Mehhaaniliste organisatsioonistruktuuride peamised omadused hõlmavad. Mehhanistlikud organisatsiooni juhtimisstruktuurid. Juhend on mõeldud loodusteaduste, tehnika- ja humanitaarainete erialade üliõpilastele, kraadiõppuritele

6. Jagu VORMIMISE TÜÜBID JA TINGIMUSED
  MENE ORGANISATSIOONILISED STRUKTUURIDFPolitseinik   6.1. Organisatsioonistruktuuride olemus ja üldised omadused. 6.2. Iseloomulik mehaanilistele organisatsioonistruktuuridele. 6.3. Orgaaniliste organisatsioonistruktuuride iseloomustus. 6.4. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tõhususe hindamine Soovitatava kirjanduse loetelu:    1. Messing A.A. Juhtimise alused: õpik. toetus. - Мn .: IP "Ecoperspektiva", 1999. - 239 lk. 2. Vesnin V.R. Juhtimine: koolituskava kasutusjuhendites. - M .: Valged aaloed. 1999. 3. Gerchikova I.N. Juhtimine: õpik. - M .: Pangad ja börsid, UNITI, 1994. - 685 lk. 4. Seened V.D. Juhtimine väikeettevõttes: õpik. toetus. - M. M .: rahandus ja statistika, 1999. - 128 lk. 5. Daft R.L. Juhtimine - Peterburi: Kirjastus "Peeter", 2000. - 832 lk. 6. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - Мn .: ZAO "Econompress", NPZ "FUA", 1998. - 284 lk. 7. Juhtimise ja turunduse alused: õpik / toim. Sedegova R.S. - Mn .: Vysh.shk., 1995. - 382 lk. 8. Organisatsiooni juhtimine: õpik / toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2. väljaanne, muudetud. ja lisage. - M .: INFRA-M, 1999. - 669 lk.

6.1 . Olemus ja üldised omadused
organisatsiooninny struktuurid

Organisatsiooni struktuur   - juhtimisorganite kogum, mille vahel on suhetesüsteem, mis tagab ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalike juhtimisfunktsioonide elluviimise. Juhtimisstruktuuris eristatakse järgmisi elemente: lingid (osakonnad), tasemed (juhtimistasandid) ja kommunikatsioon - horisontaalne ja vertikaalne. Link   või juhtimisosakond on organisatsiooniliselt eraldi iseseisev juhtorgan. Selle moodustamise peamine põhimõte on osakonna teatud funktsiooni täitmine. Suhted osakondade vahel on horisontaalsed. Tase   Juhtimine - osakondade rühm, mis hõivab juhtimishierarhias teatava sammu. Seosed hierarhia sammude vahel - vertikaalsed lingid - võivad olla kas üles või alla. Enamikku ettevõtteid iseloomustavad kolmetasandilised organisatsiooni struktuurid (joonis 1): - tipptasemel - ettevõtete juhtimine: president, direktorite nõukogu, aktsionäride üldkoosolek, juhatuse esimees ja liikmed, nõukogu. Tippjuhtkond täidab kontseptuaalset rolli, tagades eesmärkide seadmise, strateegilise planeerimise ja tuleviku jaoks probleemide lahendamise. - keskmine tase  - ettevõtte juht ja tema asetäitjad, funktsionaalsete üksuste juhid. Nad tagavad kõrgema juhtkonna väljatöötatud strateegiate rakendamise, operatiivsete taktikaliste otsuste vastuvõtmise. - madalaim tase  - Esmaste struktuuriüksuste juhid: osakondade ja osakondade juhid, tootmisjuhid (toitlustusasutustes). Ettevõtte organisatsioonilist ülesehitust mõjutavad tegurid: organisatsiooni ulatus ja struktuur, ettevõtte eripära, tehnoloogia, spetsialistide olemasolu, mitteametlikud sidemed, üksuste territoriaalne jaotus, tegevusstrateegia ja väliskeskkond. Sõltuvalt keerukuse astmest jagunevad struktuuri vormistamine ja tsentraliseerimine kahte rühma - mehaaniline ja orgaaniline. Mehhaaniline  (bürokraatlikku) organisatsioonistruktuuri iseloomustab suur keerukus, eriti suur hulk horisontaalseid üksusi; kõrge vormistamise aste; piiratud infovõrk, kõigi juhtkonna töötajate vähene osalus otsuste tegemisel. Orgaaniline  (adaptiivne) organisatsiooniline struktuur on paindlikum. Seda iseloomustab väike arv juhtimistasandeid, reegleid ja juhiseid; rohujuure tasandil otsuste tegemise suurem autonoomia; lai infovõrk; mitteametliku suhtluse olemasolu.

6. 2. Mehhaanilise iseloomustus
organisatsiooninny struktuurid

Mehhanistlikud organisatsioonistruktuurid jagunevad lineaarseks, funktsionaalseks, lineaarselt funktsionaalseks ja jagatud struktuuriks. Lineaarne struktuur Juhtimist iseloomustab kõigi võimu ja kogu vastutuse koondamine iga taseme juhi kätte. Seda iseloomustab ainult vertikaalsete sidemete olemasolu. Seda struktuuri kasutavad peamiselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted (joonis 1). Iga juhtimisüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt talle allutatud töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Selle otsused, mis edastatakse mööda ahelat ülalt alla, on siduvad kõigil madalamatel tasanditel. Juht ise omakorda allub kõrgemale juhile. Selle põhjal luuakse selle haldussüsteemi juhtide hierarhia. Sel juhul täidavad alluvad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi testamenditäitjale, väljudes nende otsesest juhendajast. Üksikud spetsialistid või funktsionaalsed üksused abistavad liinijuhti teabe kogumisel ja töötlemisel, majandustegevuse analüüsimisel, juhtimisotsuste ettevalmistamisel, kuid nad ei anna juhitavale asutusele juhiseid ega juhiseid.

Joon. 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Funktsionaalne struktuur  eeldatakse, et iga juhtorgan on spetsialiseerunud teatud tüüpi juhtimistegevuse (funktsioonide) täitmisele. Samal ajal annavad funktsionaalsete üksuste juhid alluvatele korraldusi ainult nende pädevuse piires (joonis 2).

Joon. 2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur Lineaarne funktsionaalne struktuur  eeldab, et spetsiifiliste küsimuste väljatöötamisel ja sobivate lahenduste, programmide väljatöötamisel esirinnas olev juht aitab spetsiaalset juhtimisseadet, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest. Kõik tellimused ja tellimused saavad esinejad ainult vahetu liinihaldurilt (joonis 3).

Joon. 3. Lineaarne funktsionaalne korraldus n naya struktuur

Jaotusstruktuur  tekkisid ettevõtte laienemise või mitmekesistamise tagajärjel. Sõna "divisional" pärineb ingliskeelsest sõnast "Division", mis tähendab "jagunemine, osajaotus". Organisatsioon jaguneb seda tüüpi struktuuris osakondadeks kolme kriteeriumi järgi: toodete, tarbijarühmade ja geograafiliste piirkondade järgi. Need osakonnad tegutsevad peaaegu iseseisvate organisatsioonidena ja alluvad ainult keskjuhtimisorganile.

6. 3. Orgaanilise aine iseloomustus
organisatsioonilised struktuurid

Orgaanilised struktuurid jagunevad kujundus- ja maatriksstruktuurideks. Kujundusstruktuur   - See on ajutine organisatsioon, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks. Selle liikmed on eri valdkondade kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes on kokku viidud keeruka projekti elluviimiseks. Kui projekt on lõpule viidud, läheb rühm laiali: osa spetsialiste läheb oma eelmistele töökohtadele ja osa uuele projektimeeskonnale. Projekteerimisstruktuuri loomise vajadus võib tekkida uute tehnoloogiate juurutamisel, ettevõtte struktuursel ümberkorraldamisel seoses üleminekuga juhtimisprotsessidele. Maatriksi struktuur  mis on loodud kahte tüüpi struktuuride ühendamisel: funktsionaalne ja jagatud. See näeb ette kahekordse alluvuse: funktsionaalse üksuse juhile ja projektijuhile.

Joon. 4. Maatriksi organisatsiooniline struktuur

Viimasel ajal on välisriikides levinud sellised lähenemisviisid juhtimisstruktuuri korraldusele nagu juhtimine ja võrk (5, lk 330 - 335). Meeskonna struktuur  hõlmab töö- ja juhtimismeeskondade loomist erinevate funktsionaalsete osakondade töötajatest, kes võtavad vastutuse rühma tegevuse eest ja töötavad koos ülesannete lahendamisel. Reeglina vastutavad meeskonnaliikmed "oma" funktsionaalsete osakondade ees, kuid samal ajal annavad nad aru rühmale, kelle üks liige tegutseb otsese juhina. Sarnaseid meeskondi saab luua ettevõtte juhtimise kõigil tasanditel. Meeskonna struktuur on üles ehitatud disainistruktuuri põhimõttel, kuid selle erinevus seisneb selles, et see on püsiv, mitte ajutine (joonis 5).

Joon. 5. Meeskonna organisatsiooniline struktuur

Uusim lähenemisviis ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ülesehitamiseks on võrgustruktuur, mis hajutab oma peamised funktsioonid (tootmine, turundus, rahandus, turundus) üksikute lepinguliste ettevõtete vahel. Väike lapsevanemate organisatsioon tegutseb vahendaja (vahendajana), kelle peamiseks ülesandeks on huvigruppide tegevuse koordineerimine. See struktuur sobib kõige paremini rahvusvahelisteks operatsioonideks. (Joonis 6.).

Joon. 6. Võrgu organisatsiooniline struktuur

Võrguorganisatsioonide peamised erinevused muud tüüpi organisatsioonidest: 1. Ressursside jaotus. Selle asemel, et hoida oma organisatsioonis kõiki ressursse, mis on vajalikud teatud toodete või teenuste tootmiseks, kasutavad võrguorganisatsioonid mitme erinevas riigis asuva ettevõtte ühiseid varasid. 2. Võrguorganisatsioonid kasutavad peamiselt turumehhanisme. Samal ajal tunnistavad erinevad võrgukomponendid oma iseseisvust, jagavad teavet, teevad omavahel koostööd, pakuvad tooteid, et säilitada oma koht kogu tootmisahelas. 3. Osalejate tõhusam ja huvitatud roll. Vabatahtlik aktiivne käitumine mitte ainult ei paranda lõpptulemusi, vaid aitab kaasa ka lepinguliste kohustuste täitmisele.

Joon. - juhtimissüsteemide areng -
tööstusmajandusest teabeni

Kiirus on ennekõike! Praegust turgu iseloomustab täiesti uut tüüpi konkurentsi tekkimine, kui keskendutakse reageerimisele muutustele maailmas. Näiteks Intel suutis oma konkurendid maha jätta, pakkudes pidevalt üha võimsamaid mikroprotsessoreid, ootamata, kuni eelmiste mudelite müük stabiliseerub. Nii et maineka Pentium Inteli protsessori turule toomiseks kulus ühe aasta võrra vähem kui varasemate mikroprotsessorimudelite müümiseks. Lisaks (selleks, et kasutada ära kasvavat nõudlust koduarvutite järele ja haarata uut turgu) ei kartnud Intel "uue toote" hinda seada varasematest mudelitest ja konkureerivatest toodetest madalamaks. See näide näitab, et vanad juhtimismeetodid (mitmetasandilised mahukad ja paindumatud) on tänapäeva olukorras vastuvõetamatud - ettearvamatud ja pidevalt muutuvad. Selle asemel on vaja orgaaniliselt ühendatud süsteeme, mis suudaksid muutustele automaatselt reageerida paljude väikeste iseorganiseeruvate üksuste kaudu, mis osalevad pidevas õppes. Ja selle probleemi lahendus on võimalik ainult võrguorganisatsiooni jaoks, mis põhineb protsessilisel lähenemisel juhtimisele. Võrguorganisatsioon loob aluse virtuaalse organisatsiooni moodustamiseks, mis on funktsionaalsete partnerite kogukond, kes haldab toodete ja teenuste kavandamist, tootmist ja müüki kaasaegsete infotehnoloogiate abil ning sõltumatute töörühmade ja struktuuridega lepingusüsteemi. Virtuaalse organisatsiooni iseloomulikud tunnused: - toimimise ebajärjekindel olemus; - integreeritud ja kohalikel infosüsteemidel ja telekommunikatsioonil põhinevate juhtimismeetmete rakendamine; - Suhted partner- ja teiste huvitatud organisatsioonidega luuakse rea lepingute, lepingute ja vastastikuse omandiõiguse kaudu; - organisatsioonide ajutiste liitude moodustamine seotud tegevusaladel; - osaline integreerimine emaettevõttesse ja omandisuhete säilitamine seni, kuni seda peetakse kasumlikuks; - töötajate lepingulised suhted administratsiooniga kõigil tasanditel.

Tabel

Organisatsiooni eelised ja puudused

juhtimisstruktuurid

Struktuuri tüüp	Kasu	Puudused
Lineaarne	- Juhtimise ühtsus ja selgus - Esitajate tegevuse koordineerimine - Juhtimise lihtsus - Otsuste tegemise tõhusus - Juhi isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest	- kõrged nõudmised juhile, keda tuleb tõhusalt juhtimiseks põhjalikult ette valmistada - võimu koondamine 1-2 inimese kätte
Funktsionaalne	- Ettevõtluse ja erialase spetsialiseerumise edendamine - Funktsionaalsete valdkondade koordineerimise parandamine - Juhtimistegevuste kattumine on suhteliselt väike	- Nõrgad suhted funktsionaalsete osakondade vahel - Funktsionaalsed osakonnad võivad eemalduda ettevõtte üldeesmärgist ja pöörata suuremat tähelepanu oma sisemiste ülesannete täitmisele - Pikeneb meeskondade tee juhilt juhile - Ükski osakondadest ei vastuta kogu organisatsiooni töö tulemuste eest - Raskused tippjuhtide ettevalmistamisel.
Lineaarne funktsionaalne	- Spetsiifilise funktsiooni rakendamise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents - Laia profiiliga spetsialistide vajaduse vähendamine - Funktsioonide dubleerimise välistamine - Peajuhi vabastamine probleemide sügavast analüüsist	- Liigne huvi "oma" üksuste eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vastu - Otsustusprotseduuride kestus - Paindlikkuse puudumine - Probleemid tekivad funktsionaalsete üksuste tegevuse sidususe tagamisel
Jagatud	- Suur paindlikkus, kiire reageerimine keskkonnamuutustele - Selge vastutuse jaotus üksuses - Suurem juhtkonna sõltumatus - Funktsionaalsete üksuste vahelise suhtluse kõrge koordineerimise tase - Tarbijate nõudmiste põhjalikum arvestamine	- Tegevuste dubleerimine - Nõrgad sidemed emaettevõttega - Juhtkonna piiratud kontroll osakute tegevuse üle - Konkurents ettevõtte ressursside pärast
Projekt	- paindlik reageerimine keskkonnamuutustele
Maatriks	- Paindlik reageerimine väliskeskkonna muutustele - Personali ratsionaalne kasutamine eri tüüpi tööalase tegevuse spetsialiseerumise kaudu - Spetsialistide vaheliste otsekontaktide hoidmine, otsene juurdepääs teabele - Isikliku vastutuse suurendamine programmi kui terviku rakendamise eest	- keerukus - konfliktiolukordade võimalus juhtide tegelike volituste häguse määratluse tõttu - suured kulud
Meeskond	- Kõrvaldab osakondadevahelised tõkked, mis aitab saavutada kompromisse - Kiirem reageerimine tarbijate vajadustele ja otsustusprotsessile - Vähendada haldustasandite arvu	- suurendab koosolekute ja koosolekute aega, vähendab ressursikasutuse tõhusust - detsentraliseerimise soovimatu tase
	- maailmatasemel konkurentsivõime - vähenenud vajadus juhtivtöötajate järele - paindlikkus	- Otsese kontrolli puudumine - Madal töötajate lojaalsus - Organisatsiooniüksuste soovimatu kaotuse võimalus.

Virtuaalne ettevõte on põhimõtteliselt ühisvara ja strateegiline liit, mis koondab kõigi saabuvate organisatsioonide konkreetsed eesmärgid ja kooskõlastatud jõupingutused. Virtuaalse ettevõtte põhieesmärk on ühendada võtmetähtsusega tehnoloogiad ja kompetentsid, et kõige paremini täita tekkivat nõudlust tarbijaturul. Ajutine ettevõttevõrk - virtuaalne organisatsioon - on vastus kiiresti muutuvatele majanduslikele ja poliitilistele tingimustele, globaliseerumisprotsessidele, millega tänapäeva ettevõte silmitsi seisab. Virtuaalse korralduse põhimõtted: 1. eelisõigusliku alluvussuhete kaotamine 2. individuaalse kasu (kasumi) keskused. 3. Geograafiline hajutatus. 4. Poliitikakujundamise eraldamine otsuste tegemisest. 5. Infotehnoloogia ja telekommunikatsiooniprotsesside kasutamine. 6. Ühisomand ja muutuvad liidud. 7. Peamiste tehnoloogiate ja kompetentside ühendamine. Kiirendatud tootmine ja teenindus. 8. Haridus organisatsioonis. 9. Klientide, tarnijate, juhtide, töövõtjate ja valitsusasutuste ühine töö. Uued virtuaalse iseloomuga konstruktsioonid muudavad organisatsioonide formaalsed read ebamääraseks, nii et sageli on raske aru saada, kus üks organisatsioon lõpeb ja teine \u200b\u200balgab. Üksikud organisatsioonid töötavad arvutiprogrammide ja infotehnoloogiate abil, mis muudab teabe üldsüsteemide tekkimise vältimatuks ning loob usalduse partnerorganisatsioonide liitude suuremahuliste võimete ja võimete vastu. Virtuaalsed organisatsioonid sõlmivad üha sagedamini allhankelepinguid väliste struktuuridega, et kasutada ära organisatsiooni väiksust, paindlikkust ja kohanemisvõimet. Välislepinguid on nii palju, et neist saab raamistik, organisatsiooni vihmavari. See määrab selle peamise kvaliteedi - lai levik ruumis ja ajas. Tihti juhtub, et tänu infotehnoloogiale ja telekommunikatsioonile levitatakse virtuaalset organisatsiooni kogu maailmas. See loob tingimused reaalajas töötamiseks, võimaldab teil pidada kõigi osalejate arvutiekraanil oleva kujutisega kohtumisi. Pukseerimissüsteem, raadio- ja televisioonisidesüsteemid, kaasaegsed kontoriseadmed lähendavad vahemaid, loovad suhtluse õigete töötajatega õigel ajal, ükskõik kus nad ka poleks. Virtuaalsed organisatsioonid pakuvad tõsiseid konkurentsieeliseid tänu põhivara ja ringluses olevate varade kulude märkimisväärsele vähenemisele ning maksubaasi järsule vähenemisele. Virtuaalne ettevõte võimaldab ettevõtetel loobuda ebaefektiivsetest või kahjumlikest töövaldkondadest (teisele üle andes) ja keskenduda sellele, mis vastab nende põhipädevustele, näiteks toote kujundamine või müümine. Selliseid konkurentsieeliseid saab kasutada töörühmade võimete ja teatud meeskondade intellektuaalse potentsiaali ühendamisel. Töörühmade, väikeste ja keskmise suurusega organisatsioonide globaalne haare võimaldab teil "võimalusi varieerida", loobuda ebaefektiivsetest tootmisprotsessidest, mida ei teostata parimal viisil, ja edastada need teistele partneritele. Erinevates kohtades keskendutakse neile funktsioonidele ja tootmisprotsessi etappidele, mida saab seal parimal viisil läbi viia. Virtuaalsed organisatsioonid nõuavad juhtide uut mõtlemisviisi: põhjaliku kontrolli tagasilükkamist, üleminekut alluvuselt mitteametlikule koordineerimisele, vastastikust usaldust, äri domineerimist karjäärisoovide ees. Hierarhilise juhtimise ellujäämise ületamine.

6. 4. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tõhususe hindamine

Kehtiva organisatsioonilise struktuuri analüüs viiakse läbi selleks, et: - hinnata olemasoleva struktuuri ratsionaalsust, selle kulutasuvust ja tõhusust; - organisatsiooni struktuuri vastavuse hindamine ettevõtte eesmärkidele. Analüüsi objektid on hierarhilise ja funktsionaalse ülesehitusega. Analüüsides hierarhiline struktuur   kontrolli uuring juhtimisseadme koostist ja sammude arvu. Analüüsialad: - tööjaotuse ja volituste uurimine juhtimisotsuste tegemise valdkonnas, s.o. uurib, kuidas autoriteet jaotatakse juhtide vahel erinevatel tasanditel; - töötajate kvalifikatsioonitaseme, vastutuse ja volituste kindlakstegemine; - tegelikult töötavate inimeste arvu ja töötajate tabelis ette nähtud arvu vastavuse määramine; - juhtimistegevuse infotoetus. Töötajate tabel on kokkuvõtlik tabel, kus on ära toodud ametinimetused, töötajate arv, palk. Seda dokumenti töötatakse välja igal aastal. Töötajate tabeli põhjal jäetakse organisatsiooni juhtimisstruktuur. Analüüsi aluseks on sätted funktsionaalsete üksuste kohta ja spetsialistide ametijuhendid. Analüüs funktsionaalne struktuur eesmärk on välja selgitada tööjaotus juhtimisaparaadis, töö koondamine ja koostöö. Analüüsivaldkonnad: 1. Juhtimisaparaadi kõigi osakondade juhtimisfunktsioonide katvuse täielikkuse määramine. Selleks määratakse kindlaks peamiste juhtimisfunktsioonide tööde tegelik loetelu, mida võrreldakse tööde ja funktsioonide nomenklatuuriga, mis on ette nähtud kehtivates funktsionaalseid üksusi käsitlevates määrustes või spetsialistide ametijuhendites; 2. Funktsionaalsete üksuste töö tsentraliseerituse määra kindlaksmääramine. Selle arvutamiseks kasutatakse tsentraliseerimistegurit, mis näitab tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud töötulemuste suhet. 3. Struktuuriüksuse toimimise teostatavuse analüüs.

Arvu järgi

Allutamise teel

Organisatsioonistruktuuride kujunemispõhimõtete vormid ja meetodid võimaldavad meil eristada mitut nende tüüpi. Niisiis eristatakse juhtimisfunktsioonide diferentseerimise ja integreerimise taseme (astme) järgi kahte tüüpi struktuure:

• mehhaaniline või bürokraatlik püramiidne, mis põhineb tsentralistlikul integratsioonitüübil;
• orgaaniline ehk kohanemisvõimeline mitmemõõtmeline, mis põhineb tsentralistlike ja vabade integratsioonitüüpide kombinatsioonil.

Mehhaanilised (bürokraatlikud) püramiidsed struktuurid

Jätkusuutlikkus ja ratsionaalsus olid XX sajandi alguses organisatsioonide juhtimiseks mõeldud bürokraatlike struktuuride moodustamise prioriteetsed parameetrid. Saksa sotsioloogi Max Weberi sõnastatud bürokraatia mõiste sisaldab järgmisi ratsionaalse struktuuri tunnuseid:

• selge tööjaotus, mis viib kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide ilmumiseni igal ametikohal;
• juhtimise hierarhilised tasemed, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja sellele alluv;
• ühendatud ametlike reeglite ja standardite süsteemi olemasolu, mis tagab töötajate tööülesannete ühtlase täitmise ja erinevate ülesannete kooskõlastamise;
• ametlikke ülesandeid täitvate ametnike formaalne isikupäratus;
• värbamine rangelt vastavalt kvalifikatsiooninõuetele; töötajate kaitse meelevaldse koondamise eest.

Püramiidsed bürokraatlikud struktuurid hõlmavad: lineaarset, funktsionaalset, lineaarselt funktsionaalset, lineaarset personali, jagunenud organisatsioonilisi struktuure.

Organisatsiooni lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarses struktuuris rakendatakse käsu ühtsuse ja tsentralismi põhimõtet, nähakse ette, et üks juht täidab kõiki juhtimisfunktsioone, allutades talle kõik alluvate üksuste juhtimis ühtsuse alusel (joonis 11.1).

See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Lineaarses struktuuris avaldub hierarhia selgelt: iga struktuuriüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused, kes teostab ainuisikuliselt talle alluvaid töötajaid ja koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Lineaarses juhtimises on igal lingil ja igal alluval üks juht, kelle kaudu kõik juhtimiskäsud läbivad samal kanalil samaaegselt. Sel juhul vastutavad hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest juhtimislingid. Me räägime juhtide objektiivsest jaotusest, kellest igaüks teeb igat tüüpi tööd, töötab välja ja teeb selle rajatise juhtimisega seotud otsuseid.

Kuna otsused lineaarses juhtimisstruktuuris antakse ahelas edasi ja madalama taseme juht allub kõrgema taseme juhile, moodustub selle organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia (näiteks osakonna juhataja, osakonna juhataja, kaupluse direktor, objekti juhataja, insener) , kaupluse juhataja, ettevõtte direktor). Sel juhul kehtib käsu ühtsuse põhimõte, mille põhiolemus on see, et alluvad täidavad ainult ühe juhi korraldusi. Lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval oma ülemus ja igal ülemal on mitu alluvat. Selline struktuur toimib väikestes organisatsioonides ja suurtes - madalaimal juhtimistasandil (sektsioon, meeskond jne).

Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma plussid ja miinused (tabel 11.1).

Tabel 11.1

   Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Kasu	Puudused
Juhtimise ühtsus ja selgus. Esitajate tegevuse koordineerimine. Lihtne juhtimine (üks suhtluskanal). Selge vastutus. Otsuste tegemise tõhusus. Juhataja isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest.	Kõrgetasemelised juhid, kes peavad olema põhjalikult valmis pakkuma tõhusat juhtimist kõigis juhtimisfunktsioonides. Planeerimise ja otsuste tegemise seoste puudumine. Teabe ülekoormus kesktasemel tänu arvukatele kontaktidele alluvate ja kõrgemate organisatsioonidega. Rasked sidemed sama taseme üksuste vahel. Võimu koondumine valitsuse kõrgeimal tasemel.

Funktsionaalsed üksused loovad funktsionaalsed üksused, millel on volitused ja vastutus oma tegevuse tulemuste eest. Lineaarsed lingid erinevad funktsionaalsetest ühendustest hoonehaldusfunktsioonide, volituste ja vastutuse komplekti integreerimisel. Põhimõte on see, et teatud funktsioonide rakendamine konkreetsetes küsimustes lasub spetsialistidel, s.t. iga juhtorgan (või testamenditäitja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi juhtimistegevuse elluviimisele. Organisatsioonis ühendatakse sama profiili spetsialistid reeglina spetsialiseerunud struktuuriüksusteks (osakonnad), näiteks planeerimisosakonnaks, raamatupidamiseks jne. Seega jaotatakse organisatsiooni juhtimise üldine ülesanne alates kesktasemest vastavalt funktsionaalsele kriteeriumile. Siit ka nimi - funktsionaalne juhtimisstruktuur (joonis 11.2). Kõigi juhtimisfunktsioonide mõistmiseks ja täitmiseks vajalike universaalsete juhtide asemel ilmub välja spetsialiste, kellel on oma valdkonnas kõrge kompetents ja kes vastutavad teatud suuna (näiteks planeerimise ja prognoosimise) eest.

Funktsionaalses struktuuris rakendatakse juhtimisfunktsioonide lahususe ja konsolideerimise põhimõtet struktuuriüksuste vahel, nähakse ette iga madalama astme lineaarse üksuse allutamine mitmetele juhtimisfunktsioone rakendavatele tippjuhtidele. Selle struktuuri plussid ja miinused on esitatud tabelis. 11,2.

Tabel 11.2

   Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Kasu

Puudused

Funktsioonide rakendamise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents (ametialane areng). Liinijuhtide vabastamine mõne eriküsimuse lahendamisest. Juhtimisprotsesside ja operatsioonide standardimine, vormistamine ja programmeerimine. Juhtimisfunktsioonide täitmise dubleerimise ja samaaegsuse välistamine. Vähenenud vajadus laia profiiliga spetsialistide järele. Strateegiliste otsuste tsentraliseerimine ja tegevuse detsentraliseerimine.

Liigne huvi oma üksuste eesmärkide ja eesmärkide elluviimise vastu. Erinevate funktsionaalsete üksuste vaheliste pidevate suhete säilitamise raskused. Liigse tsentraliseerimise tendentside teke. Otsustusprotseduuride kestus. Suhteliselt külmutatud organisatsioonivorm, reageerides vaevalt muutustele. Võimude lahususe keerukus (mitmuslik allutamine).

Eksperdid juhivad tähelepanu tihedale seosele ettevõtte suuruse ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri vahel. Ettevõtte suuruse laienemine, sisesuhete keerukus loob tingimused, samuti on vaja keerulisi otsuseid, mille eesmärk on ettevõtte sisemise juhtimise korralduse ümberkorraldamine, ettevõtte suuruse suurendamine viib struktuurilise diferentseerituse süvenemiseni (harud, juhtimistasandid, organisatsiooniüksused).

See omakorda suurendab haldus- ja juhtimiskulusid, aga ka kooskõlastamisega seotud kulusid, kuid ei vähenda suurte ettevõtete homogeensuse eelist, mis on tingitud asjaolust, et neid ettevõtteid hallatakse ühest keskusest. Suurtele ettevõtetele omane struktuuriline eristamine eeldab aga kaudsete (majanduslike) juhtimismeetodite kasutamist ja erinevate organisatsiooniüksuste tegevuse koordineerimist.

Komiteede tüübid

Kahtlemata on komiteede kasutamise eelis sellises töös, kus on vajalik juhtimisüksuste tegevuse kooskõlastamine, otsuste vastuvõtmisel konsulteerimine, volituste ja vastutuse määramine, tööplaani väljatöötamine.

Uut tüüpi organisatsioonilised struktuurid

Praegu arenevad seda tüüpi struktuurid nagu võrgu- ja virtuaalsed organisatsioonid, "siseturu" organisatsioonid, mitmemõõtmelised organisatsioonid, turule orienteeritud organisatsioonid, ettevõtlusorganisatsioonid, osalus -, adhokraatlikud, intellektuaalsed, haridusorganisatsioonid, ringkorporatsioonid jne.

Võrgustruktuur tähendab, et organisatsioon jaotab oma põhifunktsioonid (tootmine, müük, rahandus, teadusuuringud ja arendustegevus) üksikute lepinguliste ettevõtete vahel, vahendajana tegutseva väikese emaettevõtte organisatsiooni vahel. Hüpoteetilise võrguorganisatsiooni organisatsiooni skeem on näidatud joonisel fig. 11.10.

Võrguorganisatsioonid erinevad teist tüüpi organisatsioonidest mitmel viisil. Esiteks tuginevad võrguorganisatsioonid rohkem turumehhanismidele kui ressursivoogude juhtimise haldusvormidele. Teiseks soovitavad paljud hiljuti välja töötatud võrgustikud osalejate tõhusamat ja huvitavat rolli. Kolmandaks, järjest enamas majandusharus on võrgustikud organisatsioonide liit, mis põhineb koostööl ja aktsiate vastastikusel omamisel kontserni liikmete vahel - tootjad, tarnijad, kaubandus- ja finantsettevõtted.

Nn virtuaalne organisatsioon või struktuur on tihedalt seotud võrgustruktuuriga. Erinevalt tavapärastest ühinemistest ja ülevõtmistest jagavad virtuaalsete organisatsioonide partnerid kulusid, kasutavad üksteise tootmiskogemust ja juurdepääsu rahvusvahelistele turgudele.

Tuleviku võrgu virtuaalsete organisatsioonide eristatavaid tunnuseid saab kirjeldada järgmiselt:

1. infotehnoloogia kasutamine tugevate kontaktide loomiseks;
2. jõudude ühendamine uute võimaluste realiseerimiseks;
3. traditsiooniliste piiride puudumine - tootjate, tarnijate, klientide tihedas koostöös on keeruline kindlaks teha, kus üks ettevõte algab ja teine \u200b\u200blõpeb;
4. selliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on esitatud tabelis 5. 11,7;
5. usaldus - partnerid jagavad ühist saatust, mõistes, et kummagi saatus sõltub teisest;
6. täiuslikkus - kuna iga partner toob liitu oma “põhipädevuse”, on võimalik luua organisatsioon, mis on moodne igal viisil.

Tabel 11.7

   Organisatsiooni võrgustruktuuri peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Globaalne konkurentsivõime. Tööjõu paindlik kasutamine. Suur kohanemisvõime turunõuetega. Hierarhiatasemete arvu vähendamine (kuni 2-3 taset) ja vastavalt vajadusele juhtkonna järele.	Otsese kontrolli puudumine ettevõtte tegevuse üle. Grupi liikmete soovimatu kaotuse võimalus (kui alltöövõtja läheb pensionile ja tema ettevõte läheb pankrotti). Madal töötajate lojaalsus.

Mitmemõõtmeline organisatsioon. W. Goggin kasutas seda mõistet esimest korda 1974. aastal Dow Corning Corporationi struktuuri kirjeldamisel. Mitmemõõtmelised organisatsioonid on alternatiiv traditsioonilisele organisatsioonistruktuuri tüübile. Nagu me teame, toimub traditsioonilistes organisatsioonistruktuurides organisatsiooniüksuste jaotamine reeglina vastavalt ühele järgmistest kriteeriumidest:

• funktsionaalne (rahandus, tootmine, turundus);
• toidupoed (näiteks tehased või tootmisüksused, mis toodavad mitmesuguseid kaupu ja osutavad teenuseid);
• turg (näiteks piirkondlikul alusel või tarbija tüübi järgi).

Sõltuvalt tegevuse spetsiifikast valitseb organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisel üks või teine \u200b\u200bkriteerium. Aja jooksul võivad väliste muutuste ja ettevõttes endas toimuvate muutuste (selle suurus, tegevusulatus, muud sisemised tegurid) mõjul muutuda ettevõtte enda organisatsiooniline struktuur ja valitsev üksuste eraldamise põhimõte. Näiteks piirkondlikele turgudele juurdepääsu korral saab traditsioonilise lineaarselt funktsionaalse struktuuri muuta piirkondlikuks jagunemisstruktuuriks. Samal ajal on saneerimine üsna pikk ja keeruline protsess.

Väliskeskkonna dünaamilisuse tingimustes peaks ettevõte suutma muudatustele koheselt reageerida, seega on vaja struktuuri, mida poleks vaja ümber ehitada. Selline struktuur on mitmemõõtmeline organisatsioon.

Mitmemõõtmelised organisatsioonid on organisatsioonid, kus struktuuriüksused täidavad samaaegselt mitmeid funktsioone (justkui mitmes mõõtmes) (joonis 11.11), näiteks:

• varustama oma tootmistegevusi vajalike ressurssidega;
• toota konkreetsele tarbijale või turule teatud tüüpi toodet või teenust;
• pakkuda oma toodete müüki (levitamist) ja teenindada konkreetset tarbijat.

Mitmemõõtmelise organisatsiooni alus on autonoomne töörühm (üksus), mis viib ellu kõiki kolme funktsiooni: tarnimine, tootmine, levitamine.

Selline rühm võib olla kasumikeskus. Mõnikord võivad see olla sõltumatud ettevõtted.

Ühikud on hõlpsasti organisatsiooni struktuuris ja võivad sellest lahkuda; nende elujõulisus sõltub võimest toota kaupu ja teenuseid, mida pakutakse. Tootele või teenusele keskendunud üksused maksavad lepingu alusel sisemistele ja välistele tarnijatele. Funktsionaalsed üksused (tootmine, ladu, personal, raamatupidamine) osutavad teenuseid peamiselt ettevõtte teistele osakondadele, pakkudes neile tarnijaid. Seega tekib organisatsioonis siseturg. Ühikud reageerivad paindlikult sise- ja välistarbijate muutuvatele vajadustele. Tarbijad kontrollivad oma tarnijaid automaatselt. Samal ajal ei sõltu üksuse jõudlus teise üksuse jõudlusest, mis hõlbustab üksuse jälgimist ja hindamist.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide omadused on järgmised:

• osakute eelarved töötavad välja osakud ise, ettevõte investeerib neisse või annab laene;
• mitmemõõtmelistes organisatsioonides pole kahekordset alluvust, kuna kahemõõtmelises maatriksmudelis on rühma juhtimine üks;
• ka paljud mõõtmed mitmemõõtmelises organisatsioonis võivad olla mitmemõõtmelised. Üksused võivad olla ka mitmemõõtmelised, isegi kui organisatsioon tervikuna ei ole mitmemõõtmeline (näiteks võib suurettevõtte piirkondlikul harudel olla mitmemõõtmeline struktuur, samal ajal kui korporatsioon tervikuna on jagunemisstruktuur);
• kogu organisatsiooni ülesehitust ei ole vaja ümber korraldada ning autonoomsete rühmade, üksuste omavahelisi ühendusi saab lihtsalt luua, likvideerida või muuta;
• iga organisatsiooni jagunemine võib olla täiesti autonoomne, tegeledes valmistoodete värbamise ja müügiga jne;
• autonoomsete rühmade tulemuslikkuse peamine näitaja on kasum; See lihtsustab rühmade tegevuse analüüsi ja kontrolli, bürokraatia väheneb ja juhtimissüsteem töötab tõhusamalt.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11.8.

Tabel 11.8

   Mitmemõõtmelise organisatsiooni peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Paindlikkus ja kohanemisvõime keskkonnamuutustega. Vähendatud bürokraatia ja lihtsustatud juhtimissüsteem. Keskenduge eesmärgile, mitte vahenditele. Üksuste laia autonoomia kombinatsioon, kasutades sünergiat organisatsiooni tasandil.	Konstruktsiooni mitmemõõtmelisus ise ei taga ühikute efektiivsust. Kalduvus anarhiasse. Võitlus ressursside pärast organisatsioonis. Üksuste üle otsese kontrolli puudumine. Raskused strateegiliste projektide elluviimisel.

Ringkorraldus. Ringkorralduse aluspõhimõte on demokraatlik hierarhia. Juhid ei ole ülemad, vaid tegutsevad pigem juhtidena. Vastupidiselt traditsiooniliste organisatsioonide hierarhilisele struktuurile on ringorganisatsioonil sellised tunnused nagu juhtide jagamatu autoriteedi puudumine, juhtimises osaleva organisatsiooni iga liikme võimalus ja iga organisatsiooni liikme juhtimisel kollektiivne otsustamine. Neid põhimõtteid rakendatakse ringorganisatsiooni struktuuriliste tunnuste kaudu, mille peamine eesmärk on moodustada iga juhi ümber nõukogu (joonis 11.12).

Igasse nõukogusse kuuluvad lisaks osakonna juhile ka tema alluvad, aga ka kolmandate osapoolte esindajad - teiste struktuuriüksuste juhid, väliskliendid ja tarbijad ning avalikud esindajad. Nõukogus osalemine on juhtidele kohustuslik, kuid alluvatele vabatahtlik.

Virtuaalne organisatsioon. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsiooni teke on seotud W. Davidow ja M. Malone monograafia "Virtual Corporation" 1992. aastal avaldatud monograafiaga.

Virtuaalne organisatsioon on võrk, mis hõlmab erinevate ettevõtete inimressursside, rahaliste, materiaalsete, organisatsiooniliste, tehnoloogiliste ja muude ressursside integreerimist ning integreerimist arvutivõrkude abil. See võimaldab teil luua paindliku ja dünaamilise organisatsioonisüsteemi, mis sobib kõige paremini uue toote kiireks loomiseks ja turule toomiseks. Virtuaalsel organisatsioonil puudub geograafiline keskus, selle üksuste toimimist koordineeritakse kaasaegsete infotehnoloogiate ja telekommunikatsiooni abil.

Infotehnoloogia areng on muutnud võimatuks juhtide füüsilise viibimise töökohal. Virtuaalsed assotsiatsioonid on rühmitatud vastavalt kujunduspõhimõttele, s.t. ajutiselt.

kuna tekib vajadus luua teatud toode, viia ellu projekt, teenida kasumit. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsioon loob põhimõtteliselt uusi ärivõimalusi ja seda kasutatakse XXI sajandil laialdaselt.

Organisatsioon koos "siseturuga". Organisatsioonistruktuuride areng areneb järk-järgult hierarhilistest bürokraatlikest struktuuridest maatriksiks ja kujunduseks ning viimastel aastakümnetel detsentraliseeritud võrgustike ja äriüksuste juurde.

Mõiste "siseturg" on teravas vastuolus hierarhilise struktuuriga. Ühelt poolt võimaldab see kasutada ettevõtluse potentsiaali organisatsioonis, teisalt on sellel turusuhete miinused.

Selliste organisatsioonide põhiprintsiip on üksuste lai autonoomia (nii lineaarsed kui ka funktsionaalsed). Osakuid peetakse autonoomseteks “sisemisteks ettevõteteks”, mis ostavad ja müüvad kaupu ja teenuseid, osalevad ettevõtetevahelistes ja ettevõtetevahelistes suhetes.

Loetleme siseturgudega organisatsioonide moodustamise ja toimimise põhimõtted:

1. Hierarhia muutmine sisemisteks äriüksusteks. Kõik üksused muudetakse iseseisvateks "sisemisteks ettevõteteks", saades vastutuse operatsioonide tulemuste eest.

2. Majandusliku infrastruktuuri loomine, sealhulgas ühine aruandlus-, kommunikatsiooni- ja stiimulisüsteem.

3. Sünergia sihipärane stimuleerimine.

4. Tulemuste eest vastutavad kõik üksused, julgustatakse loovat ettevõtlust. Igat üksust käsitletakse kui väikest eraldiseisvat ettevõtet, mis juhib iseseisvalt oma tegevust ja haldab ressursse. Üksustele antakse vabadus teha äritegevusi organisatsioonis ja väljaspool seda.

5. Funktsionaalsed üksused on kommertskeskused, kes müüvad oma teenuseid nii teistele ettevõtte üksustele kui ka välisklientidele.

Seega võib organisatsioonide ja organisatsioonistruktuuride arengusuundi arvesse võttes märkida, et tänapäevane organisatsioon on:

• turule orienteeritud organisatsioon. Need on orgaanilised, kiiresti kohanemisvõimelised jagunemis- või maatriksorganisatsioonid, mille kõik osad (teadus- ja arendustegevus, tootmine, personal, turundus, tarnimine, müük, rahandus, teenused) on jaotatud turu või turgude ümber. Need on turupõhised organisatsioonid;
• ettevõtluskorraldus, s.t. organisatsioon, mis on rohkem keskendunud kasvule ja olemasolevatele võimalustele ja saavutustele, mitte kontrollitud ressurssidele;
• osalusorganisatsioon - organisatsioon, mis maksimeerib töötajate osalust juhtimises;
• adhokraatlik organisatsioon - organisatsioon, mis kasutab töötajate tegevuses kõrget vabadust, nende pädevust ja võimet iseseisvalt probleeme lahendada. See on maatriksi orgaaniline struktuur, kujundus, võrgutüüp, kus domineerivad mitteametlikud horisontaalsed ühendused. Sageli puudub organisatsiooni struktuur täielikult, hierarhiline struktuur muutub pidevalt, vertikaalsed ja horisontaalsed ühendused on oma olemuselt enamasti mitteametlikud;

Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kogemuste analüüs näitab, et juhtimisüksuste moodustamist mõjutab oluliselt organisatsiooni välis- ja sisekeskkond. See on peamine põhjus, miks kõigi organisatsioonide juhtimisstruktuuri ühtset mudelit pole võimalik rakendada. Lisaks on see võimatus tingitud konkreetse organisatsiooni eripäradest. Kaasaegse tõhusa juhtimisstruktuuri loomine peaks põhinema teaduslikel meetoditel ja organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise põhimõtetel.

Ettevõtte sisemise juhtimise uute süsteemide peamine iseloomulik tunnus peaks olema: pikaajaline orienteeritus; alusuuringud; tegevuse mitmekesistamine; uuendustegevus; personali loomingulise tegevuse maksimaalne ärakasutamine. Juhtimisseadmetes tehtavate muudatuste peamisteks suundadeks on detsentraliseerimine, juhtimisseadmete taseme vähendamine, töötajate edutamine ja nende töötasu sõltuvalt tegelikest tulemustest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride muutmise protsess areneb paljudes konkreetsetes valdkondades. Peamistest võib eristada järgmist.

1. Tootmis- ja turundustegevuse detsentraliseerimine. Sel eesmärgil on suurimate ettevõtete raames juba loodud või luuakse poolautonoomsed või autonoomsed harud, mis vastutavad täielikult kasumi ja kahjumi eest. Need osakonnad vastutavad kogu tootmis- ja turundustegevuse korraldamise eest. Iga osakond finantseerib täielikult oma tegevust, sõlmib äripartnerluse mis tahes organisatsioonidega ärilistel alustel.

2. Uuenduslik laienemine, uute turgude otsimine ja tegevuse mitmekesistamine. See suund realiseeritakse suurettevõtetes innovatiivsete ettevõtete loomise kaudu, keskendudes uute toodete ja tehnoloogiate tootmisele ja sõltumatule reklaamimisele turgudel ning tegutsedes "riskide finantseerimise" põhimõtetel. Suurte ettevõtete laialt levinud praktika on väikeettevõtete loomine kõige lootustandvamates piirkondades, mille eesmärk on saavutada võimalikult lühikese aja jooksul tugev positsioon turul.

3. Debürokraatlikustamine, töötajate loomingulise toodangu pidev kasv. Sel eesmärgil võetakse mitmesuguseid meetmeid, sealhulgas aktsiate jaotamine töötajate vahel ja töötajate ühiselt omanduses olevate ettevõtete asutamine.

Kaasaegsetes tingimustes ei vajata meie riigi jaoks mitte ainult põhimõtteliselt uusi organisatsiooni vorme, lisaks põhimõtteliselt erinevaid juhtimismeetodeid, vaid ka üleminekutoiminguid, mõnede struktuuride järkjärgulist ümberkujundamist teisteks. Nii organisatsioonide sisemiste tunnuste kui ka dünaamiliselt muutuvate väliste asjaolude, aga ka tekkivate progressiivsete suundumuste igakülgseks arvessevõtmiseks on vaja ettevõtete moodustamisel ja saneerimisel kasutada süstemaatilist lähenemisviisi.

Süsteemne lähenemine organisatsioonilise struktuuri kujunemisele avaldub järgmises:

• mitte unustada ühtegi juhtimisülesannet, ilma milleta eesmärkide elluviimine oleks puudulik;
• tuvastada ja ühendada seoses nende ülesannetega funktsioonide, õiguste ja kohustuste süsteem juhtimise vertikaalsuunas;
• uurida ja korraldada kõiki sidemeid ja suhteid horisontaalselt, s.o. koordineerida erinevate seoste ja juhtorganite tegevust ühiste praeguste ülesannete täitmisel ja paljulubavate ristfunktsionaalsete programmide rakendamisel;
• pakkuda vertikaalse ja horisontaalse juhtimise orgaanilist kombinatsiooni, pidades silmas nende tingimuste optimaalse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhte leidmist juhtimises.

Kõik see nõuab hoolikalt väljatöötatud samm-sammulist protseduuri struktuuride kavandamiseks, eesmärkide süsteemi üksikasjalikku analüüsi ja määratlemist, organisatsiooni üksuste ja nende koordineerimise vormide läbimõeldud jaotamist ning asjakohaste dokumentide väljatöötamist.

Mehhaaniliste struktuuride olemus ja põhilised omadused

1. määratlus

Mehhanistlikud juhtimisstruktuurid (neid nimetatakse sageli ka „jäigaks” või „bürokraatlikuks”) - struktuurid, millel on jäik hierarhia. Seda tüüpi struktuuride peamised variandid on: lineaarne, lineaarne-personal, lineaarne-funktsionaalne  ja jagatud.

Mehaanilised juhtimisstruktuurid sarnanevad hästi toimivate mehhanismidega, mis ei talu kõrvalekaldeid oma töös ja töötavad täpselt määratletud skeemi järgi.

Mehaaniliste konstruktsioonide peamised omadused:

• märkimisväärne arv struktuuriüksusi horisontaalselt
• järjepidevus
• juhtimisprotsesside vormistamine
• juhtimise tsentraliseerimine
• töötajate vähene osalus lahenduste väljatöötamisel.

  Traditsiooniliste mehhaaniliste struktuuride peamised sordid

Lineaarne juhtimisstruktuur  - See on võib-olla kõige lihtsam, ajalooliselt esimene mehhaaniliste struktuuride sort. See on mitmetasandiline süsteem, kus iga vanemjuht juhib ainuisikuliselt oma alluvate üle. Madalamad juhid omakorda alluvad ainult nende vahetutele kõrgematele juhtidele. Lineaarset struktuuri kasutavad kõige sagedamini väikesed ettevõtted, kes toodavad homogeenseid ja lihtsaid tooteid.

Kõige levinum on selline mitmesuguseid mehhaanilisi juhtimisstruktuure nagu lineaarne funktsionaalne. Nagu nimest järeldada võib, ühendab see struktuur nii lineaarseid kui ka funktsionaalseid seoseid. Lineaarselt funktsionaalsed struktuurid on praktikas osutunud üsna heaks ja moodustavad sel põhjusel paljude tüüpiliste juhtimisvormide aluse. Selline struktuur sobib kõige paremini ettevõtte juhtimiseks suhteliselt stabiilses keskkonnas.

Liini personali struktuuridkoos lineaarse juhtimisega sisaldavad spetsiaalselt loodud peakorteri üksusi. Viimased on peamiselt ette nähtud liinijuhtide töö hõlbustamiseks seoses mitmesuguste funktsionaalsete valdkondadega (näiteks rahandus, personal, planeerimine, kontroll jne). Staabiüksused annavad aru otse ülemjuhatajale ning neil puudub otsuste tegemisel sõltumatus.

  Jagunenud mehhaanilised juhtimisstruktuurid

1. märkus

Jaotusstruktuurid, võiks öelda, on traditsiooniliste organisatsiooniliste ja juhtimisstruktuuride arengu loomulik tulemus.

Jagatud struktuurides on juhtkonna võtmeisikud juhid (mitte funktsionaalsed juhid). Selliseid struktuure eristab erinevalt nende "vanematest vendadest" suurem detsentraliseeritus. Need põhinevad kasumikeskustel, nii toodete kui ka tarbijate ja / või regioonide kaupa.

Ettevõtte jagunemise korraldamine vastavalt tootepõhimõttele on üks esimesi jagunemisstruktuuride vorme. Sellegipoolest ei tohiks eeldada, et selline organisatsioon on juba vananenud, kuna tänapäeval kasutavad enamik suuremaid mitmekesiste tarbekaupade tootjaid seda väga jagatud struktuuri.

Tarbijakeskset jagunemisstruktuuri rakendatakse kõige sagedamini humanitaarvaldkonnas (sealhulgas kasutavad seda sageli haridusasutused). Seda kasutavad aktiivselt ka pangad, hulgi- ja jaemüügiettevõtted jne.

Jagunemisstruktuure iseloomustab üldjoontes ainult ühe otsustuskeskuse kaotamine. Muudes aspektides kordavad nad suures osas traditsioonilisi mehhaanilisi juhtimisstruktuure.

Lineaarne  organisatsiooniline ülesehitus põhineb juhiste jagamise ühtsuse põhimõttel, mille kohaselt on korraldusi anda ainult kõrgemal võimul. Selle põhimõtte järgimine peaks tagama valitsemise ühtsuse. Selline organisatsiooniline struktuur moodustub vastastikku alluvatest organitest juhtimisseadme ehitamise tulemusel hierarhilise redeli kujul, s.o. Igal alluval on üks juht ja peas on mitu alluvat. Kaks juhti ei saa üksteisega otse suhelda, nad peavad seda tegema lähima kõrgema asutuse kaudu. Seda struktuuri nimetatakse sageli üherealiseks.

Joonis 2 - lineaarne struktuur

Kasu  lineaarne struktuur:

Funktsioonide ja üksuste vastastikuste suhete selge süsteem;

Ühe inimese juhtimissüsteem - üks juht koondab oma kätesse kõigi protsesside kogumi juhtimine, millel on ühine eesmärk;

Selgelt väljendatud vastutus;

Täidesaatvate üksuste kiire reageerimine kõrgemate võimude juhistele.

Puudused  lineaarne struktuur:

Strateegilise planeerimisega seotud sidemete puudumine; peaaegu kõigi tasemete juhtide töös domineerivad strateegilised probleemidest operatsiooniprobleemid (nõtk);

Bürokraatia kalduvus ja vastutuse nihkumine mitme osakonna osalemist nõudvate probleemide lahendamisel;

Madal paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;

Osakondade ja kogu organisatsiooni töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;

Üksuste töö tõhususe ja kvaliteedi hindamise ametlikuks muutmise kalduvus on tavaliselt hirmu ja lahkheli õhkkond;

Suur hulk juhtimiskorrasid tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;

Tippjuhtide ülekoormamine;

Organisatsiooni tulemuste suurem sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiklikest ja äriomadustest.

Kaasaegsetes tingimustes kaaluvad konstruktsiooni puudused üles selle eelised. Selline struktuur sobib halvasti kaasaegse kvaliteedifilosoofiaga. Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Funktsionaalne  organisatsiooniline struktuur põhineb üksuste loomisel teatud funktsioonide täitmiseks kõigil juhtimistasanditel. Selliste funktsioonide hulka kuuluvad teadusuuringud, tootmine, turundus, turundus jne. Siin saab direktiivijuhiste abil ühendada hierarhiliselt madalamad juhtimislingid erinevate kõrgemate juhtimislinkidega. Juhiste, juhiste ja sõnumite edastamine toimub sõltuvalt ülesande tüübist.

Joonis 3 - funktsionaalne struktuur

Näiteks töökoja töötaja saab tellimusi mitte ühelt inimeselt (meistrilt), vaid mitmelt personaliosakonnalt, s.o. kehtib mitme alluvuse põhimõte. Seetõttu nimetatakse sellist organisatsioonilist ülesehitust mittelineaarseks.

Tootmisjuhtimise funktsionaalse struktuuri eesmärk on pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmine, mis ei vaja kiiret otsustamist. Funktsionaalsete teenuste hulka kuuluvad tavaliselt kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid, kes täidavad konkreetseid tegevusi sõltuvalt neile määratud ülesannetest.

Et eelised  sellise struktuuri võib omistada:

Koordineerimissidemete vähendamine;

Töö dubleerimise vähendamine;

Vertikaalsete sidemete tugevdamine ja kontrolli tugevdamine madalamate astmete tegevuse üle;

Spetsiifiliste funktsioonide rakendamise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents.

Et miinused:

Vastutuse mitmetähenduslik jaotus;

Raske suhtlus

Pikk otsustusprotsess;

Konfliktid tekivad seoses direktiividega mittenõustumisega, kuna iga funktsionaalne juht esitab oma küsimused esikohale.

Lineaarne funktsionaalne  Ettevõtte juhtimisstruktuur koosneb:

Lineaarsed üksused, mis teostavad organisatsioonis peamist tööd;

Spetsialiseeritud teenindavad funktsionaalsed üksused.

Lineaarsed üksused teevad otsuseid ning funktsionaalsed üksused informeerivad ja abistavad liinijuhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja asjakohaste otsuste, programmide, konkreetsete otsuste tegemise kavade ettevalmistamisel.

Joonis 4 - Lineaarselt funktsionaalne struktuur: Ф - funktsionaalse teenistuse juhi tingimuslik pilt

Funktsionaalsed teenistused edastavad oma otsused esinejatele kas tippjuhi kaudu või (erivolituste piires) otse. Reeglina pole funktsionaalsetel teenustel õigust iseseisvalt tootmisüksustele tellimusi väljastada. Funktsionaalsete üksuste roll ja volitused sõltuvad majandustegevuse ulatusest ja ettevõtte kui terviku juhtimisstruktuurist.

Funktsionaalsed teenused viivad läbi kogu tootmise tehnilise ettevalmistamise; valmistab ette võimalused tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks; vabastama liinijuhid planeerimisest, finantsarvestustest, tootmise materiaalsest ja tehnilisest toest jms

Mida suurem on ettevõte ja mida keerukam on tema juhtimissüsteem, seda rambivam on selle funktsionaalne aparaat. Lineaarselt funktsionaalsel juhtimisstruktuuril on mitmeid eeliseid:

Kõrgete juhtide madalamatele juhistele antud korralduste ja juhiste kiire rakendamine,

Ratsionaalne lineaarsete ja funktsionaalsete suhete kombinatsioon;

Personali autoriteetsus ja vastutus.

Juhtimise ühtsus ja selgus;

Kõrgem kui lineaarses struktuuris, otsuste vastuvõtmise ja rakendamise tõhusus;

Iga juhi isiklik vastutus tegevuse tulemuste eest;

Funktsionaalsete teenuste spetsialistide professionaalne probleemilahendus.

Jagatud  (osakondade) struktuur on hierarhilise tüübi kõige täiuslikum organisatsiooni struktuur, mõnikord peetakse seda isegi bürokraatlike (mehaaniliste) ja kohanemisstruktuuride ristandiks. Mõnel juhul võib neid struktuure leida kirjandusest nimetuse „murdstruktuurid” all.

Divisjonistruktuurid on struktuurid, mis põhinevad suurte autonoomsete tootmis- ja äriüksuste (divisjonid, divisjonid) jaotamisel ja neile vastavatel juhtimistasanditel, tagades üksustele tegevuse ja tootmise sõltumatuse, kandes vastutuse kasumi teenimise eest sellele tasemele.

Jaoskonna (jaotuse) all mõeldakse organisatsiooni kaubaturuüksust, millel on oma funktsionaalsed üksused.

Organisatsiooni struktureerimine harude kaupa toimub vastavalt kolmele põhimõttele:

Toiduained - pakutavate toodete või teenuste omaduste arvestamine;

Tarbija

Piirkondlik - sõltuvalt teenindatavast territooriumist.

Jagunemisstruktuure on kolme tüüpi:

Tootmisstruktuuride divisjonid;

Tarbijakesksed organisatsioonistruktuurid

Piirkondlikud rajoonistruktuurid.

Jagatud tootestruktuuriga antakse toote või teenuse tootmise ja turustamise juhtimise õigus ühele juhile, kes vastutab seda tüüpi toodete eest.

Funktsionaalsete teenuste (tootmine, tarnimine, tehniline, raamatupidamine, turundus jne) juhid peavad selle toote kohta juhatajale aru andma.

Sellise struktuuriga organisatsioonid on võimelised kiiresti reageerima muutustele konkurentsitingimustes, tehnoloogias ja tarbijate nõudmistes. Teatavat tüüpi toodete tootmine toimub ühe inimese juhtimisel, mis parandab töö koordineerimist.

Tootestruktuuri võimalik puudus on kulude suurenemine, mis tuleneb sama tüüpi töö dubleerimisest eri tüüpi toodete puhul. Igal tooteosakonnal on oma funktsionaalsed üksused.

Tootejaotusstruktuuri näide on AVTOVAZ OJSC, kus asepresidendi tehnilise arendusteenuse alla kuulub: teadus- ja tehnikakeskus, mis tagab uute ja moderniseeritud automudelite loomise ja turuletoomise; tehnoloogiliste seadmete tootmise tööpinkide toodete tootmine; vormide ja stantside tootmine, tööriistade tootmine.

Kliendile orienteeritud organisatsioonistruktuuride loomisel rühmitatakse üksused teatud arvu tarbijate ümber (näiteks armee ja tsiviilsektor, tööstus-, tehnika- ja kultuuritooted). Sellise organisatsioonilise struktuuri eesmärk on rahuldada nii konkreetsete tarbijate kui ka ainult ühte rühma teenindava organisatsiooni vajadusi. Kommertspanku võib nimetada kliendikeskseid organisatsioonistruktuure kasutava organisatsiooni näitena. Peamised tarbijarühmad on sel juhul üksikkliendid, organisatsioonid, muud pangad, rahvusvahelised finantsorganisatsioonid.

Kui organisatsiooni tegevust laiendatakse paljudele piirkondadele, kus on vaja kasutada erinevaid strateegiaid, on soovitatav moodustada territoriaalse põhimõtte järgi jagunenud juhtimisstruktuur, st kasutada piirkondlikku jagunemisstruktuuri. Kogu organisatsiooni tegevus konkreetses piirkonnas peaks olema allutatud vastavale juhile, kes vastutab organisatsiooni kõrgeima juhtorgani ees. Piirkondlik jagunemine hõlbustab kohalike tavade, õigusaktide ja piirkonna sotsiaalmajandusliku keskkonnaga seotud probleemide lahendamist. Territoriaalne jaotus loob tingimused osakondade (jaoskondade) juhtivtöötajate koolitamiseks otse kohapeal.

Jagunemisstruktuuri eelised:

See pakub hajutatud ettevõtteid, mille töötajate arv ulatub sadadesse tuhandetesse ja geograafiliselt kaugetesse üksustesse;

Pakub suuremat paindlikkust ja kiiremat reageerimist ettevõtte keskkonna muutustele, võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga;

Haru iseseisvuse piiride laienemisega saavad neist „kasumikeskused”, kes tegelevad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmisega;

Tootmise tihedam suhtlemine tarbijatega.

Jagunemisstruktuuri puudused:

Suur arv juhtimissüsteemi vertikaale "korruseid"; töötajate ja üksuse tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistasandit, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;

Filiaalide peakontori struktuuride lahknevus ettevõtte peakontorist;

Peamised ühendused on vertikaalsed, seetõttu jäävad alles hierarhiliste struktuuride ühised puudused - bürokraatia, ülekoormatud juhid, halb koostoime üksustega seotud probleemide lahendamisel jne.

Funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja selle tagajärjel - juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks väga suured kulud;

Osakondades säilitatakse reeglina lineaarne või lineaarne personalistruktuur koos kõigi nende puudustega.

Üldiselt kaaluvad jagatud struktuuride eelised nende puudused üles vaid üsna stabiilse eksistentsi perioodidel; ebastabiilses keskkonnas võivad nad korrata dinosauruste saatust. Selle ülesehituse abil on võimalik realiseerida enamik kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideid.

Mehhanistlikud organisatsiooni juhtimisstruktuurid  mida iseloomustab keerukus, suur üksuste arv, kõrge vormistamisaste, piiratud teabevõrk, kõigi juhtkonna töötajate vähene osalemine otsuste tegemisel.

Orgaanilised juhtimisorganisatsioonidvastupidi, nad on lihtsamad, neil on lai infovõrk, vähem vormistatud, nende juhtimine on detsentraliseeritud.

Mehhanistlikud juhtimisstruktuurid. Need hõlmavad järgmist tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuure: lineaarsed, lineaarsed töötajad, funktsionaalsed, lineaarsed-funktsionaalsed, jagatud (toode, tarbijale orienteeritud, piirkondlikud).

Organisatsiooni lineaarne juhtimisstruktuur  mis on moodustatud juhtimisseadme ehitamise tulemusel ainult üksteisele alluvatest kehadest hierarhilise redeli kujul. Iga üksuse eesotsas on juht, kellel on talle allutatud töötajate jaoks kõik volitused ja juhtimine, koondades kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Juht ise allub otse tippjuhile.

Juhtimise lineaarses organisatsioonilises struktuuris toimub juhtimissüsteemi eraldamine selle osadeks vastavalt tootmise alusele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, tehnoloogilisi iseärasusi, tootevaliku laiust jne. Selle konstruktsiooniga jälgitakse kõige suuremal määral käskude ühtsuse põhimõtet: üks inimene koondab kontrolli kogu elanikkonna üle operatsioonid; alluvad täidavad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi testamenditäitjale, väljudes nende otsesest juhendajast.

Juhtimise lineaarset organisatsioonilist ülesehitust kasutavad väikesed ja keskmise suurusega organisatsioonid, kes teostavad lihtsat tootmist, kui puuduvad ulatuslikud koostöösidemed. Sellel juhtimisorganisatsiooni struktuuril on kaks varianti (joonised 3.1 ja 3.2): tasane ja mitmetasandiline (mitmeastmeline).

Joonis 3.1 -Tasane lineaarne juhtimisstruktuur

Joonis 3.2  - mitmetasandiline lineaarse juhtimise organisatsiooniline struktuur

Juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri plussid ja miinused on toodud tabelis 3.1.

Tabel 3.1 - juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused

Eelised

Puudused

1. Juhtimise ühtsus ja selgus, kuna töötajal on alati ainult üks (lineaarne) juht. 2. Esitajate tegevuse kooskõlastamine, kuna see sõltub ühe inimese otsesest kontrollist. 3. Juhi ja alluva vaheline selge vastastikuste suhete süsteem, kuna need suhted on ainult vertikaalsed. 4. Reaktsiooni kiirus vastusena otsestele juhistele. 5. Ressurssidega seotud korralduste ja ülesannete täitjate hankimine.

1. Kõrged nõudmised juhile, kellel peavad olema laialdased mitmekesised teadmised ja kogemused kõigis alluvate juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades, mis piirab juhi võimekust tõhusalt juhtida. 2. Tippjuhtide ülekoormamine, tohutu hulk teavet, paberivoog, arvukalt kontakte alluvatega. 3. Kalduvus bürokraatiale mitme üksusega seotud küsimuste lahendamisel. 4. Juhtimisotsuste ettevalmistamiseks vajalike seoste puudumine.

Liini peakorteri juhtimisorganisatsioon See hõlmab spetsiaalselt liinijuhtide all loodud üksusi, kellel pole õigust otsuseid teha ega alluvaid üksusi juhtida. Lineaarne, tasane ja mitmetasandiline organisatsiooniline struktuur töötab tõhusalt, kuni organisatsioon on muutunud väga suureks. Organisatsiooni kasvuga vajab selle juhtimine spetsiaalseid eksperte. Seega lisab peakorter organisatsiooni liinijuhtimise (joonis 3.3). Staabiüksuste põhiülesanne on abistada liinijuhte üksikute juhtimisfunktsioonide täitmisel. Peakorteri osakonnad hõlmavad kontrollteenistuse, koordineerimise ja analüüsi osakondi, võrgu planeerimise rühma, sotsioloogilist, õigusteenistust. Personalistruktuuride loomine on samm juhtide tööjaotuse poole. Sageli antakse peakontori üksustele funktsionaalse juhtimise õigused: näiteks planeerimis- ja majandusosakond, raamatupidamise, turundusosakond, personaliosakond.

Joonis 3.3  - Lineaarse peakorteri organisatsiooniline struktuur

Lineaarse personali organisatsioonilise juhtimisstruktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis. 3.2.

Tabel 3.2 - personali lineaarse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur  eeldatakse, et iga juhtorgan on spetsialiseerunud üksikute funktsioonide täitmisele kõigil valitsustasanditel (joonis 3.4). See on juhtimise osakondadeks jaotamise (eraldamise) elementideks (osakondadeks) tulemus, millest igaühel on juhtimises oma konkreetne ülesanne, st see täidab teatud funktsiooni. Funktsionaalne struktuur on loodud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmiseks, mis ei vaja kiiret otsustamist. Seda kasutatakse masstootmise või suurtootmistüübi organisatsioonide juhtimisel, aga ka kuluka tüüpi majandusmehhanismides.

Joonis 3.4 - Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri plussid ja miinused on toodud tabelis. 3.3.

Tabel 3.3 - Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused

Eelised

Puudused

1. Spetsiaalsete funktsioonide rakendamise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents. 2. Liinijuhtide vabastamine paljude eriküsimuste lahendamisest ja nende võimekuse laiendamine tootmise operatiivjuhtimiseks. 3. Koostatud spetsialistide konsultatsioonide kasutamiseks luuakse alus, väheneb vajadus laia profiiliga spetsialistide järele. 4. Struktuur stimuleerib äri- ja erialast spetsialiseerumist. Niisiis, turundusspetsialist teeb selles valdkonnas paremat tööd kui tippjuhtkond.

1. Raskused erinevate funktsionaalsete üksuste vahelise püsiva suhte hoidmisel - “funktsionaalne lühinägelikkus”. 2. Pikk otsustusprotsess. 3. Funktsionaalsete üksuste vahelise mõistmise ja tegevuse ühtsuse puudumine. 4. Esitajate vastutuse vähendamine töö eest, kuna iga esineja saab juhiseid mitmelt juhilt. 5. Töötajate saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjepidevus, kuna iga funktsionaalne juht ja spetsialiseeritud üksus esitavad oma küsimused esikohale. 6. Tippjuhtide koolitamise keerukus keskastmejuhtide kitsa spetsialiseerumise tõttu.

Juhtimise lineaarne-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur  on lineaarsete ja funktsionaalsete organisatsioonistruktuuride kombinatsioon. Seda kasutatakse praktikas laialdaselt ja see on iseloomulik valdavale osale kodumaistest ettevõtetest. Lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride kombinatsiooni vajadus lineaarselt funktsionaalsetes on tingitud kahest olukorrast:

Vajadus arvestada ettevõtte tootmisstruktuuriga, s.o tootmise tehnoloogiliste omadustega (lineaarsete ühikute olemasolu);

Juhtimistöö produktiivsuse suurendamise vajadus tänu spetsialiseerumisele ja juhtimissüsteemi infovõimele (funktsionaalsete üksuste olemasolu).

Juhtimise lineaarselt funktsionaalne organisatsiooniline struktuur pakub sellist juhtimistöö jaotust, milles lineaarseid juhtimisüksusi kutsutakse käskima, ja funktsionaalseid - nõustada, aidata liinijuhtidel konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja sobivate otsuste, programmide, plaanide ettevalmistamisel.

Funktsionaalsete üksuste juhid (turundus, rahandus, teadus- ja arendustegevus, personal) mõjutavad tootmisüksusi ametlikult, kehtestades jõudlusstandardeid (juhised, määrused, ajakavad jne). Reeglina pole neil õigust iseseisvalt tellimusi anda. Funktsionaalsete üksuste roll sõltub majandustegevuse ulatusest ja kogu organisatsiooni juhtimisstruktuurist. Funktsionaalsed üksused viivad läbi kogu tootmise tehnilise ettevalmistamise, töötavad välja lahendused tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimustele.

Juhtimise lineaarselt funktsionaalse ülesehituse plussid ja miinused on toodud tabelis 3.4.

Tabel 3.4 - juhtimise lineaarselt funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused

Eelised

Puudused

1. Liinijuhtide vabastamine paljude finantsarvestuse, materiaalse ja tehnilise toe planeerimisega seotud küsimuste lahendamisest. 2. Juhtkonna töötajate funktsionaalne spetsialiseerumine on rohkem arenenud kui lineaarses personalistruktuuris. 3. Arvesse võetakse nii tööstusliku tootmisprotsessi iseärasusi kui ka vajadust suurendada juhtimistööjõu tootlikkust spetsialiseerumise kaudu. 4. "Juht - alluvate" suhete konstrueerimine hierarhilisel redelil, iga töötaja on allutatud ainult ühele juhile, see tähendab, et ametlikult järgitakse käsu ühtsuse põhimõtet.

1. Iga lüli on huvitatud oma kitsa eesmärgi saavutamisest, mitte aga organisatsiooni üldeesmärgist - “funktsionaalsest lühinägelikkusest”. 2. Tootmisüksuste ja funktsionaalsete üksuste vahel horisontaalsel tasandil tihedate ühenduste ja interaktsioonide puudumine on funktsionaalsete teenuste tegevuse horisontaalse koordineerimise mehhanismi puudumise probleem, mille tagajärjel vertikaalse interaktsiooni süsteem on liiga arenenud. 3. Kogunemine ülemvõimu kõrgeimal tasemel koos strateegiliste operatiivülesannete komplektiga (vertikaalse kommunikatsiooni tulemusel "juht - alluv").

Jagunenud organisatsiooni juhtimisstruktuurid  tekkisid seoses organisatsioonide suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistamise ja tehnoloogiliste protsesside keerukusega. Selliste organisatsioonide juhtimise võtmeisikud pole mitte funktsionaalsete üksuste juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisüksusi. Jagunemisstruktuuride tüübid (toidupoed, kliendile orienteeritud, piirkondlikud) on esitatud joonisel 3.5.

Joonis 3.5  - Jagunenud organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Konkreetset tüüpi jagunemisstruktuuri valik sõltub sellest, milline tegur on organisatsiooni jaoks strateegilise plaani tagamiseks eriti oluline.

Juhtimise jagunemise organisatsiooniliste struktuuride eelised ja puudused on toodud tabelis. 3.5.

Tabel 3.5 - juhtimise jagatud organisatsiooniliste struktuuride eelised ja puudused

Eelised	Puudused
1. Juhtkonna suur sõltumatus suurendab nende vastutust tootmise eest. 2. Juhtimispersonali laiemad teadmised. Head tingimused tippjuhtide koolitamiseks. 3. Tootmise tihedam suhe tarbijatega, kiirem reageerimine väliskeskkonna muutustele. 4. Üksuste töö koordineerimise parandamine ühele isikule allutamise tõttu. 5. Väikeste ettevõtete konkurentsieeliste lõhede tekkimine.	1. Toimingud võivad dubleeruda. Selle põhjuseks on nõrgad infolingid üksuste vahel. 2. Ebapiisav suhtlus eri osakondade spetsialistide vahel. 3. Emaettevõttega on nõrgad sidemed, mille tagajärjel ei suuda ta sageli kontrollida oma jagunemiste tegevust. Sellest tulenevad kaotused võivad olla väga suured.