Uute töötajate kohanemine organisatsiooniga. Koostame personali kohandamise programmi. Pikkade tekstide asemel kaardid

Personali kohandamine- uute töötajate organisatsiooni kaasamise protsess, mis hõlmab tutvumist määruses sätestatud reeglite ja määrustega. ärikultuuri, kutsetegevuse meetodid, kaasamine mitteametlike sidemete süsteemi.

Personali kohanemise protsessil endal on alati teatud ajavahemikud, mis on selle edukuse mõõdupuu. See eeldab, et inimesel on võime kiiresti leida "oma koht" organisatsiooni sotsiaal-psühholoogilises ruumis, mis võimaldab tal adekvaatselt ja tõhusalt ühineda. korralduslik tegevus. Kohanemisfaasis “liiga kauaks viibinud” spetsialist, kes pole suutnud kolleegidega suhteid luua, muutub töökollektiivis heidikuks. Organisatsioonitegevusse adekvaatse kaasamise võimatus määrab moraalse ja materiaalse tasu madala taseme, sotsiaalse tunnustuse puudumise jne.

Personali kohandamine– see on uute töötajate liitumise protsess meeskonda, nende tutvustamine töö spetsiifikaga.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis

Algajate tutvustamise kiirendamine.
Vähenenud personali voolavus.
Töötajate motiveerimine olema efektiivne kvaliteetset tööd, maksimaalne mõju ja suurenenud tootlikkus.
Meeskonna ühtekuuluvus.

Personaliteenistus, selle struktuuriüksuse juht, kus uus töötaja töötab, vastutab personali kohandamise süsteemi korraldamise ja selle rakendamise eest.

Personali kohanemise etapid

Igal ettevõttel on oma personali kohandamise programm. Personali kohanemisprotsess hõlmab tavaliselt järgmisi etappe:

Ettevalmistav.
Peal selles etapis uustulnukat tutvustatakse ettevõtte töötajatele, korraldatakse tema töökoht, määratakse juhendaja, dokumenteerimine. See võib hõlmata ka ettevõtte ajaloo, selle struktuuri, missiooni, eesmärkide ja eesmärkide, toodete, normide, protseduuride ja ettevõttekultuuri reeglite tundmist.
Haridus.
See etapp sisaldab teoreetilist ettevalmistust põhitööks, tutvumist otse oma funktsionaalsed kohustused ja nõuded.
Praktilised ülesanded.
Algajal palutakse reaalses tööprotsessis kaasa lüüa, esmalt vaatlejana, seejärel iseseisvalt.
Läbimise otsuse tegemine katseaeg.
Selles etapis võetakse kokku uue töötaja töö tulemused, tema tugevad küljed ja nõrgad küljed, õnnestumisi ja ebaõnnestumisi ning otsustatakse tema edasise saatuse osas - ta läbis edukalt katseaja ja jääb tööle või ebaõnnestus ja lahkub ettevõttest.

Personali kohandamise meetodid

- mentorlus (uue tulija aitamine hoogu juurde saada, meeskonnaga liituda, tema töö algfaasis kogenuma töötajaga nõustamine).
- koolitused ja seminarid (eesmärgiga arendada teatud töötajate oskusi: suhtlemine, avaliku esinemise valdamine, ettekannete koostamise koolitus, käitumisreeglid stressiolukordades ja neile vastupanuvõime arendamine jne)
- vestlus (uue töötaja ja personalijuhi, vahetu juhi või personalispetsialisti isiklik vestlus, mille käigus saavad uued tulijad oma küsimustele vastused).
- eriprogramm ( rollimängud, spetsiaalselt loodud programmid meeskonnavaimu ja meeskonna ühtsuse tugevdamiseks).
- ekskursioon (tutvustav ringkäik organisatsiooni struktuuriüksustesse, selle territooriumile, tutvumine ettevõtte ajaloo, töötajate, ettevõtte kultuuriga).
- küsimustik (uuel töötajal palutakse pärast kohanemisperioodi läbimist ja katseaja läbimist täita tagasiside küsimustik).
- muud meetodid (sertifitseerimine, testimine, koolitus, algaja päev, firmaüritused jne.)

Personali kohanemise tüübid

- professionaalne kohanemine.
  See hõlmab uuel töötajal oma eriala valdamist, vajalike erialaste oskuste ja vilumuste omandamist ja viimistlemist. Personali professionaalne kohanemine sõltub uustulnuka koolitusvõimekusest, tema töökoha ettevalmistuse tasemest ja vajalike töömaterjalide olemasolust.
- sotsiaalpsühholoogiline kohanemine.
  Seda tüüpi karjäärinõustamine ja personali kohandamine eeldab infusiooni uus meeskond, kohanemine juhtkonnaga, kolleegidega, kehtestatud normide ja käitumisreeglitega organisatsioonis.
- organisatsiooniline kohandamine.
  Põhineb töötaja tutvumisel ametijuhendiga ja arusaamisega oma ametikoha kohast organisatsiooniline struktuur ettevõtted ja rollid tootmisprotsess.

Professionaalse ja psühholoogilise kohanemise kombineeritud kasutamine viib uue töötaja katseaja eduka läbimiseni ning säästab organisatsiooni kulusid personali otsimisel, koolitamisel ja hindamisel.

Iga muudatus inimese elus on alati väljapääs mugavustsoonist, mugavatest ja tuttavatest asjaoludest. Isegi positiivsete muutustega kaasneb tõsine stress, mis loomulikult mõjutab iga inimese sooritust ja psühholoogilist meeleolu. Täiendavad stressitegurid on hirmud, mured, ebakindlus või teadmiste ja oskuste puudumine uute sündmuste lävel.

Esmakordselt mõnes teises organisatsioonis või teisel ametikohal tööle asuv töötaja kogeb seda kõike täiel rinnal. Ja kuna tema tegevusest ei sõltu mitte ainult tema isiklik edu, vaid ka ettevõtte enda efektiivsus, on juhtkond huvitatud tema kiirest ja edukast kohanemisest uue kohaga.

Tööjõuga kohanemise küsimus võtab tänapäevases üha tõsisema koha personalipoliitika. Selle probleemi käsitlused muutuvad pidevalt muutuva turu nõudmiste tõttu. Mõelgem kaasaegsed lähenemised personali tööjõu kohandamise protsessi.

Kohanemine on tõhus mehhanism

Mõiste "kohanemine" tuli inimressursside juhtimisele bioloogiast, kus see tähendas sõna-sõnalt "kohanemist". Kohanemise all mõistetakse keskkonna ja organismi vastastikust “kohandamist” üksteisega.

Seoses kutsetegevusega saame määratleda tööjõu kohanemine kui organisatsiooni mõju selles esineva töötaja käitumisele, et olla maksimaalselt kaasatud selle toimimisse tõhus suhtlemine. See hõlmab ka vastupidist protsessi: töötaja kohandab endaga ka mõnda organisatsiooni tegevuse aspekti.

Kohanemise tüübid

Kuna inimese eksisteerimise tingimused on mitmetahulised, peab ta kohanema paljudega erinevaid tegureid. Siit saame eristada Erinevat tüüpi kohanemine. Vaatleme neid, mis on seotud tema kutsetegevusega.

Olenevalt eelnevast kogemusest on neid kaks kohanemisvormid:

esmane- isik omandas uue töötaja staatuse esmakordselt, alles pärast kooli lõpetamist haridusasutus või esimest korda elus tööle asumine;
teisejärguline- inimesel on töökogemus, kuid töötingimused on muutunud (erinev ametikoht, kõrgem auaste, uus meeskond, võib-olla erinev eriala).

Olenevalt tingimustest, millist sfääri inimene on sunnitud rakendama või proovima neid endale sobivaks “painutada”, võetakse arvesse järgmist. kohanemise tüübid:

professionaalne- töötaja "integreerub" uude oskuste ja võimete valdkonda, omandab võimalused, hindab oma professionaalset "pagasit" vastavuse seisukohast uus töökoht;
tootmine- uue organisatsiooni töötaja kaasatakse ebatavalisse tegevuskorraldusse, õpib uusi reegleid ja orienteerub töökohal, leiab "ühise keele" tööriistade, dokumentide, mehhanismide ja muude tootmisteguritega;
sotsiaalne- saades endale uue psühholoogilise "rolli", nimelt meeskonnaliikme, kolleegi, aga ka alluva, peab inimene õppima selle "mängu" uued reeglid, leppima uue keskkonna väärtustega ja , omakorda hakkavad seda ka mõjutama (igapäevaelus nimetatakse seda “omaks saamiseks”);
rahaline- uute kohustustega muutub ka inimese elu majanduslik komponent, tuleb arvestada mitte ainult teguriga palgad(selle suurus ja õigeaegsus) ja muud eelarve suurenemised, aga ka lisakulud, näiteks sõit tööle;
psühhofüsioloogiline- rekonstrueeritakse mitte ainult inimese psüühika, vaid ka tema bioloogilise toimimise tunnused uues keskkonnas, kus ta veedab olulise osa oma ajast. Peate enda jaoks lahendama paljud füüsilise olemasoluga seotud probleemid. Peate kohanema uue režiimi ja funktsioonidega, näiteks tõusmise ja magamamineku ajakava, söömise aja ja tingimustega, harjuma spetsiaalse riietusega (kui see on olemas) ja isegi nüanssidega harjuma. looduslike vajaduste rahuldamiseks.

Miks on organisatsioonis vajalik personali kohandamine?

Kuna kohanemine on inimesesse “sisseehitatud” bioloogiline ja psühholoogiline mehhanism, toimub see enamikul juhtudel iseenesest. Võib tekkida küsimus: miks sel juhul keskenduda kohanemisprobleemile, arendada selle programme ja püüda selle tõhusust suurendada?

Tõepoolest, inimene kohaneb ühel või teisel viisil varem või hiljem mis tahes tingimustega või kohandab neid enda jaoks sobivaks. Selleks on tal vaja mitmeid tegureid: piisavalt aega, motivatsiooni, tahtmist muutuda ja oma loomulikke võimeid. Kuid kutsetegevuse käigus võivad kõik need tegurid tööandjale liiga palju maksma minna, mistõttu püüab ta seda keerulist protsessi nii palju kui võimalik vähendada ja lihtsustada.

VIIDE! Uuringud näitavad, et 9 inimest kümnest, kes lõpetasid töölt ühe aastagi tööta, tegid selle otsuse oma esimestel tööpäevadel.

Algajate peamised probleemid

Mis võib inimese elu esimestel päevadel uuel töökohal keeruliseks teha? Millele peaksid personali kohanemisprobleemidega tegelevad spetsialistid esmalt tähelepanu pöörama? Uuringud näitavad, et peamised negatiivsed küljed, mis takistavad uutel töötajatel end "oma kohal" tundmast, on järgmised:

organisatsioonialaste teadmiste puudumine;
suutmatus uues keskkonnas navigeerida;
piirangud juhtkonna ja kolleegide ees;
praktilise kogemuse puudumine.

Nendele objektiivsetele teguritele lisanduvad subjektiivsed kogemused, mis muudavad kohanemise veelgi keerulisemaks, näiteks:

hirm näida ebakompetentne ja oma kohustustega mitte toime tulla;
hirm töökoha kaotamise ees (või kirglik soov võimalikult kiiresti "edendada");
hirm mitte saada meeskonnas lugupeetud;
kontakti puudumine ülemustega (antipaatne juht või, vastupidi, hirm, et ta ei meeldi);
suutmatus meeskonda “sobida” (hirm tõrjumise ees või soovimatus omal algatusel lähedasemaks saada) jne.

Personali kohandamise meetodid

Erinevad organisatsioonid kasutavad personali kohanemise probleemile erinevaid lähenemisviise. Kõige sagedamini domineerib üks kolmest teest.

"Ujuge, kui oskate ujuda." Juhtkond annab kohanemismehhanismi töötaja enda kätte, jättes ta uues olukorras iseseisvalt toime tulema. Sellist lähenemist lubavad juhid peamiselt siis, kui turg on tööjõust üleküllastunud, kui see konkreetne töötaja ei ole nii huvitatud või kui tema ametikoht ei ole väga prestiižne ja kergesti asendatav. Mõnikord süvendavad seda lähenemist sellised lahkuminekud nagu: "Hakka tööle ja me vaatame, milleks sa hea oled, ja siis räägime teie töötasust ja väljavaadetest."
"Kõige tugevam jääb ellu". Kui organisatsiooni eesmärk on valida välja ainult parimad, siis pakub see võimalust liituda oma ridadega teatud privileegina, mis tuleb välja teenida. raske töö ja rasked katsumused. Just sellistes ettevõtetes antakse uutele tulijatele rangete tingimuste ja raskete ülesannetega katseaeg. Meeskond ei võta uut liiget pikka aega vastu, vaadates teda lähedalt ja mõnikord isegi diskrimineerides. Ülemused on karmid, mõnikord isegi ülemäärased. Kui töötaja läheb läbi sellise "drakoonilise" valiku korral võtab ta organisatsioonis "oma" koha.
"Tere, partner." Kõige demokraatlikum ja tõhusam lähenemine, mis nõuab aga juhtkonnalt suurimat pingutust. Kui organisatsioon vajab palju erinevaid töötajaid ja püüab end varustada ka heade töötajatega, läheneb ta kohanemise küsimusele vastutustundlikult. Selle käsitluse kohaselt on parem panustada oma töötaja “harimisse”, kui pidevalt “ümber külvata” personali liiva lootuses midagi väärt avastada ja eksinud alustada protsessiga otsast peale. Uute töötajate otsimine, palkamine ja pidev koolitamine maksab kokkuvõttes suurema aja-, jõu- ja rahakaotuse kui personalipoliitika kompetentne korraldamine.

Tööjõuga kohanemise eesmärgid

Kui teie organisatsioon on seadnud endale ülesandeks viia ellu kompetentne personali kohanemisprogramm, peate esmalt selgelt mõistma selle eesmärke. Reeglina on need:

efektiivsuskadude vähendamine "alguses" (samal ajal kui töötaja on oma tööülesannete täitmiseks halvasti ette valmistatud, on tema töö kvaliteet palju madalam, tema peale tuleb kulutada lisaaega ja mõnikord ka raha);
ärevuse ja psühholoogilise ebamugavuse vähendamine (see mitte ainult ei aita vähendada personali voolavust, vaid mõjutab oluliselt ka töö kvaliteeti);
ajaressursi kokkuhoid (kui organisatsioonis on hästi toimiv kohanemisprogramm, ei pea juht ja kolleegid raiskama aega uue töötajaga korratutele selgitustele);
arengut hea käitumine uude töökohta (kui töötajad tunnevad, et neist hoolitakse, töötavad nad tõhusamalt).

Kohanemise peamised "sammud".

Oma vastastikusel kohanemisel töökeskkonnaga läbib töötaja 4 järjestikust etappi. Abi mis tahes etapis vähendab oluliselt kohanemisaega ja muudab selle lihtsamaks, vähendades organisatsiooni kulusid.

Teabeetapp. Inimese abistamiseks tuleb esmalt välja selgitada, milles ta täpselt abi vajab. Esimeses etapis on vaja koguda teavet töötaja enda kogemuste, tema teadmiste taseme ja valmisoleku kohta. Isegi nende näitajate kõrge väärtuse korral ilmnevad ühes või teises piirkonnas ebaharilikud tegurid, mis aitavad tuvastada kõige "probleemsemad" punktid, millele tuleks kohanemise ajal pöörata erilist tähelepanu. See võib olla nii tootmisprotsessi kui ka kommunikatsiooniprobleeme.
Kursuse valimine. See on töötaja esialgne orientatsioon uues kohas. Ta peab uute olude harjumatu käigus justkui "sillutama faarvaatri". Selles etapis vajab töötaja juhendamist, praktilist tutvumist uute kohustuste, nõuete ja standarditega. Praktikas kasutatakse praktikat, mentorlust, supervisiooni või lihtsalt juhtkonna ja kolleegide vahetut osalust. Enamik kohanemisprogramme toimub selles etapis.
Kaasamine tegevustesse. Pärast esmase kohanemiskomplekti kättesaamist hakkab töötaja seda reaalsetes tingimustes "katsetama", otse kaasates tootmistegevus ja inimestevaheline suhtlus. Alguses kaasnevad protsessiga pinged ja võimalikud vead, kuid edenedes saab kohanemine hoogu juurde. Just selles etapis toimub kohanemise "pöördepunkt" - töötaja suudab uute tingimustega kohaneda või otsustab ta neist katsetest loobuda.
"Saage üheks enda omaks - või lahkuge". Näide edukast kohanemisest, kui töötaja sulandub täielikult organisatsioonisisesesse ellu ja suhtlemisse, esinedes tootmisfunktsioonid ja suhtlemine kolleegidega. Praktikas saavutab töötaja spontaanse kohanemisega 4. taseme esimese tööaasta lõpuks, professionaalset abi Selleni on võimalik jõuda juba mõne kuu pärast. Kui kohanemine ei õnnestu, võib viimane samm olla vallandamine.

Kohanenud töötajate tüübid

Kohanemine tähendab organisatsiooni peamiste väärtuste, normide, reeglite ja nõuete edukat aktsepteerimist:

peamised - tootmisprotsessidega seotud;
sekundaarne – seotud ettevõttesisese suhtluse ja käitumisega.

Sõltuvalt sellest, millised konkreetsed standardid ja kui aktsepteeritud need on, võib eristada nelja tüüpi kohandatud personali.

"See pole minu". Nii esmased kui ka sekundaarsed väärtused on keelatud. Töötaja tuleb oma kohustustega halvasti toime ja tal on raskusi õppimisega, temaga on raske suhelda, samuti on tal endal ebamugav. Mõlema poole ootused osutusid tegelikkusest kaugel. Kohanemist tegelikult ei toimunud. Vallandamine vahetult pärast tööle asumist.
"Hea nägu halvas mängus." Töötaja on aktsepteerinud põhiväärtusi, kuid eitab kõrvalväärtusi. Hea töötaja, kellel on raskusi meeskonda sobitumisega. See on üksik individualist, kes võib teatud tingimustel olla suurepärane spetsialist. Õige organiseerimise korral on võimalik viljakas koostöö.
"Heaks inimeseks olemine pole elukutse." Sekundaarsete nõuete täielik eraldamine, kuid raskused põhinõuetega. Suhtlemisel meeldiv, distsipliini ja ettevõttekultuuri üle ei kurda, kuid sissepoole nõrk professionaalselt töötaja. Kohanemise keerukas vorm, mille puhul progressi puudumine võib viia lõpetamiseni tööleping või kaotusi. Soovitav on korraldada koolitus.
"Kohandatud". Parim variant, milles personal tervikuna tajub adekvaatselt nii ettevõtte põhi- kui ka kõrvalnorme. Reeglina on selle sordi esindajad mis tahes organisatsioonis ülekaalus ja on kohanemisprotsessi lõppeesmärk.

Orienteerumisprogramm

Kõige tõhusamaid abinõusid töötaja kohanemiseks saab võtta kursuse valimise või uude kohta orienteerumise etapis. See tegevus kuulub uue töötaja vahetu juhtkonna pädevusse. Tal on õigus see personalijuhile või delegeerida teistele spetsialistidele, kuid vastutus lasub siiski lähima ülemuse õlul. Paljud on piiratud kohustuslikega Töökoodeks esmane juhendamine. Kohanemisprogrammi tõhususe suurendamiseks võib aga ette näha selle rakendamise laiendatud viise. Kohanemisabi protsessis on tõhusad järgmised tegevused.

Üldine tutvumine ettevõttega. Seda võib läbi viia ülemus või personalitöötaja tunni, loengu, vestluse või ekskursiooni ajal. Tutvumisprogramm peaks sisaldama järgmisi küsimusi:
- ettevõtte eesmärk ja peamised püüdlused;
- nõuded, normid ja aktsepteeritud traditsioonid;
- sihtrühm (ettevõtte toodete tarbijad);
- ettevõtte tegevusalad;
- selle struktuursed jaotused ja nendevahelised seosed;
- hierarhia (juhtimisredel).
Juhtimispoliitika organisatsioonis. Töötaja peab täpselt aru saama, kuidas struktuur, milles ta on, toimib. Selleks peab ta selgitama:
- personalivaliku põhimõtted;
- distsiplinaarküsimused;
- kuidas on korraldatud töötajate professionaalne areng ja koolitus;
- Töörežiim;
- dokumentatsiooniga töötamise omadused ja muud nüansid.
Finantsküsimused. Iga töötaja tunneb muret oma töö motiveeriva komponendi pärast. Seetõttu on parem, kui tal poleks kahemõttelisi küsimusi:
- tema töö eest makstava tasu suurus;
- palga komponendid (palk, lisatasud, maksud, mahaarvamised jne);
- tegurid, mis võivad mõjutada rahalist töötasu (preemiate mahaarvamine, võimalik palgatõus jne);
- tasu ületundide, töölähetuste, nädalavahetustel ja pühade ajal töötamise jms eest.
Kasupakett. Töötajale tuleb selgitada, millistele sotsiaalsetele väljavaadetele tal selles organisatsioonis töötades on õigus, näiteks:
- tasu erikoolituse eest;
- arstiabi (mõnikord pereliikmetele);
- hüvitised ja abi vigastuse, haiguse, pensionile jäämise jms korral;
- suhtumine võimalikku emadusse;
- muud punktid, näiteks töölesõit, toitlustus, lisateenused.
Ohutusmeetmed- nõutud töömoment meetmed töökaitseks ja ohutute tingimuste tagamiseks. Isegi kui kõik muud punktid vahele jäetakse, keelab seadus seda tähelepanuta jätta.
Osakonnaga tutvumine. Sügavam kohanemise etapp, aidates töötajal vahetult oma struktuuriüksuse elus kaasa lüüa. Struktuuriüksuse juht või tema poolt määratud juhendaja-mentor saab aidata seda protsessi läbi viia ning praktikaperiood võib seda lihtsustada. Selles etapis tasub mainida järgmisi punkte:
- üksikasjalikud juhised teie vahetute kohustustega seotud toimingute kohta;
- ootuste ja nõutavate tulemuste sõnastamine;
- töö jälgimise ja/või aruandluse kord;
- seadme töörežiim;
- kõikvõimalikud otsese tegevusega seotud standardid, nõuded, määrused, keelud;
- esitlus struktuuriüksuse meeskonnale.

Oluline on eraldada primaarse ja sekundaarse kohanemise lähenemisviisid: erinevad on ajakulu, probleemide ulatus ja nende hõlmatuse määr ning kasutatavad meetodid.

Kuidas planeerida sisseelamisprogrammi

Kui juhtkond otsustab mõjutada töötaja meeskonda integreerimise tõhusust, tuleks protsess planeerida – koostada tegevuste loetelu, mida tuleb selleks järjekindlalt ette võtta. Seda saab teha juba enne valiku- ja töölevõtmisprotsessi.

Samas tasub joonistada umbkaudne plaan kohanemine, mis sõltub:

organisatsiooni eripärad;
tulevase töötaja ametikohad;
temalt nõutavad esmatähtsad omadused.

Eraldi peate kavandama tegevused esmaseks ja sekundaarseks kohanemiseks.

Kohanemismudeli planeerimise juhtimise tegevuskava

Looge osakond, ametikoht või määrake konkreetsele isikule vastutus personali kohandamise ja nende väljaõppe eest. See võib olla personalijuht, personaliametnik jne.
Määrake kogenud töötajate hulgast "õpetajad"-mentorid, kes määratakse erinevates osakondades uustulnukaid juhendama (või usaldage see ülesanne osakonnajuhatajatele).
Levitada konkreetsed ülesanded volitatud töötajate seas.
Kommunikatsiooni- ja hierarhiasüsteemi loomine, näiteks: mentor vastutab töötaja kohanemise eest osakonnajuhatajaks, kes vastutavad vastutava personalijuhi ees, ta viib info kokku ja annab juhtkonnale aru.
Kogu personali teavitamine selle organisatsiooni kohanemise iseärasustest.
Seadistan tagasisidet: Uustulnuk peaks saama igal ajal nõu ja abi küsida.

Selles artiklis keskendume järgmistele küsimustele

Põhimõtted ja näpunäited maksimaalne efektiivsus personali kohandamine
Kuidas rakendada ettevõttes kohanemissüsteemi ja julgustada uusi tulijaid
Millist kokkuhoidu aitab ettevõttel saavutada professionaalne personali kohandamine?

Õpid ka

Millise idee õnnestus Enteril oma kohanemissüsteemis ellu viia, tuginedes loole " Tähtede sõda»

Meie ettevõtet ootasid ees drastilised muutused – tootmist laiendati, otsustati palju uusi töötajaid kaasata. Meie vabariigist ei õnnestunud kõiki vajalikke spetsialiste leida, mistõttu alustati otsinguid ka teistes piirkondades. Eelkõige kutsuti Peterburist kvaliteetdirektor. Loomulikult ei tahtnud me kaotada väärtuslikku töötajat, kelle palk on 100-200 tuhat rubla pärast katseaja läbimist ja kolimise eest tasumist (sh auto, eluase, tervisekindlustus ja muud kulud). Ühegi ettevõtte jaoks ei saa kaadri voolavust kasulikuks pidada. Seetõttu mõtlesime oma ettevõttes personali kohandamise süsteemi loomisele ja juurutamisele, mis oli mõeldud personali voolavuse vähendamiseks.

Vaatleme peamisi elemente, mis moodustasid meie personali kohanemissüsteemi.

Algaja tööplaan esimesel päeval ja esimesel nädalal

Plaan1- tööpäev: 

Kohtumine oma otsese ülemusega.
Meeskonnaga tutvumine - osakonnajuhataja juhendamisel.
Töökohaga tutvumist viib läbi osakonnajuhataja.
Organisatsiooni struktuuriga tutvumine (osakonnajuhataja).
Ettevõtte koolitusfilmi vaatamine, töötaja tööraamatu täitmine.
Tutvuge kuraatoriga.
Kohustuslik instruktaaž tehnilisest ohutusest jms (korraldajad töökaitseosakonna spetsialistid).

Töötaja kohanemise 1. nädala plaan: 

Tutvuge ametijuhendiga, esitage oma juhile küsimusi
Juhiga kohtumisel tutvutakse jooksvate koolitus- ja arenguprogrammidega, koostatakse koolituste ajakava.
Ka sellel koosolekul koostatakse sõiduplaan ja näidatakse ära nende eesmärgid - vajadusel kohtuda teiste osakondade töötajatega.
Katseaja õnnestumiseks kasutatavate kriteeriumide selgitamine juhiga koos selle perioodi ülesannete saamisega, soovitused eesmärkide saavutamiseks.
Ettevõtte töö põhireeglite ja eeskirjade uurimine - personaliosakonnas õppimiseks vajalike dokumentide nimed on esitatud, uus töötaja peab need ettevõtte serverist iseseisvalt leidma.
Tutvuge oma kolleegidega, õppige tundma igaühe ülesandeid, arutage töömeetodeid ja vahetage kogemusi.

Vaatleme personali kohandamise meetodeid, mis on meie ettevõttes end tõestanud.

Personali kohanemisprogramm: 7 lähenemist

Õppefilm. Filmiti 40-minutiline video, kus vaatajale tutvustati teavet meie ettevõtmise kohta. Eelkõige anti teavet tootmisprotsessi, müügikanalite, kaubamärkide, strateegia, töövaldkonna jms kohta. Ta kutsuti töögrupp, kes oli seotud stsenaariumi ja filmimisega. Sellesse rühma kuulusid kvaliteedidirektor, tehniline direktor, Kommertsdirektor, tegevusdirektor. Filmimise eest hakkas vastutama meediasuhete ametnik (turundusosakonnast). Pidime lepingu alusel eraldi kutsuma ainult operaatori-toimetaja - eraldades tema teenuste eest umbes 40 tuhat rubla. Keeldusime oma filmis teavet liigselt kirjeldamast. Otsustasime, et publikule piisab üldisest ettekujutusest meie ettevõttest ja töötajal on võimalik oma osakonnas töötades omandada spetsiifilisi teadmisi.

Meie ettevõttest sai esimene ettevõte, kes alustas sellise filmi filmimist. Tagasiside saamiseks otsustasime oma filmi näidata teistele meie gruppi kuuluvate ettevõtete tegevdirektoritele, ka asepresidentidele ja mõnele töötajale (fookusgrupp koosnes umbes 20 inimesest). Film pälvis auhinna positiivne tagasiside fookusgrupist. Ülejäänud ettevõtted järgisid meie eeskuju – tegid samal aastal oma õppefilme. Seda lähenemist kasutatakse nüüd aktiivselt valduse emaettevõtte töös. Meie kontserni ettevõtted asuvad riigi eri paigus, mistõttu töötajad ei saa emaettevõtet isiklikult külastada.

Tavaliselt vaatavad uustulnukad loodud filmi 1. või 2. tööpäeval. Seejärel täidab töötaja vastuste õigsuses veendumiseks spetsiaalse tööraamatu. See märkmik on mõeldud ainult enesekontrolliks, märkmeid saab sisestada filmi vaadates või firma töötajatega suheldes – keegi ei kontrolli. Algaja peaks ise mõistma, et kui on palju valesid vastuseid, peaks ta siis salvestatud filmi üle vaatama või kolleegidega küsimusi täpsustama.

Ettevõtte slängist teavitamine. Arvestades ettevõtte spetsiifikat, kasutatakse meie töös palju lühendeid ja neid kõiki on lihtsalt võimatu meeles pidada. Tagamaks, et töötajad räägiksid sama keelt, koostati tähestikulises järjekorras tähestikuline lühendite tabel. See kataloog asub serveris, nii et iga töötaja saab selle alla laadida ja printida. Jätsime oma kataloogi vabad väljad, et töötaja saaks ise oma kommentaare kirja panna või näidata uusi lühendeid, mida üldnimekirjas kirjas ei ole, kuid mis on tema tööks vajalikud.

Uus töötajate juhendi brošüür. Kaasas on 20-leheline brošüür, kus on märgitud töötajate nimed, kontaktid ja ametikohad, teave reeglite kohta tööeeskirjad, ettevõtte organisatsiooniline struktuur, vastused korduma kippuvatele küsimustele, meie poliitika põhiteesid. See brošüür sisaldab ka loetelu tööülesannetest, mis töötajale katseajal määratakse. Pakutakse elektroonilisi ja trükitud brošüüre.

Uustulnukate kohtumised teiste osakondade töötajatega. Kõigile uutele tulijatele koostab osakonna assistent kohtumiste ajakava oma ettevõtte teiste osakondade töötajatega - turundus, müük, tootmine, raamatupidamine jne. Iga kohtumise kestus on umbes tund, juhtivspetsialisti või osakonna juhendamisel pea.

Kohtumisel räägitakse töötajale osakonna töö mõjust ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkide saavutamisele, millised ülesanded on osakonnale pandud ning milliseid küsimusi tuleb uustulnajal osakonna spetsialistidega läbi arutada. Sellised koosolekud toimuvad uue töötaja töötamise esimese 2 nädala jooksul. Ta saab teada, kuidas erinevad töötajad ettevõttes suhtlevad, mõistab tulevikus kõiki tööprotsessi etappe ning kellega projekti elluviimist arutada. Koosolekud peetakse tavaliselt iga uustulnuka jaoks eraldi. Kuigi kui korraga on tööl 2-3 töötajat, käivad nad koosolekutel koos.

Osakonnajuhatajad võtsid uuenduse normaalselt vastu, sest neile oli selge, et täna pühendavad nad tunnikese tööd teiste osakondade töötajatele ning homme aitavad kolleegid juba vajalikke alluvaid kurssi viia. Selline abi osutus kõigile kasulikuks, nii et kõigi osakondade uustulnukad omandasid kiiresti vajaliku teabe ettevõtte tegevuse kohta.

Igale uuele töötajale juhendaja. Tavaliselt kutsutakse kuraatori rolli täitma vähemalt 3-aastase töökogemusega töötaja, keda tema juhendaja sellele ametikohale soovitab. Kuid te ei tohiks kedagi sundida seda rolli võtma (sellise töö eest ei maksta lisatasu) - seetõttu peate valima ainult nende hulgast, kes soovivad täita kehtestatud nõudeid. Kuraator aitab uustulnukat kasulike soovitustega tema eriala ja töö kohta ning lahendab igapäevaelu probleeme, kui töötaja on teisest linnast elama asunud. Sealhulgas soovitab ta parimaid kohti korteri üürimiseks, lasteaedade või koolide, spordikeskuste jms otsimiseks.

Küsige tagasisidet. Meie töös üsna levinud tööriist. Selleks pakume vormi, mille töötaja saab kolleegidele meili teel saata, paludes neil täita. Eelkõige võite küsida hinnangut suulise vestluse käigus (valikuline menetlus). Õpetame seda temaatiliste seminaride käigus.

Katseaja tulemused. Katseaja tulemuste põhjal peab töötaja korraldama oma kohtumise juhiga. Peame nägema iga ettevõtte töötaja initsiatiivi, mitte ainult oma tööülesannete täitmist. Koosoleku käigus peab uus töötaja tegema kokkuvõtte oma viimaste kuude töötulemustest (olenevalt konkreetsest ametikohast 3-6 kuud), andma aru oma ülesannete tulemustest, teatud eesmärkide saavutamisest ja jagama muljeid. tööst.

Kui juht on uue alluvaga rahul ja valmis teda personalis hoidma, peaks uus ülemus koostama töötaja jaoks järgmise kuue kuu plaanid.

Personali kohanemissüsteemi rakendamise tulemused

Personali kohanemissüsteemi rakendamise tulemused. Meie ettevõte mõõdab iga kuu personali voolavust, analüüsides kvartali ja aasta andmeid. Tänu kohanemisprogrammile saime olukorda ettevõttes oluliselt muuta:

keskastme juhtide töötajate voolavus vähenes aastaga 65%.
personali voolavuse vähendamine tippjuhtide hulgas 30% aastas.
suitsetamisest loobujate arvu vähenemine esimesel poolaastal - 250%.
ettevõtte raha säästmine töötajate hüvitiste tervisekontrolliks. Lõppude lõpuks, tööl toiduettevõte sellised kulud tuleb hüvitada - kokkuhoid ulatus umbes 200 tuhande rublani aastas (iga ülevaatuse kohta umbes 3 tuhat rubla).
vähendatud maksekulud kohustuslik haridus erinevate erialade töötajatele - umbes 50 tuhat rubla aastas.

Kokku majanduslik mõju jõudis meie ettevõtte kohanemissüsteemi kaudu umbes 3 miljonit rubla. Kasu täiendas ka üldine õhkkonna paranemine meeskonnas.

Näited personali kohandamisest

Aleksei Dmitrijev, Ettevõtte arenduse direktor kaubandusvõrk Sisene, Moskva

Kohanemis- ja mentorprogramm meie ettevõttes on suunatud kontoritöötajad. Programm nimega "Path of the Force" (põhineb Star Warsil) tõi ettevõtte töösse mitmeid täiustusi. Kogenumatele töötajatele määratakse Jedi roll, uustulnukad jäävad aga padawanideks. Töötajate kohanemissüsteemi eest vastutav töötaja laeb iga päev raamatupidamissüsteemist alla andmeid peagi tööle naasvate töötajate kohta. Järgmiseks määrab ta igaühele käsitsi oma Jedi. Meil on 2 reeglit – Jedid peavad töötama paaris, nad võivad olla mis tahes osakonnast, välja arvatud see, kuhu uus töötaja paigutatakse. Mugavam on töötada paaris – arvestades erinevat koormusgraafikut, on ka võõrastega lihtsam suhelda. Kui Jedi on heaks kiidetud, saadetakse neile automaatselt teade ja kalendrisse lisatakse meeldetuletus töötaja tööle naasmise päeva kohta.

Kirjavahetusega tutvumine. Päev enne uue töötaja tööle minekut helistavad jedid talle - tutvustavad end ja paluvad tal pärast kontorisse ilmumist temaga kohe ühendust võtta, et kohtuda ja tööasju arutada. Sel päeval teeb jedi ka kindlaks, kas uue töötaja tööks on kõik ette valmistatud – hoolitseb selle eest, et tal oleks arvuti ja vajalikud programmid, helistab uue töötaja osakonna juhatajale, et tuletada meelde, et uus töötaja on tulemas. töötama.

Uue töötaja 1. tööpäev. Mentoripaar tervitab hommikul uut töötajat, rääkides saadaolevast teabest ettevõtte portaal. Reeglina piisab selleks paarist tunnist. Selline kohtumine annab uustulnukale mõista, et teda oodati.

Järgmised päevad. Uuel töötajal on võimalus esitada oma jedidele mis tahes küsimusi, näiteks mida teha, kui tool läheb katki või lahendada konflikt kolleegiga. Katseaja lõppedes saab ta kirja, milles palume tal hinnata Jedi abi. Mentorid saavad korporatiivmängu “Olümpiaad” eest tehtud töö eest punkte – selleks, et julgustada meie töötajaid suurepäraseid tulemusi.

Svetlana Kuzmicheva, Komos Group LLC tootmise ja arenduse asepresident
gd.ru/

Kohanemine, sisseelamine

Märksõnad:

1 -1

Personali kohanemine organisatsioonis on uue töötaja ja meeskonna kohanemine, uue töötaja järkjärguline kaasamine organisatsiooni ametialane tegevus, kohanemine uute sotsiaalsete, hügieeniliste ja töötingimused. Kuidas kohanemine toimub ja millised meetodid on olemas kiiremaks protsessiks? Mida peaks uuele tööle kandideerimisel silmas pidama?

Kohanemisprotsessi peamised eesmärgid ja eesmärgid

Selle protseduuri peamised eesmärgid on järgmised:

Esialgu vähendamine materjalikulud. Uus töötaja pole minu oma veel õppinud töökoht ja kohustused, nii et algstaadiumis ei tööta ta produktiivselt, mis toob paratamatult kaasa kulusid.
Personali voolavuse vähendamine. Uues kohas tunneb uustulnuk end ebamugavalt ja ebamugavalt, seega võib ametisse nimetamisele järgneda kiire vallandamine.
Juhtkonna ja teiste töötajate ajakulu vähendamine, kuna kohanemine ja selgelt määratletud plaani järgi tehtav töö säästab aega.
Positiivse suhtumise kujundamine töötegevus, rahulolu oma uue ametikohaga.

Uuele töökohale kohanemise ülesandeid täidab eriüksus või eraldi spetsialist. Selleks, et töötaja saaks võimalikult kiiresti täisväärtuslikuks töötajaks, tuleb teha järgmist:

Erinevad seminarid ja kursused, mis käsitlevad keerulisi ja vastuolulisi sõltuvusprobleeme uus positsioon ja kutsetegevuse tingimused.
Vestluste läbiviimine juhi ja mentori ning uue töötaja vahel, vestlusi saab läbi viia individuaalselt.
Lühiajalise ametisse nimetamine koolitused juhtivtöötajatele, kes alles astuvad sellele vastutusrikkale ametikohale.
Sageli kasutatav meetod on ülesannete jagamine algajale, mis tema professionaalsuse kasvades muutuvad järk-järgult keerulisemaks. Sellise lähenemisega on võimalik kiiresti kohaneda pidevalt muutuvate tingimustega.
Lisaks saab töötaja kohanemiseks täita erinevaid avalikke ülesandeid, mis on olemuselt ühekordsed. See aitab teil ülejäänud töötajatega kiiresti tuttavaks saada.

Personali kohandamise süsteem organisatsioonis

Personali kohandamise süsteem organisatsioonis koosneb tutvumist vajavatest ametijuhenditest ja kutseoskustest, kolleegide ja juhi tundmaõppimisest ning erinevatest elutingimused kontoris või ettevõttes.

Personali kohanemise tüübid: tunnused

Selliste seadmete sortide hulka kuuluvad järgmised:

Professionaalne kinnitus. See kohanemisprotsess hõlmab uuel töötajal oma eriala spetsiifika mõistmist ja kutseoskuste parandamist.
Sotsiaalpsühholoogiline süsteem. See hõlmab suhtlemist meeskonna ja juhiga, uustulnuka kohanemist tööl aktsepteeritud normide ja reeglitega.
Organisatsioonisüsteem. Nõuab töötajalt tutvumist töökirjeldus, teadlikkus töötaja kohast ettevõtte organisatsioonilises struktuuris.
Majanduslik vaade. Teine oluline aspekt on uute töötajate kohandamine palga suuruse ja korrapärasusega.
Psühhofüsioloogiline vaade. Sel juhul õpib töötaja kohanema uue vaimse ja füüsilise pingega, aga ka muude töötingimustega.

Lisaks võib kohanemisprotsess olla oma olemuselt esmane või sekundaarne. Esimese õppeaineteks on ülikoolide ja kolledžite lõpetajad, kellel puudub töökogemus. Teisel juhul me räägime töötajate kohta, kes vahetavad ametikohti (näiteks liiguvad juhtimiskategooriasse).

Personali kohanemismeetodid: kuidas kohaneda uute tingimustega?

Psühholoogid määravad selle protsessi jaoks järgmised meetodid:

Mentormeetod. Sel juhul aitab staažikas töötaja uuel tulijal ettevõtte igapäevaasjadest aru saada, kolleegide meeskonnaga liituda ning nõustab teda esialgsed etapid töötegevus.
Meetod (erinevad koolitused ja seminarid). Selle meetodiga on võimalik parandada algaja teatud oskusi, näiteks suhtlemis- ja esinemisoskusi, käitumist stressirohketes ja ootamatutes olukordades, stressiresistentsuse kujunemist jne. Sellise lähenemise tulemusena täidab töötaja oma tööülesandeid veelgi tulemuslikumalt. töökohustused.
Isiklik vestlus. See meetod hõlmab isiklikku suhtlust uue töötaja ja personali või juhi vahel. Vestluse käigus saab uustulnuk vastused kõigile oma küsimustele.
Kohanemisprogrammi väljatöötamine. Selline programm võib sisaldada erinevaid rollimänge ja koolitusi, mis aitavad tugevdada kollektiivset vaimu ja selle ühtekuuluvust.
Ekskursiooni tutvustus. Ekskursiooni ajal uus töötaja kohtub struktuurijaotused ettevõtte, selle territooriumi ja ajaloolise arengu tunnused ning mõistab ka ettevõtte kultuurilise mõtlemise aluseid.
Vormi täitmine. Pärast liitumisprotsessi lõpetamist palutakse uuel töötajal kirjalikult vastata mitmele küsimusele.
Testide sooritamine, ettevõtteüritused, meeskonna moodustamine ja nii edasi on muud kohanemisprotsessi meetodid.

Veelgi enam, selliseid lähenemisviise saab kõige produktiivsemate tulemuste saavutamiseks kasutada eraldi või kombineerituna.

Personali kohanemisprotsessi korraldus: spetsiifika

Personali kohandamise programm kujutab endast enamasti meetmete kogumit, mille töötavad välja ettevõttesisesed psühholoogid või vastava osakonna personalitöötajad.

Tavaliselt võib selle perioodi jagada mitmeks etapiks. Esimene etapp on sissejuhatav. Selles etapis tutvub uus spetsialist ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega, misjärel teeb järelduse, kas selline töö sobib talle või mitte. Samal ajal peab administratsioon tuvastama uustulnuka potentsiaalsed võimed ja selgelt määratlema ta ametialased kohustused ja visandada edasise arengu väljavaated. Orienteerumisfaas peab toimuma praktika käigus või perioodil.

Teist etappi võib nimetada kohanemise etapiks. See periood võib kesta mitu kuud, olenevalt kohanemisprotsessi tõhususest. Selles etapis peaksid uustulnukat abistama vanemmentorid ja vajadusel juht.

Kolmandas etapis (assimilatsioon) peab töötaja saama professionaalse meeskonna täisliikmeks, suutma täielikult lahendada oma tööülesandeid ja täitma oma kohustusi.

Pärast kõigi etappide läbimist hinnatakse personali kohanemissüsteemi. Sellise hinnangu abil saavad personalitöötajad teada, kui hästi on inimene uusi reegleid ja regulatsioone õppinud, kui produktiivselt ta suhtleb teiste meeskonnaliikmetega ning kas teised töötajad on teda omaks võtnud. Täielikuks hindamiseks võib ette näha erinevaid teste ja küsitlusi, mille käigus peab uus töötaja vastama mitmele küsimusele kirjalikult. Infot kogudes tuleb arvestada ka kohanemisprotsessi kestusega ning selle käigus tekkinud vastuoluliste küsimuste ja konfliktsituatsioonidega. Loomulikult rakendatakse seda tehnikat ainult siis, kui uus töötaja on nõus teste sooritama.

Seega on kohanemisprotsess uues töökollektiivis vältimatu etapp, mille peab läbima iga uustulnuk. Kui jätate selle etapi tähelepanuta, ei tunne töötaja lihtsalt teiste kolleegide seas lugupidamist, teda ei märgata ja tema arvamust ei võeta töö tegemisel arvesse. tööülesanded. Keskmiselt võib kohanemisprotsess kesta mitu kuud kuni aasta, olenevalt töötegevuse spetsiifikast ja isikuomadused töötaja ise.