Uute töötajate kaasamine organisatsiooni. Koostame personali kohandamise programmi. Pikkade tekstide asemel kaardid

Müügigeneraator

Lugemise aeg: 18 minutit

Saadame teile materjali järgmisel aadressil:

Selles artiklis saate teada:

• Millised on ettevõtte ja personalijuhi ülesanded ja eesmärgid osana personali kohanemisest
• Millised on töötajate kohanemise tüübid?
• kuidas vene ettevõtted lahendada töötajate kohanemise probleem
• Milliseid personali kohandamise meetodeid praktikas kasutatakse? Millised on pardale mineva juhi kohustused
• Kuidas juhtida pardalevõtmise protsessi?
• Milliseid vigu teevad juhid personali kohandamise protsessis?

Algajad on alati vähem tõhusad kui nad sooviksid. Miks? Põhjuseid on palju. Igaüks peaks süvenema töö eripära, mõistma oma vastutust, uurima ettevõtte organisatsioonilisi sidemeid. Sellepärast peaks ettevõte kasutama personali kohandamist, et uustulnukad saaksid kiiresti rütmiga ühineda. Selles artiklis vaatleme töötajate peamisi vorme, kohanemisviise ja anname näpunäiteid selle protsessi tõhusaks korraldamiseks.

Miks vajame organisatsioonis personali kohandamise süsteemi?

Personali kohandamise süsteem on ettevõtte üldise personalijuhtimissüsteemi kõige olulisem element. Kohanemissüsteem on täielik tegevusala, mis võimaldab töötajatel sellega harjuda, üle saada stressist, mis tuleneb uuest keskkonnast, töötingimustest, uuest meeskonnast ja lisafunktsioonidest. Tööjõu kohanemine võtab tavaliselt 4–8 nädalat. Kui aga puudub adekvaatne kohanemissüsteem, on uued töötajad sunnitud stressiga toime tulema, looma kontakti meeskonnaga ja harjuma uue keskkonnaga ega keskendu oma kohustustele. Sel juhul võib ettevõte tekitada kahjumit. Seetõttu pööravad tänapäevased ettevõtted erilist tähelepanu personali kohanemissüsteemide arendamisele.

Kohanemissüsteemil on keeruline struktuur ja see hõlmab sotsiaal-psühholoogilise, organisatsioonilise, tehnoloogilise, professionaalse, psühhofüsioloogilise kohanemise meetmeid. Töötaja kohanemise ajal õpib ta tundma oma kohustusi, uut meeskonda, töötingimusi, ajalugu, traditsioone, ettevõtte kultuuri, sisemist rutiini, loob kontakti teiste töötajatega, saades meeskonna osaks.

Erinevates ettevõtetes moodustatakse kohanemissüsteem erineval viisil ja see võib koosneda erinevatest tööriistadest ja meetoditest. Tavaliselt räägitakse uute tulijatega, korraldatakse neile koolitusi, valitakse mentoreid, kes aitaksid neil tööprotsessis kaasa lüüa, antakse välja teatmeteoseid ja infomaterjale, korraldatakse ekskursioone ettevõtte ümber ning kaasatakse neid ettevõtteüritustele.

Terviklik kohanemissüsteem on kasulik nii organisatsioonile kui ka töötajatele. Ettevõttele on see kasulik, kuna see lühendab töötajaga harjumise perioodi, aidates tal saavutada nõutavat tootlikkuse taset. Lisaks minimeerib rongisisene süsteem uute töötajate vigadega seotud tõsiste probleemide tõenäosust. Ta säästab kogenud töötajate aega, kuna neil pole vaja uustulnukat patroonida. Lisaks vähendab personali kohanemissüsteem personali voolavust.

Töötajate jaoks on oluline ka kohanemissüsteem. Personali kohanemistegevused aitavad uustulnukal kiiresti meeskonnaga harjuda, omandada tööks vajalikke teadmisi ja oskusi, saada üle stressist, tulla toime suurenenud ärevusega, tunda ettevõtte tuge, muutuda meeskonnas enesekindlaks oma võimetes ja olulisuses, saavutades samal ajal ühiseid eesmärke.

Millised on ettevõtte ja personali kohanemisjuhi ülesanded ja eesmärgid?

Personali koolituse ja kohanemise eesmärgid on järgmised:

1. Esialgsete kulude vähendamine.Uuel töötajal võib olla keeruline tööle saada. Kuna ta ei tööta nii tõhusalt kui teised, kaotab ettevõte sissetuleku. Edukas pardaleminek lahendab selle probleemi, kuna see võimaldab algajal kiiremini aktsepteeritud tööstandardeid mõista.
2. Uue töötaja vähendatud ärevus ja ebakindlus.Algajad kardavad alati viga teha, mitte orienteeruda olukorras, kus seda nõutakse. Psühholoogiline tugi aitab neil end kindlamalt tunda.
3. Töötajate voolavuse vähendamine.Personali voolavus on vältimatu protsess. Kuid on olemas arvamus, et kui ettevõttest lahkub rohkem töötajaid kui tipp- ja keskastme juhid, pole see tõsine probleem ega põhjusta suuri personaliraskusi. See ei ole tõsi. Usume, et kvantitatiivseid näitajaid ei saa siinkohal otsustavaks nimetada. Kuna juhid täidavad keerukaid ja mitmekülgseid funktsioone ja vastavalt sellele vajavad uustulnukad kohanemiseks rohkem aega, on vaja selliseid spetsialiste eriti kompetentselt kindlustada. Seetõttu on kesk- ja kõrgema taseme töötajate valimine ja kohandamine küsimus, millele tuleb pöörata suuremat tähelepanu.
4. Säästke otsese juhendaja ja kolleegide aega.Algajat tuleb otseselt aidata oma tööülesannete täitmisel.
5. Oma tegevusega rahulolutunde kujunemine uues töötajasse, positiivne suhtumine sellesse. Selleks, et töötaja näitaks suurepäraseid professionaalseid tulemusi, peab ta olema ettevõttele lojaalne. Kui professionaalset kohanemissüsteemi rakendatakse õigesti, näevad uustulnukad ettevõtet positiivselt. Kui inimene tuleb tööle, saab ta juba aru, kuidas ta meeskonnas enam-vähem kohaneb ja tööruumi valdab. Ettevõte on moodustatud grupp inimesi, kellel on oma eesmärgid, eesmärgid, väärtussüsteem ja suhete loomise viisid. Kohanemise osana peavad uus töötaja ja ettevõte võimalikult palju üksteisega kohanema.

Võttes arvesse kohanemisprotsessi konkreetseid eesmärke, määratleme ülesanded, mida ettevõte ja uustulnuk peavad lahendama.

Ettevõte peab:

• varustama kõik töötajaga vajaliku tootlikkuse ja töökvaliteedi taseme kiireks saavutamiseks;
• kujundada meeskonnas soodne emotsionaalne keskkond;
• pakkuda nii töötajale kui ka kohanemisprotsessis osalejatele (mentorid, koolitajad jne) täielikku teavet.

Töötaja omakorda peab kohanemise raames vastutustundlikult lahendama ülesandeid ja täitma oma otseseid tööülesandeid kvaliteetselt.

Kohanemisjuht peaks:

• korraldada seminare ja kursusi erinevatel kohanemisprobleemidel;
• viia läbi individuaalseid vestlusi juhi ja mentori vahel algajaga;
• viima uute juhtide jaoks läbi intensiivseid lühikursusi;
• viia läbi mentoritele spetsiaalseid koolituskursusi;
• rakendage algajatele ülesannete järkjärgulise komplitseerimise meetodit;
• viima läbi ühekordseid avalikke ülesandeid, et luua kontakt uue töötaja ja töötajate vahel;
• valmistada ette personali rotatsiooni asendaja, viia meeskonnas läbi rollimänge töötajate kokkukutsumiseks;
• juhtida kohanemismeetmete ja -vahendite väljatöötamise projekte;
• jälgib aeg-ajalt kohanemissüsteemi, hindab kohanemisvahendite ja süsteemi kui terviku tõhusust;
• osaleda funktsionaalse kohanemise tegevustes, näiteks korraldada sissejuhatavaid koolitusi reeglite kohta sise-eeskirjad, ohutusstandardid, rääkida ettevõtte positsioonist, ärisaladustest jne;
• toetada uustulnukat emotsionaalselt kogu kohanemisperioodi vältel;
• saada temalt selle perioodi lõpus tagasisidet.

Personali kohandamise peamised tüübid

Personali kohandamine ettevõttes on kahte tüüpi:

• Esmane.Uustulnukad tutvuvad ettevõttega, hindavad, kuidas tegelikkus vastab nende ootustele ja eesmärkidele. Pärast esialgset kohanemist otsustab töötaja, kas jääda ettevõttesse või mitte, kas ta tuleb toime oma tööülesannetega, kas on tööga üldiselt rahul.
• Teisene. Uuele ametikohale üleviidud töötajad läbivad selle. Sel juhul harjub spetsialist uute kohustustega, püüab saavutada konkreetseid tulemusi, mis on vajalikud edukaks tegevuseks.

Personali esmane ja teisene kohanemine jaguneb veel neljaks tüübiks:

1. Psühhofüsioloogiline kohanemine. Töötaja harjub uue keskkonna, töögraafiku, töö- ja puhkeajaga oma ametikohal. Selline kohanemine ei kesta kaua ning selle määrab suuresti tervislik seisund ja töötaja keha loomulikud reaktsioonid. Kuid õnnetused juhtuvad esimestel tööpäevadel reeglina just sellise kohanemise puudumise tõttu.
2. Sotsiaalpsühholoogiline. Inimene kohaneb meeskonnaga, õpib tundma ettevõtte väärtusi. Selles etapis võib ta silmitsi seista tõsiste probleemidega (näiteks ootas ta kiiret edu, kuid ootused ei olnud täidetud, kuna ta alahindas takistusi; ta hindas üle teooria ja juhendite olulisust ning vastupidi, ei pööranud tähtsust praktiliste oskuste ja elava suhtluse olulisusele jne). ).
3. Sotsiaal-organisatsiooniline. Töötaja harjub uue keskkonnaga, eriti haldus-, juriidiliste, sotsiaalmajanduslike ja juhtimisaspektidega.
4. Professionaalne. Töötaja valdab aktiivselt toiminguid, liigutusi vastavalt ametijuhendile, tehnoloogiline protsess ja tööstandardid.

Inimese kohanemisvõime määrab võime ette näha võimalikke probleeme ja oskus neile kiiresti reageerida.

Uute töötajate töölevõtmine klassifitseeritakse järgmiselt:

Subjekti ja objekti suhe:

• aktiivne - kui inimene üritab muuta väliskeskkonda (sealhulgas neid norme, väärtusi, koostoimimismeetodeid ja tegevusi, mida ta peab valdama);
• passiivne - kui ta ei ürita midagi muuta ja midagi mõjutada.

Mõjutades töötajat:

• järkjärguline kohanemine - mõjub töötajale soodsalt;
• regressiivne - inimene kohaneb passiivselt negatiivse keskkonnaga (näiteks meeskonnaga, kus tööjõudistsipliin on madal).

Samuti võime eristada veel kahte kohanemisviisi: uuele ametikohale ja ametialasele ametikohale üleminekule.

Personali kohanemisprotsess

Pärast seda, kui algaja on edukalt läbinud intervjuu mitmes etapis ja asunud tööle praktikandina, määratakse talle mentor. Kogenud töötaja (osakonna juhataja, ekspert) täidab alati kuraatori rolli ja viib koos temaga läbi peamised kohanemismeetmed. Kuna mentorlus on protsess, mis arendab ja motiveerib nii koolitatavaid kui ka mentoreid, pidas iga töötaja eksperdiks ja mentoriks saab kõiki vajalikke oskusi praktikantidega töötamiseks. Ettevõte peaks regulaarselt läbi viima kuraatorite koolitusi, välja andma spetsiaalseid õpetused algajatele kvaliteetse ja kiire kohanemise jaoks.

Personali kohanemise etapid (kohandamistüüpide nimetuste järgi) on järgmised: sotsiaal-psühholoogiline, organisatsioonilis-majanduslik ja professionaalne. Ettevõttes saab neid samme rakendada järgmiselt:

• sotsiaal-psühholoogiline kohanemine.Uustulnuk õpib tundma ettevõtte eesmärke ja missiooni, harjub kontoriga, harjub töökoha, osakonna kolleegidega, õpib korporatiivseid traditsioone, käitumisnorme, ettevõttesiseseid regulatsioone, töötajate suhteid, organisatsioonisidemeid ettevõttes;
• organisatsiooniline ja majanduslik kohanemine.Töötaja tutvub ettevõtte, selle teenustega, tutvub organisatsiooni struktuuri, asutamise ja moodustamise ajalooga. Ettevõtte ülesanne on siin teha kõik endast olenev, et uustulnuk saaks selgelt aru, mis koha ta ja tema osakond selles hõivavad;
• professionaalne kohanemine - inimene tegeleb oma tööülesannetega. See on personali professionaalne kohanemine. Kogemus näitab, et see on pikim ja kõige raskem. Iga töötajate rühma jaoks töötatakse välja individuaalne kohanemisprogramm, mis põhineb kogenud töötajate uute ja edasijõudnute väljaõppel.

Kõigi tasemete töötajate jaoks tuleb välja töötada kohanemisplaanid, mis koosnevad läbimõeldud tegevustest, mis võimaldavad uustulnukatel kõik ülaltoodud toimingud kiiresti ja hõlpsalt läbi viia.

Standardne kohanemiskava sisaldab:

1. ettevõttes läbiviidavate kohanemismeetmete loetelu (näiteks kontoriga tutvumine, ametijuhendite uurimine, töösuhete vormistamine jne);
2. selliste sündmuste periood (päev, kestus jne). Juhtkond lepib kestuse ja järjepidevuse kokku kõigi vastutavate isikutega;
3. kohanemismeetmete eest vastutavate töötajate nimekiri (mentorid, osakonnajuhatajad (otsene ülemus), personalijuht jne);
4. kohanemismeetmete vorm (vestlused, ametijuhendite väljaandmine jne).

Kohanemisplaan on aluseks kohanemismeetmetele algajale töö algfaasis. Selle koostab kas personalijuht või töötaja, kes vastutab uute valdkonna spetsialistide kohandamise eest otse (struktuuriosakondades). Vastutavad töötajad võivad olla näiteks tootmisosakondade kontorijuhid.

Võite välja töötada spetsiaalse dokumendi, kausta üksikasjalikud juhised kohanemisprotsessi kohta. Kaust sisaldab kogu teavet, mida uus töötaja peab võimalikult kiiresti kohandama. See võib olla teave ettevõtte loomise ja arengu, pakutavate teenuste, organisatsiooniühenduste, osakonna kohta, kuhu uustulnuk tuli, aga ka juhtkonna autobiograafia. Samuti peaksid dokumendid sisaldama töötajatega suhtlemise peamisi aspekte:

• personali kohandamise pakkumine;
• sisemised tööeeskirjad;
• sobiv riietus;
• palgaeeskirjad;
• teave koolitusprogrammide kohta;
• registreerimiseks vajalike dokumentide loetelu ja näidised.

Kohanemisprogrammid kestavad 3 kuni 6 kuud. Uustulnukaid on vaja toetada ja koolitada seni, kuni neil pole täiesti mugav.

Siit saate alla laadida näidisdokumendi "Personali kohandamise eeskirjad".

Näited personali kohanemisest Venemaa ettevõtete praktikast

Näide 1... Kaspersky Lab. Kui ettevõttesse tuleb uus töötaja, annavad nad talle kingitusi. Esimesel päeval tööle saabudes näeb uustulnuk oma töölaual üllatusi päeviku kujul, millel on ettevõtte ettevõtte logo, kruus, pastapliiats ja suveniir.

Näide 2... PriсewaterhouseСoopers. Ülemus kutsub uustulnukat ettevõtte kulul õhtusöögile.

Näide 3... Philips Electronics. Uue spetsialisti saabumisest teatatakse personalile e-postiga. Sama teadaanne ilmub infotahvlitele.

Näide 4... "Radisson-Slavyanskaya". Ettevõtte traditsiooni kohaselt alustavad uustulnukad tööd alati neljapäeviti. Selgub, et neljapäeval ja reedel õpib uus spetsialist võõras keskkonnas, sukeldub end tööprotsessi ja hakkab esmaspäevast alates oma tööülesandeid täitma.

Töömeetodid personali kohandamiseks organisatsioonis

1. Mitteametliku toe meetod.

Personali kohanemise sisseviimine sel viisil on kõige tõhusam, kuid ainult siis, kui tegevused viiakse läbi konkreetse probleemi lahendamiseks. See meetod hõlmab algaja juhtimist, mis muidugi võtab aega.

Töötajate kohanemisplaani koostamisel peab personalijuht selgelt välja arvutama, kui kaua selle rakendamine võtab. Lisaks võetakse rahalise stiimuli süsteemi raames arvesse uue spetsialisti sissetoomise kõiki aspekte. Personalijuht peaks tutvustama meeskonnale uustulnukat ja rääkima töö peamistest nüanssidest.

1. Ürituste läbiviimise meetod.

Värbamisjuhi ülesanne on korraldada üritusi, kus uustulnuk saab teiste töötajatega isiklikult tutvuda. See lähenemisviis parandab meeskonnasuhteid. Pärast teatud aja möödumist uue spetsialisti saabumisest korraldatakse reeglina plaanipärane restorani külastus või sünnipäeva auks korraldatud pidu. Suured ettevõtted korraldavad sageli konkreetsete osakondade minisündmusi.

Pea ülesanne on valmistada ette uustulnuk korporatiivürituseks ja anda teatud nõuandeid:

• kuidas kõige paremini riietuda, kas on asjakohane üritusel nalja teha;
• kuidas valida teema ja alustada vestlust;
• kas ettevõtte peol on vaja röstsaite teha.

Kui ettevõtte traditsioonid hõlmavad eneseesitlust, tuleks selle ettevalmistamisele kaasa aidata nii algaja kui ka soovitada, kellega üritusel rääkida.

Kvartali eduka lõpuleviimise või viimase kuu jooksul kavandatud eesmärkide saavutamise auks saate uue töötaja kohandada ettevõtte peo osaks. Pidage meeles, et enne sündmust on parem töötajat meeskonnaga eelnevalt tutvustada. Vastasel juhul ei paku puhkus talle rõõmu, vaid ajab teda ainult närvi.

1. Ettevõtte PR-meetod.

Selle kohaselt koostatakse spetsiaalne loetelu ettevõttes käitumisele esitatavatest nõuetest. Iga organisatsioon moodustab oma nimekirja, mis põhineb töö eripäradel ja töötajate käitumise aktsepteeritud mudelil. Samuti võib nimekiri öelda riietuskoodi, töögraafiku ja puhkepäevade, töökoha korraldamise reeglite jne kohta.

1. Meeskonna treenimine.

Erinevalt teistest kasutatakse seda meetodit harva. Näiteks kui töötajad on väga lähedased ja sõbralikud, põhjustab uue inimese - oma ala professionaali - ilmumine negatiivset mõju. Tänu meeskonnatreeningutele leevendatakse pingeid ja uus juht saab paremini aru, milline suhete süsteem on meeskonnas kujunenud.

Meeskonnakoolitusel saab iga töötaja avaldada kaebusi uue tulija kohta. Enne koolitust tuleb töötajaid juhendada, rääkides reeglitest. Kui kõik läheb hästi, paranevad meeskonnasisesed suhted.

Meeskonnakoolitused viiakse läbi ärimängude vormis või juhtumianalüüsi meetodil. Kõige sagedamini rendivad ettevõtted selleks kogenud busse.

1. Organisatsioonilised kohanemismeetodid.

Algaja peab aru saama, mida ta peab oma positsioonil tegema. Kui ta õpib põhireeglid ja suudab töötajatega kompetentselt suhteid luua, siis kohaneb ta kiiresti ja hõlpsalt. Oletame, et töötaja läheb ärireisile. Sel juhul peab ta välja selgitama, kuidas piletit osta, kust raha saada, milliseid dokumente vaja läheb. Pärast kolleegidega kohtumist tal selliseid küsimusi ei teki.

1. Infotund osakondades.

Uuele spetsialistile antakse kogu teave iga osakonna nõuete kohta. Igas osakonnas on oma reeglid, mida peavad järgima kõik töötajad.

Kõik nõuded tuleb paberkandjal registreerida ja struktureerida nii, et iga töötaja saaks neid õppida. Kui töötaja ei saa reeglitest aru, siis kulutab ta tõenäoliselt palju aega töö nüansside väljaselgitamisele. Seetõttu peaksid reeglid olema kõigile selged. Soovitav on kaasata töötajad ise oma arengusse.

Parem on uuele töötajale rääkida põhinõuetest esialgse juhendamise ajal. Seejärel õpib ta ise ülejäänud osakonna tööreeglid.

Personali kohanemismeetodite kohta saate lisateavet videost.

Milliseid meetodeid personalijuht kasutab?

Kõik juhid ja personalijuhid kasutavad personali kohandamiseks erinevaid suundi. Reeglina jõuab juht või juht katsete ja vigade abil enda jaoks parimate meetoditeni, õppides oma kogemusest. Oluline on arvestada ettevõtte ja meeskonna eripäradega. Lähenemisviis meeskonnaga suhtlemise meetoditele peab olema konstruktiivne. On vaja ühendada vanad meetodid uutega ja vajadusel neid muuta.

Üks võimalusi töötajate kohandamiseks ja nendega meeskonnatöös suhtlemiseks -psühholoogiline mõju vestluste, uskumuste, arutelude, isiklike näidete, tõendite vormis.

Samal ajal pakub personalijuht ühenduse personali ja uustulnuka vahel, kogub nende kohta üksteise arvamusi, edastab delikaatselt oma arvamusi mõlemale poolele, proovib suhteid parandada ja aitab kohaneda.

Algaja kohanemise määravad tema välised ja sisemised eesmärgid ning nende saavutamise viisid. Meeskond on suletud grupp inimesi, kes usaldavad üksteist ja tegutsevad ettevõttes kehtestatud üldiste reeglite järgi. Võistkonnas tunneb uustulnuk end hästi ainult siis, kui teda võetakse vastu põliselanikuna. Sel juhul on personali käitumine etteaimatav ja konkreetne. Kui on "võõraid" ja "sõpru", siis kasutavad töötajad erilisi kaitse- ja suhtlemisreegleid uustulnukate ja kogu ümbritseva maailmaga.

Paraku hinnatakse tänapäeval inimesi sagedamini nii sõbra kui vaenlase positsioonilt nii ettevõtete asutamisel kui ka neis suhtluse loomisel. Selleks, et töötajad usaldaksid uut tulijat, peavad nad teda tajuma. Selleks, et uuest töötajast saaks sada protsenti “meie oma”, peate teda tundma õppima, temaga läbi tule ja vee läbi minema ning see eeldab pikaajalist kontakti ühise töö raames.

Uustulnuk pikka aega ettevõttes töötanud töötajatele on uus, arusaamatu, võõras nägu. See on potentsiaalne oht ja seetõttu peaksite sellega ettevaatlikult suhtlema. Teda tuleb kontrollida ja maksimaalset sõbralikkust üles näidates mitte oma saladusi ära anda.

Personali eripära arvesse võttes peaks juht aitama uustulnukal vähendada „sõbra ja vaenlase“ vahelist kaugust, asuma tema kohale, osalema ettevõtte tegevuses ja arengus.

Sel juhul saate kasutada sotsiaalse ja psühholoogilise koolituse meetodeid:

• Mängu meetodid. Rollimängude käigus simuleeritakse olukorda, mis on omane tavalisele inimtegevusele. See olukord sunnib teda oma hoiakuid muutma. Uute, veelgi enamate omandamiseks luuakse tingimused tõhusad meetodid side.
• Tundlik meetod. Seda tüüpi koolitus on suunatud eeskätt selleks, et arendada töötajate võimet üksteist kuulda võtta.

Personalijuht jälgib uustulnukaid kogu prooviperioodi vältel ja aitab lahendada personali kohanemisprobleeme. Samuti oskab ta salvestada ja analüüsida raskusi töötajate vahel ja organisatsiooniprotsessis, et täpsemalt kajastada töötaja rakendatud alateadlikke käitumisstereotüüpe organisatsioonimudelites.

Probleemi sõnastus:

1. Uurige välja, miks töötajate vahel tekivad käitumis- ja suhtlemisprobleemid.
2. Kirjeldage positiivseid ja negatiivseid aspekte probleemi ühe või teise lahenduse valimisel.
3. Kehtestage kriteeriumid, mille alusel selgitatakse välja selle probleemi lahendamiseks kõige vastuvõetavamad võimalused.

Uustulnuka käitumise hindamine ja tema teiste töötajatega suhtlemise analüüs võimaldab juhil koostada juhtkonna jaoks aruanne, kus on kirjas, kuidas kohanemine läks, uustulnuka katseaeg, otsustada, kas töötada temaga edasi või mitte, ning näidata, et katseaeg on läbi.

Personali kohanemisprogramm: 4 arenguetappi

Personali kohanemise parandamine saavutatakse spetsiaalse programmi väljatöötamise kaudu.

Programm koosneb mitmest etapist.

1. etapp. Algaja õpib tootmise põhijooned,suhtlusvõrgustikke, võtab neist osa, tutvub personali ja töötajate suhtlemise iseärasustega, uurib ettevõtte eetikat, ettevõtte reegleid ja standardeid.

2. etapp. Uus töötaja õpib vahetult oma funktsioone ja vastutust.

Juht räägib uustulnukatele loo, personalipoliitika ja ettevõtte peamised reeglid, sealhulgas töötingimused. Uuele töötajale selgitatakse tema peamisi kohustusi.

Miniloengud, ekskursioonid, töötoad (töö eraldi töökohtadel või spetsiaalse varustusega) aitavad algajatel paremini kohaneda. Töökaitse- ja ohutusmeetmete alane koolitus on hädavajalik.

Rongisisene programm peaks kajastama järgmisi põhiküsimusi:

1. Üldmulje ettevõttest (peamised eesmärgid, prioriteetsed valdkonnad, raskusi põhjustavad küsimused, traditsioonid ja standardid, tooted ja peamised tarbijad, tegevuste liigid, ettevõtte struktuur, teave juhtkonna kohta).
2. Ettevõtluspoliitika (personalipoliitika, personali värbamine ja kohandamine, kutseõppe ja täiendõppe valdkonnad, tööaja jaotamise eeskirjad, ärisaladuste kaitse eripärad ja olulised tehnilised dokumendid).
3. Töötasu ja töö tasustamise mehhanismid (maksete standardid ja vormid, nädalavahetustel ja pühadel tehtud töö eest tasumine, ületunnitöö).
4. Lisasoodustused (tööstaaži maksmine, kindlustus, hüvitised erinevatel põhjustel, koolitusvõimalus, töötajatele spetsiaalselt loodud kohvik ja muud töötajatele meeldivad hetked).
5. Töökaitse ja ohutusmeetmete järgimine (esmaabi koht, põhilised ohutusmeetmed, hoiatused tööl esinevate ohtude kohta, tuleohutuseeskirjad ja käitumine ohuolukordades).
6. Töötaja ja tema suhted ametiühinguga (mis ajaks ja mis tingimustel ta tööle võetakse, kui kaua kestab katseaeg, millised õigused ja kohustused antakse töötajale, kuidas tööd hinnatakse, kes seda teeb, peamised suhtluskanalid, distsipliin ja distsiplinaarkaristused, ametiühingu määrused jne). jne.).
7. Majanduslikud tegurid (seadmete ja tööjõu hind, sissepääsust tulenevad kahjud, viivitused ja tööõnnetused).

Niisiis, uustulnuk läbis üldise orienteerumisprogrammi. Seejärel saate läbi viia eriprogrammi, kus on vastused keerukamatele ja kitsamatele küsimustele.

• Osakonna ülesanded (mille poole ta püüdleb, millised on prioriteedid, organisatsiooniline ülesehitus, peamised töövaldkonnad, kuidas see suhtleb teiste osakondadega jne).
• Tööfunktsioonid ja vastutus (on vaja detailselt kirjeldada tegevusi ja oodatavaid tulemusi, kas nende olulisus on suur, suhe muudes töö tüüpides ettevõttes, milliste kriteeriumide järgi töö kvaliteet määratakse, mille alusel indikaatorit hinnatakse, kui kaua tööpäev kestab, tööplaan organisatsioonis, täiendav ootused).
• Nõutav aruandlus (abi ja selle peamised vormid, kuidas ja millistel juhtudel seda võib taotleda, suhted kohalike ja riiklike õigusasutustega).
• Üldised protseduurid, reeglid ja määrused (eeskirjad, mis käsitlevad ainult: teatud tüüpi töö, õnnetusjuhtumite protseduurid, tööõnnetuste ohutusmeetmete ja teatamismeetodite järgimine, hügieenistandardid, vargustest ja turvalisusest tulenevad haavatavad küsimused, suhtlus teiste osakondade töötajatega, peamised käitumisreeglid töökohal, pauside aeg, seadmete kasutamise reeglid , isiklikud telefonikõned, rikkumiste jälgimine jne).

3. etapp. Tõhus kohanemine.

Selleks, et uustulnuk saaks eduka tööga kohaneda, on tema külge kinnitatud mentor. See meetod on väga tõhus, kuna see hõlbustab uue töötaja meeskonnaga liitumist. See lähenemine motiveerib ka mentoreid endid. Juhendajaks võib olla üksuse otsene ülemus või kogenud töötaja. Ta mitte ainult ei aita töötajal uue keskkonnaga paremini harjuda ja ettevõtluskultuuriga tutvuda, vaid mõistab ka tema peamisi funktsioone uuel ametikohal. Saate juhendajaid motiveerida toetusega uustulnukatega töötama (fikseerides selle mentorluse erisättes).

4. etapp. Toimimine.

See etapp on algajate kohanemisprotsessi viimane etapp. Siin lahendatakse tema suhtlemisprobleemid aeglaselt, kuid kindlalt ja algab stabiilne tegevus.

Spetsialist, kellele on usaldatud kohanemisülesanded, peab olema hästi kursis organisatsiooniline struktuur, ettevõtte töö- ja eetikanõuded. Lisaks peaks ta teadma personali esmase ja teisese kohanemise psühholoogilisi nüansse.

See töötaja peab olema hästi kursis protsessi psühholoogiliste alustega, tal peab olema soovituse ja veenmise kingitus, ta peab olema võimeline ära tundma personali kohanemisprotsessi probleemsed probleemid. Samuti on oluline osata kiiresti tuvastada ja lahendada kõik konfliktid enne kriisi tekkimist selle alusel, mille tagajärjel töötaja vallandatakse või töödistsipliini rikutakse.

Lisaks on spetsialist kohustatud pidevalt jälgima kohanemisprotsessi, pidama töötajatega selgitavaid vestlusi, nõustama neid tekkivates küsimustes ja pidama loenguid.

Personali kohanemisprotsessi juhtimine

Töötajate kohanemise juhtimiseks, kõigepealt, tasub välja töötada kolm organisatsioonilist elementi: konsolideerida ettevõtte struktuuris uustulnukate kohanemise juhtimise funktsioon, mõelda selle juhtimise etappide üle ja hoolitseda selle teema teabetoe eest.

Töötajate lapsendamise edukuse parandamiseks saab ettevõte kasutada järgmisi meetodeid:

1. Määrake, milline struktuuriosakond haldab töötajate kohanemist. Selle probleemi lahendab tavaliselt personalikoolituse osakond.
2. Iga osakonna, töötoa või osakonnarühma jaoks määrake kohanemise eest vastutavad spetsialistid. See tähendab, et personalijuhist saab teatud osakondade kuraator. Kohanemist saavad juhtida nii personaliosakonna töötaja kui ka mõne muu osakonna esindaja, kes on valmis kuraatori ülesandeid täitma.
3. Hiljuti teenimatult viimase plaani alla jäänud järelevalve arendamiseks ettevõttes edasi arendada. Välismaal asuvates ettevõtetes praktiseeritakse mentorlust laialdaselt. Kui töötaja muudetakse mentoriks, siis nad usaldavad teda, tunnustavad tema kogemusi ja ametialased saavutused, samuti karjäärikasvu tõukamine. Samal ajal toetatakse kuraatoreid rahaliselt. Kes saab juhendajatena tegutseda? Kogenud töötajad, ülemused, noored spetsialistid, kes tulid ettevõttesse mitu aastat tagasi ja on end edukate spetsialistidena sisse seadnud. On huvitav, et mentorlus kui tegevusvorm ilmus Jaapanis ja viimastel aastatel on seda Euroopa ettevõtted aktiivselt kasutanud.
4. Luua personalijuhtimissüsteemi (eriti kohanemisjuhtimise osakonna) suhe juhtimiskorralduse teenusega. Paljudes välisettevõtetes on personali kohandamise teenus kontrollisüsteemi struktuuriline osa.
5. Kohanemise juhtimise osakond ja juhtimisorganisatsiooni osakond suhtlevad omavahel peamiselt optimaalse töökorralduse teemal, samuti selles, millises vormis ja mis põhimõtetel uusi töövahendeid kasutusele võtta jne.

Personali kohandamise tehnoloogia organisatsiooniliste lahenduste hulgas on:

• personali kohanemisele pühendatud ürituste korraldamine (näiteks seminarid, kursused jne);
• ülemuse või juhendaja vahelised individuaalsed vestlused uustulnukaga;
• lühiajalised kursused juhtidele, kes võtavad juhendaja rolli;
• organisatsiooni- ja ettevalmistustööd töös uute lahenduste juurutamisel;
• spetsiaalsed kursused kuraatorite koolitamiseks;
• meetod algajate ülesannete keerukuse järkjärguliseks suurendamiseks. Samal ajal on vaja jälgida tema tegevust, analüüsida tööfunktsioonide täitmisel tehtud vigu. Samuti võite pakkuda uue töötaja täiendavat ergutamist kvaliteetsete probleemide lahendamiseks;
• ühekordsete avalike ülesannete täitmine, mis võimaldab luua kontakti uustulnuka ja teiste töötajate vahel;
• juhtorgani tegevuse korraldamise ühekordsete juhiste täitmine (lavastuskoosolek, direktorite nõukogu jne);
• asenduspersonali väljaõpe rotatsiooni ajal;
• spetsiaalsed rollimängud osakonna meeskonnas, mis on suunatud personali koondamisele ja rühmadünaamika arendamisele.

Samuti tuleb hinnata ettevõttes töökorraldust, aru saada, kas vastuvõetud süsteem motiveerib töötajaid produktiivsemaks tööks, kas personalil on kergem kohaneda. Ettevõtte töökorralduse osana:

1. moodustada sihtprobleemigrupid, loomingulised meeskonnad, määrata nende koosseis, aeg, tööprobleemid;
2. korraldada ettevõtmisi;
3. määrake tööplaani optimaalne vabadusaste, kasutage laialdaselt üheosalise töö põhimõtet;
4. kompetentselt dubleerida divisjonide ülesandeid, kasutada konkurentsi ja osakondade, projektide jms vahelist konkurentsi elemente;
5. teatada nii rühma kui ka individuaalsed tulemused;
6. kaasama personali juhtimistegevustesse (kasutada rühmaotsustusmeetodit, osaleda kollektiivselt strateegiate kujundamisel, volituste ja vastutuse delegeerimine jne);
7. pidama kohtumisi kindla sageduse ja optimaalse kestusega;
8. kasutada tekkivaid võrdlusrühmi kompetentselt;
9. loovuse abil lahendusi välja töötada;
10. anda administratsioonile ja kolleegidele tagasisidet töös saavutatud eesmärkide ja nende hinnangu adekvaatsuse kohta.

3 lähenemisviisi ettevõtte töötajate kohanemise hindamiseks

Tabelis on esitatud kohanemissüsteemi tõhususe näitajad:

Indeks

Valem

Personali kohanemine - uute töötajate kaasamise protsessi organisatsiooni, mis hõlmab tutvumist standardis sätestatud reeglitega ärikultuuri, kutsetegevuse viisid, mitteametlike ühenduste süsteemi kaasamine.

Juba personali kohanemisprotsessis on alati kindlad ajavahemikud, mis mõõdavad selle edukust. See eeldab, et inimesel on võime kiiresti leida oma "koht" organisatsiooni sotsiaal-psühholoogilises ruumis, mis võimaldab tal adekvaatselt ja tõhusalt osaleda ühises organisatsiooni tegevuses. Spetsialist, kes on kohanemisetapis „läbi elanud“ ja kes pole suutnud kolleegidega suhteid luua, muutub töökollektiivis väljaviskajaks. Organisatsioonilisse tegevusse piisava kaasamise võimatus määrab tema moraalse ja materiaalse tasustamise madala taseme, sotsiaalse tunnustuse puudumise jne.

Personali kohanemine - see on uute töötajate meeskonda sisenemise protsess, tutvumine neile töö spetsiifikaga.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis

1. Uustulnukate sissetoomise kiirendamine.
2. Vähenenud töötajate voolavus.
3. Töötajate motiveerimine tõhusaks kvaliteetseks tööks, maksimaalseks tootluseks ja tööviljakuse suurendamiseks.
4. Meeskonna ühtekuuluvus.

Personali kohandamise süsteemi ja selle juurutamise korraldamise eest vastutab personaliteenistus, selle struktuuriüksuse juht, kus uus töötaja töötab.

Personali kohanemisetapid

Igal ettevõttel on oma personali kohanemisprogramm. Personali kohanemisprotsess hõlmab reeglina järgmisi etappe:

1. Ettevalmistav.
   Selles etapis tutvustatakse uustulnukat ettevõtte töötajatele, tema töökoha korraldusele, kuraatori määramisele, dokumenteerimine... See võib hõlmata ka tutvumist ettevõtte ajalooga, selle struktuuri, missiooni, eesmärkide ja eesmärkidega, toodetega, normidega, korraldustega, ärikultuuri reeglitega.
2. Treening.
   See etapp hõlmab teoreetilist ettevalmistust põhitööks, tutvumist vahetult nende tööga funktsionaalsed kohustused ja nõuded.
3. Praktilised ülesanded.
   Algajale pakutakse liituda reaalse töövooga, kõigepealt vaatlejana, seejärel iseseisvalt.
4. Katseaja möödumise otsuse tegemine.
   Selles etapis võetakse kokku uue töötaja töö tulemused, tema tugevused ja nõrkused, õnnestumised ja ebaõnnestumised ning otsustatakse tema tulevase saatuse üle - ta läbis katseaja edukalt ning töötab edasi või ebaõnnestub ja lahkub ettevõttest.

Personali kohanemismeetodid

1. • mentorlus (uustulnuka aitamine asjade paremaks saamisel, meeskonnaga liitumine, kogenuma töötaja nõustamine tema töö algfaasis).
   • koolitused ja seminarid (suunatud töötajate teatavate oskuste arendamisele: suhtlemine, oratooriumi valdamine, ettekannete ettevalmistamise koolitus, stressirežiimides käitumise reeglid ja nendele vastupidavuse arendamine jne)
   • vestlus (uue töötaja isiklik vestlus personalijuhi, otsese juhendaja, personaliosakonna spetsialistiga, mille käigus uustulnukad saavad vastused oma küsimustele).
   • eriprogramm (rollimängud, spetsiaalselt loodud programmid meeskonnavaimu tugevdamiseks, meeskonna loomine).
   • ekskursioon (tutvumisretk organisatsiooni struktuuriosakondadest, selle territooriumist, tutvumine ettevõtte ajaloo, töötajate, ettevõttekultuuriga).
   • küsitlemine (uuele töötajale pakutakse pärast kohanemisperioodi ja katseaega tagasiside küsimustiku täitmist).
   • muud meetodid (sertifitseerimine, testimine, koolitus, algajate päev, ettevõtteüritused jne)

Personali kohanemisviisid

Eristatakse järgmisi töötajate tööjõu kohandamise tüüpe:
1. • professionaalne kohanemine.
     See eeldab uue töötaja poolt oma eriala omandamist, vajalike kutseoskuste ja -oskuste omandamist ja täiendamist. Personali professionaalne kohandamine sõltub algaja õppimisvõimest, tema töökoha väljaõppe tasemest ja vajalike töömaterjalide olemasolust.
   • sotsiaal-psühholoogiline kohanemine.
     Seda tüüpi karjäärinõustamine ja personali kohanemine eeldab sulandumist uude meeskonda, kohanemist juhtkonna, kolleegide ning organisatsioonis kehtestatud normide ja käitumisreeglitega.
   • organisatsiooniline kohanemine.
     Põhineb töötaja tutvumisel ametijuhendiga ja arusaamisele tema ametikoha kohast ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ning rollist ettevõttes. tootmisprotsess.

Professionaalse ja psühholoogilise kohanemise kasutamine kompleksis viib uue töötaja katseaja eduka lõpuleviimiseni ja organisatsiooni kulude kokkuhoiuni personali otsimiseks, koolitamiseks ja hindamiseks.

Igasugused muutused inimese elus on alati väljapääs mugavustsoonist, mugavatest ja tuttavatest oludest väljas. Isegi positiivsete muutustega kaasneb tõsine stress, mis muidugi mõjutab tegevuste efektiivsust ja iga inimese psühholoogilist meeleolu. Täiendavad stressitegurid on hirmud, kahtlused, ebakindlus või teadmiste ja oskuste puudumine uute sündmuste ees.

Töötaja, kes alustab tööd teises organisatsioonis või teisel ametikohal, kogeb seda kõike täiel rinnal. Ja kuna tema tegevusest ei sõltu mitte ainult tema isiklik edu, vaid ka ettevõtte enda efektiivsus, on juhtkond huvitatud selle varajasest ja õnnestunud kohanemisest uude kohta.

Tööjõu kohanemise küsimus võtab tänapäevases personalipoliitikas üha olulisema koha. Lähenemisviisid sellele probleemile muutuvad pidevalt muutuva turu nõudmiste tõttu. Mõelge kaasaegsetele lähenemisviisidele personali tööjõu kohandamise protsessis.

Kohanemine on tõhus mehhanism

Mõiste "kohanemine" tuli inimressursside juhtimisse bioloogiast, kus see tähendas sõna otseses mõttes "kohanemist". Kohanemisena mõistetakse keskkonna ja organismi vastastikust "kohanemist" üksteisega.

Kutsealase tegevuse osas saame kindlaks teha tööjõu kohanemine kui organisatsiooni mõju selles ilmnenud töötaja käitumisele, et olla kaasatud selle toimimisse kõige tõhusama interaktsiooniga. See hõlmab ka vastupidist protsessi: töötaja kohandab endaga ka organisatsiooni tegevuses mõned punktid.

Kohanemise tüübid

Kuna inimese eksisteerimise tingimused on mitmetahulised, peab ta kohanema paljude erinevate teguritega. Seega saame eristada ja erinevat tüüpi kohanemine. Vaatleme neid, mis on seotud tema kutsetegevusega.

Olenevalt eelnevast kogemusest kaks adaptiivsed vormid:

• esmane - inimene omandas endale uue töötaja staatuse esmakordselt alles pärast kooli lõpetamist haridusasutus või tööle asumist esimest korda elus;
• teisene - inimesel on töökogemus, kuid töötingimused on muutunud (teine \u200b\u200bametikoht, kõrgem auaste, uus meeskond, võib-olla erinev spetsialiseerumine).

Sõltuvalt sellest, millises sfääris inimene on sunnitud neid rakendama või proovima neid enda jaoks "painutada", näiteks kohanemise tüübid:

• professionaalne - töötaja on “sisse ehitatud” uude oskuste ja võimete sfääri, omandab võimalusi, hindab oma ametialast pagasit uuele tööle vastavuse osas;
• tootmine - uue organisatsiooni töötaja liitub ebahariliku tegevusega, õpib uusi reegleid ja töökohal orienteerudes leiab tööriistade, dokumentide, mehhanismide ja muude tootmisteguritega "ühise keele";
• sotsiaalne - saades endale uue psühholoogilise "rolli", nimelt meeskonna liikme, kolleegi ja ka alluva, peab inimene õppima enda jaoks selle "mängu" uued reeglid, aktsepteerima uue keskkonna väärtusi ja omakorda hakkama ka seda mõjutama (igapäevaelus nimetatakse seda "endaks saamiseks");
• rahaline- koos uute kohustustega muutub ka inimese elu majanduslik komponent, tuleb arvestada mitte ainult palgateguri (selle suurus ja ajakohasus) ning muude eelarve suurenemistega, vaid ka lisakuludega, näiteks reisimiseks töökohale;
• psühhofüsioloogiline - ei ehitata mitte ainult inimese psüühikat, vaid ka tema bioloogilise toimimise iseärasusi uues keskkonnas, kus ta veedab olulise osa oma ajast. Enda jaoks peate lahendama palju füüsilise eksistentsiga seotud küsimusi. Peate kohanema uue režiimi ja funktsioonidega, näiteks tõusmise ja magamamineku ajakava, söömise aja ja tingimustega, kombinesooni kandmisega (kui see on olemas) ja isegi looduslike vajaduste lahkumise nüanssidega harjumiseks.

Miks on organisatsiooni personali kohandamine vajalik?

Kuna kohanemine on inimeses "sisseehitatud" bioloogiline ja psühholoogiline mehhanism, toimub enamikul juhtudel see iseenesest. Võib tekkida küsimus, miks sel juhul keskenduda kohanemisprobleemidele, töötada välja oma programmid ja püüda selle tõhusust suurendada?

Tõepoolest, inimene enamasti, varem või hiljem, kohaneb ühel või teisel viisil mis tahes tingimustega või kohandab neid enda jaoks. Selleks vajab ta mitmeid tegureid: piisavalt aega, motivatsiooni, tahet muutuda ja nende loomulikke võimeid. Kuid kutsetegevuse protsessis võivad kõik need tegurid olla tööandjale liiga kallid, seetõttu püüab ta seda rasket protsessi minimeerida ja hõlbustada.

VIIDE! Uuringud näitavad, et 9 inimest kümnest, kes loobusid vähem kui aasta jooksul, tegid selle otsuse oma esimestel tööpäevadel.

Põhiprobleemid algajatele

Mis võib inimese elu esimestel päevadel uuel töökohal keeruliseks muuta? Mida tuleks kõigepealt maksta spetsialistidele, kes tegelevad personali kohanemise probleemidega? Uuringud näitavad, et valitsevad negatiivsed aspektid, mis takistavad uutel töötajatel tunda end "omal kohal", on:

• organisatsiooniliste teadmiste puudumine;
• võimetus navigeerida uues keskkonnas;
• jäikus juhtkonna ja kolleegide ees;
• praktiliste kogemuste puudumine.

Neile objektiivsetele teguritele lisatakse subjektiivsed kogemused, mis veelgi raskendavad kohanemist, näiteks:

• hirm ilmneda ebakompetentsena ja oma kohustustega hakkama saamise ees;
• hirm kaotada töökoht (või kirglik soov võimalikult kiiresti "edasi minna");
• hirm, et meeskonnas ei peeta lugupidamist;
• kontakti puudumine ülemustega (antipaatiline juht või, vastupidi, hirm teda mitte meeldida);
• võimetus meeskonda "ära mahtuda" (hirm, et mind lükatakse tagasi või ei taheta omal algatusel lähemale jõuda) jne.

Personali kohanemismeetodid

Erinevad organisatsioonid kasutavad personali kohanemise probleemile erinevaid lähenemisviise. Enamasti domineerib üks kolmest teest.

1. Ujuge, kui ujute. Juhtkond annab kohanemismehhanismi "meelevallas" töötajale endale, jättes ta uues olukorras iseseisvalt hakkama saama. Seda lähenemisviisi kasutavad juhid peamiselt turu üleküllastumise olukorras. tööjõudkui nad pole sellest konkreetsest töötajast nii huvitatud või kui tema ametikoht pole liiga prestiižne ja kergesti asendatav. Mõnikord raskendab seda lähenemisviisi veelgi lahusõnaline tüüp: "Alustate tööd ja me näeme, milleks teil hea on, siis räägime teie tasust ja väljavaadetest."
2. "Kõige tugevam jääb ellu". Kui organisatsiooni eesmärk on valida ainult parim, annab see võimaluse oma ridadesse astumiseks omamoodi privileegina, mis tuleb ära teenida raske töö ja raskete katsumustega. Just sellistes ettevõtetes pannakse uustulnukatele rangete tingimuste ja keerukate ülesannetega katseaeg. Meeskond ei võta pikka aega uut liiget vastu, vaatab teda tähelepanelikult ja mõnikord teda isegi diskrimineerib. Ülemused on karmid, kohati isegi liiga suured. Kui töötaja läbib selle "draakonilise" valiku, võtab ta "oma" koha organisatsioonis.
3. "Tere partner." Kõige demokraatlikum ja tõhusam lähenemisviis nõuab juhtkonnalt aga kõige rohkem pingutusi. Kui organisatsioon nõuab palju erinevaid töötajaid ja lisaks sellele soovib ta pakkuda endale head personali, läheneb ta kohanemise küsimusele vastutustundlikult. Selle lähenemisviisi kohaselt on parem investeerida oma töötaja "haridusse" kui pidevalt "külvata" personali liiva lootuses leida midagi väärt ja pärast vea tegemist alustada protsessi uuesti. Uute töötajate otsimine, palkamine ja pidev koolitamine maksab kokkuvõttes rohkem aega, vaeva ja raha kui kompetentne personalipoliitika korraldus.

Tööjõu kohanemise eesmärgid

Kui teie organisatsioon on seadnud endale ülesande rakendada kompetentset töötajate kohanemisprogrammi, peate kõigepealt selgelt aru saama selle eesmärkidest. Reeglina on need:

• tõhususe vähenemise vähendamine "alguses" (kuigi töötaja on oma tööülesannete täitmiseks halvasti ette valmistatud, on tema töö kvaliteet palju madalam, ta peab kulutama lisaaega ja mõnikord ka raha tema jaoks);
• ärevuse ja psühholoogilise ebamugavuse vähendamine (see ei aita mitte ainult vähendada personali voolavust, vaid mõjutab oluliselt ka töö kvaliteeti);
• ajaressursside kokkuhoid (kui organisatsioonil on hästi toimiv kohanemisprogramm, ei pea juht ja kolleegid uue töötajaga segastele selgitustele aega raiskama);
• hea suhtumise kujundamine uude töökohta (kui töötajad tunnevad hoolitsust, töötavad nad tõhusamalt).

Kohanemise peamised "sammud"

Töökeskkonna vastastikusel kohanemisel läbib töötaja 4 järjestikust etappi. Mis tahes etapis abistamine lühendab sisenemisaega ja hõlbustab seda, vähendades organisatsiooni kulusid.

1. Teavitamise etapp. Inimese abistamiseks peate kõigepealt välja selgitama, mida ta täpselt vajab. Esimeses etapis on vaja koguda teavet töötaja enda kogemuste, tema teadmiste taseme, koolituse kohta. Isegi kui nende näitajate väärtus on kõrge, ilmnevad ebaharilikud tegurid ühes või teises valdkonnas, mis aitab kindlaks teha kõige probleemsemad hetked, millele tuleks kohanemisel pöörata esmatähtsat tähelepanu. See võib olla nii tootmisprotsess kui ka suhtlusmomendid.
2. Kursuse valik. See on töötaja peamine suund uude kohta. Ta vajab "laevatee" sillutamist uute asjaolude harjumatul kanalil. Selles etapis vajab töötaja juhendamist, uute kohustuste, nõuete, normidega praktilist tutvumist. Praktikas kasutatakse internatuuri, juhendamist, juhendamist või lihtsalt juhtkonna ja kolleegide otsest osalust. Enamik kohanemisprogramme toimub selles etapis.
3. Tegevustesse kaasamine. Saanud esialgse kohanemiskomplekti, hakkab töötaja seda reaalsetes tingimustes "katsetama", osaledes otseselt tootmistegevuses ja inimestevahelises suhtluses. Alguses kaasnevad protsessiga pinged ja võimalikud vead, kuid edenedes saab kohanemine hoogu juurde. Just selles etapis toimub kohanemise "pöördepunkt" - töötaja saab uute tingimustega kohaneda või ta otsustab neist katsetest loobuda.
4. "Saa enda omaks - või lahku"... Eduka kohanemise näide, kui töötaja integreerub täielikult organisatsiooni sisese elu ja suhtlusega, täidab tootmisfunktsioone ja hoiab suhtlust kolleegidega. Praktikas jõuab 4. taseme spontaanse kohandamisega töötaja esimese tööaasta lõpuni, professionaalse abiga on võimalik temani jõuda juba mõne kuu pärast. Kui kohanemine ebaõnnestub, võib viimane samm olla vallandamine.

Mitmesugused kohandatud töötajad

Kohandada vahendeid organisatsiooni põhiväärtuste, normide, reeglite ja nõuete edukaks aktsepteerimiseks:

• peamised on seotud tootmisprotsessidega;
• teisene - puudutab ettevõttesisest suhtlust ja käitumist.

Sõltuvalt sellest, milliseid norme ja mil määral aktsepteeritakse, saab eristada 4 kohandatud personali tüüpi.

1. "See pole minu oma". Nii suuri kui ka väiksemaid väärtusi eitatakse. Töötaja ei tule raskustega toime ülesannete ja õpingutega hästi, temaga on raske suhelda, ka tema ise on ebamugav. Mõlema poole ootused olid tegelikkusest kaugel. Kohanemist tegelikult ei toimunud. Vallandamine vahetult pärast töösuhet.
2. "Hea miin halva mänguga." Töötaja on põhiväärtused aktsepteerinud, kuid teisesed väärtused eitab. Hea töötaja, kes vaevalt meeskonda mahub. See on üksik individualist, kes võib teatud tingimustel olla suurepärane spetsialist. Pädeva organisatsiooniga on viljakas koostöö võimalik.
3. "Hea inimene pole elukutse." Kõrvalnõude täielik eraldamine, kuid peamistega on raskusi. Meeldiv suhtlemises, ilma distsipliini ja ettevõtte kultuuri puudutavate kaebusteta, kuid professionaalselt nõrk töötaja. Keeruline kohanemisvorm, kus edusammude puudumist saab lõpetada tööleping või kaotused. Soovitatav on korraldada koolitus.
4. "Kohandatud". Parim variant, kus töötajad tervikuna tajuvad adekvaatselt nii ettevõtte põhi- kui ka teiseseid norme. Reeglina on selle sordi esindajad mis tahes organisatsioonis domineerivad ja on kohanemisprotsessi lõppeesmärk.

Orienteerumisprogramm

Kõige tõhusamaid abinõusid töötaja kohanemiseks võib võtta kursuse või uues kohas orienteerumise valimise etapis. See tegevus kuulub uue töötaja otsese juhtimise pädevusse. Tal on õigus määrata see personalijuhile või delegeerida teistele spetsialistidele, kuid vastutus lasub ikkagi lähima ülemuse õlgadel. Paljud on piiratud kohustusliku tarkvaraga Töökoodeks esialgne juhendamine. Kohanemisprogrammi tõhususe suurendamiseks võib kavandada selle laiendatud viise. Kohanemisabi protsessis on tõhusad järgmised tegevused.

1. Üldine tutvumine ettevõttega. Seda võib läbi viia ülemus või personaliametnik klassis, loeng, vestlus või ekskursioon. Tutvumisprogramm peaks sisaldama järgmisi küsimusi:
   • ettevõtte eesmärk ja peamised püüdlused;
   • nõuded, normid ja aktsepteeritud traditsioonid;
   • sihtrühm (ettevõtte toodete tarbijad);
   • ettevõtte juhised;
   • selle struktuuriüksused ja nendevahelised suhted;
   • hierarhia (juhtimise "redel").
2. Organisatsiooni juhtimispoliitika... Töötaja peab täpselt aru saama, kuidas funktsioneerib struktuur, millesse ta sai. Selleks peab ta selgitama:
   • personalivaliku põhimõtted;
   • distsiplinaarmomendid;
   • kuidas on korraldatud töötajate ametialane areng ja väljaõpe;
   • töörežiim;
   • dokumenteerimisega töötamise omadused ja muud nüansid.
3. Finantsküsimused.Iga töötaja on mures oma tegevuse motiveeriva komponendi pärast. Seetõttu on parem, kui tal pole mingeid ebamäärasusi seoses:
   • tema töötasu suurus;
   • palga komponendid (palk, lisatasud, maksud, mahaarvamised jne);
   • tegurid, mis võivad mõjutada rahalist töötasu (amortisatsioon, võimalik palgatõus jne);
   • ületunnid, tööreisid, töö nädalavahetustel ja pühadel jne.
4. Hüvitiste pakett. Töötajale tuleb selgitada, milliseid sotsiaalseid perspektiive tal on selles organisatsioonis töötamise ajal õigus saada, näiteks:
   • spetsialiseeritud väljaõppe eest tasumine;
   • arstiabi (mõnikord pereliikmete jaoks);
   • hüvitised ja abi vigastuste, haiguste, pensionile jäämise jms korral;
   • suhtumine võimalikesse emadusse;
   • muud hetked, näiteks tööreis, söögid, lisateenused.
5. Ohutustehnika - töökaitsemeetmete kohustuslik režiim ja selle ohutute tingimuste tagamine. Isegi kui kõik muud punktid välja jätta, on see seadusega keelatud.
6. Ühikuga tutvumine... Kohanemise sügavam etapp, mis aitab töötajal vahetult tegeleda oma struktuuriüksuse eluga. Struktuurilüli juht või tema määratud mentor-mentor aitab seda protsessi läbi viia ning praktikaperiood võib seda hõlbustada. Selles etapis tasub puudutada järgmisi punkte:
   • üksikasjalikud juhised nende otseste kohustuste täitmiseks;
   • ootuste ja vajalike tulemuste sõnastamine;
   • töö jälgimise ja / või aruandluse kord;
   • seadme töörežiim;
   • igasugused otsese tegevusega seotud standardid, nõuded, ettekirjutused, keelud;
   • esitlus struktuuriüksuse meeskonnale.

Oluline on eraldada esmase ja teisese kohanemise lähenemisviisid: kulutatud aeg, probleemide ulatus ja ulatus, kasutatavad meetodid on erinevad.

Kuidas planeerida pardaprogrammi?

Kui juhtkond otsustas mõjutada töötaja meeskonda kaasamise tõhusust, tuleks protsess planeerida - koostada tuleks loetelu toimingutest, mida tuleb sel eesmärgil järjepidevalt teha. Seda saab teha isegi enne valiku- ja värbamisprotsessi.

Samal ajal tasub komponeerida kare plaan kohanemine, mis sõltub:

• organisatsiooni eripära;
• tulevase töötaja ametikohad;
• temalt nõutavad prioriteetsed omadused.

Eraldi peate kavandama tegevusi esmaseks ja sekundaarseks kohanemiseks.

Juhtimise tegevuskava kohanemismudeli planeerimiseks

1. Luua osakond, ametikoht või paluda konkreetselt inimeselt, kes vastutab personali kohanemise ja koolituse eest. Selleks võib olla personalijuht, personalijuht jne.
2. Selgitage välja õpetajad - juhendajad kogenud töötajate hulgast, kes määratakse eri osakondades uustulnukaid juhendama (või määrake see ülesanne osakondade juhtidele).
3. Jagage konkreetsed ülesanded volitatud töötajatele.
4. Kommunikatsioonisüsteemi ja hierarhia kehtestamine näiteks: mentor vastutab töötaja kohandamise eest osakonna juhatajaks, vastutavaks personalijuhiks, ta koondab teabe kokku ja annab juhtkonnale aru.
5. Kogu personali teavitamine selle organisatsiooni kohanemise iseärasustest.
6. Tagasiside saamine: tööl olev uustulnuk peaks saama igal ajal nõu ja abi küsida.

Selles artiklis keskendume järgmistele küsimustele

• Personali kohanemise maksimeerimise põhimõtted ja näpunäited
• Kuidas rakendada ettevõttes kohanemissüsteemi ja stimuleerida uusi tulijaid
• Millist kokkuhoidu ettevõtte jaoks personali professionaalne kohandamine aitab saavutada?

Samuti õpid

• Millise idee suutis Enter oma kohandamissüsteemis krundi „ Tähtede sõda»

Meie ettevõtet seisid silmitsi kardinaalsed muutused - laiendati tootmist, otsustati meelitada palju uusi töötajaid. Oma vabariigis polnud võimalik kõiki vajalikke spetsialiste leida, seetõttu alustati otsinguid ka teistes piirkondades. Eelkõige kutsuti kvaliteedidirektor Peterburist. Loomulikult ei soovinud me pärast katseaja möödumist kaotada väärtuslikku töötajat, kelle palk oli 100-200 tuhat rubla, makstes kolimise eest (sh auto, eluase, tervisekindlustus ja muud kulud). Ükski ettevõte ei ole personali voolavus kasumlik. Seetõttu kaalusime oma ettevõttes personali kohandamise süsteemi loomist ja juurutamist, mille eesmärk oli vähendada personali voolavust.

Vaatleme peamisi elemente, millest meie personali kohanemissüsteem koosnes.

Algaja tööplaan esimese päeva ja esimese nädala jaoks

Plaan1- tööpäev:


• Kohtumine oma otsese ülemusega.
• Tutvumine meeskonnaga - osakonnajuhataja juhendamisel.
• Töökohaga tutvumine - viib läbi osakonna juhataja.
• Tutvumine organisatsiooni struktuuriga (osakonna juhataja).
• Ettevõtte koolitusfilmi vaatamine, töötaja tööraamatu täitmine.
• Vastab kuraatorile.
• Tehnilise ohutuse jms kohustuslik juhendamine (korraldavad töökaitseosakonna spetsialistid).

Töötajate 1. nädala kohanemise kava:


• Töö kirjelduse õppimine, esitades oma juhile küsimused
• Uurides peaga kohtumise raames praegusi koolitus- ja arendusprogramme, koostatakse koolituskava.
• Samuti koostatakse sellel kohtumisel reisigraafik ja näidatakse nende eesmärgid - vajadusel tutvuge teiste osakondade töötajatega.
• Prooviaja õnnestumiseks kasutatavate kriteeriumide selgitus koos selle perioodi ülesannete laekumisega, soovitused eesmärkide saavutamiseks.
• Põhireeglite ja määruste tundmaõppimine ettevõtte töös - antakse dokumentide nimed, mida personaliosakond peab tutvuma, uus töötaja peab need iseseisvalt ettevõtte serverist leidma.
• Tutvumine kolleegidega, tundma õppida igaühe ülesandeid, arutama töömeetodeid, vahetama kogemusi.

Mõelge personali kohanemisviisidele, mis on meie ettevõttes end hästi tõestanud.

Personali kohanemisprogramm: 7 lähenemisviisi

Haridusfilm.Filmiti 40-minutiline video, milles vaatajale tutvustati teavet meie ettevõtte kohta. Muu hulgas jagati teavet tootmisprotsessi, müügikanalite, kaubamärkide, strateegia, tööpiirkonna jne kohta. töögruppkes oli seotud stsenaariumi ja filmimisega. Sellesse rühma kuulus kvaliteedidirektor, tehnikadirektor, kommertsdirektor, operatsioonide direktor. Filmimise eest vastutas meediaametnik (turundusosakonnast). Eraldi tuli töölepingu alusel kutsuda ainult operaator-toimetaja - kes oli oma teenuste jaoks eraldanud umbes 40 tuhat rubla. Oleme loobunud oma filmi teabe liigsest detailsusest. Otsustasime, et meie ettevõtte üldine idee on vaatajaskonna jaoks täiesti piisav ja töötaja võib oma osakonnas töötades saada konkreetseid teadmisi.

Meie ettevõte sai esimesena majandis sellise filmi filmima. Tagasiside saamiseks otsustasime näidata oma filmi teistele tegevdirektoritele, ka asepresidentidele ja mõnele muule meie gruppi kuuluva ettevõtte töötajale (fookusgrupp koosnes umbes 20 inimesest). Film sai auhinna positiivne tagasiside fookusgrupist. Ülejäänud ettevõtted järgisid meie eeskuju, filmides samal aastal oma haridusfilme. Seda lähenemisviisi kasutatakse nüüd aktiivselt osaluse emaettevõtte töös. Meie grupi ettevõtted asuvad riigi erinevates osades, nii et töötajad ei saa emaettevõtet isiklikult külastada.

Tavaliselt vaatavad uustulnukad loodud filmi 1. või 2. päeval töökohal. Siis täidab töötaja spetsiaalse töövihiku, et veenduda vastuste õigsuses. Selline märkmik on mõeldud ainult enesekontrolliks, salvestusi saate täpsustada filmi vaadates või ettevõtte töötajatega suheldes - keegi ei kontrolli. Algaja peaks ise aru saama - kui on palju valesid vastuseid, peaks ta siis lindistatud filmi üle vaatama või kolleegidega üles kerkinud küsimused täpsustama.

Ettevõtte slängi teavitamine.Võttes arvesse ettevõtte eripära, kasutame oma töös palju lühendeid, neid kõiki on lihtsalt võimatu meelde jätta. Et töötajad räägiksid sama keelt, koostati tähestikuline lühendite tabel. See kataloog asub serveris, nii et iga töötaja saab selle alla laadida ja printida. Jätsime oma kataloogi vabad väljad, et töötaja ise saaks oma märkused salvestada või näidata uusi lühendeid, mida üldloendisse ei kantud, kuid mis on vajalikud tema tööks.

Juhendvoldik uutele töötajatele. Pakutakse 20-lehelist brošüüri, kus on ära toodud töötajate nimed, kontaktid ja ametikohad, teave tööeeskirjade, ettevõtte organisatsioonilise struktuuri, vastused korduma kippuvatele küsimustele, meie poliitika peamised teesid. See brošüür sisaldab ka loetelu ülesannetest, mis antakse töötajale katseajal. Pakutakse elektroonilisi ja trükitud brošüüre.

Uustulnukate kohtumised teiste osakondade töötajatega... Kõigile uustulnukatele loob osakonna assistent oma ettevõtte teiste osakondade töötajatega kohtumiste ajakava - turundus, müük, tootmine, raamatupidamine jms. Iga koosoleku kestus on umbes tund, juhtivspetsialisti või osakonnajuhataja juhendamisel.

Koosoleku käigus räägitakse töötajale osakonna töö mõjust ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkide saavutamisele, millised ülesanded on osakonnale pandud, millistes küsimustes tuleb uustulnukul osakonna spetsialistidega läbi arutada. Sellised kohtumised toimuvad algaja töö esimese 2 nädala jooksul. Ta oskab teada saada, kuidas erinevad töötajad ettevõttes suhelda saavad, et tulevikus mõista tööprotsessi kõiki etappe ja kellega arutada projekti elluviimist. Koosolekud peetakse tavaliselt iga uue tulija jaoks eraldi. Ehkki kui korraga võetakse tööle 2-3 töötajat, osalevad nad koosolekutel.

Uuendus võeti osakonnajuhatajate poolt hästi vastu, kuna nad mõistsid, et täna pühendavad nad tunniajase töö teiste osakondade töötajatele ning homme aitavad kolleegid juba vajaminevaid alluvaid ajakohastada. Selline abi osutus kõigile kasulikuks, nii et kõigi osakondade uustulnukad õppisid kiiresti omandama vajalikku teavet ettevõtte tegevuse kohta.

Iga uue töötaja kuraator. Kuraatori ametikohale kutsutakse tavaliselt töötaja, kellel on vähemalt 3-aastane töökogemus ja mida juhendaja sellele ametikohale soovitab. Kuid te ei tohiks kedagi sellesse rolli sunniviisiliselt kaasama (sellist tööd ei maksta lisatasu eest) - seetõttu peate valima ainult soovijate seast, mis sobib kehtestatud nõuetele. Kuraator aitab uustulnukal kasulikke soovitusi eriala ja töö kohta, lahendab igapäevaseid probleeme, kui töötaja on kolinud teisest linnast. Sealhulgas annab ta nõu parimates kohtades, kus üürida korterit, otsida lasteaedasid või koole, spordikeskusi jne.

Tagasiside taotlus.Üsna levinud tööriist meie töös. Selleks pakume vormi, mille töötaja saab kolleegidele e-postiga saata, paludes neil see täita. Muu hulgas võite paluda hinnangut suulises vestluses (valikuline protseduur). Õpetame seda temaatiliste seminaride ajal.

Prooviperioodi tulemused.Katseaja tulemuste põhjal peab töötaja korraldama oma juhi kohtumise. Peame nägema ettevõtte iga töötaja initsiatiivi, mitte ainult nende tööülesannete täitmist. Koosoleku raames peab uus töötaja kokku võtma viimaste kuude (3-6 kuud, olenevalt konkreetsest ametikohast) töö tulemused, raporteerima oma ülesannete tulemused, saavutama teatud eesmärgid, jagama oma muljeid tööst.

Kui juht on uue alluvaga rahul ja on valmis ta töötajatele jätma, peaks uus ülemus koostama töötajale järgmise kuue kuu plaanid.

Personali kohanemissüsteemi juurutamise tulemused

Personali kohanemissüsteemi juurutamise tulemused.Meie ettevõttes toimub igal kuul personali voolavuse mõõtmine koos kvartali ja aasta andmete analüüsiga. Tänu kohanemisprogrammile suutsime olukorda ettevõttes oluliselt muuta:

• keskastme juhtide tööjõu voolavus langes aastaga 65%.
• personali voolavuse vähendamine tippjuhtide seas 30% aastas.
• lahkuvate inimeste arvu vähenemine aasta esimesel poolel - 250%.
• ettevõtte raha kokkuhoid töötajate tervisekontrolli hüvitamiseks. Lõppude lõpuks, tööl toiduäri sellised kulud tuleb hüvitada - kokkuhoid oli umbes 200 tuhat rubla aastas (iga kontrolli kohta umbes 3 tuhat rubla).
• vähendatud maksekulud kohustuslik haridus erinevate erialade töötajatele - umbes 50 tuhat rubla aastas.

Meie ettevõtte kohanemissüsteemist tulenev kogu majanduslik mõju on jõudnud umbes 3 miljoni rubla juurde. Samuti täiendas eeliseid meeskonna õhkkonna üldine paranemine.

Näited personali kohanemisest Aleksei Dmitriev,Jaekaubandusvõrgu Enter korporatiivse arengu direktor Moskvas Meie ettevõttes kasutatav parda- ja mentorprogramm on suunatud kontoritöötajatele. Programm nimega Path of Power (inspireeritud Tähesõdadest) on ettevõtte tegevuses teinud mitmeid täiustusi. Kõige kogenenumatele töötajatele määratakse Jedi roll, uustulnukateks jäävad Padawanid. Töötajate kohandamise süsteemi eest vastutav töötaja laadib iga päev raamatupidamissüsteemist välja andmed töötajate kohta, kes lähevad peagi tööle. Seejärel määrab ta käsitsi igale Jedi. Oleme kehtestanud 2 reeglit - Jedi peab töötama paarikaupa, nad võivad olla ükskõik millisest osakonnast, välja arvatud juhul, kui uus töötaja tööle võetakse. Paaris töötamine on mugavam - arvestades erinevat töökoormuse ajakava, osutub ka võõrastega suhtlemiseks lihtsamaks. Kui Jedid heaks kiidetakse, saadetakse neile automaatselt teatis ja kalendrisse lisatakse meeldetuletus päeva kohta, mil töötaja tööle läheb. Kaugus tutvus.Päev enne uue töötaja lahkumist helistab Jedi talle - ta tutvustab end ja palub pärast kontorisse ilmumist kohe temaga ühendust võtta, et kohtuda ja arutada töömomenti. Jedi teeb sel päeval kindlaks ka selle, kas uue töötaja tööks on kõik ette valmistatud - ta hoolitseb selle eest, et arvuti oleks olemas, vajalikud programmid olemas, kutsub uustulnuka osakonna juhatajat meelde tuletama uuele töötajale töölt lahkumist. Uue töötaja 1. tööpäev.Paar juhendajat kohtub hommikul uue töötajaga, rääkides ettevõtte portaalis saadaval olevast infost. Selleks piisab reeglina paarist tunnist. Selline kohtumine paneb uustulnuka mõistma, et teda oodati. Järgnevad päevad. Uuel töötajal on võimalus esitada oma Jedile küsimusi, näiteks mida teha, kui tool puruneb, või lahendada konflikt kolleegiga. Katseaja lõpus saab ta kirja, milles palume hinnata jedi abi. Tehtud töö eest antakse mentoritele punkte ettevõtte mängu "Olümpia" eest - meie töötajate suurepäraste tulemuste premeerimiseks.

Svetlana Kuzmicheva, Komos Group LLC tootmise ja arenduse asepresident
gd.ru/

• Kohanemine, pardaleminek

Märksõnad:

1 -1

Personali kohandamine organisatsioonis on uue töötaja ja meeskonna kohanemine, uue töötaja järkjärguline kaasamine ametialasesse tegevusse, kohanemine uue sotsiaalse, hügieenilise ja töötingimused... Kuidas kohanemine kulgeb ja milliseid meetodeid saab kasutada kiiremaks protsessiks? Mida peaksite uuele tööle kandideerimisel silmas pidama?

Kohanemisprotsessi peamised eesmärgid

Sellise protseduuri peamised eesmärgid on järgmised:

1. Väiksemad algmaterjalide kulud. Uus töötaja pole veel oma kohta uurinud töökoht ja kohustusi, nii et algstaadiumis ei tööta ta piisavalt produktiivselt, mis toob paratamatult kaasa kulusid.
2. Vähenenud personali voolavus. Uuel ametikohal tunneb uustulnuk end ebamugavalt ja ebamugavalt, seetõttu võib ametisse nimetamisele järgneda kiire vallandamine.
3. Vähendage juhtkonnale ja teistele töötajatele kuluvat aega, kuna pardaleminek ja täpselt määratletud ajakava järgi töötamine säästab aega.
4. Töösse positiivse suhtumise kujunemine, rahulolu tunne uue ametikohaga.

Uue töökohaga kohanemisülesandeid täidab spetsiaalne osakond või eraldi spetsialist. Selleks, et töötaja saaks võimalikult kiiresti töökollektiivi täisliikmeks, tuleks läbi viia järgmised toimingud:

1. Erinevad seminarid ja kursused, mis käsitlevad keerulisi ja vastuolulisi küsimusi, mis käsitlevad uue ametikohaga harjutamist ja kutsetegevuse tingimusi.
2. Uue töötajaga juhi ja mentori vaheliste vestluste pidamine võib toimuda individuaalselt.
3. Lühiajaliste koolituskursuste nimetamine juhtkonna töötajatele, kes alles astuvad sellele vastutavale ametikohale.
4. Tihti kasutatakse algajale ülesannete määramise meetodit, mis muutub tema professionaalsuse kasvades järk-järgult keerukamaks. Selle lähenemisviisi abil on võimalik kiiresti kohaneda pidevalt muutuvate tingimustega.
5. Lisaks saab töötaja kohanemiseks läbi viia erinevaid sotsiaalseid ülesandeid, mis on ühekordsed. See võimaldab teil ülejäänud töötajatega kiiresti tutvuda.

Personali kohanemise süsteem organisatsioonis

Personali kohandamise süsteem organisatsioonis esindab ametijuhendit ja ametialaseid oskusi, millega peate end kurssi viima, tutvumist kolleegide ja juhiga, aga ka erinevaid elutingimusi kontoris või ettevõttes.

Personali kohanemisviisid: omadused

Sellise seadme sortimentide hulka kuulub järgmine:

1. Professionaalne seade. See kohanemisprotsess hõlmab uue töötaja arusaamist oma eriala iseärasustest, kutseoskuste parandamist.
2. Sotsiaalpsühholoogiline süsteem. See hõlmab suhtlemist meeskonna ja juhiga, algaja kohanemist tööl aktsepteeritud normide ja reeglitega.
3. Organisatsioonisüsteem. Eeldatakse, et töötaja on tuttav töökirjeldus, teadlikkus töötaja kohast ettevõtte organisatsiooni struktuuris.
4. Majandusvaade. Uue personali kohandamine palga suuruse ja korrektsusega on veel üks oluline aspekt.
5. Psühhofüsioloogiline vaade. Sel juhul õpib töötaja kohanema uue vaimse ja füüsilise stressi, aga ka muude töötingimustega.

Lisaks võib kohanemisprotsess olla primaarne või sekundaarne. Esimeste õppeained on ülikoolide ja kolledžite lõpetanud, kellel pole töökogemust. Teisel juhul räägime töötajatest, kes muudavad oma positsiooni (näiteks liiguvad nad juhtimispersonali kategooriasse).

Personali kohanemismeetodid: kuidas kohaneda uute tingimustega?

Psühholoogid eristavad sellise protsessi järgmisi meetodeid:

1. Mentori meetod. Sel juhul aitab vanemtöötaja uustulnukal mõista ettevõtte igapäevaseid asju, liituda kolleegide meeskonnaga ja annab talle nõu karjääri algfaasis.
2. Meetod (erinevad koolitused ja seminarid). Selle meetodi abil on võimalik parandada algaja teatud oskusi, näiteks suhtlemis- ja oratoorikaoskusi, käitumist stressirohketes ja ettenägematutes olukordades, stressiresistentsuse arendamist jne. Selle lähenemisviisi tulemusel on töötaja tööülesannete täitmisel veelgi produktiivsem.
3. Isiklik vestlus. See meetod hõlmab uue töötaja isiklikku suhtlemist personali või juhiga. Vestluse ajal saab algaja vastuseid kõigile oma küsimustele.
4. Kohanemisprogrammi väljatöötamine. Selline programm võib sisaldada erinevaid rollimänge ja koolitusi, mis aitavad tugevdada kollektiivset vaimu, selle ühtekuuluvust.
5. Ekskursioonide tutvumine. Ekskursiooni käigus tutvub uus töötaja ettevõtte struktuuriüksuste, territooriumi ja arengu ajalooliste iseärasustega ning mõistab ka ettevõtte kultuurilise mõtlemise põhitõdesid.
6. Küsimustiku täitmine. Pärast pardalevõtmise protsessi lõpetamist palutakse uuel töötajal vastata kirjalikult mõnele küsimusele.
7. Testide läbimine, korporatiivsed üritused, meeskonna loomine ja nii edasi on kohanemisprotsessi muud meetodid.

Lisaks saab selliseid lähenemisviise kasutada kõige produktiivsema tulemuse saavutamiseks eraldi või kombinatsioonis.

Personali kohanemisprotsessi korraldus: eripära

Personali kohandamise korraldamise programm on enamasti meetmete komplekt, mille töötavad välja täiskohaga psühholoogid või vastava osakonna personalitöötajad.

Selle perioodi võib tinglikult jagada mitmeks etapiks. Esimene etapp on sissejuhatav. Selles etapis tutvub uus spetsialist ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega, mille järel ta teeb järelduse, kas selline töö sobib talle või mitte. Samal ajal peab administratsioon tuvastama uustulnuka potentsiaalsed võimed, määratlema ta selgelt ametialased kohustused ja visandada edasise arengu väljavaated. Sissejuhatav etapp peaks toimuma praktika jooksul või selle jooksul.

Teist etappi võib nimetada kohanemisetapiks. Periood võib võtta mitu kuud, sõltuvalt kohanemisprotsessi tõhususest. Selles etapis peaksid uustulnukat abistama vanemad mentorid ja vajadusel juht.

Kolmandas etapis (assimilatsioon) peab töötaja saama professionaalse meeskonna täisliikmeks, suutma oma tööülesandeid täielikult lahendada ja tööülesandeid täitma.

Pärast kõigi etappide läbimist hinnatakse personali kohanemissüsteemi. Sellise hinnangu abil saavad kadritöötajad teada saada, kui hästi on inimene õppinud uusi reegleid ja määrusi, kui produktiivselt suhtleb ta teiste meeskonnaliikmetega ja kas teised töötajad on ta vastu võtnud. Täielikuks hindamiseks saab määrata erinevaid teste ja küsimustikke, mille jooksul peab uus töötaja kirjalikult vastama mitmele küsimusele. Teabe kogumisel tuleb arvestada ka kohanemisprotsessi kestusega, samuti sel juhul tekkinud vastuoluliste hetkede ja konfliktsituatsioonidega. Muidugi rakendatakse seda tehnikat ainult uue töötaja nõusolekul testide tegemiseks.

Seega on kohanemisprotsess uues töökollektiivis paratamatu etapp, mille peab läbima iga uus tulija. Kui jätate selle etapi tähelepanuta, ei austata töötajat teiste kolleegide seas lihtsalt, teda ei märgata ja tööülesannete täitmisel võetakse tema arvamust arvesse. Keskmiselt võib kohanemisprotsess kesta mitu kuud kuni üks aasta, sõltuvalt tööalase tegevuse eripärast ja isikuomadused töötaja ise.