Mis on töötajate lojaalsus ettevõttele. Kuidas tunnustada lojaalset töötajat intervjuu etapis. Meeskonna lojaalsus: parameetrid

Chemich Julia Sergeevna

ulyanovski riigi tehnikaülikooli majandusteaduse ja juhtimise magistriõppe osakond [E-posti kaitstud]

kuidas suurendada oma ettevõtte töötajate lojaalsust?

ettevõtte töötajate lojaalsuse moodustamine

annotatsioon

Miks täna paljud töötajad kaotavad lojaalsust oma ettevõtete suunas? Lõppude lõpuks on lojaalsus kõrge professionaalse motivatsioonitöötajate moodustamise tingimus, mis omakorda kajastub kõigi äriühingute tegevuse osalistel. Artiklit analüüsitakse kaasaegsed tendentsid sisse personali tööPalju meetmeid pakutakse töötajate lojaalsuse moodustamiseks.

Märksõnad: tööressursid, personali lojaalsus, lojaalsusindeks, lojaalsusjuhtimisprogrammid, peamised näitajad

Tööstusejärgses majanduses on tööjõuressursid iga ettevõtte peamine konkurentsieelis, mille kvaliteedi ja tõhususe kohta on ettevõtte tulemused üldiselt ja selle konkurentsivõime suures osas sõltuvad.

Seepärast muutub see väärtus tänaseks probleemiks, kuna paljudel juhtudel ei tunne töötajad omaette organisatsiooni, nad ei tuvasta oma huve äri huvides ja seetõttu töötavad nad vähem tõhusalt , vähendades vähem jõupingutusi tulemuste saavutamiseks. Reaalsus vene turg täna on tööjõud tema "re-

grev "ja selle tulemusena suuremad nõudmised töötajatele ettevõtetele. Avalik arvamus ei lisata pikaajalist tööd ühes tööandjal. Avaliku arvamuse uurimise keskuse sõnul on praegu töö muutmine teise töö muutmiseks parimate tingimustega iga teine \u200b\u200btöötaja keskmiselt.

Selle ettevõtte tõttu viiakse läbi mitmeid meetmeid nende töötajate lojaalsuse loomiseks.

Kui palju maksab töötaja asendusmaksumus?

Lojaalsusindeks (see tähendab, et ettevõtte töötajate lojaalsuse tase) on suurenenud;

Suurenenud lojaalsus tähendas muutust majandusnäitajad (tööjõu tootlikkus, voolukiirus töötaja lojaalsuse vastu jne);

- (Üksikasjalikum analüüs) kulud programmi makstud, sest lojaalsuse arendamine ei ole lõpp iseenesest.

Tegelikult on vaja võrrelda, kui palju ettevõte võitis asjaolust, et töötajad lahkuvad ettevõttest vähem, kui palju jõupingutusi selle tulemuse saamiseks kulutas. Mõtle ühele töötajate asendamise kulude üheks skeemidest. Hinnakem kulusid, mida ettevõte asendab töötaja tema hoolduse korral.

1. Otsesed kulud:

Pärast otsuse tegemist lahkub ettevõttest hoolimata töötaja tegelikust kohalolekust, täidab ta pidevalt oma kohustusi ja kahjumit tootlikkuse vähendamisest vähendades jõupingutuste madala kontsentratsiooni tõttu;

Ülejäänud töö suurenenud tööde täitmine, lisatasu kvaliteedi ühendamiseks või kvaliteedi kahjustamiseks;

Teave lekkimine (näiteks Gone töötaja võtab kliendibaasi).

Kumulatiivsed otsesed kulud võivad väljuva töötaja aastapalgast olla kuni 85% (2).

2. Suteri otsing ja valik:

Aeg otsida ja hoida omakorda;

Maksed värbamisagentuuri kumulatiivsed kulud on hinnanguliselt (2) 38% väljuva töötaja aastasest palgast.

3, uue töötaja õppimine: haridusprogrammide maksmine (kogenud töötajate aeg juhtumite ja mentorite edastamiseks) võib olla (2) kuni 13% aastasest palgast.

4, uue töötaja mittetäielik tagastamine töövõimetuse perioodil: tavaliste positsioonide puhul esimese nelja nädala jooksul, töötaja tõhusus - 25%, siis 50%, 9. - 12. nädalast - 75% ja tippjuhtidele Täieliku pädevuse saavutamise tähtaeg suureneb mitu korda.

Kuidas töötada töötaja lojaalsuse moodustamise kohta?

Uuringu tulemuste kohaselt vene ettevõtted Puuduvad erilised lojaalsusjuhtimisprogrammid, vaid kõik meetodid ja tavad töötavad personaliga, mis on eraldatud teaduslikes arengus lojaalsuse juhtimismeetoditena (vt tabel, C, 116), lai

Paljudel juhtudel ei tunne töötajad "oma" organisatsiooni, ei tuvasta oma huve äri huvides ja seega töötavad nad vähem tõhusalt, vähendades väiksemaid jõupingutusi tulemuse saavutamiseks

Meetodid ettevõtte töötajate lojaalsuse moodustamise

Töötajate rahulolu juhtimise meetodid lojaalsuse tüübi arendamine

Hinnanguline emotsionaalne regulatiivne

Kõrgepalk; -premes; - aasta töö tulemuste boonused; -LGS (kindlustus, laenamine); - koolitus ettevõtte kulul - mõjutavad peretoetusi (näiteks paindlik ajakava); - koolitus, mis aitab töötajatel usaldada oma töövõimet; - pikaajalise tööhõive strateegia -LGS (näiteks laenud)

Eesmärk on rahuldada vajadust infoturbe järele (mida inimesed teavitatakse nende olulistest küsimustest) - ettevõtete üritused - mõju läbi organisatsiooni kultuur; - pakkudes toetust ettevõtete lahenduste populariseerides neid - tingimused töölepingmis hõlmavad teabe mitteteave; - ametliku ja mitteametliku käitumise jaotus

Eesmärk on kohtuda vajaduse kaasamise vajaduse, kaasamise, enerelikatsiooni tasumise järele, sealhulgas omandiõiguse elemendid (aktsiate tasumine) - töötaja jõupingutuste ja lõpptulemuse ühendamine moodustab organisatsiooni enda eesmärkide ja eesmärkide ühtsust teadvuses töötaja; - juhtimisprogrammide osalemine, otsuste tegemisel; - tänu; - staatuse tasu (näiteks parima töötaja õige atribuut); - töötajate väärtuse edastamine ettevõttele; - organisatsioonilise disaini meetodid: karjääride planeerimine, töö paindlikkus, hierarhia vähendamine ja staatuse erinevuste vähendamine co-manovatsiooniõppe läbiviimine; - rõhutada töötaja panuse tähtsust üldise tulemuse saavutamiseni; - investeeringud töötajatesse.

jaotatud väljaspool sidumist konkreetsete programmidega, nad on tegelikult personaliosakonna funktsiooni. Selle tulemusena ei hinnata keegi töötajate lojaalsuse juhtimisprogramme, kuid peaaegu igaüks kasutab personaliosakonna töö tulemuste alalist hindamist.

Küsitletud ettevõtete praktikas on laialt levinud kaks meetodit personaliosakonna töö tulemuste hindamiseks:

Töötajate uuring, nende rahulolu mõõtmine toimub tavaliselt välise konsultandi atraktiivsusega. Tavaliselt toimub see uuring igal aastal või üks kord kahe aasta tagant ning saadud tulemused võimaldavad teil eraldada rahulolu erinevate töökomponentidega (hooldus, meeskond, hüvitis, teave, ohutus jne), \\ t

Personali saagikuse analüüs - viiakse läbi igakuiselt, mis võimaldab teil kiiresti reageerida selle põhjuste esinemisele. Samal ajal kui reeglina

kõikide Liidu sõnul

avaliku arvamuse uurimise keskus on hetkel muutuma teise töö muutmiseks parimate tingimustega, mis on iga teine \u200b\u200btöötaja keskmiselt valmis

Keegi ei hinnata

töötajate lojaalsusprogrammid, aga peaaegu kõik kasutavad personaliosakonna töö tulemuste alalist hindamist

analüüs on sügava iseloomuga töötajate kategoorias vallandamise põhjuste tõttu vastavalt ettevõtte töötajale.

Töötajate lojaalsuse tõhusaks hindamiseks on vaja kaaluda praktikaid, mida hakati rakendama ettevõtte personali töös viimastel aastatel. Me räägime personaliosakonna töö tulemuste põhjaliku hinnangust, st süsteemi peamised näitajad (KPI - peamised tulemuslikkuse näitajad), mis hõlmab tingimata personalikulude hindamist ja analüüsi hindamist. Meie arvates on personalijuhtimise tegevuse põhjalik hindamine integreeritud süsteemi analoog ettevõtte lojaalsuse juhtimise programmide hindamiseks. Sellel järeldus on veelgi õigus eksisteeritakse, kuna lojaalsusjuhtimise programmid ei ole klassikalises arusaamades projektid, mis on piiratud ajavahemiku jooksul, neid tuleks pidada pikaajaliseks pidevaks tööks lojaalsuse arendamisel.

Järeldus

Kokkuvõttes märgime, et praegu ei hinnata ettevõte reeglina teatud programmide majanduslikke tagajärgi personalijuhtimise valdkonnas, eelkõige viidates asjaolule, et on ka teisi tegureid (näiteks turg) Olukord, tarbijate eelistused, tehniline areng), mis paralleelselt kasvavate jõupingutustega mõjutavad oluliselt ettevõtte kasumit. Kuid meie arvates töö parandamise töötajate lojaalsuse on üks vajalikke juhiseid analüüsida tõhusust personaliosakonna, mis peaks aktiivselt arendama. Et säilitada iga ettevõtte kasumlikkus, on vaja pöörata tähelepanu kuludele, sealhulgas personali investeeringute tootlus ja personaliosakonna valduses olevatest programmidest.

Kirjandus

1. Armstrong M. Inimressursside juhtimise praktika. - Peterburi: Peter, 2004.

3. WTCIOM. Pressiteade number 684 (elektrooniline ressurss). - Access Mode: http://wciom.ru/novosti/pies-vypuski/ RGEZ-UURIZK1 / ZUD1E / 8094.MT1.

5. Meyor D. BuildingMen-TA muutuste ERU-s: RX personali juhtimise jaoks (elektrooniline ressurss). -Passy juurdepääs: http://www.hr.com/.

Julia S. Khimich.

Ulyanovski osariigi tehnilise ülikooli majandusteaduste ja juhtimise osakond kraadiõppes

Töötajate lojaalsuse parandamine ettevõttes

Miks töötajate lojaalsus tänapäeval väheneb? Lojaalsus on nõue personali kõrge professionaalse motivatsiooni ülesehitamiseks, mis omakorda kajastub ettevõtte tegevuse kõigis aspektides, analüüsib artiklit personali juhtimise praeguseid suundumusi ja soovitab mitmeid meetmeid parandada Personali lojaalsus

Märksõnad: inimressursid, töötajate lojaalsus, lojaalsuse lojaalsuse juhtimisprogrammide indeks, peamised tulemuslikkuse näitajad

Lojaalsed töötajad on valmis aktsepteerima ettevõtte ajutiste raskusi, võtma vajalikud organisatsioonilised muudatused. Sellised töötajad hindavad oma töökohal selles ettevõttes. Nad mitte ainult ei püüa ise endale parima, et täita oma tööd, kuid sageli julgustada nende kolleege. Ainult lojaalsed töötajad on valmis olema loomingulised arenevate probleemide lahendamiseks, vastutuse võtmiseks, et teha kõik endast oleneva ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Lojaalsus ja ebakindlus

Kuulsa Vene konsultandi konsultandi K. Kharsky treeneri sõnul määrab lojaalsus ootused, töötajate paigaldamine, nende töökäitumise omadused. Lojaalne personal Kasutage kõiki ressursse ja reservid, et saavutada maksimaalne jõudlus. Nad suudavad osaleda omal algatusel eneseharidusega, et otsida spetsialiste nõuandeid. Lisaks on lojaalsus oluline tingimus ettevõtte ohutusele, mis mõjutab oluliselt töötajate ebakindlat mõju. Näiteks ei saa ettevõttele ebasoodsas olukorras ja eelkõige ettevõtte juhtkonna juhtimise, sekretäri, julgeolekuametnikke, kõigil juhtimistasandite juhtidel.

Ettevõtte lojaalsus ja ettevõtte elujõulisus

Kuna lojaalsuse teema on kodune teadus- ja praktilise kirjanduse üsna uus, on vaja kindlaks määrata see mõiste. Lojaalsus on mõnikord identifitseeritud personali usaldusväärsusega, kuid need mõisted on ebamugavad. Teoreetiline ebatäpsus võib kaasa tuua teatud praktiliste vigade töötamise personali. Sellise vea näide on katse uurida lojaalsust hageja vaba ametikohale, selle asemel, et keskenduda isiklikele eeldustele. Niisiis, töötaja ebakindlus määratletakse kui vastavus (soov jälgida) isik õiguslike ja moraalsete standardite vastu selles rühmas. Viiteid tõlgendatakse mõnikord õigusvõimena. Seega toimivad viiteid iseloomulikuna, isiksuse funktsioonina.

Ja lojaalsus on vastuvõtmise, inimese positiivne suhtumine midagi konkreetset. Eksperdid pange tähele, et lojaalsuse alus on soov olla kasulik, pühendumus, vältides seda, mis võib kahjustada. Töötajad võivad olla lojaalsed ettevõtte juhtimisele, kliendid - teenuste osutatava äriühingu suhtes. Kui töötaja oli peaga lojaalne, siis tähendab see selle pädevuse kõrgetasemelise taseme tunnustamist, austust selle peamehtoringut selle isiku silmis. Mõnikord sisaldab selline lojaalsus kaastunnet, kaastunnet, valmisolekut ohverdada oma huve. Ettevõtte tarbija klientide lojaalsus on seotud selle kaupade kõrge kvaliteedi tunnustamisega, teenuste usaldus selle ettevõtte töötajate vastu. Järelikult lojaalsus on isiksuse suhe näitaja konkreetse objektiga.

Nõutavad lojaalsuse atribuudid:

Ausus lojaalsuse objekti suunas
- eraldamine põhiliste veendumuste objekti lojaalsusega, väärtustega
- kogemus lojaalsuse edukuse eest
- Avage lojaalsuse, sõbraliku suhtumise demonstreerimine
- valmisolek hoiatada lojaalsuse objekti ohtu
- valmisolek, kui see on vajalik teatud ohvritele lojaalsuse objekti kasuks
- uhkustunne lojaalsuse objektiks osalemise
- soov täita määratud kohustusi, funktsioone, missiooni

Vaatlusaluste mõistete erinevus on see, et usaldusväärsus on midagi ebaolulisemat (konkreetsele objektile) isikule iseloomulik. Ja lojaalsus on orientatsiooni objekt. Samal ajal on need mõisted tihedalt seotud. Töötaja lojaalsus on üks tegureid, mis pakuvad selle äriühingu kontekstis oma usaldusväärsust, st tema soov järgida tehnoloogilisi ja õiguslikke juhiseid, et kaitsta ettevõtte huve, tahtlikult ei kahjusta seda.

Väärtuse lähedal on lojaalsus ja pühendumus, lojaalsus. Mõnikord kasutatakse neid sünonüümidena. Kuid nendel mõistetel on ka erinevad semantilised toonid. Pühendumist võib pidada lojaalsuse kõrgeimaks tasemeks.

Igal juhul on üksikisikute ja erinevate objektide suhtes, lojaalsuse ja ebakindluse suhtes kombineeritud erinevatel viisidel:

Iganädalane ja lojaalne (näiteks töötaja püüab ausalt täita kõiki reegleid ja eeskirju ning on seotud juhtimisega suure järgimisega)
- ebausaldusväärne, kuid lojaalne (isik, kellel on tendents varguse, pettuse, kuid teatud põhjustel tunnen ära asutus ja pädevus ettevõtte juhtimise)
- Usaldusväärselt, kuid mitte lojaalne (üldiselt väga õiguspädev töötaja võib olla äärmiselt ebaühtlane ettevõttele, realiseerides ebaõiglase suhtumise ise juhtimisest)
- ebausaldusväärne ja ebakindel (võib-olla kõige ohtlikum kombinatsioon, kui kalduvus rikub norme intensiivistavad negatiivse suhtumisega ettevõttesse, selle juhtimisele)

Ühes ettevõttes on võimalik ka lojaalsuse ja sama töötaja ebakindluse kombinatsiooni. Ühes valitsuse õiguskaitsekonstruktsioonides täheldasin ma hämmastavat nähtust: töötaja vihkas ettevõttes, kus ta töötas, kuid oli lojaalne vahetu juhendajale, kust tema edendamine sõltus.

Lojaalsustasemed

Ettevõtte töötajate lojaalsuse uurimise seisukohast on nende käitumise prognooside ehitusprognooside loomise prognoosid, mis on suunatud lojaalsuse suurendamisele, väga praktilise tähtsusega lojaalsuse taset. Idee eristada mitmeid lojaalsust soovitas K. V. Kharsky. Täiendades lojaalsuse taset kirjeldatud, saate luua visuaalne skaala esindab nende suhet:

Skaala on nullpunkt, mis tähistab nn normo lojaalsust. Selle punkti olemasolu on põhimõtteliselt oluline, sest see näitab, et lojaalsuse puudumine ei ole ebakindel. Null lojaalsus võib olla kõrvaline isik, kes ei ole oma suhtumist konkreetse objekti. Selle kaubamärgi lähedal võib olla äriühingu lojaalsus tööle tulevases isikule, kuid mitte oma ettevõtte kultuuri eripäradest teavitada.

Vastavalt K. V. Kharsky töötajatele, kelle lojaalsus ei ole väljendunud positiivset või negatiivset orientatsiooni, võib pidada null lojaalsusega töötajatena. Nad võivad mõnikord tegutseda lojaalsena, muudel juhtudel - näidata dislotensti märke. Selliste töötajate peamine tunnusjoon on see, et need on vähem prognoositavad kui lojaalsed või ebameeldivad töötajad. Suurenenud või vähendas nende lojaalsus sõltub oluliselt, kelle mõju nad langevad tegevuse alguses selles ettevõttes.

Nullmärgi kohal meie skaalal on lojaalsuse tase ja alla - dislayaty. Mõelge sellele skaalale, alustades madalamatest punktidest, st dislayaty'iga. Siin saate eristada kahel tasandil: peidetud (salajane) disloyaty ja demonstratiivne (avatud).

Psühholoogid näitavad järgmisi demonstratiivse dislotensti märke:

Vale, pettus
- Sarkasm, ratsutamine, väärtuste eiramine, lojaalsuse objekti jaoks oluline
- Tarbija suhtumine, isiklike huvide ärakasutamine
- saavutatud kokkulepete rikkumine jne.

Disloyalis töötajatest pärinev oht on seotud nende mõju teiste inimestega. Nad hävitavad oma kolleegide väärtused ja veendumused, tekitavad kahtlusi teatud meetmete rakendamisel.

Varjatud disloyatyty avaldub ennast: olles silmist, inimesed regulaarselt täita ettenähtud reeglid ja nõuded, kuid põhjus sellise käitumise ei ole positiivne suhtumine, kuid hirm karistuse või ootab tasu. Sageli on need töötajad, kellel on peidetud disloys, levitavad negatiivseid ettevõtte kuulujutud ja kuulujutte.

K.V. Kharsky viitab mitmeid märke, mis võimaldavad identifitseerida töötajaid, kes on varjatud disloys:
- pärast selliste töötajatega suhtlemist muudavad teised oma positiivset seisukohta, positiivset suhtumist ettevõttesse vastupidises;
- ebaõiglane personal ei vaidlusta kunagi korraldusi ja korraldusi korraldusi, kuid loodud või provotseerivad teised kriitika ja nördimusega;
- juhtimise juuresolekul on need inimesed tavaliselt rõhutatud neutraalse positsiooni;
- Nende inimeste ja avalikult ebakindlate töötajate vahel on mitmeid emotsionaalseid ühendusi.

Organisatsioonilisel tasandil on töötaja disloteament'i tagajärg kõrge personali voolavusega. Ja see omakorda suurendab uute töötajate leidmise, töölevõtmise ja õppimise kulusid, suurendab kaubanduslike saladuste ja muude kulude lekete ohtu. Seetõttu püüavad mõned ettevõtted rakendada töötajate säilitamise programme. Selliste sündmuste eesmärk on tegelikult suurendada personali lojaalsuse taset.

Skaala nullpunkti kohal on esitatud lojaalsuse tasemed. Mida kõrgem on tase, seda suurem on töötaja kaasamise ja pühendumise tase.

Esimene tase on lojaalsus väliste atribuutide tasemel. Sellise lojaalsusega on inimene valmis kandma ettevõtte eristavaid sümboleid ja märke, kaubamärgiga rõivaid, märke, sümboliseeriva olekut ettevõttes (näiteks müüja, vanem müüja, müüja-juhendaja). Samal ajal, AS Konstantin Kharsky rõhutab, välised atribuudid ei võimalda oma omanikul näidata ebasoodsat käitumist. Kuigi ta on silmist, reprodutseerib inimene nende atribuutide tõttu käitumist. Seetõttu "Kui soovite ajutiselt palgatud töötajaid pühendada ettevõtte huvidele ja kiita kaupu, esitades selle näituse messil, panna talle kaubamärgiga t-särgid ja mütsid."

Teatavate kaupade rakendamisele spetsialiseerunud ettevõtetes soovitab see lojaalsuse tase, et ettevõtte töötajad saavad nende kaupade aktiivseks tarbijaks. Tõeline avaldus: kaupade tarbimise viimine, me tõstame inimeste lojaalsuse taset. Seda põhimõtet kasutatakse aktiivselt näiteks võrgu turunduses.

Lojaalsus tegevuse tasemel, käitumine on seotud rituaalide, traditsioonide, äriühingus vastu võetud tolli järgimisega. Sellised traditsioonid võivad olla eriline tonaalsus klientide, formaalsete ja mitteametlike assambleede käitlemisel jne. Töötajad lojaalsed ettevõttele sellises tasemel entusiasmiga või vähemalt ilma raskusteta osalevad sellistel üritustel. K. V. Kharsky märgib, et töötajate tekkimise jaoks on selle taseme lojaalsus peaaegu jõupingutuste ja ressursside lojaalsus.

Vaata ka

Uues meeskonnas kaldub mees ettevõttes vastu võetud käitumise kopeerimiseks

Kuid on raskusi sellega, et negatiivsed traditsioonid võivad olla meeskonnas. Need on need, kes muutuvad lojaalse põhjuseks seoses konkreetse rühmaga, kuid mitte lojaalseks ettevõttele tervikuna.

Psühholoogid Pange tähele, et selle lojaalsuse tase on enamiku ettevõtete töötajate jaoks piisav. "Keskmise töötajate jaoks siiski ja kõrgeim tase See võib olla vähe. Kui palju sõltub neist, peaks nende usalduse tase olema palju suurem. Ja usaldada ebasoodsat töötajat - sama asja, mis ostab hobune gypsy "pildi" ja ettemakstud ". See lojaalsuse tase ei piisa teiste töötajate tegevuse juhtimise funktsioonide täitmiseks. Ja muidugi, töötaja, kellel on sellise lojaalsuse taset, ei tohiks eeldada valmisolekut eneseohverduse ja arengu soovi jaoks.

Ilmselgelt on lojaalsus tegevuse tasemel seotud professionaalse pädevusega. Lojaalne töötaja püüab juhtida vajalikke professionaalseid teadmisi, oskusi, oskusi, aktiivsuse produktiivseid stereotüüpe. Selline soov, reeglina toob kaasa tegevuse tõhususe suurenemise. Vastupidi, soovi puudumine õppida saab vaadelda üheks lojaalsuse madalama taseme tunnuseks.

Selle lojaalsuse taset iseloomustab distsipliin. Samal ajal täidavad töötajad distsipliini nõudeid, mis ei ole nii palju tingitud karistuse ohu tõttu, vaid nende suhtumise tõttu ettevõttesse ja selle juhtimisele.

Lojaalsus veendumuste tasemel Enamik ettevõtte töötajaid ei jõua. Kuid K.V. Kharsky sõnul on ettevõtte jaoks piisav, kui 10-15% töötajatest jõuab sellisele lojaalsuse tasemele. See on peamiselt keskmise ja kõrgemate juhtide kohta.

Lojaalsus väärtuste ja veendumuste tasemel muudab inimese paljude kiusatuste jätkusuutlikuks jätkusuutlikuks: neid on raske suurema palga asendada, hoolitsevad nad oma ettevõtte eest igas mõttes.

Personali lojaalsus veendumuste tasemel on ettevõttele suur väärtus selle positiivse mõju tõttu professionaalne motivatsioon. Lojaalsed töötajad maksimeerivad end töötavad, sallimatud teiste inimeste reeglite rikkumise eest. Nad on aktiivsed probleemide kõrvaldamisel, võivad olla konstruktiivsete ettepanekute kaitsmise tegevuste parandamise algatajad.

Töötajad selle lojaalsuse tasemega on tavaliselt vastutustundlikumad. Nad tunnevad oma kohustust täita kõike täpselt, õigesti, tõhusalt. Ekspertide tähelepanekute kohaselt on lojaalsed töötajad ettevõtte jaoks lihtsam kanda ja töötavad, lähtudes lojaalsuse tunnetest, järeldusest. Nad on rohkem valmis usaldama ametlikku teavet, otsuseid, et juhtimine võtab.

Vaata ka

Samal ajal on spetsialistide arvates mõned raskused olema seotud sellise töötajate lojaalsusega. Näiteks, kui see on ühel põhjusel või teisel põhjusel, muudab ettevõte varasemate väärtuste ja veendumuste väärtuste ja veendumuste muutmist, võib see silmitsi seisata meeskonna osa vastupanu vastu, kes jagab endisi veendumusi. Seetõttu läbiviimisel organisatsioonilised muudatused Oluline on veenda selliseid töötajaid vajaduse muutuste vajalikuks meelitamiseks uuenduste kavandamisel ja rakendamisel.

Teine raskus: selle ja kõrgema lojaalsuse taseme moodustamine nõuab teatud juhtimisstiili, kõrgemate juhtide suutlikkust inspireerida teatud väärtusi ja sisseseade, sihipäraselt moodustama vajalikke uskumusi.

Lojaalsus identiteedi tasemel on kõrgeim tase. Tõenäoliselt nimetatakse seda lojaalsust pühendumuseks, lojaalsuseks. Sellisel juhul identifitseerib isik lojaalsuse objektiga võimalikult palju võimalikult palju. Teadlased pange tähele, et see oli lojaalsuse tase personalile moodustatud Jaapani elukestva tööle süsteemi.

Lojaalsus sel juhul ei ole nii sõltub tasu tasemest. Sellise lojaalsusega isik on teiste negatiivse mõju suhtes vähem vastuvõtlik. Ta ühendab oma elu ettevõttega. See töötaja on maksimaalselt motiveeritud ja äärmiselt tõhus.

Niisiis vaatasime läbi ettevõtte töötajate lojaalsuse võimalikud tasemed. Vaatluse kaudu on võimalik kindlaks määrata iga konkreetse töötaja lojaalsuse ja meeskonna lojaalsuse tase (diagnostika diagnostika). Kuid siin on üks detail, mida ei tohiks unustada: reeglina on lojaalne käitumine kas käitumine, mis põhineb lojaalsusel või sellise käitumise põhjal. Seetõttu ei pruugi mõnel juhul lojaalne käitumine ja tegelik lojaalsus langeda kokku. Näiteks peidetud disloteamenti puhul näitab inimene üsna lojaalset käitumist. InterMunicative petturid kipuvad tõendama kõrgetasemelist lojaalsust. Ja ainult nende tegevuse hoolika jälgimine ja analüüs võib paljastada selliste inimeste tõeline suhtumine ettevõttesse.

Lojaalsuse vaatluse meetodid

Vaatlus lojaalsuse diagnoosimine, tuleb meeles pidada, et lojaalse käitumise märkede loetelu saab suurendada või ringlusse võtta vastavalt ettevõtte ärikultuuri iseärasustele. Lisaks on oluline mõista, et töötajate lojaalsus on dünaamiline. Käsiraamatu stiili muutmisel võib oluliselt muuta, näiteks teatud juhtimislahendustega.

Arendamine ja rüüstamine

Pärast lojaalsuse tegeliku taseme määramist on kaks küsimust: milline töötajate lojaalsuse tase rahuldab ettevõtte ja kuidas seda suurendada, kui see ei ole piisavalt kõrge?

Esimesele küsimusele vastamine tuleb märkida, et enamik ettevõtteid on üsna piisavad töötajate lojaalsuse kahe esimese taseme jaoks. Kõige madalamate töötajate taset, kelle tegevus hõlmab tõsiselt reguleeritud ja kontrollitud menetlusi, isegi null lojaalsust. Kuid keskel ja kõrgematel juhtidel peab olema kõrgem lojaalsuse tase. See on suurem positsioon, seda suurem lojaalsus see nõuab.

Kui töötaja ei muutu veendumuse tasemel lojaalseks, ei tohiks omanik oodata erilist edu äri.

Praeguste suundumuste analüüsimine personali töös, spetsialistid märgivad inimeste lojaalsuse taset nende tööandjate suhtes. See ühest küljest on tingitud juhtide, juhtide juhtide madalast pädevusest, nende võimetusest sihikindlalt kujundada personali lojaalsust. Teisest küljest on tööjõuturul põhiliselt uue palgatöötajate kategooria välimus tööjõuturul helistada teadmiste "teadlikeks" või teadmiste kohaselt teadlikeks "või" relvastatud). " Vene teadlane S. Shekshnya rõhutab, et nende töötajate peamine omadus on nende võime luua uue väärtuse oma teadmiste arvelt ja mitte oluliste ressursside arvelt. Erinevalt tööstusliku ajastu proletariumist ei sõltu töötajate teadmised tootmise olulistest teguritest, neil on juba kõik tootlikud. Seetõttu on sellised töötajad kalduvad rohkem sõltumatut käitumist, on palju lihtsam vahetada töökohti, toetada samal ajal suhteid mitme äriühinguga.

Küsimus selle kohta, kuidas lojaalsust suurendada nõuab selle komponentide analüüsi. Sellel teemal kaasaegsete väljaannete üldistus annab aluse vähemalt kolme lojaalsuse eraldamiseks:

Personali usaldus ettevõtte juhtimise vastu
- töötajate suhete kehtivus ettevõtte halduse esindajatega
- rahulolu tööga

Seetõttu on lojaalsuse arendamine suurendada selle komponente. Töö, mille eesmärk on suurendada lojaalsust on tsükliline ja koosneb järjestikust etappidest. Esimene etapp on töötajate lojaalsuse taseme diagnoosimine (uuring). Diagnostilise protsessi käigus saadud teave on aluseks otsuse tegemise vajadusele suurendada lojaalsust ja arendada lojaalsuse arendamise programmi. Pärast programmi rakendamist on oluline saada tagasisidet, st uuesti diagnoosida lojaalsuse taset ja veenduda rakendatud programmi tõhusust. Loomulikult on sellise tsükli rakendamine aja jooksul sirutatud, on mõeldud pikaajaliseks.

Töötajate lojaalsuse arendamisega seotud töö on tavaliselt määratud kas töötajatele ja juhtidele töötajate ja väliste konsultantide töötajatele ja juhtidele. Aga kogemus näitab, et lojaalsuse arendamine nõuab tavaliselt juhtimisstiili (juhtimisstiili) olulist muutust, tõsiste organisatsiooniliste transformatsioonide kasutuselevõttu ja korporatiivse kultuuri parandamist. Seetõttu on töötajate lojaalsuskavade edukas rakendamine võimatu ilma ettevõtte tippjuhtkonna otsese osalemiseta.

Jaoks edukas rakendamine Lojaalsuse tegevuste arendamine K. V. Kharsky teeb ettepaneku järgida järgmisi tingimusi:

1. Ettevõtte omanik ja tippjuhtkond peaks olema sellisest tööst huvitatud. See on need, kes otsustavad programmi rakendamise üle.
2. Ettevõtte omanik peab olema valmis edasiste muudatuste, materjali ja immateriaalsete kulude jaoks, mis on vajalikud elukava rakendamiseks.
3. Kava rakendamise eest vastutav isik peaks olema selline seisund ettevõttes, mis võimaldab tal kooskõlastada erinevate teenuste ja osakute jõupingutusi.
4. Ettevõte on huvitatud pikaajalistest suhetest nende töötajatega, kellele lojaalsuse arendamise programm toimub.

Lojaalsuse arendamise programm võib hõlmata ettevõtte pikaajaliste ja lühiajaliste eesmärkide tuvastamist või kohandamist, väärtuse võrdluspunkte. Esialgu peate ennustama vastuolusid ja takistusi eesmärgi saavutamisel. Mõnel juhul võib osutuda vajalikuks vabaneda mõnedest ebameeldivatest töötajatest, kes takistavad tegevuste rakendamist. Ka nagu teiste organisatsiooniliste muudatuste kasutuselevõtuna on oluline luua aktiivne "tugirühm". Ükskõik kui kurb tunnustada, kuid töötaja lojaalsus, samuti kliendi lojaalsus, on sageli oma hind. Seetõttu soovitab selline töö sageli täiendavaid finantskulusid.

Eksperdid on veendunud, et lojaalsuse loomine töötajatelt on parim investeering, mis suudab kiiresti ja oluliselt parandada ettevõtte tõhusust.

Neutraalse töötaja pööramine pühendumas on raske tee. On võimatu ennustada ette, kui kaua see protsess võib võtta. Saadud tulemuse tugevust ei saa kontrollida, kuni keegi püüab seda hävitada. Ja siiski paljud ettevõtted püüavad suurendada personali lojaalsust. Igal juhul puudutab see juhtivate ekspertide lojaalsust, mille töö sõltub ettevõtte elujõulisusest ja väga olemasolust.

Konstantin Kharsky, ekspert lojaalsus ja äri ideoloogia

Mis on töötajate lojaalsus?

Praegu on suur hulk lojaalsuse määratlusi. Kõige sagedamini lojaalsuse all, sõbralik, õige, siiras, lugupidav suhtumine juhtkonna, töötajate, teiste isikute, nende tegevuste juurde, ettevõttele tervikuna; Oma töö töötaja teadlik täitmine vastavalt ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele ning ettevõtte huvides, samuti eeskirjade, eeskirjade ja kohustuste täitmise kohta, sealhulgas mitteametlikule, juhtkonnale, \\ t Töötajad ja muud interaktsiooni teemad.

Lojaalne sõna otseses mõttes on tõsi. Mida me usume ustavast isikust, kui me eeldame, et keegi on meile ustav? Esiteks, selline inimene on kusagil meie ruumis, kuigi see ei pruugi tingimata lähedal, ta jagab meie seisukohti, meie maailmavaade, ta on valmis säilitama oma ideid, ta kaitseb meie huve olenemata sellest, kus me oleme.

Organisatsiooni jaoks peaaegu kõik sama asi: Mõlemad mehed ootame aktiivseid meetmeid, ustavast isikust, aktiivseid tegevusi meie vastu ja organisatsiooni ootab aktiivseid meetmeid oma töötajate suhtes.

Kas me vajame seda töötaja lojaalsust? Tundub, et siin toimib meid ettevõttes ettevõttes, täidab oma tööülesandeid tööleping Ja mis on oma lojaalsus?

Tuleb välja, et töötajate lojaalsuse tase mõjutab:

Personali voolu (näiteks kavatsusest lahkuda organisatsioonide või vastupidi, kavatsuse jääda organisatsiooni; valmisolek soovitada oma tööandjat tuttav jne);

Abspeatism (töökoha puudumine). Samal ajal, et sellise töökoha puudumine puudub head põhjusedJa lugupidamatu: puudumine: puudumine, hilja, vaid ka haiguse puudumine;

Suhtumine sellele, mis toimub ettevõttes (aktiivne või passiivne osalemine ettevõtte elus). Näiteks kui taotleja tuli mulle intervjuu juurde, tuli varem määratud ajast, siis teatavad kõik töötajad, kellel on temaga ühendust võtta mis tahes viisil: nad vastasid telefonikõnele, kohtusid ukse juures, viidi läbi riietusruumis või läbirääkimistel jne D. D., kuigi neil ei ole otsest seost personali värbamisega, kuid kuna lojaalsuse aste on piisavalt kõrge, kaaluvad kolleegid võimalikult kiiresti teavitada mind ootab kandidaat. Muidugi me ei tulnud kohe sellisele tasemele töötajatele, see on eraldi lugu ...

Tööjõu tootlikkus;

Kliendi rahulolu, korduvad ostud;

Psühholoogiline heaolu;

Somaatiline tervis.

On tõestatud, et lojaalne on kasulik mitte ainult organisatsioonile, vaid ka töötajale ise. Lojaalsus on seotud selliste omadustega subjektiivse heaolu ja somaatilise tervisega. See tähendab, et kui me räägime lihtsamalt, on lojaalsed töötajad õnnelikumad ja tervemad.

Lisaks suhe elukutse, lojaalsusega elukutse, lojaalsus tegevusi, kaasamine organisatsioonis, pühkides ja nii edasi, sõltub lojaalsuse tasemest.

Mis teeb lojaalsuse?

Kujutage ette olukorda, kui inimene teab midagi organisatsiooni kohta, kus ta peab töötama. Kuidas ta seda organisatsiooni kohtleb? Jah, see ei ravita, sest puudub teave - puudub suhe. Aga mingil hetkel ta hakkab ilmuma organisatsiooni, see ei ole oluline, kus: ütles naaber, ta nägi reklaami, kuidagi kuidagi kuidagi. Organisatsiooni ootuste põhjal on seotud organisatsiooni või sellega, mida me nimetame potentsiaalsele lojaalsusele, isegi enne otsese isiku tutvumist organisatsiooniga.

Ajal sisenemise isiku korraldamisel tema ootused silmitsi reaalsusega. Ja siin võib olla kolm võimalust: kas ootused on 100% langesid reaalsusega. Mis juhtub töötaja võimaliku lojaalsusega? Miski ei juhtu. Ta jääb konstantseks. Kuid see olukord on väga ebatõenäoline. Igal juhul toimuvad tõenäoliselt mõned lahknevused. Ja kaks muud olukorda, kus meie ootused olid paremad kui tegelikkus, ja kui meie ootused olid halvemad kui tegelikkus. Kui me ootasime halvimat ja silmitsi parimaga, siis mis peaks juhtuma? Tundub, et lojaalsus peaks kasvama. Tegelikult ei ole see. Tegelikult lojaalsus langeb, nagu olukorras, kus meie ootused olid kõrgemad, parem kui reaalsus.

HR juhid väidavad, et uute töötajate lojaalsuse korraldamise esimeste kolme kuu jooksul väheneb uute töötajate lojaalsuse korraldamisel just selle kokkupõrke tõttu reaalsusega. Miks on lojaalsus olukorras, kui organisatsiooni tuleva inimene seisab silmitsi olukorraga, kui tegelikkus on parem kui tema ootused? Dissonants tekib. Dissonants meie ootuste ja see, mida me silmitsi ja tavaliselt hakkame otsima mingi saagi. Siin on midagi valesti. See on lihtsalt reaktsioon, mis võimaldab teil vähendada seda, mida nimetatakse kognitiivseks dissonaksiks, ei meeldi me oma eelduste vigade teha vigu. Ja nii et mitte teha vigu, et hoida ennast, hakkame leidma mõned sobivad veendumused, näiteks otsida saagi. Igal juhul, kui kantakse ootusi ja tegelikkust, hakkab lojaalsus vähenema.

Seega esimene hetk teha organisatsioon, et mitte vähendada lojaalsust oma töötajate. Et moodustada reaalne pilt vabade töökohtade kandidaatidelt, mitte lubada "kuld-mägesid" ja vastavalt sellele, et moodustada reaalsuse pildi, kuna see on organisatsioonis. Igal juhul on lojaalsuse vähendamise riskid antud juhul oluliselt madalamad.

Mis juhtub pärast seda, kui inimene Organisatsiooni tuli? Loomulikult ei rakendata kõiki selle ootusi kohe pärast organisatsiooni sisenemist. Seal on edasilükatud ootused ja edasilükatud ootuste rakendamine võib olla seotud selle vastu, kui potentsiaalne lojaalsus käitub veelgi: kas see stabiliseerib või see langeb. Aga see ei kasva, sest see põhineb ootustel enne ettevõtte tulekut.

Kuidas tuvastada tegurid, mis aitavad kaasa personali lojaalsuse tekkimisele tööhõivetapis?

Tegurid, mis aitavad kaasa töötaja lojaalsuse tekkimisele organisatsioonile, on peamiselt tingitud. Eelmise töökoha suhete mudel, ettevõtte usaldusekraad on peamine hetk, mil see peaks olema kandidaadiga intervjuu peatatud. Kui viimasel töökohal koges ta usaldusväärselt usalduse tunnet, ettevõtte kaasamist, siis sellise suhte ilming uus organisatsioon Tõenäolisem (muidugi soodsates tingimustes). Kui lojaalsustase oli madal, siis selleks, et moodustada ettevõtte lojaalsus selle töötaja jaoks, peab ta tegema palju rohkem jõupingutusi.

Kandidaatidega intervjuu ajal tööle nende varasemate kogemuste ja eelsoodumuse analüüsimise ja eelsoodumuse analüüsimiseks, soovitan tähelepanu pöörata tähelepanu mitmed põhinäitajad (signaalid) lojaalsus:

Huvi ettevõtte vastu oma tegevuses;

Siiras pühendumus tema tööle, tema tööle;

Soov suurendada nende professionaalset taset, nende alluvaid, nende arengu eest hoolitsemist;

Töötajate ja ettevõtte eesmärgid langevad kokku;

Algatus ja hõlmas kasutusjuhendist tulevate ideede ja uuenduste lähenemisviisi;

Huvi muutuste vastu parim pool, soov parandada olukorda ettevõttes;

Küsimused, millega saate neid näitajaid hinnata:

"Miks valisite oma eelmise töökoha?"

"Palun kirjeldage oma suhteid viimasel töökohal - juhtidega alluvad, kolleegid?"

Samuti saate muuta probleemi sõnastust, muutes selle projektiliseks, näiteks: "Mis peaks olema teie arvates kolleegide vahelised suhted? Töötajad ja juhendaja? Töötajad ja organisatsioon? "

"Mis sind korraldas ja mis ei ole viimasel töökohal?"

"Mis peaks olema teie arvates kolleegide suhe?" Töötajad ja ettevõte? "

"Mida sa kunagi ei võimalda suhetes ettevõtte osakonnas?"

"Kirjeldage mõningaid peamisi põhimõtteid, mis juhindub elus?" ja jne

"Kirjeldage mõningaid muudatusi, mida te ettevõttes selgelt vastu seista või toetate."

"Kirjeldage mitmeid juhtumeid, kui sa aru, et teie kvalifikatsioon ei ole piisav, millised olid teie tegevused?"

Varasemate kogemustega otseselt tegeleb sellise teguriga isiklike väärtuste süsteemiga. Aja jooksul moodustatud otsese koostoime ajal, konkreetsetes elusolukordades määravad enda suhted nüüd inimese suhte ja suhte laadi. Teisisõnu, kui inimene on kindlalt veendunud, et professionaalsus ja hoolsus ei määra saavutuste edukust ja professionaalse majanduskasvu, isiklike ühenduste ja õiguse hetke võimalust olla õiges kohas, vaevalt tasub oodata käitumist kinnitades teda kinnitades vastupidist.

Meile võib kaaluda ka väärtuse suundumuste soovituslikke aspekte, saades ka kandidaadi vastused järgmistele küsimustele:

- "Mida sa kunagi ei võimalda suhetes ettevõttes?"

- "Mida tähendab teile nõusolek organisatsioonis?"

- "Basic põhimõtted, mis juhitakse elus?" ja jne

Kuid nii teine \u200b\u200bpool, tajutav lojaalsus, mis on seotud mehe töö kogemustega konkreetses organisatsioonis. Sõltuvalt selle konkreetse organisatsiooni kogemustest kasvab see lojaalsus teiste töötajate kogemuste hindamine. Aga kui intensiivselt kasvab, sõltub konkreetsest organisatsioonist või konkreetsest töötajast. Lõplik lojaalsus on kokku võetud potentsiaalist ja tajutakse.

Seega, mida me saame jälgida? Me võime kõigepealt jälgida lojaalsuse langust ja seejärel sõltuvalt organisatsioonist võib see olla kas üldine tilk või lojaalsuse edasine kasv.

Järgmised tegurid, mis mõjutavad lojaalsuse taset eristatakse:

Rahulolu tööga.

Organisatsiooni kaasamine.

Võimalus tööga.

Elukutse lojaalsus.

Lojaalsusrühm.

Professional Burnout.

Rahulolu eluga.

Ettevõtte arenenud töötaja on töötaja lojaalsuse moodustamise oluline tegur. Tunne oma tähtsust ettevõttele aitab mitte ainult soodsat suhtumist sellele, vaid ka soov "tagasi maksta" tema usaldust. Inimese teguri rolli ei ole võimatu ülehinnata - me töötame inimestega, kes lisaks oma ülesannete täitmisele kuuluvad ka suhete süsteemis. Töötaja ei ole kunagi algselt lojaalne organisatsiooni suhtes, kus ta lihtsalt tuli. Ta muutub pühendunuteks, kui ettevõte näitab, et see maksab selle, kui see loob kõik sellise suhte tingimused ja see väärib seda usaldust.

Selleks, et ettevõte ei oleks paigas, peaks organisatsioon arendama. Üks edu komponentide osakaal on personali lojaalsus. Ehitada usalduse suhted meeskonnaga palju raskem kui rakendada uuendustehnoloogia Või käivitada uusi seadmeid. Kollektiivse toetuse on tänu, et juhend õigluse ja objektiivsuse personali poliitika on saadud.

Lojaalsus meeskonnale: mõiste sisuliselt

Mitmekordne pikaajaline lojaalsus tähendab inimese sõbralikku suhtumist nähtusse, subjektile või mõnedele isikutele. Ettevõttes, kus meeskonna lojaalsus toimub, ei pea töötajad end juhtimise vastu. Vastupidi, nad peavad end osa üldisest süsteemist, kuna nende huvid juhtimisega langevad kokku.

Kui meeskond on konfigureeritud lojaalselt administratsioonile, siis professionaalsed ülesanded viiakse läbi kõrge kvaliteedi tasemel ja sageli inspiratsiooniga. Lojaalsus tööandja suhtes on tingimusteta austus ja tunnustamine mitte ainult tema professionaalne teenete, vaid ka inimomaduste tõttu.

Selle lähenemisviisi puhul töötavad töötajad entusiastlikult ja rõõmuga jagatud ratsionaliseerimiseks. Nad teadlikult püüavad vältida professionaalseid valesid, sest nad peavad neid mitte nii palju isiklikku ebaõnnestumist, sest nad kardavad tervikuna tuua tootmise kahjustusi.

Meeskonna lojaalsus: parameetrid

Sageli selle mõiste taga on personali sõbralik suhtumine juhtimiseni. See tähendab omakorda fundamentaalsete lahenduste tegemise õiguse tunnustamist. Põhikriteerium mõiste "töötaja lojaalsus" tähendab usaldust pärast tegevuste juhtimise keskendunud tulemus töös.

Organisatsiooni personali lojaalsus on öeldud, kui on:

• avatud ja heatahtlik atmosfäär;
• eesmärkide ja töötajate eesmärkide järjepidevus;
• valmisolekut tulevad isiklikest põhimõtetest meeskonna ja ettevõtte huvide saavutamise huvides tervikuna;
• valmisolek töötada täies jõus;
• valmisoleku kinnitada oma professionaalsust kõrgeid isiklikke saavutusi töös;
• iga meeskonna liikme kohusetundlikkus, mis hõlmab pettuse soovi puudumist;
• isiklik huvi iga töötaja kõrge tööjõu tootlikkuse vastu.

Suhtumine "lojaalsuse" mõistesse sellises meeskonnas on positiivne ja siiras. Tüüpiline näide personali lojaalsus on olukord, kus sõnum juhtimisele unscrumpulsing, varguse või teadlikult alahinnata igapäevase normi igapäevase normi töötajate peetakse mitte kurikuulus lõpmatus.

Selliste olukordade kindlakstegemist lojaalses kollektiivis tajutakse loomuliku soovi üldise edu ja soov kaotada negatiivseid nähtusi sellel teel.

Lisaks toimub personali lojaalsus ainult siis, kui iga meeskonna liikmes väärtustab töökohta. Huvi selle ettevõtte juuresolekul ja see on selles meeskonnas, mis tuua rahulolu, on heatahtliku suhtumise kõrgeim ilming juhtkonna suunas.

Lojaalsuse ja personali moodustavad tegurid

Inimesed erinevatel põhjustel tulevad tootmises või organisatsioonis. Keegi meelitab kõrge palga, tähtsamaid sotsiaalseid tagatisi teistele.

Praktika näitab, et pikem inimene töötab meeskonnas, seda kõrgem on tema lojaalsus.

See mõjutab inimtegurit: tavaline, töötaja hakkab kaaluma kõiki ettevõtte edusamme oma isikliku saavutusega.

Tegurid, mis moodustavad töötajate lojaalsuse ettevõttele:

Kui meeskonnal on vargus või pettus, peetakse neid haldamise ebakindluse ilminguks.

Samuti kaalutakse suhtetegureid:

• ettevõtluse huvide lugupidamatus;
• tööõiguse hooletussejätmine;
• nende ülesannete hooletussejätmine;
• intrakommunikatsiooni ilmingute teadmata või ebaviisakuse elemendid.

Personali peamist tegurit peetakse isikliku kasu ja Frank'i avatud demonstreerimiseks, mis valitsevad kollektiivsete ülesannete täitmisel.

Ameerika justiitsmenetluse andmetel kajastatakse kuni 30% töötajatest ettevõtte vara vargus. Andmed saadi vaid ühe meeskonna näitel, mis hõlmas 10 000 inimest. Uuringu korraldajad usuvad, et vargus ettevõttes on meeskonna töötajate kõrgeim ilming. See näitab, et töötajad ei ühenda ennast juhtimisega ja nende eesmärgid on erinevad.

Seetõttu on juhtkonna kõige olulisem ülesanne teha halduse prioriteedid kokku ühise kollektiivse prioriteetidega.

Meeskonna lojaalsustasemed

Null lojaalsus on öeldud, kui inimene lihtsalt tuli meeskonnale. Arvamuse puudumine tootmise juhtimise ja ülesannete kohta ei tähenda halba suhet. Tähtaja null lojaalsus See vastab täielikult selle nimele, see peegeldab lojaalsuse puudumist ilma negatiivse komponendiga.

Lojaalsustasemete liigitamine peale null on järgmine:

1. Peidetud. Vormi ilming on pealiskaudne, ametlik suhtumine nõuetele juhtimise ja nende järgimise. Tööfunktsioonide täitmine on tingitud töö kaotamise hirmust ja materiaalse edendamise soovi.
2. Avatud. Sotsioloogid määratlevad sageli sellist tüüpi frender. See avaldub ausalt lugupidamatu, irooniline ja isegi sarkastiline suhtumine organisatsiooni põhimõtetesse. Ettevõtet peetakse eranditult materiaalsete hüvitiste allikana haldamise nõuete täieliku hooletusega.
3. Tegevuses. Enamik liikmeid meeskonna iseloomustab see tase. Töötajad peaaegu automaatselt välja oma ülesandeid. Nad osalevad traditsioonilistes kollektiivsetes sündmustes. Sellise lojaalsuse puudumine ei ole emotsionaalset ega ideoloogilist komponenti, kuid just see määrab kollektiivse distsipliini taseme.
4. Veendumuses. See on iseloomulik kõrgeima juhtimise. Kõrge tootmise näitajad on muutumas isiklikuks ülesandeks. Juhtkonna asutuse tunnustamine on sündinud mitte ainult tööandja isiklike omaduste hindamisest, vaid ka arusaamast, et ametiasutuste asutus on vajalik maksimaalne tõhusus töös.
5. Identiteedi tasemel. Kõrgeim baar saavutatakse oma huvide integreerimisel tootmise huvidega. See on see kategooria personali, mis erineb maksimaalse puude ja parimate tulemuste saavutamisega.

Lojaalsustasemed võivad objektiivsete tegurite mõju all suurendada või vähendada. Paljud nad sõltuvad tööandja käitumisest.

Näide katastroofilisest kukkumisest Personali lojaalsuse ajaloos on Novocherkasskis tulistas. Uraresti töötajad viivitusega seotud palk Ja ebainimlike töötingimustega oli B. Kurochkini taimede direktori vastutustundetu fraas liitmikud: "Nad sõid pirukas liha, nüüd sööte maksaga." Mõttetu Chardshild Kurochkina tekitas plahvatus nördimus töötajate seas. Järgnevad sündmused viisid tragöödiani.

Ajalooline õppetund on see, et lojaalsus tööandja suhtes on äärmiselt habras. Seda on raske seda teenida, kuid te võite üleöö kaotada.

Viisid lojaalsuse moodustamiseks

Esiteks peab pea looma korralike töötingimuste loomisega. See viitab mitte ainult ohutusnõuete ja sanitaar- ja hügieenistandardite järgimisele.

Täiendavate eelarvevahendite meelitamine töökohal mugava olukorra loomiseks on meeskonnas kõrgelt hinnatud.

Näiteks, kui käsiraamat ei kahetse raha konditsioneeride ja jahutite paigaldamise kohta igas puhkamisel, mõjutab see kindlasti suhtumist sellele. Töötajate lojaalsuse kohta mõjutab otseselt mitteametlikku suhtumist töötajate vajadustele.

Kui ettevõtte juht viitab meeskonnale meeskonnale, leiab ta alati inimeste ühtekuuluvuse võimalusi. Sellega seoses on populaarne praktika ettevõtete sport. Pole paremat viisi meeskonna ralli kui renditud gümnaasium ettevõttes.

Fitness, aeroobika või jooga aitab nullida pinge kogunenud töö vahetuses. Selles osas on veelgi tõhusam meeskonna sport.

Teine populaarne meetod meeskonna ühtekuuluvuse meetod on põhiklassid. Oluline on läbi viia esialgset tööd ürituse väljakuulutamise kohta. Põhiklasside reklaamimise platvormina saate kasutada ettevõtte veebisaidi või bülletäänplaate.

Master-klassi, kui keegi meeskonnast jagab unikaalsed retseptid isiklikust kogemusest, võivad muutuda tõeliselt huvitavaks, kui populaarsed juhid kutsutakse osalema selles, kes on huvitatud meeskonna kuulamisest ja kellega peetakse.

Videod mitmesuguste pühade jaoks, mida majutavad ilusa kingitusena. Selleks, et video oleks huvitav ja põhjustanud kõige soojemaid emotsioone, peaks see osalema põhjalikult töötama, meelitades mitte ainult veteraani ja tootmise ees, vaid ka noori.

Lõpetuseks, kõik ettevõtte parteide armastamine on teine \u200b\u200bvõimalus meeskonnale lojaalsust tõendada. Ideaalis peaks vastus olema vähemalt personali tänu.

Tarkide juhtkond on see, et halduse jõupingutusi valatakse mitte ainult "rikkalikult" hõlmatud tabelites, vaid ka meeldejäävates kultuurikomponentides. Kutsutud kunstnikud, animaatorid, valmis kingitused Win-win loteri raames on kollektiivse hoolduse nüansse, mis kindlasti vaadeldakse.

Organisatsiooni personali lojaalsus muutub sageli personaliosakonna ja tippjuhtkonna ühiste jõupingutuste tulemusteks.

Lojaalsuse hindamise viisid

Kõige objektiivsem vastus küsimusele, kuidas suur töötajate lojaalsus ettevõttesse on ettevõtte analüüs küsitlemine. Teema - suhtumine ettevõttesse. Kui tööandja tahab saada tõeliselt tõeliselt tulemusi, siis peaks muretsema uuringu täieliku konfidentsiaalsuse pärast.

Küsimustik võib hõlmata küsimusi juhtimise või halduse professionaalsuse isikukvaliteedi kohta. Samal ajal on soovitav saata küsimustik praktilises suunas. Näiteks võite kutsuda vastajaid tegema ettepanekut kollektiivse mikrokliima optimeerimiseks. See võimaldab töötajal tunda juhtkonna jaoks tähtsust.

Lisaks küsimustikule soovitavad eksperdid kasutada skaala meetod. See sisaldab mitmeid küsimusi pea rakendamisel alluvatele või tootmise algatuse soodustamise tasemele. Vastajaid kutsutakse üles hindama iga üksust kümnepunkti skaalal.

Skaala ehitamise küsimuste ligikaudne loetelu:

Võib-olla lülitub administratsioon vastu vastustest midagi väärtuslikku ja võtab meeskonna arvamuse juhendina. Teisest küljest võimaldab uuring meeskonna liikmetel rääkida oma arvamuse asjakohasust.

Seas viisil, kuidas saavutada töötajate lojaalsus ettevõttesse, jääb töötajate veendumus, et mujal peab ta alustama üle kogu ja läbima karjäärirederi nullist. See võimaldab töötajal uut viisi oma töökohta tutvuda ja tunda oma eeliseid.

Ühtekuuluvusmeeskonna jaoks soovitavad eksperdid kasutada klassikalisi kollektiivsete probleemide lahendamise meetodKui see on teadlik keerulisest olukorrast välja. Tõde ei ole vaidluses sündinud, kuid kollektivismi tunnet toodetakse sel viisil.

Lõpuks, parim viis Uskused iga auastme juht on isiklik näide. Kui tööandja tahab meeskonnas austada, ei luba ta kunagi ebaviisakust ega distsiplineerimata.

Personali lojaalsus - mis see on. Lojaalsus skaala.
Töötajate lojaalsuse hindamine ja moodustamine.
Skricnova e.a.
"Juhtimise uudised" №2 veebruar 2008

Üha enam saate kuulda ettevõtte juhid, et nad on mures oma töötajate lojaalsuse pärast. Aga siin on paradoks, rääkides lojaalsust, igaüks investeerib oma tähenduse sellesse sõna. Ja sõltuvalt mõiste tõlgendamisest erineb suhtumine lojaalsuse ja juhtide tegevuse suunas oluliselt. Selle artikli ettevalmistamisel alustasin ma väikese katse, intervjueerisin tuttavaid juhid selle kohta, mida "lojaalsus" nende jaoks on. Tulemuseks oli üsna oodatud, ükski määratlus ei juhtunud. Ma annan ainult mõned tõlgendused.

• "Lojaalsus on lojaalsus ettevõttele. Kui töötaja töötab ettevõttes ja soovib jätkata tööd ja siis on lojaalsus "
• "Kui töötaja on huvitatud isiklike huvide huvides, siis ta on lojaalne"
• "Töötaja ei tohiks rikkumiste või halva organisatsiooni läbida, lojaalsus on esiteks ettevõtte asjade mittekapitaliosas"
• "Kui inimene on tööga rahul, on ta lojaalne, s.t. Ei ütle kaebusi "
• "Lojaalsus on ausus, töötaja peab ausalt arutama juhtimisega kõik probleemid, mitte nende vaigistamist."
• "Olge lojaalsed - see tähendab äritegevuse vigastamist"
• "Lojaalsus on mittekonflikt, pehmet, tolerantsus"
• "Kui töötaja ei võimalda juhtkonnale negatiivseid avaldusi, tähendab see, et see on lojaalne"
• "Lojaalsus on ettevõtte kohustus, uhkus ettevõttes"

Kes on õiguste juhid ja kes ei ole ja miks? Lülime välja, milline lojaalsus ja ööloolised töötajad, millised on nende ilmingud, on võimalik luua lojaalsust ja kuidas seda teha.

Suur, lojaalsus on positiivne (lugupidav, sõbralik) suhtumine midagi. Sõna lojaalsus pärineb prantsuse või inglise sõna lojaalsest - ustav. Kaasaegses maailmas laiendatakse lojaalsus laiemalt kui lihtsalt lojaalsus. Kuigi tegelikult lojaalsus põhineb usus hea, positiivne selles objektis, kus nad uskunud ja salvestatud lojaalsust.

Samal ajal on positiivne suhtumine erineva intensiivsusega erinevatel viisidel, nii et lojaalsuse üksikasjalikuma arusaamise jaoks on mõistlik rääkida lojaalsuse tasemest ja nendele tasemetele vastavate sümptomite tasemest.

Lisaks sõltub palju lojaalsuse objektist, st Selle lojaalsuse osas avaldub.

Ettevõtte osas on lojaalsus võimalik:

• kutsealale või tööstusele
• ettevõttele, kus töötaja töötab
• ettevõtte juhtimisele tervikuna
• otsese juhendaja jaoks
• asendi järgi

Disloyness avaldub asjaolu, et töötaja leiab selle elukutse töötamiseks või selles ettevõttes või selle ettevõtte juhiste kohaselt või sellel ettevõttel. Ja kui ta on sunnitud seda tegema, siis lihtsalt talub sellist tööd kuni ajani.

Näiteks, kui isik on oma kutsealale ebaühtlane (näiteks müügijuht) või tööstuse, kus see töötab (näiteks) põllumajandus), siis ta häbeneb tema tööd, püüab otsida edu, mõtleb selle üle, kuidas töö muuta ja teeb seda esimesel võimalusel. Kuid ebaühtlane elukutse, tööstuse postitused on üsna haruldased. Sagedamini saate ettevõttele lojaalsust või ebaühtlust jälgida ja vahetu juhendajale. Selles artiklis keskendume ettevõtte lojaalsusele.

Lojaalsus skaala

Lojaalsus on tavaliselt ebameeldivaks. Aga kas on alati lojaalsuse puudumine ebaõigesti? Lisaks lojaalsus, samuti disloys, võib olla erinev intensiivsus. Lojaalsuse olemust võib visuaalselt näidatud "lojaalsuse skaalal".

Vajadusel saate kasutada veelgi üksikasjalikumaid kaalud, näiteks +5 kuni -5.

Mõtle, mida iseloomustavad iga ettevõtte esiletõstetud lojaalsuse tase.

Lojaalsuse tase	Suhtumine ettevõttesse	Tagajärjed, ilmingud	Põhjused	Mis on tugevdatud või raskendatud
Väga kõrge lojaalsus	Lojaalsus ettevõttele, armastus ettevõttele, krediidiasutuse	Valmisolek töötada ettevõttes, isegi kui on rikutud isiklikke huve. Soov töötada ainult selles ettevõttes ja kusagil mujal. Usaldus ettevõtte juhina igas olukorras, soov ei tooda seda.	Kõrge kaasamine otsustusprotsessis, osalemine omanike haldamisel, ettevõtte eristaatus, teenete tunnustamine.	Abi töötaja lahendamisel isiklike probleemide põhjustab ettevõtte tänu ja soov olla tõsi tema jaoks. Töötaja isikupära.
Kõrge lojaalsus	Pride firma, entusiasmi	Ettevõtte asjade kandmine, lojaalsus huvides, ettevõtte pildi hooldamine. Positiivsed avaldused ettevõttele, ettevõtte vabatahtliku propagandana nii sise- kui ka väliskeskkonnas. Ettevõttes vastuvõetud eeskirjade ja normide järgimine, isegi nendega nõustuvad. Ettevõtte ressursside hoolikas suhtumine.	Ettevõtte edusammud, ettevõtte tunnustamine turul, ettevõtte kuulsus. Soov ettevõttele kasu saada, aitavad kaasa olulisele asjale.	Demonstratsioon Töötaja oma rolli ettevõtte edukuse suurendab uhkuse ja entusiasmi.
Lojaalsus	Positiivne suhtumine, soov parandada ettevõtte tööd	Algatuse ilming, soov leida lahendus igas olukorras. Pidev hooldus ettevõtte heade huvide eest. Töötab ettevõttes, sest ta tahab töötada.	Isiku positiivne meeleolu, algatus, edu soov. Mõistes, et on oluline kombineerida isiklikke huve ettevõtte huvidega.	Ettevõtte juhtkonna algatuste julgustamine, tema tähelepanu pööramine.
Neutraalne suhtumine	Neutraalne, ükskõikne suhtumine	Ainult täitmine funktsionaalsed ülesandedMida nimetatakse "ja". Vaikne suhtumine nii edusammude kui ka ebaõnnestumiste - mõlemad ettevõtted ja isegi nende enda. Ükskõiksus tulevase ettevõtte jaoks. Mitte-indektsioone ettevõtte elule, isoleerimisele.	Inferentse inimese suhtumine põhimõtteliselt puudub töötegevus Elu prioriteetides. Suhtumine praegusesse töökohta ajutise varjupaigana.	Ükskõikne suhtumine (nii hammas) ettevõtte ja otsese juhtimise töötaja.
Dislayaty	Kriitiline suhtumine, uskumatus mis tahes püüdlustes	Pingutades lahendusi ja täita ülesandeid, peidetud sabotaaži, ignoreerides tellimusi, tegevusetus kriitilistes olukordades. Otsi vabandusi, mitte lahendusi. Töötab ettevõttes, sest see on sunnitud. Potentsiaalne valmisolek ettevõttest lahkuda, kui pakutakse parimaid tingimusi.	Negatiivne suhtumine töötaja pessimistlik vaade maailma. Orientatsioon ainult isiklike huvide jaoks.	Ei vastuta töötajate algatust ilma põhjuseid selgitamata. Töötaja teenete ja edu tunnustamine ei tunnustanud oma rolli ettevõttes.
Tugev dislotenstness	Vabalt lahkumise suhtumine, häbi	Negatiivsed avaldused ettevõtte aadressil kolleegidele, klientidele. Uskumatus oma tuleviku, väljas sabotaaži, amatöör (ületab asutus), varjates teavet. Valmisolek lahkuda ettevõttest esimese võimalusega, aktiivne otsing uue koha.	Regulaarsed vahendid, ettevõtte ebaõnnestumised. Kordamine aeg sama probleem olukordades. Ettevõtte plaanide regulaarsed jaotused, lubaduste pidev mittetäitmine juhtimise teel	Ettevõtte lubaduste rikkumine töötaja ise. Näiteks kontori parandamiseks või palga suurendamiseks.
Väga tugev eiramine	Negatiivne suhtumine ettevõttesse, vihkamist	Soov kahjustada ettevõtteid, teadlikke meetmeid, mis kahjustavad ettevõtte. Negatiivsed avaldused ettevõtte aadressil konkurendid, avalikkus. Valmisolek mitte lihtsalt lahkuda ettevõttest, vaid minge konkurentide poole tööle ja andma neile konfidentsiaalset teavet.	Töötaja isiklik pahameelt ettevõtte jaoks (raamitud töötaja, selgesõnalise ebaõigluse tema suhtes).	Töötaja isiklikud omadused, kalduvus kättemaksuks.

Väga kõrge lojaalsus ja väga kõrge disloyaty on äärmiselt haruldased. Nende ilming on rohkem seotud mõne isiku pahameelt või vastupidi, tänulikkuse tunnet. Lisaks on võimelised inimesed, kes on suurenenud emotsionaalsusega eristatavad, on selline lojaalsus või ebaühtlane, maximalism kaldu fanatismile. Oh ei paradoksaalselt, kuid nii helge ilmingud võivad olla ebasoovitavad mitte ainult miinusmärgiga, vaid isegi plussmärgiga. Pole ime, et nad ütlevad, et "armastusest vihkamisest ühe sammuga." Üsna sageli saavad kõige kohutavamad toetajad "äkki" kõige lähema vastased. Seetõttu teeb otsuse tegemine koostöö kohta töötajaga, kes on suurenenud emotsionaalsuse suurendanud, on vaja kaaluda kõik "" vastu "ja" vastu ", et hinnata tõenäosust, et töötaja jääb ebakindlaks. Et otsida töötajaid näidata väga kõrge lojaalsuse, muidugi vajate. Aga ainult siis, kui sellist käitumist ei põhjusta isiku isiksuse omadused.

Kõrgetasemeline lojaalsus (lojaalsus skaala +2), samuti kõrge disloamiseerimise (-2) esinevad sagedamini. See lojaalsuse tase on rohkem seotud ettevõtte põhjustega: ettevõtte edu või ebaõnnestumine, juhtimisstiil (ülesannete seadistamise kirjaoskus, hindamiskriteeriumide mõistmine, teenete tunnustamine), personali suhtumine (hooldus, \\ t "pigistava mahla") ükskõiksus või poliitika), stimuleerimissüsteemi kehtivusaeg, juhtimise meetmete selguse, teabevoogude läbipaistvus, töötingimuste mugavus.

Lojaalsuse ja dislotereasuse ilmingud (esimene tase) suuremal määral sõltub isiku isiksuse omadustest ja vähem - alates organisatsioonilistest teguritest. On töötajaid, kes algselt kalduvad lojaalseks või ebakindlaks käitumiseks. Kuid ettevõtte ise sõltub ka sellest, kas töötaja treenib lojaalsust. Esmase lojaalsuse moodustamise aluseks on ettevõtte ärikultuur. Leidmine meeskonnale, kus teatud meeleolu domineerivad, isegi esialgu lojaalne töötaja võib märkimisväärselt imbunud olemasolevate meeleolude ja pigem varsti see muutub nende vedaja.

Lojaalsuse moodustamise tingimused

Kolme teguri rühma mõjutavad töötaja lojaalsuse moodustamist:

1. Töötaja isiklikud omadused ise
2. Otsene töötaja pea, tema juhtimisstiil, suhtumine alluvatesse ja ettevõttesse
3. Ettevõtte aspektid

Lojaalsuse loomiseks ettevõttele peab isikul esialgu olema mitmeid isikupära, näiteks:

• Töö peaks põhimõtteliselt olema inimeste elu prioriteetide nimekirjas, ei tohiks ta olla kõik sama, kus töötada ja mida täpselt teha, see on oluline, et ta ei tee lihtsalt raha, vaid ka tööga rahulolu tehtud.
• Nr võrrandid, võime võtta tööprobleeme südame lähedal.
• Algatus, soov parandada asjaolu, et see toimib halvasti või on põhjendamatult korraldatud.
• Soov saavutada edu, arendada, parandada.
• Inimese subjektiivse jälgimise kõrge tase, st Võime võtta vastutuse temaga toimuvate ürituste eest ja mitte nihutada neid asjaolusid, teisi inimesi, saatust.
• Tarbija seisundi puudumine, soov mitte ainult saada, vaid ka anda.
• Positiivne pilk maailmas tervikuna, võime teda head näha ja teda nautida, soov tuua inimeste rõõmu, teha head.

Muidugi, olukord on tõenäoline, kui väike ja kurjamees Ettevõte on ustav tingitud asjaolust, et see võimaldab tal lahendada mõned isiklikud probleemid. Kuid kuna lojaalsus eeldab orientatsiooni mitte ainult isiklike huvide eest, vaid hoolitseb ka ettevõtte huvide eest, samuti valmisolekut ohverdada isiklikke huve ettevõtte huvides, isiku lojaalsus, kes ei ole Ülaltoodud omadused, mitte rohkem kui ajutine nähtus. Niipea, kui tema isiklikud huvid lõikuvad ettevõtte huvides, siis reetmine on lojaalsuse asendamine. Viga (eriti pikemas perspektiivis) teostab juhid, kes teevad selliste inimeste pühendumise panuse. See lojaalsus on ebausaldusväärne ja hoiab ainult kasu. Ei saa kasu - lojaalsus ka.

Mõned juhid moodustavad lojaalsuse oma alluvatele nende tänulikkuse mõttes neile isiklikult mingisuguse abi jaoks minevikus tehtud abi eest. Kuid selline lojaalsus keskendub peale ja mitte ettevõttele. Ja kui juht ise lakkab olema lojaalse firma, siis automaatselt ja tema alluvad, lojaalne teda isiklikult muutunud ebakindlaks ettevõtteks. Ja siis on tüüpiline olukord, kui kogu osakond on firmast välja.

Selle tulemusena moodustavad lojaalsus inimestel, kellel ei ole lojaalse käitumise esialgset eelsoodumust, on põhimõtteliselt võimalik, kuid teil on vaja mõista, mida see võib kaasa tuua. Palju mõistlikum personali värbamise etapis pöörata tähelepanu sellele, kui palju kandidaat on lojaalse käitumise jaoks valmis ja lihtsalt ei võta võimalikku segadust.

Suurepärane roll lojaalsuse kujundamisel mängib otsest juhendajat. Kui töötaja ja liider domineerivad vastastikuse toetuse ja vastastikuse mõistmise, kasvab töötaja lojaalsus.

On väga oluline, et töötaja austaks oma liider. Seda on raske saavutada, kuid ilma selle heade suheteta ja tõhusa interaktsioonita ei saavutata. Mis põhjustab alluvate austamist? Teil on märgitud järgmist:

• pea teadmised ja pädevus;
• sõnumite ja juhiste selgus;
• järjestus, mis on ilmselge pea meetmetes, keskendudes ettevõtte eesmärgile, mitte isiklikuks kasuks;
• kehtestatud eeskirjade ratsionaalsus ja kehtivuse;
  Alajaotus pikka aega Ta juhtis pea, kelle loosung oli "nii see peaks olema". Kellega keegi ei teadnud keegi. Majutajale selgituste andmine usub allpool oma väärikuse all. Alluutad järgisid eeskirju libisevalt ja keegi ei püüdnud midagi muuta. Uus juht algas asjaoluga, et ta sai teada töötajate arvamuse ühest neist vaatamata reeglitest - kõik küsimused juhina paberina esitamiseks. Siis ta töötas välja uued reeglid. Kui küsimus on hädavajalik - peate e-kirja helistama või kirjutama. Kui küsimus on kavandatud, tuleb see osakonnas tutvustatud koosolekutel tõstatada. Töötajad tajuvad hea meelega muudatusi, mis on pikka aega kutsutud ja olid ilmsed.
• vastavus tema enda kehtestatud eeskirjadele;
  Ettevõttes oli igaüks pidevalt hilja. Tööpäeva algus oli ametlikult kell 9.00, kuid enne 9.30 keegi ei tule. Kõige meeleheitel tõmmatakse kuni 11.00. Hiljem oli see ohtlik, st. Pea tuli just sel ajal. Samal ajal jäeti see hiljem kui 18.00. Uus juht oma töö esimesel nädalal seadis selge töörežiimi. Töötajad, kes soovisid töötada kell 9.00, lõpetas töö kell 18.00 ja need, kes olid mugavamad töötama 10.00 - töötanud kuni 19.00. Alguses ei uskus keegi, et reegel hoolitseks ja jätkas jätkuvalt ja jätaks sama enne. Rikkujaid karistati. Alguses oli solvanguid, kuid järk-järgult uute eeskirjade harjutus oli harjunud ja distsiplineeritud ja pärast nende oma reeglite juht parandanud oma asutust. Lisaks on pea kehtestanud rangemaid eeskirju kui alluvate suhtes, mis põhjustas ka austust. Ta ei tulnud hiljemalt kella 9.00 ja sageli kell 8.30, kuid jätkas mitte varem kui 19.30 ja sagedamini 20.00.
• arusaadavad hindamiskriteeriumid;
• õigluse hinnangud;
• võime hinnata alluvate saavutuste saavutusi, olge nende üle uhked;
• konstruktiivne kriitika;
• sujuv suhtumine kõik alluvad, lemmikloomade puudumine;
• siiravad huvi töötaja arvamuse vastu, tema ettepanekute kasutamine, algatuste toetamine;
• ei ole ükskõiksus allutatud, nende kaitse vajaduse korral töötaja eest hoolitseda, valmisolekut aidata teda raske elu olukorras;
  Palkade suurendamisega kaitses osakonna juhataja alati oma alluvates, väitis oma väärtust ettevõttele. Lühenditega takistas heade töötajate vallandamist. Ja see ei ole oluline, et "heakskiidu 3 inimese osakonnale," võiks ta tõestada, et selline lähenemisviis ei sobi. Ta aitas andekaid töötajaid teha karjääri, soovitas neid suurendada, isegi teiste osakondade jaoks. Selle tulemusena alluvad austatakse oma juht, ütles: "Me oleme tema taga, nagu taga kiviseina taga."
• lubaduste rakendamine peaga, lojaalsus tema sõnale;
• kirg tema enda äri juht, karisma.

Kuid lisaks isiku isiklikele omadustele on selle nn eelsoodumus lojaalsesse või ebasoodsas käitumises ning ettevõtte sisemiste protsesside ja süsteemide suhetes, mängib organisatsioonilise arengu taset suurt rolli lojaalsuse moodustamises.

Kõige olulisem lojaalsus mõjutab järgmisi tegureid:

• õiglane tasu;
• töölaetapis moodustatud ootuste järgimine;
• ettevõtte kohustuste täitmine (töötajate suhtes klientidele, partneritele);
• ausus töötaja kohta;
• olemasolevate eeskirjade läbipaistvus ja arusaadavus, nende kehtivust;
• töötaja tehtud töö tähtsus tema vajalikkuse tunnet;
• rahulolu nende töö tulemustega, selle panus üldisel juhul kaasates kogu ettevõtte tulemustesse;
• piisav asutus oma ülesannete lahendamiseks võime tegutseda asutuse raames sõltumatult;
• suhtumine töötajate algatustesse;
• töötaja teavitamine ettevõtte asjadest, selle osaluse osalemine;
• arusaadavad väljavaated ettevõtte arengule, ettevõtte eesmärkide selguseni, keskenduda arengule;
• võime arendada, parandada;
• võimalus karjääri kasvuks;
• mugav suhe meeskonnas;
• võimaluse korral mugavad töötingimused.

Lisaks sellele on oluline mitte ainult loetletud tegurite olemasolu ega puudumine. Ettevõtte positsioon on oluline nende parandamisele ühelt poolt ja levitada teisele meeskonnale. Kui töötaja näeb, et ettevõte saab midagi teha, kuid ei tee seda, siis lojaalsus väheneb järsult. Näiteks, kui igaüks teab segiajamise seotus lao ja transpordiosakonna vahelises suhetes, on probleem korduvalt tõstatanud paljude töötajate korduvalt, kuid samal ajal juhtimine ei püüa isegi olukorda parandada, ignoreerib lauseid, arvestades tähtsusetu probleem. Selline juhtimise seisukoht vähendab järk-järgult entusiasmi ja moodustab positsiooni "Kas ma vajan seda?".

Või äriühing teeb kõik eespool ühele töötajale ja ignoreerib teiste vajadusi. Loomulikult ei ole vaja loota, et puudustkannatavate töötajate või nende rühmade lojaalsus kasvab. Näiteks mõnedel töötajatel on võimalus õppida, on hästi varustatud töökohti, nende jaoks arendavad spetsiaalseid motivatsiooniskeemi, samas kui teine \u200b\u200bsee ei ole ainult, vaid isegi plaanid ei tähenda.

Lojaalsuse moodustamine toimub kasvamisel. Kui isikut eristatakse positiivse suhtumise, algatuse, siis tulevad uude ettevõtte ise, see esialgu lojaalne. Kui tema algatusi säilitatakse ja hinnatakse ja meeskond valitseb lojaalsuse atmosfääri, säilitab töötaja oma lojaalsuse. Kui samal ajal suudab ettevõte edu saavutada ja juhtkonna sõnad ei nõustu asjadega, kasvab lojaalsus veelgi. Kui ettevõte ikkagi kuidagi aidata töötaja lahendada oma isiklikke probleeme või kaasata töötaja tegemisel strateegiliste lahenduste firma, seeläbi selle tähtsust ja kõrge staatuse ettevõtte, siis lojaalsus jõuab maksimaalse taseme selle isiku.

Või vastupidi, kui töötaja on esialgu tööle ükskõikne, on pessimistlik vaade maailmale, tööandjalt ei oota midagi head, siis tulevad ettevõttele esialgu (peaaegu kohe pärast möödumist katseperiood) Näitab disloyaty. Kui ettevõte kogeb raskusi, ebaõnnestub ja juhtkond on personalile petnud, keskendutakse sellise töötaja ebakindlus ja suurenemine. Kui ta ikka rakendatakse mõnele isiklikule solvangule, ei ole tema kohustusega seoses täidetud, siis lõpuks saame väga suurt ebaühtlust.

Mis täpselt lojaalsuse (või ebaõnnestumise) moodustamine algab nii töötaja kui ka ettevõttelt. Esialgu täheldatakse negatiivset lojaalsust sagedamini töötajatega, kes ei taha selles ettevõttes töötada, kuid nad on sunnitud seda tegema, arvestades seda töökohta ajutise varjupaigana. Kui ettevõtte töötaja on nagu ja ta otsustab jääda, siis lojaalsus tõuseb. Esialgu on täheldatud positiivset lojaalsust töötajatega, kes selles ettevõttes töötavad väga palju tahtnud töötada, tegid palju jõupingutusi, et sellesse siseneda, taluma suurt võistlust. Kui isik ei hooli, kust töötada, ja ettevõte ei teinud mingeid jõupingutusi, et suurendada selle töö prestiiži, siis tulevad ettevõttele, uus töötaja See on selle suhtes ükskõikne. Järgmisena lähtepunktist võib liikumine olla mis tahes suunas ja see on suuremal määral sõltub ettevõtte enda jõupingutustest.

Lojaalsus meeskonnale

Mitte päris õigesti rääkida lojaalsuse või disloyaty kogu ettevõtte töötaja. Seda mõistet rakendatakse eraldi isikule. Siiski moodustub meeskonna üldine atmosfäär iga töötaja lojaalsuse keskmine. Soovi korral saate isegi arvutada lojaalsuse keskmist taset arvuliselt, kuigi seda arvutust ei saa pidada üsna täpseks.

Näiteks 8 inimest tegutsevad osakonnas. 1 isik on väga lojaalne (+3), 1 inimesel on keskmine lojaalsus (+2), 1 isik lojaalne (+1), 2 inimest on ükskõiksed (0) ja 3 inimesel on ebaoluline disloyaty (-1). Keskmine lojaalsus lõpus on +3. See on kriitiline tase, kuna vaid ühe suure võimsusega töötaja vallandamine (või lihtsalt lojaalsuse vähendamine) on keskmine lojaalsus võrdne 0. Positiivne suhtumine ettevõtte osa meeskonna osale tasapinnaline negatiivne suhtumine teise osa osast.

See näide Meeskonna jaoks õiglane, kus kõigil töötajatel on võrdne staatus. Kui me hindame meeskonda koos peaga, või töötajate seas on nn-arvamuste juhid, võib nende "deposiit" lojaalsuse üldises tasemel olla suurem. Kuid seni jätkab selline töötaja meeskonnas töötamist ja paisub selle lagunemist. Sellepärast eelistab ettevõte kasutada "kirurgilisi" meetodeid ettevõtete ebakindlate juhtide jaoks. Sellise töötaja vabanemiseks rahuneb meeskond järk-järgult maha ja algab rohkem jõude Ja veeta aega töötada, mitte arutelu vaimus "nagu me kõik on halb."

Peamiste töötajate lojaalsus on samuti oluline, sest nende hooldus võib ähvardada isegi ettevõtte olemasolu, kui see peamine töötaja oli ainulaadsete teadmiste, kogemuste, ühenduste, kontaktide omanik. Ettevõtted, kardavad, et koos sellise töötajaga kaotavad nad liiga palju, jätkuvalt oma antics. Kuid muster on selline, et rohkem isik on lubatud, vastuolu ja jutustus ta käitub. Noh, kuidas ta on selline spetsialist, ilma temata kõik kokkuvarisemine. Ja ei taha kõike kokku kukkuda, te kannatate, te ei saa minna kuhugi. See on viga, sest ebaõnnestunud töötaja kahju on alati kõrgem kui mis tahes kasu, mida me toome. Ta saab nüüd kasu, kuid tema tegevused hävitavad tuleviku. Tagastab mis tahes algatuse, devalveerimine edu, jätab kolleegid rõõmu töölt, õõnestab nende usku ettevõttesse ja selle tulevikku.

Sellegipoolest on ebaühtlane signaal, et töötaja esitab ettevõtte, see tähendab "Pange tähele, mitte kõik hästi." Seetõttu tuleks ebaühtlusi ilminguid kohelda väga hoolikalt. Iga selline ilming on võimalus analüüsida olukorda, et tuvastada hetked, mille jaoks ettevõte saab neid mõjutada ja parandada. Oluline on selgelt eraldada disloymenti organisatsioonilised ja isiklikud põhjused.

Kuidas tõsta lojaalsust

Üha enam ettevõtteid tulevad aru, et on vaja töötada lojaalsuse parandamisega süsteemi tasandil. Me ütlesime, et töötajate lojaalsuse moodustamise kohta antakse kõige olulisem roll töötaja iseenesest, tema vahetu juhendaja ja ettevõtte tegurite lojaalsele käitumisele. Sellest tulenevalt tuleks lojaalsuse suurendamise ülesande lahendamine kehtib samal ajal kolmes suunas: potentsiaalsete lojaalsete töötajate valimiseks pöörake erilist tähelepanu keskmise suurusega juhtide arendamisele ja suurendama organisatsiooni efektiivsust, organisatsiooni arengut . Lisaks mängib ettevõtte kujutis märkimisväärset mõju lojaalsuse suurenemisele, nii et seda aspekti saab tühjendada.

Iga ettevõte on mõistlik arendada enda jaoks oma lojaalsusprogrammi, sest iga ettevõte asub erinevatel lähtepositsioonidel, seab erinevates eesmärkidel ja neil on nende saavutamiseks erinevad vahendid.

Üldiselt võib personali lojaalsuse arendamise programm sisaldada järgmisi osasid: \\ t

1. Praeguse olukorra kirjeldus.

Selles osas kirjeldatakse lojaalsuse taset ettevõttes praegu. Soovitatav on teha järeldusi, mis põhinevad lojaalsuse taseme põhimõõtmisel. Special küsimustikud saab kasutada suurettevõte vahendina. Jaoks väikesed ettevõtted See on optimaalsem korraldada organisatsiooniline diagnostika, kasutades intervjuusid erinevate osakondade töötajatega ja postituste, eksperthinnangute, kohtumiste tähelepanekute ja ettevõtete üritustega, samuti spetsiaalselt katsetuste konkreetsete testide jaoks.

Sellise testi näide anname rõngastes. See katse hõlmab tööjõudu ja teostada distsipliini, hoiakuid töö ja mitteametliku elu vastu ettevõttes. Nendes valdkondades on töötaja lojaalsuse ja ebakindluse ilmingud lihtsam jälgida. Töötaja tase ettevõtte hierarhias mõjutab neid lojaalsuse ja suurema, ebakindlusena. Seetõttu on kavandatud katse sobiv ainult tavaliste töötajate ja keskmise linkide juhtide jaoks. Top juhid hinnata lojaalsust tippjuhtidele on raskem, sest nad võivad näidata lojaalsust ja nende rikkumise saab avastada ainult "ühel päeval", kui pea, näiteks leiavad, et ettevõtte olulised rahalised vahendid tõlgitakse teiste Kontod ja töötaja, kes tegi selle kuu pärast, kui ma ettevõttest lahkusin. Või konkurendid "äkki" käivitas projekti, mis oli ettevõtte ainulaadne areng ja keegi ei saanud seda enne käivitada, ilma vajalik teave. Seetõttu on tippjuhtide lojaalsuse hindamiseks sobivam, samuti oma toodete analüüs (plaanid, aruanded, projektid, teeninduse märkused, ettepanekud jne). töö ettevõttes.

Lojaalsuse arendamise programmi väljatöötamisel on oluline mitte ainult hinnata lojaalsuse taset ettevõttes tervikuna, vaid ka eraldada kõige valusamaid kohti, suurenenud rahulolematuse personali tsoonid ning tuvastada peamised töötajad, kes näitavad disloyness ja mõjutada meeskonda.

Näiteks selgus, et üldiselt oli ettevõtte töötajad lojaalsed (keskmine lojaalsusväärtus on +0,5), kuid hankeosakonnas on detailide keskmes (tase -0,8). Palju rahulolematust põhjustab motivatsioonisüsteemi (tulemuste puudumine tulemustega), töötingimused (kliimaseadmete puudumine), teabe puudumine ettevõtte arenguväljavaadete kohta kuulujuttudest tegevuse osa võimaliku sulgemise kohta. Samuti selgus, et kolm liidrit (juht ühe osakonnast müük, pearaamatupidaja ja juht haldus- ja majandusosakonna) näitavad ebaseadusliku käitumise.

2. Miks peame tõstma personali lojaalsust. Eesmärgid, mida me tahame saavutada.

Lojaalsuse taset täpselt hinnata on üsna raske, isegi kui kasutatakse spetsiaalseid tehnikaid. Kõik sama, saadud tulemused peegeldavad ainult ligikaudu tegelikku olukorda. Lojaalsuse hindamiseks võib siiski kasutada teisi näitajaid, mis teatud määral korreleeruvad lojaalsusega. Sellised näitajad on personali rahulolu ja personali voolavuse tase.

Personali rahulolu indeks arvutatakse spetsiaalse valemiga, mis põhineb töötajate järelevalve andmetel. Enamikul juhtudel, seda suurem on töötaja rahulolu tööga, eriti kuna ta oli lojaalne.

Viigusus näitab, milline on ettevõtte töötajate osakaal aasta jooksul selle oma taotlusel. Või mida nimetatakse "hääletatud jalad". Oluliselt sagedamini omal algatusel jätab ettevõte mitte-ühest töötajatest. Nad ei ole töökohaga rahul ja nad on potentsiaalselt valmis seda esimesel võimalusel muutma. Sellegipoolest tuleb meeles pidada, et mis tahes reeglist on erandeid. Niisiis, töötaja võib olla kõrge rahulolu raskustega, kuid olema ebakindel. Selline olukord on võimalik, kui kõik sobib talle tööle, kuid isiklikult on ettevõte hääldanud (näiteks oma intellektuaalomandi määramise ilma autorita). Või see on võimalik, kui lojaalsed töötajad jäetakse rahuldamata, ja raskesti töötavad. Lihtsalt sellepärast, et seni ei ole nad midagi paremaks muutnud. Lojaalsed ametnikud ei pruugi ettevõttest loobuda, sest nad ei meeldi ettevõttele, vaid kuna nad ei saa neid vajadust rakendada, näiteks karjääri kasvis, kui ettevõte on väike ja ülemmäär on juba saavutatud.

See on lojaalsuse ühendamine personali ja personali rahulolu voolukiirusega vastab küsimusele "Miks me lojaalsust tõstame?". Suure voolu vooluhulga ja personali rahulolu madala tase mõjutab otseselt tööjõu tootlikkust. Tasakaalustamata töötajad töötavad juhuslikult ja ettevõtte kahjumit uue töötaja otsimise ja kohandamise vajaduse tõttu on vähemalt kolm kuud aega.

Seetõttu võib lojaalsuse, voolukiiruse ja rahulolu üldine tase olla sihtmärkidena. Samuti konkreetsed parandused tuvastatud probleemide valdkondades.

Meie eeskuju jaoks on sellised ülesanded:

1. Hankimisosakonna juhtimise koolitus ja isiklik juhendamine osakonna pädevuse suurendamiseks ja osakonna asutus.
2. Otsus mitte-vokaalsete juhtide kohta: kas isikliku programmi arendamine lojaalsuse suurendamiseks või vallandamiseks või vähem oluliseks positsiooniks tõlkimiseks.
3. Uue motivatsioonisüsteemi väljatöötamine ja rakendamine, mille puhul on olemas tasu ja töö tulemuste suhe.
4. Konditsioneeride paigaldamine.
5. PR-stager ja iganädalase "teabelehe personali juhataja tootmine ja selle saatmine kõikidele töötajatele, kellel on arvuti, samuti selle levik printimises (plaadid kella peal).

3. Ülesanded tööturule ja ettevõtte sisemise kujutise kujutise tugevdamiseks. Milliseid meetmeid pildi tugevdamiseks võimaldab meil suurendada personali lojaalsust.

Kui töötajatel on tunne, et "kusagil parem", "me oleme siin stiil ja elu lehed" või "Ma olen väärt parimat", siis toimingud sisemise pildi tugevdamiseks on lihtsalt vajalikud. Kõige tõhusam viis on eriline personal, kes teavitab kogu ettevõtte edukust. Samal ajal on vaja kasutada kõiki võimalikke kommunikatsiooni kanaleid: kohtumised, isiklikud vestlused liidriga, mitteametlikud vestlused suitsetamises, seisab visuaalse teabega, perioodika, Postide lingid ettevõtte välisele positiivsele tagasisidele.

Ühes ettevõttes täheldasime sellist ebatavalisest vastuvõttu: igal koosolekul pidi iga osaleja nimetama kolm saavutust, ettevõtte edu nädalas. Selle tulemusena koostati nimekiri, mis saadeti kõigile töötajatele. Sellele nimekirjale tuli erinevaid saavutusi: kliendi tänulikkus on kava rakendamine 120%, uue tarkvara kasutuselevõtt, töötaja väitekirja väitekirja, kutse juhile, kes ühineb selle ekspertnõukoguga Industry Union jne

Oluline on ka ettevõtte väline pilt tööturul. Hea taseme säilitamiseks on vaja pidevalt "jälgida" olukorda, võrrelda end konkurentidega teiste ettevõtetega, kes võivad töötajatele atraktiivsemad. Kui see ei ole juhtpositsioonil, siis on oluline pakkuda oma töötajatele midagi ainulaadset, mis ei ole veel kuskil.

Näiteks üks ettevõte meelitas personali asjaolu, et nad korraldasid korrapäraseid ekskursioone vanemate välismaiste tööstuslike ettevõtete ja parimate töötajate jaoks - tootmise koolitus.

Kuid oluline on mitte unustada, et tööturu kujutis ei moodusta mitte ainult nende töötajate pakutavaid eeliseid ja võimalusi. Peamine asi on ettevõtte tegelikud edusammud ja nende pädev esitlus väliskeskkonnas. See kehtib eriti tööturu arengu praeguse etapi kohta, kui ükski tööandja ei vali töötajaid, vaid vastupidi otsustavad töötajad, milline ettevõte on sobivam.

4. Värbamissüsteemi kohandamine töötajate lojaalsuse tõstmiseks.

Valiku süsteem peaks olema suunatud patoloogiliselt negatiivsete isikute sõelumiseks, kelle moto "kõik on halb ja on veelgi hullem." Seetõttu on valiku esimene etapp mõtet teha eelkõige uue töötaja lojaalsuse potentsiaalsele sisenemise tasemele, tema suhtele elule ja tööle tervikuna.

Eriti oluline on potentsiaalne lojaalsus top positsioonide kandidaatide jaoks. On väga oluline nende ametikohtade jaoks konstruktiivse, algatuse, mitte ükskõikseks töötajate tegemiseks. Top juhtide lojaalsuse arendamiseks on mõttetu, sest Nad peavad olema lennuettevõtjad ja lojaalse käitumise peamised dirigendid. Asend "raha - töö" jaoks tippjuht on vastuvõetamatu, tema moto peaks olema "kas ma töötan hästi, ma teha kõik, mida saab, ilma glans ja kaebusteta või ei tööta üldse, kui töö on kokkusobimatu Minu põhimõtted. "

On veelgi väga oluline tuvastada kandidaadi ootused ja teha kindlaks, kas ettevõte suudab neid rahuldada. Kui jah - lojaalsus suureneb. Kui ei, siis see väheneb ja see on võimalik kohe keelduda koostööd. See on kõige ebakindlamad töötajad, kes pärast töö algust ettevõttes on reaalsuse ootuste konflikt. Ja seda tasub meeles pidada, et töö ootused on seotud väärtuste ja prioriteetide süsteemiga. Ja paindlik ajakava paindlik ajakava on kasutu, kui palkade tase on tema jaoks olulisem. Seega on töötajate väärtusteta kasvatamata jätmine võimatu nõuetekohaselt hinnata oma ootusi ja seega anda talle talle märkimisväärset teavet tuleviku töö. Ja seeläbi õigesti ootustega.

Lojaalsuse parandamise eesmärgi kohaselt töötab ja piisavalt keeruline menetlus Valik (see on ainult oluline mitte ülekoormus kepp ja ei põhjusta vastupidist mõju). Kui töötaja täidab küsimustikud, kohtub paljude juhtidega, ta tahab selgelt mõelda, et ettevõtte juurde pääsemiseks ei ole nii lihtne. Ja lööb, see hakkab hindama, mida nad selle valisid.

5. Õppimissüsteemi reguleerimine lojaalsuse eesmärgi all.

Erilist tähelepanu tuleb pöörata keskmise juhtimise koolitusele. See on selle taseme juhid, mida üldine suhtumine ettevõttesse tavaliselt sõltub.

Meie näites otsustati korraldada spetsiaalne programm riigihangete osakonna juhtide juhtivat pädevuse arendamiseks. See oli tema nõrkus liider, kes viis asjaolu tagasi, et osakonna töötajad ei austanud teda ja levitanud nende negatiivset suhtumist kogu ettevõttesse.

6. Motivatsioonisüsteemi korrigeerimine.

Tasu kehtivuse on üks peamisi tegureid lojaalsuse moodustamise. Seetõttu on lojaalsuse arendamise programmis vaja lisada praeguse motivatsiooni süsteemi hindamine ja selle mõju lojaalsusele. Mõnikord muutub selles suunas ainult lojaalsuse suurendamiseks. Samal ajal on vaja pöörata erilist tähelepanu nn teenimisüksustele ", sest see on nende jaoks, et tasude ja tulemuste suhe on kõige olulisem.

7. Lojaalsuse jälgimine, planeeritud sündmuste tulemuste hindamine.

Määramise lojaalsusprogramm on pikaajaline. Selle taseme muutused ei saa juhtuda kiiremini kui 3-4 aastat. Seetõttu on oluline hinnata töö tulemusi igal aastal ja vajaduse korral teha kohandusi plaanid.

Iga-aastase seire puhul sobivad samad meetodid lojaalsuse taseme põhiliseks mõõtmiseks. Lisaks loetletud lojaalsuse hindamise esimeses mõttes on hea järelevalvevahend kõigi töötajate iga-aastane sertifitseerimine. Kui see sisaldab konkreetset standardküsimuste ploki, saate hinnata muutusi töötajate lojaalsuse muutusi aasta-aastalt. Väga informatiivne on vastused sertifitseeritud sellistele küsimustele: "Millised ülesanded sa paned enda ees järgmisel aastal?", "Mida soovite meie ettevõttes muuta?", "Mida sulle meeldib, ja mis sulle meeldib Kas sa ei meeldi teie töös? " Mida rohkem ühe sammud ja sujuvamad vastused annavad töötajale, seda madalam on tavaliselt selle lojaalsus.

8. Punkti individuaalne töö ebaõige (personali teenus, juht).

Suurimatele töötajatele ja suurtele töötajatele on kaks töökohtade strateegiat. Parem on otsustada, milline üks eelistatav peaga koos personaliteenusega, mille spetsialistid saavad ennustada iga otsuse võimalike tagajärgi.

Esimene strateegia - proovige suurendada lojaalsust, veenvat töötajat oma positsiooni mittekonstruktiivsuse ja mittetegevuse mittetegevuses või lihtsalt oma tähelepanu konstruktiivse kanali jaoks. Disloamiaalsuse algstaadiumis on see täiesti võimalik. Selleks piisab, et võtta mõned töötajad, kes varem tagasi lükati. Või proovige kaasata selline töötaja otsustusprotsessis, näidake oma tähtsust ettevõttele. Iga inimese jaoks võib "võtmed" suurendada lojaalsust suurendada. Meie tähelepanekute kohaselt kõige tõhusam on töötaja panuse tähtsuse hindamine, ameti laiendamine, juhtimise võime osalemine, mis täidab varem heidutatud lubadusi.

Teine strateegia lihtsalt jagamine ebaõiglase töötajaga. See muidugi ei suurenda muidugi oma lojaalsust, kuid kõige sagedamini parandab oluliselt meeskonna atmosfääri, mis jätab negatiivse juht ja püsiva söötmise negatiivsete emotsioonidega.

Ettevõttes meie näitest oli haldus- ja majandusosakonna juht osaliselt vajalik. Pearaamatupidaja Usuti, et ta ei hinnatud vastavalt sisulistele ja vaid mõnele vestlusele hingede jaoks finantsdirektoriga, kes kutsus aruandeid konsultatsioone ja nõuandeid, parandanud olukorda. Müügiosakonna juhi osas rakendati keerulisemat töökava. Ühelt poolt maksis ta boonuse, mida ettevõte keeldus kuue kuu eest maksmisest, sest Ma leidsin, et see oli liiga palju ja tagastanud motivatsioonisüsteemi tagant. Teisest küljest langetati see juht juhthaldurile. Samal ajal aktsepteeris teine \u200b\u200bjuhthaldur töö ja pea vasakus peakoht. Vähendatud staatus väheneb ja mõjutab seda töötajat kolleegidel. Samal ajal lahkus ta võimalus selle koha ümber korraldada, kui ta muudab oma suhtumist ettevõttesse ja töösse.

9. Ennetavad ennetavad meetmed lojaalsuse säilitamiseks (ettevõtte tasandil tervikuna).

Hea ennetava meetmena on vaja kasutada mitteametlikke telekommunikatsioonitegevusi: pühad, looduse, koolituste, kultuuride jne reisid jne. Kõik mitteametlikud suhtlemise lugusid positiivsele. On ebatõenäoline, et töötaja mõistmine leiab, kes õlle kruusi jaoks arutab kontori telefonide puudumist.

Hea suurendab ettevõtte saavutuste lojaalsuse aastaaruande üldist taset, mis annab paralleelselt kõigi töötajate parima ja materiaalse edendamise. Sellises aruandes tasub ära võtta olukorda tööstuses ja konkurentide sätete kohta ning kirjeldada kõige olulisemaid plaane järgmine aasta. Sellise sündmuse peamine ülesanne on moodustada ettevõtte uhkus.

Suur roll lojaalsuse säilitamisel mängida esitlusi esimese isikute enne meeskonda, samuti külastava osakondade ja mitteametlike vestluste. Töötajad peavad nägema ja kuulda pea, saades energiat ja soovi sellest töötada. Midagi ei peeta nii tõsiselt kui teavet esimesena.

Töötajate lojaalsuse hindamise testimine "

1. eeskirjade järgimine, normid, standardid

Käitumise võimalused	Avaldused	Tooni öeldes	Numbriline vastuse väärtus
Ise täidab kõik reeglid ja nõuab selle kolleege. Normide ja eeskirjade rikkumised toimuvad ainult hädaolukordades. Kui reegel tundub talle aegunud, teevad nad jõupingutusi selle muutmiseks. Osaleda reeglite moodustamisel, väljendada soovitusi, valmistada ette erinevaid projekte regulatiivdokumendid omal algatusel.	"Kui see peaks olema, tähendab see, et peate midagi tegema. Lähme, kuid teeme " "See on meie firma ja ainult meist sõltub sellest, mis see on" "See on konto väljavõtte järjekord, pean seda ebatõhusaks. Ma arvasin kogu algoritmi üle, tundub mulle, kui me seda muudame, siis suureneb tõhusus. Ma kirjeldasin äriprotsessi, nagu see on nüüd märgitud kitsas kohad Ja kirjeldas optimaalsemat valikut. Ma teen ettepaneku oma ettepanekuid arutada »	huvitatud
Teostab reeglid ise, isegi kui keegi kontrollib seda. Kui ta mõistab, et see on sunnitud reeglit rikkuma, saab selle juhendi. Kui ma ei nõustu reegliga (ja isegi siis, kui see ei kehti töötaja tööle otseselt), püüab mõista küsimust ja väljendab oma ettepanekuid tema muudatuse jaoks, kelle käitumine on küsimus	"Mulle, homme pärast tööd, peate minema gümnaasiumi lapse üldiseks puhastamiseks. Ma ei saa šokeerida mitte päris äri, nii et see on lihtsam muuta töö pärast tööd. Mul ei ole homme kohtumisi. " "Ma vaatasin, kuidas kaitset tööd. Territooriumi sissepääsu juures salvestab külastajate passi üksikasjad. Siis ta läheb hoonesse ja seal valvur selgitab, kellele külastaja läheb, siis ta läheb maha tema jaoks, kellele ta läheb. Külastaja ootab sel ajal, seisab ukseava. See võtab palju aega ja ebamugavat. On vaja, et kaitse sissepääsu juures hoone kaitse ja hoiatas, kes ja kes tuleb kellele. Ja siis külastaja ei pea ootama. "	Reeglite tähtsuse mõistmisega
Püüab täita reegleid ja eeskirju. Kui ei täida, siis sagedamini objektiivsetel põhjustel. Ise aruanded, et ta on rikkunud midagi, selgitab põhjus, pakub võimalusi parandada olukorda. Kui reegel usub valesti, püüdes välja mõelda reegli tähendusele, et seda teadlikult täita. Kui ta avastab, et loogikat ei ole, arutage seda oma peaga.	"Ma ei saanud eile kirjale kirjale ühe päeva jooksul vastata, nagu me nõustusime. Ma valmistasin ülevaate, sai ära ja ei olnud aega. Mäletasin ainult täna, ma nüüd vastata tingimata " "Me allkirjastame tavaliselt rahastajate lepingu eelnõu ja seejärel advokaatides. Aga loogiline, tundub vastupidi. Miks me seda teeme? "	Kahetsust rikkumiste eest
Teostab reegleid, kui te neid ei unusta, kuid ilma meeldetuletusteta unustab sageli. Kui reegel leiab keerulist või tarbetut, siis ei vasta see ega vastumeelselt.	"Oh, ma unustasin täielikult, et aruanded tuleb 5. päevale edastada, ma teen homme." "Ma ei küsinud, millist ettevõtet potentsiaalset klienti. Kuidagi oli ebamugav. "	ükskõikselt
Teeskleb järgima reegleid, kui neid kontrollitakse. Kuid jälgib vastumeelselt ja ametlikult. Pideva kontrolli puudumisel ja meeldetuletuste puudumisel "unustage kiiresti reeglite kohta.	"Noh, kui me vajame selle reegli täitmist, pean ma selle taluma, kuigi ma ei näe selles mõttes mõtet. Aga mitte asjata nad ütlevad: "Ma olen boss - sa oled loll," Sa ei saa väita tugeva " "Jällegi need plaanid nagu saate!"	pahane
Ignoreeri reegleid, tegutseb, kui see tundub vajalik. "Baarid" kolleegid rikkumiste eest.	"See on kõik lihtsalt paberitükk. Nii keegi ei tee. Niisiis, tühjad deklaratsioonid » "Noh, ma ei saatnud meeldetuletuste kirju klientidele, nii et see on sellest muutunud. Miks raisata aega igas mõttetu " "Jah, sa skoor nende kliendikaarte. Me ei maksa selle eest. Ma läksin suitsetama. Ja nad pesevad, ütlevad, et ja see on aeg. Ja kliendid on tähtsamad kui paberid »	Eiramine
Fookus on keskendunud vastandlikult ettenähtud käitumisele. Aegunud reegleid kasutatakse nende negatiivse positsiooni edendamiseks ettevõttes, vähendades selle kujutist.	"Kes kõik leiutas, et ehkki see toimib. Ma tean, mida ja kuidas seda teha. Kui nad ootavad mind, et ma olen loll tühi, ma ei oota " "Ja mida sa tahad, kõik on nii siin. Kui ainult pilkamine, ei pea nad meid inimestele "	Agressiivselt gloratno

2. TöökoormusOsahoidjate tähelepanu

Käitumise võimalused	Avaldused	Tooni öeldes	Numbriline vastuse väärtus
See on pidevalt hõivatud ainult tööasjade poolt, ei ole olukordi, kui tal ei ole tööd ja ta ei tea, mida teha. Ta planeerib oma tööd ise, seab prioriteedid. Põleb töötajaid, kes tegelevad volitamata asjadega	"Meie ettevõte ei ole huvitatud töötajatest, kes ei tea, kuidas ennast võtta. Kui midagi teha - see tähendab, et sa oled halb töötaja. Hea töötajatel ei ole seda. Tööd on alati palju. "	Kindlalt veendunud
Pidevalt hõivatud ainult tööasjade poolt. Kui see esineb lihtne - iseseisvalt määrab, mida teha järgmisel. Ära kunagi ütle seda midagi teha. Kustutab algatuse, aitab kolleegidel.	"Mis mängud, mul ei ole saladus tasuta. Ja üldjuhul mängivad tööl lasteaed Mingi	vaikselt
Kui selgub, et pole midagi teha ja ei ole ülesandeid, teavitab viivitamatult juhti, selgitab prioriteete. Võimaldab ise kõrvaliste klasside puhul ainult äärmuslikul juhul. Püüdes lühendada telefonis mittetöötavad vestlused.	"Ma tegin kõik ülesanded, äkki ma demonteerisin arhiivi" "Ma helistan sulle tagasi õhtul, ma ei saa pikka aega rääkida"	Murelikult
Kui ülesanne on anda - see teeb, kui ülesanne ei ole, ei saa ta midagi teha, oodates teist ülesannet.	"Jah, tundub ja midagi teha, ma tegin kõike"	ükskõikselt
Kui kiireloomulisi asju ei ole, tegeleb see teie asjadega: suhtleb e-posti või ICQ-ga, "rändajad" internetis teeb maniküüri, mängib jne. Vastavalt isiklikele telefonikõnedele vastab vaikselt, ei püüa oma aega vähendada. Seadene ei reklaamita. Õigustatud sellega, mida midagi teha on. Mitte segada töölt ainult pea konstantse järelevalve all.	"Jah, ma segasin ainult ühe minuti jooksul. Mõtle selle tootmise võimlemine, see on võimatu ainult töötada automaatse "	Põhjendades, kuid vaidlustas
Pidevalt hõivatud autsaiders, isegi kui palju tööd. Isiklikud huvid ettevõtte huvidest. Aktiivselt kasutab ettevõtte ressursse nende probleemide lahendamiseks tööaeg: Pool päevas võib helistada auto remonditöökoda, alla abstraktsete allalaadimise, "juustu" loenguid, õpetada õppetunde lapsega telefoni teel jne. Ei arvesta sellist käitumist midagi taunitavat.	"Ja kui ma ikkagi äri teha. Ma olen kogu tööpäeval " "Kui sa mulle nii palju maksid nii, et ma saaksin maksta lapsehoidja ja autojuhtimise eest, siis ma ei oleks pidanud seda tegema tööl" "Tavalistes ettevõtetes on nende lasteaedade ja personali koolitustasu"	Väljakutse
Pidevalt hõivatud autsaiders. Demonstantly ei tee midagi: suitsetab, kõnelusi teiste töötajatega, kutsub telefoni telefoni, sobib tee joomine ja purjus. Spetsiaalselt häirib teisi töötajaid, takistab tööst. See võib keelduda kliendi või teha teda oodata, kuni see tegeleb volitamata asjades.	"Kui palju saab töötada, on aeg suitsetada. Me kasutame nii ära kõikide meetmete üle. " "Helista meile tagasi kahes, nüüd ma saan teile sellest rääkida. Mul on lõunasöök "

3. Tellimuste täitmine

4. Käitumine rasketes olukordades, reaktsioon kriitikale

Käitumise võimalused	Avaldused	Tooni öeldes	Numbriline vastuse väärtus
Suudab ennustada keerulisi olukordi, võtab meetmeid nende ärahoidmiseks. Pakub ohtude vähendamiseks võimalusi. Tänan teid kriitika eest, võib see olla tagasiside andmise algatajad.	"Teie arvamus on mulle väga oluline selle projekti tulemuste kohta. Üritasin ette näha kõik võimalikud raskused, kuid tundub, et selle turu omaduste jaoks pole veel piisav. Ma tegin järeldusi. Aga äkki ma igatsesin midagi minu peegeldused, nii et ma tahaksin neid järeldusi arutada "	Enamasti, mures
Võtab jõupingutusi nii, et olukord, mille tõttu probleem tekkis, ei korrata. Ma olen selle pärast mures, see võtab kriitika enesearenduse võimalusena. Ei tee kaks korda rohkem vigu nende süü, näiteks tõttu tähelepanematus.	"Mul on väga kahju, et selline probleem tekkis. Tuleviku jaoks teen ettepaneku kasutada teise algoritmi toimingut. Ma valmistasin mitu võimalust, tahaksin neid sinuga arutada "	Kahetsege
Õigeaegselt teavitab töö tekkivatest raskustest, see ei tee probleeme. Üritab olukorda parandada. See ei kuulu lihtsalt probleemi, vaid pakub lahendusi selle kõrvaldamiseks.	"Meil on probleeme. Me ei sobi tarneaega. Ma tahan helistada kliendile, proovige läbirääkimisi pidada, selgitada olukorda. Kui see ei tööta, võite proovida selle allahindluse kompenseerida järgmises järjekorras. Aga see on ainult viimase abinõuna.
Umbes probleeme ütleb, kui te küsite. Omaalgatusel ei tee selle lahendamiseks jõupingutusi. Kuid käivitage kasutusjuhendi juhised. Kriitikud tajub rahulikult, kuid järgmine kord, kui ta saab teha samu vigu. Ärge püüdke õigustada.	"Ma unustasin kirja saata. Kuidagi see juhtus "	ükskõikne
Probleemid vaikivad. Mõnikord tuleneb kriitilisest olukorrast, kui on juba raske midagi teha. Vastuseks kriitikale on õigustatud. Otsin selgitust, miks seda ei saa teha.	"Jah, tarne oli juba kaks korda. Mida ma teha saan. Tootmine ütleb, et neil pole komponente. Ja ma ei tegele pakkumisega. "	Nõudega
Võib olla tegelike probleemide abil õppima. Street tarbetuid arutelusid ja vaidlusi. Vastuseks reageerib kriitika konstruktiivse ja sageli emotsionaalselt. Esitab loendurid. Või täielikult ignoreerib kriitikat, jätkates valesti tegutsemist.	"Miks on see meie osakonna eest süüdi? Me ei ole kohustatud raiskama kogu taset. Kui te ei saa IT-poed aru saada, siis see, mis mul on. Hiir üle ja seejärel nõudlus. "	agressiivselt
Sisse probleemsed olukorrad See võib teadlikult "asendada" firma ja kolleegid. Kriitikud ignoreerivad või vastab üldse. Ärge püüdke olukorda parandada. Teadlikult "jahvatab" probleemi. See toimib põhimõtteliselt "Halvem - parem" või "Midagi ei saa teha niikuinii, proovis kümme korda, mitte midagi tööd."	"Millest sa räägid? Igatahes, kõik see on ebareaalne. Eelmisel aastal arutasime näiteks uut teenindusregulatsiooni. Tellimus on väga oluline. Ja meil ei ole tellimust. Muidugi, see võib lõppeda halvasti, ma räägin. Süsteem on selline, et see ei tööta teisiti. Ja süsteemi ainult idiootidega võitlevad "	Gloratno või puudutusega märge

5. Ettevõtte avaldused

Töötajate käitumise võimalused	Avaldused	Tooni öeldes	Numbriline vastuse väärtus
Räägib ettevõtte soojusest, austuse ja isegi armastusega, omal algatusel kiidab ettevõtteid igal mugaval juhul. Võib-olla omal algatusel juhtida ettevõtte saavutuste loetelu. Ta usub, et ettevõtted teevad olulist ja vajalikku kohtuasja ning selle toote / teenuse osutataval teenistuses on väga hea, ainulaadne.	"Me oleme väga õnnelikud, meil on suurepärane ettevõte. Ma olen nii rõõmus, et ma siin töötan " "Kui ma töötan sellises ettevõttes, siis ma olen midagi umbesyu " "Keegi, sest me ei tea, kuidas seda teha, oleme turul parimad."	ennaarid
Mitte ainult räägib hästi ettevõtte ja selle toote kohta, vaid ka veenades selles kolleegides, noortel. Mitte ainult uhke ettevõtte edu üle ja järgida neid hoolikalt.	"Hinda, sa saad siin ainulaadse kogemuse, siis õpetatakse, seal on seal, kus kasvada, väljavaated on head" "Mitte igaüks ei võta meile ainult parimat"	süüdimõistmine
Mitteametlikel vestlustel kolleegidega väljendavad nad ettevõtte positiivset hindamist. Naudi ettevõtte edu. Kaaluge ettevõtte tooteid / teenuseid.	"Meil on hea seltskond. Teistes ettevõtetes kasutatavad inimesed ja me oleme teretulnud, hooldus " "Meie toode on väga kvaliteetne. Ma kasutan ennast ja kõik mu sõbrad kasutavad juba ka "
Peaaegu midagi räägib ettevõtte kohta omal algatusel, see lihtsalt töötab ilma emotsioonideta. Ärge märgi ettevõtte edu. Tooted on ükskõiksed.	"Tavaline ettevõte, tavaline, midagi erilist, nagu kõikjal" "Normaalne toode, kuid ma ei taha" kriimustada ""	ükskõikne
Negatiivsed avaldused ettevõtte kohta on lubatud ainult kolleegidega vestlustes, eriti nooremate kolleegidega. Ettevõtte edu ei räägi ega koguda nende tähtsust. Tooted on negatiivsed.	"Ja siin on alati nii. Edendada nii põõsaseid. Tema sõna omaniku ülem - ta andis endale tagasi " "Mõtle, nad said medali" aasta kaupa "ja nad annavad neile kõigile, nad on seintele vastu. Võite mõelda meile midagi paremat on " "See toode on võimatu müüa, kvaliteet, halvem kui konkurendid ja hind on sama. Kes seda vajab. On imelik, et keegi ostab teda, ma ei ostnud. "	eiramine
Sageli räägivad nad sellest, millised halvad ettevõtted nad töötavad. Luba teravad avaldused isegi kasutusjuhendi juuresolekul. Eelista mitte märgata ettevõtte edusamme, kuid jälgige kõiki ebaõnnestumisi väga hoolikalt ja rääkima ainult nende kohta. Tooted Scold.	"Ja ma ütlesin alati, et see ei ole ettevõte, kuid see ei ole selge. Ja mitte üllatav sellise juhendiga. Kuidas nad isegi üldse eksisteerivad " "Jah, see nn oma kaubamärk turul keegi ei tea ja ei tea. Miks sa seda teed, on parem müüa edendada kaubamärke ja mitte, et see ei ole selge, et " "Ma olen ajutiselt ajutiselt ajutiselt, siin ma lõpetan MBA ja maksab see siit korralikus kohas"	gloratno
Rääkige ettevõttest negatiivselt reageerimiseks. Arutleb (negatiivse võtme) ettevõtte ja selle toodete mitte ainult kolleegidega, vaid ka klientidega ja üldiselt, kes nõustub kuulama. Ettevõtte edusammud on esindatud ebaõnnestumistena.	"Vastusfirma. Lihtsalt Gadyushnik. Selliste ettevõtete tavalised inimesed jooksevad ja teevad seda õigesti. " "See ettevõte ei kesta kaua, varsti laguneb ja kõik tänaval suudab" "Miljonite ostja näeb neid. Niisiis, me jätkame edasi. " "Jah, mida sa hulluks oled, ostke see meiega?! Parem on minna ettevõttele X-le, on seadmed samade võimalustega, mis on sama väärt, kuid tagate kvaliteeti. Ja ostate, nad kannatavad siis parandades "	Vihkamisega

6. Areng: nende kohalolek, käitumine täiustamise korral, suhtumine hilinemiseni.

Käitumise võimalused	Avaldused	Tooni öeldes	Numbriline vastuse väärtus
See on väga haruldane, vaid vääramatu jõu asjaoludel. Sageli tuleb enne tähtaega. Kui see on siiski hilja, hoiatab see tingimata, vabandust ja mitte ühekordselt. Selgitab põhjuse leidmise põhjus näitab aega hilja. Ma olen mures ja pettunud, kui tema enda jaoks on hilja. Selge mõistab hukka need, kes lubavad end hiljaks jääda. Ta usub, et kui te lähete ette, kuid te ei hilinenud.	"Vabandame, ma olen hilja 15 minutit, kattuvad tee. Mul on väga kahju, et sunnib teid ootama. Vabandage mind palun. Ma olen väga ebamugav "	Kahetsemine, kuulnud meeleparandus
Harva hilja, alati hoiatab viivitus, isegi ebaoluline. Ma olen mures ja üritab teha kõik, et mitte hilinenud (võib tulla takso või vastupidi, jätke auto tee keskel ja tulevad metroosse)	"Vabandust, et hilinesin. Ma olen läbi 15 minutit. Vabandust. "	kahju
See on mõnikord hilja. Alati vabandab hilja. Ta usub, et mõnikord on võimalik hilinenud, kui objektiivsetel põhjustel ja ei lase kellelgi. Selle leidmisel ei ole see palju mures, kuid siiski püüab siiski olla hilja. Hoiatab, kui hilja on väga palju. Asukoht 15 minuti jooksul peab norme.	"Vabandust, hilja, blokeeris teed."	rahustama
See on mõnikord hilja. Fakt hilja üritab varjata. Ei hoia hoiatavaid viivitusi, loodab, et keegi ei tähenda. Kui teate, vabandage, kuid mitte eriti siiralt.	"Noh, jah, hilja ..." "Noh, hilja, kuid päris natuke. Tegelikult ma ei ole hilja, harva juhtub, aga ma istus eile ja ootasin kliendile pärast tööd "	Ükskõikne või õigustatud
See on mõnikord hilja. Ei hoiata viivitust. See ei muretse, et hilja vaadeldakse. Kui te saate märkuse, leiab objektiivse põhjuse, püüab vähendada rikkumise tähtsust ega tähelepanu pöörata midagi muud.	"Mis erinevus, ma teen oma töö, miks üldse õigeaegselt tulevad" "Ma olen loominguline inimene, mul on juba ammu rääkinud, teeb mind tasuta graafik»	pahane
Sobivad sageli. Võib olla hilja demonstreerivat. See ei tunne end süüdi. Kui saate noomituse - õigustab. Edastab selle süü ettevõtte probleemidele	"Jah, me kõik oleme hilja, võite arvata, et see on nii tähtis," "Ma ei tea, aga kui sa ei saa hiljaks jääda, on ettevõte haakeseadiste tunnuses"	jasama
Praktiliselt ei tule kunagi aega. Ei pea tõsise väärteo hilinenud. Vastuseks nõue võib vähendada "	"Sa ei arva, et sa ei ole hilja" "Siin anna mulle autoga auto, siis ma ei ole hilja." "Sul on oma autojuht ja sa ei ole kunagi tulnud 9. veel." "Ma maksan 2 korda rohkem, siis ma ei ole hilja, ma lähen takso juurde." "Tavalistes ettevõtetes minu tasandi spetsialistidelt kõik tasuta diagrammi"	agressiivne

7. Hoolitsege töö, ringlussevõtu suhtumine

Käitumise võimalused	Avaldused	Tooni öeldes	Numbriline vastuse väärtus
See läheb tööle ainult siis, kui kõik kavandatud asjad on tehtud. Ärge kunagi lahkuge enne aja esitamist. Mõistab selgelt hukka need, kes lahkuvad isegi õigel ajal ilma lingimiseta. Teeb märkused ise ja keskendudes juhtimisele.	"Meil on kindel ettevõte, ei ole tavaline enne aega lahkuda. Me töötame tulemuse eest ja mitte helistada helistada. Kui soovite kaheksa-tunnise tööpäeva - minge valitsusele " "Eelmisel aastal veetsin isegi öö tööl, kuid klient ei suutnud."
Ärge kunagi lahkuge enne aega ja süüdistab neid, kes seda teevad. Juhib noorte töötajate hariduslikke vestlusi. Isiklike küsimuste kohaselt on see väga haruldane.	"Täna me töötame kuni te lõpetate, kuni ma teen" "Kuidas sa juba lahkud" (töötaja küsimus, kes läheb kaks tundi pärast tööpäeva ametlikku lõppu)	Entusiasmiga Hämmingus
Vajadusel võib see püsida ja lõpetada olulised asjad omal algatusel ilma täiendavate taotlusteta. Ärge kunagi jätke enne, kui ta ei nõustunud selle liidriga.	"Ma kustutan, peate aruande lõpetama" "Vajadusel - meil on aeg, viivitus ja lõpetada kõik."	Huvitatud vallandajast
See võtab täpselt määratud ajal täpselt. See võib jääda, kui ta küsitakse ja tal ei ole isiklikke plaane. Aga ilma palju entusiasmi. Kui keeldub, siis kannatab see ebamugavusi. See võib võtta aega ilma loata, vaid teeb seda nii, et mitte märgata. Kui rikkumine ilmneb - vabandab ja õigustab.	"Täna ma ei saa, mul on eksam" "Ma ei jätnud enne tähtaega, oli peaaegu kuus, kuid eile oli ma hilinenud pool tundi"	Ebaselge
Püüa mitte jääda. Taotlustel jääda ja lõpetada töö kõige sagedamini keeldub ilma põhjuste selgitamata. Kui see võtab varem, siis see ei reklaamita seda. Kui rikkumine avastatakse - üritab avada, ei tunne oma süüt. Võib-olla puudub päeva keskel ja keegi ei tea, kus ta on.	"Mul on tööpäev kell 9 kuni 18" "Miski ei juhtu, lõpetagem homme" "Mul oli agentuuris kohtumine ja seal kaks tundi liiklusummikutes, võiksid kõigepealt teada saada, miks ma varem lahkusin"	Väljakutse
Mõnikord kulub enne tähtaega alati jääda, väljendab rahulolematust, demonstreerib ettevõtte vaenulikkust.	"Tavalistes ettevõtetes, inimesed ei jõua recycle" "Sa pead korraldada tööd, et mitte jääda, muidu sa lahutasid jama, kuid me kaotame ära"	pahane
Sageli läheb enne aega. Päeva jooksul ei ole tööl. Tuleb ja läheb soovi korral. Vastuseks kommentaaridele, Grubitsidele. Ta pani ennast nii, et keegi isegi küsib teda jääda. Isegi kommentaarid on ettevaatlikud, sest vastuseks saad süüa preemia.	"Esiteks, anna mulle tavalised tingimused ja seejärel määrata oma nõuded. Miks ma peaksin oma auto tellimusi tegema? Ja miks raha klientidele kingitusi ei väljastata eelnevalt, miks ma olen kogu aeg ettevõtte laenamise? Kuude palk viivitus ja tahan, et ma siin kogu päeva istuma? "	Agressiivne või vintage

Käitumise võimalused	Avaldused	Tooni öeldes	Numbriline vastuse väärtus
Valmis mitte minna puhkusele mitu aastat järjest. Vaikselt viitab puhkuse üleandmisele või tühistamisele vajadusel.	"Sel aastal ei saa ilmselt puhkusele minna. Palju olulisi asju, mitte puhata. "	Uhkelt, mõistmine hetke tähtsuse mõistmine
Vajaduse korral on valmis puhkust vahetama, isegi kui isiklikud huvid kannatavad (võib-olla näiteks ostetud kimp)	"Sa pead puhkust liigutama. Abikaasa on sel ajal juba kokku leppinud, kuid äärmuslikel juhtudel puhkab sel aastal üksteise järel "	Tähtsuse mõistmisega
Ta püüab majanduslanguse ajal lahkuda, nii et selle puudumine ei kahjusta äriühingut.	"Puhkusel ma lähen, kui see on vaiksem ja vaid nädal, maksimaalselt kaks"	Vaikselt
Ta võib nõustuda puhkuse üleandmisega, kui see ei riku isiklike huvide vastu.	"Tegelikult ma ei taha. Aga ma püüan oma abikaasaga rääkida, kui tal on lubatud üle kanda - siis okei "	ebaselge
Ta võib nõustuda puhkuse üleandmisega, kuid samal ajal väljendab kindlasti rahulolematust ettevõtte ja / või nõuavad midagi vastutasuks.	"Aastast aasta-aastalt sama asi. Miski ei saa tavaliselt korraldada "" nii, kui selline serv, võin ma minna puhkusele ja hiljem, aga nüüd anna mulle kolm päeva merest, mul on täielik ümbertöötlemine. Ja sügisel kahe nädala puhkuse ülekandmise mulle suvel. "	pahane
Ei nõustu puhkuse ülekandega lihtsalt põhimõttest. Ei jäta juhtumile, et rääkida juhtpositsioonile kõik, mis mõtleb ettevõttele.	"Selles ettevõttes on alati nii, isegi puhkust ei saa eelnevalt planeerida. Kõikjal Bardak, isegi väikestes asjades " "Miks sa lahendada oma probleeme minu kontole" "Mul on nüüd ajakava puhkus. Ma ei tea midagi "
Puhkus võtab endale ainult mugava aja jooksul, ei nõustu puhkuse üleandmisega, isegi kui on olemas kolleegid või kliendid. Võib minna puhkusele spetsiaalselt korraga, mil see võib kahjustada ettevõtteid.	"Noh, ja et see on klientide sissevool ja kaks korda rohkem puhkusel. Pole midagi lasta neil minna. Sul ei ole õigust lasta mul minna. Või sa tahad, et ma kaebaksin tööinspektsioonile "	Ohtu

9. osalemine mitteametlikus eluettevõttes

Käitumise võimalused	Avaldused	Tooni öeldes	Numbriline vastuse väärtus
Nad osalevad aktiivselt kõikides sündmustes, nad ise korraldavad nad (joonistavad seinalehed, tellida tabelid, levitavad ülesandeid jne), nad on ebatavaliste tegevuste algatused. Nad veenda neid, kes keelduvad veenda. Kõlarite kõlarid kõned.	"Ma kutsun kõiki mulle suvila eest, lubage mul tähistada ettevõtte sünnipäeva. Mul on palju ruumi, metsa, seente, jõe "	Entusiastlikult, Zadorno
Toetage algus, võtke organisatsiooni suurim koormus.	"Ma võin kebabi teha, võin palli osta, kellel ei ole auto - kolm inimest. Jah, ja ma saan ka joomist osta "
Osaleda sündmustest keelduda ainult kõige äärmuslikel juhtudel. Vabandust, kui nad ei saa osaleda, vabandame. Abi organisatsioonis.	"Muidugi, kui teil on vaja aidata, ütle mulle, et" "Kui kahju, ma ei saa tulla, lapsel on sünnipäev"	huvitatud
Osalege, kui see nõuab juhtimist ja see ei sisene vastuolus isiklike plaanidega. Vaadake sündmusi nagu töö. Ärge keelduge, sest Ära taha juhtimisega väita.	"Ok, ma tulen"	säilitatud
Osaleda vastumeelsusega sündmustes. Express rahulolematuse: koht, aeg, programm jne Ettevõtete sündmuste huvides ei ohverdavad nad isiklikke plaane, ärge vabandage ja ärge kahetsege.	"Väsinud nende restoranide väsinud, võiks tulla midagi huvitavamat" "Ma ei saa, mul on test"	eiramine
Pühad ei külastata ja kui te külastate, võivad nad seda rikkuda (sabotaaživõistlused, provotseerida osa meeskonna osa eraldamist kõigist ja tähistavad eraldi jne). Kui see on võimalus, näitavad nad, et isiklikud huvid on tähtsamad kui ettevõtte.	"Ma ei lähe puhkusele, mul on loeng. Ma ei läinud instituudi kõndima. Minu jaoks õppimine Nüüd on kõige olulisem, see on minu tulevik "	Väljakutse
Või dissiaalselt ignoreerida ettevõtte üritusi. Või teostage algatajaid, kes ei ole sündmuste juhtimise poolt heaks kiitnud (näiteks tähistame töötaja sünnipäeva hommikul töökohal, joomine)	"Mul on tõesti vaja seda vaeset puhkust, midagi enam teha" "Ma ei ole kohustatud kulutama Pudryli aju jaoks isiklikku aega. Lase lollidel lubada zombie "	agressiivselt

Selle katse abil saate hinnata töötaja lojaalsust, vaadates lihtsalt oma käitumist. Selleks on valitud kõik küsimused (kõik, mis sobivad konkreetsele töötajale ja selle tööle). Iga valitud küsimuse puhul valitakse kõige iseloomulikumad käitumise ja avalduste võimalused. Kõik numbrilised väärtused on kokku võetud ja seejärel jagatud valitud küsimuste arvuga. Selgub töötaja lojaalsuse taset.

Näiteks ostujuht Ivan on mõnikord hilja, see ei hoia järeldusi ja ei koge erilist süü (-1); Töölt enne, kui ta ei lahku, kuid see ei pruugi olla teada, kus päeval (-1); puhkusereisil nõustuda, kuid vastumeelselt ja selgelt kasuks (0); Mõnikord võimaldab teil arvutis lõõgastuda ja mängida, sageli allalaadimise muusikat internetist (-1); Ainult tellimusi, mis kaaluvad õigesti, valesti tema seisukohast ignoreerib lihtsalt, kui nad seda pannakse - see hakkab häirima ja ei tee seda, mida nad ütlevad (-2), ettevõte ei räägi (0), Puhkus osaleda ilma entusiasmi, Griege (-1).

Ivani lojaalsuse tase on vastavalt võrra (-1-1 + 0-1-2 + 0-1) / 7 \u003d -0,86

Me vaatasime, mis lojaalsus on, nagu see ilmub, millistel tingimustel on moodustatud ja mida teha selle suurendamiseks. Aga küsimus tekib mõistlikult - kas see kõik on oluline? Võib-olla saate teha ilma lojaalsuseta töötajateta. Lõppude lõpuks on peamine asi, et töötajad töötavad hästi ja otsis head tulemusi. Ja see ei ole oluline, kuidas nad kuuluvad ettevõttesse, et seda teha. Ühest küljest on muidugi tulemus oluline ja see sõltub rohkem töötaja professionaalsest kui tema suhtest. Kuid teisest küljest on ebasoodsas töötaja ebausaldusväärne ja miski ei saa garanteerida ettevõtteid, keda ta ei jäta seda kõige inopandune hetk. Jah, see ei lähe lihtsalt ära, vaid läheb võistlejasse või kogu meeskonnaga lahkuma ja seega ähvardab kogu tööploki ja ettevõtte olemasolu on võimalik. Aga isegi kui ebasoodsas töötaja jätkab tööd ja näidata häid tootmistulemusi, see ei päästa ettevõtet, näiteks asjaolust, et see on rikutud, mis võib maksta ettevõttele miljoneid kahjumit või ei Kasutage ettevõtte ressursse oma eesmärkide jaoks nii aktiivselt nii, et see põhjustab ka käegakatsutavaid kahjusid või "lihtsalt" päeval õõnestab ettevõtte oma negatiivsete avalduste kujutist, "Drumming" nii klientidest kui ka töötajatest. Tuleb välja, et ettevõte suudab muidugi tähelepanu pöörata töötajate lojaalsusele, vaid ainult siis, kui tema enda arenguväljavaated ja see ei mõtle homme.