1 ettevõtte struktuuride olemus ja märgid. Ettevõtte juhtimisstruktuurid. Märgid, mis eristavad aktsiaid muudest väärtpaberitest

Turumajanduse arengu igal etapil peavad olema oma turustruktuurid, mis objektiivselt kasvavad välja varasematest majandussuhetest.

Turukeskkonna stabiilsuse saab tagada endiste majandussuhetes osalejate registreerimisega uutesse majandusstruktuuridesse. Sõltuvus on otsene. Turukeskkond määrab uut tüüpi ettevõttestruktuuride tekkimise, kuid äsja tekkivad majandusstruktuurid toetavad ja arendavad turukeskkonda. Kaasaegses majanduses väheneb pidevalt nende ettevõtete arv, kes tegutsevad autonoomses režiimis üksteisest täiesti sõltumatult. Selle põhjuseks on majandusprotsessis osalejate vaheliste majanduslike, tehnoloogiliste ja rahaliste sidemete keerukus, mitmekesistamine, rahvusvahelistumine. Seetõttu ühendatakse ettevõtted, ettevõtted, pangad, finants-, investeerimis- ja kindlustusasutused mitmesugusteks integreeritud struktuurideks.

Eristatakse järgmisi ettevõtte klassifitseerimise märke:

1) geograafilise katvuse laiuse järgi:

Riikidevaheline;

Rahvuslik;

Tööstus;

Piirkondlik

Ettevõte kui iseseisev majandusüksus;

2) loomise eesmärgil:

Äripinnad;

Mittetulunduslik;

3) ühendava kapitali liigi järgi:

Kinnisvarapõhised ühingud;

Ühingute lepingulised vormid;

Ettevõtlusstruktuuride ühendus.

Iseloomustagem kapitali koondamise teel loodud peamisi korporatiivsete struktuuride tüüpe, mis esinevad kõige sagedamini maailma ja Venemaa majanduses (tabel 1)

Tabel 1 - kapitali koondamise tüübi järgi loodud peamised ettevõtte struktuurid

Korporatiivsete ühingute tüübid	Oluline omadus
Kinnisvarapõhised ühingud
Holding	Ettevõtete grupp, kus juhtimis- või emaettevõttel on kontrolliettevõtted teistes ettevõtetes ja nad täidavad nendega seotud kontrollifunktsioone. Tütarettevõtted tegelevad iseseisva äritegevusega. Emaettevõte ei tegele enamikul juhtudel oma äritegevusega, ta kasutab aktsiate omamise ja võõrandamise õigusi. Ettevõtte eelised: 1) rahaliste ressursside üheaegne konsolideerimine; 2) teadustegevuse koondumine emaettevõttesse; 3) valdkonna ettevõtete tasuta, operatiivjuhtimine. Eristatakse puhast osalust (kes täidab ainult finants- ja kontrollifunktsioone) ja segatud (ülalnimetatud funktsioonid ja sõltumatu osalemine ettevõtluses) vahel.
Mure	Ühiste huvide, lepingute, kapitali, ühistegevustes osalevate ettevõtete pikaajaline konsolideerimine, kus emaettevõtteks on enamasti tütarettevõtetes kontrollpaketid omav tootmisettevõte. Kontserni omadused: 1) operatiivjuhtimise tsentraliseerimine; 2) karmid taludevahelised suhted; 3) orienteeritus pikaks tööperioodiks.
Konglomeraat	Tehnoloogiliselt sõltumatute toodete tootmiseks loodud ühing, nn suletud kapitaliturg, kuhu koondatakse mitmekesistest tegevustest saadav raha. Omadused: 1) juhtimise ulatuslik detsentraliseerimine: otsuste tegemise ja kasumlikkuse tagamise eest vastutavad filiaalid ise; 2) tippjuhtkond keskendub strateegilistele otsustele ega tegele pideva planeerimisega; 3) konglomeraadid moodustuvad suurettevõtte absorbeerimisel mitmekümnest väikesest ja keskmise suurusega ettevõttest, mis esindavad mitmesuguseid tööstusharusid ja tegevusvaldkondi, millel pole tootmist, turustamist ega muid funktsionaalseid suhteid.
Usaldage	Ühing, kus selle liikmesettevõtted ühinevad ühtseks tootmiskompleksiks ja kaotavad oma juriidilise, tööstusliku ja kaubandusliku iseseisvuse. Kõik ühinenud ettevõtted on allutatud ühele emaettevõttele. Usaldusfondi kogukasum jaotatakse vastavalt üksikute ettevõtete osalusele omakapitalis. Kõigist vaadeldud ühinguvormidest kõige karmim.
Ühingute lepingulised vormid
Konsortsium	Sõltumatute ettevõtete ajutine liit, mille eesmärk on nende koordineeritud ettevõtlustegevuse erinevad tüübid. Konsortsiumi korraldus vormistatakse kokkuleppega. See ühinemisvorm on mugav ühiseks võitluseks suurte tellimuste või projektide vastuvõtmise ja nende ühise elluviimise nimel. Eelised: 1) ühingu kiireloomulisus (kindlaksmääratud aja jooksul); 2) konsortsiumi kuuluvad ettevõtted säilitavad täielikult oma õigusliku ja majandusliku sõltumatuse, välja arvatud see osa, mis on seotud konsortsiumi eesmärkide saavutamisega; 3) ettevõtted saavad üheaegselt sõlmida mitu konsortsiumi, kuna nad saavad samaaegselt osaleda mitme projekti elluviimises. Puuduseks: ettevõtted ei integreeru, vaid ainult koondavad ressursse, seetõttu on vastastikuse kontrolli võimalusi vähem.
Kartell	Sama tööstuse ettevõtete ühendamine, kes sõlmivad omavahel äritegevuse eri aspektide osas kokkuleppe, mis on tootjate rühma vandenõu vorm, et täielikult või osaliselt kaotada nendevaheline konkurents ja saada monopolistlikult suur kasum. Kartellikokkuleppel on otsene seos: toote omaduste, tootmise kontsentratsiooni astme ja turutingimustega. Kartellile on iseloomulikud järgmised tunnused: 1) seotuse lepinguline olemus; 2) kartellis osalejate omandiõiguste säilitamine oma ettevõtetes; 3) sama tööstuse ettevõtete liit; 4) ühistegevus toodete müümiseks, mis mõnel juhul laieneb toodete tootmisele; 5) sunnisüsteemi olemasolu, sealhulgas rikkumiste tuvastamine ja rikkujate vastased sanktsioonid.
Bassein	Ajutine ettevõtete ühendus, kus kõigi puulis osalejate kasumid lähevad ühisesse fondi ja jaotatakse seejärel nende vahel vastavalt eelnevalt kindlaksmääratud proportsioonile. See on omamoodi kartell.
Strateegiline liit	Mitme sõltumatu ettevõtte koostöökokkulepe konkreetse ärieesmärgi saavutamiseks ja sünergilise efekti saavutamiseks ettevõtete vastastikku täiendavate strateegiliste ressursside ühendamisel. Omadused: 1) ei ole iseseisev juriidiline isik; 2) on loodud suurte investeerimisprojektide elluviimiseks; 3) vähenevad alliansi liikmete koordineerimise võimalused ja vastastikuse kontrolli ulatus, kuna kapitalis osalemise süsteemi ei looda.
Sündikaat	Homogeensete tööstusettevõtete ühendus, mis loodi eesmärgiga turustada tooteid ühise müügiosakonna kaudu. Omadused: 1) osalejad säilitavad juriidilise ja tööstusliku sõltumatuse, kuid on piiratud ärilistel eesmärkidel; 2) sündikaadis osalejate tooteid müüakse keskselt ühe müügiagentuuri kaudu, mis luuakse uuesti või selle funktsioonid saab anda ühele osalejatest; 3) sõltuvalt lepingu tingimustest, mitte kõiki, vaid ainult teatavat osa sündikaadis osalejate toodetest võib müüa ühe asutuse kaudu.
Ettevõtlusühenduste vorm
Ühing	Juriidiliste isikute vabatahtlik ühendamine ühise majandusliku, teadusliku, kultuurilise või muu reeglina mitteärilise eesmärgi saavutamiseks. Lõimimise kõige leebem vorm. See on loodud soovitusliku koostöö eesmärgil. Ühingu liikmed säilitavad täielikult oma iseseisvuse. Ühing ei vastuta oma liikmete kohustuste eest, ei anna võimalust saada ühingu liikmetele kommertshüvesid.

Viimasel ajal on majanduskirjanduses ilmunud integreeritud ärigrupi kontseptsioon. Integreeritud ärigrupp (IBG) on erinevatesse majandusharudesse ja majandussektoritesse kuuluvate ettevõtete ja organisatsioonide kogum, mida ühendab ühine omanike ja tippjuhtide rühm, mille raames toimub rahaliste, materiaalsete ja inimressursside ümberjaotamine tööstuses tööstusele. Reeglina on nende ettevõtete müügimaht üle miljardi dollari. Nende hulka kuuluvad: Alfa Group, Interros, AFK Sistema, MDM, tööstusinvestorid jt. IBG puuduseks on see, et see ei ole määratletud konkreetses õiguslikus vormis, seetõttu on seda keeruline hinnata. ja müüa. Enne vaikimisi olid IBG keskused reeglina pangad ja tänapäeval tootmisettevõtted.

Ettevõtte kultuur on põhiväärtuste ja standardite kogum, mida ettevõte toetab, uskumused, eetilised standardid, tõekspidamised ja ootused, mida enamus töötajaid on tõestamatult aktsepteerinud, annavad inimestele juhiseid nende tegevuseks ja määravad ära juhtimisüksuse, struktuuriüksuste ja üksikute töötajate tegevuse ühendamise ja koordineerimise viisi.

Ettevõttekultuuri struktuur sisaldab: ettevõtte filosoofiat, ettevõtte põhieesmärki või missiooni, valitsevaid ettevõtte väärtusi, juhtimisstiili, töötajate motivatsioonisüsteemi, aga ka meeskonnale mõeldud tasude ja karistuste süsteemi. Tihti juhtub, et ettevõtte kõrgema juhtkonna kavandatud muudatusi on meeskonnas äärmiselt keeruline juurutada. See on tingitud asjaolust, et uusi põhimõtteid on raske integreerida antud kollektiivi olemasolevasse väärtussüsteemi.

Ettevõtte kultuur sisaldab mitmeid komponente:

Idee organisatsiooni missioonist (missioonist), selle rollist ühiskonnas, tegevuse peamistest eesmärkidest ja eesmärkidest;

Väärtushoiakud (lubatava ja lubamatu mõiste), mille läbi hinnatakse töötajate kogu tegevust;

Käitumismudelid (reageerimisvõimalused) erinevates olukordades (nii tavalistes kui ka mittestandardsetes);

Organisatsiooni juhtimisstiil (volituste delegeerimine, oluliste otsuste vastuvõtmine, tagasiside jms);

Praegune kommunikatsioonisüsteem (teabevahetus ja suhtlus organisatsiooni struktuuriosakondade vahel ja välismaailmaga, aktsepteeritud suhtlusvormid „pea-alluv“ ja „alluv-juht“);

Ärisuhtluse normid meeskonnaliikmete vahel ja klientidega (muud asutused, valitsuse esindajad, meedia, üldsus jne);

Konfliktide lahendamise viisid (sisemised ja välised);

Organisatsiooni poolt vastu võetud traditsioonid ja kombed (näiteks töötajate õnnitlused sünnipäeva puhul, ühised väljasõidud jms);

Organisatsiooni sümbolid (tunnuslause, logo, töötajate riietumisstiil jne).

Lisaks peavad kõik meeskonna liikmed (või suurem osa neist) neid komponente aktsepteerima ja toetama.

Ettevõtte kultuur sisaldab järgmist struktuuri:

1. Ettevõtte intellektuaalne kontseptsioon, sealhulgas selle missioon, väärtused, eksisteerimise eesmärgid.

2. Organisatsiooni struktuur ja alluvussüsteem.

3. Ettevõtte juhtimissüsteem.

4. Juhtimismehhanismid.

5. Ettevõtte sümbolid, sealhulgas korporatiivse stiili elemendid (logo, hümn, ettevõtte värvid jne).

6. Töötajate igapäevased käitumisviisid, sealhulgas rituaalid, harjumused jne.

7. Ettevõtte mütoloogia, sealhulgas ettevõtte ja selle üksikute töötajate edulood ja ebaõnnestumised.

Eristatakse järgmisi ärikultuuri liike:

1. Võimu kultuur.

Seda iseloomustab juhtimisfunktsioonide koondamine väikese inimrühma või ühe inimese kätte, autoritaarne juhtimisstiil, range kontroll otsuste täitmise üle ja madal bürokraatia tase. Võimukultuur on iseloomulik autoritaarsetele organisatsioonidele.

2. Rollide kultuur.

Seda tüüpi iseloomustab kõrge bürokraatia tase, kohustuste ja õiguste delegeerimine sõltuvalt ametikohast, kuid mitte isiklikust kompetentsist, kollektiivsetest otsustest ja keerukate protseduuride järgi teostatavast kontrollist.

3. Ülesannete kultuur.

Seda tüüpi iseloomustab väikeste töötajate rühmade olemasolu, kes vastutavad teatud hulga ülesannete lahendamise eest. Õigused ja kohustused delegeeritakse töötajatele, kes on võimelised teatud toiminguid tegema. Tööülesannete kultuur võetakse kasutusele organisatsioonides, kus enamikul töötajatest on head kutseomadused ja nad on võimelised tulemuste nimel töötama.

4. Üksikisikute kultuur.

See tüüp moodustatakse ettevõtetes, mille liikmete enamus usub, et nad töötavad paremini üksi kui grupis. See seab kahtluse alla selliste ettevõtete olemasolu. Üksikisikute kultuuriga ettevõte saab aga edukalt eksisteerida, kui selle töötajad on huvitatud üksteise ametialastest teadmistest ja oskustest.

Illinoisi ülikooli professor Robert Cook kasutas järgmist ärikultuuride tüpoloogiat:

1. Konstruktiivsed kultuurid. Neid eristab töötajate heatahtlik koostöö üksteisega, organisatsiooni liikmete soov ühiselt tööülesandeid lahendada.

2. Passiivsed kaitsekultuurid. Neid iseloomustab organisatsiooni töötajate soov suhelda üksteisega nii, et nende isiklikud huvid ei oleks kahjustatud.

3. Agressiivsed ja kaitsvad kultuurid. Sellise kultuuriga organisatsioonides suhtlevad töötajad üksteisega peamiselt oma positsiooni säilitamiseks.

Ettevõttekultuuri väline tase on üsna hästi juhitav: ettevõttele omased sümbolid, mütoloogia, rituaalid, rituaalid, tseremooniad. Saate luua ja parendada üsna töömahukat ja keerukat põhitaset: deklareeritud väärtused ja käitumisnormid, mis on väljendatud missioonis, visioonis, koodeksis, sisekorraeeskirjades, määruses, määruses jne.

Kuid on ka sisemist taset - ärikultuuri mitteametlik osa, mis väljendub kirjutamata reeglites suhetes töötajate vahel nii omavahel kui ka välismaailmaga. Just sisetaseme ja välise lahknevuse tõttu võib kultuur mängida desorganiseerivat rolli ja olla ebaproduktiivne. Nendel juhtudel aitab töötaja praktiline “kaasamine” deklareeritud väärtuse juurutamisele suunatud tegevusse nii, et sellest saaks tema isiklik väärtus.

Otsustavat mõju ettevõtte kultuurile avaldavad tippjuhtide tegevus. Nende käitumine, nende poolt välja kuulutatud loosungid ja normid ning mis kõige tähtsam - nende rakendamiseks ja kinnitamiseks ettevõtte organisatsiooni ressursid ettevõtte liikmete mõtetes muutuvad töötajate käitumise kõige olulisemateks suunisteks, mis on käitumise korraldamisel sageli olulisem tegur kui ametlikud reeglid ja nõuded.

Ettevõtte kultuur annab inimestele omanikutunde, pühendumuse; edendab suhtlemist, algatusvõimet; loob tõhusa, väga produktiivse tööjõu. Ja pidev konkurentide ees eelise otsimine viib ettevõtte juhtkonna otseselt kultuuriküsimuste lahendamise vajaduse juurde.

Niisiis, korporatiivne kultuur on keeruline organisatsiooniline nähtus, mis määrab ettevõtte olemasolu ja selle toimimise efektiivsuse näitajad. Ettevõtte korporatiivset kultuuri saab kirjeldada paljude kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tunnustega.

Lisaks on ettevõtte ärikultuur keeruline süsteem, mis sisaldab mitmeid heterogeenseid elemente, sealhulgas:

Materiaalse maailma objektid;

Sotsiaalse maailma objektid;

Sotsiaalsed suhted;

Materiaalse maailma objektide omadused;

Sotsiaalse maailma objektide iseloomustus;

Sotsiaalsete suhete tunnused.

Lisaks keerukale struktuurile ei saa korporatiivse kultuuri kirjeldamisel mainimata jätta selle heterogeensust süsteemina. Ettevõtte kultuur kannab kolme omavahel ühendatud alamsüsteemi:

Organisatsiooni ideoloogiline alus (ideoloogia);

Organisatsiooni juhtimiskultuur (juhtimine);

Organisatsiooni (ühiskonna) sotsiaalne kultuur.

Need süsteemid on üksteisega seotud kui samaväärsed ja mõjutavad üksteist vastastikku (joonis 1).

Joonis 1. Ettevõtte ärikultuuri alamsüsteemid

Need kolm alamsüsteemi esindavad sisuliselt ühe juhtimisprotsessi seoseid, kus juhtimissüsteem on juhtimise subjekt (sh selle omadused), ühiskond on kontrolli objekt ning ideoloogia on subjekti ja kontrolliobjekti suhete ja interaktsioonide põhialus. Seega viib mis tahes ahela välistamine protsessi lagunemiseni. Seetõttu on alamsüsteemide tähtsus võrdne.

Juhtimiskultuuri alamsüsteemide koostoimimist saab jälgida ettevõtte sotsiaal-biogeneetilise kontseptsiooni terminite abil. Oletame, et juhtimiskultuuri alamsüsteem on nakatunud “viirusega” (selle toimimise tõhusus väheneb). Esiteks väljendub see ettevõtte ideoloogia muutumises, mis mõjutab koheselt ühiskonda (ettevõtte sotsiaalset kultuuri). Lisaks ei saa öelda, et ühiskonnale mõju avalduks kaudselt. Nakatunud juhtimiskultuurist tulenev mõju toimub vahetult, kuid ideoloogilise sektori kaudu avaldub mõju palju sügavamalt ja laiemalt, nii et sellega kaasnevad mitte ainult välised, vaid ka ettevõtte sotsiaalse kultuuri struktuurimuutused. Nakkav ideoloogia muudab ja mõjutab juhtimis- ja sotsiaalset kultuuri absoluutselt otseselt. Pealegi mõjutab algselt ebaefektiivne ideoloogia otsustavalt juhtimis- ja sotsiaalse kultuuri kujunemist ja kujunemist.

Subjektiivset ettevõttekultuuri eristab juhtimissektori juhtiv roll, lähtudes juhtimise subjekti tunnustest (joonis 2).

Joonis 2. Ettevõtte subjektiivne ärikultuur

Selle jõudude jaotuse positiivsed küljed ettevõttekultuuris:

1. määratletakse süsteemi keskne element, mis on selle tuum;

2. Korporatiivse kultuuri süsteemi muutmiseks on vaja muuta ainult ühte selle elementi, kõike muud saab isegi parandusega vältida.

Negatiivsed küljed:

1. Ettevõttekultuuri süsteemi ülesehitamise subjektiivsus;

2. suur hulk juhuslikke tegureid, mis mõjutavad süsteemi tuuma;

3. Süsteemi sõltuvus ühest elemendist.

Demokraatlikku ettevõtluskultuuri iseloomustab juhtimisobjekti tunnustel põhinev sotsiaalsektori juhtiv roll (joonis 3).

Joonis 3. Ettevõtte demokraatlik ärikultuur

Selle ärikultuuri positiivsed küljed:

1. ettevõtte kultuur võib ühendada erinevaid subjektiivseid suundi;

2. Kollektiivne algus ettevõtte kultuuris, andes sünergilise efekti energia juurdekasvule kogu organisatsioonis.

Negatiivsed küljed:

1. ettevõttekultuuri ideoloogilise aluse mitmekesistamine;

2. muutuste raskus;

3. Raskused süsteemi haldamisel.

Ettevõtte põhikultuuri eristab ideoloogilise sektori juhtiv roll, mille kujundamine toimub sihipäraselt, sõltumata organisatsiooni olemasolust, keskendudes objektiivsetele nõudmistele ja subjektiivsetele taotlustele selle toimimiseks (joonis 4).

Joonis 4. Ettevõtte põhiline ärikultuur

Positiivsed aspektid:

1. Selle aluseks olev objektiivne ideoloogia muudab organisatsiooni olemasolu, kõik selle makro- ja mikroprotsessid ennustatavaks ja juhitavaks;

2. Ideoloogilise alamsüsteemi objektiivsed elemendid võimaldavad esitada objektiivseid nõudeid juhtimis- ja sotsiaalsektoris.

3. organisatsiooni olemasolu ja toimimise tõhususe hindamise kriteeriumide ühtsus;

4. Organisatsioonikultuuri stabiilsus väliste tegurite mõju suhtes.

Negatiivsed küljed:

1. raskused muutuva ettevõtte kultuuri protsesside läbiviimisel;

2. Paindlikkuse vähenemine seoses väliskeskkonnaga.

Seega on ilmne, et ideoloogilise sektori sihipärase arenguga organisatsioon moodustab stabiilsema ettevõtte kultuuri kui subjektiivne ja demokraatlik juhtimiskultuur.

Ettevõtte kultuur on meeskonna jaoks oluline järgmistel põhjustel:

1. Ettevõttekultuuri eripära on turvatunne, mida kehastab töötajate mõte kuuluda ettevõttesse või selle väärtussüsteemi. See on ettevõttele iseloomulike reeglite ja käitumisstandardite kogum.

2. Kui töötaja jagab ettevõtte üldist kultuuri, selle prioriteete ja väärtusi, suureneb tema isiklik vastutus tulemuse eest. Kui iga töörühma liige töötab selle suhtumisega, paraneb seetõttu ettevõtte tootlikkuse üldpilt. Algajad sukelduvad kiiresti töövoogu ja tunnetavad meeskonnas toimuvaid sündmusi adekvaatsemalt.

3. Ühiste eesmärkide ja väärtuste olemasolu meeskonnas aitab psühholoogiliselt häälestuda, et koos tulemust saavutada.

4. Ettevõtte kultuur stimuleerib ettevõtte kui terviku maine kujundamist.

5. Töötaja identifitseerib end ettevõttega, tunneb uhkust, et saab sellest osa.

7. Ettevõttekultuur eksisteerib ettevõttes pidevalt - selle asutamisest kuni sulgemiseni. Isegi kui ettevõttel pole osakonda, mis tema tegevust reguleerib. Ettevõttekultuuri pädev juhtimine võib aga ettevõtte edukuse kõiki näitajaid märkimisväärselt parendada.

Tuleks meeles pidada, et lisaks valitsevale ettevõttekultuurile, mille väärtusi ja norme aktsepteerib ja jagab enamik töötajaid, võib esineda ka subkultuure (erinevate struktuuriüksuste kultuurid, mitteametlikud rühmad).

Muide, subkultuuride olemasolu ettevõttes on hea märk: see näitab, et töötajaid hoiavad koos mitte ainult tööülesanded, vaid ka isiklik huvi. Peaasi, et olemasolevad subkultuurid ei oleks üksteisega vastuolus ega astuks dissonantsi ettevõtte üldise korporatiivse kultuuriga.

Seega mängib korporatiivne kultuur kaasaegses ettevõttes tohutut rolli. Ettevõtte kultuur määrab töötajate ettekujutuse ettevõttest, on oluline stabiilsuse ja järjepidevuse allikas. Ettevõtte kultuur on väärtuste, normide, arvamuste kogum, mis kajastub töötajate tegevuses kõigil ettevõtte tasanditel ja moodustavad kirjutamata käitumisjuhendi. Ettevõtte kultuur annab inimestele võimaluse samastuda ettevõttega, edendab pühendumustunnet, vastutust kõige toimuva eest, teadlikkust kommunikatsiooni olulisusest, loob aluse stabiilsusele, säästab ettevõtte vahendeid ja suurendab kapitaliseeritust.

Vene praktikas on hoolimata vara ümberjagamise protsessi suhteliselt lühikesest kestusest esile toodud ettevõtte juhtimisstruktuuride kujunemise teatavad etapid. Täpsemalt määratleb A. V. Bandurin mitu sellist etappi, mida käsitletakse allpool.

Pärast 1917. aastat muutusid Venemaal majandussuhted märkimisväärselt ja hakati lähtuma sellistest kategooriatest nagu plaan, riigi regulatsioon ja otstarbekus. Kinnisvara käive langes riiki, tuginedes tsentraliseeritud reguleerimise meetoditele ja erateenuseid pakkuvatele tarbijatele. Alguses olid usaldusfondid ja sündikaadid. Kauba-raha suhete edasine kärpimine ning planeerimis- ja regulatiivsete põhimõtete tugevdamine ühiskonnas muutis sündikaadid lõpuks ministeeriumiteks, kellele vahendatavate sidemete (usaldusfondide) kaudu allutati ettevõtted, mis hiljem said riigi omandisse. Venemaa majandusarengu protsessis loodi teatud eeldused efektiivse ettevõtte keskkonna loomiseks, kuid samal ajal tekkisid ettevõtte juhtimissüsteemides teatavad vastuolud. Arenguperioode seostas riigi juhtkond uue arusaamaga majandusprobleemidest ja nende lahendamise võimaluste väljatöötamisega.

1987. aastale eelnenud perioodi iseloomustas asjaolu, et riigimajanduse tsentraliseeritud juhtimise halduskorralduslikud meetodid lakkasid lõpuks vastamast makromajandusliku olukorra nõuetele. Keskmise ja madalama astme töötajad, kes eemaldati tegelikust osalusest ettevõtete juhtimises, korraldasid perestroika ajal väikese ühistuettevõtte või individuaalse ettevõtluse, kuid nõuetekohase majandusliku ja õigusliku regulatsiooni puudumise tõttu ei andnud see suurt majanduslikku mõju. Korporatiivsus kui tootmise juhtimissüsteem identifitseeriti üha enam parteide nomenklatuuri eliidi klantide olemusega ja põhjustas algajate ettevõtjate vastuolulise hoiaku.

Sel perioodil oli ärikeskkond justkui parteimajanduslike varade süsteem, milles kõik ettevõtete võtmepositsioonid jaotati mitte vastavalt juhtide professionaalsusele, vaid vanade parteinomenklatuuri sidemete alusel. Sel ajal ei olnud tööturul ühtegi kodumaist kõrgelt kvalifitseeritud sõltumatut juhti ning ettevõtted omakorda polnud valmis maksma välismaiste erialajuhtide eest suuri tööjõukulusid. Arenenud turumajandusega riikide ja endise sotsialistide leeri riikide vahel ei olnud võimalik vahetada kogunenud ettevõtluskogemusi.

Ajavahemikul 1987–1991 toimus majanduse monopoliseeritud ja tsentraliseeritud korralduse kokkuvarisemine; julgustatud ettevõtete sõltumatus ja lubatud rentimine julgustas direktorite korpusi neid järk-järgult üle andma alluvatele töötajate gruppidele, kes jagasid kõrgema juhtkonna positsiooni, st korporatiivsus omandas lojaalsuse varju valitsusele, kuid kollektiivide osalust ettevõtete juhtimisel seadusandlikes normides sätestatud töökollektiivide nõukogude kaudu ei arendatud töötajate ettevalmistamatuse tõttu juhtimises tõhusaks osalemiseks ja juhtide soovimatusest “võimu jagada”. Seda perioodi iseloomustab direktorite korpuse ja parteide nomenklatuuri juhtorganite lähedaste struktuuride moodustamine. Lisaks tööstuslikule tekkis Venemaal finantskapital, mis hakkas arenema majanduse pangandus- ja kindlustussektoris. Ilmusid allikad ja esimesed kapitali akumulatsiooni instrumendid.

Ajavahemikul 1991–1994 toimus hoogsa vautšeri erastamise tulemusel varade esialgne ümberjaotamine direktori korpuses ning moodustatud finants- ja pangandusstruktuurides. Erastamises osalemine oli võimalik peamiselt avatud ja varjatud koostöö kaudu piirkondade administratsiooni ja Vene Föderatsiooni riigivarakomiteega. Aktsiaseltsid, mis loodi erastamise ajal suurte riigiettevõtete alusel, võisid juba olla omistatavad korporatsioonidele, kuid välja arendamata aktsionäride õigused, vara alahindamine ja ettevõtte töötajate väljaõppe puudumine vähendasid ettevõtte juhtimist traditsiooniliste juhtimismeetoditega, mis ebaprofessionaalsete juhtide poolt viinud edasise kokkuvarisemise ja pankrotiga ettevõtted.

Samal ajal hakkas kujunema teatav korporatiivne suhete stiil üksikute struktuuride, näiteks pangandusstruktuuride, nafta- ja gaasiettevõtete ning teiste vahel, mis tekib siis, kui omavalitsuskorporatsioonide asemele tulevad omavalitsuslikud ettevõtted. Enamiku elanikkonna võõrandumine aktiivsest osalemisest kinnisvarahalduses, töökohtade kaotusest ja majanduslikust kirjaoskamatusest moodustas negatiivse hoiaku kõigi majandusreformi protsesside suhtes. Kuid just sel perioodil pandi tõelise korporatiivsuse alused noorte haritud, ambitsioonikate ettevõtjate loodud uute ettevõtlusstruktuuride hulka, millel oli ainult kaks võimalust: kas astuda koostöösse endiste riigistruktuuridega või astuda neile vastu väliskorporatsioonide kogemustele tuginedes tsiviliseeritud ettevõtlusega. Lisaks hakkasid ettevõtetes tehtud otsuseid mõjutama välismaise hariduse kvaliteet, mis oli juba omandatud sel ajal Venemaa majandusele uutel aladel: finants- ja aktsiaturgudel, vastutusturul, turunduses ja juhtimises. Lääne ja Venemaa ettevõtete aktiivne läbitungimine, ühistöö Venemaa aktsiaturul lükkas kodumaised juhid paratamatult mõistma ettevõtte juhtimise iseärasusi.

1992. aastal alanud üleminek turumajandusele nõudis riigi elektrienergia tööstuses struktuurireforme ning tööstusesiseste ja tööstustevaheliste majandussuhete uute vormide loomist. Paljudes sektorites viidi läbi ettevõtte korrastamine ja alustati ettevõtete erastamist. Osaline erastamine toimus looduslike monopolide harudes, eriti elektrienergia valdkonnas. Koos elektriettevõtete korporatiivse muutumisega tehti ümber ka tööstusharu. Selle põhjuseks oli tootmisvõimsuste ebaühtlane jaotus ning enamiku Venemaa piirkondade sõltuvus süsteemidevahelistest elektri- ja võimsusvoogudest. Kapitali tööstusstruktuur moodustati selliselt, et enamus tööstusettevõtetes enamusosalus läks Venemaa RAO UES-ile. See tagas juhtimise teatava järjepidevuse ka keerulisel üleminekuperioodil. Tööstuse praegune juhtimisstruktuur, mis kordab suures osas varasemat haldus- ja haruhaldussüsteemi, toimis juba omandisuhete alusel, mis võimaldas tagada tarbijatele stabiilse energiavarustuse.

RAO Gazpromi struktuur, mis hõlmab tütarettevõtetena ettevõtteid, mis tegelevad geoloogiliste uuringute ja puurimisega, gaasimaardlate arendamise, omandamise ja tarnimisega, gaasitööstuse vajadusteks vajaliku tehnikaga ja seadmestiku ning muude tegevustega majanduslanguse tingimustes, võimaldasid säilitada tööstuse stabiilsust. tarbijatele usaldusväärne gaasivarustus ja suurte eksporditulude voog riigi eelarvesse.

Ajavahemikul 1994. aasta augustist 1998 toimus aktsiaseltse, väärtpaberiturgu, Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikku käsitlevate seaduste vastuvõtmise ja erastamist käsitlevate õigusaktide täpsustamise taustal täiendav rahaline erastamine. Turuinfrastruktuuri struktuur on aktiivselt kujunemas: investeerimisühingud ja fondid, depoopangad ja registripidajad, investeerimisfondid, kindlustusettevõtted, auditi- ja konsultatsiooniettevõtted, pensionifondid jne. Suured välisettevõtted avavad Venemaal oma filiaalid, esindused või loovad ühisettevõtteid.

Peamine osa investeeringute ligimeelitamise probleemist on liikumine föderaalsest keskusest piirkondadesse. Piirkondlikud omavalitsused võtavad investeeringute ligimeelitamiseks vastu kohalikud seadused kindlustusfondide moodustamise kohta ning vastavalt vastuvõetud piirkondlikele seadustele on müügi objektiks maa ja muu kinnisvara.

Ajavahemikku alates 1998. aasta augustist iseloomustas välise ja sisemise maksejõuetuse olukord, üldine rahaliste ressursside nappus. Kapitali väljavool Venemaalt sundis meid otsima uusi finantsinstrumente või mehhanisme vana vara kasutamiseks.

Pinged valuutaturul ning ettevõtete väärtpaberituru peaaegu täielik puudumine tegid piirkondlikud finantsinstrumendid ainsaks viisiks kaitsta Venemaal inflatsiooni eest ja teenida tulu.

Selle taustal olid Venemaa juhid (eriti kõrgeim juhtimisskeem) halvasti ette valmistatud arengustrateegia valimiseks, kapitali ja investeeringute kaasamiseks, müügiturgude hoidmiseks ja vallutamiseks ning äripartnerite tõelise motivatsiooni arvestamiseks. Kõik see viis vara edasise ümberjagamiseni, kuid aktsionäride taustal, kes kasutasid oma õigusi.

2001. aastal lõppes sisemajanduse kriisijärgse taastumise periood. Kuid selliseid probleeme nagu kodumaise tööstuse nõrk konkurentsivõime, selle keskendumine tooraineekspordile ja töötleva tööstuse ebapiisav atraktiivsus investeeringute suhtes ei suudetud lõplikult lahendada. Nende süvenemine väljendus tööstuse ja SKP keskmise aastase kasvutempo languses aastatel 1999–2001. 2002. aasta jaanuaris-septembris vastavalt 109,2% -lt ja 106,5% -lt 104,0% -ni ja 104,1% -ni. Põhivarasse tehtud investeeringute kasv langes 10,4-lt 2,5% -ni.

Lisaks tagas maailmamajanduse suhteliselt stabiilne olukord 2002. aastal Venemaa ekspordi nõudluse kasvu ja aitas kaasa selle füüsilise mahu kasvule. Kodumajapidamiste reaalse sissetuleku suurenemisest tingitud sisenõudluse kasv pärast nende olulist vähenemist 1999. aastal toetab toidutööstuse toodangu kasvu ja säilitab stabiilsed tootmismahud kergetööstuses, tsiviilehitustööstuses ja muudes tarbekaupu tootvates tööstusharudes.

Venemaa majanduse positiivsed kasvumäärad tagatakse suurenenud toodanguga ekspordile orienteeritud tööstusharudes: kütusetööstuses, värvilise metallurgia, keemia- ja naftakeemia-, metsandus-, puidutöötlemis- ja tselluloosi- ja paberitööstuses, samuti toiduainetööstuses, kus on suurenenud konkurentsivõime.

Venemaa masinaehituskompleksi arendamine, mille tooted moodustavad töötlevas tööstuses olulise osa, ei ole tööstuse kasvu peamine tegur. Ei omandistruktuur ega koostöö tase juhtivate välisettevõtetega ei võimalda sellesse sektorisse meelitada. Inseneritoodete välisturge kontrollivad suured rahvusvahelised korporatiivsed struktuurid, millel on konkurentsivõimeline tootmistehnoloogia.

Venemaal on välja töötatud toorme turumajanduse mudel, kus selle kasvutempo on sõltuvuses välismajanduslikust olukorrast. Kaevandamise ja mineraalide ekspordi kõrge kasumlikkus põhjustab teiste sektorite investeeringute tõrjumist toorainetesse. Ekspordikasumid ja investeeringud on koondunud mäetööstusesse. Tööstusharude arengu tasakaalustamatuse kõrvaldamiseks on vaja võtta meetmeid, sealhulgas maksusüsteemi tõhususe parandamine, majanduse bürokraatia kaotamine ja demonopoliseerimine ning muud meetmed.

Kiirelt arenevad riigivõimu vertikaali tugevdamise protsessid võimaldavad riigil pöörata tähelepanu suurte kodumaiste tootjate arengu probleemidele. Riigi võimu tugevdamine, rahvamajanduse stabiliseerimine pakub reaalseid võimalusi riigiettevõttele mitmesuguste riiklike toetusmehhanismide ja -instrumentide väljatöötamiseks, mis pole mitte ainult riigi majanduse arendamise vajalik element, vaid ka riigi julgeoleku tagamise element. Ettevõtte ja korporatiivsete struktuuride tegevust reguleerivat õiguslikku raamistikku on vaja veelgi parendada vastavalt muutuvatele majandustingimustele ning riigi ja ühiskonna vajadustele.

Ettevõtte juhtimine on üles ehitatud kindlalt kehtestatud ja tõhusate standardite alusel sellistes valdkondades nagu rahandus, väärtpaberid, juhtimine, töösuhted, lepingulised kohustused, äripartnerluste süsteem, tüüpilised organisatsioonilised struktuurid ja turundus. Kogutud kogemused võimaldavad luua konkreetse ettevõtte tasemel tõhusate ettevõttesuhete süsteemi, luues sellega juhised teistele Venemaa ettevõtetele ja ettevõtetele.

Mõlemal juhul teeb iga tippjuhtkonna esindatud ettevõte valiku töötajate järkjärguliseks kaasamiseks varavaldkonna ärisuhete süsteemi, mitte palgatud töötajate range juhtimise alla. See kujutab endast suurt suundumust ettevõttesuhete kujunemisel.

Küsimused iseõppimiseks

1. Tõstke esile ettevõtete asutamise ja arengu peamised etapid.
2. Millised on Venemaal ettevõtete struktuuride moodustamise protsessi tunnused?
3. Mis on kodumaise ettevõtte üldjuhtimise eripära?

Ettevõtte struktuurides osalejate omavaheliste seoste olemuse järgi tuleks eristada horisontaalset ja vertikaalset integratsiooni. Esimesel juhul ühendatakse homogeensed ettevõtted (s.o sama tööstuse ettevõtted, mis toodavad sama toodet), moodustades suurema ettevõtte.

Vertikaalse integratsiooni olemus seisneb selles, et konkreetse toote erinevates tootmisetappides osalevad ettevõtted on ühendatud. Ettevõtte struktuur on loodud ühingu kui terviku ja eriti selle üksikute liikmete konkurentsivõime suurendamiseks.

Sõltuvalt integreeritud struktuurides osalejate kodakondsusest on vaja eristada järgmist tüüpi ettevõttestruktuure:

1. Riiklik - s.t. Kõik ühingu liikmed on ühe riigi ettevõtted.
2. Riikidevaheline - selliste korporatsioonide emaettevõte kuulub ühte riiki ja teised osalejad võivad hajuda eri riikidesse.
3. Rahvusvaheline - selliste korporatsioonide emaettevõte kuulub kahe või enama riigi kapitalile.

Seega uurisime ettevõtte struktuuride arengut ja vorme vastavalt nende eesmärkide muutumisele. Algselt oli ettevõtluskapitali integreerimise eesmärk suurte projektide elluviimine. Kuid praktika on näidanud, et ettevõtte struktuuride loomise lõppeesmärk on turu monopoliseerimine. Ettevõtte tegevuse riikliku reguleerimise valdkonna reformid lõid sellised tingimused, kus nende konkurentsivõime suurendamiseks oli otstarbekas luua mitte monopoolseid, vaid assotsiatiivseid assotsiatsioone.

Korporatiivsete ühenduste areng maailmamajanduses on loonud uued omandistruktuurid, mis nõuab vastavalt uusi lähenemisviise juhtimise korraldamiseks. Sellega seoses saab ettevõtte vara arengus eristada järgmisi etappe. Kui industrialiseerimise alguses kontrollisid ettevõtteid kinnisvarahaldurid, siis nüüd kontrollivad neid palgatud juhid ja need kuuluvad peamiselt finantsasutustele.

Korporatiivsete ühenduste moodustamine ja arendamine postsovetlikus ruumis toimus 90-ndate aastate alguses. XX sajand. NSV Liidus eksisteerisid integreeritud struktuurid varem territoriaaltootmiskomplekside, agrotööstuskomplekside, teadus- ja tootmisühistute, kaubandus- ja tootmisühenduste ning riiklike tootjate ühendustena. Kõik need struktuurid moodustati omavahel ühendatud tööstuste territoriaalse juhtimise integreeritud korraldamiseks. Pärast NSVL lagunemist lakkasid need üksused eksisteerimast ja nende koosseisu kuuluvad ettevõtted said endise NSVL vabariikide omandisse. Paljud neist

ettevõtted lakkasid töötamast, kuna nad olid kõik omavahel seotud ja vanad lepingud teiste riikide ettevõtetega enam ei kehtinud. Uute sõlmimiseks vastavat õiguslikku alust ei olnud.

1990. aastate alguses toimunud majanduslike ja poliitiliste reformide osana algasid endise liidu riikides erastamisprotsessid. Venemaal loodi aastatel 1992–1994 üle 23 000 aktsiaseltsi, millest 16 000 erastati vautšerite kaudu, mille tulemusel sai 40 miljonit üksikaktsionäri.

Kaasaegses turumajanduses näib suurtes ettevõtetes omakapitali konsolideerimine olevat loomulik nähtus. Selle objektiivne alus on keerulised tehnoloogilised tootmisahelad, mis on tingitud rahvusvahelise tööjaotuse süvendamisest ja maailmamajanduse globaliseerumisest, samuti pika toote elutsüklist, mis nõuab mitte ainult standardsete tootmisfunktsioonide, vaid ka teadus- ja arendustöö mikromajanduslikul tasandil rakendamist. Sellise konsolideerimise peamised vormid on valdusettevõtted ja vastastikuse osaluse süsteemil põhinevad ettevõtted.

Praegu on Venemaa tööstuses suurenenud huvi luua "karme" korporatiivseid struktuure - holding-tüüpi struktuure, mis luuakse mitte niivõrd finants- ja tööstuskontsernide seaduse alusel, vaid peamiselt ilma kehtiva ettevõtte seaduse kohaselt ametliku registreerimiseta. . Integratsiooniprotsessid algatavad nii erastruktuurid kui ka riik.

Samal ajal iseloomustab osalustüüpi korporatiivsete struktuuride loomise protsesse kõrge konfliktitasand, vaidlusküsimuste lahendamise ebaseaduslikkus ja mõnede nende tegevus takistab turukonkurentsi arengut. Mõnel juhul põhjustab korporatiivsete struktuuride loomine majanduskäibe stabiilsuse rikkumist, sellistesse struktuuridesse kuuluvate ettevõtete kohustuste rikkumist kolmandate isikute ees. Ülaltoodud probleeme võimendatakse korduvalt väliskeskkonna institutsionaalse ebatäiuslikkuse tõttu. Selle tulemusel tekkis oluline lõhe ühelt poolt valdusettevõtte tüüpi struktuuride arendusprotsesside ulatuse ja dünaamika vahel ning selliste struktuuride loomise ja tegevuse majanduslike tagajärgede, nende mõju turutingimuste kujunemisele vähese mõistmise tasemel, mis on vähearenenud reguleeriva raamistikuga majanduses teiselt poolt.

Valdusettevõtjate arengu ülevaade arenenud majanduses näitab, et hoolimata riikide olulistest erinevustest äritingimustes ja ühinemismotiividest on kõikjal moodustatud integreeritud struktuurid. Suurtel integreeritud struktuuridel on väga oluline roll arenenud riikide majanduses, sealhulgas USA-s, Jaapanis, Saksamaal ja Šveitsis. Nad kontrollivad enam kui 1/3 oma riigi tööstustoodangust, enam kui 1/2 väliskaubandusest, rohkem kui kõrgtehnoloogia ja oskusteabe patente ja litsentse.

Mitmete erinevate eksperthinnangute kohaselt võib väita, et valdusettevõtted kontrollivad praegu märkimisväärset osa Venemaa tööstusest.

Nagu kogemus näitab, on holding-tüüpi korporatiivseid struktuure lihtsam reformida suurtes tööstuskompleksides ja juurutada arenenud tehnoloogiaid tootmises, luues samal ajal väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete võrgustiku, mis tagab seotud tööstuste ja teenuste arengu. Valdusettevõtted tegutsevad enamikus tööstusharudes ning on nii piirkondliku kui ka piirkondadevahelise iseloomuga. Osalused ühendavad erinevate omandivormidega juriidilisi isikuid.

Analüüsi põhjal määratakse kindlaks peamised eeldused holding-tüüpi ettevõtte struktuuride tekkeks Venemaa majanduses. Ühelt poolt on need põhjustatud kapitali kontsentreerumise ja maailmamajanduse globaliseerumise üldistest suundumustest ning teiselt poolt Venemaa uue majandussüsteemi kujunemise eripärast (ajaloolised, majanduslikud ja integratsiooni konkreetsed eeldused).

Selles kontekstis peetakse „korporatsiooni“ kui erilist inimestevahelise suhtlemise süsteemi ühiste tegevuste läbiviimisel. Seda arusaama korporatsioonist tuleks eristada korporatsiooni arusaamast juriidilisest aspektist - juriidiline isik.

Korporatsioonid kui ühiskonnatüüpi organisatsiooni moodustavad piiratud juurdepääsuga, juhtimise maksimaalse tsentraliseerituse ja autoritaarsusega suletud inimrühmad, kes vastandavad end oma kitsalt korporatiivsete huvide alusel teistele sotsiaalsetele kogukondadele.

Korporatsioon on vanim inimühenduse vorm, mida jahirühmad kasutasid enne paarilise pere moodustamist. Omamoodi korporatsioon oli perekond ja klann, mis pakkusid rühmasiseste suhete taastootmise protsessi.

Ettevõtte struktuurid olid üsna iseloomulikud iidsele Aasia ühiskonnale, kui inimesed ei mõelnud endast väljaspool konkreetset kogukonda, suuremal või vähemal määral suletud, professionaalselt, kastiliselt või muul viisil korraldatud. Keskaegses Euroopas eksisteerisid nad linna käsitööpoodide ja kaupmeeste gildide kujul. Hiljem said neist majanduslikud monopolide ühendused, kutseorganisatsioonid ja erakonnad.

Venemaal eksisteerivad korporatsioonid oma eripära tõttu majandus- ja kultuurielus peamiselt erinevate riiklike (ministeeriumid, osakonnad ja pseudo-erastatud looduslikud monopolid) ning avalike (ametiühingud, seltsid, akadeemiad ja poliitilised parteid) asutuste vormis.

Ressursside, eeskätt inimressursside ühendamise kaudu annab korporatsioon võimaluse kindla sotsiaalse grupi, ameti, kasti jne olemasoluks ja taastootmiseks. Inimeste ühendamine korporatiivses organisatsioonis toimub aga nende kaudu eraldamine vastavalt sotsiaalsetele, ametialastele, kasti- ja muudele (klassi- ja rassilistele) kriteeriumidele.

Lisaks ressursside koondamisele on ettevõtte organisatsiooni oluliseks tööriistaks ellujäämisvõitluses monopol ja peamiselt teabe monopol. Monopoli toetades püüab korporatsioon oma tegevust ja tulemusi standardiseerida ning vältida selle jaoks hävitavat sisemist konkurentsi. Nõrkade toetamine ja tugevuste piiramine on sisemiste konkurentide vastase võitluse aluspõhimõte. Siit ka kalduvus võrdsustumisele.

Inimeste ühendamine eraldamise kaudu ja monopoli säilitamine pole korporatiivses organisatsioonis võimalik, kui see pole domineeriv hierarhilised jõustruktuurid. Seega lepivad „jagatud” inimeste huvid kokku ettevõtete juhid. See on nende jõu peamine allikas. Selle skeemi alus on põhimõte "jaga ja valluta".

Ettevõtte organisatsiooni olemasolu oluline tingimus on selles asuvate teatud ressursside defitsiidi pidev hoidmine ja vajaduse korral defitsiidi suurenemine. Selle puudujäägi jaotus ettevõtete juhtide poolt monopolides on nende jaoks veel üks oluline jõuallikas.

Huvi ettevõtte vastu on ainult grupp või kogu organisatsioon. Isiku isikupärastamine toimub teiste isikute depersonaliseerimise tõttu. Selle kohaselt kehtestatakse prioriteedid selleks, et: organisatsiooniline tähtsam kui individuaalne. Inimesel võivad olla oma isiklikud huvid või eesmärgid, mis erinevad organisatsioonilistest, kuid selleks, et saada korporatsioonilt tuge, on ta valmis grupi / organisatsiooni nimel end ohverdama, samastades need iseendaga. Seega - vale solidaarsus, kvaasipatriootlikkus, rühmitamine ja muud korporatiivsed atribuudid. Väliselt näib, et organisatsioon tegutseb tervikuna. See loob petliku mulje oma väest ja kõikvõimsusest. Tegelikult juhtub sageli, et tegemist on savijalgadega kolossiga.

Ettevõtte organisatsioon võtab vastutuse oma liikmete, inimese eest. See võimaldab tal olla oma tegevuses inimese suhtes vaba. On olemas organisatsiooni suveräänsus. Selle tulemusel tõuseb organisatsioon või kõik selle liikmed iga üksikisiku kohal. Selline “kollektiivne” vastutus seab inimese tugevasse sõltuvusse ja jätab ta praktiliselt ilma iseseisvusest. Kehtib põhimõte “korraldus on alati õige”.

Otsuste tegemine korporatiivses organisatsioonis põhineb enamuse põhimõte või staaž. Vähemuse võitlus oma arvamuse eest lõpeb sageli tema lahkumisega. Soov võita enamuse toetus sunnib liidrit populistlikele tegudele. Nii näiteks mõjutas perestroika ajal kasutusele võetud ettevõtete juhtide valimine märkimisväärselt raha ülekandmist ettevõtte kasumist palgafondidesse ja stiimuleid, kahjustades tehnilist arengut. Organisatsioonis toetajate võitlus arendab juhi poliitilisi võimeid rohkem kui kutse- ja ärioskusi.

Ettevõtte organisatsioonis tootmise huvid (või mõni muu selle tegevus) määrab töötaja reprodutseerimise huvid. Luuakse tingimused, kus organisatsiooni töötajad ei suuda üha enam pakkuda endale vajalikke ressursse, eriti teavet. Töötaja huvid eksisteerivad alati "homme" ja ettevõtte huvid - "täna".

Ettevõtte korraldus vastab teatud moraalile. Topeltmoraal käitumises - individualistlik moraal ja ettevõtte moraal.

Individualismil korporatiivse ideoloogia raames puudub õigus eksisteerida ja seetõttu pole seda nagu reguleeritud. Tegelikult ilmub ta sageli väärastunud kujul, ignoreerides tsiviliseeritud reegleid ja vahel ka seaduslikku käitumist. Seega näiteks korruptsioon ja altkäemaksud.

Ettevõtte moraal kehtib ainult siis, kui leidub huvilisi. Paljud saavad altkäemaksu võtta. Kuid kui keegi tabatakse, valatakse tema peale kõigi organisatsiooni liikmete viha. Inimestevahelisi suhteid vahendavad mõnikord antisotsiaalsed väärtushinnangud.

Ettevõtte struktuurides domineerib lojaalsus organisatsiooni suhtes julgustatakse kuulekust ja hoolsust, põhjustades lõpuks vastutustundetust.