasolevad toimingud, protsessid, funktsioonid ja siduma need deklareeritud strateegiaga. Lisaks on igale operatsioonile üsna raske leida nähtavat tulemust ja määrata sellele hind;

3) vajadus säilitada täiendav kvalifitseeritud töötajate meeskond, kes ehitaks üles struktuuri, korraldaks ja viiks üle ülemineku olemasolevalt struktuurilt uuele ning toetaks struktuuri loogikat organisatsiooni edasise tegevuse protsessis. Lisaks on vaja, et see töötajate kollektiiv lepiks kokku muudatustes, mis puudutavad organisatsioonilist struktuuri.

Google'i kontol on kolm taset, millest igal ühel konfigureerime teatud parameetrid:

Märge... Eraldi kampaaniad:

Display-võrgustikus ja Google'i otsingus on need kaks kanalit, millel on erinevad paigutused, vaatajaskonna asjakohasuse juhised ja reklaamivormingud;
Piirkondade kaupa erineva konkurentsitaseme ja sellest tulenevalt eelarve haldamise erinevate põhimõtete tõttu.

Meie ülesanne on parandada sihtrühma kajastamise täpsust, vältida tarbetuid kulusid ja jälgida kampaaniaid. Selles aitab loogiline ja selge konto struktuur.

Selle loomiseks, näiteks veebipoe jaoks, võite tugineda saidi struktuurile. Teenindusettevõtte puhul tasub igaühe jaoks luua eraldi kampaaniad, näiteks “toa renoveerimine”, “köögi renoveerimine”, “vannitoa remont”, “esiku renoveerimine” jne.

Esimene samm tõhusale kontole on märksõnade õige planeerimine. Alustuseks räägime Google'i märksõnadega töö eripäradest.

Miks on iga märksõna taotluste arv oluline?

Yandexis oleku „Vähesed näitamised” analoog on Google'is olek „Vähesed taotlused”. Erinevus seisneb selles, et seda ei saa reklaamirühmad, vaid märksõnad, olenemata sellest, kas need on rühmitatud või mitte.

Neid sõnu mainitakse otsingus vähemalt 5–10 korda kuus. Võib-olla on need arusaamatud, tähenduses liiga kitsad või grammatiliselt valed ning seetõttu ebaolulised. Süsteem hindab nende taotluste arvu viimase aasta jooksul kogu maailmas ja alles pärast seda.

Suurendab reklaamide esitamise tõhusust;
Optimeerib süsteemis olevate märksõnade arvu.

Mida selliste märksõnadega teha? On kaks võimalust:

Oodake nädal enne järgmist Google'i kontrolli - äkki liiklus kasvab ja süsteem aktiveerib selle sõna. See on asjakohane, kui toode on uus või reklaamides on haruldane sõna;
Eemaldage ja valige paremad võimalused.

Reklaamirühma lisamisel arvestage märksõnade sagedusega.

Miks ja kuidas Google Adsis märksõnu rühmitada

Niisiis saime aru, et tasub märksõnade valikut lähemalt uurida ja nende sageduse põhjal.

Google'is pole võtmed seatud mitte konkreetsetele reklaamidele, vaid rühmadele! Kuid grupi jaoks pole võtmete arv piiratud. Kui Google leiab ja blokeerib selles ebaolulised fraasid, on muljed erinevad.

Konto loomisel on peamine raskus märksõnade jaotamine rühmadesse, nii et need iseloomustaksid ühte konkreetset vajadust.

Kui kasutaja otsib otsingut "Puidust sissepääsuuks", loodab ta näha kõige täpsemaid ettepanekuid. Reklaam pealkirjaga "Koduparandus" ei kogu palju klikke, kuna see on "Puidust sissepääsuukse" vajaduse jaoks liiga üldine sõnastus.

Taotluste jaotamine kategooriate kaupa (sissepääsuuksed, siseuksed, laed, põrandakatted, riidekapid jne) ei ole piisavad, et täielikult vajadusesse jõuda. On vaja jagada "sügavam" - alamkategooriatesse. Näiteks sissepääsuuste puhul on need järgmised:

Metallist uksed;
Sissepääs puidust uksed;
Plastist sissepääsuuksed;
Sissepääs alumiiniumuksed;
Sissepääsu klaasuksed.

Igaühe jaoks koostame loetelu märksõnadest, millel on lähedane tähendus. Alamkategooria "Sissepääs metalluksed" valikud:

"Sissepääsu metalluksed";
"Osta metallist sissepääsuuksi";
"Sissepääsuukse metalli hind";
"Metallist sissepääsuuste paigaldamine";
"Sissepääs metalluksed + korterisse";
"Odavad sissepääsuga metalluksed";
"Isoleeritud metallist sissepääsuuks";
"Sissepääsu metallukse odavalt osta";
"Terasest uks";
"Raud välisuks";
Osta metallist uks ";

Märge... Pange eraldi reklaamirühmadesse või isegi kampaaniatesse konversioonitaotlused sõnadega „osta”, „telli”, „kohaletoomisega” - peaksite neile seadma kõrgemad pakkumised.

Kuidas grupeerida märksõnu? Kui semantikat on vähe, saate seda käsitsi teha. Suurte mahtude korral teostame klastreid, kasutades selliseid tasulisi tööriistu nagu Võtmete koguja, Rush Analytics, PPC abi, Megalemma... Nagu mis tahes automaatne meetod, ei taga need ka andmetöötluse 100% täpsust, seega tasub tulemusi kontrollida semantilise kirjavahetuse osas

Nii on meil märksõnarühmad valmis. Nüüd loome iga loendi jaoks reklaamirühma.

Milleks on reklaamirühmad Google Adsis?

Eelnevalt on raske öelda, milline sõnum 100% sihtrühma köidab. Selle jaoks on olemas reklaamirühmad. Kuidas see töötab?

Soovitatav reklaamide arv rühmas on 2–4. Mõlemad sisaldavad toote erinevate eeliste kirjeldust, kuid ühte pealkirja. Google näitab kõike omakorda, et klikkide või konversioonide kohta koguda piisavalt statistikat, ning määrab CTR-i põhjal kõige tõhusama. Siis näitab ta neid sihtgrupile sagedamini kui teisi.

Nagu märksõnade puhul, on parem luua eraldi reklaamirühmad eri kategooriate jaoks või parem alamkategooriate, toodete jaoks. Kuidas seda teha, uurime järgmises osas.

Lisage oma reklaami pealkirjale vähemalt üks märksõna. Kui otsingutermin vastab sellele, klõpsab kasutaja reklaamil tõenäolisemalt;
- täiendav viis pealkirja asjakohasuse ja seega klikitavuse parandamiseks See sobib, kui teil on palju sama toote mudeleid ja peate kiiresti kampaania käivitama. Suurepärane võimalus e-kaubanduse jaoks.

Funktsionaalsus võimaldab teil automaatselt lisada päringust sõnu reklaami teksti. Oletame näiteks, et müüte Samsungi nutitelefone ja teil on sellega seotud märksõna fraas „Samsungi nutitelefonid”.

„Samsung Galaxy S7 nutitelefonidesse“ sisenenud kasutaja näeb reklaami: „Samsung Galaxy S7 nutitelefonid. Alati laos. Tasuta saatmine. Helistama! " Soovi korral „Samsung Galaxy J5 nutitelefonid“: „Samsung Galaxy J5 nutitelefonid. Alati laos. Tasuta saatmine. Helistama! "

Samuti on dünaamiline sisestamine hädavajalik reklaamirühmade jaoks, mille pealkirjas on rohkem kui üks märksõna.

Proovige reklaami loomisel valida õige rühm ja kampaania. Kui teie kontol on konfigureeritud mitu kampaaniat ja rühma ning teisaldate oma reklaami teise asukohta, kaotate statistika ja võib-olla vähendate oma reklaami toimivust.

Reklaamirühma tasemel määrate sihtimise, pakkumised ja märksõnad. Kuidas seda teha - vaata allpool.

Reklaamirühma loomine Google Adsis

1) Valige sobiv menüüelement:

2) Klõpsake nuppu Lisa:

4) Konfigureerige reklaamirühma seaded:

Tüüp - standardne või dünaamiline;
Nimi, mis peegeldab grupi sisu, näiteks "Sissepääsu metalluste otsing";
Põhifraasid.

Ettevalmistatud rühma muutmiseks valige see loendist ja klõpsake selle kõrval olevat pliiatsiikooni:

Tehke vahet organisatsiooniliste protsesside tõhususel ja organisatsiooni enda kvaliteedil. Efektiivsus sõltub organisatsiooni struktuuri omadustest, selle töömeetoditest ja väliskeskkonna mõjust. Efektiivsus avaldub ainult organisatsiooni töö tulemusena.

Organisatsioonistruktuuride kujundamise eesmärk on välja selgitada organisatsiooni arenguvaldkonnad, mis tunduvad olevat kõige tõhusamad. Projekteerimisprotsessi üks ülesandeid on töötada välja organisatsiooni efektiivsuse hindamise mehhanism, hindamisvahendite valik. Selle probleemi lahendamiseks uuritakse juhtimise iseärasusi, organisatsiooni toimimise tingimusi, juhtimise piiranguid, eristatakse tõhusustegureid ja näitajaid osakondade ja hierarhia tasemete vastastikuse mõju hindamiseks. Selle ülesande tähtsus on see, et organisatsiooniline struktuur ei eksisteeri üldisest töövoogust eraldi, vaid mõjutab seda. Järelikult sõltub organisatsiooni üldine efektiivsus organisatsioonistruktuuri efektiivsusest.

Organisatsiooni struktuuri kujundamisel või ettevõtte restruktureerimisel on vaja:

määrab eelnevalt kindlaks tõhususe hindamise kriteeriumid;
moodustavad kriteeriumide põhjal näitajate kogumi, mille alusel hindamine toimub;
viia kogu näitajate mass ühte süsteemi, et teha analüüs, võttes arvesse vastastikuseid sõltuvusi hierarhiatasanditel

Praktikas kasutatavad hindamiskriteeriumid, tulemuslikkuse analüüsi vahendid ja meetodid võivad erineda. Tulemuslikkuse kriteerium on üldistatud näitaja, reegel, mille alusel valitakse organisatsiooni parim lahendus või parim protsess. Toimivuskriteeriumid näitavad organisatsiooni kõige olulisemaid parameetreid ja võimaldavad hilisema analüüsi ja kontrolli võimaldamiseks kujundada tulemusnäitajate süsteemi.

Tulemuslikkuse hindamise näitajad

Need on jagatud kolme rühma:

Tegevuste lõpptulemuste väljendamine. Nende hulgas: kasumi kasv, tootmise kasv, tootmiskulude vähendamine, kasumlikkuse kasv, toote kvaliteedi paranemine, tootmisaja lühendamine, uute seadmete ja tehnoloogiate kasutuselevõtt.
Ekspressiivne protsessi juhtimine:

jõudlus. Määratletakse toodete arvuna ühe juhtiva töötaja kohta; või toodangu kasvu määra suhe ühe juhtiva töötaja ja toodangu kasvu määra kohta ühe töötaja kohta tootmises.
kohanemisvõime, paindlikkus. Määratakse eksperthinnangutel põhineva punktisüsteemi abil. Need iseloomustavad juhtkonna võimet muuta käitumisstiili sõltuvalt organisatsiooni vajadustest ja väliskeskkonna nõudmistest.
tõhusus. Määratakse ajaindikaatorite abil (aeg, mis kulub ressursside tooteks muutmiseks).
kasumlikkus. Määratakse juhtimisseadme kulude taseme järgi. Seda hinnatakse järgmiste näitajate järgi: majandamiskulude osakaal tootmiskuludes; juhtide töötasude osakaal tootmiskuludes; ühe juhitöötaja kasumi suuruse muutus; juhtide osakaal kogu töötajate arvust.
töökindlus. Seda iseloomustab juhtimisseadme tõrgeteta toimimine. Usaldusväärsuse koefitsient arvutatakse järgmise valemi abil:

K \u003d 1 - Kn / Ktot, kus

Kn - realiseerimata otsuste arv,

Kokku on organisatsioonis tehtud otsuste koguarv.

Organisatsiooni struktuuri ratsionaalsuse, tehnoloogia taseme ja koordineerimise väljendamine.

lingi suhe. Määratakse valemiga:

Kv \u003d Pv f / Pv o, kus

Pzv f - linkide arv organisatsioonis hetkel,

Pzv about - optimaalne linkide arv organisatsioonis.

dubleerimistegur. Määratakse valemiga:

Kd \u003d kits / Kn, kus

Kitsed - osakondadele määratud tööde arv,

Kn - standarditega määratud tööde arv.

funktsioonide tsentraliseerituse aste. Määratakse valemiga:

Kts \u003d Rfts / Rf, kus

RFC - otsuste arv funktsioonide kaupa juhtkonna kõrgematel tasanditel,

Рф - otsuste koguarv funktsioonide kaupa kõigil hierarhia tasanditel.

infovoogude efektiivsuse koefitsient. Määratakse valemiga:

Ki \u003d Te / Dvkhod, kus

De - teabe tõhusa kasutamise juhtumite arv (mõõdetuna dokumentide näitel),

Kahesuunaline - kogu teabe kogus sisendis (mõõdetuna dokumentides).

kontrollitavuse tasemete koefitsient. Määratakse valemiga:

Ku \u003d Uf / Un, kus

Uf - reaalne juhitavuse skaala,

Un - standardite järgi juhitavuse norm.

Võib kasutada ka muid hindamisnäitajaid, sõltuvalt valdkonna eripärast, organisatsiooni suurusest, hierarhia tasemetest jne.